Modelo DELTA Plus
El modelo DELTA permite a una organización evaluar qué elementos
son puntos fuertes y cuáles son débiles. Este presenta cinco
elementos que deben estar alineados para que las organizaciones
tengan éxito con sus iniciativas de análisis. Sin esta alineación,
las organizaciones corren el riesgo de obtener resultados pobres o
limitados. Para progresar realmente y convertirse en una
organización impulsada por los datos, las capacidades y los
activos de estos cinco elementos deben evolucionar y madurar.
Los cinco elementos de un programa de análisis exitosos son:
D de datos organizados,accesibles y de alta calidad
E para una orientación empresarial de la gestión de los
Análisis (Gestión de sistemas, datos y personas. Busca estructuras
organizativas, asignaciones de recursos y planes a nivel
empresarial. Se debe establecer una ESTRATEGIA DE ANÁLISIS)
"Sin una perspectiva empresarial amplia, una empresa no puede abordar las
cuestiones estratégicas que constituyen el núcleo del rendimiento
empresarial y la competitividad de la organización"
L de liderazgo analítico (Las organizaciones analíticas tienen
líderes que adoptan plenamente la analítica y dirigen la cultura
de la empresa hacia la toma de decisiones basada en datos)
T de objetivos estratégicos (Los esfuerzos analíticos deben estar
alineados con objetivos específicos y estratégicos que también
estén alineados con los objetivos corporativos)
A de analistas (Las organizaciones requieren un talento analítico
que abarque una gama de habilidades, desde empleados capaces de
manejar hojas de cálculo básicas hasta consumados científicos de
datos)
Hay dos elementos adicionales (los factores Plus) que también
deben ser considerados:
T de tecnología ( La capacidad de una organización para desplegar
y gestionar la infraestructura, las herramientas y las tecnologías
subyacentes es cada vez más importante)
A de técnicas de análisis (Las organizaciones que deseen tener
éxito con la analítica deben evaluar qué tipos de modelos es más
probable que necesiten y asegurarse de que se dispone de las
herramientas y los conocimientos pertinentes para utilizarlos)
Cinco etapas de madurez analítica
Etapa 1: Deterioro analítico. Estas empresas se basan
principalmente en el instinto para tomar decisiones y no tienen
planes formales para volverse más analíticas. No se plantean
preguntas analíticas y/o carecen de datos para responderlas. Es
posible que sus líderes no conozcan la analítica y lo que se puede
hacer con ella.
Etapa 2: Analítica localizada. La analítica o los informes en
estas empresas existen dentro de silos. No hay medios ni
estructura para colaborar entre unidades organizativas o funciones
en el uso de la analítica. Esto a menudo conduce a "múltiples
versiones de la verdad" en toda la empresa.
Etapa 3: Aspiraciones analíticas. Estas empresas ven el valor de
la analítica y pretenden mejorar sus capacidades para generarla y
utilizarla. Sin embargo, hasta ahora han avanzado poco en este
sentido.
Etapa 4: Empresas analíticas. Las empresas de esta categoría son
buenas en múltiples aspectos de la analítica. Están muy orientadas
a los datos, tienen herramientas analíticas y hacen un amplio uso
de la analítica con cierta coordinación en toda la organización.
Sin embargo sigue siendo una falta de compromiso para competir
plenamente con la analítica o utilizarla estratégicamente.
Etapa 5: Competidores analíticos. Estas empresas utilizan la
analítica de forma estratégica y generalizada en toda la empresa.
Consideran que sus capacidades analíticas son un arma competitiva
y ya han visto alguna ventaja competitiva como resultado de la
analítica.
Cinco etapas de madurez analítica:
Tabla 1 Etapa 1: Etapa 2: Etapa 3: Etapa 4: Etapa 5:
Factores Deterioro Análisis Aspiracione s Empresas Competidore
de éxito analítico localizado analíticas analíticas s
analíticos
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