GEAR – MODULO 4

1- LIDERAZGO
Situación problemática
Pepe y Ricardo trabajan en una empresa de cosméticos dedicada a la fabricación de productos para la higiene
infantil. Ricardo tiene 33 años. Es licenciado en Química y en Biología y posee un máster en Gestión de Empresas.
Hace cinco años que trabaja en esta empresa y desde hace cuatro lidera el equipo de investigación. Es un individuo
muy seguro de sí mismo y de sus propias capacidades; le cuesta muchísimo aceptar opiniones distintas a las suyas,
por lo que los miembros de su equipo se limitan a realizar su trabajo, sin intentar aportar nuevas ideas o
innovaciones. Es incapaz de delegar, excepto pequeñas tareas rutinarias. 

Dentro del trabajo se muestra distante y un tanto frío. Sin embargo, siempre parece estar disponible. Cuando piensa
que alguien no está cumpliendo correctamente su función, no duda en amonestarle, a veces públicamente, sin
intentar analizar posibles causas. Opina que la base de un equipo es la organización y que si cada cual conoce qué
debe hacer con claridad, no tienen por qué surgir problemas de ningún tipo. Por tanto, no admite que alguien no rinda
lo esperado. Todas las decisiones que se toman en el equipo deben contar con su aprobación. Cuando está en
ambientes informales, es una persona cordial y con gran sentido del humor. Se le valora por su profesionalidad
dentro de la empresa y, fuera de ella, por su capacidad para animar las reuniones y por el valor que le otorga a la
amistad. 

Pepe tiene 28 años. Es licenciado en Farmacia, posee un máster en Marketing y se incorporó a la empresa hace tan
solo un año. Lidera el equipo de marketing. Es una persona entusiasta, extrovertida y tiene una gran habilidad para
relacionarse con los demás. 

Demuestra dominio de la empatía: es flexible a la diversidad de alternativas, escucha a los demás y es capaz de
analizar los problemas desde posiciones distintas a las suyas. Opina que su equipo está formado por profesionales
muy cualificados y que cada cual debe responsabilizarse de su tarea. Su función en el equipo es la de coordinar
todas las decisiones que, sin excepción, deben tomarse por consenso grupal. Piensa que la base de un equipo es
que sus miembros se mantengan cohesionados y opina que el trato equitativo entre todos ellos, incluido él mismo,
facilita esa cohesión. Se define a sí mismo como “uno más del equipo”. 

Pepe y Ricardo mantienen una buena relación al margen de sus diferencias profesionales. Hoy, se han encontrado
en la cafetería de la empresa y han tenido la siguiente conversación:

Pepe: “Estoy un tanto desconcertado. Empecé este trabajo poniendo toda mi ilusión y empeño, dando todo lo mejor
de mí y esperando que los demás hicieran lo mismo. Los dos primeros meses parecía que funcionaba, íbamos todos
a una. Sin embargo, desde hace cosa de un mes la situación está enrarecida, el proyecto no sale adelante y la última
reunión fue un desastre”. “Entre Luis y Carlos ha surgido un enfrentamiento, se acusan mutuamente de pisarse el
trabajo”. “Juan intentó boicotear la reunión, contradecía todas mis opiniones y se quejó de la falta de organización del
equipo. Dijo que las previsiones del proyecto estaban mal elaboradas y que no podríamos cumplir plazos ni
objetivos”. “Como puedes imaginarte, me sentí directamente atacado y no supe qué contestar. Les recordé que
éramos un equipo de profesionales y que todos debíamos poner algo de nuestra parte para tirar hacia delante el
proyecto. A veces pienso que Juan está haciendo méritos para ocupar mi lugar...”. 

Ricardo: “Lo que necesita tu equipo es una brújula que lo guíe de forma adecuada. Pepe, siento decírtelo, pero así no
vas a llegar a buen puerto. Necesitas tomar los mandos de una forma firme, déjate estar de ‘tanto consenso’ y de
intentar satisfacer a todos, porque es imposible. Sitúa a cada cual en su lugar y ponte tú en el tuyo. No confundas las
relaciones dentro del equipo con la amistad. Y vigila con Juan, parece que él lo tiene más claro que tú...”. (Herrera,
2018, [Link]

Diferentes estilos de liderazgo

Para dirigir, controlar, organizar y accionar en un equipo de trabajo con el objetivo de asegurar la ejecución de la
estrategia, es imprescindible la figura de un miembro del equipo que asuma su liderazgo o coordinación.

Un líder, coordinador o encargado del equipo debe actuar de acuerdo con las necesidades presentes dentro del
equipo, el contexto o entorno, en función del objetivo planteado. Con base en ello, debe asegurar que todos los
miembros del equipo coordinen sus acciones de manera tal que este sea efectivo y eficaz respecto del fin. 
Existen diversos estilos de liderazgo que cada coordinador puede adoptar, dependiendo de su estilo personal y del
contexto que se le presente. Mencionaremos algunos de ellos y cuándo cada uno puede ser utilizado de manera
óptima.

Liderazgo visionario: Este tipo de liderazgo resulta apropiado cuando la necesidad de cambiar requiere una nueva
visión o cuando es necesaria una dirección clara. Un líder visionario es el encargado de guiar al grupo hacia una
dirección, sin ejercer presión, para que los colaboradores tomen las ideas como propias; es aquel líder que comunica
su proyección futura persuadiendo a cada integrante para tomar acciones en esa dirección. Este tipo de liderazgo es
muy útil para la retención del talento porque ayuda a que los colaboradores compartan la misma visión y valores. 

El líder visionario comparte su conocimiento porque lo considera uno de los principales secretos de su éxito, junto
con la empatía, que es otra competencia fundamental. Su liderazgo es de tipo innovador y de transformaciones
efectivas, especialmente interesante en aquellos casos en que se necesita urgentemente una visión nueva y
movilizadora o para superar una situación crítica. 

Liderazgo de acompañamiento: En estos casos, el líder acompaña al supervisado, estableciendo puentes de

conexión entre los objetivos de esos colaboradores y las metas de la organización; le ayuda a desarrollar su potencial
a largo plazo. Se centra tanto en el logro de objetivos como en el desarrollo personal. Es un liderazgo basado en el
relacionamiento con los colaboradores y el involucramiento personal. 

Este líder contribuye a que las personas identifiquen sus fortalezas y debilidades peculiares y las integren en sus
aspiraciones personales y profesionales. Sabe sugerir cómo delegar responsabilidades y determinar objetivos que
vayan más allá de las tareas por realizar y estimulen el desarrollo y la superación personal del colaborador. Además,
contagia este deseo a su estado de ánimo, estimulándolo a superar constantemente sus limitaciones. Este líder
trasmite este mensaje: “Yo creo en ti. Por eso me preocupo y espero que puedas dar lo mejor”.

Liderazgo afiliativo: Resulta apropiado cuando se necesita salvar las distancias existentes entre los miembros de un
equipo, motivarlos en situaciones críticas o fortalecer las relaciones. El liderazgo afiliativo no necesita una persona
“blanda”, pero sí alguien que sepa abrir su corazón, que quiera compartir abiertamente sus emociones, que valore a
las personas subrayando las necesidades emocionales de su gente por encima del logro de tareas u objetivos y que
aliente la armonía, sin que eso signifique perder de vista los objetivos. Este liderazgo, tan colaborativo, aumenta la
armonía de cualquier equipo, eleva la moral, mejora la comunicación y restablece la pérdida de confianza en el seno
de una organización. 

A pesar de sus beneficios, este tipo de liderazgo no debe usarse en forma indiscriminada porque, al estar centrado
en los aspectos positivos, puede trasmitir a los colaboradores la sensación de que la empresa tolera la mediocridad. 

Una combinación potente de liderazgo la da la suma de los tres estilos: el visionario, el de acompañamiento y el
afiliativo (Goleman, Boyatzis y McKee, 2003).

Liderazgo democrático: Es el líder que busca que cada miembro participe de las decisiones que se toman. 

Es muy importante generar contextos apropiados para que todo el mundo hable y el líder permanezca abierto a las
opiniones de los demás. Sin embargo, esta idea de lograr consenso a veces resulta inoperante en tiempos de crisis,
cuando la urgencia de los acontecimientos exige decisiones drásticas. 

En general, este liderazgo se centra en el trabajo en equipo, la gestión de conflictos y la influencia.

Liderazgo timonel: Establece objetivos desafiantes y estimulantes. El líder alienta la excelencia en sus
colaboradores, al tiempo que ejemplifica con su conducta. Es sumamente útil en ámbitos técnicos o entre
profesionales muy entrenados. Suele ser negativo cuando el líder, en vez de coordinar, hace la tarea de sus
colaboradores, que según su juicio no hacen bien, y los somete a un nivel excesivo de control que desmotiva. Un
líder timonel sin la suficiente autodisciplina cae en el enfado, la impaciencia o el ataque a las personas, lo que genera
disonancia.

Liderazgo autoritario: Este liderazgo, llamado en ocasiones coercitivo, exige que sus colaboradores acaten
incondicionalmente sus órdenes, sin explicar las razones. Es el tipo de liderazgo que ejercen personas orientadas
principalmente a la tarea que debe llevarse a cabo y a cumplir completamente con cada uno de los estándares; por lo
tanto, estos líderes no permiten desvíos y usan, muchas veces, los apercibimientos cuando los resultados no se
logran. 

Consideramos que este último enfoque es el menos eficaz. Esta forma de conducción intoxica el estado de ánimo en
forma descendente y enrarece el clima emocional de cualquier equipo. Rara vez utiliza la alabanza y no duda en
criticar a sus colaboradores, erosiona su estado de ánimo y vulnera el nivel de satisfacción que pueden sentir los
empleados por el trabajo que hacen (Goleman et al., 2003).
Liderazgo situacional
El modelo de liderazgo situacional, muy conocido en las áreas de recursos humanos y psicología organizacional, es
el creado por Hersey, Blanchard y Johnson (2001). Estos autores mencionan dos tipos de dirección u orientación de
un líder:

 Orientación a la tarea: tendencia del líder a realizar la comunicación en un solo sentido; es decir, este
explica qué, cuándo y cómo debe ser realizada la tarea.

 Orientación a las relaciones: tendencia del líder a realizar la comunicación en dos sentidos, pidiendo
participación y apoyo.

De acuerdo con el enfoque de alguna de las dos conductas anteriores, se derivan dos tipos o ejes de
comportamientos:

Comportamiento directivo (orientado a la tarea): Indica a los subordinados lo que se debe hacer, cómo, cuándo,
con quién y dónde lo harán; supervisa de cerca el desempeño; establece metas y objetivos; identifica las prioridades
del trabajo; torna claros los papeles del líder y de sus subordinados; establece plazos y determina los métodos de
evaluación y verificación del trabajo realizado.

Comportamiento de apoyo (orientado a las relaciones): Utiliza más la comunicación bilateral; escucha a los
subordinados y ofrece apoyo y motivación; incentiva y facilita la resolución del problema de forma independiente y
confiada en las propias capacidades; escucha los problemas de los subordinados, sean referidos al trabajo o no;
involucra a los subordinados en la toma de decisiones y les solicita sus sugerencias y contribuciones.

El modelo de liderazgo situacional dependerá —como su nombre lo indica— de la situación particular que se esté
sobrellevando con cada colaborador, de la tarea que el colaborador esté realizando y su conocimiento sobre esta, así
como del tipo de relación que hayamos desarrollado con la persona.

Los diferentes estilos de liderazgo con los que trabaja el modelo se originan de acuerdo con cuatro cuadrantes en
donde nos podemos ubicar como líderes, teniendo en cuenta una alta o baja dedicación a la tarea, o bien un alto o
bajo enfoque en la relación con el colaborador. Veamos cada uno.

Figura 1: Liderazgo situacional

Estilo 1, Dirige

Es aplicado donde los subordinados tienen un bajo nivel de madurez en las tareas y se aplica un comportamiento con
orientación a la tarea y bajo en relación. El líder reconoce el entusiasmo y el progreso, define lo que es un buen
trabajo y cómo el desempeño será acompañado, elabora un plan para que los subordinados aprendan nuevas
habilidades; toma iniciativa en la ejecución del plan; toma la mayor parte de las decisiones dando directivas e
instrucciones específicas y hace un acompañamiento frecuente, dando feedback sobre el desempeño.

Estilo 2, Supervisa

Aplicado a situaciones donde los subordinados tienen un grado inicial de madurez y aplica un comportamiento de
orientación alta en tarea y alta en relación; involucra a los subordinados en la identificación de problemas y en el
establecimiento de objetivos; supervisa, coordina, verifica el cumplimiento de acciones y tareas tal como fueron
establecidas.
El líder supervisor precisa las prioridades, fija fechas de entrega, organiza los recursos y atiende las preguntas y
otras dificultades. Focaliza su atención en los avances y metas logradas. (Hersey et al., 2001, p. 23).

Estilo 3, Participa

Aplicado en situaciones donde los subordinados tienen un grado medio y consolidado de madurez y aplica un
comportamiento con orientación bajo en tarea y alto en relación; comparte la responsabilidad por la identificación de
los problemas y por el establecimiento de los objetivos; puede que asuma la iniciativa en la ejecución del plan y en la
resolución de problemas; escucha y alienta la resolución independiente de los problemas y la toma de decisiones en
forma autónoma; provee apoyo, conforta, alienta y elogia; contribuye si le es solicitado y trabaja en conjunto con el
subordinado en la evaluación del trabajo. Enfatiza su atención en las situaciones extraordinarias.

Estilo 4, Delega

Aplicado en situaciones donde los subordinados tienen y grado alto de madurez, y aplica un comportamiento con
orientación baja en la tarea y baja en la relación; permite a los subordinados asumir la responsabilidad; define los
problemas y los resultados deseados juntamente con los subordinados; alienta a evaluar su propio trabajo; da
oportunidad para compartir y celebrar éxitos y ser un mentor para otros; reconoce, valoriza y recompensa
contribuciones y desafía a los subordinados a alcanzar niveles de desempeño cada vez más elevados.

Cuando ejercemos un estilo de liderazgo directivo, lo que buscamos es definirle al colaborador cuáles son las tareas
que debe realizar, cómo las debe llevar a cabo, en qué períodos de tiempo ha de presentarse cada resolución y
cuáles son, paso a paso, los lineamientos que deberá cumplir. El nivel de detalle que brindemos es el que garantizará
que la tarea realizada por un colaborador —que, hasta entonces no la conocía de manera específica— sea llevada a
cabo adecuadamente, según los objetivos planteados.

El supervisor o coordinador, como estilo de liderazgo, a diferencia del estilo del cuadrante anterior, no está presente
en cada detalle de la ejecución de la tarea, sino que realiza un seguimiento activo en determinadas etapas para
asegurarse de que se estén cumpliendo los lineamientos en el tiempo y la forma acordados. El supervisor se
encarga, a su vez, de fortalecer la relación mediante reconocimientos del esfuerzo realizado y devolución constructiva
respecto de los acontecimientos incorrectos o conductas inadecuadas, con el fin de guiar al colaborador en el camino
idóneo para lograr los resultados.

Cuando el colaborador conoce la tarea que debe realizar y ha sido retroalimentado regularmente para el correcto
desarrollo de esta, ya logra ejercer una participación más activa para la mejora continua, la definición de objetivos en
conjunto y el agregado de valor a su operación. Es entonces cuando el trabajo del líder resulta en un desarrollo
enfocado en la relación con el colaborador en la construcción de la confianza y en la motivación continua para que
este sienta que su opinión tiene valor, que se transforma en prácticas y construye un resultado mejor.

Esta etapa es importante a la hora de forjar futuros miembros de un equipo en quienes se puedan delegar tareas,
proyectos y funciones importantes dentro del ámbito de trabajo.

El estilo de liderazgo situacional planteado en este cuarto cuadrante implica la delegación, lo cual, a su vez, significa:
que el colaborador conoce la tarea, que ha alcanzado reiteradamente los resultados y que ha generado una relación
de confianza con sus superiores respecto de la realización de la gestión encomendada, mostrando seguridad y
compromiso en su consecución. El líder, entonces, puede otorgarle a la persona un reconocimiento mediante la
delegación de actividades de valor que permitan mostrar su desempeño y desarrollar sus propias técnicas y
propuestas de mejora, todo lo cual motiva y retroalimenta su compromiso con el equipo.

Ahora, a modo de refuerzo del contenido, te proponemos la siguiente actividad: analiza la siguiente expresión
extraída del caso y responde:

Lo que necesita tu equipo es una brújula que lo guíe de forma adecuada. Sitúa a cada cual en su lugar y ponte tú en
el tuyo. No confundas las relaciones dentro del equipo con la amistad. Y vigila con Juan, parece que él lo tiene más
claro que tú.

Ciclo de vida del liderazgo situacional

El modelo planteado anteriormente tiene lo que se llama un ciclo para transitar.

Figura 2: Ciclo de vida el liderazgo situacional

Fuente: elaboración propia.

Cuando reclutamos a un nuevo subordinado, el conocimiento de la tarea que debe desempeñar es bajo o nulo. Si
bien puede venir de otras entidades o puestos similares, la realización exacta de su actividad en el nuevo puesto de
trabajo es novedosa para él, ya que son diferentes los grupos de interés con los que se contactará, los procesos que
ejecutará o las herramientas que utilizará.

El nuevo colaborador necesita un estilo de liderazgo enfocado en la realización de la tarea, por lo que es
imprescindible que su superior dirija y ordene cada uno de los pasos que aquel debe realizar, pero también debe
definir cómo y cuándo debe realizarlos.

Una vez que el colaborador demuestra conocer la tarea y la realiza adecuadamente, la permanencia continua del
líder deja de ser necesaria. Este comienza, entonces, a trabajar en la relación con ese colaborador sobre aspectos
“blandos”, construyendo a cada paso la confianza mutua. Para ello, el líder coordina y supervisa las actividades, con
una menor intervención a medida que avanza el tiempo. Al principio, el seguimiento es diario; luego, puede hacerse
dos o tres veces por semana, para intervenir finalmente de acuerdo con los tiempos límites de las etapas del proyecto
o actividad. El líder, entonces, busca hacer el seguimiento necesario para garantizar que se estén cumpliendo los
parámetros y las fechas establecidas, y realiza la retroalimentación de las conductas y métodos empleados por el
colaborador en la consecución de las tareas.

Cuando el grado de madurez, compromiso y conocimiento de la tarea se incrementa, el líder se enfoca

principalmente en la construcción de una relación sólida con el subordinado. Esto puede hacerse en esta etapa, ya
que la garantía de la tarea bien realizada está dada y el líder puede concentrarse en construir vínculos relacionales
con el subordinado que lo lleven a incrementar la motivación y el compromiso con la tarea, el equipo y la
organización. En esta etapa el colaborador asume un rol activo en la resolución de problemas, propuestas de mejora
y generación de metas y objetivos personales.

Mientras más desarrollada esté la relación entre líder y colaborador, habrá mayor confianza, compromiso, motivación
y garantía de los resultados, por lo que el líder podrá ir delegando en el subordinado la realización de tareas de
mayor envergadura, proyectos más complejos y completos, y le otorgará, mediante ello, un mayor poder de decisión
(empowerment), así como las herramientas necesarias para su crecimiento profesional y personal.

La construcción de la confianza y el ciclo de vida en el liderazgo situacional pueden variar entre los colaboradores y
dependerán del foco y del trabajo del líder como acompañante en cada una de las etapas, en el tiempo que necesite
el colaborador.

No existe un liderazgo ideal o un único estilo a aplicar; se debe tener en cuenta en qué “cuadrante” se encuentra
CADA colaborador y, con base en ello, acompañarlo en el camino del aprendizaje, del compromiso y la confianza en
sí mismos y en los demás.

2- LAS 5 DISCIPLINAS DE PRÁCTICA DE UN EQUIPO EXITOSO

Situación problemática
¿Cómo formar un equipo de alto rendimiento?

Henry Ford solía decir: "Juntarnos es un comienzo. Mantenernos juntos es un progreso. Trabajar juntos es el
éxito". En este marco, ¿cómo armar equipos de trabajo unidos y exitosos? Una de las principales tareas de un
gerente consiste en construir y dirigir equipos de trabajo de alto rendimiento. Sin embargo, "alto rendimiento" es un
término subjetivo. Si preguntamos a distintos ejecutivos por los factores clave de estos equipos, probablemente
obtendremos distintas respuestas. Desde mi punto de vista, el factor fundamental que define a los grupos exitosos es
el siguiente: los integrantes hablan del concepto de la misma manera que lo hace el líder. Esto presupone autarquía
intelectual, compromiso con la tarea y alta capacidad de aprendizaje en conjunto. Los integrantes se encuentran
motivados, se apasionan por los resultados y mantienen valores congruentes. Ahora bien, ¿cómo armar estos grupos
de trabajo? 

1) Definición del puesto. El primer paso para construir un equipo exitoso radica en una correcta definición del
puesto para el proceso de selección. Muchos gerentes fracasan en este punto pues no definen correctamente las
responsabilidades que asumirá cada miembro ni los valores personales que debe poseer el candidato. Así, los
errores en el proceso de selección derivan en un grupo formado por personas con perfiles que no son óptimos para la
función que deben desempeñar.

2) Creación de una visión. El segundo paso en la construcción de un equipo de alto rendimiento radica en la
formación de una visión, un "sueño" compartido entre el líder y los miembros del grupo. El directivo necesita crear
desafíos permanentes para que los miembros del equipo se sientan motivados a crecer, a compartir y hacer suyo "el
sueño" propuesto por su líder. 

3) Definición de objetivos. En tercer lugar, es necesario definir claramente los objetivos que los miembros deben
cumplir individualmente. Y, desde luego, los objetivos individuales deben ser consistentes con las metas del grupo. 

4) Construcción de un espacio de diálogo. Un excelente proceso de selección, la construcción de un sueño

compartido y el establecimiento de objetivos claros son insuficientes para el alto rendimiento si, en el trabajo
cotidiano, no existe un ambiente favorable. El líder necesita crear (y mantener) un espacio de diálogo, de consenso y
disenso, que fomente la creatividad y el intercambio de ideas. En definitiva, todo líder pretende construir grupos de
trabajo de alto rendimiento. Sin embargo, en medio de las urgencias del día a día, pocos tienen el tiempo (o la
paciencia) de desarrollar los distintos pasos de un proceso que exige dedicación y una apuesta por el largo plazo.
(Materiabiz, 2008, [Link]

Las 5 disciplinas de práctica de un equipo de trabajo

“Si usted logra que todas las personas de una organización remen en la misma dirección, podrá dominar cualquier
industria, en cualquier mercado, y superar a cualquier competencia en todo momento” (Bass, 2002, en Hawkins,
2015, p. 63).

Peter Hawkins presenta, en su libro Coaching y liderazgo de equipos (2015), un modelo de su autoría referido a las
cinco disciplinas consideradas esenciales para un equipo de alto rendimiento. 

El desarrollo de las competencias se asocia al ciclo de generación de equipos, desde su fase inicial de formación,
pasando por un proceso de generación de conflictos y su resolución, hasta generar dinámicas efectivas que permitan
un alto rendimiento. 

A través del trabajo focalizado en cada una de las disciplinas (puesta en marcha, aclarar, cocrear, conectar y el
aprendizaje básico), el equipo logra un diseño de su comportamiento que le permite conseguir los más altos
estándares de rendimiento dentro de la organización a la que pertenece.

Una tarea fundamental es el liderazgo de cada una de estas etapas de transición para que el proceso sea llevado
adelante de la manera más eficiente y efectiva en el tiempo.

Cuando se lleva a cabo la formación de un equipo, generalmente se presupone que la posibilidad de trabajar en
equipo de manera eficiente radica en la capacidad de seleccionar miembros idóneos que sean lo suficientemente
capaces de generar las tareas definidas. Sin embargo, contar con un conjunto de personas individualmente
adecuadas para cada puesto no siempre garantiza el éxito del trabajo conjunto, dado que la principal característica
de un equipo con alto rendimiento se asocia a la dinámica conjunta que se crea entre los miembros del equipo y no
necesariamente al desarrollo individual. A su vez, cobra vital importancia la manera en que el equipo se relaciona y
crea vínculos con los demás grupos de interés o grupos de trabajo que existen en la organización y que, de alguna u
otra manera, intervienen en el trabajo del equipo, ya sea como clientes internos o externos o como proveedores de
información, entre otras posibilidades. 

Muchas veces, el éxito no depende del nivel de relacionamiento entre los miembros, sino de las definiciones previas
al comienzo de la actividad del equipo. Cuando se forma un equipo, debe establecerse con claridad cuál es el
objetivo, cuáles son las metas y los propósitos que este va a tener dentro de la organización; una vez definidos,
deben comunicarse a cada miembro de forma clara y precisa para que no exista duda alguna sobre su rol dentro de
la organización.

El funcionamiento interno es necesario, pero no suficiente, y es en donde la mayoría de los equipos se concentra en
trabajar cuando los rendimientos no son los esperados, dejando de lado u olvidando muchas veces, la necesidad de
trabajar también en las interacciones del equipo con el exterior.

El modelo de las cinco disciplinas prácticas de un equipo relaciona el enfoque de dinámica interna de un equipo y el
externo, incluyendo además el enfoque en el trabajo del equipo y sus resultados, y luego en el proceso en sí que lo
lleva a obtener determinados resultados. (Hawkins, 2015, p. 63).

Cinco disciplinas

Las cinco disciplinas que conforman el modelo presentado por Peter Hawkins (2015) son:

 Puesta en marcha.
 Aclarar.
 Cocrear.
 Conectar.
 Aprendizaje básico.

Trabajaremos, a continuación, sobre cada una de ellas y su interrelación con las demás.

Puesta en marcha: La primera disciplina trabaja con la etapa inicial, es decir, de formación de un equipo. Como ya
vimos anteriormente, lo primero que debe quedar establecido es el propósito por el cual se crea el equipo dentro de
la organización. Los líderes formales o designados del equipo deben asegurarse de que los objetivos estén claros,
sean precisos, medibles, desafiantes y alcanzables para que luego pueda hacerse un análisis sobre los resultados
que ese equipo ha generado con el paso del tiempo. Realizar la trasmisión de esos objetivos, metas y propósitos
también es fundamental al inicio de la creación del equipo, ya que asegura que cada miembro los comprenda con
exactitud. 

El líder o coordinador del equipo seleccionará, con base en los objetivos por conseguir, quiénes serán los miembros
más adecuados para cumplir con cada una de las funciones definidas. En la selección deben tenerse en cuenta: las
características individuales, la formación y la capacidad para la realización de las tareas, así como la capacidad de
generar un vínculo que sea positivo que cree sinergia con los demás miembros del equipo. 

Jim Collins describe el proceso como “subir al tren a las personas adecuadas” (en Hawkins, 2015, p. 67).

Aclarar: Cuando se seleccionan los miembros, se conoce el propósito y se establecen objetivos claramente, debe
comenzar el proceso de “aclarar” la misión del equipo.

El proceso de crear la misión de manera conjunta entre los miembros del equipo lleva a unos niveles más
elevados de pertenencia y transparencia para todo el equipo.

La creación incluye la definición del propósito, metas y objetivos, valores sobre los que se sustenta el
equipo, los protocolos y formas de trabajar, los roles y expectativas y una visión convincente del éxito a
lograr. (Hawkins, 2015, p. 68).

Se trata de trabajar sobre los lineamientos principales establecidos por la organización, el líder o el coordinador, para
acercarlos a los objetivos que definen los miembros del equipo, alinearlos a sus intereses personales y asegurar que
el compromiso esté activo.

Entre los miembros del equipo, en esta etapa se definirá cuál es la mejor manera de trabajar para lograr los objetivos,
cómo organizarse y cómo generar buenos resultados.

Cocrear: Podemos creer que, si el propósito, los objetivos y la misión del proceso están claramente definidos,
ejecutarlos podría resultar simple y fácil, pero no siempre sucede de esa manera. El equipo debe crear una dinámica
de trabajo conjunta que maximice los resultados. Para ello, cada miembro del equipo debe observar cómo interactúa
el equipo, descubrir sus puntos débiles y, mediante sus fortalezas, trabajar para flanquearlos con el fin de detectar
dónde no está funcionando a nivel óptimo y cómo hacer para revertirlo. El objetivo es lograr que la interacción entre
los miembros dentro del equipo se lleve a cabo de la manera más productiva.

Conectar: El equipo de alto rendimiento no solo genera una conexión eficiente entre los miembros, sino también un
vínculo productivo con los demás grupos de interés que participan dentro del sistema en el cual está inmerso. La
disciplina de conectar trabaja, como su nombre lo indica, con el relacionamiento comprometido con los demás grupos
de la organización mediante una adecuada comunicación. Poder relacionarse de manera efectiva con los demás
equipos o personas individuales dentro de la entidad permitirá un mejor rendimiento del equipo, de los demás
equipos y, por consiguiente, de toda la organización en general. Es un desafío para los equipos generar un contagio
de rendimiento excepcional para la consecución de un resultado diferencial global.

Aprendizaje básico: La quinta disciplina es el centro del modelo. Es el lugar y el momento en donde el equipo se
detiene y reflexiona sobre su propio rendimiento, y los múltiples procesos llevados a cabo. A partir de esa reflexión
consolida su aprendizaje para dar comienzo nuevamente a los siguientes ciclos de compromiso. Esta disciplina
refiere también al apoyo y desarrollo del rendimiento conjunto y al aprendizaje de cada uno de los miembros
individualmente.

Un equipo de alto rendimiento necesita ser efectivo en las cinco disciplinas. Aunque haya una clara progresión
implícita para desplazarse a través de estas disciplinas, existe un ciclo continuo. A medida que cambian el contexto y
las condiciones de trabajo en donde el equipo exista, tanto los miembros como su líder, tienen que dedicarse a
modificar su accionar adaptándose a la nueva realidad.

El modelo es cíclico y cada una de las disciplinas están relacionadas entre sí, por lo que es posible hablar de las
conexiones que se generan entre las ellas. (Hawkins, 2015, p. 63).

A modo de síntesis, revisa el siguiente cuadro:

Figura 1: Las cinco disciplinas de los equipos de alto rendimiento

Conexiones entre disciplinas

Dentro de cada organización, el desafío de formar equipos que faciliten la creación de valor involucra un proceso que
se repite de manera constante.

El éxito de una entidad depende de una variedad de ámbitos de actuación:

 Rendimiento financiero: capital, ingresos, costos y beneficios.

 Rendimiento en lo que se refiere a productos y servicios.
 Reputación: satisfacción del cliente, marca.
 Innovación de productos y servicios.
 Personal: atracción, retención de talento, desarrollo, moral y productividad.
 Transformación de la empresa: posicionamiento y crecimiento sustentable.

Para conseguir el éxito en cada una de las áreas mencionadas, la selección, la formación y la interrelación de los
equipos cobran un rol fundamental.

Una vez elegidos los miembros del equipo, es importante contar con la definición del propósito, la visión, la misión y
los objetivos del equipo con los que cada miembro se sentirá identificado y a partir de los cuales contribuirá con sus
tareas.

Una vez definido el equipo y su misión, vendrá la parte de la acción, en la que el equipo intenta poner en
práctica esa misión acordados en conjunto, descubrir rápidamente qué funciona, qué no funciona y cómo se
adaptarán los procesos para lograr los objetivos planteados. (Hawkins, 2015, p. 65).

El ámbito de acción del equipo no se circunscribe únicamente al interior del equipo. Es de vital importancia que los
miembros comprendan que sus acciones impactan de manera directa o indirecta en el logro de objetivos de los
demás equipos de la organización y que, por ello, la red de comunicación y el flujo de información deben diseñarse
teniendo en cuenta esa dependencia.

Por otra parte, el contexto social y ambiental debe conocerse a fin de identificar cómo impacta en cada equipo, pero,
a su vez, el equipo debe cumplir su función de transformar ese contexto de manera tal que sea útil para el logro de
resultados organizacionales. La conexión es de doble vía: el sistema influye al equipo y, a su vez, cada equipo influye
en la transformación de ese sistema.

Un equipo de alto rendimiento solo podrá crear en conjunto si antes co-crea más allá de los límites con sus
grupos de interés.

Los equipos de alto rendimiento crean múltiples compromisos de doble circuito con diferentes áreas:

1. ESCUCHAR: escuchan las necesidades y aspiraciones de los grupos de interés, investigan sus necesidades
al igual que las de los propios grupos de interés de ellos (sus clientes, sus proveedores, etc.).

2. COMPARTIR: comparten los aprendizajes con el equipo y estudian la manera de ordenar las necesidades de
los diversos grupos con las necesidades o aspiraciones del equipo estudiado. Para que un equipo tenga
éxito, sus grupos de interés también deben tenerlo.

3. INCLUIR: los miembros del equipo incluyen a los grupos de interés en una investigación en conjunto sobre la
manera de establecer una relación en la que se beneficien todas las partes. 

4. CONECTAR: el equipo conecta lo aprendido, los compromisos emergentes de cada grupo de interés para
crear un camino a seguir y una forma de cooperar como equipo para el beneficio del sistema. (Hawkins,
2015, p. 71).

La disciplina del aprendizaje básico conectada con las demás disciplinas

El aprendizaje, entendido como un proceso infinito de generación de conocimientos, habilidades y competencias,

permite una retroalimentación constante en la manera de llevar adelante cada una de las actividades que se realizan
dentro de los equipos y entre los equipos.

El tiempo dedicado exclusivamente a una revisión sobre el funcionamiento interno del equipo y su relacionamiento
externo es una de las claves para la generación de alto rendimiento. Parte del tiempo de trabajo del equipo debe
incluir su autodiagnóstico, su detección de puntos fuertes y la determinación de las oportunidades de mejora.

Muchas organizaciones trabajan este punto con jornadas fuera del lugar de trabajo, llamadas outdoors, lo que
permite crear un ambiente dedicado a la reflexión y a la generación de nuevas ideas. Aunque no es una condición
necesaria que el aprendizaje básico deba realizarse fuera del lugar habitual del trabajo, se considera prioritario que
su desarrollo se realice de manera constante y habitual en cada una de las reuniones del equipo.

Existen algunas formas que suelen utilizar los equipos para introducir aprendizajes en el trabajo:

 PORTAVOZ: en cada reunión, dejar asientos libres, uno para el portavoz del cliente, otro para el personal y
otro para el inversor. En cualquier momento, un miembro podría dejar su función y cambiarse para hablar
como uno de sus principales grupos de interés.

 GRUPOS DE INTERÉS: empezar las reuniones con las opiniones de los grupos de interés afines:
“Escuchemos lo que los clientes, proveedores y personal han dicho de nosotros este mes”, o bien,
“escuchemos los avances que han conseguido cada uno de nosotros este mes”, “recordemos nuestra misión
y visión”.

 CHARLA DEL INTERMEDIO: en muchas reuniones, se realiza la charla del intermedio. Es decir, durante un
momento en la reunión se realiza una pausa, en donde cada miembro puede expresar cómo ha visto la
reunión hasta el momento, que considera importante, y que desearía cambiar para la próxima etapa de la
reunión. (Hawkins, 2015, p. 77).

Muchos de nosotros pasamos gran parte de nuestro tiempo trabajando en equipo, ya sea mediante
organizaciones en nuestro trabajo o mediante organizaciones sociales a las cuales pertenecemos. Lograr un
alto rendimiento de esos equipos y un crecimiento sustentable acompañado por el desarrollo personal
depende de nuestra capacidad de generar relaciones poderosas con los miembros del equipo y con todo el
sistema al cual pertenecemos, de modo de lograr efectividad y eficiencia en cada tarea.

3- MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DE COACHING DE EQUIPO

Figura 1: Roles de equipo

Fuente: Gómez, 2014, p. 3.

Este informe se basa en tu Autopercepción y en 6 Evaluaciones de Observadores.

Parece que comprendes muy bien los objetivos: tienes iniciativa y eres dinámica, y estás dispuesta a aprovechar al
máximo los recursos de un equipo. Pero lo que puede complicar las cosas es que hay dos estilos de trabajo
contrapuestos que pueden influir en tu comportamiento y pueden introducir cierta imprevisibilidad. Uno es el estilo
tranquilo e imperturbable, tolerante y abierto a los consejos, que nunca olvida las prioridades y que tiene talento para
llegar al consenso. 

El otro estilo es el de una persona con mucha iniciativa y que toma decisiones fácilmente, que reta a los demás y los
presiona para lograr el éxito. Cada estilo puede ser muy útil en las circunstancias correctas. Pero, como van
asociados a diferentes temperamentos, resulta difícil combinarlos de forma convincente. Si, por el contrario, puedes
alternar entre la actitud relajada y la actitud exigente, entre delegar fácilmente y, en otros momentos, recuperar las
riendas, tu estilo de trabajo puede ser muy eficaz. El reto reside en decidir qué enfoque hace falta en un momento
determinado. En cuanto a las relaciones laborales, trabajarás mejor para un jefe creativo, pero que requiere
organización, o para alguien a quien le guste dejar que ejerzas bastante influencia. Pero, inevitablemente, habrá
momentos en los que no convendrá que ejerzas tu autoridad. Entonces, tendrás que aprender a contenerte,
especialmente si la situación se prolonga durante mucho tiempo. Deja cierta autonomía y responsabilidad a los
demás para que realicen su trabajo. Tu estilo de trabajo natural se caracteriza por liderar desde primera línea. Pero tu
principal reto es administrar esta tendencia con discreción y sin poner obstáculos al estilo y ambición de los demás.

Parece que posees los atributos de una persona preparada para ayudar a que el equipo entienda mejor el mundo
exterior a la compañía. Busca ocasiones para salir fuera y entablar relaciones con otras personas y, posteriormente,
presentar al equipo tus conclusiones con entusiasmo. Cuando encuentres ideas originales prometedoras en el
equipo, ofrécete para averiguar cómo se pueden aprovechar las oportunidades que estas ideas presentan.

Como última observación, debes tener en cuenta el rol para el que estás menos capacitada. En tu caso, tu tendencia
a lo general más que a lo específico puede traerte problemas en algunas ocasiones. Si puedes trabajar en armonía
con alguien dinámico y capaz de ofrecer o adquirir un conocimiento profundo sobre un asunto concreto,
probablemente rendirás más. (Gómez, 2014, p. 7).

Herramientas para una exitosa gestión de equipos de alto rendimiento

En la actualidad, gracias al avance de estudios en los ámbitos de recursos humanos, psicología, psicología
organizacional, management y otras ciencias afines, se han desarrollado numerosas herramientas, modelos,
esquemas y técnicas de implementación que permiten direccionar la gestión de equipos de trabajo con el objetivo de
conseguir resultados excepcionales.

En este módulo, conoceremos algunas de las herramientas existentes, su funcionamiento y su ámbito de aplicación.

 “Si la única herramienta que tienes es un martillo, tratarás a todo como si fuera un clavo” (Maslow, en Hawkins,
2015, p. 291).

Las herramientas que mencionaremos son: instrumentos psicométricos, cuestionarios de evaluación y métodos
experimentales de investigación.
Técnicas de aplicación
Cada instrumento o metodología tiene un fin específico que es utilizado para cubrir necesidades latentes dentro de la
dinámica de equipos. La mejor manera de garantizar su efectividad es mediante la conocida práctica de prueba y
error. 

En los equipos, como en cualquier ámbito donde nos referimos a personas y a relaciones entre personas, el resultado
que se obtiene no está directamente relacionado con haber seguido con exactitud cada uno de los pasos
mencionados en la técnica, sino con cómo el equipo se compromete con la actividad y con su grado de
involucramiento.

A continuación, veremos diversas técnicas que podrás utilizar para mejorar el rendimiento de tus equipos.

Inventario de tipologías de Myer-Briggs

Este es un método utilizado en organizaciones para el coaching de selección y de evaluación individual y de equipo.
Se utiliza para ayudar a los equipos conflictivos que ven las diferentes formas de trabajar de los distintos miembros
como un obstáculo para la productividad general.

[El test MBTI] se basa en el trabajo realizado por Myers y Briggs, madre e hija, en los años 1950 … Al determinar las
preferencias individuales de las personas en las cuatro dimensiones de los rasgos de la personalidad, crearon un
sistema de cuatro divisiones de los 16 tipos de personalidad:

 Introversión – Extroversión.
 Sensación – Intuición.
 Pensamiento – Sentimiento.
 Juicio – Percepción.

De acuerdo con la preferencia de cada una de las dimensiones, lo ubicará en uno de los 16 grupos de personalidad
dominante …

Cada tipo de personalidad de los miembros del equipo se puede compartir en el grupo [para lograr dinámicas
efectivas comprendiendo al otro]. (Hawkins, 2015, p. 293).

Con este test se busca conocer las diferencias existentes entre los miembros del equipo, sus gustos y preferencias,
sus formas efectivas de trabajar, cómo está compuesto el equipo y dónde debe focalizarse la forma de gestión y los
procesos que estén alineados a las preferencias de los miembros. Las personalidades se logran identificar a partir de
una guía de más de 350 preguntas de diferente índole, de elección entre distintas alternativas y situaciones de vida
(Hawkins, 2015).

La modalidad de implementación radica en que cada miembro debe contestar una serie de preguntas predictivas de
su personalidad y, una vez determinados los aspectos dominantes en cada estilo de personalidad, se busca que los
miembros conozcan las características de cada uno y cuáles son las personalidades de sus colegas, pero también
que diseñen en conjunto diferentes maneras de coordinar acciones entre ellos.

El conocimiento de los gustos, preferencias y maneras de abordar situaciones de cada miembro le permite al equipo
conocerse más, disminuir el conflicto y generar vínculos más efectivos.

Inventarios de estilos de liderazgo

Los inventarios de estilos de liderazgo son instrumentos para estudiar los diferentes estilos de liderazgo adoptados
por los líderes de un equipo. Un ejemplo puede ser el inventario de liderazgo situacional tratado en la Lectura 1 de
este módulo, que estudia las preferencias de los líderes en relación con aspectos de la tarea o la relación con los
colaboradores. Existen otros, como 

el inventario global de liderazgo ejecutivo de Manfred Kets de Vires, que proporciona feedback 360 grados sobre 12
dimensiones de conducta del liderazgo: aptitud para tener visión, para capacitar, estructurar y alinear, recompensar y
brindar feedback, para formar equipos, orientarse al exterior, poseer dinamismo, tenacidad, pensamiento global,
inteligencia emocional, resistencia al estrés y equilibrio en la vida. (Hawkins, 2015, p. 296).

Cuando el líder de un equipo asume el rol por primera vez, ya sea en la organización o con el equipo, es importante
que comience un proceso de calibración de su estilo para utilizar aquel que mejor se adecúe a las necesidades del
equipo a cargo. El líder será responsable de la creación, del equipo, de su seguimiento y de su apoyo, por lo que la
elección del estilo adoptado no podrá ser ajena a las características de los miembros del equipo. Estos métodos
permiten conocer cuál es el estilo predominante y dónde debe trabajarse como oportunidad de mejora.
Análisis de roles de equipo de Belbin

Meredith Belbin, en 1970, investigó el rendimiento de los equipos para evaluar qué hacía que algunos rindiesen mejor
que otros, lo que lo llevó a descubrir que la diferencia entre el éxito y el fracaso de un equipo estaba especialmente
vinculada con el hecho de que el equipo tuviera un buen equilibrio de conductas útiles que se combinaran entre sus
miembros. Entonces, se identificó una serie de conductas, cada una de las cuales constituían diferentes
contribuciones al equipo, llamadas roles de equipo. El rol de equipo se definió como un patrón de conducta que
caracteriza la forma en que un miembro del equipo interactúa con otro, de manera que su rendimiento sirva para
facilitar el progreso del equipo en general (Hawkins, 2015).

Los nueve roles de equipo fueron mencionados en el Módulo 3: imaginativo, evaluador, coordinador, investigador de
recursos, implementador, finalizador, ejecutor, configurador y especialista (Hawkins, 2015).

Lo que se plantea con este método es conocer en profundidad cómo es el rol natural de cada miembro del equipo,
con el fin de combinarlo de la mejor manera posible. Pero también se busca descubrir qué rol no está siendo cubierto
por ningún miembro del equipo, a fin de definir la necesidad de un reclutamiento adicional para incorporarlo. 

Los roles de cada miembro no siempre son asumidos por la misma persona en los diferentes equipos. Muchas veces
incluimos a un nuevo miembro basándonos en el rol que ocupaba previamente en otro equipo y nos damos cuenta de
que en el nuevo equipo puede asumir otro rol diferente de acuerdo con la dinámica propia de este.

Cuestionario de las cinco disciplinas

Este cuestionario fue desarrollado por Peter Hawkins con base en la investigación sobre equipos de alto rendimiento
y coaching de equipo.

En este cuestionario se les pide a los miembros del equipo que califiquen 18 elementos en una escala de puntos del
1 (bajo) al 5 (alto) … 

[Luego se les pide que] establezcan el puntaje de todos los elementos [mencionados] … y pensar sobre aquello que
más se necesita cambiar en un elemento, ya sea con respecto al equipo como a su propia contribución. Eso
garantiza que no solo juzguen al equipo, sino que asuman su responsabilidad personal sobre la forma en la que el
equipo se desarrolla.

Luego se recopilan las puntuaciones y se hace una representación visual …, [en donde] el equipo puede apreciar
dónde están las diferencias de opinión sobre la competencia actual y la necesidad de cambio. 

[También se puede obtener conocimiento] con respecto a la percepción de rendimiento actual como a dónde se cree
que el equipo debería estar. (Hawkins, 2015, pp. 300-301).

El método presentado previamente permite diagnosticar en qué disciplina cada equipo tiene mayores gaps o brechas
respecto al rendimiento ideal, de modo de enfocarse en su diseño óptimo. Cuando los equipos diagnostican dónde
deben actuar con prioridad, pueden definir qué acciones seguir para modificar sus conductas y lograr los resultados
esperados. 

Feedback  de 360 grados

Es un método para obtener feedback con respecto la forma en que los grupos de interés ven al equipo
colectivamente. Incluye:

 El personal que informa al equipo. 

 Otras partes de la organización que funcionan conjuntamente con el equipo. 
 Las personas a las que informa el equipo. 
 Clientes (internos y externos).
 Socios, suministradores y otras instituciones externas.
 Inversores y supervisores …

Debe confeccionarse cuidadosamente para la situación particular del equipo, pero existen algunas preguntas
genéricas que siempre son útiles. Entre ellas se incluyen:

 ¿Qué valora y aprecia más de lo que recibe de ese equipo? 

 ¿Qué es lo que más lo decepciona de lo que recibe del equipo?
 ¿Qué le gustaría cambiar de lo que recibe del equipo?
 ¿Qué aprecia y valora más sobre la forma que tiene este equipo de conectarse con usted?
 ¿Qué lo decepciona de la forma que tiene este equipo de conectarse con usted?
 ¿Qué le gustaría cambiar en la forma que tiene este equipo de conectarse con usted?.
Esta información proveniente de toda la organización le permite al equipo comprender cómo es observado y valorado
por los demás miembros y qué acciones debe tomar para incrementar el valor agregado que genera. 

En la actualidad existen diversos cuestionarios modelo que pueden utilizarse para llevar adelante esta técnica. Es
muy importante conocer cómo es visto el equipo desde afuera y no actuar con base en las percepciones que los
miembros o los líderes del equipo tienen al respecto. En muchos casos pueden sorprender aquellas cuestiones que
otros valoran y que el equipo realizaba de manera inconsciente. Percibirlas permitirá enfocarse y mejorarlas, así
como modificar pequeñas acciones que, sin darse cuenta, estaban afectando la imagen externa.

Investigación apreciativa

Esta técnica estudia lo mejor de la situación actual para generar innovación sobre lo que podría ser, con el objetivo
de generar nuevos conocimientos que amplíen el campo de posibilidades y ayudar a los socios a tener una visión de
un futuro deseable. Está centrada en lo que actualmente funciona bien como punto de partida para el cambio y la
mejora.

El método cuestiona presunciones fundamentales sobre procesos de cambio, como la confianza en los enfoques
para solucionar problemas, utilizando cuatro fases: descubrir (cuáles eran los momentos en el que su desempeño fue
sobresaliente), soñar (crear una imagen deseada y convincente del futuro del equipo), diseñar (decidir cuáles son los
cambios que deben realizarse) y distribuir (definir la forma de llevar adelante los cambios y la organización necesaria)
(Hawkins, 2015).

El método de investigación apreciativa suele recomendarse durante jornadas fuera de la empresa o en momentos
donde el equipo sepa que trabajará para modificar sus procesos y comportamientos actuales en búsqueda de
objetivos diferenciales. Para que la técnica sea enriquecedora, el equipo debe tener experiencia en su ejercicio, es
decir, no debe estar recién conformado, ya que deberá evaluar su funcionamiento histórico y, con base en ello, crear
nuevas maneras más efectivas de llevar a cabo sus objetivos.

El compromiso de cada miembro, la libertad para proponer cambios y la flexibilidad en los procesos son unos puntos
clave para que el método pueda luego implementarse de manera adecuada. Si los cambios propuestos y las ideas
innovadoras luego serán desestimados por la organización, el método puede ser contraproducente y generar una
emocionalidad inadecuada entre los miembros del equipo. 

Revisión de la cultura

Esta es una dinámica que ayuda a que el equipo acceda de manera consciente a la cultura en la cual está inmerso.
Una de las prácticas consiste en dividir al equipo en cuatro pequeños grupos y pedirle a cada uno que prepare una
presentación para los demás, cada uno con una tarea diferente:

 Algunos harán el proceso de inducción no oficial: todo lo que se necesita saber para prosperar en ese
equipo, pero nadie dice oficialmente. Se prepara como si los demás miembros fueran recién llegados.

 Otros contarán historias sobre el villano, el héroe y las historias de tontos. Se trata de relatos sobre
miembros del pasado que van pasando de generación en generación en los que se cuenta cómo lograr
éxitos, qué es lo que debemos evitar y cómo las personas tropiezan con casos fortuitos.

 El tercer grupo hará el libro de las normas no escritas. Es similar al primero, pero enumerando reglas que,
aunque no estén escritas, son aceptadas por el grupo.

 Por último, un grupo será encargado de trasmitir sabiduría. Consiste en imaginar que abandona el equipo,
pero antes de irse debe darle el mejor consejo a otro sobre cómo tener éxito dentro del equipo.

Este método permite clasificar aquellas cosas que el equipo quiere conservar, lo que quiere abandonar y lo que
desearía hacer de una manera diferente (Hawkins, 2015).

Esta es una técnica ideal para una inducción de un nuevo miembro del equipo, ya que les permite a los demás
miembros mostrar el equipo tal cual es, con su visión global; además, le permite al líder del equipo revisar cómo cada
uno de los miembros percibe el funcionamiento interno de este y cuáles son aquellas cuestiones que se destacan por
encima del resto.

La aplicación puede hacerse en el lugar de trabajo y ajustarse al tiempo disponible. Permite, además, generar un
contexto de camaradería entre los miembros, que se vuelven, de esta manera, cómplices de las tareas que realizan,
de las historias que cuentan y de las normas que, con el paso del tiempo, ellos mismos fueron creando internamente.

Existe una infinidad de métodos, técnicas y herramientas que pueden aplicarse en los equipos. Encontrar aquella que
funcione y genere resultados transformacionales es un proceso de experimentación. Debes animarte a generar
instancias de trabajo de equipo que permitan observar cuál es la metodología que facilita una reflexión profunda,
activa y creativa en cada equipo.

Cada equipo de trabajo será diferente a otro. Querer copiar los mecanismos que hemos utilizado en el pasado no nos
garantiza el éxito obtenido anteriormente. Debemos conocer, observar y comprender al equipo, a sus miembros y su
dinámica con el fin de aplicar la técnica que permitirá generar oportunidades de crecimiento en cada situación
planteada. Además, es necesario dedicar tiempo al análisis y a la búsqueda activa de alternativas y métodos, pero,
por sobre todo, es necesario aplicar la técnica para conocer su resultado final en cada equipo.

4- DELEGACIÓN MOTIVACIÓN Y RECONOCIMIENTO

Situación problemática
¿Cómo formar un equipo para enfrentar una crisis?

Un grupo de trabajo en el que cada individuo aporta todos sus conocimientos y capacidades puede ser la clave para
superar contextos de turbulencia. ¿Cuál es el rol de los jefes? Es tiempo de crisis, es tiempo de vivir con lo nuestro.
Ante un contexto con inflación, disminución del consumo y/o retracción de inversiones, es normal y esperable que las
empresas disminuyan sus expectativas de cara al mercado y busquen aminorar el impacto sobre sus estructuras. En
estos tiempos, el trabajo en equipo se vuelve esencial. Implica que cada persona debe poner en común sus
conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en definitiva, sus competencias personales de forma
sinérgica para alcanzar los objetivos. Para enfrentar una crisis, es necesario conformar equipos de trabajos que
ayuden a sus organizaciones a salir airosas en estos contextos de turbulencias. 

Recomendaciones para jefes

Tratar de ser un líder participativo. Se debe trabajar involucrando a sus subordinados y permitiendo el crecimiento y
desarrollo de estos.

Establecer metas y objetivos claros. Se debe ser capaz de transmitir estos elementos de la forma más sencilla
posible, a los efectos de que los miembros del equipo visualicen su logro.

Generar espacios de comunicación horizontal. Esto facilitará la dinámica de las interrelaciones y viabilizará la
retroalimentación plana entre las partes.

Empoderar a los empleados. Permitir que los colaboradores sean gestores de sus propios espacios y puedan tomar
las decisiones operativas que dinamicen las estructuras organizacionales, en tiempos que esto es crucial.

Fomentar una casa de cristal. Busque que la gente actúe de forma cristalina, para eso es necesario ser el primero en
dar el ejemplo.

Fomentar ambientes de trabajo diversos. Busque perfiles múltiples para armar sus equipos, así la amplitud de
personalidades enriquecerá la búsqueda de soluciones ante los problemas que se presentarán.

Es importante recordar que, en tiempos de crisis, es mucho más difícil automotivarse por la gran presencia de
incertidumbre en el ambiente. En este contexto, quienes tenemos responsabilidades de conducción, debemos ser
capaces de facilitar ayudar a nuestros colaboradores a superarse laboralmente y, consecuentemente con ello, a
cumplir los objetivos de nuestras organizaciones. (Materiabiz, 2013, [Link]
equipo-para-enfrentar-una-crisis).

Empowerment
El empowerment significa la delegación de poder hacia los empleados o colaboradores; implica darles poder para
decidir, actuar, crear y organizarse en su trabajo habitual.

El beneficio de que los colaboradores se sientan parte de los proyectos y de la organización, gracias a la obtención
de poder sobre su propio trabajo, lo que los hace dueños de sus tareas, posibilita la generación de equipos de alto
rendimiento y su sustentabilidad en el tiempo. Para que haya empoderamiento, debe existir la factibilidad de delegar
en los colaboradores las tareas.
Delegación efectiva es, para nosotros, el hábito de organizar eficazmente a los colaboradores, otorgándoles
autoridad, llegando al empowerment o apoderamiento, y exigiéndoles responsabilidad. Supone tener confianza en
todos ellos, incluidos los empleados de la línea de contacto directo con clientes, productos y servicios.

¿Cuándo no es efectiva nuestra delegación?

Delegación

Síntomas de una delegación pobre: 

 Las fechas de terminación de trabajos no pueden cumplirse. 

 Algunos empleados están más ocupados que otros. 
 Los empleados con talento se sienten aburridos. 
 Los empleados solicitan frecuentemente ser transferidos a otras unidades.
 El supervisor está generalmente demasiado ocupado como para hablar con los empleados.
 El supervisor nunca tiene tiempo para visitar a los empleados en las áreas de trabajo.
 El supervisor suele llevarse trabajos a su casa y, a menudo, cambia la fecha de sus vacaciones debido a la
cantidad de trabajo que tiene.
 El flujo de las comunicaciones es esporádico o incompleto y, a menudo, frío.
 A los empleados implicados en una tarea no se les hace saber sobre los cambios en los planes o en los
objetivos.
 Los empleados no están seguros de su autoridad.
 Las decisiones de los empleados son frecuentemente pasadas por alto.
 A los empleados se les asignan tareas sin una formación previa.
 En la organización nadie está listo nunca para una promoción.

Cuando identificamos en nuestro delegar alguno de los síntomas arriba mencionados, necesitamos revertir la
situación con el propósito de lograr superar las barreras que nos impiden otorgar una efectiva delegación de tareas a
nuestros colaboradores.

La delegación eficaz demanda valentía emocional, puesto que implica permitir, en mayor o menor grado, que los
empleados o terceros cometan errores utilizando tiempo, dinero y el buen nombre perteneciente a otra persona u
organización. Esta valentía está fundamentada en la paciencia, el autocontrol, la fe en la potencialidad de los demás
y el respeto por las diferencias individuales. La delegación eficaz debe ser recíproca: responsabilidad asignada,
responsabilidad recibida.

Venimos de una historia organizacional donde los directivos han confiado en empleos claramente definidos, controles
estrictos y una supervisión para alcanzar sus metas de productividad. 

Esta estructura tradicional, aún instalada en nuestras organizaciones, tiene algunos elementos básicos que guían la
conducta del empleado:

Sumisión a la autoridad: Todo el mundo tiene un jefe. Mientras los directivos reciben el poder institucional de
influenciar por ser jefes, los empleados tienen un sentimiento de desamparo que se traduce en no aceptar
responsabilidades que vayan más allá de lo habitual, sobre todo cuando las cosas van mal.

Negativa a la autoexpresión: Al no animar a los empleados a expresar sus emociones, los directivos disminuyen la
motivación y la energía.

Definición de tareas específicas para cada miembro: Para ello, se evita que más de una persona realice la misma
tarea en el mismo período de tiempo o con el mismo fin; además, se limita el conocimiento específico a cada
persona, lo que impide que otro pueda conocer cómo llevar a cabo esa misma tarea.

Realización del trabajo siempre de la misma manera: Visualizar el trabajo de este modo condujo a la creación de
trabajos estandarizados y con manuales de procedimientos bien detallados.

Suministrar coherencia a través de políticas uniformes: Este fue el equivalente administrativo al manual de
instrucciones de las máquinas. Las políticas deciden de antemano cómo manejar situaciones, lo que minimiza el
potencial del error humano.

Recompensar el esfuerzo físico: A las personas se les paga por el valor agregado tangible, tanto si se les abona
por hora, por pieza o por comisión.

Sacrificios en aras de futuras posibles recompensas: Se pide al empleado que haga algo que, si estuviera en sus
manos, optaría por no hacer. Los jefes ganan la obediencia de sus empleados con vagas promesas de seguridad
laboral. Pero el actual mundo, en rápido cambio, hace que esas promesas sean, en el mejor de los casos, endebles.
La organización tradicional requiere una estructura piramidal para mantener el orden y el control. Se basa en las
siguientes creencias:

 Los empleados no pueden actuar responsablemente por sí mismos.

 Un liderazgo fuerte y claro que les dice a los empleados —desde arriba— cómo actuar es lo que fomenta el
éxito en las organizaciones.

Sin embargo, en estos últimos tiempos, ese tipo de organización ha perdido eficacia, motivo por el cual está en
desuso. Hoy, la mayoría de las organizaciones está llevando a cabo una tarea de transformación con el objetivo de
buscar el éxito a través de una conducción asertiva. Esta no es una tarea sencilla, pero la clave está en la correcta
formación de los líderes de equipos y en el trabajo coparticipativo con los supervisados. Se trata de romper viejos
esquemas y paradigmas, y de permitirles a los colaboradores ser dueños de sus procesos y actividades con el
objetivo de que asuman un compromiso sustentable que les permita dar lo mejor de sí mismos; que puedan innovar,
crear, desarrollarse y generar, de manera recurrente, valor agregado en cada una de las actividades en las que
participan.

Motivación
No todas las personas son iguales; cada una es diferente de las demás. Por lo tanto, lo que es “importante” o
“estimulante” varía según cada individuo. Según David McClellan (1998), las personas pueden estar motivadas, a
grandes rasgos, por tres necesidades asociadas con elementos importantes del ambiente laboral:

 LOGROS: necesidad de realización, impulso de sobresalir, de tener logros en relación a un proyecto, de

luchar por tener éxito.
 PODER: necesidad de hacer que los otros se comporten de determinada manera, diferente a como hubieran
actuado de manera natural.
 AFILIACIÓN: el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. (p. 33). 

Motivación por logros: Algunas personas tienen una fuerza que las impulsa a sobresalir. Luchan por alcanzar logros
personales, más que por las recompensas del éxito en sí. Tienen el deseo de hacer algo mejor o más eficientemente
de lo que se ha hecho con anterioridad. Están principalmente interesadas en la eficiencia: Quieren una sensación de
realización personal; buscan desafíos y/o situaciones de competencia; se proponen objetivos posibles y logrables; se
fijan un nivel de excelencia personal; desean competir contra un desafío o nivel, más que en contra de personas; se
proponen altos niveles de logros o realizaciones; desarrollan nuevas y originales ideas y aplicaciones; elaboran
planes para contingencias.

A este tipo de colaboradores debemos reconocer sus logros con palabras o premios, estimular la iniciativa, estimular
el pensamiento independiente; y hacer que participen en la búsqueda de logros y la planificación de las fechas.
(McClellan, 1998, p. 34).

Motivación por poder: La necesidad de poder es el deseo de tener impacto, de ser influyente y de controlar a otros.
Las personas que tienen una alta necesidad de poder disfrutan cuando están a cargo, luchan por influir en otros,
prefieren que se les coloque en situaciones competitivas y orientadas al estatus y tienden a preocuparse más por el
prestigio y la influencia sobre los demás que por un desempeño eficaz.

La gente interesada en el poder tiene deseos de controlar a los otros y a las situaciones; quieren las cosas hechas a
su manera, o quieren que los otros sigan sus directivas; quieren construir un imperio donde actúan; necesitan buena
reputación o posiciones; valoran el estatus; se preocupan por tener habilidad para influenciar a los otros; les gusta
dirigir, supervisar y controlar; los incentiva competir contra o dominar a otros.

A estos colaboradores debemos reconocer su estatus, posición y/o autoridad; pedirles consejos; darles crédito por lo
que hacen, reconocerlo; abrir conversaciones que le permitan creer que su participación fue importante en las ideas.
Apoyarlos en su posición aun cuando le den retroalimentación del desempeño; convencerlos de que, si hacen lo que
quieres, obtendrán lo que ellos quieren; mantenerlos actualizados con los últimos adelantos; proveerles símbolos de
autoridad.

Motivación por afiliación: Este tipo de motivación se relaciona con el deseo de ser agradable y aceptado por las otras
personas. Los individuos con una alta necesidad de afiliación luchan por las amistades, prefieren situaciones de
cooperación mejor que las competitivas y desean relaciones que involucren un alto grado de comprensión mutua. En
resumen, la gente que está motivada por la afiliación quiere: estar asociada a otras personas; motivarse por una
orientación social; participar como parte de un equipo; agradar a los demás, minimizando conflictos; aceptación y
relaciones interpersonales positivas.
Ante colaboradores motivados por la afiliación debemos premiar las contribuciones del grupo; agradecerles que
ayuden a los otros a continuar y a trabajar juntos; reconocer la importancia de las interacciones sociales; suavizar los
conflictos potenciales.

Declaración de reconocimiento
Solemos escuchar frases como “Hice el trabajo pedido, me quedé después de hora y mi jefe no fue capaz de decirme
una palabra”; “Estoy harto/a de acomodar los estantes para que luego, en dos horas, lo desorganicen todo con la
excusa de que necesitaban un producto con suma urgencia”.

¿Qué les preocupa a esas personas? ¿Qué están demandando? La respuesta es: reconocimiento. Cuando le
decimos a alguien que lo reconocemos, estamos expresando que no hubiera sido lo mismo sin su participación y que
su hacer nos trajo un bienestar. Cuando reconocemos, estamos diciendo que el hecho fue importante para nosotros
y, por lo tanto, “lo conocemos nuevamente”, es decir, lo re-conocemos. La ausencia de esa declaración de
reconocimiento puede dar origen a una emocionalidad de resentimiento.

Una de nuestras preocupaciones principales es la de tener la seguridad de que la gente que depende de nosotros
hace el mejor trabajo posible. Cuando el trabajo de alguien es satisfactorio, queremos estar seguros de que
mantenga ese nivel. Cuando la contribución de alguien es excepcional, queremos alentarlo para que continúe con
esa excelencia.

¿Qué es otorgar reconocimiento? Es la habilidad de prodigar a las personas una opinión por el desempeño
logrado, el cual nos ayuda a nosotros o a la organización a lograr los objetivos individuales y grupales propuestos. Un
reconocimiento efectivo es más que una palmada en la espalda o un comentario sin importancia como “bien hecho”.
Cuando se otorga reconocimiento eficazmente, se proporciona información que ayuda a otros a mantener un
desempeño adecuado o superior y motiva a realizar o exceder las expectativas. 

Los reconocimientos pueden ser orales o escritos. Pueden ser planeados con anticipación u otorgados en el lugar y
en el momento en que se observó el buen desempeño.

Cualquier persona de cualquier nivel jerárquico cuyo desempeño nos interesa debe recibir reconocimiento. Además
de subordinados, jefes y compañeros, puedes considerar otorgárselo a proveedores, clientes y otros colegas dentro
de la organización.

El reconocimiento se otorga:

 1- cuando el trabajo de una persona excede nuestras expectativas;

 2- cuando el trabajo de esa persona constantemente cumple con las expectativas;

 3- cuando el trabajo de esa persona cumple con las expectativas que generalmente esa persona no logra.

Para otorgar reconocimiento manera efectiva, se debe dar un ejemplo del motivo que origina el reconocimiento de
manera específica; es decir, se debe detallar el desempeño al que estamos haciendo referencia y reconocemos. Por
otro lado, se debe mencionar cuál o cuáles fueron las cualidades personales que ayudaron al colaborador a lograr
esos resultados; y además se deben mencionar cuáles fueron los beneficios que se obtuvieron para el equipo, la
organización y los miembros de esta gracias al trabajo realizado. 

El reconocimiento no solo se hace cuando las cosas se realizaron de manera correcta; también debe existir una
retroalimentación cuando es necesario revertir los resultados. Existe un reconocimiento que expresa que algo bueno
ocurrió como consecuencia de la conducta del colaborador; a esto se le llama refuerzo positivo. Otras veces, cuando
algo malo ocurre como consecuencia de la tarea del colaborador, se genera una retroalimentación negativa, que
puede ser en forma de sanción o apercibimiento, llamada castigo. Por último, cuando el líder no otorga
reconocimiento alguno ante las tareas realizadas, el comportamiento del subordinado corre riesgo de extinguirse
porque el colaborador no ha sido notificado si debe o no seguir conduciéndose de esa manera.

A la hora de otorgar reconocimiento, debes utilizar un espacio, contexto y tiempo destinados a realizar una
conversación efectiva, con el objetivo de que el impacto del mensaje esté alineado con la intención, de manera de
lograr un refuerzo de comportamientos positivos y una eliminación de comportamientos no deseados en el futuro.