O

CECOR

La empresa OCECOR comenzó sus operaciones en el año 1990.

El Sr. Luis Pérez había llegado a San Luis proveniente de una localidad del
interior con el deseo de establecerse como fabricante de cocinas. El conocimiento
básico lo había adquirido en su pueblo natal, como técnico mecánico, y deseaba
desarrollar toda la práctica adquirida.

La fábrica originaria contaba con sólo tres máquinas-equipos: una prensa-

moldeadora, una pulidora y una máquina de pintura. Con el correr del tiempo fueron
incorporándose otras más.

El Sr. Pérez no tenía otro conocimiento que el de su oficio: técnico mecánico

especialista en el arreglo de cocinas. Había visitado otras fábricas y se hacía asesorar
por los viajantes-vendedores de máquinas para este tipo de industria. De esa manera
había diseñado y “montado” su industria.

La empresa producía sólo COCINAS.

En el año 1998 la empresa comenzó a experimentar algunos problemas en el

área de operaciones. La empresa contaba con tres viajantes que recorrían la Pcia. de
San Luis y el norte del país. Estos comisionistas confeccionaban los pedidos de
compra, según los requerimientos de los clientes. Cada temporada se fabricaban los
modelos-muestras, cuyas fotografías habrían luego de ser llevadas por cada viajante
en sus visitas a los clientes. Los nuevos modelos eran preparados por el Sr. Pérez con
la ayuda de otro técnico. El personal de la fábrica trataba de reproducir los modelos en
base a la muestra que se les entregaba.

Los viajantes entregaban las órdenes al encargado de la administración de la

empresa y en base a esos pedidos el Sr. Pérez “lanzaba” las correspondientes órdenes
de fabricación. El lanzamiento se hacía teniendo en cuenta la existencia de materias
primas y la asistencia del personal que manejaba las máquinas con las que se
producían los modelos respectivos.

Las compras de materias primas se efectuaban siempre “de emergencia”, ya

que los faltantes se descubrían cuando se estaba por iniciar la producción de un lote
dado. Los materiales se almacenaban, parte en el propio taller (área fabricación) y
parte en un galpón ubicado a dos cuadras de la empresa.

En 1999, las entregas comenzaron a demorarse, el abastecimiento de materias

primas era anormal y los productos no respondían a la calidad puesta de manifiesto en
las muestras. Había muchas devoluciones de pedidos entregados. Esas cocinas
devueltas se vendían a precio reducido a comerciantes de la ciudad de San Luis,
quienes, también, eran clientes de Pérez.

Los costos de producción se habían incrementado en un 12%, en razón de

adquisiciones de materias primas defectuosas, además del aumento de desechos de
chapa y otros materiales de fundición.
 Pérez sostenía que no podía confiar en la supervisión del área de producción,
tarea que ejercía el Sr. Aguirre, quien en realidad nunca había sido designado
formalmente como encargado del área. El Sr. Pérez estimaba, aunque sin seguridad,
que el consumo de materias primas estaba en un 20% por encima de lo que tendría
que insumir un proceso normal.

En el año 2000, el Sr. Pérez se asoció con otros industriales y formaron una
S.A. La idea era expandir las actividades produciendo heladeras, lavarropas y
ventiladores.

Se compraron 6 máquinas nuevas y se lanzó la nueva etapa. A los seis meses

la empresa se encontraba en situación deficitaria: stocks acumulados, proveedores a
quienes no se podía liquidar su acreencia, materias primas y embalajes acumulados,
personal insatisfecho, créditos bancarios prácticamente cerrados eran algunas de las
características de la situación imperante.

En los últimos meses se comenzaron a producir accidentes porque los

operarios se molestaban, unos a otros, al transitar por los pasillos existentes entre las
máquinas, chocando entre ellos y con los que trabajaban en cada puesto.

Ocurrieron, además, otros hechos lamentables en horas de trabajo, algunos

producidos por roturas de máquinas y herramientas y otros por la inhalación de
“nubes” de pintura por parte de los operarios de esos puestos de trabajo. Esto
ocasionó, también, molestias bronquiales en dichos operarios.

La línea de producción sufrió cinco paralizaciones por inconvenientes en las

maquinarias. Ello llevó a una inactividad de alrededor de 50 hs/hombre.

Además de ello, el ausentismo era de un 25% y había venido aumentando

desde mucho tiempo atrás. Cuando se discutió este tema, en reunión de directores, el
Sr. Pérez exclamó:

-“Si siguen faltando no se les va a comprar los guardapolvos que se les habían
prometido, ni tampoco se construirán los vestuarios separados, uno para los hombres
y el otro para las mujeres”. No se lo merecen!”

El Directorio decide consultar a un técnico a los efectos de lograr una ayuda

para salir de la situación planteada. Si Ud. fuese el técnico-consultor, ¿cómo llevaría a
cabo su labor de asesoramiento?

Respuesta;
Para realizar un plan de gestión primero debemos conocer el entorno, contexto,
antecedentes y situación en la que se encuentra la empresa. Según se puede deducir, la
empresa no cuenta con conocimientos técnicos sobre la oferta y demanda, ya que a
meses de comenzar la producción ya contaban con sobrantes en el stock de mercadería.
Luego vemos que los costos de producción son elevados en relación a lo que se espera,
ya que hay existencia de materiales defectuosos (este problema se atrae previo a la
formación de la Sociedad Anónima).
También podemos destacar que el receso en la actividad de la organización y sus
inconvenientes son en su mayoría de origen interno, ya que no describe existencias de
fuertes competencias en la zona, clientes/ proveedores externos que no cumplan sus
tareas. Tampoco hay un entorno turbulento que afecta la toma de decisiones.
En el caso de que sea el técnico a quien solicitan asesoramiento, elaboraría un plan de
gestión que conste de los siguientes procedimientos:
- En primer lugar, plantear un proceso de toma de decisiones por áreas, donde
desde la gerencia de la S.A se delegue el poder a un encargado por cada área.
Así, habría un encargado que estaría en constante comunicación con los
encargados de las demás para la tomar decisiones sobre los siguientes subtemas:
- De proceso: Diseñar el mejor proceso productivo en relación a los
costos.
- De capacidad: Realizando una medición de mínimos y máximos por
producto que la empresa podrá producir en un periodo determinado.
- De inventario: Fundamental para la situación que está atravesando la
empresa ya que uno de los inconvenientes que se desarrollan en el caso
es el exceso de stock en los espacios físicos. Aquí se debe definir el
stock óptimo de la materia.
- De calidad: definir la calidad que se desea y accionar para lograrla. En
este segmento no podemos contar con un control de calidad superficial,
ya que a la empresa los productos defectuosos le son plasmados en un
12% extra de gastos.
- Sobre la fuerza de trabajo: Midiendo el tiempo, las cargas, las técnicas
de trabajo, etc. También resulta fundamental en nuestra empresa ya que
el personal atravesó distintas adversidades que se han reflejado en
ausentismo. Este punto es el que debemos hacer hincapié.

- En segundo lugar y también muy importante es el Layout de la empresa. Para el

mismo debemos encontrar un plan estratégico, el cual será detallado luego. Pero
solo haciendo foco en el espacio, resulta esencial separar la maquinaria por
sectores, los cuales a través de distintos procesos darán como resultado el
producto terminado.
Para este punto, debemos contar con un análisis y relevamiento de un Ingeniero
Industrial, el cual se encargará de prever cuál sería el mejor espacio físico para
asentar la organización y cómo ésta deberá armarse para cumplir los objetivos
deseados en cuanto a los productos
- En tercer lugar, debemos preparar un plan de beneficios e incentivos para el
personal. Definitivamente el bono por presentismo debe encontrarse primero en
la lista. Esto significa un gasto extra para la empresa pero se verá reflejado en
ganancias ya que es una forma de incentivar al personal a presentarse al trabajo.
- Cuando ya analizamos el diseño, debemos fijar una estrategia de proceso. Esta
consiste en un enfoque determinado. Para la S.A el enfoque correcto viendo la
situación que se vive sería un enfoque de proceso. Ya que la demanda no está
siendo elevada, este enfoque fija parámetros bajos de volumen pero alta
variedad en los productos. Esto es lo que la empresa necesita para no sobre
stockearse. En cuanto al Layout, las instalaciones se organizan para realizar los
procesos y haciendo fuerte el trabajo en equipo.
Apartandonos de la lógica, este enfoque es óptimo para la empresa, ya que la
disponibilidad del espacio y maquinaria será analizado en profundidad y
podremos disponer bien de los espacios para que los operarios no se sientan
incómodos.
- Una forma de lograr más correlación entre los integrantes de la empresa, es
mediante la implementación de un espacio de coworking, donde podrán realizar
trabajos de forma grupal, así fomentar la unión y cooperación del grupo.
Este espacio no debe ser únicamente de trabajo, puede ser también para
descansar en los momentos libres, o cuando algún empleado se siente fatigado
tomarse unos minutos para dispersarse y descansar. Esto se verá reflejado en
mayor motivación laboral.