Principios de administracion

Modulo 2

El proceso de toma de decisiones

Surge del análisis de un problema o situación que tiene más de una alternativa de solución. Es la selección de un curso de acción
entre varias alternativas y constituye el núcleo central de la planeación. Para realizar un plan, se debe tomar previamente una
decisión, ya sea un compromiso de recursos, dirección o imagen. Para los administradores, la toma de decisiones es su actividad
primordial, ya que permanentemente deben determinar qué hacer, quién lo hará, cuándo, dónde lo hará y, en algunas
ocasiones, hasta cómo se lo hará.

Los gerentes de cualquier organización están permanentemente tomando decisiones, es decir eligiendo entre diferentes cursos
de acción. Aunque suele parecer tan simple como elegir qué hacer, tomar decisiones es un proceso que requiere de una serie de
pasos para poder lograrlo:

1. Identificación del problema o situación problemática

La necesidad de tomar una decisión surge de la identificación de una brecha entre la situación la actual y la situación
efectivamente deseada.

2. Definición de objetivos o metas de resolución del problema.

Implica evaluar y analizar cuál es el problema a resolver para poder determinar cuáles son los objetivos o metas que se quieren
alcanzar.

3. Obtención de información relevante en función de la situación o del problema.

Con la información obtenida se puede reformular el problema o los objetivos.

4. Búsqueda de alternativas

La capacidad de desarrollar alternativas es tan importante como la de ser apto para seleccionar correctamente una de ellas. Es
importante tratar de definir la mayor cantidad de opciones posibles, para que luego se las pueda evaluar. En este punto, es
fundamental considerar el factor limitante, que será aquello que puede llegar a ser un obstáculo cumplimiento de un objetivo
deseado. El principio del factor limitante es el siguiente: “para seleccionar el mejor curso de acción alternativo se deben
identificar y trascender los factores que más firmemente se oponen al cumplimiento de una meta”.

5. Análisis para la evaluación de alternativas

• Análisis marginal: técnica que compara los ingresos adicionales producidos con los costos adicionales. Si se desea
optimizar las utilidades se deben igualar los ingresos adicionales. Es decir que cuando se analizan las alternativas no
se tiene en cuenta el total de la opción, solo se realiza el análisis sobre lo adicional. Por ejemplo, si tenemos que
incrementar la producción de 100 a 150 unidades, se trabajará en este análisis sobre 50, que es lo adicional en la
producción, no sobre el total de 150.
• Análisis de costo-beneficio: esta evaluación persigue la mejor parte de beneficios y costos, esto significa determinar
el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo o para la obtención del mayor resultado, dados
ciertos gastos. Por ejemplo, se analizan los ingresos y costos de las 100 unidades y de las 150, y se los compara.
6. Evaluación de alternativas

Cuando se tienen todas las alternativas posibles, el siguiente paso es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones
resultan ideales para el cumplimiento de la meta. Es probable que, al comparar planes alternativos para el cumplimiento de un
objetivo, se piense exclusivamente en factores cuantitativos de evaluación, ya que el recurso es un factor limitante para quien
toma la decisión. Estos agentes son los que pueden medirse en términos numéricos, como el tiempo o los diversos costos fijos y
de operación. La importancia de este tipo de análisis es incuestionable, pero el éxito de un proyecto puede correr peligro si se
ignoran los factores intangibles o cualitativos.

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 7. Selección de una alternativa

Los administradores pueden emplear tres enfoques básicos:

• Experiencia: tomar las decisiones en función de hechos pasados.
• Experimentación: tomar la decisión para adquirir experiencia.
• Investigación y análisis: tomar la dedición para investigar y analizar las opciones que se tienen.

Tipos de decisiones
Dentro de las organizaciones, se toman decisiones programadas y no programadas (por nivel jerárquico):

Las decisiones son programadas cuando se ha

sistematizado un problema o una situación
problemática y se le ha dado una forma de
resolución. Se utilizan los procedimientos dentro
de las organizaciones como decisiones
programadas, mayormente en los niveles
operativos.

Las decisiones no programadas ocurren cuando el

administrador debe utilizar las habilidades
conceptuales para darle forma a una situación
problemática. Luego, con las habilidades de diseño
les da la forma para transformarlas en decisiones
de rutina.

Los gerentes de cualquier tipo de empresa para poder ejercer sus funciones se enfrentan permanentemente a diferentes
situaciones problemáticas que los llevan a tener que tomar decisiones. Según cuál sea la raíz o naturaleza del problema, el
gerente deberá tomar diferentes tipos de decisiones.

Decisiones programadas

Este tipo de decisiones se presentan cuando existen problemas que son estructurados, esto significa que son simples de
resolver; el objetivo para quien toma decisiones es fácilmente identificable, la problemática está dentro de lo conocido y se
dispone de toda la información que se requiere respecto al mismo. Ante este tipo de problemas, las decisiones son
programadas, esto significa que se presenta habitualmente, es decir que son decisiones que hacen a la rutina de la organización.
En estos casos, generalmente la etapa de evaluación de alternativas deja de existir ya que la decisión suele ser evidente a los
ojos de cualquiera.

Cuando las decisiones son programadas, los gerentes ante una situación problemática, suelen tener al alcance de su mano las
siguientes herramientas, que representan tipos de decisiones programadas:

• Procedimiento: son diferentes pasos que debe seguirse a la hora de tomar una decisión referida a un problema
estructurado.
• Reglas: son normas explicitas que establecen que es lo que es posible y lo que no es posible realizar en determinadas
situaciones.
• Políticas: son líneas de acción concretas para la toma de decisiones, y se diferencian en gran medida de las reglas, ya que
las políticas lo que hacen es orientar el trabajo de quien tomará las decisiones pero no brinda instrucciones concretas sobre
lo que es posible o no realizar en cada caso.

Decisiones no programadas

Cuando hablamos de problemas no estructurados nos referimos a aquellas situaciones que no son habituales y para los cuales,
la información que existe resulta incompleta y muchas veces ni siquiera está definida. Cuando las decisiones son no
programadas, responden a situaciones específicas que en general no se repiten, es decir que no son recurrentes. En general,
este tipo de decisiones son tomadas por los gerentes de niveles jerárquicos más elevados, delegando en gerentes de nivel
inferior las decisiones programadas.

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Estilos de toma de decisiones
Cuando un gerente toma decisiones se pone en evidencia su estilo de pensamiento, el cual generalmente se ve influenciado por
la fuente de información utilizada, es decir, si se procesa la información de manera lineal (racional, lógica y analítica) o no lineal
(intuitiva, creativa y perspicaz).

ESTILO DE PENSAMIENTO LINEAL ESTILO DE PENSAMIENTO NO LINEAL

Es característico de las personas que prefieren usar datos y Es utilizado por quienes se inclinan por utilizar las fuentes
hechos externos y procesar la información correspondiente a internas de la información (emociones o intuición) y
través de la reflexión racional y lógica para guiar sus acciones procesan está a partir de la percepción, sensación y
y decisiones. corazonadas que determinan sus acciones y decisiones.
Este tipo de pensamiento es propio de personas que se Es característico de aquellas personas que para tomar
caracterizan por utilizar la lógica y basarse en datos y hechos decisiones lo hacen desde las emociones e intuición que son
concretos para poder tomar decisiones. Es el tipo de fuentes de información internas y propias de la persona. La
reflexión que se conoce como racional. decisión se basa en estos casos en percepciones e intuición.

Racionalidad en la toma de decisiones

La gente que actúa racionalmente trata de alcanzar un objetivo o meta a través de una acción, pero debe tener muy claro los
diferentes cursos de acción alternativos ante las limitaciones existentes.

Tener la racionalidad absoluta no es frecuente, sobre todo en la administración, debido a varias cuestiones:
• Las decisiones que deben operar a futuro, siempre contienen un grado de incertidumbre;
• Pensar en todas las alternativas posibles para el cumplimiento de una meta es muy difícil, en particular cuando la toma de
decisiones implica oportunidades de llevar a cabo algo que nunca se ha hecho antes;
• A su vez, en la mayoría de los casos es imposible analizar todas las alternativas, aun contando con las técnicas y las
computadoras más recientes.

Racionalidad limitada o acotada

Las limitaciones de información, tiempo y certeza disminuyen la racionalidad, aunque muchas veces un administrador trate de
ser absolutamente racional. Dado que los administradores no pueden ser absolutamente racionales en la práctica, muchas veces
su aversión al riesgo (su deseo de seguridad) interfiere con la obtención de la mejor solución en algunas circunstancias.

La toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre o riesgo

Tomar una decisión en condiciones de certeza implica que se conoce con certeza lo que va a ocurrir (es poco probable que se dé
este estado dentro de las organizaciones). La condición más probable en la que toma decisiones el administrador es en
condición de incertidumbre, cuando no posee mucha información confiable, o en condición de riesgo, cuando asume cierta
probabilidad de ocurrencia de un evento determinado.

Toma de decisiones y la intuición

Cuando los gerentes toman decisiones basados en la intuición, se basan en la experiencia, los sentimientos y los juicios
acumulados. Este tipo de decisiones se puede completar con los modelos racionales o racionales limitados. Los estudios han
demostrado que los gerentes que toman decisiones involucrando sus sentimientos y emociones suelen tener un mejor
desempeño en sus actividades.

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Toma de decisiones y el papel de la administración basada en evidencia
Los administradores toman decisiones basados en evidencias, esto implica el uso sistemático de las mejores evidencias
disponibles para mejorar la práctica administrativa. Los elementos fundamentales a considerar son:
• la pericia y el criterio de quien toma la decisión;
• la forma en que evaluó la evidencia externa;
• las opiniones, preferencia y valores de aquellos que se verán afectados por la decisión;
• y los factores organizacionales internos.

La toma de decisiones eficaz en el mundo actual

En la actualidad, el mundo de las empresas gira a partir de los procesos de toma de decisiones, los cuales tienen asociados
muchos riesgos, contando, la mayoría de las veces, con información que no es correcta o muchas veces incompleta.
Poder salir adelante en este contexto cambiante, implica que los gerentes deben adecuarse a esta realidad. La toma de
decisiones es casi permanente, y las malas de decisiones pueden llegar a implicar altísimos costos para las organizaciones.
En la actualidad existe un innovador tipo de pensamiento que influye directamente en la toma de decisiones eficaces, y se
conoce con el nombre de pensamiento de diseño.

Pautas generales para la toma eficaz de decisiones

• Comprender las diferencias culturales: será necesario poder conocer cuáles son las creencias o patrones de
comportamiento que existen en cada cultura.
• Crear estándares para la toma efectiva de decisiones: implica basarse en información y tomar en cuenta todo tipo de
alternativas que sean realmente posibles y que no provoquen ningún tipo de conflictos de intereses.
• Darse cuenta cuándo es el momento de rendirse: los gerentes no deben tener miedo a dar marcha atrás cuando vienen
observando que la decisión tomada no está siendo efectiva o generando los resultados deseados.
• Utilizar un proceso de toma de decisiones efectivo: debe cumplir una serie de características:
o Deben estar enfocadas en aquello realmente relevante: deben tener lógica y caracterizarse por su consistencia.
o Deben basarse en información objetiva y subjetiva, combinando los pensamientos analíticos y los intuitivos.
o Deben solicitar exclusivamente información específica para resolver una determinada situación.
o Deben motivar a conseguir datos que sean acordes a la situación y opiniones que tengan sustento para darse.
o Simpleza, confiabilidad, flexibilidad y facilidad de uso.
• Dar lugar a una empresa que sea capaz de identificar aquellos cambios no pensados en el contexto y adecuarse a ellos:
Las empresas que cumplen con esto son empresas que son altamente confiables y presentan las siguientes características:
o No permiten que su propio éxito las engañe. Les prestan especial atención a sus fracasos y están atentos a todos los
errores, actuando de manera expeditiva, ante todo lo que no vaya resultando según sus expectativas.
o Se basan en las opiniones de expertos que trabajan en la primera línea, es decir, la opinión de aquellas personas que
están en la base de la pirámide, los que trabajan en el día a día con los clientes, proveedores, productos, etc.
o Dan lugar a que las soluciones surjan de las mismas situaciones que no se esperaban.
o Miran de manera positiva la complejidad de cada situación, entendiendo que los negocios son en sí mismos complejos y
por lo tanto para poder entender su funcionamiento, se necesita de la misma complejidad.
o Son capaces de anticiparse a los resultados que se pueden presentar, pero también se preocupan por reconocer sus
límites ante situaciones que no son posibles de ponderar o calcular.

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El pensamiento de diseño y la toma de decisiones
Los gerentes que en general están acostumbrados a tomar decisiones mediante el uso de la razón deberían comenzar a pensar
que tal vez existan otras opciones que pueden llegar a ser más eficaces.
El pensamiento de diseño ha sido descripto en términos de “abordar los problemas administrativos como los diseñadores
abordan los problemas de diseño”.
El primer paso de este tipo de pensamiento es que, una vez identificado el problema o situación a resolver, los gerentes deben
hacer frente al mismo a través de un trabajo de colaboración e integración para poder comprender de manera profunda la
situación además de tomar en cuenta no solo los aspectos racionales, sino que también deben darles importancia a los factores
emocionales.
Por otro lado, es importante destacar que el gerente se sale del formato tradicional de pensamiento según la escuela de
administración y debe pensar diferente para ser más flexible y poder generar nuevas ideas a partir de mirar cosas diferentes; no
obstante, no implica dejar de lado el pensamiento racional, sino complementarlo.

Fundamentos de la planeación
Para poder seleccionar los objetivos y los cursos de acción necesarios, se deben tomar decisiones. Además, cuando el
administrador planifica, debe definir los puntos y tipos de control que se utilizarán para verificar que lo planeado se esté
llevando a cabo en la realidad. Lo primero que debe realizar un administrador, en cualquier nivel jerárquico, es el proceso de
planificación.

Los objetivos y planes

Los objetivos son los diferentes resultados que se buscan alcanzar en una organización. Los mismos sirven de guía u orientación
para poder tomar decisiones. Los objetivos son un elemento fundamental en el proceso de planeación ya que es lo que
determina el camino hacia dónde va la organización; no es posible planificar sin antes tener los resultados que se pretende
alcanzar.

Los planes representan la manera en que se encaminarán las acciones necesarias para lograr esos resultados que se buscan. Son
documentos que incluyen las acciones que se realizarán para alcanzarlos, los recursos necesarios y la programación de fechas
para lograrlo.

La planificación es la principal función que debe realizarse en cualquier administración ya que es a partir de ella, que se
determinan el resto de actividades que realizan los ejecutivos de una empresa para poder organizar, realizar la dirección y
efectuar los controles necesarios para obtener los resultados deseados. La planificación se compone de dos factores muy
importantes: la definición de objetivos y la elaboración de planes de trabajo.

Por qué planificar

El plan es el producto de la planeación y es el documento intermedio entre lo planificado y lo ejecutado. Entre los diversos tipos
de planes, figuran: propósitos, misión, objetivos o metas, políticas, reglas, estrategias, procedimientos, programas y
presupuestos.

La base de la planificación tiene algunos aspectos principales:

• Contribución a los resultados finales. La planificación de corto plazo está directamente vinculada a la de largo plazo. Lo que
se planifica y realiza en el corto plazo debe contribuir a lo definido para el largo plazo.
• Permite diseñar un ambiente de trabajo adecuado.
• Logra solucionar problemas y afrontar los cambios de manera más adecuada.
• Lo primero que debe realizar un administrador es la planificación, ya que de allí se desprenden todas las demás funciones
administrativas.
• Todos los administradores, independientemente del nivel jerárquico que tengan, deben planificar.
• La eficiencia de los planes se va a controlar en función de cómo aportan al plan principal, considerando los costos y recursos
necesarios para el logro de los resultados por etapas.

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Tipos de objetivos
• Objetivos financieros: se determina a partir de la definición de dicha tipología.
• Objetivos estratégicos: se relacionan con todas las áreas de desempeño que pueden existir en una organización a excepción
de lo financiero.
o Objetivos establecidos: son aquellas declaraciones que la organización realiza de manera oficial respecto a aquellos
resultados que buscará conseguir para cumplir con las expectativas de los grupos de interés, y que no siempre coinciden
con lo que éstos últimos realmente desean. Los objetivos establecidos son los que las organizaciones publican en sus
estatutos o en los informes anuales de desempeño o son los que se anuncian públicamente, en general a través de las áreas
de relaciones institucionales. Muchas veces pasan a ser irrelevantes ya que generalmente distan de la realidad y de lo que
efectivamente hacen los miembros de la organización.
o Objetivos reales: son los que la empresa verdaderamente se esfuerza por cumplir y los que se van fijando como prioridad a
partir de las acciones de la empresa.

¿Cómo deben ser los objetivos?

• Deben estar redactados en términos de resultados que se pretende alcanzar y no de acciones concretas.
• Deben ser medibles, es decir que debe ser posible cuantificarlos.
• Los objetivos deben plantear desafíos siempre que sean alcanzables.
• Deben ser explícitos, es decir que deben reflejarse siempre por escrito.
• Las personas involucradas en cumplirlos, deben ser comunicados acerca de los mismos.

Tipos de planes
Se pueden definir en función de la misión, la cual identifica la función o tarea básica de una empresa. La misión de una empresa
se identifica como la finalidad, la razón de ser de una entidad o empresa y se define como el objetivo de más largo alcance, el
que guía o encuadra a los demás objetivos estratégicos, tácticos y operativos.

Existen una serie de interrogantes que ayudan a una organización a definir su misión:
• ¿Cuáles son los productos o servicios que se ofrecen?
• ¿Cuál es el mercado objetivo? ¿Y los clientes actuales?
• ¿Cuál es la tecnología utilizada o a utilizar?
• ¿Cómo se aplica el talento humano?
• ¿Qué imagen empresarial se desea proyectar?

Conceptos que una organización debe tener en cuenta a la hora de definir sus planes:
• La visión representa las aspiraciones fundamentales de la empresa o del responsable máximo de la organización, cuando la
proyecta hacia el futuro. Toda organización debe tener muy clara la misión. En algunos casos, además, define la visión.
• Los objetivos o metas son los resultados esperados. Es a donde se pretende llegar. Deben ser expresados en tres
dimensiones: intención, medida y plazo. Por ejemplo: aumentar (intención) un 10% (medida) las ventas en el próximo año
(plazo). Hacer objetivos en estas tres dimensiones permite lograr controles más eficaces. Estos objetivos se deben definir
jerárquicamente, desde el nivel superior hacia los niveles operativos, para que estén alineados.
• Las estrategias son los cursos de acción para alcanzar los objetivos a largo plazo o los principales que hacen a la empresa y
la distribución de los recursos para lograrlos.
• Las políticas son entendimientos generales que guían el accionar de una empresa y dan un marco de referencia en el cual
deben tomarse las decisiones. Deben tener consistencia entre sí. Existirán políticas de ventas, de administración, de
producción, etcétera, es decir, tantas como sean necesarias definir para que cuando el superior no esté en su puesto de
trabajo, las actividades se sigan desarrollando de manera similar a cuando está.
• Las normas o reglas explican de manera clara qué se puede realizar y qué no, sin dar lugar a dobles interpretaciones. Por
ejemplo: no fumar, que, por lo general, se representa gráficamente.
• Los procedimientos son planes que establecen el método para realizar las actividades. Son guías de acción exactas de cómo
realizar las diferentes actividades, es decir, una secuencia de pasos que no se pueden saltear si se pretende lograr el
resultado. Son muy exhaustivos. Por ejemplo, el procedimiento de actuación ante un empleado que llega tarde en varias
oportunidades.
• Los programas o proyectos son un conjunto de tipos de planes, como por ejemplo: objetivos, políticas, normas,
procedimientos, recursos y pasos a seguir para llevar a cabo una acción particular. Se ven reflejados en los presupuestos.
• Los presupuestos son la expresión numérica de un determinado programa, los resultados que se espera obtener con el
mismo.

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 • Por su alcance: los planes estratégicos son aquellos que involucran a toda la empresa y determinan a nivel general los
objetivos de ella. Los planes operativos son aquellos que se definen exclusivamente a nivel operativo de la empresa;
estos planes son menos abarcativos que los estratégicos.
• Por su marco temporal: cuando hablamos de planes a largo plazo, estamos hablando de aquellos planes que se definen
para su desarrollo en un término mínimo de tres años. Los planes de corto plazo son aquellos para ejecutar en el
término de un año e incluso a veces menos.
• Por su especificidad: los planes específicos o concretos son aquellos que no dejan margen para la interpretación, están
definidos de manera clara y los objetivos se fijan sin espacio para percepciones. Los objetivos van acompañados por el
diseño de procedimientos para minimizar errores. Los planes direccionales son aquellos en los cuales se requiere
flexibilidad de los gerentes ante cambios que puedan surgir, motivo por el cual son planes que se definen en contextos
de incertidumbre, con lineamientos generales que permiten márgenes amplios de flexibilidad. Los planes direccionales
en general son más útiles que los específicos.
• Por su frecuencia de uso: los planes permanentes son aquellos desarrollados con el fin de servir de guía y orientación
para llevar adelante y controlar aquellas actividades que se realizan de manera repetitiva. Están conformados por
políticas, procesos, procedimientos que estipulan las reglas de acción para llevarlo adelante. Los planes de un solo uso
son aquellos que se determinan para situaciones puntuales que surgen por alguna necesitad particular.

Tipos de planes por nivel jerárquico

De largo De largo, mediano
plazo y/o corto plazo

Propósito
Misión
Nivel Estrategias
Políticas Objetivos y/o
superior Reglas metas
Procedimientos
Programas
Nivel medio Presupuestos

Nivel operativo

Administración por objetivos (APO)

Proceso consistente en establecer objetivos derivados de la formulación de acuerdos y en utilizar esos objetivos para evaluar el
desempeño de los empleados.
Permite medir el desempeño individual de cada administrador en su puesto de trabajo en función del logro del resultado
preestablecido. Esta línea de pensamiento hace hincapié en los objetivos a corto plazo y en la motivación (fuerza interna del
individuo) que esta metodología provoca, ya que involucra al subordinado en la definición de objetivos y planes. Se puede
considerar a la APO como una forma de dirigir y no como una adición a la labor administrativa.
Este tipo de programas se caracterizan porque a los objetivos como una forma de motivarlos ya que en general los empleados
participan en la fijación de objetivos lo que hace que ellos se sientan parte y se motiven a cumplir objetivos que ellos mismos
aportaron a definir.

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Para implementar un programa de administración por objetivos, los gerentes deben comenzar por definir los resultados:
• Revisar la misión: Como ya vimos, la misión marca el horizonte a donde se dirige la empresa; es por ello que antes de
redactar los objetivos se la debe revisar.
• Evaluar los recursos disponibles: De esta forma se evita cometer errores en la definición de los resultados: si no se los
puede cumplir o si se invierte más de lo esperado para lograrlos.
• Determinar objetivos de forma individual o en conjunto con otras personas: Los resultados esperados deben estar
vinculados con la misión y deben, además, tener tres dimensiones: intención, medida y plazo.
• Consignar los objetivos por escrito y comunicarlos a todos los que deban saberlo: Es fundamental que los objetivos no sólo
estén por escrito sino también que sean comunicados a las personas que deben cumplir con ellos.
• Revisar los resultados y ver si se han logrado los objetivos: En este paso es vital el control.

Ventajas de la APO
• Permite una mejor administración: Esto se debe a que no se pueden establecer objetivos sin planificación y la planificación
orientada a resultados es la única que tiene sentido.
• Clarificación de la organización: Permite reconocer los roles y las funciones que cada uno tiene para involucrarse en el logro
del resultado esperado.
• Compromiso personal: Los empleados (administradores de cada puesto de trabajo) se ven estimulados al comprometerse
en el logro del objetivo.
• Desarrollo de controles eficaces: Este tipo de administración permite ser eficaz en el sistema de control ya que el objetivo es
en casi todos los casos verificables.

Desventajas de la APO
• Deficiencias en la enseñanza del sistema: Al ser tan sencilla la aplicación, es posible que se transmita de manera escueta. Es
por ello que no siempre se logran los resultados esperados.
• Deficiencia en la provisión de reglas a quienes establecen las metas: Los administradores necesitan de un conjunto de
normas que regulen la fijación de los objetivos. Estas deben ser lo suficientemente claras y completas para que contengan
todas las opciones.
• Dificultad para definir las metas: Es difícil definir metas verificables.
• Mayor relevancia a las metas de corto plazo: Muchas veces se da más importancia a las metas de corto plazo y se suele
olvidar los objetivos de largo plazo.
• Peligro de inflexibilidad: En ocasiones los administradores dudan al cambiar los objetivos. Ello puede ser perjudicial si es que
no se está alcanzado lo esperado (a corto o a largo plazo).

Proceso de planeación
Para llevar adelante el proceso de planeación, es necesario considerar que existen tres factores de contingencia que generarán
influencia sobre la elección de qué tipo de plan ejecutar en la organización:
• Nivel organizacional: según el nivel jerárquico que tengan los miembros de la organización, deberán enfocarse en definir
planes de tipo operativos o de tipo estratégicos, según si son de nivel más bajo o de nivel más alto, respectivamente.
• Incertidumbre del entorno: cuando los niveles de incertidumbre que existen en el contexto en el que opera la organización
son elevados, se requerirá de planes específicos pero que incluyan un buen margen de flexibilidad.
• Marco temporal: hace referencia a la duración del compromiso asumido al momento de la confección del plan.

Etapas de planeación

ETAPA DE
PLANIFICACIÓN
• Análisis del • Resultados
pasado y del • Proyección y esperados.
presente. estimación del
futuro.
ETAPA INICIAL ETAPA FINAL

8
El planeamiento hoy
En entornos inciertos, los gerentes deben definir planes específicos pero flexibles, considerándolos como mapas de rutas donde
los destinos pueden modificarse. Por ello, el gerente debe estar listo para transformar el curso de acción cuando las condiciones
así lo exijan. La planificación es un proceso continuo.

Los gerentes deben realizar análisis exhaustivos del entorno externo, examinando detalladamente la información de forma tal
de detectar tendencias emergentes. Este análisis se transformará en la inteligencia de la competencia, tratando de obtener
información antes que los competidores, para anticiparse a sus acciones antes que reaccionar a ellas.

El proceso de administración estratégica

La estrategia implica la definición de la misión, los objetivos a largo plazo, la determinación del curso de acción y la asignación de
los recursos necesarios para alcanzar los resultados esperados.

La administración estratégica es lo que realizan los gerentes para llevar a cabo la estrategia de las organizaciones. La importancia
de gestionar adecuadamente la administración estratégica en las empresas radica en el desempeño que estas tienen en el
mercado y en el tiempo. Este desempeño se verá afectado por las circunstancias del entorno. Por último, la administración
estratégica es relevante porque las organizaciones son complejas y diversas y cada área debe trabajar en conjunto con las demás
para lograr los objetivos generales.

Proceso de administración estratégica

Es un conjunto que abarca seis pasos relacionados a la planeación, la ejecución y el análisis y evaluación de estrategias.

① ④ ⑤ ⑥

1. Es importante que los gerentes siempre partan del propósito principal de la empresa para definir los objetivos y los planes
en torno a ella.
2. Se debe realizar un análisis detallado del entorno y de las tendencias para detectar oportunidades y amenazas. Se debe
reconocer el ambiente externo presente y futuro. Se debe evaluar la situación competitiva de la empresa y los factores
macroambientales (económicos, políticos, culturales, sociales, demográficos y geográficos). También, considerar a los
proveedores, los intermediarios, los públicos y los mercados a los que la empresa se dirige.
3. La empresa debe ser auditada en su accionar. Para poder reconocer los puntos fuertes y los débiles que posee la estructura
en cuanto a recursos, personal, tecnología, etcétera, deberán evaluarse los aspectos internos de la empresa y, en función
de ellos, formular la estrategia que incluye los recursos humanos y financieros, la imagen de la empresa, su estructura, el
clima organizacional, el sistema de planificación y control y los vínculos con los clientes. Esta información se confronta con
las oportunidades y las amenazas (situación externa) y servirá para soportar y decidir de manera diferente ante una
situación externa. Una vez realizado el análisis, se puede armar una matriz donde se combinan ambos resultados (externo
e interno), dando lugar a la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).
4. Estas surgen de la realización de otros escenarios (optimistas y pesimistas), para que así la organización pueda optar por
diferentes tácticas. Estas estrategias son: corporativas, competitivas y funcionales.
5. Una vez desarrollada, hay que implementarla, es decir, llevar a cabo lo planificado.
6. Verificar si lo planificado fue logrado. Controlar y ver que correcciones son necesarias si no se logró lo esperado.

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La matriz FODA
El análisis de la matriz FODA es de utilidad para establecer la formulación de las estrategias. Lo ideal es plantearse, luego de
armar el análisis de la posición actual de la empresa, los posibles escenarios. Las potenciales estrategias son:

La estrategia FO u ofensiva: Es la situación más esperada. Es aquella en la que una empresa puede hacer uso de sus fortalezas
para aprovechar oportunidades. La empresa adopta estrategias de crecimiento y expansión.

La estrategia DA o de supervivencia: A esta posición se la llama mini-mini ya que lo que pretende es minimizar debilidades y
minimizar amenazas. Se debe reducir al máximo las debilidades y las amenazas. En estas situaciones, es aconsejable dejar las
cosas como están hasta que se asienten los cambios que se producen. Además, puede implicar modificaciones para la empresa,
la formación de una sociedad en participación (con el personal), el atrincheramiento o incluso la liquidación por cierre.

La estrategia DO o de reorientación: Se deben aprovechar al máximo las oportunidades, tratando de minimizar las debilidades.
Es necesario un cambio de políticas, productos o servicios en la medida que los actuales no estén generando los rendimientos
esperados. En esta posición, lo óptimo es que se realicen las modificaciones necesarias en las debilidades.

La estrategia FA o defensiva: La empresa posee las fortalezas para enfrentar amenazas en su entorno. Cuando el producto o
servicio pierde el liderazgo en el mercado, se debe destacar aquello que lo diferencia (ventaja competitiva con respecto a la
competencia).

FORTALEZAS INTERNAS (F): como DEBILIDADES INTERNAS (D): como

FACTORES
fortalezas en administración, debilidades en áreas mostradas en el
FACTORES INTERNOS
operacionales, finanzas, marketing, recuadro de “fortalezas”.
EXTERNOS investigación y desarrollo, ingeniería.
OPORTUNIDADES EXTERNAS (O): ESTRATEGIA FO: MAXI-MAXI ESTRATEGIA DO: MINI-MAXI
(considere también los riesgos) como Potencialmente la estrategia más Como estrategia de desarrollo para
condiciones económicas actuales y exitosa, utilizando las fortalezas de la superar debilidades para aprovechas
futuras; cambios politicos y sociales; organización para aprovechar las oportunidades.
nuevos productos, servicio y tecnología. oportunidades.
AMENAZAS EXTERNAS (A): ESTRATEGIA FA: MAXI-MINI ESTRATEGIA DA: MINI-MINI
Como falla de energía, competencia y Uso de fortalezas para hacer frente o Como atrincheramiento, liquidación, o
áreas similares a las mostradas en el evitar amenazas. inversión conjunta para minimizar
recuadro “oportunidades”. debilidades y amenazas.

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