TFC GESTION DE PROYECTOS

INFORMÁTICOS

Metodología Scrum.
Desarrollo detallado de la fase de aprobación de un proyecto informático mediante el uso de m

Autor: Manuel Trigas Gallego.

Consultora: Ana Cristina Domingo Troncho.
 Desarrollo detallado de la fase
METODOLOGÍA SCRUM de
aprobación de un proyecto
informático mediante el uso

Tabla de contenido
1.- ¿QUÉ ES UN PROYECTO?...................................................................................................3
1.1.- Fases y ciclos de vida de un proyecto.................................................................................6
1.2.- El modelo tradicional de planificación PDCA.....................................................................9
1.2.1.- Primer paso: PLANIFICAR.........................................................................................10
1.2.2.- Segundo paso: HACER..............................................................................................10
1.2.3.- Tercer paso: VERIFICAR............................................................................................10
2.- EL CONCEPTO DE METODOLOGÍA....................................................................................11
2.1.- La metodología tradicional..............................................................................................14
2.1.1.- La metodología en cascada......................................................................................15
2.1.2.- Metodología RUP.....................................................................................................17
2.2.- Metodologías Ágiles........................................................................................................21
2.3.- Comparativa Entre Desarrollo Ágil Y Desarrollo Tradicional............................................23
2.4.- Manifiesto Ágil................................................................................................................26
2.5.- Los 12 principios del manifiesto ágil................................................................................31
3.- SCRUM............................................................................................................................32
3.1.- Introducción.....................................................................................................................32
3.2.- Componentes de Scrum...................................................................................................35
3.2.1.- Las Reuniones..........................................................................................................35
3.2.2.- Los Roles..................................................................................................................35
3.3.- Elementos de Scrum........................................................................................................36
3.3.1.- Product Baklog.........................................................................................................37
[Link] Las historias de Usuario.......................................................................................38
[Link] Formato de la Pila Del Producto (Product Baklog)...............................................39
3.3.2.- Sprint Backlog..........................................................................................................40
3.3.3.- Incremento..............................................................................................................41
4.- DESARROLLO DE LAS FASES DE UN PROYECTO EN SCRUM..............................................41
4.1.- Preparación del proyecto................................................................................................41
4.1.1.- Las Estimaciones del Backlog...................................................................................42
4.2.- Planificar un Sprint..........................................................................................................44
4.2.1.- La Estimación del Sprint...........................................................................................47
[Link] Planificación De Póker.........................................................................................47
[Link] Mantener el Backlog del Sprint............................................................................48

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[Link] Interpretación del diagrama de Burndown..........................................................48
4.3.- El desarrollo del Sprint.....................................................................................................49
4.3.1.- Reuniones del Sprint................................................................................................49
[Link] Reunión de Planificación (Sprint Panning Meeting).............................................49
[Link] Reunión Diaria (Sprint Daily Meeting).................................................................50
[Link] Reunión Revisión del Sprint (Sprint Review Meeting).........................................50
[Link] Reunión de Retrospectiva (Sprint Retrospective Meeting)..................................52
4.4.- Diagrama detallado de las fases de Scrum......................................................................54
5.- BIBLIOGRAFÍA:................................................................................................................55

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1.- ¿QUÉ ES UN PROYECTO?

Según la definición que nos proporciona PMI en su guía PMBOOK, un proyecto se podría definir
como “un servicio temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
único”.

Podemos decir entonces que un proyecto tiene un inicio y un fin, este fin se tiene que alcanzar
dentro de un tiempo fijado.

En un proyecto la consecución de los objetivos al final del mismo es la máxima deseada, pero la
mayor parte de las veces, bien por una mala planificación, o bien por una mala gestión de los
recursos, es imposible finalizar el proyecto con éxito. Aun así se da por finalizado (Figura.- 1).

Marco temporal

Figura.- 1: Gráfica definición de proyecto.

Que el proyecto llegue o no a alcanzar los objetivos depende en gran medida de varios factores.
El proyecto ideal sería aquel que cumple las siguientes condiciones:

 Durante
Entorno:estas
No sufre
fasesmodificaciones de forma rápida,
se realizan las siguientes sino que se alargan en el tiempo.
actividades:
 Cliente:
1. SeTiene
hace muy claro de
una toma querequerimientos
es lo que se necesita, sabe
al principio detransmitirlo y nosotros
nuestro proyecto y no sería
entendemos perfectamente sus necesidades.
necesaria ninguna reunión más hasta la entrega final.
 Equipo:
2. SeDisponemos del equipo necesaria
crea la documentación de profesionales
en cada necesario
fase, y se para
hace poder
entregaatender
de ella aa las
esa necesidad y además sabemos cómo resolverla.
fases siguientes.
 Fases: Las fases se harían de una forma lineal, organizada y no surgiría ningún
problema durante su realización.

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3. El cliente ya tiene su producto y este se ajusta a lo indicado, por lo tanto no hay

modificaciones que realizar sobre él.

Toma de
requerimientos de forma adecuada

Elaboración de la
documentación de forma correcta para cada fase. PROYECTO
IDEAL

No hay
modifaciones. El producto es correcto.

Figura.- 2: Esquema proyecto ideal.

Pero desgraciadamente el desarrollo de un servicio o producto software no es tan fácil. Esto es

debido a que el entorno en el que se desarrolla (tecnología, nuevas funcionalidades, la
competencia) sufre modificaciones de forma constante, de tal manera que la idea de proyecto
inicial difiere mucho de lo que realmente se desea finalmente.

En el planteamiento para crear cualquier producto sería necesario definir los elementos que van a
participar:

Jefe de
Cliente UsuariosTiempo Coste
Proyecto

Figura.- 3: Elementos principales a tener en cuenta en la creación de un producto.

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1. El cliente: Será la persona que nos está pidiendo una solución para un problema
específico.

2. El usuario: La persona que utilizará esta nueva solución.

3. El tiempo: El proyecto se atendrá a unas fechas de comienzo y unas fechas de fin.

4. Jefe de Proyecto: Figura necesaria para la gestión de los recursos, así como la
planificación del proyecto.

Para poder realizar una buena interrelación de todos estos elementos se debería tener en cuenta
una serie de puntos:

Todos estos
Deberíamos definir
puntos llevan a laqué estructura
aparición de nueva
de una organización se va
disciplina, la aGestión
usar. Es
deimportante
Proyectos. en este
punto, la aplicación de la experiencia en proyectos anteriores, puesto que, una buena
Realmente comunicación
la Gestión de entre los diferentes
Proyectos surgió yadepartamentos
como necesidad que
enlalosdefinen
años 50esen
vital en la gestión
el ámbito militar.
Los proyectos
del proyecto.
que se desarrollaban eran de gran magnitud y necesitaban de personal cualificado
en diferentes disciplinas, por lo tanto, la coordinación de estos grupos era un paso natural.
 Cuando se defina la organización a usar, se tendrá especial cuidado en que pueda
A partir de este momento
cambiar a lo largo surgen nuevos
del tiempo, conceptosrealizar
es necesario a la parrevisiones
que herramientas que van a facilitar
periódicas.
la gestión de un proyecto, como son el ciclo de vida, descomposición en tareas, realización de
 Se
gráficos, deberían de definir qué fases van a componer el proyecto.
etc…
 Creación
La Gestión de rolesse
de Proyectos y las responsabilidades
podría quedisciplina
definir como “la implica cada uno de ellos.
de planear, organizar, asegurar y
coordinar recursos y personas para cumplir con los Objetivos, Entregables y Criterios de Éxito de
 Las tareas que definen el proyecto deberían de estar definidas de forma correcta. Al
los proyectos” (fuente Wikipedia).
mismo tiempo, las tareas tienen que ser validadas por el personal responsable.

 Gestionar todos estos elementos necesitan de una figura - sería aquí donde aparece el
Jefe de Proyectos - y también una entidad dentro de la organización que sería la Oficina
de Dirección de Proyectos.

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Una breve descripción de la evolución histórica de la gestión de proyectos podríamos mostrarla

en la siguiente gráfica.

Figura.- 4: Evolución histórica de la gestión de proyectos.

1.1.- Fases y ciclos de vida de un proyecto

El comienzo de un proyecto siempre viene acompañado de un grado de incertidumbre. Como

opción para paliarlo se optará por anidar las tareas a realizar en diferentes fases.

Estas fases servirán para tener un control más específico de cada una de las tareas, y formarán el
denominado Ciclo de Vida de un Proyecto.

Los ciclos de vida de un proyecto servirán para definir el comienzo y el final del mismo.
Generalmente cuando una empresa emprende un proyecto lo primero que solicitará será un
estudio de viabilidad o factibilidad. Este procedimiento puede ser la base para que se marque un
inicio del proyecto.

De la misma manera, el ciclo de vida se usa como vínculo con las distintas tareas que se realizan
dentro de la empresa u organización.

Las fases definidas por la mayoría de los ciclos de vida de proyectos en general incluyen alguna
forma de transferencia de tecnología, tales como requisitos a diseño, construcción a operaciones
o de diseño a implementación. Al finalizar una fase se entregará una documentación, proceso,
etc…que comúnmente se denomina entregable, que será revisada y aceptada antes de continuar
con la siguiente fase; además servirá para corregir y detectar los posibles errores que se vayan

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produciendo, así como las desviaciones en los costes. Las evaluaciones de cada final de fase
suelen tener diferentes nombres como salidas de fase, puntos de impacto o puertas de etapas.

Sin embargo, en algunas ocasiones se comienza la fase siguiente antes de la aprobación de los
productos a entregar de la fase anterior, cuando los riesgos percibidos se pueden asumir. A la
práctica de superponer fases suele denominarse vía rápida.

La mayor parte de los ciclos de vida comparten las siguientes características:

 Eldecoste
Los ciclos vida del personal es
del proyecto bajo al comienzo,
responden a: más alto hacia la mitad, y menor al llegar al
final del proyecto.
 ¿Qué
Así pues, trabajo
Ella riesgo
base de se va
cada
y la a realizar
fase se puede
incertidumbre enresumir
de cada fase?
finalizaren:
el proyecto con éxito es más alta al principio del
 proyecto y la probabilidad
¿Quién participará de fracaso disminuye a medida que se va avanzando en el
en cada fase?
proyecto.
 Las fases se definirán de forma secuencial, es decir, que una fase no comienza hasta
 Laqueinfluencia
termina lapor parte
otra. de los
Suelen participantes
contener en hitos
una serie el producto
o tareasesque
más alta allos
marcan comienzo del
momentos
mismo y decae progresivamente con la continuación del proyecto. Hay que tener en
Entradas
más importantes en el desarrollo del proyecto.

Hito
cuenta que el coste de los cambios y los errores tiende a aumentar a medida que
avanza el proyecto.

s Entregables

Figura.- 5: Elementos básicos que formarán una fase.

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El enfoque de ciclo de vida más usado en las ciencias de la información es el que usa las siguientes
seis fases definidas en función de los recursos necesarios:

Fase Inicial
Hito 1: Análisis de requerimientosHito 2: Viabilidad técnica Hito 3: Busqueda de una soluciónHito
técnica.
4: Viabilidad financiera.

Definición
Hito 5: Definición de las actividades. Hito 6: Creación de un diagrama de actividades.
Hito 7: Crear los planes para la ejecución.

Ejecución
Hito 8: Desarrollo. Hito 9:Integración del producto. Hito 10 :Pruebas del producto.

Entrega
Hito 11: Entrega del producto.

Soporte y Mantenimiento.
Hito 12: Desarrollo de productos para el soporte. No siempre es necesario.

Cierre del proyecto

Hitode
Figura.- 6: Ciclo de vida básico 13:un
Seproyecto.
formaliza el cierre del proyecto y las lecciones aprendidas.

Todas estas fases, sobre todo en la fase de ejecución del proyecto suelen ir acompañadas de unas
etapas complementarias como son, el control, la verificación y el cumplimiento de las normas. En
España existe la norma UNE157001 que está ligada a las TI.

Es importante diferenciar entre ciclo de vida de un proyecto, el cual puede comenzar o terminar
de forma independiente al inicio de la gestión de proyecto, y el ciclo de vida de la gestión de
proyectos el cual puede finalizar antes de que el producto esté finalizado. A pesar de que son
ciclos diferentes, no son independientes.

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Figura.- 7: Relación entre el ciclo de vida del producto y el ciclo de vida de un proyecto (Fuente INTECO: “Guía
práctica de gestión de Proyectos”).

Tanto para el ciclo de vida de un proyecto como para el ciclo de vida de gestión de proyectos se
puede seguir aplicando el modelo tradicional de planificación PDCA (Plan, Do, Check, Act), es
decir, Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.

1.2.- El modelo tradicional de planificación PDCA

El modelo PDCA fue desarrollado por Walter Shewhart en los laboratorios Bell en 1930, pero fue
popularizado por W. Edwards Deming y se suele uno referir a este modelo como “circulo de
Deming” o también “espiral de mejora continua”.

ACTUAR PLANIFICAR

Decidir quéDiseño y revisión

cambios sonde los procesos necesarios paraempresarialesy su mejorar el [Link].

Evaluar las medidas

tomadas e informarPoner en práctica el de los resultados aplan y medir su los que tomarán lasrendimiento.
decisiones.

VERIFICAR HACER

Figura.- 8: Gráfico PDCA.

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1.2.1.- Primer paso: PLANIFICAR.

 Reconocer el problema y establecer prioridades. El problema puede ser descrito en

términos muy generales basados en la información de varias fuentes.

 Formar el equipo de la resolución de problemas. Equipos interdisciplinarios de las

personas cercanas al problema son los mejores.

 Definir el problema y su ámbito de aplicación claramente. Quién, Qué, Cuándo y Dónde.

Análisis de Pareto puede ser útil en la definición del problema.

 Analizar el problema / proceso. Diagramas de flujo del proceso pueden ser herramientas
útiles.

 Determinar las posibles causas. Los diagramas de Causa y efecto servirán para identificar
las causas de la raíz de un problema. Los datos de los diagramas se pueden organizar
mediante el uso de hojas de verificación, diagramas de dispersión, histogramas, y gráficas
de ejecución.

 Identificar las posibles soluciones. Lluvia de ideas para encontrar soluciones.

 Evitar la tentación de proponer soluciones rápidas e inmediatas.

 Los objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables y realistas.

 Evaluar las posibles soluciones. Centrarse en las soluciones que aborden las causas
fundamentales y la prevención de la ocurrencia problema.

 Las soluciones deben ser rentables, lograr el consenso del grupo es importante.

1.2.2.- Segundo paso: HACER.

 Implementar la solución de cambio o proceso.

 Seguimiento de los resultados y recopilar datos.

1.2.3.- Tercer paso: VERIFICAR.

 Revisar y evaluar el resultado del cambio.

 Medir el progreso en contra de los hitos.

 Verificar que no haya consecuencias imprevistas.

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Figura.- 9: Ejemplo desarrollo básico de un ciclo de mejora con PDCA para la gestión de
competencias (fuente: [Link]).

A la hora de describir el ciclo de vida de un proyecto se podría hacer de forma general o más
detalladamente.

Estos enfoques detallados en los que se incluyen, formularios, gráficos, etc… dan lugar al siguiente
punto: metodologías para la gestión de proyectos.

2.- EL CONCEPTO DE METODOLOGÍA.

Definiremos la metodología como aquella disciplina que indicará que métodos y técnicas hay que
usar en cada fase del ciclo de vida de desarrollo del proyecto.

Los elementos que componen a una metodología son:

Fases

Control y
Documentación
Evaluación

Metodología

Técnicas y
Métodos
herramienas

Figura.- 10: Elementos básicos de una metodología.

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1. LAS FASES: En este punto se marcarán las diferentes actividades que hay que realizar por
cada fase.

2. LOS METODOS: Se tendrá que identificar el modo en el que se realizará el proceso de

desarrollo del producto software. Generalmente se suele descomponer los procesos en
tareas más pequeñas, en estas tareas se definen los valores que recibirá cada fase así
como los que generará y la técnica que se tendrá que usar.

3. TECNICAS Y HERRAMIENTAS: Indicarán cómo se debería de resolver cada tarea y qué

herramientas podríamos usar. Existe diferentes tipos de técnicas, algunas de ellas son:

a. De recopilación de datos: Uso de entrevistas, formularios, etc…

b. Técnicas gráficas: Diagramas, organigrama, diagramas de matrices, etc…
c. Técnicas de modelado: Desarrollos estructurados y orientados a objetos:

4. DOCUMENTACIÓN: Es necesario indicar qué documentación se va a entregar durante

todas las fases, esa documentación se debería de realizar de una manera exhaustiva y
completa usando todos los valores de entrada y salida que se van generando, esto servirá
para recoger los resultados y tomar decisiones de las diferentes situaciones planteadas.

5. CONTROL Y EVALUACIÓN: El control y la evaluación también se debe de realizar a lo largo

de todo el ciclo de vida. Consistirá en comprobar y aceptar/denegar todos los resultados
que se vayan obteniendo y poder replantear, si es necesario, una nueva planificación de
las tareas asignadas, la meta será lograr el objetivo.
Suelen usarse técnicas, como PERT o los diagramas de Gannt.

Aunque no todas las metodologías tienen las mismas características, sí deberían de compartir los
siguientes puntos para poderse catalogar como una buena metodología:

1º. Ha de ser una metodología impersonal.

2º. El tiempo de aprendizaje tendría que ser reducido.

3º. Apoyar de forma gráfica.

4º. Uso de un estándar para la documentación.

5º. Que cubra todo o la mayor parte del ciclo de vida del proyecto.

6º. Que simplifique el trabajo y consecuentemente que aumente la

productividad.

7º. Herramientas que ayuden a aumentar también la productividad.

8º. Que sea de fácil mantenimiento.

9º. Que la metodología haya evolucionado y madurado.

10º. La formación.

11º. El coste.

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Las ventajas que aporta el uso de una metodología para crear un producto se podría resumir en
los siguientes puntos:

Una vez Facilitan

conocidas la las
planificación.
ventajas llegará el momento de escoger la metodología. Esta selección
dependerá de factores como el tamaño de la organización, experiencia profesional y la capacidad
 Facilitan
de innovar, el control ytécnicas
las herramientas el seguimiento adecuado
de las que delyproyecto.
se dispone el tipo de proyecto a desarrollar.

Estos factores
Mejoran
se el uso de
tienen lostener
que recursos.
en cuenta, puesto que una metodología adecuada para el
desarrollo de un servicio o de un producto, no tiene por qué serlo para otro, por muy similar que
 Permiten evaluar de forma más fácil los resultados obtenidos y valorar los
sea.
objetivos conseguidos.
Podríamos realizar una clasificación de las metodologías existentes en base a los siguientes
 Mejoran la comunicación entre el cliente y las personas que van a llevar a cabo
enfoques:
el proyecto.

 El sistema
Garantizan que el producto final tendrá se concibeesperada.
la calidad como un conjunto de unidades que
Metodologías entran-se procesan-salen. Aplican los conceptos de la
 Se tendrán presentes
orientadas al flujo unos programación
de plazos estructurada
para el desarrollo y fueron las primeras en
del producto.
SEGÚN LA NATURALEZA

información: aparecer.
 Permitirá definir el ciclo de vida adecuado al proyecto.
 Diseño estructurado de “Yourdon

Basado en la orientación de objetos. Se desarrollan

Metodologías alrededor del concepto de clase.
orientadas a objetos:
 Rational Unified Process.

Son metodologías que abarcan más de una de las familias

anteriores. No se centran en la naturaleza tecnológica del
proyecto, sino en normalizar todos los desarrollos de
Metodologías híbridas: software de una organización.

 Métrica versión 3

 SSADM.

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Son las metodologías clásicas, los métodos de trabajo son

muy formales. Conlleva realizar una gran carga de trabajo
SEGÚN EL GRADO

FORMALISMOMetodologías Pesadas: de gestión y generar una gran cantidad de documentación.

 Cascada, RUP.

Son las últimas en aparecer y se basan en dar respuestas a

DE

los problemas con los que se encuentran las metodologías

tradicionales. Usan el concepto de adaptación a los
Metodologías ágiles: requisitos que no se conocen en lugar de la predicción.

 Extrem Programming.
 Scrum.

Este último enfoque da lugar a que aparezcan detractores de las metodologías ágiles. El motivo es
que estas metodologías al simplificar el proceso ya no son tan rigurosas y afectarán a la calidad
del software, sin embargo será la nueva tendencia a seguir.

2.1.- La metodología tradicional.

Las metodologías tradicionales son el primer tipo de metodología que surge como guía para
garantizar la creación de un producto con un nivel de calidad.

Esta metodología es una disciplina que tiene como base una gestión predictiva, es decir, que
parte de unos requisitos iniciales. Con estos requisitos se configurará un plan adecuado usando
los recursos y el tiempo necesarios, durante la fase de creación se comprueba si hay desviaciones,
si las hay se definen las medidas a tomar y valorar cuáles son las modificaciones que puede
experimentar la planificación original.

Por lo tanto, esta metodología define un conjunto de fases secuenciales en las que se indican las
operaciones que se van a realizar, el tiempo que van a llevar y cual va a ser su coste.

Las características más relevantes de esta metodología son:

 Los requisitos son definidos durante todo el proyecto.

 Se basa en los procesos.

 Se supone que el proyecto no va a surgir ningún tipo de cambio por lo tanto no

está sujeto a variables.

 Los proyectos suelen estar bien documentados.

 Gestión predictiva.

 El desarrollo se define en fases cuyo conjunto se denomina “ciclo de vida”.

 Documentación exhaustiva de todo el proyecto.

 Se enfocan en obtener el producto en tiempo estimado y con el coste establecido.

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PMBOOK define los siguientes procesos para una gestión de proyectos con base de una
metodología tradicional.

Figura.- 11: Imagen extraída del PMBOOK 2004 que representa los procesos de una gestión de
proyectos clásica o tradicional.

2.1.1.- La metodología en cascada.

La primera metodología que se empieza a usar es la que denominamos metodología en cascada.

Dará lugar al ciclo de vida usado en su implantación denominado ciclo de vida en cascada.

El ciclo de vida en cascada o waterfall se caracteriza porque todas las fases se realizan de forma
secuencial, es decir, que las etapas se llevan a cabo una después de la otra, pero eso sí, cada
etapa tiene que estar finalizada antes de comenzar la siguiente. Cada una de estas etapas o fases
son realizadas por personas o equipos de trabajo especializados.

Las fases que se corresponden con:

Las tareas que se realizan durante las etapas son:
1. Requerimientos del sistema.
2. Requerimientos del software.
1. Análisis de requerimientos: Se analizará el problema, se definirán los requisitos y
3. Análisis.
qué objetivos se tienen que conseguir.
4. Diseño del programa.
5.
2. Codificación.
Diseño: Toda la información recogida se intenta plasmar mediante una estructura
6. Pruebas.
de datos adecuada, una arquitectura algoritmos a usar, integrales.
7. Implantación.
3. Codificación: El diseño se implementará usando la tecnología escogida como solución.

4. Prueba: En esta fase se intenta encontrar los errores para corregirlos además de
comprobar si el software cumple con el objetivo inicial.

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5. Implantación y mantenimiento: Esta fase servirá para corregir errores que no se

detectaron antes, adaptarse al entorno de trabajo y mejorar la aplicación.
Los roles que se puedan identificar en el modelo de cascada son:

 Gestor de proyectos: Gestionará y controlará el proyecto en todas las etapas del mismo.
Deberá de •controlar
Requerimientos
Analista
si el proyecto sigue la planificación y si se están cumpliendo los
del Sistema
plazos temporales.

 Arquitecto del software: Son los encargados de buscar una solución y están en las fases
de especificación y obtención
Requerimientos • Analista de los requisitos además de en la fase de diseño.
del Software

 Desarrolladores: Implementarán las instrucciones indicadas por el arquitecto software.

Participa en las fases de desarrollo, pruebas y mantenimiento.
 Probadores: Realizaran Análisis las pruebas
• Analista necesarias para comprobar el correcto
funcionamiento del software creado. Se tendrá que comprobar si realmente la
aplicación satisface las necesidades marcadas por los clientes.
 Consejeros: Es una figura necesaria Diseño porque
del a pesar de que no se trata de una persona
• Analista

técnica, es experta en ayudar a entender

Programa el problema y qué solución se podrá tomar.
• Arquitectos del software

Codificación • Desarrolladores

• Desarrolladores
Pruebas • Probradores

Gestor de Proyectos Implantación • Desarrolladores

Figura.- 12: Relación de Roles con cada una de las fases.

La metodología en cascada presenta la ventaja de ser una planificación sencilla, la calidad

obtenida del producto es alta y no se necesita de un personal altamente cualificado.

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Sin embargo tiene el inconveniente de que para el desarrollo es necesario tener todos los
requisitos al principio, el problema es que la mayor parte de las veces el cliente al comienzo del
proyecto no tiene definidas todas las especificaciones y puede ser que surjan situaciones o casos
imprevistos. Además añade el inconveniente de que al ser secuencial la corrección de errores se
vuelve más difícil, estos errores no se descubren hasta el final que es cuando el cliente va a ver el
resultado, por lo tanto habrá que gastar recursos otra vez.

Todos estos inconvenientes hacen que la metodología finalmente sea más costosa y lenta.

Quizás sí es una metodología adecuada cuando se tienen todas las especificaciones de forma
inicial, el tipo de producto ya es conocido o es un proyecto que se entiende su naturaleza
perfectamente.

2.1.2.- Metodología RUP.

Otra metodología característica de la metodología tradicional es RUP (Rational Unified Proces).

RUP fue desarrollado por Rational Software y ahora perteneciente a IBM. Se basa en un marco de
procesos de trabajo que pueden ser adaptados por las organizaciones que hagan el desarrollo y
por los desarrolladores, seleccionando los elementos más apropiados del proceso.

El proceso Unificado Rational resulta de una combinación de varias metodologías y se vio

influenciado por otros métodos como el espiral. Es una metodología que está basada en
Objectory, metodología que fue creada por Ivan Jacobson, y el proceso fue desarrollado con las
mismas técnicas que el equipo de creadores y desarrollo usaba para el diseño del software. Se
usaría UML (Unified Modeling Language).

RUP se basa en tres módulos principales que contestan a las preguntas de: quién hace el proceso,
qué productos de trabajo se van a realizar, qué documentos y modelos se van a producir y cómo
se van a realizar las tareas.

Las fases que forman el ciclo de vida de RUP se dividen en cuatro:

1. Inicio: Se establece el objetivo del sistema y se recogen los requisitos del usuario.

2. Elaboración: Se busca reducir riesgos y cumplir con la planificación y coste indicado. Se

genera una estructura arquitectónica que se puede ejecutar y que servirá de punto de
partida para después permitir desarrollar la disciplina de diseñar, implementar y probar.

3. Fase de construcción: Partiendo de la arquitectura elaborada en la fase anterior se

realizará casi toda la implementación, creando versiones totalmente funcionales para
comprobar que satisface las necesidades del usuario.

4. Transición: Se comprueba que el software cumple con todas las necesidades y se

realizan feedback con el cliente para ajustar el software, dado una de estas fases
contiene interacciones necesarias para alcanzar los objetivos del producto y cada fase
tiene un objetivo y un hito que indicará que el objetivo se ha alcanzado.

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Figura.- 13: Ciclo de vida RUP (Fuente: [Link]

Cada una de estas fases se desarrollará mediante un ciclo de interacciones, éstas consisten en
hacer un ciclo de vida en cascada reducido, en la que el flujo de trabajo irá variando según la fase
en la que se encuentre.

Estas interacciones son llevadas a cabo bajo las disciplinas de:

1) Disciplina de desarrollo

 Requerimientos:
2) Disciplina de soporte: Se trasladan las necesidades del negocio a un sistema
automatizado.
Los roles quese definen
Configuración
Análisisen RUPyindican
y diseño:administración
las tareasdeque
Los requerimientos losse
cambios.
tiene que hacer
trasladan cada
a una uno de lossoftware.
arquitectura miembros
del proyecto y el objetivo que se debe de conseguir.
 Administración
Implementación: deSelos horarios
crea y recursos.
el software adaptándolo a las necesidades.
Anthony Crain nos da una visión de los roles según su grado de detalle, donde en primera
 Ambiente
Pruebas: Sedecomprueba
desarrollo y su el
administración.
instancia se tiene una visión global de laque software
solución y el rolactúa de forma
asociado, y enadecuada.
una nueva iteración se
obtiene el rol específico:

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Tabla 1: Roles de RUP (Fuente: Blog de Anthony Crain).

DISCIPLINA ROLES GENERALES ROLES ESPECÍFICOS

Analista de procesos de negocio. Diseñador de negocio. Detallar un

Modelado de negocio Descubrir todos los casos de uso de conjunto de los casos de uso de
negocio. negocio.

Especificador de casos de uso.

Analista de sistemas. Descubrir
Requisitos Detallar un conjunto de los casos
todos los casos de uso.
de uso.

Arquitectos de Software. Toma Diseñadores. Detallan el análisis y

Análisis y diseño decisiones tecnológicas de la diseño para un conjunto de casos
solución a nivel global. de uso.

Integrador. Es el propietario del plan Desarrollador o programador.

de construcción que muestra como Implementa un conjunto de clases
Implementación
se integrarán cada una de las clases, o un conjunto de operaciones de
las unas con las otras. una clase.

Gestor de las pruebas. Asegura que

las pruebas han sido realizadas
Diseñador de pruebas. Implementa
correctamente.
las pruebas automáticas de la
Analista de pruebas. Selecciona qué
Pruebas iteración.
se va a probar según lo estimado.
Probador. Ejecuta un test
Diseñador de pruebas. Decide qué
específico.
pruebas deberían ser automáticas o
manuales, y crea las automáticas.

Artista gráfico, escritor tecnológico

Gestor de la implantación. Supervisa
Despliegue o y desarrollador de material. Crean
la implantación de todas las
Implantación el material necesario para asegurar
unidades.
la correcta implantación.

Gestor del proyecto. Crea los casos

Gestor de proyectos. Planifica,
de negocio y un plan general, y toma
Gestión del proyecto monitoriza y gestiona los riesgos
decisiones críticas al respecto de que
para una sola iteración.
cosas hacer y cuales no hacer.

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 Desarrollo detallado de la fase
METODOLOGÍA SCRUM de
aprobación de un proyecto
informático mediante el uso

Ingeniero de procesos. Es el Especialista en herramientas.

Entorno responsable de los procesos Crea manuales de uso de
del proyecto. herramientas específicas.
Gestor de la configuración.
Crea una unidad de
Gestor de la configuración.
despliegue o implantación,
Establece las políticas y planes.
Configuración y reportes del estado de la
Gestor de control de cambios.
Mantenimiento configuración, auditorias, ...
Establece un proceso de control
Gestor de control de cambios.
de los cambios.
Revisa y gestiona las peticiones
de cambios.
RUP se define por una serie de características denominadas prácticas y que vienen definidas en
“RUP, Best Software practices development”.

RUP, BEST SOFTWARE PRACTICES DEVELOPMENT

Decidir qué riesgos tener en cuenta en cada iteración. Actualizar la lista de

Gestión de los riesgos riesgos y hacerla visible. Utilizar herramientas de gestión de riesgos y
trazabilidad.

Entregas iterativas. Replanificación basada en el feedback. Planificar las

Desarrollos iterativos
iteraciones en función de los riesgos. Usar mini y super iteraciones

Usar componentes Aplicar componentes y principio de diseño de servicios. Modelar

basados en la componentes, servicios e interfaces. Crear especificaciones detalladas de los
arquitectura componentes y los servicios.

Identificar escenarios. Capturar casos de uso, y relacionarlos con sus

Gestión de los respectivos escenarios. Trocear casos de uso en requisitos gestionados
requisitos independientemente. Utiliza UML para la realización de un modelo visual del
software.

La calidad debe ser revisada respecto a los requisitos basándose en la

Modelado del software
fiabilidad, funcionalidad, rendimiento de la aplicación y del sistema.
visual
Planificación, diseño, implementación, ejecución y evaluación de las pruebas.

Verificar la calidad del Controlar y hacer el seguimiento de los cambios. Utilización de entornos de
software trabajos independientes para aislar los diferentes cambios.

La metodología RUP quizás sea la más adecuada para proyectos grandes ya

Control de los cambios
que necesita disponer de un equipo de trabajo que sea capaz de manejar
del software
procesos en varias etapas.

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METODOLOGÍA SCRUM de
aprobación de un proyecto
informático mediante el uso

2.2.- Metodologías Ágiles

Las metodologías ágiles surgen como una alternativa a las metodología tradicionales las cuales,
tal y como acabamos de ver en los apartados anteriores son demasiado burocráticas y por tanto
rígidas para las actuales características del mercado.

Años atrás la evolución de los productos era lenta y se producía siempre en un entorno estable en
el que apenas había variaciones.

Hoy en día sin embargo el entorno en el que se mueve el software es demasiado inestable y
cambiante por lo que estas metodologías no se adaptan, ya que hay que reducir el tiempo de
creación pero sin dejar de todo la calidad del software.

Las metodologías convencionales presentan para este tipo de proyectos los siguientes
inconvenientes:

1. Es necesario conocer desde el inicio qué desea el cliente.

Figura.- 14
2. No se deben de cambiar los requisitos iniciales puesto que a medida que se sigue
3. Se establecen mecanismos
construyendo de control
el proyecto las para el proyecto
modificaciones que a veces
y la corrección de losdan sensación
errores de
es más
inflexibilidad
costosa. Ademása posibles
todoscambios y queque
los cambios de hacerlo incrementaría
se produzcan el coste.
los sufrirá económicamente el
4. Excesiva documentación que a veces incluso no es útil.

5. Quizás este sería el punto más importante, “la lentitud” del desarrollo. Hoy en día para
ser competitivos es necesario la agilidad y flexibilidad a la hora de la creación de los
productos.

6. Las metodologías tradicionales se encuentran con las dificultades al final del proyecto, lo
que termina retrasando las entregas.

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METODOLOGÍA SCRUM de
aprobación de un proyecto
informático mediante el uso

Figura.- 15

Todos estos inconvenientes han hecho que las metodologías clásicas no hayan sido capaces de
eliminar los fallos y que haya una explosión de creación de software orientado a la Web, en la que
se requieren cambios constantes, y que los tiempos de desarrollo sean más cortos hacen que
aparezca el concepto de “metodología ágil” como una alternativa atractiva.

El desarrollo ágil está centrado en la iteración, comunicación y en reducir elementos intermedios.

El desarrollo con interacciones se realiza normalmente en porciones de tiempo pequeñas

denominadas “timeboxes” y se ocupará de desarrollarlas un equipo multidisciplinar
autoorganizado, ellos mismo decidirán como realizar las tareas de la iteración.

Además el método de desarrollo ágil fomenta la comunicación entre los miembros del equipo lo
que previene problema que en otra metodología quedan escondidos.

Esta comunicación no solo se establece de forma cerrada entre los miembros del equipo sino que
también se realiza con la figura que representa al cliente.

El representante del cliente es necesario como elemento de apoyo para los desarrolladores
puesto que será la persona a la que se podrán hacer las preguntas necesarias y que junto con el
resto de personas involucradas en el negocio comprobarán si se cumplen los objetivos.

Por lo tanto trabajar con una buena comunicación permite que se puedan tomar las decisiones de
forma más rápida y aplicarlas.

La característica realmente nueva que aportan estas metodologías es reconocer a las personas
como el principal valor para que un proyecto consiga terminarse de forma correcta. “El factor más
importante en el desarrollo de software no son las técnicas y las herramientas que emplean los
programadores, sino la calidad de los programadores.” (Robert. L. Class).

Podemos deducir que las metodologías ágiles a diferencia de las metodologías tradicionales o
clásicas son más adecuadas cuando el entorno presenta una cierta incertidumbre o es cambiante.

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aprobación de un proyecto
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En este contexto se podrían definir las siguientes ventajas:

2.3.-[Link] Entre
Gran capacidad Desarrollo
de respuesta Ágil
ante losYcambios,
Desarrollo Tradicional
los cuales no se entienden como un
problema sino como algo necesario para que el producto sea mejor y satisfaga al
cliente. Los
En la planificación decambios formarán
cualquier proyectoparte del proceso
hay una serie de de desarrollo.
conceptos que son comunes:
2. Lasentregas
El alcance,
no sedefinirá
hacen allas tareas
final necesarias
sino que para
se hacen alcanzarentregas.
pequeñas las características que
Estas entregas
1. El triángulo de hierro,
deseamos en de
obtener el que se tienen
nuestro en cuenta las tres variables principales
producto.
permiten al cliente valorar el producto además de ir trabajando con algunas
delproyecto
El tiempo, previsión de la duración que llevará el proyecto.
funcionalidades.
 El presupuesto o coste, dinero y recursos que se van a destinar al proyecto.
3. Los ciclos cortos de entrega ayudarán a disminuir los riesgos sobre todo al principio del
proyecto.

4. Se trabaja en equipo entre el cliente y los desarrolladores mediante una comunicación

casi diaria para evitar errores y documentación innecesaria.

5. Eliminar el trabajo que no es necesario y que realmente no aporta un valor al negocio.

6. Buscar la mejor técnica y el mejor diseño para conseguir productos de calidad.

7. Mejorar los procesos y al equipo que realiza el desarrollo.

Figura.- 16: Triángulo de hierro.

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La modificación de uno de los vértices de este triángulo influenciará sobre los otros 2, atacando al
punto más importante que es la calidad del software o del producto.

2. Qué
De forma riesgos pude
esquemática haber para
podemos poder reducirlos.
presentarlas siguientes diferencias entre la metodología
3. Definición
tradicional de hitos para
y la metodología ágil. realizar entregas.
4. Las dependencias funcionales y la cohesión de los trabajos para ahorrar esfuerzos y
Se identifican
realizar planificaciones las tareas al inicio del proyecto.
coherentes.
Control predictivo en que predice las variables de tiempo, alcance y presupuesto. El desarrollo
Debido a que las entregas se hacen al final, puede que el producto no cumpla con los requisito

Proceso controlado con muchas más normas.

Uso de reuniones entre equipo y cliente.

Resistencia a los cambios.

DESARROLLO TRADICIONAL
No se suelen hacer análisis del trabajo realizado, denominado retrospección, en el que se inten

Mayor número de roles.

Figura.- 17: Esquema planificación tradicional (Fuente [Link])

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Se basa en el control empírico, en que se asume que va a haber cambios en el contexto de

Las fases se plantean en función de los objetivos del producto, que suelen ser en cortos pe

El proceso no necesita de tanto control.

El cliente es parte del proyecto.

DESARROLLO ÁGIL
Todo el equipo participa en todas las fases del proyecto.

Hay menos roles.

Se realiza retrospectiva durante todo el proyecto.

Figura.- 18: Esquema Planificación ágil (Fuente [Link])

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2.4.- Manifiesto Ágil

Podríamos utilizar como definición de agilidad la ofrecida por Quomer y Henderson Selles

“La agilidad es un comportamiento persistente o habilidad, de entidad sensible, que presenta

flexibilidad para adaptarse a los cambios esperados o inesperados, rápidamente; persigue la
duración más corta en tiempo, usa instrumentos económicos; y utiliza los conocimientos y
experiencias previos para aprender tanto del entorno interno como del externo.”

Basándose en esta metodología, y entendiendo que las necesidades del entorno han cambiado el
tipo del cliente y las necesidades de su empresa, en el año 2001 se produce una reunión
convocada por Kent Beck – autor años antes del libro “Extrem Programming Explained” - en el
que se dio origen al término Métodos Ágiles.

A causa de estos métodos ágiles, que estaban surgiendo, se definieron los 4 postulados que dan
origen a:

“Estamos poniendo al descubierto mejores métodos para desarrollar software, haciéndo

A los individuos y su iteración Por encima de

los procesos y las herramientas.

El software que funciona Por encima de

documentación exhaustiva.

La colaboración con el cliente de la negociación contractual.

Por encima de

Las respuestas al cambio seguimiento de un plan.

Por encima de

“Aunque hay valor en los elementos de la derecha, valoramos más los de

la izquierda”

Jeff Sutherland inventor de Scrum en 1993, y que participó en la creación del manifiesto ágil, nos
describe de la siguiente manera los 4 postulados del manifiesto en su artículo “Principios y
valores de Agile, por Jeff Sutherland “.

El siguiente artículo fue extraído, por su interés, íntegramente para este trabajo de investigación
del blog de Jeff Sutherland:

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METODOLOGÍA SCRUM de
aprobación de un proyecto
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“Estos valores no son sólo algo que los creadores del Manifiesto Ágil (Agile Manifesto)
pensaban encomiar y, a continuación, olvidarse. Son valores que funcionan. Cada metodología
ágil individual enfoca estos valores de una manera ligeramente diferente, pero todas estas
metodologías tienen procesos y ejercicios concretos que fomentan uno o más de estos valores”

Individuos e interacciones
Los individuos e interacciones son esenciales para los equipos de alto rendimiento. Los estudios
de "saturación de la comunicación" durante un proyecto mostraron que, cuando no existe ningún
problema de comunicación, los equipos pueden rendir 50 veces más que el promedio del sector.
Para facilitar la comunicación, los métodos ágiles confían en los ciclos de inspección y adaptación
frecuentes.

Estos ciclos pueden variar de cada pocos minutos con programación entre iguales, cada pocas
horas con integración continua o todos los días con una reunión de puesta en marcha, hasta cada
iteración con una revisión y retrospectiva.

No obstante, simplemente aumentar la frecuencia de los comentarios y la comunicación no es

suficiente para eliminar los problemas de comunicación. Estos ciclos de inspección y adaptación
solo funcionan bien cuando los miembros del equipo presentan varios comportamientos clave:

 respeto por el valor de cada persona

 veracidad en cada comunicación

 transparencia de todos los datos, acciones y decisiones

 confianza en que cada persona respaldará al equipo

 compromiso con el equipo y los objetivos del equipo

Para fomentar estos tipos de comportamiento, la administración ágil debe proporcionar un

entorno de apoyo, los entrenamientos del equipo deben facilitar su inclusión y los miembros del
equipo deben mostrarlos. Sólo entonces podrán lograr los equipos todo su potencial.

Acercarse a estos tipos de comportamiento es más difícil de lo que puede parecer. La mayoría de
los equipos evitan la verdad, la transparencia y la confianza debido a las normas culturales o las
experiencias negativas pasadas de conflictos generados por comunicadores sinceros.

Para combatir estas tendencias, la dirección y los miembros del equipo deben facilitar el conflicto
positivo. Hacerlo no solo ayuda a crear un comportamiento productivo, también tiene varias
ventajas más:

 La mejora del proceso depende de que el equipo genere una lista de impedimentos o
problemas en la organización, se enfrente a ellos directamente y, a continuación, los
elimine sistemáticamente en orden de prioridad.

 La innovación solo se produce con el intercambio libre de ideas conflictivas, un fenómeno

estudiado y documentado por Takeuchi y Nonaka, los padrinos de Scrum.

 Alinear al equipo hacia un objetivo común requiere que el equipo manifieste y resuelva
las agendas conflictivas.

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 El compromiso de trabajar juntos sólo se consigue cuando las personas acuerdan los
objetivos comunes y, a continuación, se esfuerzan por mejorar personalmente y como
equipo.

Este último punto, sobre el compromiso, es especialmente importante. Sólo cuando los individuos
y los equipos se comprometen, se sienten responsables para entregar un alto valor, que es la
línea de base para los equipos de desarrollo de software. Las metodologías ágiles facilitan el
compromiso animando a los equipos a extraer una lista de trabajo clasificada por orden de
prioridad, administrar su propio trabajo y centrarse en mejorar sus prácticas de trabajo. Esta
práctica es la base de la organización del equipo por sí mismo, que es la fuerza motriz para lograr
resultados en un equipo ágil.

Para crear equipos de alto rendimiento, las metodologías ágiles valoran a los individuos y las
interacciones sobre los procesos y herramientas. Hablando prácticamente, todas las metodologías
ágiles buscan aumentar la comunicación y colaboración a través de los ciclos de inspección y
adaptación frecuentes. Sin embargo, estos ciclos solo funcionan cuando los coordinadores ágiles
fomentan el conflicto positivo que se necesita para generar una base sólida de verdad,
transparencia, confianza, respeto y compromiso en sus equipos ágiles.

Software que funciona sobre la documentación completa

El software que funciona es una de las grandes diferencias que aporta el desarrollo ágil. Todas las
metodologías ágiles que se representan en el Manifiesto Ágil (Agile Manifesto) subrayan la
entrega al cliente de partes pequeñas de software que funciona a intervalos fijos.

Todos los equipos ágiles deben establecer lo que significa que digan "software que funciona",
conocido con frecuencia como la definición de terminado. En un nivel alto, una parte de la
funcionalidad se ha completado solo cuando sus características pasan todas las pruebas y pueden
ser utilizadas por un usuario final. Como mínimo, los equipos deben ir más allá del nivel de la
prueba unitaria y probar en el nivel del sistema. Los mejores equipos también incluyen pruebas
de integración, rendimiento y aceptación del cliente en su definición de lo que significa haber
terminado una parte de la funcionalidad.

Una compañía de CMMI nivel 5 ha mostrado, a través de datos extensos en muchos proyectos,
que definir las pruebas de aceptación junto con la característica, implementar las características
consecutivamente y en orden de prioridad, realizar las pruebas de aceptación en cada
característica inmediatamente y corregir cualquier error identificado como prioridad máxima
duplicará la velocidad de producción sistemáticamente y reducirá los defectos en un 40 por
ciento. Esto procede de una compañía que ya tiene una de las tasas de defectos más bajas del
mundo.

El Manifiesto Ágil (Agile Manifesto) recomienda que los equipos entreguen el software que
funciona a intervalos establecidos. Acordar una definición de "terminado" es una de las maneras
prácticas en que los equipos ágiles dan lugar al alto rendimiento y alta calidad que se necesitan
para lograr este objetivo.

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METODOLOGÍA SCRUM de
aprobación de un proyecto
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Colaboración del cliente sobre la negociación del contrato

Durante las dos últimas décadas, las tasas de éxito de los proyectos han aumentado a más del
doble en todo el mundo. Esto se atribuye a los proyectos menores y las entregas frecuentes, que
permiten al cliente proporcionar comentarios sobre el software que funciona a intervalos
regulares. Los redactores del manifiesto sabían de qué estaban hablando cuando enfatizaron que
conseguir la implicación del cliente en el proceso de desarrollo de software es esencial para el
éxito.

Las metodologías ágiles fomentan este valor ya que un representante del cliente trabaja mano a
mano con el equipo de desarrollo. Por ejemplo, el primer equipo de Scrum tenía miles de clientes.

Dado que no era factible implicarlos a todos en el desarrollo del producto, seleccionaron a un
representante del cliente, llamado propietario del producto, para representar no solo a todos los
clientes en el campo respectivo, también la a administración, ventas, soporte técnico, servicios al
cliente y otras partes interesadas. El propietario del producto era responsable de actualizar la lista
de requisitos cada cuatro semanas a medida que el equipo liberaba el software que funciona,
teniendo en cuenta la realidad actual y los comentarios reales de los clientes y partes interesadas.
Esto permitía al cliente ayudar a dar forma al software que estaban creando.

El primer equipo de XP comenzó con un proyecto de TI interno. Pudieron tener a un usuario final
de la compañía en su equipo para que trabajara con ellos a diario. Las consultorías y los equipos
internos pueden encontrar a un usuario final que trabaje con el equipo todos los días
aproximadamente el 10 por ciento del tiempo. Para el otro 90 por ciento del tiempo, deben
designar a un representante. Este representante del cliente, a quien los equipos de XP llaman "el
cliente", trabaja con los usuarios finales para proporcionar una lista clara, clasificada por orden de
prioridad de las características que los desarrolladores de software deben implementar.

Colaborar con el cliente (o el representante del cliente) todos los días es uno de los motivos clave
por los que los datos del sector muestran que los proyectos ágiles tienen más del doble de éxito
que los proyectos tradicionales por término medio en todo el mundo. Las metodologías ágiles
reconocen esto y, por tanto, han creado en sus equipos de desarrollo un lugar que es
específicamente para el representante del cliente.

Responder al cambio sobre seguir un plan

Responder al cambio es esencial para crear un producto que agrade el cliente y proporcione valor
comercial. Los datos del sector muestran que más del 60 por ciento de los requisitos de producto
o de proyecto cambian durante el desarrollo de software. Incluso cuando los proyectos
tradicionales finalizan a tiempo, según el presupuesto y con todas las características del plan, los
clientes se sienten a menudo insatisfechos porque lo que encuentran no es exactamente lo que
deseaban. "La "Ley de Humphrey" dice que los clientes nunca saben lo que desean hasta que ven
el software que funciona. Si los clientes no ven el software que funciona hasta el fin de un
proyecto, es demasiado tarde para incorporar sus comentarios. Las metodologías ágiles buscan
los comentarios del cliente a lo largo del proyecto para que puedan incorporar comentarios y
nueva información a medida que se desarrolla el producto.

Todas las metodologías ágiles tienen procesos integrados para cambiar sus planes a intervalos
regulares en función de los comentarios del cliente o su representante. Sus planes están
diseñados para entregar siempre primero el mayor valor comercial. Dado que el 80 por ciento del

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METODOLOGÍA SCRUM de
aprobación de un proyecto
informático mediante el uso

valor representa el 20 por ciento de las características, los proyectos ágiles bien realizados
tienden a finalizar temprano, mientras que la mayoría de los proyectos tradicionales finalizan
tarde. Como resultado, los clientes están más satisfechos y los desarrolladores de software
disfrutan más de su trabajo. Las metodologías ágiles están basadas en el conocimiento de que
para tener éxito, se debe planear para cambiar .Por eso han establecido procesos, como
revisiones y retrospectivas, diseñados específicamente para desplazar las prioridades con
regularidad en función de los comentarios del cliente y el valor comercial.

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METODOLOGÍA SCRUM de
aprobación de un proyecto
informático mediante el uso

2.5.- Los 12 principios del manifiesto ágil.

• Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua

1.- de softwarecon valor.

• Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los

2.- procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.

• Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con
3.- preferencia al periodo de tiempo más corto posible.

• Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana

4.- durante todoel proyecto.

• Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y
5.- el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.

• El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y

6.- entre sus miembros es la conversación cara a cara.

• El software funcionando es la medida principal de progreso.

7.-

• Los procesos Ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores, desarrolladores

8.- y usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida.

• La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la Agilidad.

9.-

• La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.

10.-

• Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-organizados.

11.-

• A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a
12.- continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.

Figura.- 19: Los 12 principios del Manifiesto Ágil.

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METODOLOGÍA SCRUM de
aprobación de un proyecto
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Algunos de las metodologías ágiles más utilizadas hoy en día, por mayor orden de presencia según
la mayoría de los estudios realizados son:

 Extreme Programming.
3.- SCRUM.
 Test Drive Development.
3.1.- Introducción:
 Agile Project Management.
En el año 1986 Takeuchi y Nonaka publicaron el artículo “The New Product Developroent Game”
 dará
el cual Scrum. Será en
a conocer unaeste último
nueva será
forma en el queproyectos
de gestionar centraremos
en laelque
resto del trabajo
la agilidad, de
flexibilidad, y
investigación.
la incertidumbre son los elementos principales.

Nonaka y Takeuchi se fijaron en empresas tecnológicas que, estando en el mismo entorno en el

que se encontraban otras empresas, realizaban productos en menos tiempo, de buena calidad y
menos costes.

Observando a empresas como Honda, HP, Canon…etc., se dieron cuenta de que el producto no
seguía unas fases en las que había un equipo especializado en cada una de ellas, si no que se
partía de unos requisitos muy generales y el producto lo realizaba un equipo multidisciplinar que
trabajaba desde el comienzo del proyecto hasta el final.

Se comparó esta forma de trabajo en equipo, con la colaboración que hacen los jugadores de
Rugby y la utilización de una formación denominada SCRUM.

Scrum aparece como una práctica destinada a los productos tecnológicos y será en 1993 cuando
realmente Jeff Sutherland aplique un modelo de desarrollo de Software en Ease/Corporation.

En 1996, Jeff Sutherland y Ken Schwaber presentaron las prácticas que se usaban como proceso
formal para el desarrollo de software y que pasarían a incluirse en la lista de Agile Alliance.

Scrum es adecuado para aquellas empresas en las que el desarrollo de los productos se realiza en
entornos que se caracterizan por tener:

1. Incertidumbre: Sobre esta variable se plantea el objetivo que se quiere alcanzar sin
proporcionar un plan detallado del producto.
Esto genera un reto y da una autonomía que sirve para generar una “tensión” adecuada
para la motivación de los equipos.

2. Auto-organización: Los equipos son capaces de organizarse por sí solos, no necesitan

roles para la gestión pero tienen que reunir las siguientes características:

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METODOLOGÍA SCRUM de
aprobación de un proyecto
informático mediante el uso

 Autonomía: Son los encargados de encontrar la solución usando la estrategia

que encuentren adecuada.

 Autosuperación: Las soluciones iniciales sufrirán mejoras.

 Auto-enriquecimiento: Al ser equipos multidisciplinares se ven enriquecidos

de forma mutua, aportando soluciones que puedan complementarse.
3. Control moderado: Se establecerá un control suficiente para evitar descontroles. Se basa
en crear un escenario de “autocontrol entre iguales” para no impedir la creatividad y
espontaneidad de los miembros del equipo.

4. Transmisión del conocimiento: Todo el mundo aprende de todo el mundo. Las personas
pasan de unos proyectos a otros y así comparten sus conocimientos a lo largo de la
organización.

Scrum al ser una metodología de desarrollo ágil tiene como base la idea de creación de ciclos
breves para el desarrollo, que comúnmente se llaman iteraciones y que en Scrum se llamarán
“Sprints”.

Para entender el ciclo de desarrollo de Scrum es necesario conocer las 5 fases que definen el ciclo
de desarrollo ágil:

1. Concepto: Se define de forma general las características del producto y se asigna el

equipo que se encargará de su desarrollo.

2. Especulación: en esta fase se hacen disposiciones con la información obtenida y se

establecen los límites que marcarán el desarrollo del producto, tales como costes y
agendas.
Se construirá el producto a partir de las ideas principales y se comprueban las partes
realizadas y su impacto en el entorno.
Esta fase se repite en cada iteración y consiste, en rasgos generales, en:

 Desarrollar
3. Exploración y revisarellos
: Se incrementa requisitos
producto generales.
en el que se añaden las funcionalidades de la fase
de especulación.
 Mantener la lista de las funcionalidades que se esperan.
4. Revisión: El equipo revisa todo lo que se ha construido y se contrasta con el objetivo
 Plan de entrega. Se establecen las fechas de las versiones, hitos e
deseado.
iteraciones. Medirá el esfuerzo realizado en el proyecto.
5. Cierre: Se entregará en la fecha acordada una versión del producto deseado. Al tratarse
de una versión, el cierre no indica que se ha finalizado el proyecto, sino que seguirá
habiendo cambios, denominados “mantenimiento”, que hará que el producto final se
acerque al producto final deseado.

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METODOLOGÍA SCRUM de
aprobación de un proyecto
informático mediante el uso

Concepto

Cierre Especulación
ITERACCIONES

Revisión Exploración

Figura.- 20: Ciclo de desarrollo ágil.

Scrum gestiona estas iteraciones a través de reuniones diarias, uno de los elementos
fundamentales de esta metodología.

Figura.- 21: Ciclo principal de Scrum

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METODOLOGÍA SCRUM de
aprobación de un proyecto
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3.2.- Componentes de Scrum.

Para entender todo el proceso de desarrollo del Scrum, se describirá de forma general las fases y
los roles. Estas fases y roles se detallarán de forma más concisa más adelante.

Scrum se puede dividir de forma general en 3 fases, que podemos entender como reuniones. Las
reuniones forman parte de los artefactos de esta metodología junto con los roles y los elementos
que lo forman.

3.2.1.- Las Reuniones.

1. Planificación del Backlog

Se definirá un documento en el que se reflejarán los requisitos del sistema por prioridades.

En esta fase se definirá también la planificación del Sprint 0, en la que se decidirá cuáles van a
ser los objetivos y el trabajo que hay que realizar para esa iteración.

Se obtendrá además en esta reunión un Sprint Backlog, que es la lista de tareas y que es el
objetivo más importante del Sprint.

2. Seguimiento del Sprint

En esta fase se hacen reuniones diarias en las que las 3 preguntas principales para evaluar el
avance de las tareas serán:

 ¿Qué
3. Revisión trabajo se realizó desde la reunión anterior?
del Sprint
 finaliza
Cuando se ¿Qué trabajo se se
el Sprint hará hasta una
realizará unanueva reunión?
revisión del incremento que se ha generado.
Se presentarán los resultados finales y una demo o versión, esto ayudará a mejorar el
 Inconvenientes que han surgido y qué hay que solucionar para poder
feedback con el cliente.

3.2.2.- Los Roles.

Los roles se dividen en 2 grupos: cerdos y gallinas, esto surge en el chiste sobre un cerdo y
una gallina y su intención de poner un restaurante.

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METODOLOGÍA SCRUM de
aprobación de un proyecto
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1. LOS CERDOS

Son las personas que están comprometidas con el proyecto y el proceso de Scrum.

2. LAS Product
GALLINAS Owner: Es la persona que toma las decisiones, y es la que realmente conoce
el negocio del cliente y su visión del producto. Se encarga de escribir las ideas del
Aunque
cliente,
no las
sonordena
parte del
por proceso
prioridaddey las
Scrum,
coloca
es en
necesario
el Product
queBacklog.
parte de la
retroalimentación dé la salida del proceso y así poder revisar y planear cada sprint.
 ScrumMaster: Es el encargado de comprobar que el modelo y la metodología
 funciona.
Usuarios:
3.3.- Elementos de
Eliminará
Es todos los
el destinatario
Scrum.
inconvenientes
final del producto. que hagan que el proceso no fluya e
interactuará con el cliente y con los gestores.
 Stakeholders: Las personas a las que el proyecto les producirá un beneficio.
Los elementos
 Equipoque forman a Scrum suele
Dedurante
Desarrollo: son: ser un equipo pequeño de unas 5-9 personas y tienen
Participan las revisiones del Sprint.
autoridad para organizar y tomar decisiones para conseguir su objetivo. Está
 Product Backlog:
involucrado
Managers: en la lista
Figura.-
Toma de necesidades
22: decisiones
Ciclo
estimación
las de desarrollo
del finalesdel
esfuerzo cliente.
Scrum.
de las tareas
participando endel
la Backlog.
selección de los objetivos
y de los requisitos.
 Sprint Backlog: lista de tareas que se realizan en un Sprint.

 Incremento: parte añadida o desarrollada en un Sprint, es un parte terminada y

totalmente operativa.

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3.3.1.- Product Backlog.

Es el inventario en el que se almacenan todas las funcionalidades o requisitos en forma de lista

priorizada. Estos requisitos serán los que tendrá el producto o los que irá adquiriendo en
sucesivas iteraciones.

La lista será gestionada y creada por el cliente con la ayuda del Scrum Master, quien indicará el
coste estimado para completar un requisito, y además contendrá todo lo que aporte un valor final
al producto.

Las tres características principales de esta lista de objetivos serán:

 Contendrá
Es necesario que antes los
de objetivos
empezar eldelprimer
producto,
Sprintsesesuele usarcuáles
definan para expresarlos
van a ser loslasobjetivos
historiasdel
producto y de usuario.
tener la lista de los requisitos ya definida. No es necesario que sea muy detallada,
simplemente deberá contener los requisitos principales para que el equipo pueda trabajar.
 En cada objetivo, se indicará el valor que le da el cliente y el coste estimado; de
Realizar este orden de tareas tiene como beneficios:
esta manera, se realiza la lista, priorizando por valor y coste, se basará en el ROI.

Una vezdefinidos
El
En proyecto
la lista seno se paraliza
tendrán
los requisitos se que simplemente
indicar
tendrá por
las posibles
que acordar no tener claro
iteraciones
cuándo se tiene los
y los
que requisitos
releases
entender que
un menos
se
objetivo
relevantes,
han indicado y el
al
como terminado o completado. cliente
[Link]á ver resultados de forma más rápida.

 Los
Se entiende La requisitos
quelista
un secundarios
ha de incluir
producto está los aparecerán
posibles
completado riesgos ae incluir
si: medidalasque se necesarias
tareas va desarrollando
para el
proyecto, por lo tanto, no se pierde tanto tiempo en analizarlos al principio y el
solventarlos.
cliente será
 Asegura aque más consciente
se puede de sus
realizar necesidades.
un entregable para
Como complemento la definición de completado, se debería derealizar
asociar una
una demostración
condición de de
 olos
aceptación norequisitos
Los aceptación
requisitos y secundarios
ver quéobjetivo
a cada se han cumplido.
en elque
puede mismo
no momento
se lleguenenaelnecesitar
que se crea la lista.
porque se han
sustituido o porque no reportan un retorno ROI interesante.
 Incluirá todo lo necesario para indicar que se está realizando el producto que
el cliente desea.

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Finalmente el Product Backlog irá evolucionando mientras el producto exista en el mercado. Esta
es la forma para evolucionar y tener un valor de producto para el cliente suficiente para ser
competitivo.

[Link] Las historias de Usuario.

Son las descripciones de las funcionalidades que va a tener el software.

Estas historias de usuario, serán el resultado de la colaboración entre el cliente y el equipo, e irán
evolucionando durante toda la vida del proyecto.

Las historias de usuario se componen de tres fases denominadas “Las 3 C”:

 alCard:
En cuanto Seráun
formato, una breve descripción
modelo escrita
podría ser como que se
el que servirá como
muestra enrecordatorio.
la siguiente imagen:
 Conversation: Es una conversación que servirá para asegurarse de que se ha
entendido bien todo, y concretar el objetivo.

 Confirmation: Tests funcionales para fijar detalles que sean relevantes e indicar cuál
va a ser el límite.

Figura.- 23: Ejemplo de Historia de usuario (fuente: [Link]

 ID: Identificador de la historia de usuario.

 TÍTULO: Título descriptivo de la historia de usuario.

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 DESCRIPCIÓN: Descripción sintetizada de la historia de usuario.

 ESTIMACIÓN: Evaluación del coste de implementación en unidades de desarrollo.

Estas unidades representarán el tiempo teórico (desarrollo/hombre) que se haya
estimado al comienzo del proyecto.

 PRIORIDAD: Prioridad en la implementación de la historia de usuario respecto al

resto de las historias de usuario. A mayor número, mayor prioridad. Otra
aproximación a la priorización de tareas se hace a través del método MoSCoW:

M – Must, se debe completar este requerimiento para finalizar el proyecto.

S – Should, se debe completar este proyecto por todos los medios, pero el
éxito del proyecto no depende de él.

C – Could, se debería completar este requerimiento si su implementación no

afecta a la consecución de los objetivos principales del proyecto.

W – Would, se puede completar este requerimiento si sobra tiempo de

desarrollo (o en futuras versiones del mismo)

 DEPENDENCIAS: Una historia de usuario no debería ser dependiente de otra historia,

pero a veces es inevitable. En este apartado se indicarían los IDs de las tareas de las
que depende una tarea.
[Link] Formato de la Pila Del Producto (Product Backlog).
En Scrum, la preferencia por tener documentación en todo momento es menos estricta. Se
encuentra más necesario el mantener una comunicación directa con el equipo, por eso se usa
como herramienta el Backlog.

Aunque no hay ningún producto especial a la hora de confeccionar la lista, es conveniente que
incluya información relativa a:

 24:Identificador
Figura.- para laBacklog(Fuente:
Ejemplo de un Product funcionalidad. Srum Manager. Gestión de Proyectos)

 Descripción de la funcionalidad.

 Sistema de priorización u orden.

 Estimación.

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3.3.2.- Sprint Backlog.

Es la lista de tareas que elabora el equipo durante la planificación de un Sprint.

Se asignan las tareas a cada persona y el tiempo que queda para terminarlas.

De esta manera el proyecto se descompone en unidades más pequeñas y se puede determinar o

ver en qué tareas no se está avanzando e intentar eliminar el problema.

Figura.- 25: Ejemplo de Sprint Backlog.

Cómo funciona la lista:

Formatode Es una:lista ordenada por prioridades para el cliente.

la lista
 Puede haber dependencias entre una tarea y otra, por lo tanto se tendrá que
Hay 3 opciones:
diferenciar de alguna manera.
 Hojas
Generalmente,
Todaslasde
lascálculo.
tareas a completar
tareas tienen quesetener
suelen
un gestionar mediante
coste semejante queelserá
Scrum Taskboard,
entre a cada
4-16 horas.
objetivo se le asignan las tareas necesarias para llevarlo a cabo, se usan post-its que se van
 Pizarras.
moviendo de una columna a otra para cambiar el estado.
 Herramientas colaborativas.
Se debe incluir:

 Lista de tareas.

 Persona responsable de cada tarea, el estado en el que se encuentra y el tiempo que

queda por terminarla.

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 Permite la consulta diaria del equipo.

 Permite tener una referencia diaria del tiempo que le queda a cada tarea.
3.3.3.- Incremento.

Representa los requisitos que se han completado en una iteración y que son perfectamente
operativos.

Según los resultados que se obtengan, el cliente puede ir haciendo los cambios necesarios y
replanteando el proyecto.

4.- DESARROLLO DE LAS FASES DE UN PROYECTO EN SCRUM.

4.1.- Preparación del proyecto.

Conocida como Sprint 0, es la fase inicial en la que se intenta comprender el caso de negocio con
la finalidad de tomar decisiones que agreguen valor al producto.

Durante esta fase se producen gran número de inexactitudes con las estimaciones, pero es lógico,
debido a que se hacen a alto nivel, por lo tanto es aconsejable no perder tiempo en buscar las
estimaciones exactas, es mejor invertir ese tiempo en el desarrollo del producto. De esta manera
el Backlog del producto usará como unidad de tiempo “días”.

Las tareas a realizar en el sprint O son:

 entregables
El plan de Definir el proyecto: Se modificaciones,
puede sufrir debería de indicar de forma
muchas clara
de ellas el propósito
propiciadas por:del proyecto,
no es necesario entrar en detalle pero sí que todo el equipo sea capaz de entender
 cuáles
Cambiason las necesidades
el entorno del producto
y aparecen y del cliente. para el negocio.
nuevas oportunidades
 Definir “terminado”:
Se encuentran nuevasMarcará el punto en
funcionalidades el que
y estas se va a considerar
proporcionan quesi lasetarea
un valor está
pusiese
terminada.
en producción.
 Definición del Backlog
Replanteamiento inicial: Se comienza la creación del Backlog del producto para
del entregable.
que el Sprint siguiente contenga elementos de la lista suficientes para comenzar a
trabajar. Esta lista de elementos será marcada por el Product Owner, que tendrá
como responsabilidad priorizar las funcionalidades que, al desarrollarlas e
implementarlas cumplan las especificaciones consiguiendo además que su beneficio
supere a su coste.

 Definición de los entregables: Una vez que se tiene el Backlog con las
funcionalidades, es necesario establecer criterios para hacer pequeñas entregas

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El plan de entregas lo determinará el negocio, que será el encargado de marcar qué funciones,
calidad y coste va a tener.

De la misma manera, estará sujeto a unas determinadas condiciones determinadas por el equipo
de trabajo que serán:

 Tiempo
Constitución para un entregable.
del equipo:

Se hace unaLa estimación

reunión inicialinicial.
con todos los roles del equipo para tratar:
 Selección del Backlog del producto.
 Dimensión
4.1.1.- Las del proyecto.
Estimaciones del Backlog
 Revisiones del Backlog.
Antes de la primera reunión de la planificación el Equipo tiene que conocer cuál va a ser su
velocidad
 inicial y su factordel
Organización deequipo
dedicación.
y horario para establecer reuniones de control.
Para poder realizar las estimaciones, primeramente hay que decidir qué historias incluir en la pila
del Sprint.

La forma en la que se podrá decidir qué historias poner o no se puede realizar mediante 2
técnicas:

 Deaproximada:
1. De forma forma aproximada.

 Realizando
En la estimación cálculos
aproximada, el de velocidad.
equipo debate el número de historias a introducir hasta llegar a
un acuerdo. Suele funcionar de forma correcta si los Sprints son cortos.

2. Realizando los cálculos de velocidad:

Esta técnica se realiza en dos pasos:

 Seleccionar
La manera la velocidad
más adecuada de estimarestimada.
la velocidad, es revisar el historial del equipo, de esta
manera, basándonos en Sprints anteriores se podrá deducir que será muy similar.
 Calcular el número de historias que se pueden añadir sin pasar la velocidad
estimada.

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Para poder realizar esta técnica, es necesario que los equipos tengan un historial, que vayan hacer
los próximos Sprints de la misma manera, mismo tamaño de equipo y las mismas condiciones de
trabajo. La técnica se conoce como “el tiempo que hizo ayer”.

Otra forma de hacerlo es mediante el cálculo de recursos.

1º. Se calcula el número de días – hombre disponible, este es un valor poco real porque influyen
factores externos de ahí que tengamos que usar el “factor de dedicación”.

Nombre Días
Planificación de un Sprint de 3
USER 1 15 semanas con disponibilidades
USER 2 13 distintas

USER 3 7

USER 4 13

TOTAL 48 Días-Hombre Disponibles

ElVELOCIDAD ESTIMADA se basa en estimar el estado del equipo, si es bajo entonces se espera
factor de dedicación
encontrar dificultades.
(𝐷i𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑i𝑠𝑝𝑜𝑛i𝑏𝑙𝑒𝑠) * (ƒ𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑑i𝑐𝑎𝑐ió𝑛) = 𝑉𝐸𝐿𝑂𝐶𝐼𝐷𝐴𝐷 𝐸𝑆𝑇𝐼𝑀𝐴𝐷𝐴
La forma más adecuada para determinar factores de dedicación razonable es el estado de los
últimos Sprints.

FACTOR DE DEDICACIÓN
(𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑑i𝑐𝑎𝑐ió𝑛) =𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐i𝑑𝑎𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙
𝐷í𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑i𝑠𝑝𝑜𝑛i𝑏𝑙𝑒

 Velocidad real = suma de las estimaciones iniciales que se realizaron completamente en

el último Sprint.

Ejemplo:

Si tenemos un equipo que completó 20 historias de usuario, con 3 personas sumando 35 días-
hombre, para calcular el próximo Sprint en el que habrá un componente más, sumando 45 días-
hombre y teniendo en cuenta que en el último Sprint se completaron 20 puntos, el resultado
sería:
20 𝑝𝑡𝑜𝑠
57% = 35 𝑑i𝑎𝑠−ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 45 𝑑í𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 * 57% = 25 𝑝𝑡𝑜𝑠.

De esta manera se obtendrá la velocidad estimada por el siguiente Sprint.

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Si el equipo fuese nuevo, se puede mirar el factor de dedicación de otros equipos con lo que
fijarte y de no haberlo, se pondría un valor aproximado para empezar por defecto. El factor que se
suele usar es de 70%.

4.2.- Planificar un Sprint.

Figura.- 26: Entras/Salidas de un Planning Meeting.

Denominado también “Sprint Planning Meeting”, tiene como finalidad realizar una reunión, en la
que participarán el Product Owner, el Scrum Master y el equipo, con la intención de seleccionar
de la lista Backlog del producto las funcionalidades sobre las que se va a trabajar, y que darán
valor al producto.

Antes de comenzar la reunión el Product Owner tendrá que preparar el Backlog.

La reunión se realiza en con time-box de ocho horas que se divide en 2 partes de 4 horas.

Primera parte de la reunión:

Segunda parte
El equipo selecciona
de la reunión : los items para transformarlos en entregables.
 El equipo hace sugerencias, pero es el Product Owner el que decidirá si
 El equipo parte
formarán hará las
delpreguntas
Sprint. necesarias que tengan sobre el Product Baklog al
Product Owner.
 El equipo seleccionará el elemento a implementar, de los seleccionados por el
 El equipo se encargará de encontrar la solución adecuada para transformar la
Product Owner para ese Sprint.
parte seleccionada de una funcionalidad entregable.

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El resultado de la segunda parte de la reunión es una lista denominada “Sprint Backlog” con las
tareas, estimaciones y las asignaciones de trabajo al equipo para poder empezar a desarrollar la
funcionalidad.

Las características del Backlog del producto serán las siguientes:

 La estimación será entre 4 y 16 horas, si son mayores a este valor, se

Figura.- 27: Gráfico de avance de un Sprint
descompondrán.
El soporte
 enLas
el tareas
que se del
presentan
Sprint el SprintdeBacklog puede ser:
deben ser como consecuencia de la necesidad de un
requerimiento del Backlog del producto.
 Hojacomo
La herramienta de cálculo.
soporte quizás más utilizada es el (Scrum Taskboard) en la que en una
pizarra se crea una tablade
 El progreso conlaslatareas en las
siguiente que se mide la velocidad y el progreso del Sprint
información:
 Pizarra.
con respecto a las horas, se realizará mediante gráficos Burndown Chart.
 Herramientas colaborativas de red.

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Figura.- 28: Ejemplo de Scrum Task Board(Fuente: Proyectos á[Link])

Otro ejemplo
 1ªdefila:
Scrum TaskBoard
Tareas que nosería:
se han planificado pero que son necesarias de hacer por
su urgencia (errores, cambios importantes decididos por el cliente, etc).
 2ª fila: Mejora continua. Se ponen las tareas de retrospectivas anteriores que se
quieren analizar en ese Sprint.
 Columna tareas no empezadas: Se pondrán todas las tareas que se han
especificado en la reunión del Sprint planning.
 En curso: Tareas que se están realizando y que deberían ser mínimas y resueltas
de arriba abajo.
 Hecho: Tarea realizada completamente.
 Impedimentos: Lista de obstáculos que impedirán continuar de forma adecuada
el proyecto. Hay que indicar quién será el responsable de solucionarlos.
 Retrospectiva: Sirve para anotar qué partes están bien durante la iteración y
cuáles mal. Se reflejan con un “+” y un “-“

Figura.- 29: Scurm TaskBoard(Fuente: Scrum y Xp desde las trincheras)

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4.2.1.- La Estimación del Sprint.

[Link] Planificación De Póker.

Realizar las estimaciones para los ítems seleccionados, es una tarea que deberá involucrar a todos
los miembros del equipo. Para poder hacer una estimación y que los miembros del equipo no
estén condicionados por la estimación de los compañeros se usará, la técnica de Planning Poker.

Figura.- 30

1º. Cada miembro del equipo tendrá una baraja de 13 cartas.

2º. Se propone una historia, el miembro del equipo selecciona una carta y
la coloca boca abajo. Esta carta representará su estimación para la
historia propuesta.
3º. Cuando todos los miembros han seleccionado su carta, se le da la
vuelta al mismo tiempo.
4º. Se comprueban las estimaciones, y si hay muchas discrepancias se
discute sobre esas diferencias y se ponen en común las ideas sobre la
naturaleza del trabajo. Este proceso se repetirá hasta que las
estimaciones sean parejas o aproximadas.
5º. Se comprueban las estimaciones y si hay muchas discrepancias se
discute sobre esas diferencias y se ponen en común las ideas sobre la
naturaleza del trabajo. Este proceso se repetirá hasta que las
estimaciones sean parejas o aproximadas.
6º. El tiempo estimado es para el desarrollo de toda la historia, por ese
motivo la secuencia de números no es lineal y, por ejemplo, hay un
salto entre 40 y 100. De esta manera se evita sensaciones falsas para
estimaciones grandes.

Si las estimaciones fuesen más detalladas las historias se podrían dividir en historias más
pequeñas.

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Hay 3 cartas especiales:

[Link]  Mantener
O  “Estaelhistoria
Backlog yadel
estáSprint.
hecha” o requiere poco tiempo de trabajo.
El equipo
 tiene
¿ →que
No mantener
hay idea deactualizado el Backlog
cuánto puede del Sprint para poder tener feedback y tomar
ser la estimación.
cualquier decisión de manera rápida.
 Taza de café: Realizar un descanso para retomar después la estimación.
Es necesario, además, para que el gráfico de Burdown del Sprint también esté actualizado.

[Link] Interpretación del diagrama de Burndown.

Ejemplo 1:

50
40
Trabajo restante

30
20
(puntos de

10
0

12345891011121516171819

Tiempo
El día1 de Enero se estiman 7 puntos de historia, y a día 16 se observa que, incluso se está bien de
tiempo y que según estos datos, completaríamos el Sprint. Hay que tener en cuenta que se saltan
los fines de semana para no generar confusiones en la lectura del diagrama.

Ejemplo 2:

50
40
Trabajo restante

30
20
(puntos de

10
0

12345891011121516171819

Tiempo
Si el gráfico que se genera es similar al del ejemplo 2, puede ocurrir que los puntos de historia se
hagan más rápido de lo previsto, con lo que se podrían añadir más puntos de historia.

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Ejemplo 3:

50
40
Trabajo restante

30
20
(puntos de

10
0

12345891011121516171819

Tiempo
En este caso, lo que nos muestra el gráfico es que se han escogido demasiados ítems para
realizarlo y habría que analizar qué ítems del Backlog habría que eliminar en esta fase.

En los Sprints, el equipo trabaja para conseguir un incremento del producto, que será productivo
para el Product Owner y los Stakeholders.

El tiempo más conveniente está entre 2 y 4 semanas, o 30 días consecutivos como máximo. Estos
intervalos de tiempo, son los que se consideran más apropiados para que el Stakeholders no
pierda el interés.

4.3.- El desarrollo del Sprint

En los Sprints, el equipo trabaja para conseguir un incremento del producto, que será productivo
para el Producto Owner y los Stakeholders.

El tiempo más conveniente está entre 2 y 4 semanas, o 30 días consecutivos como máximo. Estos
intervalos de tiempo, son los que se consideran más apropiados para que el Stakeholders no
pierda el interés.

4.3.1.- Reuniones del Sprint

Durante la ejecución del Sprint se van a realizar 3 reuniones:

[Link]  Reunión
ReunióndedePlanificación
Planificación (Sprint
(Sprint Planning
PlanningMeeting).
Meeting)
Definirán qué tareas se
Reunión tienen
diaria que realizar
(Scrum y cuáles son los objetivos.
Daily Meeting).
Una vez definidos,
Reuniónel Revisión
equipo comienza
del Sprintsu(Sprint
desarrollo, pero
Review teniendo en cuenta una serie de
Meeting).
normas:

 El equipo puede realizar consultas de agenda fuera del Sprint.

 No se permite a nadie gobernar al equipo durante el Sprint. El equipo se

autogestionará.

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 Si durante el desarrollo del Sprint no se puede realizar, porque no es viable, se

puede realizar una nueva planificación para realizar un nuevo Sprint.

 Si el equipo no puede comprometerse a cumplir todo el Backlog, realizará una

consulta con el Producto Owner para decidir qué ítems eliminar.

 Si de la misma manera, el equipo se ve capaz de realizar más ítems del Backlog

durante el Sprint, que el indicado inicialmente, consultará también con el Product
Owner qué ítems se podrán añadir.
Teniendo en cuenta estas características, a lo largo del desarrollo, se producirán además,
reuniones diarias.

[Link] Reunión Diaria (Sprint Daily Meeting)

En esta reunión, los componentes del equipo comparten información relativa al desarrollo y
colaborarán para hacer las adaptaciones necesarias, aumentando así su productividad.

En esta reunión se tendrá como referencia el Backlog del Sprint y el equipo gráfico burn-down con
la información de la reunión anterior y, además, qué tareas hizo cada persona del equipo. La
reunión no podrá consumir más de 15 minutos y contestará a tres preguntas básicas:

Se usará como
¿Quéherramienta
se ha hechode
de apoyo,
nuevo con
conrespecto a latareas
la lista de últimadel
reunión
Sprintdiaria?
actualizada y con el
esfuerzo pendiente de cada tare. También se tendrá un gráfico con las tareas pendientes en la
 ¿Qué será lo siguiente a realizar?
iteración.
 ¿Qué problemas hay para realizarlos?
[Link] Reunión Revisión del Sprint (Sprint Review Meeting)

Figura.- 31

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En esta reunión, los desarrolladores presentan el producto entregable que han implementado y,
los gestores, clientes, usuarios y Product Owner analizan esa entrega y escuchan al equipo sobre
los problemas que han tenido durante el proceso.

Esta reunión servirá para tomar decisiones que ayudan a escoger el camino más adecuado para
alcanzar las metas.

Las características de esta reunión se limitan a:

El SprintReview
Máximo 4 horas.
transcurre siguiendo el siguiente proceso:
 Se presenta el producto “completado”, entendiendo como tal la definición
acordada con el Product Owner y los Stakeholders.

 Si la funcionalidad no está completa no se puede presentar.

 Artefactos que no son funcionalidades, no se presentan para no equivocar a los

Stakeholders.

 Se presenta la funcionalidad en equipos que pertenezcan a los desarrolladores.

Siempre se hará desde un servidor lo más parecido posible al de producción.

Figura.- 32

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 El ScrumMaster determina cuántas personas asistirán al Sprint Review Meeting.

 Al final de la reunión, el ScrumMaster anuncia al Product Owner y a los

Stakeholders la próxima reunión.
Estas reuniones son beneficiosas para todos, puesto que se comprueba:

 entonces
Se produce Si el equipo
unahasatisfacción
cumplido las expectativas.
personal al comprobar y ver funcionando la entrega.

[Link]  Reunión
Y si el equipo ha entendido(Sprint
de Retrospectiva al cliente.
Retrospective Meeting)
En esta reunión, el equipo debatirá temas relacionados con el Sprint recientemente finalizado y
los cambios que se podrían hacer para mejorar el próximo Sprint y que sea más productivo.

Generalmente, será el ScrumMaster quién realiza esta reunión y tendrá una duración máxima de
3 horas.

Las características generales de la reunión serán:

 Asistirán el ScrumMaster, el Equipo y el Product Owner.

 La reunión girará entorno a dos preguntas básicas: ¿Qué ha ido bien durante
el último Sprint?, ¿Qué será mejorado para el siguiente Sprint?.

 El ScrumMaster toma nota delas respuestas del Equipo en un formulario.

 El Equipo hablará de las posibles mejoras que se puedan realizar, indicando

cuáles van a tener mayor preferencia.

 El ScrumMaster ayudará a entrar mejores vías de apoyo, para las mejoras

indicadas por el Equipo.

 Si hay puntos que merezca atención se añadirán para el siguiente Sprint,

considerándolo como un Backlog no funcional, pero de alta prioridad

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Figura.- 33: Ejemplo de Retrospectiva, de James Shore

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4.4.- Diagrama detallado de las fases de Scrum.

Se ha realizado de esta manera una guía por todo el proceso de creación de un proyecto Scrum en
el que se van realizando las diferentes 5 fases en forma de ciclos, hasta completar todas las
tareas del Backlog.

REVISIÓN DE PLANES DE VERSIÓN:

Se revisa que hay que hacer y en que punto está
la distribución actual.

SPRINT:
Es la fase de desarrollo iterativa.
Desarrollo: Análisis, implementación, testing.
Empaquetar: Generar paquetes ejecutables
Revisión: Resolución de problemas y se añaden
nuevos ítems.
Ajustes: Uso de los ajustes para mejorar el
producto.

SPRINT REVIEW:
Después del Sprint se hace una reunión con el
ScrumMaster donde se revisa el producto del
Sprint anterior y en el que se pueden añadir
puntos nuevos al backlog.

Cierre:
En esta fase se encuentran las típicas actividades
de fin de proyecto como, hacer una versión
Tabla 2: Esquema de las 5 fases de desarrollo en Scrum. distribuible, testear, marketing etc….

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5.- BIBLIOGRAFÍA:

Libros.

Scrum Manager Gestión de Proyectos. Juan Palacio, Claudia Ruata.

Flexibilidad con Scrum. Juan Palacio.

Scrum y Xp desde las trincheras. Henrik Kniberg.

Agile Project Management with Scrum. Ren Schaner.

Páginas Web Consultadas.

[Link]

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