Capítulo 7 Manejo del cambio y la innovación disruptiva Sea un agente de cambio Como verá a lo largo de

este capítulo, el cambio es inevitable. Los cambios organizacionales a menudo necesitan que alguien actúe
como catalizador y asuma la responsabilidad de administrar el proceso de cambio; es decir, un agente de
cambio. El desarrollo de las siguientes habilidades resultará útil para usted y para la organización:1 1.
Mantener una visión clara. Para involucrar a las otras personas y lograr el cambio, es necesario tener una
visión clara y contar con la habilidad para comunicarse de manera efectiva con los demás. Los cambios
repentinos o frecuentes a la visión podrían socavar su credibilidad. Contar con una visión clara, que
evoluciona junto con los puntos de vista de los demás, le ayudará a reducir la resistencia al cambio y, por lo
tanto, lo convertirá en un agente eficaz de cambio. 2. Ser paciente, pero persistente. Evite tratar de forzar a
que el cambio ocurra con rapidez. Toma tiempo reflexionar concienzudamente la implemen tación de un
plan y lograr que los demás entiendan cuál es su papel en el proceso de cambio. Es probable que sus
colegas tengan un ritmo diferente al suyo. Dado que no es posible que una sola persona lleve a cabo un
cambio organizacional significativo, su papel como agente de cambio consiste en dirigir con paciencia y
tenacidad los esfuerzos de los demás hacia el cumpli miento de sus metas. 3. Plantee preguntas difíciles.
Trate de inspirar a los demás para que sientan una conexión emocional con el plan de cambio. Involúcrelos
para que actúen planteándoles preguntas difíciles, como “Si usted fuera un cliente, ¿de qué manera
cambiaría su compromiso si la organización se vuelve más sensible a sus necesidades y preferencias?”
Muchas veces, las personas que no sienten pasión por una meta o una estrategia, son menos propensas a
poner su mejor esfuerzo. Fuente: [Link]/Shutterstock Una de las claves para que sea exitoso como
gerente y en su desarrollo profesional es saber cómo ser un agente de cambio efectivo. 207 ● HABILIDADES
ADQUIRIDAS 7.1 Describir los argumentos a favor del cambio. 7.2 Comparar distintas perspectivas sobre el
proceso de cambio. 7.3 Clasificar las áreas de cambio organizacional. 7.4 Explicar cómo administrar el
cambio. ● Sepa cómo prepararse para el cambio al superar su resistencia para llevarlo a cabo. 7.5 Analizar
temas contemporáneos relativos a la administración del cambio. ● Desarrolle sus habilidades para
administrar el cambio, de manera que sea capaz de servir como catalizador. 7.6 Describir varias técnicas
para estimular la innovación. 7.7 Explicar por qué es importante manejar la innovación disruptiva. Objetivos
de aprendizaje 4. Esté informado y dirija con el ejemplo. Diseñar un plan para que los demás lo conozcan no
es suficiente para ser un agente de cambio eficaz. Los agentes de cambio deben entender todo el
panorama, así como demostrar que son capaces de poner en acción sus ideas dirigiendo las actividades del
cambio. Un liderazgo y participación activos durante el proceso de cambio aumentarán su credi bilidad, y al
mismo tiempo reducirán la tensión que suelen experimentar los empleados debido a la incertidumbre
provocada por los cambios. 5. Establezca relaciones firmes, basadas en la confianza. Todo lo que se
describió antes no tiene sentido si no existe una relación genuina con los demás. La honestidad es
fundamental para cons truir equipos efectivos que sean capaces y estén dispuestos a recorrer todo el
camino con usted. En el mundo actual, empresas grandes y pequeñas, universidades, colegios, gobiernos
estatales y municipales, e incluso las fuerzas armadas, están obligados a renovarse. De hecho, si bien la
innovación siempre ha formado parte de la labor gerencial, en años recientes ha ido ganando aún más
importancia. En este capítulo explicaremos por qué la innovación es importante, la manera en que los
gerentes pueden administrarla y el impacto que tiene la innovación disruptiva. Debido a que la innovación
suele estar estrechamente vinculada con los esfuerzos de una empresa por el cambio, empezaremos
analizando qué es el cambio y cómo lo administran los gerentes. 208 Parte 2 Fundamentos de la
administración en el lugar de trabajo actual LOS ARGUMENTOS a favor del cambio En un momento u otro,
casi todos los gerentes se ven obligados a modificar cier tos aspectos de su entorno laboral. Cada una de
esas alteraciones representa un cambio organizacional, entendiendo por ello cualquier modificación de su
personal, estructu ra o tecnología. Los cambios organizacionales suelen demandar la presencia de algún
catalizador, conocido como agente de cambio, que asuma la responsabilidad de manejar el proceso de
transformación. El agente de cambio puede ser un gerente de la organización, pero también al guien que
no desempeñe un puesto gerencial (por ejemplo, un especialista en cambio del departa mento de
Recursos Humanos) o incluso un consultor externo.2 Cuando la magnitud del cambio es importante,
muchas veces las organizaciones contratan ese tipo de asesores para obtener respaldo y consejo. Como no
forman parte de la empresa, los consultores externos pueden aportar la pers pectiva objetiva que sus
integrantes tal vez no tengan. Sin embargo, los asesores externos tienen un conocimiento limitado de la
historia, la cultura, los procedimientos operativos y el personal de la organización. Además, a diferencia del
personal de la organización, es más probable que traten de implementar cambios radicales, toda vez que
las repercusiones de los mismos no les afectan de manera directa. En contraste, los gerentes internos quizá
se muestren más conservadores y hasta excesivamente precavidos, ya que ellos sí se verán forzados a
afrontar las consecuencias de sus decisiones. Los gerentes de Ford Motor Company están asumiendo el
papel de agentes de cambio. Dado que las formas de transportarse que prefieren las personas se han
modificado, la empresa se enfrenta a la necesidad de transformarse. Recientemen te, la compañía realizó
una serie de experimentos para conocer mejor las necesida des y preferencias de los clientes actuales y
potenciales.3 Los experimentos de Ford revelaron que los miembros de la generación más joven prefieren
transportarse de formas distintas, comparados con los individuos de generaciones anteriores. Como
resultado, la compañía está extendiendo sus actividades, y de sólo vender auto móviles y camiones, ahora
incluye servicios de vehículos compartidos, bicicletas eléctricas plegables que se pueden cargar dentro de
los vehículos, así como una aplicación que determina la mejor forma de transporte para llegar a un destino
(por ejemplo, conducir parte del camino y utilizar la bicicleta el resto del recorrido). No hace falta decir que
la compañía se vio obligada a hacer algunos cambios en su organización cuando decidió ingresar al negocio
de los medios de transporte alternativos. Los gerentes de Ford están haciendo lo que los gerentes de todas
las empresas deben hacer: imple mentar el cambio. Si no fuera por el cambio, la labor gerencial sería
relativamente sencilla. La planeación sería fácil porque el mañana sería igual que cualquier otro día. El
desafío de lograr un diseño organiza cional eficaz también se resolvería, toda vez que no habría
incertidumbre respecto del entorno y no habría necesidad de rediseñar la estructura. De igual manera, la
toma de decisiones se simplificaría porque el resultado de cada alternativa podría predecirse con una
precisión casi absoluta. Pero la realidad es muy distinta. El cambio es parte intrínseca de la vida
organizacional.4 Las organi zaciones enfrentan modificaciones ya que hay factores internos y externos que
crean las fuerzas para el cambio (vea la figura 7-1). Ahora revisaremos los principales factores externos e
internos relacionados con el cambio. OA7.1 Los gerentes se desempeñan como agentes de cambio eficaces
debido a que conocen con detalle la historia, la cultura y los procedimientos de sus empresas, así como
también a sus clientes y empleados. Los gerentes actúan como catalizadores al iniciar, dirigir y administrar el
proceso del cambio, y al desarrollar planes para implementarlo. Fuente: Pressmaster/Shutterstock Figura 7-
1 Fuerzas externas e internas para el cambio Externas • Necesidades y deseos cambiantes de los clientes •
Nuevas leyes gubernamentales • Tecnología en constante cambio • Cambios económicos Internas • Nueva
estrategia organizacional • Cambios en la composición de la fuerza laboral • Nuevos equipamientos •
Actitudes cambiantes de los empleados cambio organizacional Cualquier modificación del personal, la
estructura o la tecnología en una organización agente de cambio Alguien que actúa como catalizador y
asume la responsabilidad de manejar el proceso de cambio Capítulo 7 Manejo del cambio y la innovación
disruptiva 209 Factores externos NECESIDADES Y DESEOS CAMBIANTES DE LOS CLIENTES Ford Motor
Company entiende la importancia de responder con sensibilidad ante sus clientes. Los experimentos que
realizó también le permitirán atraer a un nuevo grupo de clientes, asegurando su futuro. Sin em bargo, en
ocasiones una empresa debe hacer cambios que van en contra de las preferencias de sus clientes.
Recientemente, Burger King aprendió esa lección cuando amplió súbitamente su menú con platillos que no
fueron populares con sus clientes. Después de un año, tuvo que retirar sus pa tatas fritas de bajas calorías,
llamadas “Satisfries” y sus ensaladas de manzana y arándanos debido a ventas muy bajas. El presidente de
Burger King, Jose Cil, admitió que “no era lo que nuestros consumidores querían”.5 NUEVAS LEYES
GUBERNAMENTALES Las leyes gubernamentales exigen cambios en la manera en que los gerentes deben
hacer negocios. Cinco categorías generales de leyes guber namentales son: publicidad veraz, prácticas
laborales y de empleo justas, protección ambiental, privacidad, y seguridad y salud. Por ejemplo, la
Environmental Protection Agency (EPA) de Esta dos Unidos está encargada del cumplimiento de varias
leyes, incluyendo la Ley de aire limpio, que tiene el objetivo de proteger el ambiente y el bienestar público.
Los gerentes deben asegurarse de que las emisiones de productos dañinos a la atmósfera no excedan los
niveles establecidos por la institución. La Ley de la seguridad y salud ocupacional, que se ocupa de fomentar
la seguridad y la salud, exige que las empresas ofrezcan condiciones de trabajo seguras y saludables.
TECNOLOGÍA EN CONSTANTE CAMBIO ¿Qué tienen en común el Volt de Chevrolet y el Modelo S de Tesla
Motors? Ambos son ejemplos de vehículos impulsados con electricidad. A diferencia de los automóviles
impulsados con gasolina, los vehículos eléctricos tienen rangos de conducción más cortos. Sin embargo, es
prioritario que continúen las actividades de investigación y desarrollo para incrementar la capacidad de las
baterías y, por lo tanto, el rango de conducción. Mientras que la mayoría de los automóviles eléctricos
utilizan baterías de iones de litio, Toyota y Volkswagen están considerando algunas alternativas, como las
baterías de estado sólido, para incrementar la duración de la energía.7 CAMBIOS ECONÓMICOS Los
gerentes deben responder a los cambios en las fuerzas eco nómicas. Considere el impacto de una recesión
económica. Según el Bureau of Labor Statistics estadounidense, las recesiones se caracterizan por una
desaceleración general de la actividad eco nómica, una caída en el ciclo de los negocios y una reducción en
la cantidad de bienes y servicios que se producen y se venden.8 Se considera que los efectos a nivel mundial
de la llamada Gran Recesión (2007-2009) han sido unos de los más severos. En Estados Unidos, la tasa de
desempleo pasó de 5 por ciento a 10.8 por ciento. La respuesta de los ejecutivos de muchas organizaciones
consistió en tratar de proteger las utilidades reduciendo los costos, lo que muchas veces implicó recortes
masivos de empleados. Aunque inevitables, tales prácticas administrativas contribuyeron a la gravedad de la
recesión, ya que los individuos desempleados no cuentan con recursos para adquirir bienes y servicios
discrecionales. Paradójicamente, el aumento en el desempleo y la pos terior caída de las ventas muchas
veces provocó que los gerentes trataran de reducir aún más los costos. Desde luego, los cambios
económicos no se limitan al contexto estadounidense. Los pronós ticos de un crecimiento más lento en
China provocaron que el ministerio del trabajo de ese país pidiera “un control firme y cauteloso” sobre los
incrementos en el salario mínimo.9 Esta práctica se estableció para ayudar a que las compañías pudieran
manejar los crecientes costos de la mano de obra. No obstante, estas acciones plantean riesgos a largo
plazo: es muy probable que la capaci dad que tienen los consumidores chinos para adquirir muchos bienes
y servicios disminuya, por lo que las compañías se verán obligadas a considerar métodos adicionales para
reducir costos, como la disminución de las contrataciones. Factores internos NUEVA ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL Durante décadas, la estrategia de Walgreen se concentró en aumentar su número de
tiendas al detalle. En la mayoría de las ciudades existen múl tiples locales de Walgreen, ubicados a tan sólo
unos cuantos kilómetros de distancia entre sí. Los costos de mantener tantas tiendas son muy elevados, lo
que provoca que los niveles de utilidades FYI • A 78 por ciento de los directores generales de empresas
estadounidenses les preocupa que el exceso de control constituya una amenaza a las posibilidades de
crecimiento de sus compañías.6 210 Parte 2 Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual
sean bajos. Los ejecutivos de la compañía reconsideraron su estrategia de expansión, y en su lugar, se
enfocaron en su estrategia dirigida a mejorar la experiencia de servicio de los clientes y ofrecer productos
con precios más competitivos. Esto último se volvió especialmente necesario debido a que otros detallistas,
como Walmart, ofrecen medicamentos tanto que requieren como otros que no requieren receta médica a
precios bajos. CAMBIOS EN LA COMPOSICIÓN DE LA FUERZA LABORAL A lo largo de las décadas, la fuerza
laboral alrededor del mundo se ha vuelto más diversa. En el capítulo 4 revisamos los desafíos que enfrentan
los gerentes al administrar una fuerza laboral cuya diversidad se basa en variables superficiales como la
edad y la raza, así como en variables profundas, que incluyen las diferencias en los valores, la personalidad y
las preferencias laborales. Uno de los desafíos fun damentales consiste en manejar esas diferencias para
mantener una cultura incluyente que esté enfocada en la productividad. NUEVO EQUIPAMIENTO En 1983,
el ingeniero estadouniden se Charles Hull inventó la impresora tridimensional (3D), que está basada en la
tecnología para la transformación de polímeros líqui dos en objetos sólidos.10 Sólo hasta hace poco tiempo
esta tecnología se volvió altamente refinada. En la actualidad, un número cada vez mayor de empresas
están utilizando impresoras 3D para crear prototipos de productos. Por ejemplo, la industria médica puede
crear con mayor facilidad implantes y prótesis personalizadas.11 Asi mismo, Apple utiliza esta tecnología
para crear las carcasas de sus computadoras portátiles. Los cambios en la tecnología están siendo
especialmente utili zados en el área de la salud. Tales tecnologías incluyen los avances en la genómica, la
biotecnología, la robótica, la atención conectada y la inteligencia artificial. Por ejemplo, los avances en la
tecnología robótica están modificando la manera en que los cirujanos realizan algunos procedimientos
quirúrgicos. Un ejemplo claro es la Cleveland Clinic, reconocida a ni vel mundial, que ofrece cirugía cardiaca
con asistencia robótica. Con el uso de esta tecnología, los cirujanos cardiotorácicos pueden utilizar
instrumentos computarizados para controlar los instrumentos quirúrgicos y reducir al máximo la invasión
en algunas cirugías. ACTITUDES CAMBIANTES DE LOS EMPLEADOS Una encuesta reciente reveló que las
ac titudes de los empleados que laboran en las organizaciones que atraviesan por cambios significati vos
suelen ser menos favorables que las de aquellos que trabajan en compañías más estables.12 En las
empresas donde ocurren cambios, las principales diferencias se observan en las actitudes hacia el liderazgo
y hacia la imagen de la compañía. Pero no todos los empleados de organizaciones que experimentan
cambios tienen actitudes poco favorables. A diferencia de los empleados abiertos al cambio, aquellos que
prefieren la estabilidad son menos propensos a probar nuevas tecnologías o a aceptar cambios. Los
gerentes que buscan modificar las actitudes deben adoptar métodos para apoyar a los empleados a lo largo
del proceso de cambio. EL PROCESO de cambio Se pueden emplear dos metáforas muy distintas para
describir el proceso de cam bio.13 Una de ellas visualiza a la organización como un gran barco que surca un
mar en calma. El capitán de la embarcación y su tripulación saben bien adónde se dirigen, ya que han
realizado el mismo viaje muchas veces antes. El cambio surge en la forma de una tormenta ocasional, lo
cual constituye una breve distracción en lo que de otra forma sería un viaje tranquilo y predecible. En esta
metáfora de un mar en calma, el cambio se conceptúa como una interrup ción temporal en el devenir
normal de los acontecimientos. En la otra metáfora, la organización es vista como una pequeña balsa que
navega por un río enardecido, lleno de grandes caídas de agua. A bordo de la balsa viaja media docena de
personas que nunca han trabajado juntas, que desconocen el río y el destino que quieren alcanzar, y que,
para colmo de males, están viajando de noche. En esta metáfora el cambio es normal y esperado y su
manejo es un proceso continuo. Estas dos metáforas presentan enfoques muy distintos para comprender
el cambio y responder a él. Revisémoslas con más detalle. OA7.2 Las empresas de diseño arquitectónico se
benefician de los nuevos equipos de impresión en 3D al reducir drásticamente el tiempo que les lleva crear
modelos de forma manual. La impresora, inventada por Charles Hull, produce modelos tridimensionales
precisos, muy detallados y a todo color, los cuales se imprimen a partir de datos digitales. Estos modelos
físicos ayudan a que los arquitectos, contratistas y clientes visualicen proyectos de construcción. Fuente:
MBI/Alamy Stock Photo Capítulo 7 Manejo del cambio y la innovación disruptiva 211 La metáfora de las
aguas tranquilas y la metáfora de las aguas agitadas LA METÁFORA DE LAS AGUAS TRANQUILAS Hubo una
época en que la metáfora de las aguas tranquilas describía bastante bien la situación que enfrentaban los
gerentes. Esto se entiende mejor por medio del modelo del proceso de cambio de tres fases creado por
Kurt Lewin.14 (Vea la figura 7-2). De acuerdo con Lewin, el cambio exitoso puede planificarse y requiere
descongelar el statu quo, cambiar a un nuevo estado y recongelar la situación para hacer que la
transformación se vuelva permanente. El statu quo se considera el equilibrio. Para alejarse de ese equilibrio,
es necesario el descongelamiento; por lo tanto, el descongelamiento podría considerarse como la
preparación para realizar un cambio necesario. Esto se puede hacer aumentando las fuerzas de impulso,
que son las que estimulan el cambio; disminuyendo las fuerzas restrictivas, que son las que provocan la
resistencia al cambio; o combinando ambas estrategias. Una vez que se ha logrado el descongelamiento, es
preciso poner en práctica el cambio. Sin embargo, su mera introducción no garantiza que el cambio se
llevará a cabo. Es necesario que la nueva situación sea recongelada para que pueda perdurar al paso del
tiempo. Si este último paso no tiene lugar, es muy probable que los empleados regresen al antiguo estado
de equilibrio (es decir, a sus antiguas prácticas). Por consiguiente, el objetivo del recongelamiento es
estabilizar la nueva situación al reforzar las nuevas conductas. El proceso de tres fases de Lewin considera el
cambio como una forma de alejarse del esta do de equilibrio actual de la organización. Es un contexto de
estabilidad en el que una alteración ocasional (una “tormenta”) provoca la necesidad de planear un cambio
para hacerle frente. Sin embargo, una vez que se ha enfrentado la alteración, las cosas pueden continuar su
curso bajo las nuevas condiciones. Los gerentes de hoy difícilmente enfrentan este tipo de entorno. No
obstante, aún es posible encontrar algunos ejemplos de la metáfora de las aguas tranquilas, como el
accidente aéreo de Germanwings Airlines ocurrido en 2015. El copiloto de un vuelo internacional de
Germanwings, que salió del aeropuerto El Prat de Barcelona, España, y se dirigía al aeropuerto de
Dusseldorf, en Alemania, estre lló intencionalmente el avión contra una montaña, matando a todos los
pasajeros y miembros de la tripulación. El capitán abandonó la cabina durante un momento, y cuando trató
de reingresar con el uso de un código de seguridad, rápidamente se dio cuenta de que el copiloto había
deshabitado esa medida de seguridad por medio de los controles de la cabina. Las autoridades de aviación
civil de varios países, incluyendo Australia, Alemania y Nueva Zelanda, respondieron a esta tragedia
es tableciendo nuevas reglas que obligan aque dos miembros de la tripulación estén presentes en todo
momento dentro la cabina de las aeronaves comerciales. De inme diato, la empresa Germanwings
obedeció esta reglamentación y siguió operando. MÉTAFORA DE LAS AGUAS AGITADAS Un experto en
patrones climáticos dijo, “Hay oca siones en las que es posible predecir con exactitud el clima para los
siguientes 15 días. Otras veces, sólo es posible hacer el pronóstico para un par de días. Pero a veces es
imposible predecir lo que ocurrirá en las siguientes dos horas”. En la actualidad, el clima de los negocios se
parece mucho al escenario sobre el pronóstico del clima para las siguientes dos horas. “El ritmo de cambio
en nuestra economía y en nuestra cultura se está acelerando, y nuestra capacidad para pronosticar el
futuro está disminuyendo”.15 Laura Ipsen es vicepresidenta y gerente general de Connected Energy, una
unidad de Cisco dedicada a desarrollar ecosistemas de energía para el mercado de redes eléctricas
inteligentes. Figura 7-2 Proceso de cambio de tres fases David Newman es director del nuevo Target
Technology Innovation Center en San Francisco. Target compite en un entorno de aguas agitadas, donde
cambios importantes en la tecnología y en el comportamiento de compra modifican continuamente la
industria de las ventas al detalle. Newman y su equipo de innovadores estudian tecnologías en evolución y
dispositivos interactivos para mejorar el desempeño de la compañía y las experiencias de compra de los
clientes, tanto en línea como en las tiendas físicas. Fuente: Jeff Chiu/AP Images Descongelamiento Cambio
Recongelamiento 212 Parte 2 Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual Ipsen
describe que “mi trabajo es como armar un rompecabezas de mil piezas (algunas de ellas extraviadas) pero
sin contar con un modelo en el cual basarme”.16 Por su parte, Susan Whiting, presidenta de Nielsen Media
Research, empresa conocida por medir los niveles de audiencia de los programas de televisión, reconoce
que el negocio de investigación de medios ya no es lo que solía ser. Internet, el video por demanda, los
teléfonos celulares, los iPad, las grabadoras digitales de video, los servicios de transmisión continua de
música y noticias, junto con otras tecnologías en constante cambio, han provocado que la recolección de
datos sea una tarea mucho más desa fiante. Whiting comenta: “Si quiere saber cómo es mi típica semana
de trabajo, le diré que es una combinación entre tratar de dirigir una empresa siempre cambiante en una
industria en constante transformación”.17 Estos ejemplos ilustran cómo se presentan los cambios de
acuerdo con la segunda metáfora, la de las aguas agitadas. Además, son consistentes con un mundo cada
vez más dominado por la información, las ideas y el conocimiento.18 En un entorno de aguas agitadas es
probable que la administración del cambio ocurriera como se describe a continuación. Suponga que la
universidad a la que asiste ha impuesto las siguientes reglas: la duración de los cursos es variable; cuando
uno se inscribe no sabe cuánto tardará en concluirlos. Podrían ser dos o 15 semanas. Además, el profesor
puede dar por terminado un curso en cualquier momento y sin notificación previa. Por si esto no fuera
suficiente, la duración de la clase cambia en cada ocasión; algunas veces dura 20 minutos, otras hasta tres
horas. Y el horario de la siguiente clase la da a conocer el profesor en la sesión precedente. Un detalle más:
todos los exámenes se presentan sin previo aviso, así que los alumnos deben estar preparados para
respon derlos en cualquier momento. Para triunfar en este tipo de entorno usted tendría que responder
rápidamente a los cambios. Los estudiantes demasiado estructurados o que se sienten incómodos con el
cambio no lograrían aprobar el curso. Cada vez son más los gerentes que se dan cuenta de que su labor es
muy similar a la que enfrentarían los alumnos de una universidad como la que hemos descrito. En la
metáfora de las aguas agitadas no hay estabilidad ni posibilidad de predicción. Las alteraciones del statu quo
no son ocasionales ni temporales, y no regresan a un estado de calma. Muchos gerentes nunca salen de la
turbulencia. ¿La metáfora de las aguas agitadas es una exageración? ¡Lo más probable es que no! Aun que
podría parecer lógico que los entornos dinámicos y caóticos sean más frecuentes en las industrias
relacionadas de la alta tecnología, lo cierto es que organizaciones de todos los sec tores son víctimas del
cambio constante. Considere el caso de Dunkin’ Donuts. Tal vez piense que la industria de los alimentos y las
bebidas no puede ser tan compleja —a fin de cuentas, la elaboración de café y productos horneados, como
rosquillas, no parece ser tan difícil— pero esa impresión podría ser incorrecta. La gerencia de Dunkin’
Donuts ha tenido que enfrentar varios desafíos.19 En primer lugar está el desafío de desarrollar productos
que atraigan a una amplia gama de clientes de todo el mundo. La compañía ha tenido que adaptar su menú
para satisfa cer a sus clientes en otros países. Por ejemplo, en Tailandia uno puede adquirir una rosquilla kai
young, una rosquilla cubierta de pollo seco molido y pasta de chile thai. En segundo lugar, la compañía está
luchando con costos de operación más altos debido al incremento del salario mínimo en algunas partes de
Estados Unidos, particularmente en la ciudad de Nueva York, donde la tasa aumentará de $10.50 a $15.00
en 2018. Este incremento se traducirá en un aumen to de 71 por ciento en el costo de la remuneración de
los empleados.20 En tercer lugar, el lento servicio al cliente ha preocupado a la empresa. La dirección
respondió organizando estaciones de preparación para que los empleados atiendan con mayor eficiencia
los servicios para llevar durante los horarios matutinos.21 Hoy en día cualquier organización que aborde el
cambio como si se tratara de una perturba ción ocasional en un mundo por lo general tranquilo y estable
correrá un gran riesgo. Hay dema siadas cosas modificándose a gran rapidez, así que ni las organizaciones
ni sus gerentes pueden ignorarlo. Los negocios ya no son como antes y los gerentes deben estar preparados
para manejar con eficiencia y eficacia los cambios que enfrentan sus organizaciones en las áreas laborales.
Proceso de cambio reactivo y proceso de cambio proactivo Como estudiante, usted ha presentado muchos
exámenes. Ahora, piense en un curso difícil que haya tomado y en las experiencias que han tenido sus
compañeros en la misma clase. La mayoría considerará que el material es difícil y se mostrará preocupado
por tener un mal desempeño en el examen de mitad de curso. Aquí podríamos observar el surgimiento de
dos patrones de conducta. Un grupo estaría luchando silenciosamente con el material durante todo el
curso, sin hacer nada Capítulo 7 Manejo del cambio y la innovación disruptiva 213 al respecto y al final
obtendría una calificación baja en el examen. Sólo hasta después de recibir calificaciones bajas pedirían al
profesor que los ayude a prepararse para el examen final. Estos estudiantes estarían reaccionando ante una
situación (material del curso difícil). Otro grupo de estudiantes toman la iniciativa de inmediato, al darse
cuenta de que el material es difícil de dominar. Esos estudiantes visitarían al profesor durante sus horas de
oficina, participarían en un grupo de estudio y trabajarían en conjunto para resolver problemas prácticos.
Este grupo de estudiantes habría iniciado su preparación mucho tiempo antes del examen de mitad de
curso, lo cual representa un ejemplo de un proceso de cambio proactivo. Estos mismos patrones se pueden
observar también en las organizaciones. Las autoridades de aviación civil experimentaron un proceso de
cambio reactivo en respuesta directa al accidente de Germanwings, mientras que los experimentos de Ford
Motor Company describen un pro ceso de cambio proactivo. ÁREAS de cambio ¿Ha visto (o usado) los
ganchos para colgar cuadros Command de 3M (que en realidad se pueden usar para colgar otros objetos)?
Se trata de un producto relativa mente sencillo y fácil de usar que consta de ganchos plásticos y tiras de
cinta adhesiva. Sin embar go, el proceso de fabricación dista de ser sencillo. Antes, el trabajo se hacía en
cuatro diferentes estados y tomaba hasta 100 días. Sin embargo, hace un par de años el entonces director
general de la empresa decidió empezar a “desenredar las bolas de estambre” al unificar un proceso de
produc ción complejo y complicado. No hace falta decir que tuvieron que ocurrir muchos cambios. En la
actualidad esos artículos de Command se fabrican en una “estación” de producción en menos de la tercera
parte del tiempo.22 3M Co. se preparó para el desafío del “estambre” y enfocó sus esfuerzos de cambio en
su personal y en sus procesos. Los gerentes enfrentan cuatro principales áreas de cambio: estrategia,
estructura, tecnología y personal (vea la figura 7-3). Los cambios en la estrategia implican modificaciones en
la forma en que los gerentes se aseguran del éxito de la compañía. Los cambios en la estructura incluyen
cual quier modificación de las variables estructurales, como las relaciones jerárquicas, los mecanismos de
coordinación, el empoderamiento de los empleados o el rediseño de los puestos de trabajo. Los cambios
tecnológicos abarcan las modificaciones que ocurren en la forma de desempeñar el trabajo o en los
métodos y los equipos utilizados para llevarlo a cabo. Los cambios en el personal se refieren a las
modificaciones en las actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos de individuos o grupos.
OA7.3 Figura 7-3 Cuatro tipos de cambio Componentes de la estructura y del diseño estructural Tecnología
Procesos, métodos y equipamiento para el trabajo Personal Actitudes, expectativas, percepciones y
conductas, ya sean individuales o grupales Estructura Modificación del enfoque para garantizar el éxito de la
organización Estrategia 214 Parte 2 Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual
Estrategia Si una compañía no logra cambiar la estrategia cuando las circunstancias lo exigen, su éxito se
podría haber comprometido. Consideremos el ejemplo de Ryanair, una línea aérea regional ubica da en
Europa. Con un poco más de 30 años de antigüedad, la compañía inició una estrategia para distinguirse de
los competidores al ofrecer tarifas de bajo costo. Las tarifas reducidas iban acom pañadas de cabinas con
una decoración austera, así como de tarifas elevadas para el manejo del equipaje, la compra de refrigerios y
el uso de los sanitarios a bordo de las aeronaves. La empresa adquirió una mala reputación en su servicio al
cliente. Se convirtió en un caso donde el cliente nunca tenía la razón. Con el paso de los años esta estrategia
terminó con la reputación de la aero línea y con su desempeño económico, ya que los competidores nunca
escatimaron en los servicios que ofrecían. Al enfrentarse a competidores nuevos, más agresivos, la
aerolínea determinó que era esencial realizar un cambio en su estrategia. Todas las modificaciones giraron
alrededor de la mejora del servicio al cliente, incluyendo la eliminación de muchas tarifas adicionales.
Michael O’Leary, director general de Ryanair admitió que: “Si tan solo hubiera sabido que ser más amables
con nuestros clientes era bueno para el negocio, lo habría hecho desde hace muchos años”.23 Si la
compañía hubiera conservado su estrategia original, es muy probable que ya no existiera. Estructura Jin
Zhiguo, presidente de la cervecera china Tsingtao Brewery, entiende lo importante puede ser el cambio
estructural. Cuando la empresa dejó de ser administrada por el gobierno y pasó a for mar parte del libre
mercado, fue necesario implementar muchos cambios. Según Zhiguo: “Como siempre habíamos trabajado
en una empresa de propiedad estatal, nuestros empleados no estaban acostumbrados a competir por un
puesto ni a correr el peligro de ser reemplazados debido a un mal desempeño”.24 Dejar de ser una
compañía burocrática y no habituada al riesgo para convertirse en una organización capaz de competir en el
mercado global, exigió la implementación de un cambio estructural. Por desgracia, no todas las
organizaciones burocráticas cambian con facilidad. Por ejemplo, desde hace muchos años el servicio postal
estadounidense ha perdido grandes cantidades de dine ro. En el año fiscal 2015 reportó pérdidas por
$5100 millones, completando un periodo continuo de pérdidas de nueve años. El mal desempeño
económico del servicio postal se debe a varias razo nes, incluyendo el crecimiento del correo electrónico, la
competencia de servicios de mensajería como FedEx y el rápido incremento de los costos de servicios de
salud para sus jubilados. Los líderes del servicio postal reconocen la necesidad de hacer crecer el negocio,
pero es más fácil decirlo que hacerlo. La administradora de correos General Megan Brennan dijo: “…
también necesitaremos que se cumplan las leyes que permiten que el sistema de prestaciones de salud
para nuestros jubilados sea costeable, y que se puedan fijar precios más altos y tener una mayor
flexibi lidad de productos”.25 La influencia de los sindicatos y diversas regulaciones gubernamentales han
creado una estructura organizacional difícil de modificar, aun cuando las autoridades del servicio postal
reconozcan la necesidad de hacerlo. Las modificaciones que se dan en el entorno externo o en las
estrategias organizacionales suelen provocar cambios en la estructura de la empresa, aunque no siempre,
como ocurre en el caso del servicio postal estadounidense. En virtud de que la estructura organizacional se
define con base en cómo se realiza el trabajo y en quién lo lleva a cabo, los gerentes pueden alterar
cualquiera de esos componentes estructurales, o ambos. Por ejemplo, el cambio podría consistir en que las
responsa bilidades de distintos departamentos se combinen en uno solo, en la eliminación de niveles
jerárquicos o en aumentar la cantidad de empleados a cargo de un gerente. Por otro lado, se podría
implementar un mayor número de procedimientos y reglas para aumentar la estandarización, o bien,
otorgar mayor libertad a los empleados para la toma de decisiones para que este proceso tenga mayor
rapidez. Otra opción sería introducir cambios importantes en el diseño estructural vigente. Por ejem plo,
cuando Compaq Computer fue adquirida por Hewlett-Packard, algunas divisiones de pro ducto fueron
eliminadas, mientras que otras se fusionaron o ampliaron. Las modificaciones en el diseño estructural
también podrían incluir, por ejemplo, el cambio de una estructura funcional a una basada en productos o la
creación de un diseño estructural por proyectos. Eso fue lo que hizo Avery-Dennis Corporation cuando
rediseñó su estructura en función de equipos de trabajo. Tecnología Los gerentes también podrían optar
por transformar la tecnología que utilizan para convertir los insumos en producción. Casi todos los primeros
estudios que se realizaron en torno de la admi nistración tenían que ver con cambios tecnológicos. Por
ejemplo, las técnicas de la administra ción científica involucraban la implementación de cambios para
incrementar la productividad. Capítulo 7 Manejo del cambio y la innovación disruptiva 215 Hoy en día, los
cambios tecnológicos suelen implicar la introduc ción de nuevas maquinarias, herramientas o métodos, así
como la automatización o la computarización. Por ejemplo, a petición de Ford Motor Company, la
compañía de software Visia Solutions desarrolló un programa para garantizar la calidad. Ensambladores de
la fábrica de Ford ubicada en Valencia, Es paña, utilizan un pequeño dispositivo en sus muñecas que les
permite asegurarse de que las especificaciones de los vehículos sean correctas. Según el vicepresidente de
manufactura de Ford en Europa, “la posi bilidad de consultar fácilmente la pantalla de un teléfono
inteligente para verificar cualquier aspecto de la calidad y las especificaciones de un vehículo, ayuda a
garantizar altos niveles de calidad en los produc tos, y mejora el proceso de trabajo y la eficiencia de
manufactura”.26 La automatización es un cambio tecnológico que reemplaza cier tas labores realizadas
por los seres humanos con tareas efectuadas por máquinas. La tecnología robótica se ha incorporado a
muchos entornos de negocios. Por ejem plo, FANUC America Corporation ha desarrollado dispositivos
robóticos para su uso en muchos ambientes, incluyendo la manufactura y la distribución de productos en
almacenes. Camine por cualquier tienda que vende productos para mejorar el hogar, como Home Depot.
¿Usted cree que los trabajadores apilan esas docenas de sacos de cemento de 22.5 kg en las tarimas?
Probable mente no. Equipos robóticos colocaron ahí esos sacos preparándolos para su envío a las tiendas.
Los cambios tecnológicos más evidentes se han derivado de la computarización. Casi todas las
organizaciones cuentan con sofisticados sistemas de cómputo. Por ejemplo, los supermercados y otros
negocios minoristas utilizan lectores digitales que proporcionan información instantánea sobre existencias,
y muchos están comenzando a aceptar pagos realizados mediante dispositivos portátiles, como Apple Pay y
PayPal. Asimismo, prácticamente todas las oficinas están compu tarizadas. En BP p.l.c., por ejemplo, los
empleados tuvieron que aprender a lidiar con la pérdida del anonimato y con el aumento del nivel de
responsabilidad que surgieron al entrar en acción un sistema informático que abarca todas y cada una de
las áreas de la organización. La naturaleza incluyente del sistema provocó que todo aquello que un
empleado hiciera en su computadora afectara automáticamente a los demás sistemas conectados a la red
interna.27 En Benetton Group SpA, las computadoras comunican las fábricas de manufactura que la
empresa tiene en Treviso, Italia, con sus distintos puntos de venta y con su altamente automatizado
almacén. Ahora, la infor mación relativa a sus productos puede ser transmitida y compartida al instante, lo
cual representa una verdadera ventaja en el entorno actual.28 Personal Modificar la fuerza laboral implica
modificar sus actitudes, expectativas, percepciones y conduc tas, algo que no es fácil de lograr. Desarrollo
organizacional (DO) es el término que se utiliza para describir los métodos de cambio enfocados en la fuerza
laboral, así como en la naturaleza y la calidad de las relaciones interpersonales en el trabajo.29 Las técnicas
de DO más conocidas se describen en la figura 7-4. Cada una de ellas busca provocar cambios en los
empleados de la organización y lograr que trabajen mejor en conjunto. Por ejemplo, los ejecutivos de
Scotiabank, una de las cinco instituciones bancarias más grandes de Canadá, saben que el éxito de cualquier
nueva estrategia de ventas y servicio a clientes depende de la modificación de las actitudes y las conductas
de sus empleados. Los gerentes han usado diferentes técnicas de DO durante este cam bio estratégico,
incluyendo la creación de equipos, la retroalimentación mediante encuestas y el desarrollo intergrupal. Un
indicador de cuánto éxito tuvieron dichas técnicas para motivar el cam bio en el personal fue el hecho de
que cada sucursal canadiense de la organización implementa la nueva estrategia antes de lo
programado.30 Gran parte de lo que sabemos sobre las prácticas de DO proviene de investigaciones
realiza das en Estados Unidos. Sin embargo, es preciso que los gerentes sepan que algunas técnicas que
funcionan bien en las empresas estadounidenses tal vez no sean apropiadas para las organizacio nes o
unidades organizacionales de otros países.31 Por ejemplo, un estudio sobre intervenciones de DO concluyó
que “la retroalimentación [mediante encuestas] basada en múltiples evaluadores, tal como se practica en
Estados Unidos, no fue adoptado en Taiwán” porque el valor cultural de “mantener la dignidad es,
sencillamente, más poderoso que el de recibir retroalimentación de los subordinados”.32 ¿Cuál es la lección
para los gerentes? Que antes de usar las mismas técnicas de DO para implementar cambios conductuales,
sobre todo en países distintos, deben asegurarse de estar tomando en cuenta las características culturales y
determinar si las técnicas en cuestión “tienen sentido para la cultura local”. Wellness Corporate Solutions
organiza excursiones para los empleados y ejercicios grupales en las oficinas como métodos para el
desarrollo organizacional, con la finalidad de provocar cambios en las actitudes y conductas de los
trabajadores hacia el buen estado físico, la nutrición y la salud mental. Gracias a estos métodos, los
empleados saben cómo piensan y laboran sus colegas, y también mejoran la calidad de sus relaciones
laborales interpersonales. Fuente: Chikwendiu/The Washington Post/ Getty Images desarrollo
organizacional (DO) Métodos de cambio que se enfocan en el personal, así como en la naturaleza y la
calidad de las relaciones interpersonales en el trabajo 216 Parte 2 Fundamentos de la administración en el
lugar de trabajo actual ADMINISTRACIÓN del cambio Sabemos que lo mejor para nuestro estado físico es
comer productos saludables y mantenernos activos; sin embargo, muy pocos de nosotros seguimos esa
reco mendación. De hecho, nos resistimos a hacer cambios en nuestro estilo de vida. La filial sueca de
Volkswagen y la agencia publicitaria DDB Stockholm hicieron un experimento para averiguar si podían
modificar la conducta de la gente, convenciéndola de optar por la alternativa más saludable de utilizar las
escaleras en lugar de subirse en las escaleras eléctricas.33 ¿Cómo lo hicieron? Instalaron un teclado de
piano totalmente funcional en la escalera de una estación del metro de Estocolmo para averiguar si eso
motivaba a las personas a utilizarla. El experimento fue un rotun do éxito, ya que el tránsito en la escalera
aumento 66 por ciento. La moraleja es que la gente puede cambiar si se le presenta un cambio atractivo. El
cambio puede representar una amenaza para el personal de una organización. Las empre sas pueden
generar una inercia que hace que los trabajadores se resistan a cambiar su statu quo, aun cuando el cambio
pudiera ser benéfico. ¿Por qué la gente se resiste a cambiar, y qué se puede hacer para reducir su
resistencia? ¿Por qué la gente se resiste al cambio? Suele decirse que las personas odiamos cambiar, a
menos que hacerlo implique algún beneficio eco nómico. Esta resistencia al cambio está bien
documentada.34 ¿Por qué la gente se resiste a cambiar? Entre las principales razones están la
incertidumbre, los hábitos, la preocupación por alguna pérdida personal y la creencia de que el cambio no
representará un beneficio para la organización.35 El cambio reemplaza lo conocido por lo incierto. Sin
importar cuánto le moleste asistir a la universidad, por lo menos sabe qué se espera de usted. Cuando deje
la universidad para inte grarse al mundo laboral de tiempo completo, también dejará atrás lo que le es
familiar para adentrarse en el terreno de lo desconocido. En las organizaciones, los empleados enfrentan
una incertidumbre similar. Por ejemplo, cuando se introducen a una planta de manufactura méto dos de
control de calidad basados en modelos estadísticos, los inspectores se ven obligados a aprenderlos. Entre
ellos, a algunos los asaltará el temor de no poder hacerlo, así que podrían desarrollar una actitud negativa
hacia el cambio o comportarse de forma inapropiada si se les exige utilizarlos. Otra causa de resistencia
estriba en que hacemos las cosas por hábito. Por ejemplo, casi todos recorremos diariamente el mismo
camino para ir a la escuela o al trabajo. Somos cria turas de hábitos. La vida es ya lo bastante compleja
como para tener que analizar todas las opciones que se nos presentan al tomar cientos de decisiones
rutinarias. Para enfrentar esa complejidad, nos apoyamos en los hábitos o en las respuestas programadas.
OA7.4 Figura 7-4 Técnicas de DO más conocidas RELACIONES LABORALES INTERPERSONALES MÁS
EFECTIVAS Consulta sobre procesos Retro alimentación mediante encuestas Capacitación en sensibilidad
Desarrollo intergrupal Creación de equipos Método para modificar el comportamiento mediante la
interacción grupal no estructurada. Actividades que contribuyen a que los miembros de un equipo
aprendan cómo piensan y de qué forma trabajan sus compañeros. Cambio de las actitudes, estereotipos y
percepciones que tienen los grupos de trabajo entre sí. Técnica para evaluar actitudes y percepciones,
identificar discrepancias entre ellas y resolver las diferencias mediante información de encuestas en grupos
de retroalimentación. Un consultor externo ayuda a que el gerente comprenda de qué manera los procesos
interpersonales afectan la realización del trabajo. Capítulo 7 Manejo del cambio y la innovación disruptiva
217 Sin embargo, al enfrentar un cambio, nuestra tendencia a responder de la forma acostum brada se
convierte en una fuente de resistencia. La tercera causa de resistencia es el temor a perder algo de nuestra
propiedad. El cambio amenaza la inversión que hemos hecho en el statu quo. Entre más personas hayan
invertido en el sistema vigente, más resistencia al cambio habrá. ¿Por qué? Porque temen perder su
estatus, dine ro, autoridad, amigos, comodidad personal u otros beneficios económicos valiosos. Por
ejemplo, la Mayo Clinic, ubicada en Rochester, Minnesota, puso en marcha el uso de la tecnología de
identificación por radiofrecuencia (RFID) para localizar a los pacientes, los equipos, los cuidado res, los
médicos y los enfermeros dentro del departamento de urgencias del hospital.36 La meta era mejorar la
atención de los pacientes; sin embargo, la dirección del hospital se dio cuenta de que algunos de los
cuidadores estaban preocupados por el uso de la tecnología RFID, en específico les preocupaba la manera
en que los datos se utilizarían en evaluaciones del desempeño. La última causa de resistencia es la creencia
de que un cambio en particular es incompatible con los objetivos e intereses de la organización. Por
ejemplo, si un empleado considera que un nuevo procedimiento laboral reducirá la calidad de los
productos, lo más probable es que se opon ga al cambio. Este tipo de resistencia podría de hecho ser
benéfico para la organización, siempre y cuando sea expresado de forma positiva. Técnicas para reducir la
resistencia al cambio ¿Qué pueden hacer los gerentes si detectan que la resistencia al cambio está
afectando el desem peño organizacional? Se han sugerido varias estrategias para afrontar la resistencia al
cambio. PRÁCTICA en la El contexto: Jayden Hunter no entiende por qué es tan difícil que los
despachadores se adapten al nuevo sistema de seguimiento de la compañía. Jayden es gerente de una
compañía camionera y hace casi seis meses la organización empezó a utilizar un nuevo sistema de software
para organizar las asignaciones de transporte. Sin embargo, Jayden ha descubierto que los despachadores
no están utilizando el nuevo sistema, sino que regresaron al viejo método del papel que solían utilizar, ya
que dicen que es más sencillo. ¿Qué podría hacer Jayden para convencer a su personal de probar el nuevo
sistema? Los cambios en los sistemas requieren de un proceso planeado, así como de una comunicación
frecuente y transparente. Es indispensable que los individuos que se verán más afectados por el cambio (los
usuarios del sistema) entiendan por qué se implementó la modificación, de qué manera será benéfico para
sus puestos y responsabilidades (qué aporta) y, más importante, cómo forman parte del proceso. Dado que
los cambios ya tuvieron lugar, es necesario tener una comunicación abierta acerca de estos tres temas, lo
cual se puede hacer por medio de reuniones que alienten la discusión y proporcionen respuestas, así como
de grupos de enfoque que permitan llegar al fondo de los problemas y determinar soluciones conjuntas y
no individuales. Cuando es evidente que los empleados no están en la misma sintonía que los gerentes,
escuchar es la mitad del camino para una solución, para después llegar al momento más importante:
establecer soluciones consensuadas oportunamente que permitan la transición efectiva y exitosa hacia el
nuevo sistema. Karen Heger Gerente, Desarrollo y capacitación organizacional Fuente: Karen S. G. Heger
218 Parte 2 Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual Entre ellas están la educación y
la comunicación, la participación, la facilitación y el apoyo, la negociación, la manipulación y la absorción, así
como la coerción. En la figura 7-5 se presenta un resumen de las tácticas. Es recomendable que los gerentes
las visualicen como herramientas, y que utilicen la más apropiada, dependiendo del tipo y fuente de la
resistencia. La educación y la comunicación pueden contribuir a reducir la resistencia al cambio al expli car
a los empleados cuál es la lógica en que éste se basa. Esta técnica, por supuesto, supone que gran parte de
la resistencia es resultado de la falta de información o de una mala comunicación. El uso de los social media
podría formar parte de un plan general de comunicación. Un estudio reciente reveló que 55 por ciento de
los participantes que habían experimentado un cambio en el centro de trabajo expresaron el deseo de que
su empleador hiciera un mayor uso de los social media.37 Asimismo, 42 por ciento preferían tener mayor
comunicación cara a cara. Estos hallazgos sugieren que, tanto el uso de la tecnología como el de los
métodos convencionales deben formar parte de un plan para informar acerca del cambio. La participación
se refiere a involucrar a los individuos que se verán directamente afecta dos por el cambio propuesto en el
proceso de toma de decisiones. Su participación les permite expresar sus sentimientos, aumentar la calidad
del proceso e incrementar su compromiso con la decisión final. La facilitación y el apoyo implican ayudar a
los empleados a lidiar con el temor y la ansiedad asociados con el esfuerzo de cambio. El apoyo podría
consistir en orientación psicológica, terapia, entrenamiento de nuevas habilidades o un permiso con goce
de sueldo para ausentarse durante un breve periodo. La negociación se refiere a ofrecer a los empleados
algo de valor para que acepten reducir su resistencia al cambio. Esta técnica podría ser muy útil si la
resistencia proviene de una fuente poderosa. La manipulación y cooptación consiste en hacer intentos
velados por influir en otras perso nas para que se muestren favorables al cambio. Podría involucrar la
distorsión de los hechos para lograr que el cambio parezca más atractivo. Por último, la coerción puede
utilizarse para hacer frente a la resistencia al cambio. La coer ción consiste en el uso de amenazas directas o
medidas correctivas contra quienes se oponen al cambio. Técnica Cuándo utilizarla Ventaja Desventaja
Educación y comunicación Cuando la resistencia se debe a la falta de información Elimina los malos
entendidos Podría ser inútil si no existe confianza mutua o hay falta de credibilidad Participación Cuando
quienes muestran resistencia cuentan con la peri cia para hacer una contribución Aumenta el
invo lucramiento y la aceptación Consume tiempo; pocas veces es la solución ideal Facilitación y apoyo
Cuando el temor y la ansiedad son las principales fuentes de la resistencia Puede facilitar los ajustes
necesarios Es costoso y no garantiza el éxito Negociación Cuando la resisten cia proviene de un grupo
poderoso Puede “comprar” el compromiso con el cambio Puede implicar un alto costo; deja abierta la
posibilidad de que otros apliquen presión Manipulación y cooptación Cuando se requiere el respaldo de un
grupo poderoso Poco costoso; es una forma fácil de lograr apoyo Puede resultar contra producente al
oca sionar que el agente de cambio pierda credibilidad Coerción Cuando se requiere el respaldo de un
grupo poderoso No es cara; es una forma fácil de lograr apoyo Podría ser ilegal y socavar la credibilidad del
agente de cambio Figura 7-5 Técnicas para reducir la resistencia al cambio Capítulo 7 Manejo del cambio y
la innovación disruptiva 219 TEMAS contemporáneos relativos al manejo del cambio En la mayor parte de
los centros de trabajo ocurren cambios. El ritmo en que se da la transformación varía sustancialmente de un
lugar a otro, y los cambios frecuentes pueden crear un ambiente estresante entre los empleados. Es por
eso que Todd Thibodeaux, pre sidente y director general de CompTIA, equipó sus oficinas y salas de
conferencias con consolas de videojuegos. El ejecutivo anima a sus empleados a jugar, ya que considera que
esto tiene pocas desventajas, si es que las tiene. Asevera que: “Se trata de un mecanismo sorprendente
para crear equipos, especialmente cuando el personal de distintas partes de la compañía se reúne
alrededor de una consola en una misma habitación”.38 Además, Thibodeaux afirma que los juegos reducen
el estrés, logrando así mejorar el desempeño de los trabajadores. En la actualidad, el estrés laboral es una
de las preocupaciones más importantes entre los gerentes. En esta sección analizaremos el estrés y otros
dos problemas fundamentales: la implementación y dirección efec tiva del cambio, la creación de una
cultura para el cambio. Primero hablaremos sobre la dirección del cambio organizacional. Dirigir el cambio
El cambio organizacional constituye un desafío cotidiano. En un estudio global sobre los cambios que se han
llevado a cabo en más de 2000 organizaciones de Europa, Japón y Estados Unidos, 82% de los encuestados
había implementado importantes modificaciones en los sistemas de información, 74% había creado
esquemas horizontales de cooperación en servicios e informa ción, 65% había puesto en acción prácticas
flexibles en materia de recursos humanos y 62% había descentralizado las decisiones operativas.39 Cada
uno de esos cambios significativos conlle va otras muchas transformaciones estructurales, tecnológicas y
de personal. Cuando los cambios son necesarios, ¿quién se ocupa de ponerlos en práctica? ¿Quién los
administra? Tal vez esté pensando que dicha responsabilidad corresponde a los gerentes de más alto nivel,
pero lo cierto es que los gerentes de todos los niveles de la organización deben participar en el proceso de
cambio. Incluso contando con la participación de gerentes de todos los niveles, los esfuerzos de cam bio no
siempre funcionan como debieran. De hecho, un estudio global sobre cambio organiza cional concluyó que
“cientos de gerentes de decenas de compañías estadounidenses y europeas [están] satisfechas con sus
destrezas operativas… [pero] se sienten insatisfechas con su capacidad para implementar cambios”.41
¿Qué pueden hacer los gerentes para lograr un cambio exitoso? Pueden: 1. preparar a la orga nización
para aceptar el cambio, 2. desentrañar qué papel juegan ellos en el proceso y 3. otorgar a empleados
individuales una responsabilidad en el proceso. Analicemos cada una de estas sugerencias. United Parcel
Service (UPS) ha logrado prosperar en una industria de lento crecimiento, don de los competidores se
vuelven cada vez más fuertes. ¿De qué manera lo consiguió? ¡Abriéndose al cambio! Los gerentes
dedicaron toda una década a crear un nuevo negocio de logística de alcan ce global, porque pronosticaron
una disminución en la demanda local del servicio de mensajería. Y continúan implementando cambios para
aprovechar nuevas oportunidades.42 UPS es lo que se denomina una organización capaz de cambiar. ¿Qué
se necesita para entrar en esa categoría? La figura 7-6 resume las características requeridas. El segundo
componente necesario para implementar con éxito el cambio consiste en que los ge rentes reconozcan
cuál es su papel relevante en el proceso. Los gerentes pueden actuar como agentes de cambio, y así lo
hacen. Pero su papel en el proceso de cambio no se limita a funcionar como cata lizadores del mismo,
también deben dirigirlo. Cuando los miembros de la organización se resisten al cambio, es responsabilidad
de los gerentes ponerse al frente de la iniciativa. Sin embargo, aun cuando no exista resistencia al cambio,
alguien debe asumir el liderazgo, que en este caso son los gerentes. El último factor necesario para
implementar con éxito el cambio tiene que ver con lograr que todos los miembros de la organización
participen. Un cambio organizacional exitoso no es tarea de una sola persona. En lo individual, los
empleados constituyen un poderoso recurso para identi ficar y abordar las problemáticas relacionadas con
éste. “Si se desarrolla un programa de cambio y simplemente se le entrega al personal diciéndole: ‘Tomen,
implementen esto’, lo más probable es que no funcione. Pero cuando la gente contribuye a crear algo, lo
respaldará y hará que funcio ne”.43 Los gerentes necesitan estimular a los empleados para que actúen
como agentes de cambio, es decir, para que busquen en su ejercicio cotidiano las oportunidades de mejora
y transformación que puedan ser puestas en práctica por individuos y equipos. OA7.5 FYI • Sólo 43 por
ciento de las iniciativas de cambio lograron la meta deseada.40 220 Parte 2 Fundamentos de la
administración en el lugar de trabajo actual Por ejemplo, un estudio sobre cambio organizacional encontró
que 77 por ciento de los cam bios ocurridos en los grupos de trabajo se daban como reacción ante un
problema actual y especí fico o ante una sugerencia hecha por alguien ajeno al grupo; y que 68 por ciento
de dichos cambios se dieron en el transcurso del trabajo cotidiano de los empleados.44 Creación de una
cultura para el cambio Cho Yang-Ho, director general de Korean Air, tuvo que hacer frente a una difícil
situación de cambio. Su interés era transformar la imagen de su empresa, de una aerolínea de un país en
vías de desarrollo y propensa a los accidentes, a un fuerte competidor internacional.45 Su principal interés
era, sobre todo, mejorar la seguridad, lo cual implicó la introducción de cambios significa tivos en la cultura
organizacional. Para complicar todavía más las cosas, la cultura jerárquica del país enseña a los coreanos
que deben mostrarse respetuosos hacia sus superiores y las personas de mayor edad. Según Cho: “Estas
costumbres (la cultura jerárquica) está presente en toda la cultura oriental”. El método que utilizaron para
modificar la cultura de su compañía involucró la imple mentación de “un enfoque sistémico, destinado a
minimizar la cultura basada en la personalidad y en la cadena de mando descendente, heredada de los
gerentes de negocios coreanos que enfatizan la intuición y la respuesta a las órdenes”. El cambio cultural
parece haber rendido frutos, puesto que Korean Air se convirtió en una de las aerolíneas de carga más
grandes del mundo y se ha hecho merecedora a una calificación de cuatro estrellas (de un máximo de
cinco) otorgada por una empresa de aviación londinense que evalúa la calidad de las compañías del sector.
El hecho de que la cultura de una organización esté conformada de características más o me nos estables y
permanentes, la hace muy resistente al cambio.46 La formación de una cultura toma mucho tiempo y, una
vez establecida, se arraiga de forma muy profunda. Las culturas fuertes son particularmente resistentes al
cambio, ya que los empleados establecen un fuerte compromiso con ellas. Por ejemplo, IBM no estaba
preparada para el cambio, debido a que había desarrollado una cultura arraigada basada en las tradiciones.
Lou Gerstner (director general de IBM entre 1993 y 2002) no tardó mucho en descubrir el poder de una
cultura de ese tipo. Si quería que la empresa re cuperara su posición dominante en la industria de la
computación, Gerstner (quien fuera el primer director de IBM que no se había formado en la compañía)
necesitaba hacer una completa revisión de su estructura anquilosada y muy apegada a las tradiciones. Sin
embargo, lograr tal hazaña en una organización que se preciaba de tener una cultura tan perdurable, se
convirtió en su mayor desafío. Según sus propias palabras: “Durante la década que pasé al frente de IBM,
pude darme cuenta de que la cultura no es tan sólo un aspecto del juego… es el juego mismo”.47 Con el
paso del tiempo, si una cultura determinada se convierte en una desventaja, el gerente no podrá hacer
mucho para modificarla, sobre todo en el corto plazo. Incluso bajo las condiciones más favorables, los
cambios culturales no deben calcularse en semanas ni meses, sino en años. Figura 7-6 Organizaciones
capaces de cambiar Concilian la permanencia y el cambio continuo. Como el cambio es lo único constante,
las empresas necesitan descubrir cómo proteger sus fortalezas fundamentales durante las épocas de
transformación. Generan e intensifican la confianza. Es más probable que las personas respalden un cambio
cuando la organización tiene una cultura confiable y sus gerentes son íntegros y dignos de credibilidad.
Integran la tecnología. Utilizan la tecnología para implementar cambios. Protegen la innovación. Las
organizaciones abiertas al cambio han encontrado formas de proteger las ideas innovadoras. Estimulan la
inconformidad. Como sus ideas y métodos se salen de lo cotidiano, los inconformes pueden contribuir a la
implementación de cambios radicales. Se aseguran de formar equipos diversos. La diversidad garantiza que
las cosas dejen de hacerse como siempre se han hecho. Avalan y estimulan activamente las mejoras y los
cambios cotidianos. La implementación exitosa del cambio puede ser resultado tanto de pequeñas
modificaciones como de grandes transformaciones. Establecen vínculos entre el presente y el futuro.
Consideran el trabajo como algo más que una extensión del pasado; piensan en las oportunidades y los
retos que plantea el futuro y los toman en cuenta en sus decisiones actuales. Hacen del aprendizaje un
modo de vida. Las organizaciones receptivas al cambio se destacan en términos de compartir y administrar
el conocimiento. Respaldan la mentalidad emprendedora. Muchos empleados jóvenes aportan a las
organizaciones una mentalidad más emprendedora y pueden servir como catalizadores de cambios
radicales. Capítulo 7 Manejo del cambio y la innovación disruptiva 221 COMPRENSIÓN DE LOS FACTORES
SITUACIO NALES ¿Cuáles son las “condiciones favorables” que facilitan el cambio cultural? Una de ellas es
la ocurrencia de una crisis drástica, como un revés finan ciero inesperado, la pérdida de un cliente
importante o la presentación de una gran innovación tecnológica por parte de un competidor. Impactos de
tal enverga dura pueden debilitar el statu quo y provocar que la gente comience a pensar en la relevancia
de la cultura vigente. Otra condición podría ser un cambio de lide razgo. La aparición de un nuevo líder
puede propor cionar un conjunto alternativo de valores esenciales; el líder podría ser percibido como un
individuo con mayor capacidad para responder a las crisis en com paración con sus predecesores. Una
condición más se presenta cuando la organización es joven y pequeña. Mientras más joven sea la
organización, menos arrai gada es su cultura. Para los gerentes resulta más senci llo comunicar los nuevos
valores en una organización pequeña que en una grande. Una última condición fa vorable es cuando la
cultura organizacional es débil, pues en ese caso habrá mayor receptividad al cambio.50 INTRODUCCIÓN DE
CAMBIOS EN LA CULTURA Suponiendo que las condiciones son adecuadas, ¿qué deben hacer los gerentes
para modificar la cultura organizacional? Es poco probable que exista una acción por sí sola capaz de tener
el impacto necesario para cambiar algo tan enraizado y altamente valorado. Por lo tanto, los gerentes
necesitan contar con una estrategia que les permi ta manejar el cambio cultural. Las sugerencias que se
presentan en la figura 7-7 se enfocan en acciones específicas; sin embargo, ponerlas en práctica no
garantiza que los esfuerzos de cambio cultural tengan éxito. Los miembros de la organización no
renunciarán fácilmente a los valores que comprenden y que les han funcionado bien en el pasado. De
ocurrir, el cambio será muy len to. Asimismo, los gerentes deben estar atentos para evitar cualquier
retorno a las viejas y muy conocidas tradiciones. Estrés de los trabajadores Como estudiante,
probablemente usted ha experimentado estrés debido a proyectos de clases, exámenes e incluso al tratar
de combinar los estudios con algún trabajo. Y claro, después de graduarse vendrá el estrés relacionado con
la necesidad de encontrar un empleo decente. Aun suponiendo que halle ese trabajo ideal, es poco
probable que el estrés desaparezca. Para muchos empleados, el cambio organizacional provoca mucha
presión. Un entorno incierto, caracterizado por presiones de tiempo, crecientes cargas de trabajo, fusiones
y reestructuraciones, ha dado lugar a un gran número de empleados agotados y estresados.51 De hecho,
dependiendo de la encuesta que se consulte, la cantidad de empleados que experimentan estrés laboral en
Estados Unidos está Cuando se dio a conocer la noticia de la renuncia del director general de Microsoft
(Steve Ballmer) a finales del verano de 2013, la búsqueda de su re emplazo ya había iniciado. Los analistas
decían que quienquiera que lo reemplazara se vería obligado a enfrentar el desafío de “reiniciar la cultura
cor porativa de Microsoft, en donde la planeación de un camino seguro pero redituable… con gran
frecuencia se impone a la innovación…”48 Satya Nadella es esa persona. Nadella, nombrado director
gene ral en febrero de 2014, es un empleado veterano de Microsoft, con 22 años de antigüedad. Su nuevo
“lema” es innovación, innovación, innovación. Cuando se le preguntó cuáles eran sus planes para la gigante
empresa de software, respondió con una sola palabra: inno vación. ¿De qué manera planea lograr que la
innovación sea parte de la cultura? “Eliminando de manera despiadada cualquier obstáculo que nos impida
ser innovadores; cada individuo deberá innovar”.49 ¿Qué puede aprender de este líder que hace la
diferencia? El líder hace la diferencia Fuente: Stuart Isett/Polaris/Newscom Figura 7-7 Cambio cultural
Ponga el ejemplo a través del comportamiento gerencial; es preciso que los gerentes, en particular los de
nivel más alto, actúen como modelos conductuales positivos. Elabore anécdotas, símbolos y rituales nuevos
para reemplazar los que están en uso actualmente. Elija, apoye y ofrezca ascensos a los empleados que
adopten los nuevos valores. Rediseñe los procesos de socialización para que sean coherentes con los
nuevos valores. Modifique el sistema de recompensas para alentar la aceptación de los nuevos valores.
Reemplace las normas no escritas con expectativas claramente especificadas. Desarticule las subculturas
actuales mediante transferencias de empleados, rotación de puestos o despidoss. Esfuércese por generar
consensos a través de la participación de los empleados y creando un clima con un mayor nivel de
confianza. 222 Parte 2 Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual en el rango de 40 a
80 por ciento.52 Sin embargo, el estrés relacionado con el trabajo no es un pro blema exclusivo de Estados
Unidos. Estudios globales indican que alrededor de 50 por ciento de los trabajadores encuestados en 16
naciones europeas reportaron que el estrés y la responsabilidad laboral han aumentado significativamente
a lo largo de los últimos cinco años; 35 por ciento de los trabajadores canadienses consultados afirmaron
encontrarse bajo altos niveles de estrés laboral; en Australia, los casos de estrés ocupacional aumentaron
21 por ciento en el periodo de un año; más de 57 por ciento de los empleados japoneses sufren de estrés
asociado con el trabajo; aproxi madamente 83 por ciento de los empleados indios que trabajan en centros
de atención telefónica padecen trastornos del sueño; y un estudio del estrés realizado en China mostró que
los gerentes están experimentando mayores niveles de tensión.53 Otra interesante investigación concluyó
que el estrés es la principal causa por la que la gente renuncia a sus empleos. Sin embargo, de manera
sorprendente, los empleados no tenían la menor idea al respecto. Según ellos, el estrés no estaba incluido
entre las cinco razones más importantes para renunciar; erróneamente, consideraban que la principal
causa era un salario insuficiente.54 ¿QUÉ ES EL ESTRÉS? El estrés es la reacción adversa que presentan los
individuos ante la presión excesiva a que se ven sometidos debido a demandas, restricciones u
oportunidades extraordinarias.55 El estrés no siempre es malo. Aunque en general se le analiza en un
contexto negativo, en realidad puede ser positivo, sobre todo cuando da lugar a una posible ventaja. Por
ejemplo, el estrés funcional permite que los atletas, los artistas y los empleados se desempeñen a su nivel
más alto en momentos cruciales. Sin embargo, por lo general el estrés se asocia más con restricciones y
demandas. Las restric ciones evitan que hagamos lo que deseamos; las demandas se refieren a la pérdida
de algo deseado. Cuando usted presenta un examen en la escuela o se ve sometido a una revisión anual de
desem peño en el trabajo, siente estrés porque enfrenta oportunidades, restricciones y demandas. Un
buen resultado en una evaluación del desempeño podría conducir a un ascenso, a mayores
responsabi lidades y a un aumento de salario. Por el contrario, un mal resultado en la evaluación podría
negar un ascenso, y un resultado muy malo podría incluso provocar el despido del trabajador. ¿CUÁLES
SON LAS CAUSAS DEL ESTRÉS? El estrés puede ser resultado de factores perso nales o de factores
relacionados con el empleo, todos ellos conocidos como estresores. Evidente mente, cualquier tipo de
cambio (personal o laboral) tiene el potencial de ocasionar estrés, ya que involucra demandas, restricciones
u oportunidades. En las organizaciones existen muchos factores que pueden provocar estrés. Algunos
ejemplos son la presión para evitar errores o completar cier tas tareas en un tiempo limitado, los cambios
en la forma de presentar un reporte, un supervisor muy exigente o compañeros de trabajo poco
agradables. A continuación examinaremos cinco categorías de estresores organizacionales: demandas de la
tarea, demandas del rol, demandas in terpersonales, estructura organizacional y liderazgo organizacional.
Las demandas de la tarea son factores relacionados con el trabajo que desempeña un em pleado. Entre
ellas está el diseño del puesto de trabajo (autonomía, variedad de las tareas, grado de automatización), las
condiciones laborales y la distribución del espacio físico donde se llevan a cabo las actividades. Las cuotas de
trabajo pueden generar presión en los empleados cuando sus “resultados” son considerados excesivos.57
Mientras mayor interdependencia haya entre las tareas de un empleado y las que desempeñan los demás,
mayor es el potencial de estrés. En contraste, la autonomía tiende a reducir la tensión. Los puestos de
trabajo en los que la temperatura, el ruido y otras condiciones laborales son extremas o que implican un
peligro pueden aumentar la ansiedad de los empleados. Lo mismo ocurre entre quienes trabajan en un
espacio sobresaturado de perso nas o en un lugar muy visible en donde las interrupciones son constantes.
Las demandas del rol están relacionadas con la presión a que se ve sometido un empleado en función del
rol específico que ocupa en la organización. Los conflictos del rol crean expec tativas que podrían ser
difíciles de reconciliar o satisfacer. La sobrecarga del rol ocurre cuando se espera que el empleado haga más
de lo que le permite el tiempo. La ambigüedad del rol se presenta cuando las expectativas del puesto de
trabajo no son comprendidas con claridad y, en consecuencia, el empleado no está seguro de cuáles son
sus responsabilidades. Sandi Peterson, presidenta del grupo internacional de Johnson & Johnson, destaca la
importancia de establecer metas con el fin de que los empleados comprendan sus roles, especialmente
mientras ocurre un cambio en la organización: “El hecho de definir un conjunto claro de metas para su
equipo, de muestra que hay un punto final a la vista. Sin embargo, es fundamental que en ese momento se
realice la transición en fases”.58 Las demandas interpersonales son presiones creadas por otros empleados.
La falta del respaldo social de los colegas y las malas relaciones interpersonales pueden ocasionar un FYI •
Un estudio reciente reveló que el estrés laboral es casi tan dañino para la salud como el tabaquismo
pasivo.56 estrés La reacción adversa que presentan los individuos ante la presión excesiva a que se ven
sometidos debido a demandas, restricciones u oportunidades extraordinarias estresores Factores que
provocan estrés conflictos del rol Expectativas laborales difíciles de satisfacer sobrecarga del rol Tener la
obligación de realizar más trabajo del que permite el tiempo ambigüedad del rol Cuando las expectativas
del puesto de trabajo no son comprendidas con claridad Capítulo 7 Manejo del cambio y la innovación
disruptiva 223 estrés considerable, sobre todo entre los empleados con una elevada necesidad de
interacción social. La estructura organizacional puede aumentar el estrés. Las reglas excesivas y la falta de
oportunidades para participar en las decisiones que lo afectan directamente son ejemplos de varia bles
estructurales que podrían ser fuentes de estrés. El liderazgo organizacional se refiere al estilo de supervisión
que asumen los gerentes de la organización. Algunos gerentes crean una cultura caracterizada por la
tensión, el miedo y la ansiedad; establecen presiones poco realistas para el desempeño a corto plazo,
imponen controles excesivamente estrictos y despiden de forma rutinaria a quienes no los cumplen. Este
estilo de liderazgo se filtra al resto de la organización y termina por afectar a todos los empleados. Los
factores personales que pueden provocar estrés incluyen problemas familiares, dificulta des económicas
personales y características propias de la personalidad. Dado que los empleados llevan al trabajo sus
problemas personales, la verdadera comprensión del estrés laboral exige que los gerentes conozcan esos
factores.59 Asimismo, las evidencias indican que la personalidad de los empleados influye en cuán
susceptibles son ante el estrés. Las etiquetas más utilizadas para des cribir estos rasgos de personalidad son
Tipo A y Tipo B. La personalidad tipo A corresponde a los individuos caracterizados por una sensación
crónica de urgencia, un impulso excesivo por competir y la dificultad para aceptar y disfrutar el tiempo libre.
La personalidad tipo B describe los rasgos opuestos, ya que estos individuos no se muestran apurados ni
impacientes. Hasta hace poco tiempo, se consideraba que los individuos con personalidad tipo A eran más
proclives a experimentar estrés dentro y fuera del trabajo. Sin embargo, un análisis más cuidadoso de la
evidencia ha dado lugar a nuevas conclusiones. Los estudios indican que sólo la hostilidad y la ira asociadas
al comportamiento tipo A tienen una re lación real con los efectos negativos del estrés, y que la gente con
personalidad tipo B es igual de susceptible a los elementos causantes de ansiedad. Es importante que los
gerentes reconozcan que los empleados tipo A son más propensos a mostrar síntomas de estrés, incluso
ante la presen cia de pocos estresores organizacionales y personales. ¿CUÁLES SON LOS SÍNTOMAS DEL
ESTRÉS? El estrés se evidencia de muchas maneras. Por ejemplo, si un empleado está experimentando altos
niveles de estrés, podría mostrarse depri mido, propenso a sufrir accidentes o muy dispuesto a discutir;
también podría tener dificultad para tomar decisiones rutinarias, distraerse fácilmente, etcétera. Los
empleados de empresas que se encuentran reduciendo el personal, tienden a enfermarse dos veces más
que los trabajadores que tienen sus empleos asegurados.60 Como se observa en la figura 7-8, los síntomas
de estrés pueden agruparse en tres categorías generales: físicos, psicológicos y conductuales, y todos
pueden afec tar significativamente el trabajo de los empleados. En Japón existen dos fenómeno
relacionados con el estrés, uno llamado karoshi, que signi fica literalmente “muerte por exceso de trabajo”,
y el otro denominado karojisatsu, que se refiere al suicidio relacionado con una carga laboral excesiva.61
Hacia finales de la década de 1980, “varios ejecutivos japoneses de alto rango, todavía bastante jóvenes,
murieron repentinamente sin presentar ninguna señal previa de enfermedad”.62 A medida que las
compañías niponas mul tinacionales expanden sus operaciones a China, Corea y Taiwán, ha crecido el
temor de que la cultura karoshi también se difunda. Recientemente, el blogger japonés Yumi Nakata se
refirió Figura 7-8 Síntomas de estrés personalidad tipo A Personas que presentan una sensación crónica de
urgencia y un impulso excesivo por competir personalidad tipo B Personas relajadas, despreocupadas y que
aceptan fácilmente el cambio SÍNTOMAS DEL ESTRÉS Físicos Conductuales Psicológicos Insatisfacción,
tensión, ansiedad, irritabilidad, aburrimiento y desidia relacionados con el trabajo. Cambios metabólicos,
mayor frecuencia cardiaca y respiratoria, presión arterial elevada, dolor de cabeza y posibilidad de sufrir
ataques cardiacos. Cambios en la productividad, ausentismo, rotación de personal, cambios en los hábitos
de alimentación, mayor consumo de alcohol o tabaco, discurso rápido, inquietud y trastornos del sueño.
224 Parte 2 Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual a las razones del karojisatsu:
“Puede ser muy difícil vivir en la estresante sociedad japonesa, ya que el sistema laboral es muy rígido, y
para las personas que son despedidas es muy difícil encontrar otro trabajo”.63 En China también se han
hecho evidentes presiones intensas similares, donde el térmi no goulaosi se utiliza para referirse a “la
muerte por exceso de trabajo”. Aproximadamente 600 000 trabajadores chinos mueren cada año debido a
las tensiones relacionadas con el tra bajo.64 Según Yang Heqing, decano de la School of Labor Economics
en Capital University of Economics and Business de Beijing, “en China aún existe la creencia de que uno
hace las cosas para el desarrollo del bien de la nación, para lograr el desarrollo de la economía y que debes
olvidarte de ti mismo”.65 ¿CÓMO SE PUEDE REDUCIR EL ESTRÉS? Como comentamos antes, no todos los
tipos de estrés son disfuncionales. Dado que es imposible eliminar por completo el estrés en la vida de una
persona, los gerentes buscan reducir las presiones que conducen a una conducta laboral disfun cional.
¿Cómo lo hacen? Controlando ciertos factores organizacionales que contribuyen al estrés laboral y, en
menor medida, ofreciendo ayuda para el control del estrés personal. En términos de los factores laborales,
los gerentes podrían empezar por la selección de los empleados. En este sentido, necesitan asegurarse de
que la capacidad del empleado se ajuste a los re querimientos de su puesto de trabajo. Cuando los
empleados se sienten rebasados por las res ponsabilidades, suelen presentar altos niveles de estrés. Una
evaluación laboral realista, durante el proceso de selección, podría reducir el estrés al disminuir la
ambigüedad con respecto a las expectativas laborales. Asimismo, una mejor comunicación organizacional
mantendrá bajos nive les de estrés provocados por la ambigüedad. De manera similar, los programas de
planeación del desempeño, como la APO (administración por objetivos) ayudan a dejar en claro las
responsabi lidades de cada puesto de trabajo, establecen objetivos de desempeño bien definidos y
reducen la ambigüedad por medio de la retroalimentación. El rediseño de los puestos laborales es otra
forma de reducir el estrés. Si la tensión se debe al aburrimiento o a la sobrecarga de trabajo, será oportuno
rediseñar los puestos para aumentar el nivel de dificultad o reducir la carga de responsabilidades. Se ha
observado que el rediseño que aumenta las oportunidades de participación de los empleados en la toma de
decisiones y sus posibilidades de recibir apoyo social, también reduce el estrés.66 Por ejemplo, en la
empresa británica de productos farmacéuticos GlaxoSmithKline, un programa para crear equipos
resilientes, en el que los empleados pueden intercambiar tareas dependiendo de la carga de trabajo y de las
fechas límite individuales, ha contribuido a reducir el estrés laboral en un 60 por ciento.67 Y Royal Dutch
Shell descubrió que su programa de capacitación para la adaptación ha sido exitoso. Los datos demuestran
efectos positivos de la capacitación hasta por un periodo de cuatro años.68 El estrés derivado de la vida
personal de los empleados genera dos problemas. En primer lugar, es difícil que el gerente pueda
controlarlo de manera directa. En segundo, impone consi deraciones de orden ético tales como si el
gerente tiene derecho de inmiscuirse —incluso de la manera más sutil— en la vida personal de un
empleado. Si el gerente considera que hacerlo es ético y el empleado lo acepta, puede poner en práctica
varias estrategias. La orientación psico lógica para empleados sirve para reducir el estrés. Muchas veces los
trabajadores desean hablar con alguien acerca de sus problemas, y la organización (a través de sus
gerentes, asesores del departamento de recursos humanos o profesionales externos de bajo costo) podría
satisfacer esa necesidad. Empresas como Marathon Petroleum, Target y PepsiCo ofrecen amplios servicios
de orientación psicológica a sus empleados. Por otro lado, los programas de administración del tiempo
pueden ayudar a los trabajadores cuya vida personal se ve afectada por la falta de pla neación y asignación
de prioridades.69 (Vea la viñeta al inicio del capítulo 1, en las páginas 2-3, para revisar algunas sugerencias
sobre una administración eficiente del tiempo). Otro mecanismo son los programas de bienestar
patrocinados por la organización. Por ejemplo, Phillips 66 trabaja con WebMD como socio de bienestar, e
incluye servicios como WebMD Health Coaching, el cual ofrece a los empleados reuniones telefónicas
confidenciales con un experto en salud. Con frecuencia, los líderes corporativos recomiendan el uso de
programas para el bienestar. Warren Buffett, presidente de Berkshire Hathaway dice que “no hay duda de
que el bienestar en el centro laboral es muy importante. La única duda es si se va a atender hoy o se
atenderá mañana. Si usted continúa diciendo que lo hará mañana, entonces nunca lo hará”.70 Capítulo 7
Manejo del cambio y la innovación disruptiva 225 Preguntamos a docenas de individuos graduados de la
uni versidad si habían experimentado estrés laboral y, de ser así, cuál era la fuente. Casi todos respondieron
afirmativamente. He aquí algunas de sus respuestas: “Tengo que cumplir fechas límite ridículas”;
“Despidieron a varios empleados de mi depar tamento y dos de nosotros tenemos que absorber su
trabajo”; “Al negocio no le ha ido bien y hay rumores de que habrá des pidos”; y “Esperaba tomar mis dos
semanas de vacaciones el próximo mes, pero no podré hacerlo. Hay demasiado trabajo”. Estos individuos
recién graduados no son poco comunes. Numerosos estudios indican que el estrés laboral es, por mucho, la
principal fuente de tensión en los adultos estadounidenses. Por ejemplo, una encuesta reciente reveló que
83 por ciento de los trabajadores estadounidenses afirma sentir estrés en el tra bajo. ¿Cuál es la fuente del
estrés? Sus respuestas incluyen car gas de trabajo poco razonables, baja remuneración, frustración con los
compañeros de trabajo, problemas para transportarse, ocupar un puesto que no fue su primera opción,
desequilibrio entre la vida personal y laboral, falta de oportunidades para pro gresar y temor de ser
despedido. De manera interesante, los individuos entre 18 y 29 años de edad reportaron los niveles más
altos de estrés debido, según lo expresaron, al trabajo y a problemas de estabilidad laboral, principalmente.
Por lo tanto, si usted es una de las personas que sienten presión en el trabajo, ¿qué podría hacer para
reducir el estrés? Los expertos sugieren lo siguiente: Administración del tiempo. Empiece administrando su
tiempo. Como se señaló en el capítulo 1, un manejo eficaz del tiempo le permitirá ser más eficiente,
completar más ta reas y reducir las presiones provocadas por la carga de trabajo. Se sabe que muchas
personas administran mal su tiempo. Si usted se organiza bien, podrá realizar el doble de tareas que una
persona mal organizada. Así, el conocimiento y uso de los principios básicos de la administración del tiempo
le ayudarán a enfrentar mejor las tensiones creadas por las demandas del trabajo. Descansos del trabajo.
Un conjunto creciente de investi gaciones indica que el simple hecho de tomar descansos en el trabajo, a
intervalos de rutina, puede facilitar la recuperación psicológica y reducir significativamente el estrés. Si usted
tra baja en un escritorio o en una unidad de trabajo fija, tanto para reducir las tensiones como para mejorar
su salud en general, levántese al menos cada media hora y caminé durante un par de minutos. Técnicas de
relajación profunda. Aprenda a reducir la ten sión mediante técnicas de relajación profunda, como los
ejerci cios de respiración. El objetivo consiste en lograr un estado de relajación física profunda, en el que
enfoque toda su energía en liberar la tensión muscular. La respiración profunda es una de las técnicas más
sen cillas para reducir el estrés, y consiste en evitar inspiraciones superficiales y en aprender a respirar con
el abdomen. Esta téc nica funciona al relajar el sistema neuromuscular. Una variante de la respiración
profunda es la relajación muscular progresiva. En esta técnica, el individuo adopta una postura cómoda y
empieza a hacer inspiraciones profundas. Luego, relaja grupos de músculos al mismo tiempo, empe zando
por los pies y avanzando hacia la parte superior del cuerpo. CONFIDENCIALIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO
Practicar la relajación profunda durante 15 a 20 minutos al día libera la tensión y proporciona una gran
sensación de tran quilidad, así como importantes cambios en la frecuencia cardia ca, la presión sanguínea
y otros factores fisiológicos. Meditación. Aunque la meditación es otra forma de rela jación, la
mencionamos por separado debido a su gran popu laridad y a su larga historia como una estrategia para
reducir el estrés. La meditación se ha practicado durante miles de años y continúa siendo un método
reconocido para disminuir las tensiones. Consiste en un grupo de técnicas de autorre gulación que se
utilizan para reenfocar la atención mediante la concentración, para lograr un estado subjetivo, incluso “de
fe licidad”, que muchas personas describen como sensaciones de calma, claridad y concentración. Aunque
la meditación se lleva a cabo de muchas formas, en una variedad occidental popular el individuo deja su
mente en blanco y detiene el pensamiento consciente. A menudo esto se combina con un mantra o
con centrando la atención en un objeto. Los partidarios de la medi tación informan que aumenta el estado
de calma y la relajación física, fomenta el equilibrio psicológico, y mejora la salud y el bienestar generales.
Yoga. La American Yoga Association sugiere que la práctica diaria de algunos ejercicios de yoga ayuda a
regular la respira ción y a relajar el cuerpo. Ejercicios como la secuencia de pos turas para el saludo al Sol,
han demostrado ser especialmente útiles, ya que permiten que el individuo respire con profundidad y de
manera rítmica. Imaginería. Cuando se sienta abrumado por el trabajo y su vida personal, trate de llevar su
mente a un lugar más tranquilo. Piense en el lugar más calmado y sereno que pueda imaginar (como una
tranquila playa del Caribe, un paraje silencioso en un bosque o un velero en un lago con aguas plácidas).
Luego, cierre sus ojos e imagine que se encuentra ahí. Así, utilizando el ejemplo de la playa, imagine las olas
rompiendo suavemente en la playa, sus sonidos rítmicos, el olor salado del aire y la calidez del sol sobre su
piel. Luego, utilice algunas de las técnicas de relajación que se describieron previamente. Ejercicio físico. Los
médicos recomiendan ejercicio físico no competitivo —como ejercicios aeróbicos, Pilates, caminar, trotar,
nadar y montar bicicleta— como estrategia para afrontar los niveles excesivos de estrés. Esas actividades
aumentan la capacidad pulmonar, disminuyen la frecuencia cardiaca en reposo y ofrecen una distracción
mental para las presiones la borales, reduciendo de manera efectiva los niveles de tensión laboral. Redes
de apoyo social. Por último, los amigos, la familia o los compañeros de trabajo pueden proporcionar alivio
cuan do los niveles de estrés son excesivos. Al ampliar las redes de apoyo social podrá contar con alguien
que escuche sus problemas y ofrezca un punto de vista más objetivo sobre una situación estresante.
Fuente: C. J. Hobson y L. DeLunes, “Efficacy of Different Techniques for Re ducing Stress: A Study Among
Business Students in the United States”, Inter national Journal of Management, agosto de 2009, pp. 186-
196; M. Clayton, Brilliant Stress Management: How to Manage Stress in Any Situation (Nue va York: FT
Press, 2012); “Work Stress on the Rise: 8 in 10 Americans Are Stressed About Their Jobs, Survey Finds”,
HuffingtonPost Healthy Living, 10 de abril de 2013; H. Hanna, Stressaholic: 5 Steps to Transform Your
Relationship with Stress (Hoboken, NJ: Wiley, 2014); y H. Anisman, Stress and Your Health: From
Vulnerability to Resilience (Hoboken, NJ: Wiley-Blackwell, 2015). Afrontamiento del estrés laboral 226 Parte
2 Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual FOMENTO de la innovación Thomas A.
Edison dijo alguna vez: “Yo descubro lo que el mundo nece sita; luego me esfuerzo y trato de
inventarlo”.71 En la actualidad, la inno vación es la base de las organizaciones muy exitosas. De hecho, Ajay
Banga, director general de MasterCard, afirma que “la innovación es la clave del éxito ininterrumpido”.72
En el mundo dinámico y caótico de la competencia global, si las organizaciones desean competir con éxito,
están obligadas a crear nuevos productos y servicios y adoptar tec nologías de vanguardia.73 ¿Qué
compañías vienen a su mente cuando piensa en ejemplos de innovación? Tal vez Apple con sus iPad,
iPhone, iPod, Apple Pay y sus muy diversos equipos de cómputo. Quizá Google con su plataforma web en
evolución constante. Y ciertamente Google es un buen ejemplo del acelerado ritmo de innovación de
nuestros días. En cualquier momento dado, la empresa puede tener en ejecución entre 50 y 200
experi mentos de búsqueda en línea con participación de usuarios. En cierta ocasión, Google preguntó a
usuarios seleccionados cuántos resultados de búsqueda les gustaría que aparecieran en una sola pantalla.
Los usuarios en cuestión respondieron que querían más, muchos más. Por consiguiente, Google puso en
práctica un experimento en el que triplicó el número de resultados de búsqueda incluidos en una sola
pantalla, hasta llegar a 30. El resultado: el número de visitas a su página disminuyó porque “se nece sitaba
aproximadamente un tercio de segundo adicional para que aparecieran todos los resultados, un retraso
aparentemente insignificante, pero que molestó a muchos de los usuarios”.75 Google probó algo nuevo y
rápidamente descubrió que no era algo que le interesaría seguir pro bando. Incluso Procter & Gamble, el
enorme fabricante global de productos de uso personal y doméstico, ha reconocido —a través de uno de
sus representantes de investigación de mercados y productos de consumo global— que “estamos
realizando la mayor parte de nuestras pruebas de concepto en línea, lo cual nos ha permitido hacer ahorros
significativos en dinero y en tiempo”.76 ¿Cuál es el secreto del éxito de líderes de la innovación como éstos?
¿Qué podrían hacer otros ge rentes para lograr que sus empresas sean más innovadoras? En la siguiente
sección trataremos de responder estas interrogantes al analizar los factores que favorecen la innovación.
Creatividad frente a innovación La definición de innovación tiene muchas variantes, dependiendo de cuál
sea la fuente consultada. Por ejemplo, el diccionario Merriam-Webster la define como “la introducción de
algo nuevo” y “una idea, un método o un dispositivo nuevos; una novedad”. El director general de la
compañía que fabrica Bubble Wrap comenta que innovar “implica inventar un producto que nunca ha
exis tido”. Para el director general de Ocean Spray Cranberries, el término se refiere a “convertir una
materia prima pasada por alto, como la cáscara de arándano, en una golosina como Craisins”.77 Por
nuestra parte, definiremos innovación concentrándonos primero en el concepto de creatividad. La
creatividad se refiere a la capacidad de combinar ideas de una manera única o de establecer asociaciones
inusuales entre ideas.78 Las organizaciones creativas desarrollan formas de trabajo singulares o soluciones
novedosas para un problema. Pero, por sí sola, la creatividad es insuficien te. Los resultados derivados de
un proceso creativo tienen que convertirse en productos o métodos de trabajo útiles, y esto es la
innovación. Por consiguiente, las organizaciones innovadoras se caracterizan por su capacidad para generar
nuevas ideas, que son puestas en práctica en la creación de nuevos productos, procesos y procedimientos
diseñados para ser útiles; es decir, canalizan la creatividad para dar lugar a resultados útiles. Cuando los
gerentes hablan de transformar una or ganización para hacerla más creativa, por lo general lo que quieren
decir es que desean estimular y cultivar la innovación. Estímulo y fomento de la innovación El modelo
sistémico (vea el módulo de historia de la administración, en la página 39) puede ayudarnos a comprender
cómo se vuelven más innovadoras las organizaciones.79 Para obtener los resultados deseados (productos y
métodos de trabajo innovadores), es necesario transformar los insumos. Entre dichos insumos están las
personas y los grupos creativos que conforman la organización. Sin embargo, contar con personal creativo
no es suficiente. También se requiere un entorno adecuado que contribuya a transformar los insumos en
productos o métodos de trabajo innovadores. Este entorno “adecuado” (es decir, el entorno que estimula
la innovación) consta de tres variables: la estructura, la cultura y las prácticas de recursos humanos de la
organización. (Vea la figura 7-9). La innovación fue el fundamento de las muy exitosas iniciativas de negocio
de Thomas Edison. Para estimular la innovación, Edison estableció una infraestructura para investigación y
desarrollo industrial, con la finalidad de crear nuevos productos y adaptarlos a las necesidades de los
usuarios. Su invención de la perdurable bombilla eléctrica y de un sistema de redes para generar y entregar
electricidad, llevó la luz y la energía a los hogares y oficinas a lo largo y ancho de Estados Unidos. Fuente:
Mondadori Portfolio/Getty Images FYI • Sólo 28 por ciento de las organizaciones se consideran
innovadoras.74 innovación Convertir ideas creativas en productos o métodos de trabajo útiles creatividad
Capacidad de combinar ideas de una manera única o establecer relaciones inusuales entre ideas OA7.6
Capítulo 7 Manejo del cambio y la innovación disruptiva 227 ESTÍMULO A LA INNOVACIÓN Variables
estructurales • Estructuras orgánicas • Abundancia de recursos • Comunicación estrecha entre unidades •
Mínima presión de tiempo • Apoyo en iniciativas laborales y personales Variables de recursos humanos •
Sólido compromiso con la capacitación y el desarrollo • Gran seguridad laboral • Personal creativo Variables
culturales • Aceptación de la ambigüedad • Tolerancia de las ideas poco realistas • Pocos controles
externos • Tolerancia al riesgo • Tolerancia al conflicto • Enfoque en los fines • Enfoque en los sistemas
abiertos • Retroalimentación positiva El “Internet de las cosas” (IoT, por sus siglas en inglés), permite que las
“cosas” cotidianas generen y almace nen datos sobre su propio desempeño, y que com partan esa
información a través de Internet.80 Desde máquinas industriales hasta electrodomésticos, el mundo del
Internet de las cosas está creciendo con ra pidez. Se estima que en 2020 contaremos con 21 000 millones
de dispositivos de este tipo en nuestras vidas, de manera que los negocios deben descubrir la forma de
utilizar esta innovación para beneficiarse de ella. Es di fícil imaginar la manera en que las innovaciones que
re sulten del Internet de las cosas afectarán nuestra vida cotidiana. Contamos con tecnología portátil que
cuenta la can tidad de pasos que damos y nos aconseja la manera de adquirir conductas más saludables.
Sin embargo, ¿qué le parecería si su refrigerador pudiera hacer un inven tario de su propio contenido y
reabastecerse haciendo pedidos de alimentos en línea para ser entregados en la puerta de su hogar? ¿O si
su automóvil supiera que va en camino a una reunión, detectara un embotellamien to de tránsito y enviara
un mensaje a los organizadores para informarles que usted llegara tarde? Las posibilida des del Internet de
las cosas son interminables. PERSPECTIVA DEL FUTURO El Internet de las cosas El Internet de las cosas no
sólo nos proporcionará más productos y servicios, sino que también tiene el potencial de alterar la cadena
de suministro de todas las industrias. Podría aumentar la eficacia de la manufactu ra, del servicio a clientes
y la distribución. Los productos manufacturados diagnosticarían sus propios problemas y se pondrían en
contacto con el fabricante para encon trar soluciones. Este tipo de productos inteligentes y co nectados
obligarán a las empresas a repensar la mayoría de sus procesos. Tal vez las empresas deberán modifi car
sus procesos de fabricación, sus procesos de tecno logía de la información, su logística, su marketing y sus
ventas. Además, esos cambios requerirán una coordina ción más intensa entre esas áreas. Así, mientras
que el Internet de las cosas está lleno de oportunidades para los negocios, los cambios por venir también
plantearán muchos desafíos. HABLE AL RESPECTO 1: ¿Puede imaginar algunas de las innovaciones futuras
que podría crear el Internet de las cosas? HABLE AL RESPECTO 2: ¿Qué pueden hacer las organizaciones
para prepararse para realizar los cambios en los procesos que exigirá el Internet de las cosas? Figura 7-9
Variables de la innovación 228 Parte 2 Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual
VARIABLES ESTRUCTURALES La estructura organizacional puede tener un enorme im pacto en la capacidad
de innovación. Las investigaciones del efecto que tienen las variables estructurales sobre la innovación
indican cinco cosas.82 En primer lugar, que una estructura de tipo orgánico influye positivamente en la
innovación. Como esta estructura es poco formal y tiene bajos niveles de centralización y especialización
laboral, facilita la flexibilidad y la colaboración en ideas fundamentales para la innovación. En segundo, la
disponibilidad de recursos suficientes representa la piedra angular de la innovación. Al tener a su disposición
recursos abundantes, los gerentes pueden darse el lujo de adquirir innovaciones, de costear la institución de
otras y de sobrevivir a los fracasos. Por ejemplo, Smart Balance Inc., empresa dedicada a desarrollar
alimentos saludables para el corazón, emplea eficientemente sus recursos enfocándose en la creación de
productos y subcontratando el resto de sus actividades (como manufactura, distribución y ventas). El
director general de la compañía afirma que este modelo les permite ser una organización “bastante
agresiva en términos de innovación”, incluso en épo cas de dificultades económicas.83 En tercer lugar, la
comunicación frecuente entre las unidades de la organización ayuda a derribar las barreras que
obstaculizan la innovación.84 Los equipos interfuncionales, las fuerzas de tarea y otros diseños
organizacionales de ese tipo, facilitan la interacción de las distintas líneas departamentales y son muy
utilizados en las organizaciones innovadoras. Por ejemplo, Pitney Bowes, compañía especializada en manejo
de corresponden cia y documentos, utiliza un centro de reunión electrónica conocido como IdeaNet, en
donde sus empleados pueden colaborar, hacer comentarios y compartir sus puntos de vista sobre cualquier
idea que pudiera generar nuevas fuentes de ingresos, mejorar la rentabilidad o añadir valor para los
clientes. IdeaNet no es simplemente un buzón electrónico de sugerencias ni un foro abierto; por el
contrario, es un sitio donde los empleados se enfrentan con desafíos e ideas específicas. Un desafío reciente
planteaba el problema de cómo expandir el servicio de correspondencia de la empresa a nuevos
segmentos. Cientos de empleados de distintas funciones y unidades de ne gocio ponderaron las
posibilidades y al final propusieron ocho ideas prometedoras.85 En cuarto lugar, las organizaciones
innovadoras tratan de reducir las presiones de tiempo extremas que afectan las actividades creativas, sin
importar cuán demandante sea el entorno de aguas agita das. Aunque las presiones de tiempo pueden
incentivar al personal para trabajar más duro, e incluso provocar que se sienta más creativo, los estudios
indican que en realidad ocurre todo lo contrario.86 Compañías como Google, 3M y Hewlett-Packard
exhortan a sus investigadores a dedicar una parte de su semana laboral a trabajar en proyectos propuestos
por ellos mismos, incluso si son ajenos a su área de especialidad.87 Por último, las investigaciones han
demostrado que el desempeño creativo de los empleados mejora cuando la estructura organizacional
apoya explícitamente la creatividad. Algunos tipos de apoyo que son benéficos incluyen el estímulo, la
comunicación abierta, la disposición a escuchar y la retroalimentación útil.88 VARIABLES CULTURALES La
frase “lanza el conejo” forma parte de la jerga que utiliza un equipo de desarrollo de productos de la
empresa juguetera Mattel. Su origen se remonta a una lección de malabares en la que los integrantes del
equipo aprendieron a balancear dos pelotas y un conejo de peluche. Casi toda la gente es capaz de
aprender a hacer malabares con dos pelotas; lo complicado viene cuando se agrega un tercer objeto. Al
igual que los malabares, la creatividad exige asimilar que en un momento dado se tiene que soltar algo, es
decir, “lanzar el conejo”. Para Mattel, contar con una cultura en la cual la gente se sienta estimulada a
“lanzar el conejo”, reviste una gran importancia para seguir creando productos innovadores.89 Las
organizaciones innovadoras tienden a poseer culturas similares.90 Incentivan la experi mentación,
establecen metas creativas, recompensan el éxito y el fracaso por igual, y celebran los errores. Las
organizaciones innovadoras suelen tener las siguientes características: • Aceptan la ambigüedad. Hacer
demasiado hincapié en la objetividad y las especificaciones, limita la creatividad. • Toleran las ideas poco
realistas. No se reprime a los individuos que ofrecen respuestas poco realistas, incluso tontas, a preguntas
condicionales. Lo que en un principio parece poco práctico podría dar lugar a soluciones innovadoras. Hay
que estimular el pensamiento emprendedor.91 • Mantienen muy pocos controles externos. Las normas,
las reglas, las políticas y demás controles organizacionales se utilizan muy poco. • Toleran el riesgo. Los
empleados son estimulados a experimentar, sin que teman a las consecuencias en caso de fracasar.92 “El
fracaso y cómo lidian las empresas con él, son partes muy importantes de la innovación”.93 Considere los
errores como oportunidades de aprendizaje. Evite que sus empleados sientan temor de formular ideas
novedosas. FYI • 65 por ciento de las compañías innovan al integrar el pasado y el futuro.81 Capítulo 7
Manejo del cambio y la innovación disruptiva 229 • En un entorno de incertidumbre económica, es
especialmente importante que los empleados no piensen que deben evitar la innovación y la iniciativa,
debido a que se sienten inseguros. Un estudio reciente encontró que los empleados tienen miedo de que
sus compañeros de trabajo los juzguen negativamente si tratan de encontrar mejores formas de hacer las
cosas. Otro temor es “despertar la ira de quienes se sienten conformes con el estado actual de las cosas”.94
En una cultura innovadora, tales temores no representan un problema. • Toleran el conflicto. Se alienta la
diversidad de opiniones. No se da por sentado que la armonía y el acuerdo son condiciones indispensables
para un alto desempeño. • Se interesan más en los fines que en los medios. Las metas se establecen con
claridad y se alienta a los individuos a considerar rutas alternativas para alcanzarlas. El hecho de enfocarse
en los fines sugiere que podría haber varias respuestas posibles para cualquier problema en particular.95 •
Proporcionan retroalimentación positiva. Los gerentes ofrecen retroalimentación positiva, aliento y
respaldo para que los empleados sientan que sus ideas creativas reciben la atención que merecen. •
Exhiben un liderazgo que da facultades a los subordinados. Sea un líder que permite que los miembros de la
organización sepan que su labor es importante. Ofrézcales la oportunidad de participar en la toma de
decisiones. Muéstreles que confía en su capacidad para lograr un alto nivel de desempeño y buenos
resultados. Convertirse en este tipo de líder tendrá una influencia muy positiva en la creatividad.96 A estos
empleados de Google Inc., que trabajan en las oficinas de la empresa en Berlín, Alemania, se les anima a
aceptar que los fracasos son inevitables y que forman parte del camino hacia la innovación y el éxito. Google
fomenta una cultura de innovación que tolera riesgos, alienta la experimentación y considera los errores
como oportunidades para aprender. Fuente: Krisztian Bocsi/Bloomberg/Getty Images PRÁCTICA en la El
contexto: El desafío de encontrar nuevos candidatos es la tarea principal en la lista de prioridades de Katie
Franklin. Como gerente de sucursal de una agencia nacional que contrata empleados temporales, Katie
debe lograr que su equipo mantenga sus bases de datos llenas de candidatos de alta calidad con la finalidad
de garantizar que la agencia pueda proporcionar rápidamente empleados a los clientes que se lo solicitan
sin mucha antelación. En la última reunión de personal, el equipo de Katie presenta una gran cantidad de
ideas creativas sobre formas de reclutar nuevos candidatos. Sin embargo, pocas semanas después ninguna
de las ideas se ha desarrollado ni implementado. Las ideas creativas son maravillosas, pero si no se llevan a
la práctica, no son útiles para los negocios. ¿Qué podría hacer Katie para lograr que sus empleados
conviertan sus ideas creativas en nuevas prácticas innovadoras? Parece que hay muchas ideas sin
responsables que den cuenta de ellas. Reúna nuevamente al equipo y reduzca la lista de ideas creativas a
una cifra más fácil de manejar, involucrando a todo el equipo en la tarea. Cuando tenga una lista con pocas
ideas, nombre a un líder y analicen cuál sería el siguiente paso para cada una; por escrito, hagan una breve
descripción de las acciones y recursos necesarios, así como de las fechas límite. Revise regularmente los
avances con el equipo para eliminar los obstáculos y determinar los desafíos. Dado que se utilizará el tiempo
y los recursos de los empleados, si una idea no produce resultados, será importante saberlo desde un inicio
para asignar esos recursos a otras ideas con mayores probabilidades de éxito. Christina Moser Gerente
estratégica de cuenta Fuente: Christina Moser 230 Parte 2 Fundamentos de la administración en el lugar de
trabajo actual VARIABLES DE RECURSOS HUMANOS En esta categoría se ubican las organizaciones
innovadoras que fomentan activamente la capacitación y el desarrollo de sus integrantes para asegurarse
de que el conocimiento de los mismos se mantenga actualizado; que ofrecen a sus empleados una gran
seguridad laboral con la finalidad de reducir su temor a ser despedidos al co meter errores; y que estimulan
a los individuos para que se conviertan en defensores de ideas, apoyando las nuevas ideas de forma activa y
entusiasta, consiguiendo apoyo, venciendo las resis tencias y asegurándose de que las innovaciones
lleguen a implementarse. Las investigaciones han determinado que los defensores de ideas tienen ciertas
características de personalidad, como una gran confianza en sí mismos, persistencia, energía y la tendencia
a tomar riesgos. Además, exhiben rasgos relacionados con el liderazgo dinámico; inspiran a los demás y les
aportan energía con su visión del potencial que encuentran en una innovación y mediante la sólida
convicción personal que tienen respecto de su misión. Denise Morrison, presidenta y directora general de
Campbell Soup Company, es un buen ejemplo de un defensor de ideas. “Es poderoso lograr que la gente se
entusiasme con lo que hace, así como inspirarla y motivarla a desarrollar todo su potencial”.97 Los
defensores de las ideas también son hábiles para lograr que los demás se comprometan a apoyar su misión.
Ivanka Trump, vicepresidenta de desarrollo y adquisiciones de Trump Organization, ex plica que “el
liderazgo es la capacidad de expresar una visión y de formar un equipo de individuos apasionados para
hacer realidad esa meta”.98 Asimismo, los defensores de ideas tienen empleos que les brindan una gran
libertad para la toma de decisiones. Esta autonomía les ayuda a introducir e implementar las innovaciones
dentro de las compañías.99 Innovación y pensamiento de diseño En el capítulo 2, que aborda el tema de la
toma de decisiones, se presentó el concepto de pen samiento de diseño. Sin duda existe una fuerte
conexión entre el pensamiento de diseño y la innovación. “El pensamiento de diseño puede hacer por la
innovación lo que la TQM hizo por la calidad”.100 De la misma forma que la gestión de la calidad total
(TQM, por sus siglas en inglés) proporciona un proceso para mejorar la calidad en todas las áreas de la
organización, el pensamiento de diseño puede generar un proceso para crear cosas que todavía no existen.
Cuando una empresa aborda la innovación con la mentalidad basada en el pensamiento de diseño, le da
gran importancia a comprender mejor las necesidades y deseos de los clientes. La compañía de juguetes
LEGO, creadora y fabricante de los bloques de construcción LEGO desde 1958, es un excelente ejemplo de
una compañía innovadora que utiliza el pensamiento de diseño. Esta organización escucha literalmente las
preferencias de los consumidores, así como lo que les dis gusta. Ricco Rejnholdt Krog, uno de los directores
de diseño de LEGO, comenta que “realmente escuchamos [a los niños], estamos poniendo atención a lo
que dicen”.101 Rejnholdt mencionó el ejemplo de que su empresa hizo algunos cambios a su juego de la
estación de policía “después de que un niño chino se quejó de que no había suficientes rutas de escape
para que el juego de ‘policías y ladrones’ fuera emocionante”.102 Asimismo, el liderazgo de LEGO reconoce
que los niños utilizan tecnología digital —videojuegos, iPads y teléfonos inteligentes— como parte de sus
actividades lúdicas.103 Desde entonces, la compañía creó una línea de robots programables, incluyendo al
popular R3PTAR. Una mentalidad basada en el pensamiento de diseño también implica reconocer que los
clien tes son personas reales con problemas reales y no sólo objetivos de venta o estadísticas
demográfi cas. Pero también implica la capacidad de convertir el conocimiento que se tiene sobre los
consu midores en productos reales y utilizables. Por ejemplo, Scott Cook, fundador de Intuit, la empresa
responsable del software TurboTax, sintió que “la compañía no estaba innovando con la suficiente
rapidez”,104 y por ello decidió aplicar el pensamiento de diseño. Llamó a su iniciativa “Diseño para el
deleite”, la cual incluyó investigación de campo con los consumidores para conocer sus “puntos
neurálgicos”, es decir, todo aquello que más los frustraba al trabajar en casa o en la oficina. Luego, el
personal de Intuit llevó a cabo una lluvia de ideas (la nombraron “lluvia de problemas”) para generar una
“variedad de soluciones que permitiera abordar los problemas y experimentar con los clientes hasta
determinar cuáles eran las mejores”. Por ejemplo, uno de los puntos neurálgicos descubiertos por uno de
los equipos de Intuit los llevó a preguntarse si los clientes podrían digi talizar los formularios de pago de
impuestos para reducir los errores tipográficos. Algunos de los consumidores más jóvenes, acostumbrados
a tomar fotos con sus teléfonos inteligentes, se sentían frustrados por no poder llenar los formularios de
impuestos en sus dispositivos móviles. Para solucionar ambos problemas, Intuit desarrolló una aplicación
móvil llamada SnapTax que, según la empresa, ha sido descargada más de un millón de veces desde su
lanzamiento en 2010. Así es como funciona el pensamiento de diseño para la innovación. defensor de ideas
Individuos que apoyan de manera activa y entusiasta las nuevas ideas, consiguen apoyo, vencen las
resistencias y se aseguran de que las innovaciones lleguen a implementarse Capítulo 7 Manejo del cambio y
la innovación disruptiva 231 INNOVACIÓN disruptiva Hace 25 años había una librería en cada calle principal
y centro comercial de Es tados Unidos. Cadenas como Borders y Barnes & Noble tenían cientos de locales.
Además, había literalmente miles de pequeñas librerías distribuidas en todo el país. Luego apa reció
[Link], ofreciendo a los compradores de libros más de un millón de títulos a precios sumamente
bajos, sin la necesidad de abandonar la comodidad de su hogar. La empresa Amazon por sí sola cambió por
completo la situación de las librerías físicas. Definición La innovación disruptiva se define como la innovación
de productos, servicios y procesos, que cambia radicalmente las reglas del juego de una industria.105 A
menudo, una compañía pequeña y con pocos recursos logra desafiar a las empresas bien establecidas.106
Esas pequeñas compañías provocan alteraciones al atender segmentos ignorados de posibles
consumidores, con productos o servicios a precios relativamente bajos. Aunque el término “innovación
disruptiva” es relativa mente nuevo, el concepto no lo es. Por ejemplo, el economista Joseph Shumpeter
utilizó la frase “destrucción creativa” hace más de 70 años para describir la manera en que el capitalismo
creaba procesos que destruyen viejas tecnologías, para reemplazarlas con otras mejores y más
novedo sas.107 Esta idea es en esencia, lo mismo que la innovación disruptiva. En la práctica, la innovación
disruptiva ha ocurrido durante siglos. Las vías férreas de Vanderbilt modificaron el negocio de los buques de
vela. El teléfono de Alexander Bell marcó el fin del servicio telegráfico de Western Union. Ford y otros
productores de automóviles acabaron con los fabricantes de carros jalados por caballos. Como se observa
en la figura 7-10, no son pocos los negocios que han sufrido debido a la innovación disruptiva. Es útil
distinguir entre la innovación disruptiva y la innovación de sustento. Cuando se piensa en innovaciones,
vienen a la mente cosas como la introducción de la televisión de alta definición, las cámaras para
automóviles, la tecnología de huellas digitales en los teléfonos inteligentes o las OA7.7 Figura 7-10 Ejemplos
de innovadores disruptivos del pasado Negocio establecido Disruptor Disco compacto iTunes de Apple
Pepel carbón Copiadora de Xerox Calzado deportivo de lona Zapatos deportivos Nike Radio portátil
Walkman de Sony Walkman de Sony iPod de Apple Máquinas de escribir Computadora personal de IBM
Revistas semanales de noticias CNN Cadenas de televisión Televisión por cable y Netflix Agencias de viajes
locales Expedia Corredores de bolsa eTrade Cheques de viajero Cajeros automáticos y Visa Enciclopedias
Wikipedia Anuncios clasificados en diarios Craiglist Estaciones de radio AM/FM Sirius XM Servicios de
preparación de impuestos TurboTax de Intuit Sección amarilla Google Mapas impresos en papel GPS de
Garmin Libros impresos en papel Kindle Abogados Legal Zoom Taxis Uber innovación disruptiva Cambios
innovadores en productos, servicios o procesos, que modifican radicalmente las reglas del juego de una
industria 232 Parte 2 Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual galletas Oreo doble
crema. Éstos son algunos ejemplos de innovación de sustento, ya que mantienen el statu quo. Esta
innovación representa pequeños cambios crecientes en productos establecidos, más que transformaciones
drásticas. Mientras que el primer televisor afectó a la industria de la radio, el televisor de alta definición sólo
mejoró la calidad de la imagen. Por qué la innovación disruptiva es importante A menudo se dice que “el
éxito llama al éxito”; sin embargo, el éxito también puede llevar al fracaso. ¿Cómo ocurre esto? Las
compañías exitosas tienden a crecer, pero el crecimiento va acompañado de un mayor tamaño y, como se
describirá a continuación, un gran tamaño a menudo provoca que las compañías exitosas se vuelvan
vulnerables a los competidores per turbadores. Las organizaciones grandes dictan reglas y reglamentos
para estandarizar sus operaciones; crean múltiples departamentos con áreas de responsabilidad bien
definidas; además, crean pro cesos de socialización —como inducción para los empleados nuevos y
manuales corporativos— para informar a los empleados “la forma en que hacemos aquí las cosas”. Como
resultado, esas organizaciones exitosas establecen valores y culturas arraigadas que por un lado guían a los
em pleados pero por otro también limitan la posibilidad de cambio. Empresas como Kodak, Polaroid y
Woolworths fueron entidades icónicas en su época, que después se convirtieron en rehenes de sus éxitos
previos, y eso los llevó a su eventual decadencia. Las nuevas ideas de productos o servicios que difieren
significativamente de la situación existente, constituyen una amenaza a la estructura de poder establecida
dentro de las grandes empresas. Además, como explicaremos con mayor detalle más adelante, las culturas
muy arrai gadas tienden a sentirse amenazadas por ideas innovadoras. Por ejemplo, cuando Ross Perot
tra bajaba para IBM y sugirió que la compañía debía entrar al negocio de los servicios de cómputo, le
respondieron que IBM vendía hardware para computadoras, no servicios. Perot renunció, creó EDS Corp.
que ofrecía apoyo para equipo de cómputo y se volvió multimillonario. De manera similar, cuando los
ingenieros de Xerox inventaron el mouse de computadora y la interfaz gráfica de usuario, que con el tiempo
se convertiría en el estándar para las computadoras personales, los ejecutivos de la empresa descartaron
esos productos al afirmar “estamos en el negocio de las co piadoras”, y después entregaron literalmente
esos inventos a Steve Jobs y a Apple. Posteriormente, Jobs integró esas innovaciones a la computadora Mac
de su empresa. La realidad es que las innovaciones disruptivas constituyen una amenaza para muchos
ne gocios establecidos, y no es suficiente responder con innovaciones de sustento. Por ejemplo, las
mejoras paulatinas que hicieron los fabricantes de los teléfonos inteligentes BlackBerry, no les permitieron
competir con los dispositivos iOS de Apple ni con los Android de Samsung, que eran muy superiores. Desde
luego, no todas las innovaciones “disruptivas” son exitosas. La naturaleza radical de los cambios que inician
implica un mayor nivel de riesgo. El “transportador personal” Segway fue lanzado con grandes fanfarrias. Se
promocionó como el sustituto de los automóviles para los viajes cortos, pero eso no ocurrió. De manera
similar, la computadora Google Glass se presentó como un reemplazo disruptivo, de manos libres, para el
teléfono inteligente, pero no tuvo éxito en el mercado. ¿Quién es vulnerable? ¿Entonces qué negocios son
más vulnerables a las innovaciones disruptivas? La respuesta, como se dijo anteriormente, son las
organizaciones grandes, bien establecidas y muy redituables. ¿Por qué? Porque son las que tienen más que
perder y las que más han invertido en sus mercados y tecnologías. Las organizaciones exitosas se
concentran en lo que saben hacer mejor; repiten las estrategias que han tenido éxito en el pasado e
invierten sus recursos en las empresas con las mayores proba bilidades de generar las máximas ganancias.
Los mercados pequeños, que por lo general incluyen a las empresas que lanzan las primeras innovaciones
disruptivas, no comparten las necesidades de crecimiento de las grandes organizaciones. Es importante
señalar que las grandes empresas tienen culturas y valores distintivos que definen sus capacidades y limitan
su habilidad para ingresar en nuevos mercados o lanzar nuevos productos. Por ejemplo, la dirección de
Sears podría haber identificado la necesidad de tiendas de descuento departamentales en la década de
1970, pero no contaba con el personal, los canales de compra, la estructura o los locales de bajo costo para
ingresar en este mercado. Walmart, la empresa advenediza, no tenía esas restricciones y fue capaz de
alterar radicalmente el mercado. De manera similar, Tesla tuvo la capacidad para idear, diseñar innovación
de sustento Cambios pequeños, crecientes, en productos ya establecidos, en lugar de transformaciones
drásticas Capítulo 7 Manejo del cambio y la innovación disruptiva 233 y producir un automóvil eléctrico en
un periodo y con un nivel de calidad que General Motors nunca habría podido. Por lo general, y
especialmente en sus comienzos, las innovaciones disruptivas se aplican a mercados pequeños o
emergentes, con pronósticos de utilidades más bajas que las de los produc tos de la línea principal de la
empresa. Además, su novedad atrae muy poco a los clientes más redituables de la organización. Ken Olson,
fundador de Digital Equipment Corporation, dijo en 1977 que “no hay razón por la que alguien querría una
computadora en su hogar”. Se refería a que no le veía el caso a invertir recursos de DEC para fabricar
microcomputadoras, cuando su compañía estaba obteniendo enormes ganancias con la venta de sistemas
mucho más grandes y sus clientes estaban perfectamente felices con ellos. Por lo tanto, las compañías
grandes y exitosas están motivadas a repetir lo que les dio éxito en el pasado y a invertir en ideas que
ofrezcan la mayor probabilidad de generar la máxima cantidad de ganancias, y ese no es el caso de las
inno vaciones disruptivas. Es por eso que, por ejemplo, VW, Honda y Toyota fueron capaces de alterar el
mercado estadounidense de automóviles al introducir los vehículos compactos. GM, Ford y Chrysler en un
inicio se mostraron renuentes a dirigirse a ese segmento del mercado, ya que su negocio principal eran los
automóviles de gran tamaño. ¿Qué negocios u ocupaciones se encuentran actualmente en medio de una
innovación dis ruptiva? He aquí algunos de ellos: los individuos que trabajan como cajeros de banco (contra
los cajeros automáticos), los fabricantes de las cámaras (contra los teléfonos inteligentes), los servi cios
financieros (contra los proveedores en línea) y los agentes de viajes (contra los servicios de viajes en línea).
¿Qué otros podrían ser vulnerables en el futuro cercano? General Motors (contra el automóvil de Google),
los actuarios (contra los algoritmos por computadora), el personal de mantenimiento (contra los robots), los
conductores de camiones (contra los vehículos autocon ducidos), los constructores de modelos (contra las
impresoras 3D) y los fontaneros y los perforadores de pozos petroleros (contra la energía renovable) son
vulnerables. Implicaciones La innovación disruptiva tiene el potencial de poner en riesgo a los empresarios,
gerentes corpo rativos e incluso sus planes profesionales. Veamos específicamente qué podría depararle el
futuro a cada uno. PARA LOS EMPRESARIOS ¡Piense en oportunidades! Los empresarios prosperan gracias
al cambio de la innovación. Las grandes perturbaciones abren la puerta a nuevos productos y servi cios,
para reemplazar a los negocios maduros, bien establecidos. Si usted quiere crear un nuevo negocio que
tenga un gran potencial de alteración, busque compañías establecidas que puedan verse alteradas con un
sustituto menos costoso, más sencillo, más pequeño o más cómodo. “A pesar de sus grandes recursos en
tecnología, sus nombres de marca, proezas de manufac tura, experiencia gerencial, capacidad de
distribución y recursos económicos, las compañías exito sas que cuentan con gerentes capaces, tienen
grandes problemas para hacer algo que no se ajuste a su modelo para ganar dinero”.108 Por lo tanto, la
falta de recursos, que crea grandes barreras para ingresar a los mercados establecidos, no constituye una
desventaja insuperable para los empresa rios. El tamaño reducido de las nuevas empresas suele ir
acompañado de costos fijos bajos y de una mínima estructura de costos, lo cual se puede traducir en una
enorme ventaja competitiva. Las compañías grandes implican elevados costos fijos; reglas, regulaciones y
jerarquías burocráticas que limitan la flexibilidad y la rapidez de respuesta; así como culturas arraigadas que
son muy efi cientes para eliminar las ideas que no se ajustan con precisión a sus modelos actuales de
negocios. PARA LOS GERENTES CORPORATIVOS A los gerentes de las organizaciones grandes y exitosas, la
innovación disruptiva les plantea el desafío de producir una respuesta adecuada. Contrario a la creencia
popular, la gerencia de estas compañías no está indefensa; las compa ñías se pueden convertir en
innovadores disruptivos también. Sin embargo, existen evidencias abrumadoras de que la respuesta
disruptiva debe darla un grupo independiente, que esté física y estructuralmente desconectado de las
principales operaciones del negocio. “Con pocas excep ciones, los únicos casos en que empresas
convencionales han establecido con éxito una posición oportuna en una tecnología disruptiva son aquellas
en las que los gerentes de la compañía establecen una organización autónoma, encargada de crear un
negocio nuevo e independiente alrededor de la tecnología disruptiva”.109 Esto se puede lograr ya sea
creando una nueva empresa desde sus inicios o adquiriendo una compañía pequeña con una
administración independiente. A estos grupos independientes se les conoce como skunk works y consisten
en un pequeño grupo dentro de una organización grande, con un alto grado de autonomía y sin las
complicaciones skunk works Un pequeño grupo dentro de una organización grande, con un alto grado de
autonomía y sin las complicaciones de la burocracia corporativa, cuya misión consiste en desarrollar un
proyecto, principalmente para lograr una innovación radical 234 Parte 2 Fundamentos de la administración
en el lugar de trabajo actual de la burocracia corporativa, cuya misión es desarrollar un proyecto
principalmente para lograr una innovación radical. En efecto, los skunk works son operaciones
empresariales dentro de una compañía grande. Gracias a su tamaño reducido, los empleados muestran
entusiasmo por su mi sión y por ver el impacto de su trabajo. Sin embargo, para tener éxito deben dejar de
lado los valores culturales y la estructura de costos de la organización principal; requieren de la autonomía
suficiente que les evite competir por los recursos con los proyectos de la compañía principal. IBM logró
desarrollar con éxito una computadora personal al crear un equipo de producto y llevarlo a Florida
(aproximadamente a 2000 kilómetros de distancia de las oficinas centrales de la empresa en Armonk,
Nueva York). Steve Jobs creó una unidad separada y autónoma de Apple para desarrollar la computadora
Macintosh. Y en 2010, Google creó el X Lab, una instalación semisecreta localizada a menos de un kilómetro
de sus oficinas centrales corporativas, a cuyo equipo de 50 miembros se le asignó el desafío de desarrollar
un automóvil que se condujera por sí mismo. En contraste, Johnson & Johnson de manera agresiva ha
adquirido una gran cantidad de pequeñas compañías, las ha mantenido independientes y ha permitido que
tengan un alto grado de autonomía. PARA LA PLANEACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL ¿Qué consejo
profesional podemos ofrecerle a usted en un mundo lleno de perturbaciones? He aquí algunas sugerencias:
Nunca se sienta cómodo con un solo empleador; usted no debe hacerse muchas ilusiones de trabajar
durante toda su carrera para una organización. Ya no existen puestos laborales seguros, y los días en que
una organización ofrecía a los trabajadores empleos de por vida prácticamente terminaron. Por lo tanto,
usted debe ser leal primero consigo mismo y buscar la manera de ser comercializable. Mantenga sus
habilidades actualizadas. Las tecnologías disruptivas continuarán provocando que las profesiones y los
empleos establecidos se vuelvan obsoletos. Para lograr mantenerse como un trabajador comercializable,
necesita estar actualizado. El aprendizaje ya no termina al graduar se de la escuela; necesita hacer un
compromiso continuo para aprender cosas nuevas. Usted es responsable de su futuro. No suponga que su
empleador cuidará de sus intereses a largo plazo. El desarrollo de sus habilidades personales, su progreso
profesional y sus planes de jubilación, son decisiones que usted debe tomar. No delegue su futuro a alguien
más; es necesario que usted administre activamente su carrera. Tome riesgos mientras sea joven. Pocas
personas logran grandes resultados sin arriesgarse. Muchos renuncian a un empleo seguro, regresan a la
escuela, se mudan a una nueva ciudad o ini cian un negocio. Aunque los riesgos no siempre dan frutos, es
más fácil recuperarse de un fracaso a los 25 años que a los 55. Capítulo 7 Manejo del cambio y la innovación
disruptiva 235 RESUMEN DEL CAPÍTULO por objetivos de aprendizaje DESCRIBIR los argumentos a favor del
cambio. El cambio organizacional es cualquier alteración del personal, la estructura o la tecnología. Un
agente del cambio actúa como catalizador y asume la responsabilidad en el proceso del cambio. Las fuerzas
externas que crean la necesidad de un cambio incluyen las necesidades y los deseos de los consumidores
en constante cambio, nuevas leyes gubernamentales, tecnología que cambia constantemente y cambios
económicos. Las fuerzas internas que provocan la necesidad de un cambio incluyen una nueva estrategia
organizacional, una composición diferente de la fuerza la boral, nuevo equipamiento y actitudes de los
empleados que cambian constantemente. COMPARAR distintas perspectivas sobre el proceso de cambio.
La metáfora de las aguas tranquilas sugiere que el cambio es una interrupción temporal en el deve nir
normal de los acontecimientos y que cuando éste se presenta, puede ser planeado y manejado. El modelo
de tres fases de Lewin afirma que el cambio puede ser manejado descongelando el estado de las cosas
(antiguos comportamientos), cambiando a un nuevo estado y recongelando la situación para que los
nuevos comportamientos se vuelvan permanentes. En la metáfora de las aguas agitadas, el cambio es
continuo y su manejo es un proceso constante. Las organizaciones pueden utilizar un método reactivo o
proactivo para el proceso de cambio. CLASIFICAR las áreas de cambio organizacional. El cambio
organizacional puede enfocarse en la estrategia, la estructura, la tecnología o el per sonal. El cambio de
estrategia implica modificar la forma en que los gerentes garantizan el éxito de la compañía. El cambio de
estructura se refiere a cualquier alteración de los componentes o el diseño estructural. El cambio
tecnológico tiene que ver con la introducción de nuevas maquinarias, herramientas o métodos, así como la
automatización o computarización de la empresa. El cambio de personal se refiere a la transformación de
las actitudes, expectativas, percepciones y conductas de los empleados. Desarrollo organizacional es el
término utilizado para describir los métodos de cambio que se enfocan en las personas y en la naturaleza y
calidad de las relaciones interpersonales. EXPLICAR cómo administrar el cambio. Las personas se resisten al
cambio debido a la incertidumbre, los hábitos, la preocupación por alguna pérdida personal y por la
creencia de que el cambio no representará un beneficio para la organización. Entre las técnicas para reducir
la resistencia al cambio están la educación y la comunicación (hacer que los empleados entiendan las
razones del cambio y comunicarles de dónde surge la necesidad de implementarlo), la participación
(permitir que los empleados se involucren en el proceso de cambio), la facilitación y el apoyo (dar a los
empleados el apoyo que necesitan para implementar el cambio), la negociación (ofrecer a los empleados
algo de valor a cambio de redu cir la resistencia), la manipulación y la cooptación (influir por medio de
acciones negativas), y la coerción (usar amenazas directas o la fuerza). ANALIZAR temas contemporáneos
relativos a la administración del cambio. Gerentes de todos los niveles de la organización deben dirigir el
proceso de cambio al aumentar la capacidad de la empresa para cambiar, entender su propio papel en el
proceso y asignar a cada empleado un rol en el proceso. El hecho de que la cultura de una organización esté
caracterizada por factores más o menos estables y permanentes, la predispone a ser resistente al cambio.
Los gerentes podrían crear una cultura de cambio al entender los factores situacionales que lo facilitan. Los
gerentes deben contar con una estrategia para manejar el cambio cultural, lo cual incluye con vertirse en
modelos positivos; crear nuevas anécdotas, símbolos y rituales; seleccionar, promover y respaldar a los
empleados que adopten los nuevos valores; rediseñar los procesos de socializa ción; modificar el sistema
de recompensas; especificar claramente las expectativas; desarticular las subculturas actuales; y hacer que
los empleados participen en el cambio. OA7.1 OA7.2 OA7.3 OA7.4 OA7.5 Capítulo 7 PREPARACIÓN PARA:
Exámenes/Cuestionarios 236 Parte 2 Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual El
cambio organizacional puede provocar que los empleados experimenten estrés. El estrés es la reacción
adversa que presentan los individuos ante la presión excesiva a que se ven sometidos debido a demandas,
restricciones u oportunidades extraordinarias. Para ayudar a los empleados a lidiar con el estrés, los
gerentes pueden enfocarse en los factores laborales que lo provocan, para lo cual deben tratar de
asegurarse de que las habilidades de los empleados sean coherentes con los requerimientos del puesto,
deben mejorar la comunicación organizacional, usar un programa de planeación del desempeño o
rediseñar los puestos de trabajo. Concentrarse en los factores perso nales que generan estrés es más difícil,
pero los gerentes pueden ofrecer orientación psicológica, programas de administración del tiempo y
programas de bienestar a su fuerza laboral. DESCRIBIR varias técnicas para estimular la innovación. La
creatividad es la capacidad de combinar ideas de una manera única o establecer relaciones inusuales entre
ideas. Por su parte, la innovación se refiere a convertir ideas creativas en pro ductos o métodos de trabajo
útiles. Algunas de las variables estructurales más importantes que afectan la innovación son: una estructura
de tipo orgánico, recursos abundantes, comunicación frecuente entre las unidades de la organización,
mínima presión de tiempo y apoyo. Entre las variables culturales más importantes están: la aceptación de la
ambigüedad, la tolerancia de ideas poco realistas, la existencia de pocos controles externos, la tolerancia al
riesgo, la tolerancia al conflicto, el enfoque en los fines y no en los medios, el uso de un modelo de sistema
abierto, el uso de retroalimentación positiva y la presencia de un líder que delegue funciones a los
emplea dos. Entre las variables de recursos humanos más relevantes están: un fuerte compromiso con la
capacitación y el desarrollo, gran seguridad del empleo y el estímulo para que los empleados se conviertan
en líderes de ideas. Existe una relación cercana y estrecha entre la innovación y el pensamiento de diseño, la
cual consiste en reconocer que los clientes son personas reales con problemas reales y en convertir ese
conocimiento en productos reales y utilizables. EXPLICAR por qué es importante manejar la innovación
disruptiva. La innovación disruptiva ocurre cuando una compañía pequeña, con pocos recursos, es capaz de
desafiar con éxito a grandes negocios establecidos. La innovación disruptiva es ventajosa para las
organizaciones que reconocen el mercado potencial para la tecnología. Las compañías se pueden convertir
en víctimas de una innovación disruptiva cuando deciden hacer negocios de la manera acostumbrada.

Capítulo 8 Planeación de las actividades laborales Debe tener metas Se dice que si uno no sabe a dónde
va, cualquier camino lo llevará ahí. También se dice que la distancia más corta entre dos puntos es una
línea recta. Las dos expresiones populares hacen hincapié en la importancia de las metas. Las
organizaciones desean individuos que puedan terminar sus tareas, y el establecimiento de metas es un
componente esencial para el éxito profesional de largo plazo. Los atletas y las personas de negocios con
éxito, así como los triunfadores en todos los campos, utilizan metas a) para enfocarse en sus esfuerzos,
b) como motivadores de corto plazo y c) para aumentar su autoestima a medida que logran cumplirlas.
Usted debe hacer lo mismo. Entonces, ¿de qué manera podría mejorar sus habilidades para establecer
metas? 1. Identifique lo que quiere hacer o lograr en áreas importantes de su vida como en los ámbitos
profesional, económico, educativo, familiar, físico, de servicio público, de participación comunitaria,
etcétera. Concéntrese en sus metas generales más importantes. Trate de determinar en dónde le
gustaría estar o qué le gustaría estar haciendo dentro de 5, 10 y 20 años. ¿Cuál es su sueño? ¿Su visión?
Si tiene problemas para hacerlo, pruebe pensando en lo que no desea (no quiero trabajar para alguien
más), y luego use esa información para encontrar su meta (quiero iniciar mi propio negocio). 2.
Establezca metas que puedan llevarse a cabo. Aunque es importante tener metas generales y de largo
plazo, necesita plantear metas más pequeñas, con acciones plausibles más específicas. Esto puede
lograrse de la siguiente forma: • PLANTEE SUS METAS POR ESCRITO. El hecho de ponerlas por escri to
las hace más reales y les da más fuerza. Además, ¡un recordatorio visual puede ser muy motivante! •
UTILICE EL MÉTODO S.M.A.R.T. Esto significa que sus metas por escrito deben ser Específicas, Medibles,
Alcanzables, Relevantes (o realistas) y con un Tiempo límite. El uso de este enfoque lo obligará a
establecer metas que no sean ilusorias o poco realistas. Una de las claves para que sea exitoso como
gerente y en su desarrollo profesional es saber cómo establecer metas, tanto profesionales como
personales. Fuente: Davooda/Shutterstock Parte 3 Planeación Su desarrollo profesional 253 • EVITE
METAS ambiguas, demasiado am biciosas o poco realistas, sin fundamentos y sin planeación. 3.
Organice sus planes para alcanzar esas me tas. Es importante plantear las metas, pero también lo es
decidir la manera en que planea lograrlas. Al igual que sus metas, sus planes deben ser a corto y largo
plazo. La creación y el uso de listas de cosas por hacer puede ser muy productivos. (Asegúrese de revisar
en qué consiste esta habilidad al final del capítulo en las páginas 270-271). 4. Determine cómo medirá el
progreso hacia su meta. Necesita pensar cómo sabrá cuando haya logrado una meta. Esto es fácil con
algunas metas; por ejemplo, obtener su título universitario. Usted evalúa su progreso conforme va
completando todos los cursos necesarios y cumpliendo con otros requisitos que con el tiempo le
permitirán obtener el título. Es probable que no sea tan fácil medir el progreso hacia otras metas, pero
es importante tener algún método para evaluar el avance que le permita mantenerse en el camino.
También es importante que, cuando logre su meta (o metas), disfrute de la satisfacción que brinda el
haberlo hecho. ¡Otórguese las recompensas de manera adecuada! 5. Revise periódicamente sus metas.
¿Las metas que planteó siguen siendo las apropiadas? ¿Reflejan los cambios en sus prioridades o
expe riencias? A medida que las circunstancias de su vida y de su carrera profesional cambien,
modifique sus metas en concordancia. Objetivos de aprendizaje ● HABILIDADES ADQUIRIDAS 8.1 Definir
la naturaleza y los propósitos de la planeación. 8.2 Clasificar los distintos tipos de metas que podrían
tener las organizaciones y los diferentes tipos de planes que utilizan. 8.3 Comparar diferentes modelos
de planeación y establecimiento de metas. ● Sepa cómo establecer metas personales y crear una lista
funcional y útil de cosas por hacer. ● Desarrolle sus habilidades para ayudar a sus empleados a
establecer metas. 8.4 Analizar temas contemporáneos acerca de la planeación. Tal vez podría pensar
que la “planeación” es importante para compañías de gran tamaño, pero no demasiado relevante en su
caso personal. Lo cierto es que, al determinar qué materias cursará el próximo semestre o decidir qué
tiene que hacer para completar a tiempo el proyecto que le asig naron en una clase, usted está
planeando. La planeación es una actividad que todos los gerentes deben llevar a cabo. Aunque en cada
caso particular los detalles varían, la planeación es una parte esencial de la administración. En este
capítulo hablaremos de los fundamentos de esta actividad: qué es la planeación, por qué planean los
gerentes y cómo lo hacen. 254 Parte 3 Planeación EL QUÉ Y EL POR QUÉ de la planeación En 2006, el
gobierno colombiano contrató al proveedor Chicago Bridge and Iron NV para aumentar la capacidad
productiva diaria, de 80 000 a 165 000 barriles de petróleo en la refinería Ecopetrol ubicada en
Cartagena y controlada por el gobierno. Más de 10 años después, la compañía logró su meta de
producción; sin embargo, el costo fue del doble de los $4000 millones presupuestados. El presidente
colombiano, Manuel Santos, expresó su in dignación y afirmó que no es responsable del costo excesivo.
En su lugar, culpó al contratista y al antiguo presidente de Colombia, Álvaro Uribe, cuya administración
inició el proyecto. Uribe anunció en los social media que el gobierno de Santos “ahora quiere lavarse las
manos”.1 ¿Los contratistas y el gobierno colombiano pudieron haber hecho una mejor planeación?
¿Qué es la planeación? Como establecimos en el capítulo 1, la planeación consiste en definir las metas
de la orga nización, establecer estrategias para lograrlas y desarrollar planes para integrar y coordinar
las actividades laborales. Por lo tanto, tiene que ver tanto con los fines (el qué) como con los medios (el
cómo). Cuando empleamos el término “planear”, nos referimos a la planeación formal. En la
pla neación formal se definen las metas específicas a lograr en un periodo determinado. Tales metas se
ponen por escrito y se transmiten a todos los miembros de la organización para reducir la am bigüedad
y dar lugar a un entendimiento compartido de lo que se tiene que hacer. Por último, se elaboran planes
específicos para alcanzar las metas. ¿Por qué planean los gerentes? Según parece, la planeación
requiere un gran esfuerzo. Entonces, ¿por qué querrían los gerentes embarcarse en tal labor? Podemos
citar por lo menos cuatro razones. 1. La planeación da dirección tanto a los gerentes como a otros tipos
de empleados. Cuando los trabajadores saben qué es lo que sus organizaciones o unidades de trabajo
pretenden lograr, y qué deben hacer ellos para contribuir a dicho propósito, pueden coordinar sus
actividades, cooperar entre sí y poner su grano de arena en la consecución de las metas generales. Sin
planeación, los departamentos y los individuos podrían perseguir objetivos distintos y obstaculizar el
logro eficiente de aquellos fijados por la compañía. 2. La planeación reduce la incertidumbre al obligar a
los gerentes a ver hacia adelante, anticipar el cambio, considerar el impacto del cambio y desarrollar
respuestas adecuadas. Aunque la planeación no elimina la incertidumbre, los gerentes planean para
poder responder de manera eficaz. 3. La planeación minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando
las actividades laborares son coordinadas en función de un plan, las ineficiencias saltan a la vista y
pueden corregirse o eliminarse. 4. La planeación establece las metas o los estándares que se utilizan en
la función de control. Al planear, los gerentes desarrollan metas y planes; cuando controlan, observan si
los planes se llevaron a cabo y si se cumplieron las metas. Sin planear, no habría parámetros para medir
el esfuerzo laboral. Planeación del desempeño ¿Vale la pena planear? Numerosos estudios han tratado
de establecer la relación que existe entre planeación y desempeño.2 Aunque la mayoría ha demostrado
una relación generalmente positiva, no podemos decir que las organizaciones que hacen una planeación
formal siempre superan el desempeño de aquellas que no lo hacen. Entonces, ¿qué podemos concluir al
respecto? En primer lugar, en términos generales la planeación formal está asociada con resultados
financieros positivos, como utilidades más altas, un mejor rendimiento sobre los activos, etcétera. En
segundo lugar, parece que llevar a cabo un buen trabajo al planear e implementar esos planes OA8.1 La
planeación contribuye al desempeño rentable de Recreational Equipment, Inc. Gracias a la
implementación de sus planes formales de expansión, REI paso de ser una tienda fundada en 1944, para
convertirse en un importante detallista de accesorios para actividades al aire libre, con más de 130
tiendas, 10 000 empleados y ventas anuales por $2000 millones. En esta fotografía aparecen los
empleados de REI durante la inauguración de la nueva tienda en el distrito comercial del SoHo
neoyorquino. Fuente: Matt Peyton/AP Images planeación Función administrativa que involucra la
definición de metas, el establecimiento de estrategias para lograrlas y el desarrollo de planes para
integrar y coordinar las actividades Capítulo 8 Planeación de las actividades laborales 255 es más
importante para un elevado desempeño que la cantidad de planeación efectuada. Además, en los
estudios donde la planeación formal no condujo a un mejor desempeño, con frecuencia el entor no
externo era el responsable. Cuando factores externos (como la normativa gubernamental o los
sindicatos poderosos) limitan las opciones de los gerentes, el impacto de la planeación en el desempeño
organizacional se ve reducido. Por último, la relación entre planeación y desempeño parece depender
también del marco temporal. Al parecer se requieren por lo menos cuatro años de planeación formal
para que comience a ser visible su efecto sobre el desempeño. OBJETIVOS y planes La planeación suele
ser reconocida como la principal función administrativa, ya que establece la base de todas las demás
actividades que ejecutan los gerentes al organizar, dirigir y controlar. Incluye dos factores relevantes: las
metas y los planes. Las metas (objetivos) son los resultados o propósitos que se desea lograr.4 Son los
que funcionan como guía de las decisiones y representan los criterios a partir de los cuales serán
me didos los resultados obtenidos. Es por eso que a menudo se les considera como elementos
funda mentales de la planeación. Es preciso saber cuál es el objetivo o el resultado que se quiere lograr
antes de poder establecer los planes para conseguirlo. Los planes son documentos en los que se
especifica cómo se lograrán las ventas, y por lo general incluyen la asignación de recursos, los ho rarios
y otras acciones necesarias para que se cumplan. Cuando los gerentes planean, desarrollan tanto las
metas como los planes correspondientes. Tipos de metas Podría parecer que las organizaciones sólo
tienen una meta. Las empresas quieren generar utilida des y las organizaciones sin fines de lucro
desean satisfacer las necesidades de uno o varios grupos sociales específicos. Sin embargo, una sola
meta es incapaz de definir apropiadamente el éxito de una organización. Además, si los gerentes hacen
hincapié en una sola meta, podrían ignorarse otras que tal vez son esenciales para el éxito en el largo
plazo. Asimismo, (como comentamos en el capítulo 6) utilizar una sola meta, como generar utilidades,
podría derivar en conductas con poca ética, toda vez que gerentes y empleados dejarán de lado otros
aspectos de su labor con tal de obte ner buenos resultados en ese único parámetro.5 En realidad, todas
las organizaciones cuentan con múltiples metas. Por ejemplo, las empresas podrían estar interesadas en
aumentar su participación de mercado, mantener el entusiasmo de sus empleados por trabajar para la
compañía y lograr prácticas laborales más sustentables desde el punto de vista ecológico. De esa
manera, una iglesia ofrece un lugar para las prácticas religiosas, pero también dan apoyo a personas de
su comunidad que enfrentan desventajas económicas y actúan como sitio de reunión para sus
integrantes. La mayor parte de las metas de una compañía podrían clasificarse como estratégicas o
finan cieras. Las metas financieras tienen que ver con los resultados económicos de la organización,
mientras que las metas estratégicas se relacionan con todas las demás áreas de su desempeño. Por
ejemplo, las tiendas al detalle Dollar General anunciaron su plan de aumentar sus ventas de 7 a 10 por
ciento en 2016, con un incremento de las ganancias por acción (utilidad dividida entre el número total
de acciones de la empresa) de 10 a 15 por ciento.6 Asimismo, el siguiente es un ejemplo de la meta
estratégica de los Programas Mundiales de Alimentos de las Naciones Unidas: garantizar que ningún
niño se vaya a dormir con hambre.7 Los objetivos que acabamos de describir son metas establecidas, es
decir, declaraciones oficiales que hace una organización respecto de las metas que asegura perseguir y
que desea que las partes interesadas consideren como tales. Sin embargo, las metas establecidas —que
pueden encontrarse en los estatutos de la organización, en sus informes anuales, en los anuncios que
realiza su departamento de relaciones públicas o en comunicaciones públicas de sus gerentes— a
menudo entran en conflicto y están influidas por lo que los diversos participantes creen que la compañía
debería hacer. Por ejemplo, la meta de Nike es “generar inspiración e innovación para todos los
deportistas”. La visión de la compañía canadiense EnCana es “convertirse en un punto de referencia de
alto desempeño entre las empresas especializadas en la producción independiente de petróleo y gas”.
La cadena de restaurantes Chipotle afirma que una de sus metas consiste en servir “alimentos con
integridad”.8 Estas afirmaciones son vagas y probablemente representen mejor las habilidades de
relaciones públicas de la gerencia que descripciones significativas de lo que la organización en realidad
está tratando de lograr. Por lo tanto, no debería sorprendernos que las metas establecidas suelan ser
irrelevantes respecto de lo que realmente ocurre.9 Si quiere saber cuáles son las metas reales de la
organización —las metas que realmente persigue— observe lo que hacen sus miembros. Sus acciones
definen las prioridades. OA8.2 metas establecidas Declaraciones oficiales que hace una organización
respecto de las metas que asegura perseguir y que desea que las partes interesadas consideren como
tales metas reales Los objetivos que realmente persigue una organización, tal como quedan definidos
por las acciones de sus integrantes FYI • 38 por ciento de los líderes considera que la planeación del
siguiente año es todo un desafío.3 metas (objetivos) Resultados o propósitos que se desea lograr planes
Documentos en los que se especifica cómo se lograrán las metas 256 Parte 3 Planeación Por ejemplo,
una universidad podría afirmar que su objetivo es limitar el tamaño de las cla ses, facilitar las relaciones
estrechas entre estudiantes y académicos, y buscar activamente que los estudiantes se involucren en el
proceso de aprendizaje; sin embargo, colocan a los estudiantes en clases con más de 300 alumnos. Estar
conscientes de que las metas reales pueden ser distintas es importante para reconocer lo que de otra
manera podría considerarse como incongruencias de parte de la administración de la organización.
Tipos de planes Las formas más populares para describir los planes organizacionales son en función de
su alcance (estratégicos u operativos), de su marco temporal (de corto o de largo plazo), de su
especificidad (direccionales o específicos) y de su frecuencia de uso (únicos o permanentes). Como se
muestra en la figura 8-1, estos tipos de planes no son independientes. En otras palabras, los planes
estra tégicos suelen ser de largo plazo, direccionales y únicos, mientras que los planes operativos son
generalmente de corto plazo, específicos y permanentes. Pero, ¿qué incluye cada uno de ellos? Los
planes estratégicos son aquellos que abarcan a toda la organización y determinan sus metas generales.
Por ejemplo, el plan estratégico del St. Jude Children’s Research Hospital es el si guiente: “La misión del
St. Jude Children’s Research Hospital consiste en desarrollar curas y medios de prevención para
enfermedades pediátricas catastróficas, a través de investigaciones y tratamien tos. En congruencia con
la visión de nuestro fundador Danny Thomas, a ningún niño se le negará el tratamiento debido a su raza,
religión o capacidad económica de su familia”.10 Los planes que abarcan exclusivamente un área
operativa de la organización se denominan planes operativos. El hospital St. Jude costea la mayoría de
sus operaciones mediante donativos, por lo que requiere de planes detallados para la recaudación de
fondos.11 La diferencia entre estos dos tipos de planes estriba en que los estratégicos son de amplio
alcance, mientras que los operativos tienen repercu siones más limitadas. Prudence Rufus Propietaria
de un negocio/fotógrafa PRÁCTICA en la El contexto: Tommy y Kate Larkin abrieron hace poco un
restaurante y tienda de alimentos de especialidad en el norte de California. En la tienda también se
vende vino y artesanías de fabricación local. Aunque al negocio le va bien durante los meses de verano
gracias a la afluencia de turistas, entre octubre y abril la actividad disminuye sustancialmente debido a la
ausencia de visitantes. A pesar de lo anterior, los Larkin piensan que el lugar les ofrece buenas
oportunidades de desarrollo. ¿Qué tipo de planes necesitan hacer los Larkin para sobrevivir durante la
temporada baja? La temporada baja es una época maravillosa para el propietario de un negocio. Es la
perfecta oportunidad para el desarrollo comercial y de la marca. Si es necesario diseñar un nuevo sitio
web, ése es el momento de hacerlo; si se requiere probar nuevas recetas, es una buena época para
realizarlas; y la investigación y el desarrollo que se lleven a cabo durante esos meses podrían hacer que
la temporada alta sea más redituable. La temporada de “desarrollo comercial” también representa una
gran oportunidad para reforzar los lazos con la comunidad, y es la mejor época para diversificar las
ofertas del negocio. Tal vez el restaurante podría dedicarse a realizar eventos u organizar comidas en
otros lugares, haciéndose más valioso para la comunidad local, en lugar de depender tanto del turismo.
Por último, es una excelente época para que los propietarios descansen y se recuperen del trabajo de la
última temporada, preparándose así para la siguiente. Fuente: Prudence Rufus planes estratégicos
Planes que abarcan a toda la organización y determinan sus metas generales planes operativos Planes
que abarcan únicamente a un área operativa de la organización Capítulo 8 Planeación de las actividades
laborales 257 El número de años utilizado para definir los planes de corto y largo plazo ha disminuido
con siderablemente debido a la incertidumbre del entorno. Los planes de largo plazo eran los que se
extendían más allá de siete años. Trate de imaginar lo que probablemente estará haciendo dentro de
siete años y eso le dará una idea de cuán difícil sería para un gerente establecer planes a un futuro tan
distante. Por consiguiente, definimos los planes de largo plazo como aquellos cuyo marco temporal
rebasa los tres años.12 La meta a largo plazo de la National Aeronautical Space Administration de
Estados Unidos consiste en responder algunas preguntas básicas. ¿Qué hay en el espacio? ¿Cómo
podemos llegar ahí? ¿Qué encontraremos?13 Por su parte, los planes de corto plazo son los que cubren
un año o menos. Cualquier plan que abarque un periodo superior a un año, pero inferior a tres, es un
plan intermedio. Aunque estas clasificaciones temporales son bastante comunes, cada organización
puede emplear el marco temporal que desee en su planea ción. Por ejemplo, Dollar General inició un
plan a corto plazo para aumentar las ventas en las tiendas y la rentabilidad en 2016. Desde un punto de
vista intuitivo, pudiera parecer que los planes específicos son preferibles a los direccionales debido a
que estos últimos son más laxos. En contraste, los planes específi cos están definidos con toda claridad
y no dejan lugar para la interpretación. Un plan específico describe sus objetivos de forma que no haya
cabida para la ambigüedad o los malos entendidos. Por ejemplo, un gerente que busca incrementar 8
por ciento la producción generada por su unidad de trabajo en un periodo de 12 meses, podría
establecer procedimientos, partidas presupuestales y programas de actividades específicos para lograr
esa meta. Por ejemplo, Lockheed Martin, con tratista del sistema de defensa estadounidense, anunció
un plan específico para ahorrar costos al eliminar 1000 puestos de trabajo en Estados Unidos, lo que
representa 0.8 por ciento del total de su fuerza laboral.14 Sin embargo, cuando el nivel de
incertidumbre es alto y los gerentes deben mostrarse flexibles para responder a los cambios
inesperados, los planes direccionales son preferibles. Los planes direccionales son flexibles y establecen
lineamientos generales; proporcionan un enfoque, pero no limitan a los gerentes a cursos de acción o
metas específicas. Por ejem plo, en Morning Star Company los empleados profesionales
autoadministran sus relaciones con colegas, clientes y proveedores sin instrucciones específicas de los
ejecutivos de la em presa. Simplemente se espera que esos trabajadores se responsabilicen del logro de
la misión organizacional, que es “producir artículos y servicios de tomate que consistentemente
satis fagan las expectativas de calidad y servicio de nuestros clientes, de una manera costeable y
responsable con el ambiente”.15 Sin embargo, tenga en cuenta que es preciso ponderar qué es más
conveniente para la organización: la flexibilidad de los planes direccionales o la claridad de los planes
específicos. Por otro lado, algunos de los planes desarrollados por los gerentes son de uso perma nente,
mientras que otros se implementan por ocasiones únicas. Los planes únicos son aquellos diseñados de
manera específica para satisfacer las necesidades planteadas por una situación en particular. Por
ejemplo, cuando Walmart quiso aumentar la cantidad de puntos de venta que tenía en China, los
ejecutivos de alto nivel formularon como guía un plan único. En contraste, los planes permanentes son
aquellos que ocurren de manera continua y Figura 8-1 Tipos de planes Por su frecuencia de uso Únicos
Por su alcance Estratégicos Por su marco temporal De largo plazo Por su especificidad Direccionales
Tipos de planes Operativos De corto plazo Específicos Permanentes planes de largo plazo Planes cuyo
marco temporal se extiende más allá de tres años planes de corto plazo Planes cuyo marco temporal se
extiende por un año o menos planes específicos Planes que están definidos con toda claridad y no dejan
lugar para la interpretación planes direccionales Planes que son flexibles y sólo establecen lineamientos
generales planes únicos Planes que se utilizan una sola vez y están diseñados específicamente para
satisfacer las necesidades planteadas por una situación en particular planes permanentes Planes de
implementación continua que ofrecen guía para las actividades que se realizan de manera repetida 258
Parte 3 Planeación ofrecen guía para la realización de actividades re petidas. Estos planes incluyen las
políticas, reglas y procedimientos que se definieron en el capítulo 2. Un ejemplo de un plan permanente
son las polí ticas contra la discriminación y el acoso sexual desarrolladas por la University of Arizona, ya
que proporcionan directrices claras a sus administra dores, académicos y personal en general respecto
de los planes de contratación y el desempeño de sus puestos laborales. ESTABLECIMIENTO DE metas y
desarrollo de planes Taylor Haines acaba de ser electa presidenta de la fraternidad honora ria de su
escuela de administración y quiere que la organización se involucre más activamente en las actividades
de la institución. Por su parte, hace tres años Francisco Garza se graduó del Tecnológico de Monterrey
como licenciado en marketing e informá tica y fue contratado por una empresa de consultoría
financiera regional. Hace poco, fue ascendido a gerente de un equipo de desarrollo de negocios
electrónicos conformado por ocho personas y espera poder fortalecer la contribución financiera que
hace su gente a la compañía. ¿Qué deben hacer ahora Taylor y Francisco? Lo primero que deben hacer
es establecer metas. Métodos para el establecimiento de metas Como se dijo antes, las metas dan
dirección a todas las decisiones y actividades administrativas y proporcionan los criterios para evaluar
los logros conseguidos. Todo lo que hagan los miembros de la organización debe estar orientado hacia el
logro de las metas, las cuales pueden establecerse mediante un proceso tradicional o a través del
modelo de administración por objetivos. En el establecimiento tradicional de las metas, los objetivos
establecidos por los gerentes de alto nivel se difunden hacia los otros niveles de la organización y se
convierten en sub metas para cada una de sus áreas. Esta perspectiva tradicional parte del supuesto de
que los altos ejecutivos saben qué es lo mejor para la organización porque pueden ver el “panorama
general”. Las metas que se difunden sucesivamente a los niveles inferiores, guían las labores
individuales de los empleados mientras trabajan para alcanzar las metas que les fueron asignadas. Si
Taylor quisiera utilizar este método, tendría que averiguar cuáles son los objetivos del rector o director
de la escuela de administración y desarrollar metas más específicas para su grupo que puedan a su vez
contribuir con el logro de los propósitos generales de la institución. Como ejemplo, tomemos el caso de
una empresa de manufactura. El presidente informa al vicepresidente de producción sus expectativas
sobre los costos de manufactura para el siguiente año e indica al vicepresidente de marketing cuál es el
nivel de ventas que desea alcanzar a lo largo del año. Esas metas son trans mitidas al siguiente nivel
organizacional, en donde se consignan por escrito para definir cuáles son las responsabilidades de ese
nivel en particular; luego pasan al siguiente nivel, y así conse cutivamente. Después de un tiempo, se
evalúa el desempeño para determinar si se lograron las metas asignadas. Aunque se supone que el
proceso debe ocurrir de esta manera, lo cierto es que no siempre es así. Convertir las metas estratégicas
generales en metas departamentales, de equipo o individuales puede resultar una tarea bastante
frustrante y compleja. Otro problema inherente al establecimiento tradicional de metas radica en que,
cuando los gerentes de alto nivel definen las metas en términos muy amplios como generar utilidades
“su ficientes” o incrementar el “liderazgo en el mercado”, es necesario que esas metas ambiguas se
hagan más específicas a medida que se transmiten de forma descendente hacia los otros niveles de la
organización. Los gerentes de cada nivel definen más específicamente las metas haciendo sus propias
interpretaciones e introduciendo sus propios sesgos. OA8.3 Jeff Bezos, fundador y director general de
Amazon. com, comprende la importancia de las metas y los planes. Como líder, Jeff proyecta energía,
entu siasmo y empuje.16 Le gusta divertirse (el legendario sonido de sus carcajadas ha sido comparado
con el aleteo de una parvada de gansos volando en una nube de gas hilarante) pero ha buscado hacer
realidad su visión de Amazon con una intensa seriedad, poniendo de manifiesto su capa cidad para
inspirar a sus empleados en las altas y bajas de una em presa de rápido crecimiento. Cuando Bezos
fundó la compañía como librería en línea, su meta era convertirse en el líder de las ventas electrónicas al
detalle. Hoy, 20 años después, Amazon se ha con vertido en la tienda general del mundo, ya que no
vende únicamente libros, discos compactos y DVD, sino también juegos LEGO, taladros y hasta
legendarios lebrílopes disecados, por mencionar algunos de los millones de productos que se pueden
comprar ahí. ¿Qué puede aprender de este líder que hace la diferencia? El líder hace la diferencia
Fuente: Kim White/Reuters establecimiento tradicional de las metas Método de establecimiento de
metas en el que los gerentes de alto nivel determinan los objetivos que se difunden hacia los otros
niveles de la organización y se convierten en submetas para cada una de sus áreas Capítulo 8 Planeación
de las actividades laborales 259 las expectativas de ambos, es decir, deben crearlo conjunta mente
usted y su jefe, de manera que el documento final sea “propiedad” de los dos. Siendo realistas, incluso si
tiene un buen jefe, que le da instrucciones claras o le proporciona una descripción de su puesto, habrá
ocasiones en las que sienta que las instruccio nes que reciben son ambiguas. A continuación se
presentan tres sugerencias que le ayudarán en esos momentos: Elimine su impulso de controlar las
cosas. No importa cuánto deseemos controlar todo lo que nos rodea, debemos aceptar que hay
elementos en nuestra vida que no podemos con trolar, y esto ocurre especialmente con respecto al
trabajo. En el caso que aquí nos ocupa, pocas veces podemos elegir a nuestro jefe. Además, tal vez
descubra que es poco realista imponer una estructura —en términos de la descripción de un puesto de
trabajo— en una cultura donde nunca ha existido. Añada el hecho de que en muchas organizaciones los
cambios ocurren con tal rapidez que el tiempo de vida válido de la des cripción de un puesto es de tan
solo unos cuantos meses o in cluso unas pocas semanas. ¿El resultado final? Usted necesita aprender a
aceptar que no puede controlar todo lo relacionado con su trabajo. Aprenda a actuar sin conocer todo el
panorama. La toma racional de decisiones supone que los problemas son claros y sin ambigüedades, y
que usted conoce todas las alternativas y las consecuencias posibles. Pero ése no es el mundo labo ral
real; por lo tanto, sólo en escasas ocasiones, si es que las hay, contará con toda la información que
necesita para tomar una decisión. Debe aceptar que continuamente se enfrentará a situaciones
ambiguas y que tendrá que actuar sin tener ins trucciones claras de su jefe, de sus colegas o de un
manual de procedimientos. Usted puede tomar decisiones con base en la información de que dispone,
incluso si está incompleta. No tenga miedo de cometer un error. Muchas veces, una decisión errónea es
me jor que no tomar ninguna. No sea reservado, o como alguna vez un ejecutivo describió a un colega:
“Siempre empezaba ‘prepa ren, apunten, apunten, apunten’, ¡pero tenía miedo de apretar el gatillo!”
Usted no querrá que lo describan como alguien que tiene miedo de hacer algo sin las instrucciones de su
jefe o sin obtener su aprobación. Para progresar en la organización y ser considerado líder, tendrá que
actuar de manera asertiva en situaciones ambiguas. Y eso significa que sus decisiones no siempre
resultarán correctas. ¡Aprenda a vivir con ello! Existen jugadores de béisbol que fallaban 60 por ciento
del tiempo y terminaron en el Salón de la Fama. Fuente: Basada en J. A. Breaugh y J. P. Colihan,
“Measuring Facets of Job Ambiguity: Construct Validity Evidence”, Journal of Applied Psychology,
mar zo de 1994, pp. 191-202; “Position Description Essential for Role Clarity and Engagement”, HR Daily
online, 16 de julio de 2012; y C. Shaw, “Dealing with Ambiguity: The New Business Imperative”, LinkedIn
online, 29 de agosto de 2003. A menudo se describe al centro laboral de la actualidad como un lugar de
cambios rápidos. De la nada aparecen nuevos com petidores; ideas innovadoras afectan a negocios
establecidos; el ciclo de vida de diversos productos y servicios se vuelve cada vez más corto; y los
empleados se están viendo obligados a enfrentar los cambios y la ambigüedad resultantes. Mientras que
algunas personas prosperan en la ambigüe dad, la mayoría de la gente reacciona con frustración y
estrés, y esto ocurre especialmente en el área laboral. ¿Qué es lo que mi jefe quiere que haga? ¿Qué es
prioritario y qué puede es perar? ¿A quién debo dirigirme para pedir ayuda cuando surjan problemas?
¿Cuánto debo esforzarme sin rebasar las responsa bilidades de mi trabajo? En esencia, existen dos
soluciones a la falta de instruc ciones claras. Una es un jefe que ofrece lineamientos explí citos y
precisos, que le indica, sin ambigüedades, en qué consiste su trabajo. Según el rol de liderazgo de su
jefe, le deja bien claro en dónde inician y terminan sus responsabi lidades laborales. La otra solución es
una descripción formal del puesto de trabajo. Elaborar una descripción escrita de los puestos ayuda a
reducir en gran medida la ambigüedad. Se trata de la enuncia ción de los componentes esenciales de un
puesto de trabajo, es decir, de las labores que se deben realizar, las principales obligaciones y
responsabilidades, así como los criterios que se utilizarán para evaluar el desempeño. La mayoría de las
orga nizaciones de gran tamaño cuentan con descripciones de los puestos de trabajo. De manera ideal,
su empleador tendrá una descripción de su puesto de trabajo. Es probable que exista la descripción,
pero que no se la hayan entregado cuando ocupó el puesto. De ser así, pida una copia a su jefe o al
departamento de recursos humanos. Existen muchas evidencias de que las descripciones de puestos de
trabajo proporcionan claridad, y que los empleados que conocen bien su papel tienen muchas más
posibilidades de involucrarse con su trabajo. Desde luego, esas descripcio nes deben actualizarse
regularmente para reflejar la naturaleza cambiante del trabajo y de los puestos específicos. Usted
po dría sugerirle a su jefe que, después de su evaluación anual de desempeño, los dos se reúnan a
evaluar los cambios que han ocurrido en el último año, para después actualizar la descrip ción de su
puesto con la finalidad de indicar si esos cambios han modificado las responsabilidades laborales, y
cómo lo han hecho. Pero supongamos que no existe una descripción de su puesto laboral y que su jefe
no ha logrado proporcionarle ins trucciones claras. ¿Qué debe hacer? Considere la posibilidad de crear
una descripción junto con su jefe. Explíquele cómo es que una descripción detallada de su puesto podría
ayudarle a realizar mejor su trabajo y a hacerlo menos dependiente de él. Para que el documento sea
realmente efectivo, necesita incluir CONFIDENCIALIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO Cuando usted
enfrenta la falta de instrucciones claras 260 Parte 3 Planeación Sin embargo, a menudo lo que ocurre es
que se pierde la claridad conforme las metas se difunden de los niveles altos a los niveles bajos de la
organización. La figura 8-2 ilustra lo que puede ocurrir. No obstante, no tiene que ser así. Por ejemplo,
en la fábrica de Carrier-Car lyle Compressor de Stone Mountain, Georgia, los empleados y los gerentes
enfocan sus esfuerzos laborales en torno a metas. Dichas metas consisten en satisfacer y superar las
nece sidades de los clientes, concentrarse en la mejora continua e involucrar a la fuerza laboral. Para
asegurarse de que todos se mantengan enfocados en esas metas, la dirección ha colocado un
“termostato” de casi un metro de ancho por un metro de largo en la entrada de empleados. Este
indicador señala el nivel de desempeño de la fábrica en cualquier momento dado y comunica a los
trabajadores qué áreas requieren atención. El termostato esboza las metas de la planta con diversas
medidas y muestra qué tanto están siendo alcanzadas. Los ejecutivos de la compa ñía dicen que una
buena planeación conduce a un mejor desempeño. ¿Su método de estableci miento de metas
funciona? En los tres últimos años, la fábrica ha experimentado una reducción de casi 76 por ciento en
las tasas de rechazo de los clientes y una disminución de 54.5 por ciento en los casos de enfermedades y
lesiones derivadas del trabajo.17 Cuando la jerarquía de las metas de la organización está definida
claramente, como en Carrier Carlyle Compressor, conforma una red integrada de metas o cadena de
medios-fines. Las metas (o fines) de más alto nivel están vinculadas con las metas de nivel más bajo, las
cuales sirven como medios para su consecución. En otras palabras, las metas alcanzadas en los niveles
más bajos se convierten en los medios para lograr las metas (fines) del nivel siguiente. Y el logro de las
metas de ese nivel se convierte en el medio para cumplir las metas (fines) del siguiente, y así
sucesivamente en los distintos estratos de la organización. Así es como se supone que debe funcionar el
establecimiento tradicional de metas. En lugar de usar el establecimiento tradicional de metas, muchas
organizaciones emplean la administración por objetivos (APO), un proceso que consiste en establecer
metas consen suadas y en utilizarlas para evaluar el desempeño de los empleados. Si Francisco pusiera
en prác tica este método, se sentaría con cada uno de los miembros de su equipo para establecer
metas, y evaluaría periódicamente el progreso hacia el logro de esas metas. Compañías como Adobe, GE
y Microsoft han sustituido las calificaciones tradicionales del desempeño por programas de APO. Adobe
denomina Check In a su programa de APO. Cada año, empleados y gerentes se reúnen para establecer
metas. Luego, al menos cada dos meses, los trabajadores se presentan con sus gerentes para hablar de
su progreso. Al final del año, los gerentes se reúnen en una sesión de “registro de recompensas”, donde
analizan si los empleados lograron sus metas, y otorgan bonos de aumentos salariales con base en este
criterio. Según Donna Morris, vicepresidenta global sénior de personas y lugares de Adobe, “los
gerentes tienen la autoridad para tomar esas decisiones; el departamento de RH no participa.”18 Los
programas de APO constan de cuatro elementos: especificidad de las metas, toma de decisiones
participativa, vigencia temporal explícita y retroalimentación con base en el desempe ño.19 En vez de
utilizar las metas para asegurarse de que los empleados estén haciendo lo que se supone que deben
hacer, la APO los usa también para motivarlos. El atractivo de este modelo es triba en que se hace
mayor hincapié en que los empleados se esfuercen por cumplir las metas que ellos mismos
contribuyeron a establecer. En la figura 8-3 se presentan los pasos de un programa típico de APO. Figura
8-2 Desventajas del establecimiento tradicional de metas Objetivo de la alta dirección Objetivo del
gerente de la división Objetivo del gerente del departamento Objetivo de cada empleado “Necesitamos
mejorar el desempeño de la compañía”. “Aumentar las utilidades sin importar qué medios se utilicen
para lograrlo”. “Quiero ver una mejora significativa en las utilidades de esta división”. “No se preocupen
por la calidad; sólo trabajen rápido”. administración por objetivos (APO) Proceso que consiste en el
establecimiento de metas consensuadas y en utilizar esas metas para evaluar el desempeño de los
empleados cadena de medios-fines Red integrada de metas en la que el logro de los objetivos en un
nivel sirve como medio para alcanzar los propósitos o los fines que se persiguen en el nivel siguiente
Capítulo 8 Planeación de las actividades laborales 261 ¿La APO funciona? Las investigaciones han
evidenciado que puede mejorar el nivel de desempeño de los empleados y aumentar la productividad
organizacional. Por ejemplo, una revisión de programas de APO encontró mejores tasas de
productividad en casi todos los casos.20 ¿Pero este modelo es relevante para las organizaciones
actuales? Si se le considera exclusivamente como una forma de establecer metas, la respuesta es
afirmativa porque las investigaciones indican que el establecimiento de metas puede ser también un
buen método para motivar a los empleados.21 CARACTERÍSTICAS DE LAS METAS BIEN REDACTADAS No
todas las metas se re dactan de la misma manera. En términos de claridad, algunas formas de hacerlo
son mejores que otras. Por ejemplo, en 2009 Samsung Electronics anunció metas específicas elevadas
en su plan escrito titulado “Visión 2020”. Para el año 2020, la compañía planea lograr ventas por Figura
8-3 Pasos de la APO PRÁCTICA en la El contexto: Jerry Kennedy está reunido con su nuevo gerente para
hablar sobre su ascenso reciente como supervisor de línea en una planta de manufactura. Se espera que
la planta tenga un gran crecimiento durante el siguiente año, y Jerry enfrentará muchos desafíos en su
nuevo rol. El gerente inicia la reunión pidiendo a Jerry que escriba algunas metas específicas para el
siguiente año, pero se muestra dudoso sobre qué metas debe escribir, ya que considera que tiene
mucho que aprender y una gran cantidad de trabajo por hacer. Le parece que redactar metas es una
pérdida de tiempo. ¿Qué le diría a Jerry acerca del valor de establecer metas para su nuevo rol? El hecho
de contar con metas aumenta la concentración y se convierte en un catalizador del éxito; esto es aún
más importante para alguien que se siente abrumado en un nuevo puesto. Sabiendo que se pronostica
que la planta crecerá durante el siguiente año, Jerry necesitará producir resultados rápidos. Una vez que
redacte sus metas, podrá empezar a detallar los pasos y las estrategias para alcanzarlas. También debe
utilizar metas SMART: específicas, medibles, alcanzables, realistas y temporales. Por ejemplo, podría
plantearse la meta de aprender el nuevo sistema de nómina para registrar el tiempo de trabajo de los
empleados durante los siguientes 30 días. Christina Moser Gerente de cuenta estratégica Fuente:
Christina Moser Paso 1: Se formulan los objetivos y las estrategias generales de la organización. Paso 2:
Los principales objetivos se asignan a las unidades divisionales y departamentales. Paso 3: Los gerentes
establecen los objetivos específicos en colaboración con sus gerentes de unidades. Paso 4: Se establecen
objetivos específicos con la colaboración de todos los miembros de cada departamento. Paso 5: Se
especifican los planes de acción, que definen cómo se alcanzarán los objetivos, y luego son aceptados
por los gerentes y los empleados. Paso 6: Se implementan los planes de acción. Paso 7: El progreso hacia
el logro de los objetivos se revisa periódicamente y se proporciona retroalimentación. Paso 8: El logro
exitoso de los objetivos es reforzado mediante recompensas basadas en el desempeño. 262 Parte 3
Planeación $400 000 millones, alcanzar el primer sitio global en la industria de TI y estar entre las
pri meras 10 mejores empresas del mundo.22 Se trata de metas ambiciosas, pero específicas. Los
gerentes deben ser capaces de plantear metas de trabajo bien redactadas. ¿Qué características tiene
una meta de trabajo “bien redactada”?23 La figura 8-4 incluye esas características. PASOS PARA EL
ESTABLECIMIENTO DE METAS Los gerentes deben poner en práctica los siguientes cinco pasos al
establecer metas. 1. Revisar la misión o propósito de la organización. La misión es una declaración
general del propósito de una organización, la cual sirve como guía de lo que debe ser importante para
los individuos que la integran. Los gerentes deben revisar la misión antes de redactar sus metas, toda
vez que estas deben reflejarla. Por ejemplo, la misión de Coca-Cola Company consiste en lo siguiente:
Refrescar al mundo, inspirar momentos de optimismo y felicidad, así como crear valor y hacer una
diferencia.25 2. Evaluar los recursos disponibles. No se deben establecer metas que sean imposibles de
lograr con los recursos disponibles. Aun cuando las metas deben ser desafiantes, también es preciso que
sean realistas. Después de todo, si los recursos que se tienen para trabajar son insuficientes para lograr
un objetivo, la meta no se alcanzará, sin importar cuánto esfuerzo se invierta. Es como si una persona
que gana $50 000 al año y que no cuenta con otros recursos económicos, estableciera la meta de crear
un portafolio de inversión con valor de un millón en un periodo de tres años. Sin importar cuánto se
esfuerce, sencillamente le será imposible conseguirlo. 3. Determinar las metas, ya sea de forma
individual o con la ayuda de otras personas. Las metas reflejan los resultados deseados y deben ser
congruentes con la misión de la organización y con las metas establecidas en otras áreas de la misma.
Las metas deben ser medibles, específicas e incluir un límite de tiempo para su cumplimiento. 4. Poner
las metas por escrito y transmitirlas a todos aquellos que deban conocerlas. Redactar y comunicar las
metas obliga a que las personas las tengan presentes en todo momento. Las metas escritas también se
convierten en evidencia tangible de la importancia que tiene trabajar para lograr algo. 5. Revisar los
resultados y verificar si se han logrado las metas. Si los objetivos no se han alcanzado, modifíquelos
según se requiera. Una vez que las metas han sido establecidas, redactadas por escrito y comunicadas,
el gerente está listo para desarrollar los planes adecuados para tratar de lograrlas. Desarrollo de planes
El proceso de desarrollo de planes está influido por tres factores de contingencia y por el método de
planeación que se utilice. FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANEACIÓN Son tres los factores de
contin gencia que afectan la elección de los planes: el nivel organizacional, el grado de incertidumbre
del entorno y la duración de los compromisos a futuro.26 Figura 8-4 Metas bien redactadas Están
escritas en términos de resultados más que de acciones Son medibles y cuantificables Son claras en
relación con un marco temporal Son desafiantes pero alcanzables Se presentan adecuadamente por
escrito Se transmiten a todos los miembros de la organización necesarios misión El propósito que
persigue la organización FYI Una encuesta de gerentes reveló que: • 51 por ciento dijo que podía
obtener recursos para perseguir oportunidades atractivas fuera de sus objetivos estratégicos, y • sólo 11
por ciento dijo que todas las prioridades estratégicas de su compañía contaban con los recursos
necesarios para el éxito.24 Capítulo 8 Planeación de las actividades laborales 263 La figura 8-5 muestra
la relación que existe entre el nivel que ocupa el gerente dentro de la organización y el tipo de
planeación que pone en prácti ca. En su mayoría, los gerentes de nivel bajo se concentran en la
planeación operativa, mientras que los de nivel alto lo hacen en la planeación estratégica. El segundo
factor de contingencia es la incertidumbre del entorno. Cuando el nivel de incertidumbre es alto, los
planes deben ser específicos pero flexibles. Los gerentes tienen que estar preparados para modificar o
enmendar los planes que hayan implementado. Incluso, en ocasiones ten drán que abandonarlos por
completo.27 Por ejemplo, la cadena de suministros para oficina Staples Inc., recientemente participó en
una oferta de compra de su competidor Office Depot, Inc. Su meta es ganar una participación de
mercado más grande; sin embargo, el gobierno estadounidense entabló una demanda para evitar la
adquisición. Staples está considerando un plan alter nativo en caso de perder la demanda, y el director
general de la empresa, Ron Sargent, dice: “Para este momento, ya hemos estado trabajando en el plan B
durante varios meses”.28 El último factor de contingencia tiene que ver con el marco temporal de los
planes. El concepto de compromiso plantea que los planes deben extenderse tanto tiempo como sea
necesario para satisfacer los compromisos adquiridos al momento de su concepción. Desarrollar planes
que abarquen demasiado o muy poco tiempo resulta ineficiente e ineficaz. Por ejemplo, Walmart, al
igual que muchos negocios durante la recesión de 2008-2009, hizo recortes de personal. No obstante,
continuó abriendo tien das que debían ser surtidas y resurtidas con mercancía. Sin embargo, con un
menor número de empleados, la mercancía se estaba apilando en los almacenes, los anaqueles se
estaban quedando sin productos, las filas para pagar eran más largas y las tiendas contaban con menos
trabajadores que ayudaran a los clientes.29 ¿De qué manera ilustra esto el concepto de compromiso?
Cuando decidió reducir su personal, Walmart “se comprometió” con las consecuencias de dicha
decisión, tanto las buenas como las malas. Modelos de planeación Las autoridades de los gobiernos
federal, estatal y local están trabajando en conjunto en un plan para aumentar la población de salmón
silvestre en el noroeste de Estados Unidos. Los gerentes de McDonald’s se encuentran desarrollando
planes detallados para satisfacer las preferencias siem pre cambiantes de sus consumidores. Emilio
Azcárraga Jean, presidente y director general de Grupo Televisa, obtiene información de muchas
personas diferentes antes de establecer las metas de su empresa, y luego las comunica a varios de sus
ejecutivos para que éstos desarrollen la pla neación necesaria para alcanzarlos. En cada uno de estos
casos la planeación tiene características un poco distintas. Para entender mejor la forma en que una
organización realiza sus planes, lo más recomendable es considerar quién lleva a cabo esa labor. En el
modelo tradicional, la planeación es tarea exclusiva de los gerentes de alto nivel, los cuales suelen
recibir el apoyo de un departamento de planeación formal, es decir, de un grupo de especialistas en
planeación, cuya responsabilidad exclusiva es ayudar a establecer y formular los planes
organizacionales. Con este método, los planes desarrollados por los gerentes de alto nivel se transmiten
de manera descendente hacia los demás estratos de la or ganización, de forma muy parecida a lo que
ocurre en el modelo tradicional de establecimiento de IBM sustituyó su proceso de planeación anual
descendente tradicional por un método de planeación continua que involucra a todo tipo de
trabajadores, desde gerentes de línea hasta altos ejecutivos. Con el nuevo método, IBM puede explorar
e identificar las necesidades de los clientes, nuevos mercados, tecnologías y competidores de todo el
mundo, así como crear nuevos proyectos como el IBM Watson Group, para desarrollar y comercializar
innovaciones de cómputo cognitivo. Fuente: Jon Simon/Newscom Figura 8-5 Planeación y nivel
organizacional concepto de compromiso Los planes deben extenderse tanto tiempo como sea necesario
para cumplir con los compromisos adquiridos en el momento de su elaboración Ejecutivos de alto nivel
Gerentes de nivel medio Gerentes de primer nivel Planeación estratégica Planeación operativa
departamento de planeación formal Grupo de especialistas en planeación cuya responsabilidad
exclusiva consiste en ayudar a redactar los planes organizacionales 264 Parte 3 Planeación metas. A
medida que pasan de un área a otra de la organización, los planes se ajustan a las necesi dades
particulares de cada una de ellas. Aunque este método consigue que la planeación gerencial sea
rigurosa, sistemática y coordinada, con mucha frecuencia se limita a desarrollar “el plan”, es decir, una
gruesa carpeta (o varias) llena de información irrelevante que se coloca en un anaquel y que en la vida
real nadie utiliza como guía para coordinar los esfuerzos laborales. De hecho, en una encuesta realizada
entre gerentes sobre los procesos formales de planeación organizacional descendente, más de 75 por
ciento afirmaron que el modelo de planeación de sus empresas era in satisfactorio.30 Una de las quejas
más recurrentes fue que “los planes son documentos que prepara el personal corporativo de planeación
y cuyo único destino es el olvido”. Aunque este enfoque de planeación descendente es utilizado en
muchas organizaciones, sólo puede ser efectivo si los gerentes comprenden la importancia de crear
documentos que los integrantes de la organización realmente usen y no documentos que den muy
buena impresión pero sean ignorados por completo. Otro método de planeación consiste en buscar una
mayor participación de los miembros de la organización en el proceso. En este caso, los planes no son
transmitidos de un nivel jerárquico a una inferior, sino que son desarrollados por miembros de la
organización de diversos niveles y en distintas unidades de trabajo, con la finalidad de satisfacer
necesidades específicas. Por ejemplo, en Dell, los empleados de producción, administración de
suministros y de administración del ca nal se reúnen cada semana para formular planes con base en la
oferta y la demanda actuales de sus productos. Asimismo, los equipos de trabajo establecen sus
programas diarios de acti vidades y revisan sus progresos en relación con esos programas. Si un equipo
se rezaga, sus inte grantes desarrollan planes de “recuperación” para reajustarse nuevamente al
programa.31 Cuando los miembros de la organización se involucran activamente en la planeación, se
dan cuenta de que los planes no sólo son conceptos escritos en papel; pueden atestiguar cómo se
utilizan en realidad los planes para dirigir y coordinar el trabajo. TEMAS CONTEMPORÁNEOS relativos a
la planeación Los datos fluyen sin cesar durante las 24 horas del día hasta la segunda planta del edificio
de 21 pisos que sirve de sede central para Hyundai Motor. Es ahí en donde se localiza el Global
Command and Control Center (GCCC) de la empresa, inspirado en la sala de redacción del canal de
noticias CNN, con numerosos “monitores de computadora en los que se registran imágenes y datos
relacionados con las operaciones de Hyundai en todo el mundo”. Los gerentes obtienen información
sobre la entrega de autopartes de los proveedores a las fábricas. Las cámaras supervisan la labor en las
líneas de ensamblaje, y vigilan estrecha mente la enorme planta de Hyundai en Ulsan, Corea, en un
intento por detectar espías de la competencia y evidencias de disturbios laborales. El GCCC también
ofrece información perma nente sobre las actividades de I&D de la empresa en Europa, Japón y
Norteamérica. Hyundai es capaz de identificar los problemas en un instante y reaccionar con rapidez. La
compañía exuda agresividad y velocidad, y constituye un ejemplo de cómo las organizaciones del siglo
XXI abordan la planeación.32 Concluimos este capítulo abordando tres temas contemporáneos acerca
de la planeación. De forma más específica, veremos cómo los gerentes pueden hacer una planeación
eficaz en entor nos dinámicos; la manera en que utilizan la exploración ambiental, especialmente la
inteligencia competitiva; y cómo se pueden utilizar las herramientas digitales para apoyar las actividades
de planeación. ¿Qué pueden hacer los gerentes para desarrollar planes eficaces en entornos dinámicos?
Como vimos en el capítulo 3, el entorno externo no deja de transformarse. Por ejemplo, el
almace namiento en la nube está revolucionando las industrias de todo tipo, desde la de servicios
financie ros hasta las de atención médica y la ingeniería.34 Las empresas aprovechan los sitios de las
redes sociales para establecer conexiones con clientes, empleados y empleados potenciales. Después de
varios años de ventas bajas durante la recesión económica, se pronostica que el gasto dedicado a comer
fuera de casa (en vez de cocinar) empezará a aumentar. Y los expertos consideran que China e India
están modificando la economía global del siglo XXI. ¿Cómo podemos esperar que los gerentes hagan
planes eficaces cuando el entorno externo cambia todo el tiempo? Hemos mencionado ya que la
incertidumbre del entorno constituye uno de los factores de contingencia que afectan los tipos de
planes desarrollados por los gerentes. OA8.4 FYI • Cerca de la mitad de los nuevos negocios sobreviven
cinco años o más, y una tercera parte sobrevive 10 años o más.33 Capítulo 8 Planeación de las
actividades laborales 265 Dado que los entornos dinámicos son más la norma que una excepción, ahora
analizaremos qué pueden hacer los gerentes para hacer una buena planeación en este tipo de entornos.
En los entornos inciertos, los gerentes deben desarrollar planes específicos pero flexibles. Aunque esto
podría parecer contradictorio, no lo es. Para resultar útiles, es preciso que los pla nes incluyan cierto
nivel de especificidad, pero sin convertirse en documentos inalterables. Los gerentes necesitan
reconocer que la planeación es un proceso continuo. Los planes sirven como mapas de ruta, pero
siempre hay que tomar en cuenta que el destino podría modificarse debido a las condiciones dinámicas
del mercado. Por lo tanto, los responsables de dirigir a la organización deben estar listos para cambiar
de trayectoria cuando las condiciones lo exijan. La flexibilidad es particularmente relevante cuando llega
el momento de implementar los planes. Es preciso que los gerentes se mantengan alerta ante los
cambios del entorno que pudieran ejercer un im pacto sobre la implementación y que sepan responder
según se requiera. Por otro lado, tenga en consideración que aun cuando el entorno se caracterice por
un alto nivel de incertidumbre, es importante no abandonar la planeación formal si se quiere ver algún
efecto en el desempeño organizacional. Lo que contribuye a una mejora significativa del desempeño es
la persistencia. ¿Por qué? Tal como sucede con muchas otras actividades, aparentemente los gerentes
“aprenden a planear” a fuerza de intentarlo y la calidad de sus esfuerzos mejora con la práctica.35 Por
úl timo, es recomendable que la jerarquía organizacional sea más plana para poder generar planes más
eficientes en los entornos dinámicos. Esto implica permitir que los niveles más bajos de la organización
establezcan sus propias metas y desarrollen sus planes específicos, ya que hay poco tiempo para que
éstos sean determinados por la dirección y fluyan hacia abajo. Por consiguiente, es preciso que los
gerentes enseñen a sus subordinados a establecer metas y hacer planes, así como que permitan que lo
hagan. Y no es necesario ir más allá de Silicon Valley, en California, para encontrar una compañía que lo
comprende muy bien. En 2003 fue lanzado el sitio web de redes profesionales LinkedIn. En sus inicios, la
compañía tuvo problemas para conseguir sus criptores, ya que había días en los que sólo se añadían 20
usuarios; sin embargo, ahora cuenta con más de 400 millones de suscriptores en aproximadamente 200
países.36 LinkedIn tuvo éxito rápidamente, logrando obtener ganancias después de tres años en el
negocio. Durante su quinto año, lanzó versiones de su sitio web en español y francés. En la actualidad,
LinkedIn se espe cializa en “redes profesionales en línea, empleos, búsqueda de personal, búsqueda de
empresas, libreta de direcciones, publicidad, identidad profesional y colaboración grupal”.37 La
compañía da autoridad a los empleados para que se responsabilicen de los proyectos que mejoran la
entrega de sus productos y servicios a través del programa LinkedIn INCubator. Según Kevin,
vice presidente sénior de ingeniería para LinkedIn, “Es un poco como un capital de riesgo. Cuando
encontramos algo que realmente nos gusta, tratamos de que tenga éxito… Es maravilloso que Reid
Hoffman (cofundador y presidente ejecutivo) se siente contigo y te ayude a que tu proyecto sea
exitoso”.38 Si Hoffman aprueba el proyecto, al empleado se le asigna un mentor ejecutivo; luego, el
trabajador forma equipo y dirige el proyecto. Según Florina Grosskurth, encargada de dirigir los
programas de ingeniería de la empresa, “LinkedIn considera los proyectos de la [in] cubadora como
pequeñas inversiones que tienen el potencial de convertirse en grandes ganancias para la
organización”.39 ¿Qué pueden hacer los gerentes para aprovechar la exploración del entorno? En medio
de un pequeño y atestado departamento de Shanghái, que alberga a los miembros de cuatro
generaciones de una familia china, Indra Nooyi, presidenta y directora general de PepsiCo Inc., formuló
a los presentes varias preguntas “sobre el rápido desarrollo de China, sobre sus há bitos de compras y
sobre sus percepciones en relación con las marcas occidentales”. Esta visita formó parte de un recorrido
de “inmersión” que Nooyi realizó por el territorio chino en un intento por fortalecer los negocios de
PepsiCo en los mercados emergentes. Según sus propias palabras: “Quería ver cómo vive la gente, qué
come y cuáles son las posibilidades de crecimiento”.40 La información recopilada a partir de su
investigación (un perfecto ejemplo de una exploración del entorno personal y de primera mano)
contribuirá a establecer las metas y los planes de PepsiCo en el futuro inmediato. El análisis del entorno
externo que llevan a cabo los gerentes puede verse mejorado por la exploración del entorno, actividad
que involucra la revisión detallada de la información para detectar las tendencias emergentes. Una de
las formas de exploración del entorno que está exploración del entorno Revisión detallada de la
información para detectar las tendencias emergentes 266 Parte 3 Planeación generando más adeptos es
la inteligencia competitiva, que es el proceso de obtener información sobre los competidores para que
los gerentes puedan anticipar sus acciones en lugar de limitarse a reac cionar a ellas.41 La inteligencia
competitiva se basa en información fundamental sobre los competidores: ¿Quiénes son? ¿Qué están
ha ciendo? ¿De qué manera nos afectan sus acciones? Muchos de los estudiosos de la inteligencia
competitiva sugieren que gran parte de la información que requieren los gerentes sobre los
competidores para tomar decisiones estratégicas importantes es accesible y está a disposición del
público.42 En otras palabras, la in teligencia competitiva no equivale a hacer espionaje corporativo. Los
anuncios, los materiales promocionales, los boletines de prensa, los reportes presentados ante
organismos gubernamentales, los infor mes anuales, los anuncios clasificados, los reportajes
periodísticos, la información difundida en Internet y los estudios de la industria cons tituyen fuentes de
información fácilmente accesibles. Por otro lado, es cada vez más frecuente que las bases de datos
electrónicas permitan conocer datos más específicos sobre una industria y sus organizaciones asociadas.
Los gerentes pueden literalmente aprovechar esta inmensa cantidad de información competitiva
adquiriendo el acceso a las bases de datos. Otras dos buenas fuentes de información sobre los
competidores son las exposiciones comerciales e interrogar a su propio personal de ventas. Además,
muchas organizaciones acostumbran com prar productos de la competencia y piden a sus empleados
que los evalúen para averiguar cuáles son sus innovaciones técnicas.43 En un entorno de negocios
global y siempre cambiante, la exploración y la inteligencia com petitiva pueden resultar procesos
bastante complejos, sobre todo si es necesario reunir informa ción de todo el mundo. Sin embargo, algo
que pueden hacer los gerentes es suscribirse a servicios de noticias que se encargan de revisar
periódicos y revistas de todo el orbe y crear resúmenes para sus clientes. Con todo, los gerentes
necesitan tener cuidado en la manera en que recaban la información, especialmente la que obtienen
por medio de inteligencia competitiva, para evitar la posibilidad de que provenga de fuentes ilícitas o no
éticas.44 Por ejemplo, Agilent Technologies demandó a su antigua empleada Emily Leproust y a la
empresa que la acaba de contratar, Twist Bioscience, por robar secretos comerciales con los que la
compañía podrá fabricar genes de manera más rápida y a menor costo. Daniel Petrocelli, principal
abogado de Agilent, dijo que “Se trató de un esquema altamente orquestado para apropiarse
ilegalmente de la propiedad intelectual de Agilent y violar sus valiosos derechos. Protegeremos los
intereses de la empresa enérgicamente”.45 La inteligencia competitiva se convierte en espionaje
corporativo cuando involucra el robo, por cualquier medio, de materiales confidenciales o secretos
comerciales. En Estados Unidos, la Ley contra el espionaje económico determina que participar en
actividades de espionaje o robo de secretos comerciales es un delito. Esto ha derivado en la necesidad
de mostrar una actitud de gran cautela al trabajar en el desarrollo de inteligencia competitiva porque la
línea que separa aquello que se considera legal y ético de lo ilícito e inmoral es muy delgada. Aunque el
gerente de primer nivel de una empresa de inteligencia competitiva afirma que 99.9 por ciento de los
datos recopilados son legales, no hay duda de que ciertas personas u organizaciones harán todo lo que
sea necesario —incluso acciones faltas de ética— con tal de obtener información sobre sus
competidores.46 Herramientas digitales Cada vez encontramos más compañías que realizan cambios
estratégicos basados en datos, a di ferencia de las decisiones que toman de manera cotidiana. Esos
líderes entienden la importancia que tiene la inteligencia de negocios en su proceso de planeación. La
inteligencia de negocios consiste en una variedad de datos que los gerentes pueden utilizar para tomar
decisiones estratégi cas más eficaces. Algunas fuentes de inteligencia de negocios son los registros de
las compañías, las tendencias de la industria y los datos financieros de los competidores (por ejemplo,
las utilida des) o del mercado (por ejemplo, penetración). ¿Qué hacen los gerentes para entender
cantidades tan grandes de datos? Los directivos pue den utilizar herramientas digitales para darle
sentido a los datos de inteligencia de negocios. Las herramientas digitales se componen de la tecnología,
los sistemas o el software que permite a los usuarios recabar, visualizar, entender o analizar datos.
Ejemplos específicos de herramientas digitales son programas como Microsoft Excel, servicios en línea
como Google Analytics o redes que conectan computadoras y personas, como los social media. Al
operar en un entorno global dinámico, el servicio sueco de transmisión de música por streaming,
Spotify, obtiene información acerca de competidores como YouTube de Google y Beats de Apple en
Estados Unidos, Deezer en Francia y SoundCloud en Alemania. Por medio de la inteligencia competitiva,
gerentes y empleados de Spotify desarrollan planes para nuevos negocios, como su servicio de
transmisión de video. Fuente: Melanie Stetson Freeman/The Christian Science Monitor/AP Images
inteligencia competitiva Obtención de información sobre los competidores para que los gerentes
puedan anticipar sus acciones en lugar de limitarse a reaccionar a ellas inteligencia de negocios Datos
que los gerentes pueden utilizar para tomar decisiones estratégicas más efectivas herramientas digitales
Tecnología, sistemas o software que permite que los usuarios recaben, visualicen, comprendan o
analicen datos Capítulo 8 Planeación de las actividades laborales 267 Las herramientas digitales
permiten cada vez más que los gerentes tomen decisiones con base en una variedad de información
cuantitativa, gran parte de la cual se conoce como datos masivos. En el capítulo 2 definimos los datos
masivos como la enorme cantidad de información cuantificable que puede ser analizada por medio del
procesamiento de datos altamente sofisticado. Es importante reiterar que los gerentes desarrollan los
planes al analizar y comprender informa ción cualitativa, incluyendo factores internos como la manera
en que la cultura organizacional influye en la motivación de los empleados, y factores externos, como las
razones por las que los competidores adoptan nuevas tecnologías para avanzar hacia sus metas
organizacionales. Aunque las herramientas digitales son cada vez más importantes, deben servir para
complementar los mé todos actuales de planeación, más que para reemplazarlos. Ahora revisaremos
brevemente tres de las herramientas digitales más comunes de que disponemos en la actualidad.
HERRAMIENTAS PARA VISUALIZACIÓN DE DATOS ¿Qué tienen en común las gráficas de pastel, las
gráficas de barras y las líneas de tendencias? Son métodos que sirven para organizar y resumir datos
para su presentación visual. Por ejemplo, los gerentes pueden utilizar gráficas de barras para mostrar las
utilidades en varias industrias a lo largo de muchos años. Tableau es un ejemplo de una empresa que
proporciona herramientas de software y tableros interactivos que permiten a los usuarios generar
conocimientos de negocios útiles a través del análisis y la visuali zación de datos. La empresa se
encuentra a la vanguardia de las soluciones de imágenes de datos para usuarios finales, y crea productos
como Elastic, que permite a los usuarios generar gráficas a partir de hojas de cálculo. COMPUTACIÓN EN
LA NUBE Al almacenamiento y recuperación de datos en Internet, en lugar de guardarlos en el disco
duro o en la red de una compañía, se le conoce como computación en la nube. El término es sólo una
metáfora para Internet.48 [Link] es un ejemplo de una empresa que brinda servicios en la
nube para negocios. Esta compañía ofrece Customer Success Platform, la cual ayuda a sus clientes a
reunir, analizar y distribuir información sobre los consumi dores. Este servicio también permite la
integración de múltiples fuentes de datos en un solo lugar, para que las compañías tomen decisiones
oportunas. Mientras que la mayoría de las compañías cuentan con una estrategia para utilizar los social
media con fines de marketing, muchas otras han ampliado su uso de estos medios para la planeación
organizacional.47 Un creciente número de sitios de social media proporcionan informa ción en tiempo
real a las empresas para apoyar sus acti vidades de exploración del entorno. Los social media son
especialmente valiosos para recabar inteligencia competitiva. Los negocios pueden identificar
tendencias emergentes al vigilar las conver saciones en línea y otros tipos de información que se
transmiten a través de los social media. Por ejemplo, a través de LinkedIn usted podría enterarse de que
un competidor está ampliando cierta división, a medida que un mayor número de personas actualiza sus
perfiles, in dicando que se unen a una organización. O bien, podría identificar las nuevas contrataciones
o las promociones estratégicas de un competidor que podrían provocar un cambio en sus negocios. Tal
vez parezca que vigilar los social media es una tarea intimidante; sin embargo, las empresas pueden
utilizar nuevas herramientas de software y técnicas analí ticas para obtener información sobre
competidores, proveedores y clientes. Por ejemplo, existen programas para calcular el “nivel de ´ruido´”
los cuales seleccionan PERSPECTIVA DEL FUTURO Uso de los social media para explorar el entorno
mensajes en línea relevantes sobre la marca específica de una compañía. En particular, las pequeñas
empresas podrían beneficiarse de los social media, ya que los sucesos locales a menudo se comparten
en Twitter o en otros sitios, incluso si no se habla de ellos en las fuentes de noticias tradicionales. Para
recabar efectivamente inteligencia de negocios a partir de los social media, las organizaciones deben
adoptar un método estratégico, ya que de otra manera es muy fácil que pasen desapercibidas entre la
abruma dora cantidad de información que existe. Este acceso sin precedentes a información
interminable e inmediata podría cambiar la forma en que los negocios realizan la planeación
organizacional. Los gerentes deben ser capa ces de modificar rápidamente los planes en respuesta a las
tendencias u otros tipos de inteligencia identificados mediante la búsqueda en los social media. HABLE
AL RESPECTO 1: Con tanta información disponible a través de los social media, ¿qué podrían hacer los
negocios para concentrar sus esfuerzos al buscar información relevante? HABLE AL RESPECTO 2: ¿De
qué manera pueden determinar un negocio si la información obtenida de los social media es confiable?
computación en la nube Se refiere al almacenamiento y recuperación de datos en Internet, en lugar de
guardarlos en el disco duro o en la red de una compañía 268 Parte 3 Planeación PREPARACIÓN PARA:
Exámenes/Cuestionarios INTERNET DE LAS COSAS En la sección Perspectiva del futuro del capítulo 7,
describimos el Internet de las cosas (IoT, por sus siglas en inglés), que permite que “los objetos”
cotidianos generen y almacenen datos sobre su propio desempeño, para después compartir esa
información a través de Internet. Por ejemplo, el fabricante de neumáticos Michelin creó el servicio
EFFIFUEL, basado en herramientas digitales y conocimientos de expertos para ayudar a las compañías a
re ducir los costos de los combustibles. Sensores colocados en los vehículos recaban datos sobre el
consumo de combustible, presión de los neumáticos, temperatura, velocidad y ubicación. Luego, los
datos son enviados a un servicio de la nube y expertos en combustibles los analizan y hacen
recomendaciones a los gerentes de flotillas para utilizar menores cantidades de combustible al conducir.
El servicio EFFIFUEL ha ayudado a que los gerentes de las flotillas ahorren alrededor de 2 litros de
combustible por cada 100 kilómetros recorridos.49 En resumen, la inteligencia de negocios se ha
convertido en un recurso cada vez más impor tante para la planeación estratégica. Las herramientas
digitales facilitan a los gerentes la compren sión de los datos. Sin embargo, aun cuando esas
herramientas cobran cada vez mayor importancia, deben utilizarse para complementar los métodos
actuales de planeación y no para reemplazarlos. Capítulo 8 RESUMEN DEL CAPÍTULO por objetivos de
aprendizaje DEFINIR la naturaleza y los propósitos de la planeación. La planeación consiste en la
definición de las metas de la organización, el establecimiento de una estrategia general para alcanzarlas
y el desarrollo de planes para desempeñar las ac tividades laborales de la empresa. Los cuatro
propósitos de la planeación son: dar dirección, reducir la incertidumbre, minimizar el desperdicio y la
redundancia y establecer las metas o estándares utilizados para ejercer control. Los estudios acerca de
la relación que existe entre planeación y desempeño han concluido que, en su mayoría, la planeación
formal está asociada con un desempeño económico positivo; que es más importante hacer un trabajo
co rrecto de planeación e implementación de planes que hacer una planeación exhaustiva; que el
entorno externo suele ser la causa principal de que las compañías no logren altos niveles de desempeño;
y que la relación entre planeación y desempeño parece estar influida por el marco temporal de los
planes. CLASIFICAR los distintos tipos de metas que podrían tener las organizaciones y los diferentes
tipos de planes que utilizan. Las metas son los resultados o propósitos que se desean lograr. Los planes
son documentos que es pecifican cómo se lograrán las metas. Las metas pueden ser estratégicas o
financieras, establecidas o reales. Los planes estratégicos abarcan a toda la organización, mientras que
los planes operativos involucran únicamente a un área funcional en particular. Los planes de largo plazo
son aquellos cuyo marco temporal se extiende más allá de tres años. Los planes de corto plazo cubren
un año o menos. Los planes específicos están definidos con toda claridad y no dejan lugar para la
interpretación. Los planes direccionales son flexibles y sólo establecen lineamientos generales. Los
planes únicos se implementan una sola vez para satisfacer las necesidades planteadas por una situación
en particular. Los planes permanentes son continuos y ofrecen guía para el desempeño de actividades
que se realizan de forma repetida. COMPARAR diferentes modelos de planeación y establecimiento de
metas. En el establecimiento tradicional de metas, los altos ejecutivos de la organización plantean los
objetivos, que después se convierten en submetas para cada área de la organización. La APO
(administración por objetivos) es el proceso que consiste en establecer metas consensuadas y en utilizar
esas metas para evaluar el desempeño de los empleados. Las metas bien redactadas tienen seis
características: 1. están escritas en términos de resultados, 2. son medibles y cuantificables, 3. son claras
con respecto a un esquema de tiempo, 4. son desafiantes pero asequibles, 5. se OA8.1 OA8.2 OA8.3
Internet de las cosas Permite que “las cosas” cotidianas generen, almacenen y compartan datos a través
de Internet Capítulo 8 Planeación de las actividades laborales 269 presentan de forma escrita y 6. son
comunicadas a todos los miembros de la organización que necesitan conocerlas. El establecimiento de
metas incluye los siguientes pasos: revisar la misión de la organización; evaluar los recursos disponibles;
determinar las metas, ya sea de forma indi vidual o con la colaboración de otras personas; redactar las
metas por escrito y comunicarlas a todos aquellos que deban conocerlas; así como revisar los resultados
y modificar las metas según se requiera. Los factores de contingencia que afectan la planeación incluyen
el nivel que ocupa el gerente dentro de la organización, el grado de incertidumbre presente en el
entorno y la vigencia de los compromisos a futuro. Existen dos métodos principales para la planeación.
El primero es el método tradicional, en el que los planes son desarrollados por los gerentes de alto nivel
(muchas veces con asistencia de un departamento de planeación formal) y después son transmitidos de
forma descendente a otros niveles de la organización. El segundo método consiste en involucrar al
mayor número de integrantes de la organización en el proceso de planeación. ANALIZAR temas
contemporáneos acerca de la planeación. Uno de los temas contemporáneos relacionados con la
planeación es la existencia de entornos dinámicos, que por lo general implica el desarrollo de planes
específicos pero flexibles. En este sentido, es importante no abandonar los esfuerzos de planeación
aunque el entorno sea muy incierto. Por último, dado que los entornos dinámicos dejan muy poco
tiempo para que las metas y los planes se transmitan de manera descendente en la jerarquía
organizacional, lo más recomendable es que los niveles más bajos de la compañía tengan la oportunidad
de estable cer sus propias metas y desarrollar sus propios planes. Otro tema contemporáneo
relacionado con la planeación es el uso de la exploración del entorno para realizar un mejor análisis de
las condiciones externas. La inteligencia competitiva es una de las formas de exploración del entorno, y
resulta particularmente útil para determinar qué están haciendo los competidores. Las organizaciones
pueden recabar inteligencia de negocios utilizando una variedad de herra mientas digitales, las cuales
permiten reunir y analizar datos cuantitativos y cualitativos para respaldar la toma de decisiones.

Capítulo 9 Administración estratégica 277 ● HABILIDADES ADQUIRIDAS 9.1 Definir la administración

estratégica y explicar por qué es importante. 9.2 Explicar qué hacen los gerentes en cada uno de los seis
pasos que conforman el proceso de administración estratégica. ● Sepa cómo identificar sus propias
fortalezas y debilidades personales y cómo manejarlas. ● Desarrolle sus habilidades para la planeación
estratégica. 9.3 Describir los tres tipos de estrategias corporativas. 9.4 Describir la ventaja competitiva y
las estrategias competitivas que emplean las organizaciones para obtenerla. 9.5 Analizar temas actuales
relacionados con la administración estratégica. Objetivos de aprendizaje profesionales, académicas, de
aptitudes y de capacitación, y cuya posesión lo convertiría en un empleado más valioso? ¿Carece de
dirección o enfoque profesionales? ¿Qué cosas hacen los demás mejor que usted? Nuevamente vale la
pena pedir a personas de su confianza que le indiquen las debilidades que ven en usted. 3. Como se
indica en las secciones “Su desa rrollo profesional” y “Confidencialidad en el lugar de trabajo” de este
capítulo, desarrolle una estrategia para hacer algo con sus fortalezas y debilidades. ¿Qué medidas podría
tomar para conseguir el tra bajo que desea, para satisfacer mejor los requisitos de su empleo actual o
para conseguir el ascenso que está buscando? ¡Resalte sus aspectos positivos! Saque ventaja, destaque
y aproveche sus fortalezas. Esto podría implicar el fortalecimiento de un atribu to o habilidad en
específico, o bien, podría significar seguir el gran consejo expresado por Drew Hous ton, fundador de
Dropbox, en una ceremonia de graduación en el MIT: “Las personas más exitosas están obsesionadas
con resolver un problema importante, algo que les importa mucho. Me recuerdan a un perro
persiguiendo una pelota de tenis”. 1 ¿Cuál es su pelota de tenis? ¿Qué cosas llaman su atención de una
manera irresistible y cómo podría explotar esa pasión en su vida personal y profesional? Reduzca al
mínimo o compense sus debili dades. Trate de mejorar sus habilidades, actitudes, hábitos o actitudes
más débiles con la finalidad de aumentar sus oportunidades laborales presentes y futuras. 4. Actualice
periódicamente su lista de forta lezas y debilidades. A medida que adquiera nuevas experiencias y que
las circunstancias de su vida cambien, deberá revisar su lista de fortalezas y debilidades. Afine la
conciencia que tienen de sí mismo, para determinar el tipo de vida (tanto profesional como personal)
que desea tener. 278 Parte 3 Planeación La importancia de contar con estrategias apropiadas resulta
evidente si se pone atención a lo que está ocurriendo día a día en el mundo de los negocios. Los
gerentes deben reconocer las oportuni dades que ofrece el mercado, tomar medidas para corregir las
debilidades de la empresa, o formu lar estrategias nuevas y más efectivas para convertirse en
competidores fuertes. La manera en que se administran esas estrategias influirá de forma importante en
la capacidad de una organización para alcanzar sus metas. ADMINISTRACIÓN estratégica • El detallista
en línea Zalando está considerando la posibilidad de aliarse con Uber para facilitar a los clientes la
devolución de mercancía no deseada. • Kroger Company y CVS Health Corporation están planeando
reemplazar los huevos convencio nales por huevos de gallina libre, garantizando así mayores utilidades
para los accionistas. • NTT Data Corporation de Japón planea adquirir el servicio de tecnología de
información de Dell, y con esto ampliará sus ventas fuera de su país sede. • Amazon, Google y Microsoft
han iniciado una guerra de precios en los servicios de la nube. • Al Jazeera cerró su canal de televisión
por cable en Estados Unidos y despidió a 10 por ciento de su fuerza laboral con la finalidad de reducir
sus costos de operación.2 Los anteriores son únicamente algunos ejemplos de las noticias de negocios
publicadas en una sola semana y cada una de ellas nos habla sobre las estrategias de una empresa. La
administración estratégica es una parte relevante del trabajo de los gerentes. En esta sección
analizaremos qué es y por qué es importante. ¿Qué es la administración estratégica? La industria de los
teléfonos celulares es un buen lugar para ver de qué se trata la administración estratégica. En la década
de 1990, Blackberry vendió con éxito productos de telefonía celular que resultaron muy atractivos para
el mercado de negocios. En 2007, el lanzamiento del iPhone de Apple constituyó una gran amenaza para
el éxito de los dispositivos Blackberry. La calidad del hardware de los iPhone era muy superior a la de los
teléfonos inteligentes Blackberry, además de que la compañía permitió a los programadores crear un
conjunto diverso de aplicaciones que hicieron del iPhone un aparato muy atractivo para un público más
numeroso. Sin embargo, Blackberry resistió los embates al enfocarse en las compañías, esforzándose
muy poco por apoyar a los programadores para que desarrollaran aplicaciones específicamente para su
sistema operativo. Por lo tanto, a nadie sorprende que en la actualidad el iPhone represente más de 40
por ciento del mercado estadounidense, mientras que la participación de Blackberry es me nor a 1 por
ciento. ¿A qué se debe un desempeño tan diferente? A las diferentes estrategias y distintas capacidades
competitivas de ambas empresas.3 Apple se ha destacado por administrar sus estrategias con eficacia,
mientras que Blackberry ha sufrido precisamente por no saber ma nejar las suyas. La administración
estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estra tegias de sus organizaciones. Se trata
de una tarea importante en la que están involucradas todas las funciones gerenciales básicas:
planeación, organización, dirección y control. ¿Qué son las estrategias de la organización? Son los planes
que determinan cómo logrará su propósito comercial, cómo competirá con éxito y cómo atraerá y
mantendrá satisfechos a sus clientes para cumplir sus metas.4 Un concepto que suele utilizarse en la
administración estratégica es el de modelo de negocios, que se refiere sencillamente a qué hará una
compañía para ganar dinero. El modelo de negocios se concentra en dos aspectos: 1. si los clientes
valorarán lo que la empresa propor ciona y 2. si la empresa puede generar ingresos económicos a partir
de su actividad.5 Por ejemplo, Jeff Bezos fue el primero en visualizar un modelo de negocios consistente
en vender libros a los consumidores directamente en línea, en lugar de ofrecerlos a través de librerías.
¿Los clientes “va loraron” estos hechos? ¡Por supuesto! ¿Amazon logró generar beneficios económicos
de esa ma nera? Al principio no, pero ahora ¡claro que sí! Lo que comenzó siendo la librería más grande
del mundo, hoy en día es la tienda de artículos diversos de mayor tamaño en todo el planeta. Cuando
los gerentes piensen en estrategias, es importante que reflexionen sobre la viabilidad económica del
modelo de negocios de sus compañías. (Revise la sección Práctica de habilidades: Desarrolle sus
habilidades para la planeación estratégica, al final del capítulo, en la página 298). administración
estratégica Lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de sus organizaciones estrategias
Planes que determinan cómo logrará la organización su propósito comercial, cómo competirá con éxito
y cómo atraerá y satisfará a sus clientes para cumplir sus metas modelo de negocios Lo que hará una
compañía para ganar dinero OA9.1 Capítulo 9 Administración estratégica 279 ¿Por qué es importante la
administración estratégica? Marvel Entertainment, LLC, hogar de Spider Man, Capitán América y otros
personajes icónicos, es desde hace mucho tiempo la compañía de cómics más grande del mundo. Sin
embargo, a mediados de la dé cada de 1990 el mercado de los cómics se derrumbó, Marvel se declaró
en quiebra y no hubo superpoder lo suficientemente fuerte para evitar que esto ocurriera. ¡Pero no
había nada que temer! Después de una rees tructuración, nuestro héroe cambió su método y se
concentró en las películas en lugar del papel y la tinta. En la actualidad, Iron Man, Avengers, Spider-Man
y X-Men son franquicias que valen miles de mi llones de dólares, y el plan maestro de la compañía
(reunir a muchos de sus personajes en un solo universo cinemático) lo convirtió en una de las marcas
más poderosas de la cultura popular. Parece que los gerentes de Marvel entienden muy bien la
importancia de la administración estratégica. ¿Por qué es tan importante la administración estratégica?
Por tres razones. La más relevante radica en que puede hacer la diferencia en términos de qué tan buen
desempeño tiene una orga nización. ¿A qué se debe que algunos negocios prosperen y otros fracasen,
aun cuando enfrentan las mismas condiciones del entorno? (Recuerde el ejemplo de Blackberry y
Apple). Las investiga ciones en general han encontrado una relación positiva entre la planeación
estratégica y el desem peño.6 En otras palabras, aparentemente las organizaciones que usan la
administración estratégica tienen niveles más altos de desempeño, lo que la hace muy importante para
los gerentes. Otra razón de su importancia tiene que ver con el hecho de que los gerentes de
organiza ciones de todos tipos y tamaños se enfrentan continuamente a situaciones en constante
cambio (como se analizó en el capítulo 7). Los gerentes afrontan esta incertidumbre utilizando el
proceso de administración estratégica para examinar los factores relevantes y decidir qué medidas
deben tomar. Por ejemplo, cuando los ejecutivos de negocios de una amplia gama de industrias tuvieron
que hacer frente a la recesión global, se enfocaron en flexibilizar sus estrategias. En Office Depot, por
ejemplo, los gerentes de diversas tiendas de la cadena informaron a sus gerentes corporativos que los
clientes con mayores limitaciones económicas ya no querían comprar bolígrafos o papel para impresión
en grandes volúmenes. Por consiguiente, la empresa creó letreros especiales para anunciar la venta
individual de bolígrafos Sharpie e introdujo paquetes de cinco resmas de papel, de la mitad del tamaño
del paquete normal de papel.7 Por último, la administración estratégica es importante porque las
organizaciones son com plejas y diversas. Cada parte necesita trabajar en conjunto con las demás para
cumplir con las metas de la compañía, y la administración estratégica contribuye al logro de ese
propósito. Por ejemplo, con más de 2.1 millones de empleados a nivel mundial trabajando en sus
distintos de partamentos, áreas funcionales y puntos de venta, Walmart Stores, Inc. utiliza la
administración estratégica para coordinar y enfocar el trabajo de la fuerza laboral en aquello que, de
acuerdo con las metas corporativas, tiene mayor relevancia. Hoy en día, tanto las organizaciones
comerciales como las compañías sin fines de lucro utili zan la administración estratégica. Por ejemplo,
el servicio postal de Estados Unidos (USPS) tiene una rivalidad permanente con las empresas de
mensajería, con los servicios de correo electrónico y mensajes de texto que ofrecen las compañías de
telecomunicaciones, así como con los medios de correo privado. En 2006, el servicio postal manejó 213
000 millones de piezas de correo. Para 2015, esa cantidad se había reducido a 154000 millones, una
disminución de casi 28 por ciento.8 Patrick Donahoe, el director general de USPS (Postmaster General),
está utilizando la administra ción estratégica para responder al reto. Uno de sus posibles planes de
acción consiste en revisar el programa de nivel de servicio y realizar entregas de paquetes seis días por
semana, y de correo cinco días de la semana. Otros planes incluyen la modernización y consolidación de
las instalacio nes para procesar el correo, así como aumentar la disponibilidad del autoservicio en las
oficinas postales de alto volumen. Más recientemente, el USPS empezó a ofrecer servicio de entrega el
mismo día —de todo tipo de productos, desde agua embotellada hasta pescado fresco— para com petir
con FedEx, UPS y [Link].9 Este tipo de cambios estratégicos son necesarios, ya que se estima que
la empresa enfrentará pérdidas por $238 000 millones durante la próxima década.10 La administración
estratégica seguirá siendo importante para su operación. Aun cuando la admi nistración estratégica no
ha sido tan estudiada en las compañías sin fines de lucro como en las empresas comerciales, se sabe que
también es importante para ellas. El uso de la administración estratégica ayudó a que Marvel
Entertainment lograra mejores niveles de desempeño organizacional. Cuando la demanda del mercado
de sus cómics disminuyó, la compañía amplió su enfoque de la lectura impresa al público más numeroso
de los cinéfilos al incluir en sus películas al Hombre araña y otros personajes de los cómics. Fuente:
COLUMBIA PICTURES/MARVEL ENTERTAINMENT/John Bramley/Album/ Newscom 280 Parte 3
Planeación EL PROCESO de administración estratégica El proceso de administración estratégica (vea la
figura 9-1) es un proce dimiento de seis pasos que abarca la planeación, implementación y evaluación
de estrategias. Si bien los primeros cuatro pasos describen la planeación que debe llevarse a cabo, las
fases de implementación y evaluación también revisten enorme importancia. Hasta las mejores
estrategias pueden fracasar si la dirección no las implementa o evalúa apropiada mente. Paso 1:
Identificación de la misión, metas y estrategias actuales de la organización Todas las organizaciones
necesitan una misión, es decir, una declaración sobre cuál es su propó sito. Al definir la misión, los
gerentes se ven forzados a identificar su propósito de negocios. Sin embargo, a veces la declaración de
misión puede resultar demasiado restrictiva. Por ejemplo, la misión de Nike consiste en “producir
inspiración e innovación en cada deportista del mundo”.11 No todas las personas practican uno o más
deportes, y es por eso que Nike, de manera atinada, define a los deportistas de modo más general. “Si
usted tiene un cuerpo, entonces es un deportis ta”. De no haber detallado su declaración de misión de
esta manera, seguramente habría puesto en riesgo su atractivo general, sus ventas y sus utilidades.
¿Qué debe incluir entonces una declaración de misión? En la figura 9-2 se presentan algunos de sus
componentes típicos. OA9.2 Figura 9-1 Proceso de administración estratégica Figura 9-2 Componentes
de una declaración de misión Fuente: R. R. Davic, Strategic Management, 13a ed. (Upper Saddle River,
NJ: Pearson Education, Inc., 2011). Análisis FODA Identificar la misión, los objetivos y las estrategias
actuales de la organización Análisis interno • Fortalezas • Debilidades Análisis externo • Oportunidades
• Amenazas Formulación de estrategias Implementación de estrategias Evaluación de resultados
proceso de administración estratégica Procedimiento de seis pasos que abarca la planeación,
implementación y evaluación de estrategias misión El propósito de una organización Clientes: ¿Quiénes
son los clientes de la empresa? Mercados: ¿En qué región geográfica compite la empresa? Interés en la
supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores y las
prioridades éticas de la empresa? Interés en la imagen pública: ¿Qué tan sensible es la empresa a las
preocupaciones ambientales y de la sociedad? Productos y servicios: ¿Cuáles son los principales
productos y servicios de la empresa? Tecnología: ¿La empresa está actualizada en materia tecnológica?
Autoconcepto: ¿Cuáles son la principal ventaja competitiva y las competencias fundamentales de la
empresa? Interés por los empleados: ¿Los empleados constituyen un activo valioso para la empresa?
¿La empresa está comprometida con el crecimiento y la estabilidad financiera? Capítulo 9
Administración estratégica 281 Paso 2: Realización de un análisis externo ¿Qué impacto podrían tener
las siguientes tendencias en un negocio? • Debido a la aprobación de una ley de atención médica de
alcance nacional, ahora todas las cadenas de restaurantes de Estados Unidos deben incluir en sus menús
y anuncios publicitarios información sobre el contenido calórico de los alimentos. • En la actualidad, los
consumidores utilizan más sus teléfonos celulares para recuperar y transmitir datos que para realizar
llamadas; y el número de teléfonos inteligentes y tabletas sigue en aumento. • La tasa de desempleo ha
ido disminuyendo • Según datos publicados por el Department of Education de Estados Unidos, más
adultos jóvenes están obteniendo títulos universitarios.13 En el capítulo 3 comentamos que el entorno
externo impone importantes restricciones a las acciones gerenciales. Es por ello que analizar el entorno
constituye un paso de enorme relevancia en el proceso de administración estratégica. Los gerentes
deben realizar un análisis externo para averiguar, por ejemplo, qué está haciendo la competencia, qué
leyes pendientes de aprobación podrían afectar a sus organizaciones o cuáles son las características de
la fuerza laboral en los lugares donde operan. En un análisis externo, los gerentes deben examinar los
componentes económicos, demográficos, políticos y legales, socioculturales, tecnológicos y globales con
la finalidad de detectar cualquier cambio o tendencia. Por ejemplo, Aetna ahora ofrece seguros médicos
personalizados, ya que los consumidores desean tener mayor control sobre el diseño y los costos de sus
planes. El análisis externo de esta empresa reveló que sitios web de Internet como WebMD ayudan a
que muchos individuos se conviertan en consumidores más conocedores sobre los cuidados de la salud,
y que la legislación nacional sobre la atención médica promete menores costos de seguros.14 Después
de analizar el entorno, es preciso que los gerentes identifiquen tanto las oportuni dades susceptibles de
ser aprovechadas por la organización como las amenazas que tendrán que contrarrestar o amortiguar.
Las oportunidades son tendencias positivas presentes en el entorno externo; por su parte, las amenazas
son tendencias negativas. Veamos las oportunidades estratégicas y las amenazas que enfrenta
continuamente la in dustria farmacéutica. Las leyes de protección de patentes de Estados Unidos
brindan a las empresas farmacéuticas la oportunidad de recuperar los costos de investigación y
desarrollo, y generar ganancias de la venta de sus productos. El gobierno estadounidense otorga a las
em presas, durante varios años, el derecho de ser el proveedor exclusivo de sus propios productos
patentados. Sin las cláusulas de exclusividad, compañías farmacéuticas como Wyeth Pharma ceuticals
estarían en una posición de desventaja competitiva, debido a que otras empresas de manufactura
harían y distribuirían un producto con una eficacia terapéutica equivalente, a un precio más bajo. Por
ejemplo, Wyeth Pharmaceuticals desarrolló Protonix, un medicamento que se utiliza para tratar el
reflujo gastroesofágico. La compañía disfrutó de la protección de la exclusividad hasta 2011, y su
expiración planteó una amenaza para la empresa; sin embargo, ésta fue una oportunidad para que otras
compañías farmacéuticas compitieran por la participa ción de mercado. Por ejemplo, Teva
Pharmaceuticals vende desde hace tiempo pantoprazol, un producto genérico con los mismos efectos
terapéuticos que el Protonix, a un precio más bajo. Este tipo de alternativas denominadas genéricas son
menos costosas debido a que las empresas que las fabrican y distribuyen no tienen costos de
investigación y desarrollo por recuperar. Muchas compañías de seguros médicos se rehúsan a brindar
cobertura para productos de marca cuando existen medicamentos genéricos menos costosos, dando
mayor ventaja a compañías como Teva. Paso 3: Realización de un análisis interno Después, debe llevarse
a cabo un análisis interno a partir del cual se obtendrá información importante respecto de los recursos
y capacidades específicos con que cuenta la organiza ción. Los recursos son los activos financieros,
físicos, humanos e intangibles que emplea para desarrollar, manufacturar y entregar productos a sus
clientes; representan “qué” posee la FYI • Sólo 41 por ciento de los empleados saben qué simboliza su
empresa.12 oportunidades Tendencias positivas presentes en el entorno externo amenazas Tendencias
negativas presentes en el entorno externo recursos Activos que usa la organización para desarrollar,
manufacturar y entregar productos a sus clientes 282 Parte 3 Planeación organización. Por otro lado, sus
capacidades son las habilidades y aptitudes con que cuenta para realizar las tareas requeridas por su
actividad de negocios; constituyen el “cómo” realiza su trabajo. Las principales capacidades de
generación de valor de la organización son sus competencias fundamentales. 15 En conjunto, los
recursos y las competencias fundamen tales determinan cuáles son sus herramientas competitivas. Por
ejemplo, el director general de la enorme empresa de transporte Norfolk Southern afirma que “creemos
que contamos con el plan estratégico correcto para agilizar las operaciones, acelerar el crecimiento e
incrementar el valor para los accionistas”.16 Los líderes planean aprovechar las dos competencias
funda mentales de la compañía (confiabilidad y excelente servicio al cliente) para alcanzar sus metas
estratégicas. Una vez concluido el análisis interno, los gerentes deben ser capaces de identificar las
forta lezas y las debilidades de la organización. Cualquier actividad en cuya realización se destaca la
organización o los recursos únicos que tiene a su disposición, constituyen sus fortalezas. Las debilidades
son las actividades que no realiza adecuadamente o los recursos que requiere pero de los que carece. La
combinación de los análisis interno y externo se conoce como análisis FODA; se trata de un examen de
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización. Al termi nar el análisis FODA,
los gerentes están listos para formular las estrategias apropiadas, es decir, estrategias que 1.
aprovechen las fortalezas de la organización y las oportunidades que le ofrece el entorno externo, 2.
minimicen o protejan a la organización de las amenazas externas, o 3. corrijan sus debilidades más
importantes. PRÁCTICA en la El contexto: La panadería de Emily tuvo éxito en poco tiempo. Emily Smith
estaba sorprendida de la rapidez con que su negocio, abierto apenas tres años antes, se había vuelto
redituable. El crecimiento se debía principalmente a la ubicación y al momento adecuado de su
apertura. Resulta que inició el negocio en un vecindario muy concurrido, en la época en que la
panadería del lugar acababa de cerrar sus puertas debido a que el propietario quería reubicarse en una
nueva ciudad. Sin embargo, durante los últimos meses las ventas han disminuido un poco y Emily ha
tenido tiempo para pensar acerca del futuro. Necesita determinar cuál será su siguiente paso y cree que
tal vez requiera de un plan estratégico, pero no sabe por dónde empezar. ¿De qué manera debería Emily
iniciar su proceso de planeación estratégica? El plan estratégico es el mapa en el que la compañía basará
sus futuras decisiones, de modo que una planeación inicial eficaz de la estrategia es un paso
fundamental. Un punto de partida para iniciar el proceso sería la situación actual del negocio, y esto
incluye una descripción de las fortalezas y debilidades, así como de los factores externos que
constituyan tanto amenazas como oportunidades de crecimiento. Con esta información, el líder de la
compañía podrá empezar a planear el estado futuro deseado al establecer metas de corto y largo plazo,
las cuales deben ser adecuadas para su cultura, para los recursos de que dispone y para marcos de
tiempo realistas que le permitan desarrollar un plan asequible. Kelly Nelson Gerente de capacitación y
desarrollo organizacional Fuente: Kelly Nelson capacidades Habilidades y aptitudes con que cuenta la
organización para realizar las tareas requeridas por su actividad de negocios competencias
fundamentales Las principales capacidades con que cuenta la organización para crear valor, las cuales
representan sus herramientas competitivas fortalezas Cualquier actividad en cuya realización se destaca
la organización o los recursos únicos que tiene a su disposición debilidades Actividades que la
organización no realiza adecuadamente; también los recursos que requiere pero de los que carece
análisis FODA Análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización
Capítulo 9 Administración estratégica 283 Paso 4: Formulación de estrategias A medida que los gerentes
formulan las estrategias, deben tomar en consideración la realidad del entorno externo, así como los
recursos y capacidades con que cuenta, para diseñar las estrategias que le ayudarán a cumplir sus
objetivos. Los tres tipos principales de estrategias que los gerentes formularán son las corporativas, las
competitivas y las funcionales. Más adelante haremos una breve descripción de cada una de ellas. Paso
5: Implementación de estrategias Una vez que se han formulado las estrategias, será necesario
implementarlas. Sin importar cuán eficazmente hayan sido planeadas, el desempeño de la organización
se verá afectado si las estra tegias no se implementan de la forma apropiada. Paso 6: Evaluación de
resultados El último paso del proceso de administración estratégica consiste en evaluar los resultados.
¿Qué tan útiles han sido las estrategias para ayudar a que la organización cumpla sus metas? ¿Qué
ajus tes son necesarios? Por ejemplo, tras evaluar los resultados obtenidos a partir de sus estrategias
previas y de determinar los cambios requeridos, la directora general de Xerox, Ursula Burns, hizo ajustes
estratégicos para recuperar participación de mercado y mejorar los rendimientos de la compañía. Como
parte de esos ajustes, la empresa eliminó algunos puestos de trabajo, vendió activos y reorganizó su
administración. ESTRATEGIAS corporativas Como se mencionó antes, las organizaciones emplean tres
tipos de estrategias: cor porativas, competitivas y funcionales. (Vea la figura 9-3). Por lo general, los
geren tes de más alto nivel son responsables de las estrategias corporativas, los de nivel intermedio se
ocupan de las estrategias competitivas y los de nivel bajo tienen que vérselas con las estrategias
funcionales. En esta sección analizaremos las estrategias corporativas. OA9.3 Figura 9-3 Tipos de
estrategias organizacionales Investigación y desarrollo Manufactura Marketing Recursos humanos
Finanzas Unidad estratégica de negocios 1 Unidad estratégica de negocios 2 Unidad estratégica de
negocios 3 Corporación diversificada Funcional Competitiva Corporativa ¿Qué es la estrategia
corporativa? La estrategia corporativa determina en qué líneas de negocio opera o desea operar la
empresa y qué quiere lograr al participar en ellas. Su fundamento se encuentra en la misión y los
objetivos de la organización, así como en el papel que jugará cada unidad de negocio dentro de la
empre sa. Podemos ver ambos aspectos en PepsiCo, por ejemplo. La misión de la compañía es: Ser la
primera empresa mundial de productos de consumo enfocada en alimentos y bebidas preparadas. Para
cumplirla, ha implementado una estrategia corporativa en sus diferentes líneas de negocio, incluyendo
Pepsico Americas Beverage (bebidas), Pepsico Americas Foods (botanas y alimentos estrategia
corporativa Estrategia organizacional que determina en qué líneas de negocio opera o desea operar la
empresa y qué quiere lograr al participar en ellas 284 Parte 3 Planeación Sin importar las oportunidades,
las mismas características no son ideales para todos. En el capítulo 15 se analiza la teoría del ajuste
entre la personalidad y el puesto de trabajo, planteada por Holland. En esencia, la teoría propone seis
tipos de personalidad y argu menta que los trabajadores que ocupan puestos que son con gruentes
con su personalidad experimentan mayor satisfacción laboral y son menos propensos a renunciar. Le
sugerimos que revise los seis tipos de personalidad, determine cuál lo descri be mejor y utilice la
información como guía para seleccionar el puesto de trabajo más adecuado. El modelo del ajuste entre
la persona y la organización plantea en esencia que la gente se siente más atraída (y es contratada) por
organizaciones que tienen valores similares a los suyos, y que se alejan de las compañías que no tienen
ca racterísticas compatibles con su personalidad. Así, por ejemplo, si usted obtiene una elevada
puntuación en la escala de extro versión, lo más probable es que se adapte bien a las culturas agresivas
y orientadas hacia los equipos; si su escala más alta es la de afabilidad, entonces se ajusta más a una
cultura organi zacional de apoyo que a una agresiva; y si tiene una actitud de apertura ante las nuevas
experiencias, se sentirá más adaptado a las empresas que favorecen la innovación más que la
estan darización. Una última sugerencia: no permita que otros determinen su futuro. Usted es
responsable de su plan de carrera, de su progreso profesional y, a fin de cuentas, de su jubilación. En las
décadas de 1950 y 1960, la mayoría de las personas no pen saban en planear su carrera para lograr su
máximo potencial, o bien, suponían que esto era responsabilidad de sus emplea dores. Incluso los
programas de jubilación eran determinados y controlados fundamentalmente por la empresa, y los
planes no podían transferirse de una compañía a otra. Aun cuando eran altamente predecibles, ponían
el control del futuro de un em pleado en manos del empleador. En el mundo de hoy, lleno de
constantes alteraciones, su carrera profesional está en sus ma nos. No se sienta cómodo con un sólo
empleador; actualice sus habilidades y piense a largo plazo. Pregúntese continuamente: ¿cómo me
ayudará cada empleo que tenga a construir un patrón de logros? ¿De qué manera mi trabajo actual y el
siguiente me llevarán adonde quiero llegar? Fuentes: Basada en W. Arthur Jr., S. T. Bell, H. J. Villado y D.
Doverspike, “The Use of Person-Organization Fit in Employment Decision-Making: An Assessment of Its
Criterion-Related Validity”, Journal of Applied Psychol ogy, julio de 2006, pp. 786-801; D. A. McKay y D.
M. Tokar, “The HEXACO and Five-Factor Models of Personality in Relation to RIASEC Vocational
Interests”, Journal of Vocational Behavior, octubre de 2012, pp. 138-149; L. Quast, “How to Conduct a
Personal SWOT Analysis”, Forbes online, www. [Link], 15 de abril de 2013; y M. Martin,
“Conducting a personal SWOT Analysis for Your Career”, Business News Daily, 25 de noviembre de 2015.
El concepto de estrategia no está limitado a los gerentes de las organizaciones. Usted podría utilizarlo
para “pensar de forma estratégica” acerca de su carrera profesional. Empecemos reconociendo que si
usted está leyendo este libro, es probable que esté pensando en desarrollar una pro fesión o en la
posibilidad de cambiar su giro vocacional. De cualquier manera, sus planes profesionales son
prioritarios. A continuación se describen algunas sugerencias que le ayudarán a elaborar un plan para su
carrera profesional. Primero, elabore su propio análisis FODA. ¿Cuáles son sus fortalezas? ¿Qué talentos
ha desarrollado que lo coloquen en una posición de ventaja con respecto a otras personas? ¿Es hábil con
los números, un excelente escritor, un buen orador, tiene grandes habilidades para debatir o una
creatividad única? ¿Y qué características hacen que se destaque? Tome en cuenta su experiencia
laboral, escolaridad, conocimiento técnico, re des de contactos y características personales, como su
auto disciplina o ética laboral. Piense cuidadosamente en los rasgos que lo distinguen y que podrían
colocarlo en una posición de ventaja. Después, considere sus debilidades. Todos los indivi duos las
tienen. Trate de ser honesto e identifique aquellas co sas que los demás hacen mejor que usted o que
tiende a evitar. Algunos ejemplos podrían ser la falta de experiencia laboral, un promedio escolar bajo,
la falta de conocimientos específi cos para el trabajo, pocas habilidades de comunicación o pro blemas
legales previos. Ahora piense en las oportunidades y amenazas que observa en el mercado laboral.
¿Cuáles son las industrias en crecimiento? Por ejemplo, el cuidado de la salud, la energía solar, el
contraterrorismo o los negocios por Internet. Se trata de campos que parecen tener grandes
oportunidades de crecimiento. Luego concéntrese en organizaciones perte necientes a esas industrias
que podrían beneficiarse de este crecimiento. Por último, busque oportunidades geográficas. ¿Qué
ciudades o localidades parecen ofrecer un crecimiento laboral superior al promedio? Desde luego,
también deberá observar la situación opuesta. ¿Cuáles son las industrias en decadencia, las que están
estancadas o que están reduciendo su tamaño, y cuáles son los mercados laborales que tienden a
desaparecer? La integración de este análisis le proporcionará información sobre los lugares donde
existen más probabilida des de encontrar las mejores oportunidades profesionales. Ahora hablemos
acerca de la coincidencia, es decir, de las coincidencias entre usted y los puestos de trabajo específicos o
las culturas organizacionales particulares. Al primero se le de nomina ajuste entre persona y puesto de
trabajo, mientras que al segundo se le llama ajuste entre persona y organización. Es necesario hacer una
observación evidente, pero que a menu do se pasa por alto: no todos los puestos de trabajo ni todas las
organizaciones son adecuados para todos los individuos. CONFIDENCIALIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO
Desarrollo de una estrategia para la carrera profesional Capítulo 9 Administración estratégica 285 En
2014, Mary Barra fue la primera mujer en con vertirse en directora general de un importante fabricante
de automóviles cuando fue asignada al puesto más alto de General Motors (GM) para dirigir una
empresa que genera ingresos anuales por $150 000 millones y cuenta con más de 219 000
empleados.19 Barra, que es hija de un fabricante de herramientas y troqueles de GM, se considera
“atrapada de por vida” en esta empresa, ya que inició su carrera ahí hace más de 30 años haciendo sus
prácticas de estudiante. Barra llegó al puesto de directora general cuando la compañía aún se estaba
recupe rando de la bancarrota y del rescate financiero por parte del gobierno, y poco tiempo después
tuvo que enfrentarse a una recuperación masiva de vehículos. Sin embargo, en poco tiempo empezó a
llevar a GM hacia una dirección estratégica positiva. Además de modifi car lo que describió como una
cultura corporativa disfuncional, que permitió la instalación de interruptores de encendido defectuosos
(problema que llevó a la recuperación de 2.6 millones de vehículos en 2014), también ha establecido
una dirección estratégica clara para la empresa. Su estrategia de crecimiento, en lugar de enfocarse
sola mente en los automóviles, aborda la movilidad personal en un sentido amplio con la pregunta:
¿Qué hará la gente en el futuro para viajar del punto A al punto B? Su plan incluye estrategias para
abordar el creciente interés de los consumidores por compartir los automóviles, las opciones
emergentes de transporte alternativo, las promesas de cero emisiones y la construcción autónoma de
vehículos. Los logros que ha conseguido hasta ahora en su empresa, le otorgaron el primer puesto en la
lista de las mujeres más poderosas de 2015 publicada por Fortune. Los demás la describen como una
mujer vigorosa y al mismo tiempo sensata. Ha sido bien aceptada por el personal de la compañía, y
destacan sus grandes habilidades para comunicarse y su elevada inteligencia emocional. Barra también
es considerada un agente de cambio dentro de GM, lo que es especialmente impresio nante, dado que
creció dentro de la compañía. ¿Qué puede aprender de esta líder que hace la diferencia? Fuente: dpa
picture alliance/Alamy Stock Photo El líder hace la diferencia estrategia de crecimiento Estrategia
corporativa utilizada cuando una organización quiere ampliar el número de mercados a los que atiende
o de los productos que ofrece, ya sea mediante su líneas de negocio actuales o poniendo en marcha
otras nuevas preparados; que incluye a Frito Lay y Quaker Oats), y en sus unidades globales: Pepsico
Europe y Pepsico Asia/Middle East/Africa. La otra parte de la estrategia corporativa consiste en la
decisión que toman los altos ejecutivos en cuanto a qué hacer con esas líneas de negocio: impulsar su
cre cimiento, mantenerlas estables o renovarlas. ¿Cuáles son los tipos de estrategias corporativas? Los
tres tipos de estrategias corporativas son: crecimiento, estabilidad y renovación. Analicemos cada una
de ellas. CRECIMIENTO Aunque [Link] es el minorista más grande del mundo, sigue creciendo
tanto a nivel internacional como en Estados Unidos.17 La estrategia de crecimiento ocurre cuando una
organización amplía el número de mercados a los que atiende o de los productos que ofrece, ya sea
mediante sus líneas de negocio actuales o poniendo en marcha otras nuevas. Como consecuencia de su
estrategia de crecimiento, la organización podría ver incrementado el monto de sus ingresos, el número
de sus empleados o su participación de mercado. Las organizaciones crecen a partir de la concentración,
de la integración vertical, de la integración horizontal o de la diver sificación. Cuando la organización
emplea la concentra ción, se enfoca en su principal línea de negocio y aumenta la cantidad de
productos que ofrece o busca atender más mercados con ella. Por ejemplo, Buick ha utilizado la
concentración como estrategia para tratar de convertirse en una marca de automóviles de lujo. En
Estados Unidos, sus ventas han aumen tado casi cinco por ciento, superando las de Audi y acercándose
mucho a las de BMW.18 Otro ejemplo de una organización que usa la concentración es Bose
Corporation, de Framingham, Massachusetts, que se enfoca en el desarrollo de productos innovadores
de audio y se ha convertido en uno de los fabricantes de bocinas para entretenimiento doméstico,
equipa miento de automóviles y productos para audio pro fesional líderes a nivel mundial, con ventas
anuales mayores a los $3000 millones. Las organizaciones también podrían elegir cre cer mediante la
integración vertical, ya sea hacia adelante, hacia atrás o en ambas direcciones. En la integración vertical
hacia atrás, la organización se convierte en su propio proveedor, lo cual le per mite controlar sus
insumos. Por ejemplo, Walmart planea construir una planta en Indiana para procesar productos lácteos
con la finalidad de abastecer con su marca de leche a cientos de tiendas de su propiedad, a un costo más
bajo que el que le puede ofrecer un proveedor externo.20 En la integración vertical hacia adelante, la
organización asume el papel de su propio distribuidor y por lo tanto puede controlar el destino de su
producción. Por ejemplo, Apple distribuye sus productos en las más de 400 tiendas minoristas de su
propiedad en todo el mundo. En la integración horizontal, la compañía crece combinándose con sus
competidores. Por ejemplo, Bank of America adquirió MBNA, Summit Bancorp, NationsBank, U.S. Trust y
Fleet Financial. Otro ejemplo es Live Nation, el mayor promotor de con ciertos en Estados Unidos, que
combinó sus opera ciones con las de uno de sus competidores, HOB En tertainment, operador de los
clubes House of Blues. 286 Parte 3 Planeación La integración horizontal se ha estado utilizando desde
hace varios años en distintos sectores industriales: servicios financieros, productos de consumo,
aerolíneas, tiendas departamentales y software, entre otros. La Federal Trade Commission
estadounidense suele supervisar con gran atención estas combinaciones para evitar que los
consumidores pudieran verse dañados por una contracción de la competencia. Y lo mismo ocurre en
otros países; por ejemplo, la Comisión Europea, el órgano de vigilancia de la Unión Europea, llevó a cabo
una investigación minuciosa cuando Unilever adquirió las unidades de negocio de productos para lavado
y cuidado corporal de Sara Lee. Por último, las organizaciones también pueden crecer mediante la
diversificación, ya sea relacionada o no relacionada. La diversificación relacionada ocurre cuando la
empresa se alía con compañías que operan en industrias diferentes pero relacionadas. Por ejemplo,
Google ha adquirido diversas empresas (aproximadamente un total de 150), incluyendo a YouTube,
DoubleClick, Nest y Motorola Mobility. Aunque esta mezcla de líneas de negocio podría parecer extraña,
el “ajuste estratégico” de la compañía consiste de sus capacidades y efi ciencias para búsqueda de
información. La diversificación no relacionada se da cuando la compañía se combina con otras que
pertenecen a industrias distintas o no relacionadas. Por ejemplo, Tata Group, de India, posee negocios
en las áreas química, de comunicaciones y TI, productos de consumo, energía, ingeniería, materiales y
servicios. Una vez más, se trata de una mezcla bastante heterogénea, pero en este caso no existe un
ajuste estratégico entre las líneas de negocio. ESTABILIDAD The Boeing Company tiene muchas
aspiraciones. Una de ellas ilustra una estrategia de estabilidad: “…para continuar construyendo cada vez
con mayor éxito, con la finalidad de cumplir con nuestros planes y compromisos actuales”.21 Una
estrategia de esta bilidad es una estrategia corporativa en la que la organización se apega a su actividad
actual. Ejemplos de esta estrategia incluyen a las empresas que buscan seguir atendiendo a los mismos
clientes ofreciéndoles los mismos productos o servicios, conservar su participación de mer cado y
mantener inalteradas sus operaciones de negocio vigentes. La organización no crece, pero tampoco se
rezaga. RENOVACIÓN En 2013, AMR (la corporación a la que pertenece American Airlines) perdió casi
$1800 millones; Hewlett-Packard perdió $12 000 millones; JCPenney perdió más de $985 millones, y
muchas compañías de energía y servicios tecnológicos enfrentaron graves pro blemas económicos, con
enormes pérdidas. Cuando una organización sufre contratiempos, tiene que hacer algo para resolverlos
y, por consiguiente, sus gerentes se ven obligados a desarrollar estrategias de renovación para tratar de
solu cionar un desempeño en decadencia. Los dos tipos principales de estrate gia de renovación son la
racionalización y la recuperación. La estrategia de racionalización es una estrategia de renovación de
corto plazo, utili zada para solucionar problemas de desempeño no muy complejos. Esta estrategia
contribuye a que la organización estabilice sus operaciones, revitalice sus recursos y capacidades, y se
prepare para volver a la com petencia. Por ejemplo, Biogen redujo su fuerza laboral en un 11 por
cien to para reducir costos.22 Gracias a los recursos ahorrados, la empresa ha podido incrementar su
inversión en investigación y desarrollo, así como en la comercialización de Tecfidera, un medicamento
para tratar la escle rosis múltiple que podría resultar muy redituable. Cuando los problemas de la
organización son más serios, se requiere una acción más drástica: la estrategia de recuperación. En
ambas estrategias de renovación, los gerentes se enfocan en dos objetivos: la reducción de costos y la
reestruc turación de las operaciones organizacionales. Sin embargo, en la estrategia de recuperación
ambas medidas son más radicales que en la estrategia de racionalización. Por ejemplo, la disminución de
las utilidades de CIT Group obligaron a los ejecutivos a reducir sus costos en $125 millones y a vender el
avión de la empresa para financiar su unidad de negocios y concentrarse con mayor eficacia en los
préstamos del arrendamiento comercial.23 ¿Cómo se manejan las estrategias corporativas? Cuando la
estrategia corporativa de una organización abarca varias líneas de negocio, los gerentes pueden manejar
este conjunto o portafolio mediante una herramienta conocida como matriz de Después de casi colapsar
en 2003, la empresa danesa Lego nombró a Jorgen Vig Knudstorp como director general, para encabezar
a un nuevo equipo de gerentes en una estrategia de renovación. Parte de la exitosa estrategia de
cambio implementada por Knudstorp incluyó la reducción de los costos al recortar la línea de los
productos Lego, reestructurar su cadena de suministro y enfocarse en el producto esencial de la
compañía: los bloques de plástico. Fuente: Edgar Su/Reuters Pictures estrategia de estabilidad Estrategia
corporativa en la que la organización se apega a su actividad actual estrategia de renovación Estrategia
corporativa diseñada para tratar de solucionar un desempeño decadente Capítulo 9 Administración
estratégica 287 portafolio corporativo. Esta matriz ofrece un marco de trabajo para comprender
distintas áreas de negocio y ayuda a que los gerentes establezcan prioridades para asignar los recursos
disponibles.24 La primera matriz de portafolio, la matriz BCG, fue desarrollada por el Boston Consulting
Group e introdujo la idea de que las diversas líneas de negocio de una organización podían ser evaluadas
y graficadas utilizando una matriz de 2 × 2 para identificar cuáles ofrecían mayor potencial y cuáles
únicamente consumirían los recursos de la empresa.25 El eje horizontal representa la par ticipación de
mercado (alta o baja) y el vertical indica el crecimiento de mercado previsto (alto o bajo). La unidad de
negocio se evalúa mediante un análisis FODA y luego se coloca en una de las siguientes cuatro
categorías: • Estrellas: Alta participación de mercado/alta tasa de crecimiento anticipado • Vacas
lecheras: Alta participación de mercado/baja tasa de crecimiento anticipado • Interrogantes: Baja
participación de mercado/alta tasa de crecimiento anticipado • Perros: Baja participación de
mercado/baja tasa de crecimiento anticipado ¿Cuáles son las implicaciones estratégicas de la matriz
BCG? Los perros tienen que ser vendidos o liquidados porque se caracterizan por una baja participación
en mercados con una baja tasa de crecimiento anticipado. Por otro lado, los gerentes deben “ordeñar” a
las vacas lecheras tanto como puedan, limitar cualquier nueva inversión en ellas y usar las grandes
cantidades de efectivo generadas para invertir en estrellas y en interrogantes, que tienen un sólido
potencial de mejora en cuanto a participación de mercado. Las fuertes inversiones en las estrellas
contribuirán a aprovechar el crecimiento del mercado y a mantener una alta participación en el mismo.
Desde luego, las estrellas con el tiempo se convertirán en vacas lecheras cuando sus mercados maduren
y el crecimiento de las ventas se estanque. La decisión más difícil para los gerentes se relaciona con las
interrogantes. Después de analizarlas con todo cuidado, tendrán que vender algunas y proteger
estratégicamente a otras que pudieran progresar hasta convertirse en estrellas. ESTRATEGIAS
competitivas La estrategia competitiva es aquella que determina cómo competirá la organi zación en
sus líneas de negocio. En el caso de las pequeñas empresas que operan únicamente una línea de
negocio o de las grandes compañías que no se han diversificado hacia di ferentes productos o
mercados, la estrategia competitiva describe cómo competirán en su mercado principal. Sin embargo,
cuando se trata de organizaciones que participan en múltiples negocios, cada uno de ellos tendrá su
propia estrategia competitiva, la cual definirá su ventaja competiti va, los productos y servicios que
ofrece, los clientes a los que quiere llegar y otras decisiones similares. Por ejemplo, GE cuenta con
diferentes estrategias competitivas para sus negocios, que incluyen GE Aviation (turbinas para aviones),
GE Healthcare (equipo de ultrasonido), electrodo mésticos para consumo (lavadoras y secadoras) y
muchos otros productos en diversos sectores industriales. Cuando una organización opera en varias
líneas de negocio distintas, aquellas que son independientes de las demás y cuentan con sus propias
estrategias competitivas se denominan unidades estratégicas de negocio (UEN). El papel de la ventaja
competitiva Michelin ha dominado un complejo proceso tecnológico para fabricar neumáticos radiales
de calidad superior. Apple creó la mejor marca y la más poderosa del mundo utilizando un diseño
in novador y capacidades de comercialización.26 Los hoteles Ritz Carlton cuentan con una habilidad
única para proporcionar un servicio personalizado a sus clientes. Estas empresas han generado una
ventaja competitiva. Para desarrollar una estrategia competitiva eficaz, es preciso comprender qué es la
ventaja competitiva, es decir, aquello que distingue a una organización respecto de las demás, es decir,
su sello distintivo.27 Ese rasgo definitorio puede derivar de las competencias fundamentales de la
organización, las cuales le permiten hacer algo que el resto no puede o hacerlo mejor que todas las
demás. Por ejemplo, Rolls Royce tienen la ventaja competitiva debido a su capacidad para entregar a los
clientes exactamente lo que desean: un automóvil de gran lujo, fabricado a mano, que puede adaptarse
a las preferencias únicas de color, interiores y equipo. La ventaja competitiva también puede ser
consecuencia de los recursos de la empresa, ya que ésta cuenta con algo de lo que carecen sus
competidores. Por ejemplo, gracias a su sistema de información de vanguardia, Walmart es capaz de
supervisar y controlar sus inventarios y sus relaciones con proveedores con mayor eficiencia de lo que
pueden hacerlo sus competidores, y la empresa ha convertido este fac tor en una ventaja de costos.
OA9.4 ventaja competitiva Aquello que distingue a una organización respecto de todas las demás; su
sello distintivo matriz BCG Herramienta estratégica que sirve de guía para las decisiones de asignación
de recursos con base en la participación de mercado y la tasa de crecimiento de las unidades
estratégicas de negocio (UEN) estrategia competitiva Estrategia organizacional que determina cómo
competirá la organización en sus líneas de negocio unidad estratégica de negocio (UEN) Cada una de las
líneas de negocio de la organización que se maneja de forma independiente y formula sus propias
estrategias competitivas 288 Parte 3 Planeación LA CALIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA Cuando W.
K. Ke llogg empezó a producir su cereal de hojuelas de maíz en 1906, su objetivo era ofrecer a los
consumidores un producto nutritivo y de alta calidad que además tuviera un sabor agradable. Ese
énfasis en la calidad sigue siendo importante hoy en día. Todos los empleados tienen la responsabilidad
de mantener la alta calidad de los productos Kellogg. Si se le implementa apro piadamente, la calidad
puede representar un buen mecanismo para que las organizaciones generen una ventaja competitiva
sostenible.28 Ésa es la razón por la que muchas compañías aplican conceptos de administración de la
ca lidad en un intento por distinguirse de la competencia. Si una empresa es capaz de mejorar
continuamente la calidad y confiabilidad de sus productos, podría contar con una ventaja competitiva
muy difícil de socavar.29 EL PENSAMIENTO DE DISEÑO COMO VENTAJA COMPETITIVA En el mundo
actual, los consumidores pueden encontrar en Internet prácticamente cualquier cosa que deseen. Y al
solicitar algo por ese medio, esos consumidores esperan tener acceso a una más amplia variedad de
opciones y a un servicio más rápido que nunca. Una de las empresas que se percató de las
oportunidades y desafíos que esto implica es Kiva Systems.30 Kiva fabrica robots autónomos utilizados
en sistemas de automatización flexible, cuya importancia es fundamental para los esfuerzos estratégicos
de las empresas en términos de comercio electrónico. Al realizar esta labor con eficacia, los robots de la
compañía son capaces de obtener los bienes tan solo minu tos después de que éstos han sido
solicitados y de entregarlos a los empleados encargados del surtido para que puedan enviarlos a su
destino a una velocidad de cuatro paquetes más por hora. Kiva (recientemente adquirida por Amazon)
también les ha “enseñado” a sus robots a llevar las cajas de cartón a un compactador de basura y a
ayudar en la envoltura de regalos. He aquí una empresa que entiende el poder del pensamiento de
diseño, concepto que defini mos en el capítulo 2 como el proceso de abordar los problemas
administrativos igual que los di señadores abordan los problemas de diseño. Emplear el pensamiento
de diseño implica asumir un punto de vista inusual al reflexionar sobre cuál es el negocio de la empresa
y cómo lo lleva a cabo o, como dijo alguien: “dar soluciones creativas a los problemas difíciles, pensando
más allá de las alternativas existentes y generando nuevas opciones”.31 Después de todo, ¿a quién se le
hubiera ocurrido la posibilidad de “enseñar” a los robots a envolver regalos con la única finalidad de que
la labor de una bodega de comercio electrónico pudiera llevarse a cabo de forma más eficiente? Sin
embargo, si bien el pensamiento de diseño es muy importante para producir artículos sorpren dentes,
es fundamental reconocer que no sólo se “diseñan” productos o procesos, sino también soluciones para
cualquier problema de trabajo que pueda surgir. Es por ello que la capacidad de la empresa para usar el
pensamiento de diseño en la gestión estratégica de sus empleados y gerentes puede resultar una
herramienta competitiva muy poderosa. En esta tienda de Dolce & Gabbana en Moscú, la vendedora
ayuda a una clienta a elegir un bolso de piel. El servicio personalizado, en combinación con productos de
alta calidad, brindan una ventaja competitiva a la empresa dedicada a diseñar y producir ropa lujosa
distintiva, así como artículos, calzado y accesorios de piel, que vende en sus elegantes tiendas al detalle
en todo el mundo. Fuente: Andrey Rudakov/Bloomberg/Getty Images Los datos masivos (big data)
puede ser una contraparte eficaz para el intercambio de información que se genera a través de los social
media. Las enormes cantidades de datos recolectados sobre consumidores, socios, em pleados,
mercados y otros elementos cuantificables, pueden utilizarse para responder a las necesidades de esos
mismos participantes. Con los datos masivos, los gerentes son capaces de medir y conocer más acerca
de sus negocios y “convertir ese conocimiento en un mejor desempeño y una toma de decisiones más
acer tadas”. 32 Un ejemplo claro ocurrió cuando Walmart em pezó a explorar en su enorme base de
datos y observó que, cuando había un pronóstico de huracán, no sólo aumentaban las ventas de
lámparas de mano y baterías, sino también las de las Pop-Tarts. Ahora, ante la ame naza de un huracán,
las tiendas colocan en la entrada PERSPECTIVA DEL FUTURO Los datos masivos como arma estratégica
las Pop-Tarts, junto con otros productos de emergencia para las tormentas. Con esto, la tienda puede
atender mejor a sus clientes e incrementa sus ventas.33 Al ayu dar a que una compañía haga lo que se
supone debe hacer (competir con éxito), y al atraer y satisfacer a sus clientes para lograr alcanzar sus
metas, en el futuro los datos masivos se convertirán en un arma estratégica fundamental para las
organizaciones. HABLE AL RESPECTO 1: ¿Qué conexión o cone xiones estratégicas cree que existan
entre los datos ma sivos y los social media? HABLE AL RESPECTO 2: ¿Qué obstáculos éticos podrían
plantear los datos masivos? ¿De qué manera po drían los gerentes superar estos obstáculos? Capítulo 9
Administración estratégica 289 LOS SOCIAL MEDIA COMO VENTAJA COMPETITIVA Muchas
organizaciones están ha ciendo grandes inversiones en los social media, debido a que su uso puede
brindar una ventaja competitiva. Por ejemplo, Bleacher Report, una cadena deportiva de Turner, ha
adoptado un método singular para elegir nuevos contenidos. La cadena utiliza social media como
Facebook, Instagram y Twitter para identificar los temas y los eventos deportivos sobre los que los
aficiona dos desean leer. Luego, un equipo de periodistas deportivos utiliza los social media para
transmitir la información. Steve Minichini, de la compañía dedicada a la compra de anuncios
AboveNation Media, dijo que “Turner se ha acercado con inteligencia a una nueva especie de adictos a
los deportes, especie que, en esta época de DraftKings y fanáticos obsesionados con los datos, está
constantemente en la búsqueda de noticias deportivas y charlas comunitarias —y no sólo de los medios
tradicionales—”.34 Hasta el momento, Bleacher Report tiene más de 8 millones de segui dores en los
social media y 32 millones de vistas únicas en un mes. Turner gastará $100 millones para mejorar las
ofertas. Es evidente que Turner sabe que, si utiliza los social media de forma estratégica, podrá obtener
una ventaja competitiva. Las estrategias de social media exitosas deben 1. ayudar a que las personas
estén conectadas dentro y fuera de la organización, y 2. reducir los costos, aumentar los posibles
ingresos, o ambos. Conforme los gerentes determinen la manera en que pueden utilizar los social media
estratégi camente, es importante que establezcan metas y desarrollen un plan. Por ejemplo, en la
empresa bancaria global Wells Fargo & Co., los ejecutivos se dieron cuenta de que las herramientas de
los social media no sólo “existen por sí mismas” y querían “…saber cómo podían utilizarlas para mejorar
su estrategia de negocios”.35 En la actualidad, Wells Fargo hace uso de blogs, wikis y otras herramientas
de social media para diversas necesidades específicas, acordes con sus metas de negocios. Las
organizaciones no sólo están utilizando estrategias de social media para las conexiones sociales, muchas
de ellas han descubierto que estas herramientas pueden aumentar la producti vidad.36 Por ejemplo,
muchos médicos están utilizando publicaciones en línea y tecnologías para compartir información, como
parte de su rutina cotidiana. El hecho de colaborar con colegas expertos les permite atender a los
pacientes con mayor rapidez y eficacia. En el caso de Trunk Club, una tienda en línea de ropa para
caballero que envía a los clientes que lo soliciten un baúl lleno de prendas de vestir nuevas, el director
general utiliza una herramienta de software llamada Chatter para que los compradores personales de la
empresa conozcan las nuevas ofertas de envío de calzado y ropa. El ejecutivo afirma que cuando
“comunica” esa información a su equipo, de inmediato observa cómo los compradores personales
colocan los artículos en “baúles” para los clientes.37 ¡Cuando se usan de forma estratégica, los social
media pueden ser una poderosa arma competitiva! MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Todas las organizaciones cuentan con recursos (activos) y capacidades (cómo se lleva a cabo el trabajo).
Entonces, ¿qué es lo que hace que algunas de ellas sean más exitosas que otras? ¿Por qué determinados
equipos profesio nales de béisbol ganan campeonato tras campeonato o tienen seguidores a raudales?
¿A qué se debe que los ingresos y las utilidades de algunas organizaciones crezcan de manera
consistente y continua? ¿Por qué algunos colegios, universidades y demás instituciones educativas
experimen tan cada vez más demanda? ¿Por qué algunas compañías son calificadas consistentemente
como “las mejores”, “las más admiradas” o “las más redituables”? La respuesta es que no todas las
or ganizaciones son capaces de explotar sus recursos con eficacia ni de desarrollar sus competencias
fundamentales de forma que puedan generar una ventaja competitiva. Por otro lado, crear una ven taja
competitiva no lo es todo; la organización debe ser capaz de mantenerla, a pesar de las accio nes que
emprenda la competencia y sin importar los cambios evolutivos que se den en la industria. ¡Y eso no es
nada sencillo! La inestabilidad del mercado, las nuevas tecnologías y otros cambios pueden poner en
entredicho los intentos que hagan los gerentes por crear una ventaja competitiva sostenible en el largo
plazo. Sin embargo, por medio de la administración estratégica, los gerentes pueden posicionar mejor a
sus organizaciones y obtener una ventaja competitiva imperecedera. Muchos de los conceptos más
relevantes de la administración estratégica han tenido su ori gen en el trabajo de Michael Porter.38 Una
de sus principales contribuciones fue su explicación sobre qué pueden hacer los gerentes para generar
una ventaja competitiva sostenible. Una parte importante de esta labor es la realización de un análisis
de la industria, basado en el modelo de las cinco fuerzas. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS En todas las
industrias son cinco las fuerzas que dictan las reglas de la competencia. En conjunto, esas fuerzas
determinan el atractivo y la rentabilidad de la industria (y los gerentes las utilizan con esos fines): FYI •
52 por ciento de los gerentes dice que los social media son importantes o hasta cierto punto
importantes para su negocio. 290 Parte 3 Planeación 1. Amenaza de los nuevos competidores. ¿Cuán
probable es que entren nuevos competidores a la industria? 2. Amenaza de los sustitutos. ¿Qué tan
probable es que los productos de otras industrias puedan sustituir los artículos de nuestra industria? 3.
Poder de negociación de los compradores. ¿Qué tanto poder de negociación tienen los compradores
(clientes)? 4. Poder de negociación de los proveedores. ¿Qué tanto poder de negociación tienen los
proveedores? 5. Rivalidad actual. ¿Qué tan intensa es la rivalidad entre los competidores que participan
actualmente en la industria? Elección de una estrategia competitiva Una vez que los gerentes hayan
evaluado las cinco fuerzas y efectuado un análisis FODA, estarán listos para seleccionar una estrategia
competitiva apropiada, es decir, aquella que se ajuste a las fortalezas competitivas (recursos y
capacidades) de la organización y de la industria en la que ésta opera. De acuerdo con Porter, ninguna
empresa puede alcanzar el éxito si trata de satisfacer las expectativas de toda la gente. Por ello, propuso
que los gerentes deben seleccionar una estrategia que dé a su organización una ventaja competitiva, ya
sea logrando los costos más bajos en la in dustria o diferenciándose significativamente de sus
competidores. Cuando una organización compite a partir de tener los costos más bajos (costos o gastos,
no precios) en su industria, está siguiendo una estrategia de liderazgo en costos. El líder en costos bajos
es muy eficiente. Los gastos fijos se mantienen al mínimo y la empresa hace todo lo que pue de por
reducir los costos. Por ejemplo, en Ross Stores no se observan muchos objetos superfluos. “Creemos en
la ‘ausencia de lo superfluo’: en nuestras tiendas no hay escaparates, maniquíes, accesorios ni
decoraciones elegantes, y por eso podemos ofrecer precios más bajos a nuestros clientes”.39 Gracias a
los costos fijos reducidos, Ross puede vender ropa de calidad y artículos para el hogar a un precio 20 a
60 por ciento más bajo que la mayoría de las tiendas departamentales, y se trata de una empresa
rentable.40 Si la empresa compite ofreciendo productos únicos y altamente valorados por los clientes,
está utilizando una estrategia de diferenciación. Las características distintivas de los productos pueden
ser resultado de una calidad excepcionalmente alta, de un servicio extraordinario, de un diseño
innovador, de su capacidad tecnológica o de una imagen de marca inusualmente positiva. Casi todos los
productos o servicios de consumo que han tenido éxito pueden darnos un buen ejemplo de estrategia
de diferenciación. Tomemos como ejemplo a 3M Corporation (calidad y diseño innovador de producto);
Coach (diseño e imagen de marca); Apple (diseño de productos) y L.L. Bean (servicio al cliente). L.L. Bean
permite que sus clientes devuelvan la mercancía en cualquier momento si no se sienten completamente
satisfechos: “Fabricamos prendas que duran, y si no es así, queremos saberlo. Por lo tanto, si no
funcionan, si no se ajustan o si no hacen su tra bajo, aceptamos que las devuelvan. El propio L. L.
siempre dijo que no consideraba que una venta estuviera completa ‘hasta que los productos estén
desgastados y el cliente siga satisfecho’”.41 Aunque estas dos estrategias están dirigidas al mercado
general, el último tipo de estrategia competitiva, la estrategia de enfoque, involucra una ventaja de
costo (enfoque en los costos) o una ventaja de diferenciación (enfoque en la diferenciación) dentro de
un segmento o nicho más limitado. Los segmentos pueden estar basados en la variedad del producto, en
el tipo de clientes, en el canal de distribución o en la ubicación geográfica. Por ejemplo, la compañía
danesa Bang & Olufsen, cuyas utilidades excedieron recientemente los $490 millones, se enfoca en la
venta de equipos de audio de alta tecnología. La factibilidad de la estrategia de enfoque depende del
tamaño del segmento y de si la organización puede generar ganancias atendiéndolo. ¿Qué ocurre si una
organización no es capaz de desarrollar una ventaja de costos ni de diferenciación? Según Porter, queda
atrapada en el medio, una posición que, subraya, está muy lejos de ser conveniente. Una empresa
queda atrapada en el medio cuando sus costos son dema siado altos para competir con el líder de
costos bajos o cuando sus productos y servicios no son lo bastante diferenciados como para competir
con productos realmente excepcionales. Para salir de esa situación, es preciso que la organización elija a
cuál de las dos ventajas se apegará y que alinee sus recursos, capacidades y competencias
fundamentales a su consecución. Aunque Porter afirmaba que es necesario buscar el desarrollo de la
ventaja de costos bajos o de diferenciación para evitar que la organización quede atrapada en el medio;
las investigaciones más recientes han demostrado que es posible lograr ambas y generar un alto
desempeño.42 Por supuesto, se trata de una meta difícil de lograr, toda vez que habría que mantener
los costos bajos y diferenciarse de verdad. Sin embargo, empresas como Southwest Airlines, Colgate
Palmolive, Inc. y Boeing han sido capaces de conseguirlo. Capítulo 9 Administración estratégica 291
Antes de concluir esta sección, queremos mencionar un último tipo de estrategia organi zacional, las
estrategias funcionales, utilizadas por varios departamentos funcionales de la empresa para respaldar la
estrategia competitiva. Por ejemplo, cuando R. R. Donnelley & Sons Company, un impresor con sede en
Chicago, quiso volverse más competitivo e invirtió en métodos digitales de impresión de alta tecnología,
su departamento de marketing tuvo que desarrollar nuevos planes de venta y materiales
promocionales; el de producción tuvo que in corporar el equipo digital en las plantas de impresión; y el
de recursos humanos se vio obligado a actualizar sus procesos de selección y capacitación de
empleados. En este libro no profun dizaremos en las estrategias funcionales, ya que seguramente le
hablarán de ellas en cursos de negocios más específicos. TEMAS actuales de administración estratégica
No hay mejor ejemplo de los desafíos estratégicos que impone el entorno actual sobre los gerentes que
el de la industria de la música grabada. En términos ge nerales, las ventas de CDs se han desplomado a
lo largo de la última década. Como lo planteó con claridad el encabezado de un artículo de la revista
Billboard, “¿2014 es el año en que la tecnología digital toma las riendas?”43 Esta tendencia no sólo ha
impactado negativamente a las empresas de grabación, sino también a los vendedores minoristas de
música. Los mino ristas se han visto forzados a ofrecer otros productos para recuperar sus ingresos. Por
ejemplo, el minorista estadounidense de artículos electrónicos Best Buy, decidió experimentar con la
venta de instrumentos musicales. Otros minoristas con peso en la industria, como Walmart, han
aprovechado en otros departamentos el espacio destinado a la exhibición de discos compactos. La
supervivencia implica encontrar formas de diversificación. Los gerentes se esfuerzan por encontrar
estrategias que ayuden a sus organizaciones a alcanzar el éxito en este tipo de entor no. Muchas han
tenido que cambiar por completo y entrar a otras áreas de negocio.44 Pero los retos estratégicos no son
exclusivos de la industria musical. Gerentes de todos los sectores industriales enfrentan una creciente
competencia global y altas expectativas de desempeño por parte de inversionistas y clientes. ¿Cómo han
respondido a estas nuevas realidades? En esta sección analizaremos tres temas actuales relacionados
con la administración estratégi ca, incluyendo la necesidad de un liderazgo estratégico, la necesidad de
flexibilidad estraté gica y la manera en que los gerentes diseñan estrategias para mejorar el comercio
electrónico, el servicio al cliente y la innovación. Necesidad de un liderazgo estratégico “Amazon ha
tomado con tanta seriedad su siguiente gran iniciativa que contrató a tres mujeres para que se
dedicaran exclusivamente y de tiempo completo a probarse zapatos talla 8 y dar sus opiniones para
incluirlas en su sitio web”. ¡Ése sí que parece un trabajo divertido! ¿Qué es lo que planea exactamente
Jeff Bezos, director general de la empresa? Habiendo conquistado las indus trias editorial, electrónica y
juguetera (entre otras), su siguiente objetivo es dominar el sector de la ropa de alta calidad. Y lo está
haciendo como acostumbra: a lo grande”.45 Por lo general, las estrategias organizacionales son
desarrolladas y supervisadas por los ge rentes de más alto nivel. Casi siempre, el gerente de mayor
rango es el director general o CEO de la empresa, individuo que suele trabajar en conjunto con un
equipo directivo conformado por otros gerentes ejecutivos de alta jerarquía, como el director general de
operaciones (COO), el director general de finanzas (CFO), el director general de información (CIO) y otros
profesionales con títulos diversos. Las descripciones tradicionales del papel que juega el director general
en la administración estratégica incluyen características como ser el estratega “en jefe”, arquitecto
estructural y desarrollador de los sistemas de información y control de la organización.46 En otros casos,
al director general se le describe, en su papel estratégico, como el responsable de tomar decisiones, un
líder visionario, actor político, supervisor e intérprete de los cambios del entorno, y como diseñador de
estrategias.47 Independientemente de cómo se describa la labor de los altos ejecutivos, una cosa es
in dudable: el trabajo de la alta dirección no tiene paralelo en el resto de la organización. Por
de finición, los gerentes de primer nivel son en última instancia responsables de todas las decisiones
OA9.5 estrategia funcional Estrategia utilizada por los diversos departamentos de la organización para
respaldar la estrategia competitiva 292 Parte 3 Planeación y acciones que emprende cada uno de los
empleados de la compañía. Uno de los roles más impor tantes de los altos ejecutivos es el de líderes
estratégicos. Los investigadores del fenómeno orga nizacional estudian el liderazgo en relación con la
administración estratégica, ya que los gerentes de más alto nivel de la organización deben ofrecer una
dirección estratégica eficaz. Ahora bien, ¿qué entendemos por liderazgo estratégico? Es la capacidad de
anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad, pensar estratégicamente y trabajar con otros miembros de
la organización para im plementar los cambios que generarán un futuro viable y valioso para la
compañía.48 ¿Qué pueden hacer los gerentes de alto nivel para asumir un liderazgo estratégico eficaz?
Se han identifi cado ocho dimensiones fundamentales,49 (vea la figura 9-4) a saber: determinar el
propósito o la visión de la organización; aprovechar y mantener las competencias fundamentales de la
organiza ción; desarrollar el capital humano de la organización; crear y conservar una sólida cultura
organi PRÁCTICA en la El contexto: Caroline Fulmer fue ascendida a directora ejecutiva de un museo
municipal de arte, en una ciudad de regular tamaño del medio oeste de Estados Unidos. Aunque está
muy emocionada con su nuevo puesto y con lo que espera lograr en él, sabe que el consejo de la
institución se ha propuesto consolidar su futuro estratégico. Caroline está consciente de que sus
superiores la consideran capaz de asumir la responsabilidad del cargo, pero quiere destacar como una
líder estratégica eficaz. ¿Qué habilidades considera necesarias para que Caroline sobresalga como una
líder estratégica eficaz? Para utilizar el liderazgo estratégico de manera eficaz, Caroline debe ser capaz
de administrar los procesos cotidianos del museo, sin olvidar la imagen general de la misión de la
organización. Con la visión en mente, Caroline debe lograr que su equipo de individuos talentosos
comparta su pasión y compromiso. Por último, es importante que sea siempre una líder sin sesgos y que
logre identificar y resolver con rapidez los problemas que puedan surgir. Denise Nueva Directora de arte
Fuente: Denise Nueva Figura 9-4 Liderazgo estratégico eficaz Fuente: Basada en J. P. Wallman, “Strategic
Transactions and Managing the Future: A Druckerian Perspective”, Management Decision, vol. 48, núm.
4, 2010, pp. 485-499; D. E. Zand, “Drucker’s Strategic Thinking Process: Three Key Techniques”, Strategy
& Leadership, vol. 38, núm. 3, 2010, pp. 23-28; y R. D. Ireland y M. A. Hitt, “Achieving and Maintaining
Strategic Competitiveness in the 21st Century: The Role of Strategic Leadership”, Academy of
Management Executive, febrero de 1999, pp. 43-57. LIDERAZGO ESTRATÉGICO EFICAZ Determinar el
propósito o la visión de la organización Crear y mantener las relaciones organizacionales Aprovechar y
conservar las competencias fundamentales de la organización Desarrollar el capital humano de la
organización Crear y sostener una sólida cultura organizacional Replantear las perspectivas imperantes,
formulando preguntas perspicaces y cuestionando las presuposiciones Hacer hincapié en que las
decisiones y prácticas de la organización sean éticas Establecer controles organizacionales con el
equilibrio adecuado liderazgo estratégico Capacidad para anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad,
pensar estratégicamente y trabajar con otros miembros de la organización para implementar los
cambios que generarán un futuro viable y valioso para la compañía Capítulo 9 Administración
estratégica 293 zacional; crear y mantener las relaciones organizacionales; replantear las perspectivas
imperantes, formulando preguntas perspicaces y cuestionando las presuposiciones; hacer hincapié en
que las decisiones y prácticas de la organización sean éticas; y establecer controles organizacionales con
el equilibrio adecuado. Cada una de estas dimensiones representa una parte importante del proce so
de administración estratégica. Necesidad de flexibilidad estratégica No es de sorprender que la recesión
económica haya cambiado la forma en que muchas compa ñías enfocan la planeación estratégica.50
Por ejemplo, en Spartan Motors, fabricante de vehículos especiales, los gerentes acostumbraban
esbozar un plan estratégico anual y un plan financiero trianual, y revisar ambos al final de cada trimestre
financiero. Sin embargo, su director general John Sztykiel consideró que ese tipo de método inflexible
provocó una fuerte caída en sus ventas y utilidades. En la actualidad, la compañía utiliza un plan
estratégico de tres años, que el equipo de la alta dirección actualiza cada mes.51 Por otro lado, el
ambicioso plan estratégico de crecimien to para un periodo de cinco años que elaboró J.C. Penney
Company en 2007, fue suspendido debido al estancamiento económico.52 En su lugar, el director
general diseñó un plan “puente” tentativo para guiar a la organización, logrando así mejorar sus
márgenes de utilidades y evitando la necesidad de despedir empleados. Warren Buffett, director general
de Berkshire Hathaway, es conocido por admitir sus errores. El ejecutivo dijo: “Cometeré más errores,
pueden estar seguros de ello”.53 Por su parte, Jeff Bezos dijo a los accionistas de la compañía que
Amazon es “el mejor lugar del mundo para fallar”, y añadió que los resultados negativos son inevitables
cuando se experimenta: “dada una posibili dad de 10 por ciento de obtener un beneficio en 100
ocasiones, uno debe apostar siempre, aun cuando va a perder nueve veces de cada 10”.54 Uno pensaría
que los individuos inteligentes que reciben mucho dinero por dirigir las organizaciones no cometen
errores cuando toman decisiones estratégicas. Pero, aunque apliquen el proceso de administración
estratégica, no hay garantía alguna de que los gerentes elijan siempre las alternativas que generarán
resultados positivos. Lo único que se necesita para corroborar esta afirmación es leer cualquier
publicación de negocios actual. La clave consiste en responder de forma expedita cuando es obvio que la
estrategia no está funcionando. En otras palabras, los gerentes necesitan contar con flexibilidad
estratégica, es decir, con la capacidad de reconocer los cambios externos relevantes, movilizar sin
demora los recursos necesarios para hacerles frente y percatarse cuando una decisión estratégica no
está fun cionando. Tomando en cuenta el entorno altamente incierto en que se desenvuelven los
gerentes de hoy, la flexibilidad estratégica parece indispensable. La figura 9-5 ofrece algunas
sugerencias para desarrollarla. Figura 9-5 Desarrollo de flexibilidad estratégica • Fomentar la unidad de
liderazgo asegurándose de que todos los involucrados com partan la misma perspectiva. • Mantener
la fluidez de los recursos y asignarlos según lo demanden las circunstan cias. • Tener la mentalidad
adecuada para explorar y comprender los problemas y los desafíos. • Supervisar y medir los resultados
para saber qué está ocurriendo con las estrategias que se están usando actualmente. • Alentar a los
empleados para que tengan una actitud de apertura para revelar y compartir información negativa. •
Obtener nuevas ideas y perspectivas de fuentes externas a la organización. • Contar con múltiples
alternativas cuando se tomen decisiones estratégicas. • Aprender de los errores. Fuentes: Basada en Y.
L. Doz y M. Kosonen, “Embedding Strategic Agility: A Leadership Agenda for Accelerating Business Model
Renewal”, Long Range Planning, abril de 2010, pp. 370-382; E. Lewis, D. Romanaggi y A. Chapple,
“Succesfully Managing Change During Uncertain Times”, Strategic HR Review, vol. 9, núm. 2, 2010, pp.
12-18; y K. Shimizu y M. Hitt, “Strategic Flexibility: Organizational Preparedness to Reverse Ineffective
Strategic Decisions”, Academy of Management Executive, noviembre de 2004, pp. 44-59. FYI Porcentaje
de gerentes que afirma que sus compañías se adaptan con rapidez a las condiciones cambian tes del
mercado: • Sólo 30 por ciento traslada los fondos de una unidad a otra para apoyar la estrategia. • Sólo
20 por ciento cambia al personal de una unidad a otra para apoyar la estrategia. • Sólo 22 por ciento
abandona negocios en decadencia o iniciativas sin éxito.55 flexibilidad estratégica Capacidad para
detectar los cambios externos relevantes, movilizar los recursos con rapidez y reconocer cuando una
decisión estratégica es errónea 294 Parte 3 Planeación Estrategias organizacionales importantes en el
entorno actual [Link] suma más de 16 millones de nuevos usuarios cada mes. ¡Dieciséis millones!
Casi el doble de la población de la ciudad de Nueva York. Y este popular negocio en línea es tan solo uno
de los muchos que tiene ESPN. Fundada originalmente como un canal televisivo, hoy en día ESPN tiene
intereses en la producción de programas originales, la radiodifusión, contenidos en lí nea, el mundo
editorial, el desarrollo de juegos, X Games, premios ESPY, ESPN Zones, presencia global, y está buscando
cubrir de forma más completa las competencias deportivas celebradas en ámbitos locales.56 El
presidente de la empresa, John Skipper, “opera una de las más exitosas y envidiadas franquicias en el
mundo del entretenimiento”, y resulta evidente que comprende cómo administrar apropiadamente sus
distintas estrategias en el entorno actual. En general, se considera que hay tres estrategias importantes
para tener éxito bajo las condiciones de hoy: el comercio electrónico, el servicio al cliente y la
innovación. ESTRATEGIAS DE COMERCIO ELECTRÓNICO Los gerentes utilizan estrategias de co mercio
electrónico para desarrollar una ventaja competitiva sustentable.57 Los líderes de costos pueden
emplearlas para reducir sus costos de muy variadas maneras. Por ejemplo, podrían imple mentar
mecanismos de subasta y procesamiento de pedidos en línea para evitar la necesidad de hacer visitas de
venta y disminuir los gastos relativos a la fuerza de ventas; también podrían usar sistemas de control de
inventarios basados en la Web para reducir los costos de almacenaje o apli car pruebas en línea para
evaluar a los candidatos a ocupar un puesto de trabajo. Por otra parte, si la empresa sigue una
estrategia de diferenciación, deberá ofrecer productos o servicios cuya singularidad sea percibida y
valorada por los clientes. Por ejemplo, la organización podría usar sistemas de conocimiento basados en
Internet para acortar los tiempos de respuesta al consumidor, ofrecer respuestas rápidas en línea a las
solicitudes de servicio o automatizar los sistemas de compra y pago para que los clientes cuenten con
reportes detallados de su estatus e historiales de compra. Por último, en vista de que las organizaciones
que implementan una estrategia de enfoque pretenden acercarse a un mercado más acotado con
productos personalizados, podrían ofrecer salas de conversación o grupos de discusión en los cuales los
clientes puedan interactuar con per sonas que tengan intereses comunes, o diseñar sitios web de nicho
para llegar a grupos específicos con intereses particulares, o emplear sitios web para ejecutar funciones
administrativas estandari zadas como la elaboración de presupuestos o pagos de nómina. Las
investigaciones han demostrado también que una importante estrategia de comercio elec trónico es la
que combina la presencia virtual y la real. Las empresas conocidas como clicks and-bricks son aquellas
que utilizan mecanismos híbridos de venta tanto en línea (clicks) como en ubicaciones físicas
tradicionales (bricks).58 Por ejemplo, Walgreens abrió un sitio en línea para ordenar medicamentos,
aunque alrededor de 90 por ciento de sus clientes que surten sus recetas médicas en línea prefieren
recoger sus medicamentos en una tienda cercana en vez de esperar a que les sean enviados a casa. Por
consiguiente, podemos afirmar que su estrategia híbrida funciona muy bien. Otros minoristas como
Walmart, The Container Store y Home Depot están transfor mando sus tiendas en extensiones de sus
operaciones en línea al crear centros de devolución por Internet, espacios para recoger mercancías,
puntos de venta directa y cabinas de pago.59 ESTRATEGIAS DE SERVICIO AL CLIENTE Las empresas
interesadas en proporcionar un excepcional servicio al cliente necesitan estrategias que favorezcan esa
atmósfera en todas sus áreas. Tales estrategias tienen que ver con dar a los clientes lo que desean,
comunicarse eficazmen te con ellos y capacitar a los empleados en términos de servicio. Veamos
primero en qué consiste la estrategia de dar a los clientes lo que quieren. En realidad, a nadie debería
sorprenderle que una parte fundamental de la estrategia de ser vicio al cliente sea proveer a los
consumidores de aquello que quieren, ya que éste es uno de los principales aspectos de la estrategia de
marketing general de las empresas. Por ejemplo, New Balance Athletic Shoes ofrece a sus clientes un
producto realmente único: zapatos con hormas de distintos anchos. Ningún otro fabricante de calzado
deportivo cuenta con modelos para pies anchos o delgados en prácticamente cualquier talla.60 Por otro
lado, tener un sistema eficaz de comunicación con los consumidores también es fun damental para la
estrategia de servicio al cliente. Los gerentes necesitan saber qué está ocurriendo con sus clientes y
averiguar qué les satisfizo y qué no les gustó en su última experiencia de com pra: desde la interacción
con los empleados hasta la experiencia con el producto o servicio real. Asimismo, es muy importante
permitir que los clientes estén al tanto de cualquier evento ocurrido Capítulo 9 Administración
estratégica 295 en la compañía que pudiera afectar sus futuras decisiones de compra. Por último, la
cultura organizacional juega un papel relevante en lo que se refiere a brindar un excepcional servicio al
cliente. Por lo ge neral, esto exige que los empleados reciban capacitación para ofrecer un servicio
excepcional a los consumidores. Por ejemplo, Singapore Airlines es bien conocida por la manera en que
trata a sus clientes. “Tratándose de los clientes, la compañía nunca escatima”, comenta un analista de
Singapur.61 Se espera que los empleados “brinden el mejor servicio”, y por ello se les explica con toda
claridad cómo lograr los más altos estándares de atención. ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN Cuando
Procter & Gamble adquirió Iams, la empresa de comida para mascotas, hizo lo que acos tumbra: poner
a trabajar a su renombrada división de investigación para que diseñara formas de transferir la tecnología
de sus demás áreas para fabricar nuevos productos.62 Uno de los resultados de esta combinación
interdivisional fue la inclusión en todos sus alimentos secos para mascotas adultas de un nuevo
ingrediente de los dentífricos, diseñado para combatir la placa dentobacteriana. Como indica el ejemplo
anterior, las estrategias de innovación no tienen por qué enfocarse exclusivamente en el desarrollo de
productos novedosos; también pueden consistir en aplicar la tecnología existente a nuevos usos, y hay
organizaciones que han tenido éxito en la implemen tación de ambos enfoques. ¿Qué tipos de
estrategias de innovación necesitan las empresas en el entorno actual? Aquellas que reflejen su filosofía
de innovación, misma que se basa en dos decisio nes estratégicas: el énfasis en la innovación y saber
cuándo es el momento adecuado para innovar. Los gerentes deben primero decidir en qué áreas
aplicarán la innovación de forma más enfá tica. ¿Se enfocarán en la investigación científica básica, en el
desarrollo de productos o en la me jora de procesos? La investigación científica básica exige un mayor
compromiso de los recursos porque involucra labores esenciales de análisis científico. En muchas
industrias (por ejemplo, las de ingeniería genética, farmacéutica, tecnologías de la información o
cosmética) la experien cia de la organización para realizar investigación básica es fundamental para
lograr una ventaja competitiva sostenible. Sin embargo, no todas las organizaciones requieren
involucrarse por com pleto en la investigación científica para alcanzar altos niveles de desempeño. En
realidad, muchas dependen de estrategias de desarrollo de productos. Aunque esta estrategia también
demanda una inversión significativa de recursos, no se trata de un área relacionada con la investigación
cientí fica. En su lugar, la organización aprovecha la tecnología existente para mejorarla o aplicarla de
formas novedosas, tal como hizo Procter & Gamble al utilizar su conocimiento de técnicas contra la
placa dental en el desarrollo de alimentos para mascotas. Estos dos enfoques estratégicos de la
innovación (investigación científica básica y desarrollo de productos) pueden contribuir a que la
organización alcance altos niveles de diferenciación, lo que puede redundar en la generación de una
ventaja competitiva. Finalmente, el último método estratégico de la innovación es el desarrollo de
procesos. Al utilizar esta estrategia, la organización busca formas de mejorar sus procesos de trabajo. La
em presa crea nuevos mecanismos o mejora los existentes para que los empleados hagan un mejor
trabajo en todas las áreas organizacionales. Esta estrategia de innovación puede derivar en una
disminución de costos, lo cual (como sabemos) también podría redundar en el desarrollo de una ventaja
competitiva. Una vez que los gerentes han determinado cuál será el eje de sus esfuerzos de innovación,
deberán decidir su estrategia de temporización de oportunidades para innovar. A algunas
orga nizaciones les interesa ser las primeras en presentar innovaciones, mientras que otras se sienten
satisfechas con reproducir o imitar las innovaciones. Si la organización es la primera en llevar al mercado
una innovación de producto o en utilizar una innovación en sus procesos de trabajo, será reconocida
como pionera. Esta posición conlleva ciertas ventajas y desventajas estratégicas, tal como se indica en la
figura 9-6. Algunas organizaciones quieren ostentarse como pioneras porque consideran que eso les
permitirá obtener una ventaja competitiva sostenible. Por ejemplo, Yum! Brands fue la primera
compañía grande de comida rápida que logró establecerse en China cuando abrió un restaurante KFC en
la Plaza Tiananmen de Beijing. En la actualidad cuenta con más de 5000 tiendas KFC en más de 1100
ciudades de ese país. Otras, sin embargo, han conse guido una ventaja competitiva sostenible al
convertirse en los seguidores de la industria; permiten que las pioneras hagan las innovaciones y luego
imitan sus productos o procesos. Por ejemplo, Visicorp fue la primera empresa en desarrollar y
comercializar Visicalc, el primer programa de ho jas de cálculo para computadora de escritorio. Su éxito
terminó abruptamente después de que Lotus Development creó 1-2-3, un programa de hojas de cálculo
más versátil que ofrecía funciones La doctora Aurelie Juhem es científica y dirige la investigación de
Ecrins Therapeutics, una nueva empresa de biotecnología ubicada en Francia, que se especializa en el
descubrimiento de nuevas moléculas bioactivas. En esta empresa, el método estratégico de innovación
consiste en investigación científica y desarrollo básicos. Los estudios de Juhem llevaron al
descubrimiento de una nueva molécula con propiedades anticancerígenas. Fuente: BONY/SIPA/AP
Images pionera Organización que se distingue por ser la primera en llevar una innovación de producto al
mercado o en utilizar una innovación en sus procesos de trabajo 296 Parte 3 Planeación gráficas y de
bases de datos. Con el tiempo, Microsoft desarrolló un mejor producto, Excel, para su plataforma de
Windows, con una interfaz gráfica y características más poderosas. El enfoque que decidan seguir los
gerentes dependerá de la filosofía de innovación de sus organizaciones y de los recursos y capacidades
específicos con que cuenten. Figura 9-6 Ventajas y desventajas de las organizaciones pioneras Capítulo 9
PREPARACIÓN PARA: Exámenes/Cuestionarios RESUMEN DEL CAPÍTULO por objetivos de aprendizaje
DEFINIR la administración estratégica y explicar por qué es importante. La administración estratégica es
lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de sus organizaciones. Las estrategias son los
planes que determinan cómo logrará la organización su propósito comercial, cómo competirá con éxito
y cómo atraerá y brindará satisfacción a sus clien tes para alcanzar sus metas. El modelo de negocios
determina la manera en que una compañía generará ingresos económicos. La administración estratégica
es importante por tres razones. En primer lugar, porque puede hacer la diferencia en términos de qué
tan buen desempeño tiene una organización. En segundo, porque ayuda a los gerentes a afrontar el
cambio constante de las cir cunstancias. Por último, la administración estratégica es importante porque
contribuye a coordinar y enfocar los esfuerzos de los empleados en aquello que es relevante para la
organización. EXPLICAR qué hacen los gerentes en cada uno de los seis pasos que conforman el proceso
de administración estratégica. Los seis pasos del proceso de administración estratégica abarcan la
planeación, la implementación y la evaluación de estrategias, y consisten en: 1. la identificación de la
misión, las metas y las es trategias actuales de la organización; 2. la realización de un análisis externo; 3.
la realización de un análisis interno (los pasos 2 y 3 en conjunto se denominan análisis FODA; 4. la
formulación de estrategias; 5. la implementación de estrategias; y 6. la evaluación de las estrategias. Las
fortalezas de la organización son aquellas actividades en cuya realización se destaca o los recursos
únicos que tiene a su disposición. Sus debilidades son las actividades que no realiza adecuadamente y
también los recursos que requiere pero de los que carece. Las oportunidades son las tendencias
positivas presentes en el entorno externo y las amenazas son las tendencias negativas. OA9.1 OA9.2
Reputación por ser innovadoras y tener el liderazgo en la industria Beneficios en costos y aprendizaje
Control de los recursos escasos e imposición de restricciones para que los competidores no tengan
acceso a ellos Oportunidad de comenzar a desarrollar relaciones con los clientes y ganar su lealtad
Ventajas Incertidumbre respecto de la dirección exacta que seguirán la tecnología y el mercado Riesgo
de que los competidores imiten las innovaciones Riesgos financieros y estratégicos Altos costos de
desarrollo Desventajas Capítulo 9 Administración estratégica 297 DESCRIBIR los tres tipos de estrategias
corporativas. La estrategia de crecimiento es la que utiliza la organización cuando quiere ampliar el
número de mercados a los que atiende o de los productos que ofrece, ya sea mediante sus líneas de
negocio actuales o poniendo en marcha otras nuevas. Los tipos de estrategias de crecimiento son la
con centración, la integración vertical (hacia atrás y hacia adelante), la integración horizontal y la
diversificación (relacionada o no relacionada). La estrategia de estabilidad es aquella en la que la
organización se apega a su actividad actual. Las dos estrategias de renovación —racionalización y
recuperación— buscan solucionar las debilidades organizacionales que dan lugar al deterioro del
desempeño. La matriz BCG es una forma de analizar el portafolio de las líneas de nego cio de una
compañía, examinando la participación de mercado de cada una de ellas y la tasa del crecimiento
previsto en el mercado. Las cuatro categorías de la matriz BCG son: estrellas, vacas lecheras,
interrogantes y perros. DESCRIBIR la ventaja competitiva y las estrategias competitivas que emplean las
organizaciones para obtenerla. La ventaja competitiva de una organización es aquello que la distingue
respecto de todas las de más, su sello distintivo. La ventaja competitiva de la empresa representa la
base para elegir una estrategia competitiva apropiada. El modelo de las cinco fuerzas de Porter evalúa
los cinco factores que determinan las reglas de competencia en una industria: amenaza de los nuevos
com petidores, amenaza de los sustitutos, poder de negociación de los compradores, poder de
negocia ción de los proveedores y rivalidad actual. Las tres estrategias competitivas propuestas por
Porter son: de liderazgo en costos (competir con base en distinguirse como la organización con los
costos más bajos de la industria), de diferenciación (competir con base en distinguirse como la
organización que ofrece productos únicos y muy valorados por los clientes), y de enfoque (competir en
un segmento acotado, ya sea a partir de una ventaja de costos o de diferenciación). ANALIZAR temas
actuales relacionados con la administración estratégica. En la actualidad, los gerentes se enfrentan a
tres aspectos relativos a la administración estratégica: el liderazgo estratégico, la flexibilidad estratégica
y los tipos de estrategias útiles en el entorno de nuestros días. El liderazgo estratégico es la capacidad de
anticipar, visualizar, mantener la flexibi lidad, pensar estratégicamente y trabajar con los miembros de
la organización para implementar los cambios que generarán un futuro viable y valioso para la
compañía. Incluye ocho dimensiones clave. Por su parte, la flexibilidad estratégica (es decir, la capacidad
de reconocer los cambios externos relevantes, movilizar sin demora los recursos necesarios para
hacerles frente y reconocer cuando una decisión estratégica no está funcionando) es importante porque
los gerentes suelen enfrentar entornos caracterizados por una gran incertidumbre. Para lidiar con ellos,
los gerentes pueden usar estrategias de comercio electrónico que les permitan reducir costos,
diferenciar sus productos y servicios de los de la competencia, enfocarse en grupos específicos de
clientes o disminuir sus costos mediante la estandarización de ciertas funciones administrativas. Otra
estra tegia de comercio electrónico relevante es la conocida como clicks-and-bricks, la cual combina la
operación en línea con la tradicional en ubicaciones físicas. Entre las estrategias que los gerentes
pueden implementar para orientarse más al cliente están: dar al cliente lo que quiere, comunicarse
eficazmente con él y contar con una cultura que haga hincapié en el servicio al cliente. Si lo que quieren
es volver más innovadoras a sus organizaciones, los gerentes pueden usar una estrategia de énfasis en la
innovación (ya sea mediante la investigación científica básica, el desarrollo de pro ductos o el desarrollo
de procesos) o determinar cuál es el momento más adecuado para innovar (actuar como pionera o
como seguidora).
Capítulo 11 Parte 4 Organización ● HABILIDADES ADQUIRIDAS 11.1 Describir seis elementos clave del
diseño organizacional. 11.2 Comparar las estructuras mecanicista y orgánica. 11.3 Analizar los factores
de contingencia que favorecen, ya sea al modelo mecanicista o al modelo orgánico de diseño
organizacional. 11.4 Describir los diseños organizacionales tradicionales. 11.5 Analizar los esquemas de
trabajo flexibles de la organización en el siglo XXI. ● Desarrolle sus habilidades para adquirir poder y
utilizarlo. ● Sepa cómo permanecer conectado y “dentro del círculo” cuando trabaje remotamente.
Objetivos de aprendizaje 2. Comuníquese, comuníquese, comuníquese. La comunicación siempre es
importante —indepen dientemente de en dónde lleve a cabo el trabajo—, pero es especialmente
relevante cuando hay poco o ningún contacto cara a cara. Es fundamental que piense antes de
comunicarse. Elija con detenimien to su método de comunicación. Hay ocasiones en las que un método
más práctico es el mejor, y otras en las que un toque personal resulta más apropia do. Cuide su “tono”
(incluso en las comunicaciones por escrito) y sea cortés. Mejore sus habilidades para escuchar e
“interpretar”. Trate de entender el significado que está detrás de lo que alguien dice cuando habla o
cuando se comunica por escrito. 3. Elija la tecnología adecuada. Conozca y elija las herramientas que se
ajusten mejor a su situación. ¿Tendrá que colaborar con otras personas o trabajara básicamente solo?
¿Qué tipo de medios de comunicación necesitará: correo electrónico, mensajes instantáneos, mensajes
por video, etcétera? Elija sus herramientas tecnológicas de forma inteligente. 4. Esté consciente de los
aspectos “humanos” de las configuraciones laborales remotas. Cuando un individuo no está presente
físicamente en el centro de trabajo, es difícil desarrollar relaciones cercanas y camaradería y estos
aspectos son muy importantes. Encuentre formas de combatir el aislamiento y la soledad. Conozca a los
otros miembros de su equipo (de manera remota y en el centro laboral). Bienvenido al fascinante
mundo de la estructura y el diseño organizacionales. En este capítulo pre sentamos los fundamentos de
la actividad de organizar. Aquí se definen los principales conceptos de esta labor, sus componentes y la
manera en que los gerentes los utilizan para crear un entorno estructurado en el que los miembros de la
compañía puedan realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz. Una vez definidos los planes, las
metas y las estrategias de la organización, los gerentes deben desarrollar una estructura que facilite el
logro de dichas metas. SEIS elementos del diseño organizacional The Boeing Company está reduciendo
su tiempo de construcción del avión co mercial con fuselaje ancho, modelo 787, de 30 a 24 días. Tal vez
no parezca mucho tiempo, pero sí lo es. Larry Loftis, vicepresidente de Boeing, afirmó que “después de
todo, esto es considerado una gran hazaña para una aeronave compuesta de 2.3 millones de partes”.4
347 OA11.1 348 Parte 4 Organización La administración debe estar haciendo lo correcto. La confiabilidad
de un avión 787 es de 99 por ciento, y para lograr esto se requiere de una planeación y coordinación
muy cuidadosas. Loftis comentó: “El momento es realmente bueno para nosotros, ya que nos permite
quitar a los trabajadores de la línea de ensamblaje temporal, trasladar a varios de ellos a la línea
principal, capacitarlos, lograr que se acostumbren a los puestos en que estarán trabajando, para
eliminar el riesgo y de verdad incrementar la producción en la línea principal”.5 Es evidente que en ese
lugar el trabajo se hace de manera eficiente y eficaz. Y lo mismo ocurre en Cisco Systems, aunque no de
una forma tan estructurada y formal. En Cisco, aproximadamente 70 por ciento de los empleados
trabajan desde su casa por lo menos 20 por ciento del tiempo.6 Estas dos or ganizaciones requieren
que el trabajo se lleve a cabo, aunque cada una lo hace utilizando una estructura diferente. Pocos temas
administrativos han sido objeto de tantos cambios como los sufridos en años recientes por la
organización y la estructura organizacional. Los gerentes están reevaluando los modelos tradicionales
con el propósito de desarrollar nuevos diseños estructurales que den mejor respaldo a los empleados y
faciliten la ejecución de sus responsabilidades laborales; diseños que sean eficientes y al mismo tiempo
flexibles.7 En el capítulo 1 definimos el término organizar como la configuración y estructuración del
trabajo para lograr las metas organizacionales. Se trata de un proceso importante duran te el cual los
gerentes diseñan una estructura organizacional. La estructura organizacional es la disposición formal de
los puestos de trabajo dentro de una organización. Esta estructura, cuya representación visual se conoce
como organigrama, también sirve para muchos propó sitos. (Vea la figura 11-1). Cuando los gerentes
crean o modifican la estructura, están poniendo en práctica el diseño organizacional, un proceso que
involucra decisiones con respecto a seis elementos: especialización labo ral, departamentalización,
cadena de mando, tramo de control, cen tralización y descentralización, así como formalización.8
Especialización del trabajo ¿Qué tienen en común Joël Robuchon y Aureole? Ambos son res taurantes
gourmet ubicados en Las Vegas. Además, los dos negocios cuentan con expertos culinarios en sus
cocinas. Por ejemplo, chefs especializados en repostería preparan suntuosos postres. El chef asignado
como guardián de la comida es responsable de la prepa ración de todos los alimentos fríos, y diversos
chefs de partie se ocupan de preparar un solo tipo de alimento, como pescado, car ne asada o comida
frita. Este es un ejemplo de especialización del trabajo, que es la acción de dividir las actividades
laborales en tareas específicas para distintos puestos de trabajo. En lugar de ejecutar una actividad
completa, empleados individuales se “especializan” en la realización de una parte de la misma, con el
propósito de incrementar la productividad y la calidad del trabajo. En el módulo de historia de la
administración hablamos de este concepto, conocido también como división del trabajo. Hablando
nuevamente de los restaurantes gourmet, hábiles chefs ejecutivos administran con eficacia a todo el
personal de cocina para garantizar la ca lidad de los alimentos y la preparación coordinada de los
platillos, desde los aperitivos hasta los postres. La especialización del trabajo hace un uso eficiente de las
diversas habilidades que poseen los empleados. En la mayoría de las organizaciones existen tareas que
demandan aptitudes muy Figura 11-1 Propósitos de la función de organizar Asignar y depurar los
recursos organizacionales. Establecer líneas formales de autoridad. Establecer relaciones entre
individuos, grupos y departamentos. Agrupar los puestos de trabajo en unidades. Coordinar las diversas
tareas organizacionales. Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con los puestos de trabajo
individuales. Dividir las labores a realizar entre puestos de trabajo y departamentos específicos. Atar los
cordones es una de las 13 tareas que están involucradas en la fabricación a mano de un balón de fútbol
americano de Wilson Sporting Goods. La compañía utiliza la especialización del trabajo al dividir las
actividades laborales como un mecanismo de organización que ayuda a los empleados a incrementar su
productividad y que además utiliza eficientemente las diversas habilidades de los trabajadores. Fuente:
Bloomberg/Getty Images organizar Función administrativa que implica disponer y estructurar el trabajo
para lograr las metas organizacionales estructura organizacional Disposición formal de los puestos de
trabajo dentro de una organización organigrama Representación visual de la estructura organizacional
diseño organizacional Creación o modificación de la estructura organizacional especialización del trabajo
Dividir las actividades laborales en tareas específicas para distintos puestos de trabajo Capítulo 11
Diseño de la estructura organizacional 349 desarrolladas, mientras que otras pueden ser realizadas por
empleados con un nivel de habi lidades más bajo. Si todos los trabajadores tuvieran participación en
todos los pasos de, por ejemplo, un proceso de manufactura, cada uno de ellos necesitaría contar con
las habilidades necesarias para ejecutar tanto las labores más demandantes como las más sencillas. Por
con siguiente, los empleados trabajarían por debajo del nivel de sus habilidades, excepto al llevar a
cabo las tareas más sofisticadas. Los primeros partidarios de la especialización del trabajo consideraban
que la estrategia podría conducir a un crecimiento significativo de la productividad. A principios del siglo
XX, esa gene ralización era razonable. Como la especialización era practicada tan solo por algunas
organizacio nes, su implementación casi siempre generaba mayor productividad. No obstante, como
ilustra la figura 11-2, es posible llevar algo bueno demasiado lejos. En cierto momento, las
deseconomías humanas derivadas de la división del trabajo —aburrimiento, fatiga, estrés, baja
productividad, mala calidad, mayor ausentismo y altos niveles de rotación— superan las ventajas
económicas.9 PERSPECTIVA ACTUAL Hoy en día, casi todos los gerentes siguen considerando que la
es pecialización del trabajo es importante porque ayuda a los empleados a ser más eficientes. Por
ejemplo, McDonald’s utiliza una alta especialización del trabajo para lograr que sus comidas sean
preparadas y entregadas a los clientes de forma eficiente y expedita; por algo se le llama comida
“rápida”. Una persona toma las órdenes en la ventanilla para automovilistas, otras cocinan y pre paran
las hamburguesas, alguien más trabaja en la freidora, otros individuos ponen los pedidos en bolsas,
etcétera. Esa concentración absoluta en maximizar la eficiencia ha contribuido a aumentar la
productividad. De hecho, en muchos McDonald’s podrá ver un cronómetro que registra cuánto tiempo
tardan los empleados en cumplir un pedido; si se fija bien, es posible que vea también un letrero en el
que se estipula la meta de tiempo de atención. Sin embargo, en cierto punto la espe cialización del
trabajo deja de elevar la productividad. Es por eso que empresas como Avery-Den nison, Ford Australia,
Hallmark y American Express utilizan muy poco este modelo estructural y se inclinan más a asignar a sus
empleados un amplio rango de tareas a realizar. Departamentalización ¿Su escuela cuenta con un
departamento de servicios estudiantiles o un departamento de ayuda financiera? ¿El curso de
administración que está tomando depende de un departamento administrativo? Una vez que se ha
decidido qué actividades laborales serán llevadas a cabo y quiénes serán responsables de hacerlo, es
preciso reagruparlas para que el trabajo sea ejecutado de forma coordinada e integrada. La manera en
que se agrupan las actividades laborales en un área de trabajo delimitada se denomina
departamentalización. Se utilizan cinco estilos comunes de departamentalización, aunque cada
organización puede desarrollar su propia clasifi cación. (Por ejemplo, un hotel podría contar con un
departamento de operaciones de recepción, Figura 11-2 Economías y deseconomías derivadas de la
especialización del trabajo Impacto de las deseconomías humanas Impacto de las economías de la
especialización Especialización del trabajo Baja Alta Baja Alta Productividad departamentalización Los
criterios mediante los cuales se agrupan ciertos puestos de trabajo 350 Parte 4 Organización Figura 11-3
Las cinco formas más comunes de departamentalización Gerente de la planta Gerente de manufactura
Eficiencias al agrupar especialidades similares y personas con habilidades, conocimientos y
orientaciones similares Coordinación dentro del área funcional Especialización a fondo Mala
comunicación entre áreas funcionales Visión limitada de los objetivos organizacionales + + + – – res y
personas con habilida Gerente de recursos humanos + Eficiencias al agrupar Gerente de contabilidad
Gerente de ingeniería ades, Gerente de compras DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL—Agrupación de
puestos de trabajo por función Vicepresidente de ventas Manejo más eficiente y eficaz de problemas
regionales específicos tan pronto como surjan Mejor atención a las necesidades específicas de cada
mercado geográfico Duplicación de funciones Sensación de aislamiento respecto de otras áreas
organizacionales + + – – roblemas regionales esp Director de ventas, Región Central o más eficiente y
eficaz de p Director de ventas, D Región Sur + Manejo Director de ventas, D Región Oeste pecíficos
Director de ventas, Región Este DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA—Agrupación de puestos de
trabajo por región geográfica Bombardier, Ltd. Favorece la especialización en productos y servicios
específicos Los gerentes pueden convertirse en expertos del sector Cercanía con los clientes Duplicación
de funciones Visión limitada de los objetivos organizacionales + + + – – roductos y servicios específico
División de equipo industrial Sector de vehículos recreativos y utilitarios Sector de tránsito masivo Sector
de productos ferroviarios División de productos ferroviarios y a base de diésel os Bombardier-Rotax
(Gunskirchen) + División de productos recreativos Favorece la especialización en pr División de equipo
logístico División de tránsito masivo Bombardier-Rotax (Viena) DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
PRODUCTOS—Agrupación de puestos de trabajo por línea de producto Fuente: Informe anual de
Bombardier. Responsable de la planta Flujo más eficiente de las actividades laborales Sólo puede usarse
en ciertos tipos de productos + – Gerente del departamento de aserrado + Flujo m Gerente del
departamento de fresado y cepillado ás eficiente de las activida Gerente del departamento de
ensamblado ades laborales Gerente del departamento de pulido y laqueado Gerente del departamento
de terminado Gerente del departamento de inspección y envío DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
PROCESOS—Agrupación de puestos de trabajo con base en el flujo de productos o clientes Las
necesidades y los problemas de los clientes pueden ser atendidos por especialistas Duplicación de
funciones + – Director de ventas los problemas de los cliente Gerente de cuentas mayoristas + Las
necesidades y Gerente de cuentas minoristas es pueden ser atendidos por especi Gerente de cuentas
públicas DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES—Agrupación de puestos de trabajo con base en
clientes específicos y únicos con necesidades comunes Capítulo 11 Diseño de la estructura
organizacional 351 un departamento de ventas y eventos, un departamento de amas de llaves y
lavandería, o un de partamento de mantenimiento). La figura 11-3 ilustra los distintos tipos de
departamentalización, incluyendo las ventajas y desventajas de cada uno de ellos. PERSPECTIVA ACTUAL
La mayoría de las organizaciones de gran tamaño siguen usando combinaciones de los distintos tipos de
departamentalización. Por ejemplo, General Electric (GE) organiza su personal corporativo en líneas
funcionales, incluyendo relaciones públicas, servicios legales, investigación global, recursos humanos y
finanzas. Pearson Education, la editorial de este libro de texto, organiza su negocio de acuerdo con los
segmentos del mercado educativo (preesco lar, educación básica-bachillerato, educación superior y
profesional) y a sus clientes (estudiantes, profesores y educadores en el centro de trabajo), y organiza su
función de ventas con base en los clientes y las regiones geográficas (por ejemplo, Estados Unidos,
Europa y Asia). Black & Decker organiza sus divisiones a lo largo de líneas funcionales, sus unidades de
manufactura en función de procesos, sus ventas con base en regiones geográficas, y sus regiones de
ventas alrededor de grupos de clientes. También es posible encontrar estructuras similares en el
gobierno federal esta dounidense, el cual está organizado en ramas: legislativa (que hace las leyes),
ejecutiva (que hace cumplir las leyes) y judicial (que evalúa las leyes). Una tendencia popular de la
departamentalización consiste en el uso creciente de divisiones por grupos de consumidores. Dado que
conseguir y mantener a la clientela es esencial para tener éxito, este modelo funciona bien porque hace
hincapié en supervisar y responder a los cambios que se dan en las necesidades de los clientes. Otra
tendencia en boga es el uso de equipos, sobre todo a medida que las tareas laborales se han ido
volviendo cada vez más complejas y a que se requieren habilidades diversas para realizarlas. Uno de los
tipos de equipo que muchas or ganizaciones están utilizando es el equipo interfuncional, un equipo de
trabajo conformado por individuos provenientes de varias especialidades funcionales. Por ejemplo,
Harley-Davidson depende de equipos interfuncionales en todos los niveles de la compañía para
conceptualizar y diseñar nuevos productos. El antiguo director general, Richard Teerlink, instituyó un
proceso de nominado “fricción creativa”, que fue diseñado para garantizar que las múltiples
perspectivas, que a menudo entran en conflicto, sean tomadas en cuenta a lo largo del desarrollo de los
productos.10 Analizaremos con más detalle los equipos interfuncionales (y todos los demás tipos de
equipos) en el capítulo 13. Cadena de mando Imagine que estando en su trabajo surge de pronto una
situación problemática. ¿Qué haría? ¿A quién le pediría ayuda para resolverla? Las personas necesitan
saber quién en su jefe, y de eso se trata precisamente la cadena de mando, es decir, la línea de
autoridad que se extiende desde los niveles organizacionales más altos hasta los más bajos y que ayuda
a especificar quién le reporta a quién. Los gerentes necesitan tomarla en consideración al organizar el
trabajo, ya que ayuda a los empleados a responder preguntas como: “¿A quién le debo reportar?” o “¿a
quién puede recurrir si tengo un problema?” Para comprender la cadena de mando, primero es
indispensable conocer el significado de tres conceptos muy relevantes: autoridad, responsabilidad y
unidad de mando. El término autoridad se refiere al derecho que faculta a quien tiene un cargo
gerencial para decir a sus subordinados qué deben hacer y confiar en que sus órdenes serán
cumplidas.11 Los primeros teóricos en administración distinguieron entre dos formas de autoridad: la
autoridad de línea y la autoridad de personal. La autoridad de línea faculta a un gerente para dirigir el
trabajo de un empleado. De hecho, es la relación de autoridad que se establece entre empleado y
empleador, y que se extiende, de acuerdo con la cadena de mando, desde el nivel más alto de la
organización hasta el último de sus escalafones. Siendo uno de los eslabones de la cadena de mando, un
gerente con autoridad de línea tiene el derecho de canalizar el trabajo de los empleados y de tomar
ciertas decisiones sin consultar a nadie más. A medida que las organizaciones van creciendo y
volviéndose más complejas, los gerentes de línea descubren que no cuentan con el tiempo, la pericia o
los recursos para realizar sus labo res con eficiencia. Debido a esto, crean funciones con autoridad de
personal para respaldar, apoyar, asesorar y, en términos generales, reducir parte de su carga de
información. Por ejemplo, el director de administración de recursos humanos que no es capaz de
manejar con eficacia todas las actividades que el departamento necesita, crea un departamento de
reclutamiento, un departa mento de administración del desempeño y un departamento de
remuneración y recompensas, que son funciones de personal. Cuando los gerentes utilizan su autoridad
para asignar tareas a sus subordinados, dichos empleados tienen la obligación de desempeñarlas. A esta
obligación o expectativa del desempeño se le denomina responsabilidad. Y los empleados deben ser
responsables de su desempeño. equipo interfuncional Equipo de trabajo conformado por individuos de
varias especialidades funcionales cadena de mando Línea de autoridad que se extiende desde los niveles
organizacionales más altos hasta los más bajos, y cuya función es especificar quién le reporta a quién
autoridad Derecho que faculta a quien tiene un cargo gerencial para decir a sus subordinados qué deben
hacer y confiar en que sus órdenes serán cumplidas autoridad de línea Autoridad que faculta a un
gerente para dirigir el trabajo de un empleado autoridad de personal Puestos de trabajo con cierta
autoridad, que han sido creados para respaldar, apoyar y asesorar a quienes tienen una autoridad de
línea responsabilidad Obligación o expectativa de desempeñar cualquier obligación asignada 352 Parte 4
Organización Asignar una autoridad laboral sin equilibrarla con la responsabilidad y el compromiso
correspon dientes, podría generar oportunidades para el abuso. De igual manera, nadie debe
considerarse responsable de aquellas tareas sobre cuya ejecución no tiene autoridad alguna. Por último,
el principio de unidad de mando (uno de los 14 principios administrativos de Fayol; consulte la página
34, en el módulo de historia de la administración) establece que cada empleado debe reportarle
únicamente a un gerente. De no haber unidad de mando, podrían surgir problemas debido a que varios
jefes harían exigencias conflictivas entre sí. PERSPECTIVA ACTUAL Aunque los primeros teóricos de la
administración (Fayol, Weber, Taylor, Barnard y otros) creían que la cadena de mando, la autoridad
(tanto de línea como de personal), la responsabilidad y la unidad de mando eran esenciales, los tiempos
han cambiado.12 Esos elementos son mucho menos importantes en la actualidad. Las tecnologías de la
informa ción también han contribuido a que los conceptos que hemos venido comentando tengan
menos relevancia en la actualidad. Los empleados pueden acceder en cuestión de minutos a
informa ción que antes era exclusiva de los gerentes. Esto implica también que los empleados pueden
comunicarse con cualquier persona de la organización sin tener que seguir la cadena de mando.
Asimismo, muchos trabajadores (sobre todo en organizaciones en donde el trabajo se organiza
alrededor de proyectos) terminan reportándole a dos o más jefes, lo que quebranta el principio de
unidad de mando. PRÁCTICA en la El contexto: Reid Lawson es gerente de proyecto de una compañía de
diseño de iluminación ubicada en Los Ángeles. Es uno de los 30 gerentes de proyecto de la empresa, y
cada uno de ellos tiene a su cargo entre 10 y 15 empleados. Aunque los altos ejecutivos de la compañía
dicen que quieren empleados “innovadores” en el trabajo, Reid y sus colegas están sujetos a controles
muy estrictos por parte de sus superiores. De hecho, Reid perdió ya a dos de sus diseñadores más
talentosos (quienes consiguieron empleo con la competencia) debido a que no pudo obtener la
aprobación para llevar a cabo un proyecto, porque el equipo ejecutivo se mostró muy quisquilloso
respecto del diseño en el que habían estado trabajando. ¿Qué pueden hacer Reid y sus colegas para
lograr que sus jefes se muestren más flexibles? ¿Qué les sugeriría usted? La pérdida de grandes talentos
es una desventaja, pero perderlos con un competidor directo, es criminal, especialmente cuando se
puede evitar. El primer paso de Reid debe ser una reunión honesta con su jefe. Existen evidencias
bastante claras de que las cosas deben cambiar, por lo que sólo debería necesitarse una simple
conversación para enderezar las cosas. Si eso no produce resultados, deberá dirigirse a RH y
reclutamiento para que se convierta en su principal defensor. Este departamento casi siempre tiene el
oído de un equipo ejecutivo. Con su ayuda, se trata de una situación con posibilidades de solución. Matt
Ramos Director de marketing Fuente: Matt Ramos unidad de mando Principio administrativo según el
cual cada empleado debe reportarle únicamente a un gerente Capítulo 11 Diseño de la estructura
organizacional 353 CONFIDENCIALIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO Lidiar con múltiples jefes Sue Lee se
quejaba de su trabajo en una gran compañía de promoción de edificaciones. “Trabajo para Ted en
nuestro departamento de marketing, pero me asignaron para ayudar a promocionar nuestro nuevo
proyecto de condominios de lujo en Park Avenue. La gerente de proyecto, Xu Xiang, cree que es mi jefa.
Constantemente me asigna tareas, prioridades y fechas límite. Al mismo tiempo, recibo mensajes de
texto, correos electrónicos y llamadas telefónicas de Ted con solicitudes que entran en conflicto. Me
gustaría que ambos hablaran entre sí. Sólo tengo un horario laboral al día y no puedo cumplir con dos
trabajos a la vez. ¿Qué hago? ¿A qué instrucciones doy prioridad? ¿Mencioné que paso la mayor parte
de mi tiempo en el proyecto de Xu, pero Ted realiza mi revisión de desempeño anual?” La queja de Sue
no es poco común. Un número cada vez mayor de personas descubren que tienen que reportarle a más
de un jefe. En algunos casos, el problema se debe a una orga nización mal diseñada, donde las líneas de
autoridad no están claramente definidas, y donde se viola el principio de la unidad de mando. En otros
casos, especialmente en las pequeñas em presas o los negocios familiares, las líneas de autoridad son
poco claras y muchos roles se superponen. Incluso en otros ca sos podría deberse a la formación de
equipos temporales, don de las personas se reportan con muchos jefes. Sin embargo, en la actualidad la
situación que suele provocar esto es una estruc tura matricial de la organización. Como se señaló antes
en este capítulo, las organizaciones cada vez más imponen estructuras de proyecto sobre los
departamentos funcionales, con la finali dad de manejar mejor negocios, regiones o líneas de productos
específicos. Con esto, crean responsabilidades duplicadas. Si usted llegara a encontrarse en una de esas
situaciones, es muy probable que deba lidiar con jefes que tienen diferentes estilos administrativos o
que le impondrán instrucciones contradicto rias, comunicaciones vagas o cargas de trabajo poco
realistas. Tener muchos jefes puede provocarle dolores de cabeza, aunque se destacan tres desafíos. El
primero consiste en una carga de trabajo excesiva. Los diferentes jefes a menudo no están conscientes
de lo que los demás le están pidiendo que haga. Ya sea de manera intencional o no, cada uno de ellos
podría tratarlo como si trabajara únicamente para él, como si no tuviera otras responsabilidades. De
esta manera, tener dos jefes puede generar una carga de trabajo doble. Con tres o más jefes, el
problema podría empeorar. El segundo desafío son los mensajes contradictorios. Diferentes jefes
pueden te ner distintas expectativas y distintos estilos de liderazgo. ¿Qué puede hacer si tiene muchos
jefes que esperan que cumpla con sus fechas límite “lo más pronto posible”? Por último, se encuentra el
desafío de la lealtad. ¿A quién le dará prioridad? Reportar a más de un jefe podría obligarlo a elegir
entre exi gencias de tiempo, metas y prioridades que están en conflicto. Entonces, ¿qué podría hacer si
tuviera que lidiar con mu chos jefes? He aquí algunas sugerencias: Asigne prioridades entre sus jefes. Le
guste o no, debe decidir a quién mostrará lealtad. ¿Quién tiene más poder y a cuál de ellos afectaría
menos? Asegúrese de saber quién es su verdadero jefe y de que esté satisfecho con su trabajo. Por lo
general, nunca deberá ignorar a la persona que realiza sus eva luaciones y decide sobre su
remuneración. En congruencia con nuestro análisis de las políticas organizacionales del capítulo 1, usted
deberá apoyar a su jefe y, cuando tenga más de uno, dará prioridad al que goce de mayor poder. Sea
proactivo con respecto a su carga de trabajo. Es su responsabilidad asegurarse de que todos sus jefes
estén al tanto de su carga de trabajo. Esto implica decirles a todos lo que los demás le han pedido que
haga. Cuando la carga exceda su capacidad, comparta esta información con cada uno de sus jefes y
pídales sugerencias con respecto a sus prioridades. Determinen las prioridades en su carga de trabajo y
en su lista de cosas por hacer. Haga una lista de todas sus tareas y proyectos, asígneles prioridad y luego
compártala con sus jefes. Es necesario actualizar constantemente la lista y hablar sobre ella en las
reuniones semanales de revisión de avance. Dichas reuniones son su mejor oportunidad para anticipar y
evi tar posibles conflictos. Establezca límites. No tenga miedo de poner límites. Deter mine cuántas
horas puede dedicar al proyecto de cada jefe, y la manera en que puede asignar sus prioridades. Si sus
jefes saben de antemano cuáles son sus límites, podrá eliminar mu chos conflictos potenciales. Haga
que sus jefes se comuniquen entre sí. Logre que sus jefes hablen entre sí. Trate de evitar convertirse en
el vehícu lo de comunicación entre ellos. No es su labor representar la agenda de cada uno ante los
demás. Cuando haya conflictos que lo afecten directamente a usted, reúna a sus jefes, explique los
conflictos y anímelos a llegar a una resolución. Vea el lado bueno. Tener muchos jefes tiene un aspecto
positivo. Primero, el hecho de que dos o más jefes quieran que usted trabaje para ellos, indica que
cuenta con habilidades va liosas y que confían en usted. Segundo, la complejidad y anti güedad creadas
por la ausencia de un solo jefe puede permi tirle ampliar su autonomía e influencia. Si establece los
límites y define las prioridades, tomará el control sobre variables que generalmente maneja un jefe. Por
último, existe la oportunidad de crear conflictos entre los jefes. “Como un niño que pone en contra a sus
padres, pregunte a la persona que sabe que le dará la respuesta que usted espera”. Basado en “How to
Deal with ‘Multiple Boss Madness’”, [Link], 23 de febrero de 2011; A. Gallo, “Managing Multiple
Bosses”, Harvard Business Review online, [Link], 18 de agosto de 2011; K. Hall, “Making the
Matrix Work”, Training Journal, julio de 2013, pp. 45-48; R. I. Sutton, Good Boss, Bad Boss: How to Be
the Best… and Learn from the Worst (Nueva York: Business Plus, 2012); y J. Simmons, “Who´s the Boss?
Answering to Multiple Bosses”, [Link], 1 de enero de 2015. 354 Parte 4 Organización Tramo de
control ¿Cuántos empleados puede un gerente manejar de forma eficiente y eficaz? De eso se trata el
tramo de control. Tradicionalmente se consideraba que los gerentes no podían ni debían su pervisar
directamente a más de cinco o seis subordinados. Es importante calcular el tramo de control porque
determina en gran medida el número de niveles y gerentes que conformarán la organización, lo cual es
una consideración importante sobre el grado de eficiencia que tendrá ésta. Si todo permanece igual,
mientras más grande o más amplio sea el tramo, más eficiente será la organización. A continuación se
explica por qué. Imagine dos organizaciones, cada una de las cuales consta de más o menos 4100
empleados. Como muestra la figura 11-4, si una de ellas tiene un tramo de cuatro y la otra un tramo de
ocho, la organización con el tramo mayor tendrá dos niveles organizacionales menos y
aproximadamente 800 gerentes menos. Con un promedio salarial de $62 000 anuales por gerente, la
organización con el tramo más amplio se ahorraría ¡más de 49 millones de dólares al año! Es obvio que
los tramos de mayor amplitud son más eficientes en términos de costo. Sin embargo, en algún punto
podría reducirse su efectividad si el desempeño de los empleados empeora, porque los gerentes ya no
tienen tiempo suficiente para dirigirlos con eficacia. PERSPECTIVA ACTUAL La perspectiva
contemporánea del tramo de control parte de la premisa de que no existe una cifra mágica. Son muchos
los factores que influyen en la can tidad de empleados que un gerente puede manejar eficiente y
eficazmente. Entre ellos están las habilidades y las capacidades del gerente y de los empleados, así
como las características del trabajo a realizar. Por ejemplo, los gerentes cuyos subordinados están bien
capacitados y cuentan con experiencia, pueden funcionar bien sin un tramo muy amplio. Al director
general de Apple, Tim Cook, le reportan directamente 17 personas. A primera vista, parecen muchas,
pero Cook dice lo contrario: “si cuentas con personal inteligente, una cultura organizacional fuerte y una
estrategia articulada y bien definida que todos comprenden, puedes [tener] mu chos subordinados
directos, ya que tu trabajo no consiste en indicarles lo que deben hacer”.14 Otras variables de
contingencia que determinan el tramo adecuado incluyen la similitud y complejidad de las tareas del
empleado, la proximidad física con los subordinados, el grado en que se han implementado
procedimientos estandarizados, la sofisticación del sistema de información de la organización, la solidez
de la cultura organizacional, como señaló Cook, y el estilo preferido por el gerente.15 En los años
recientes, la tendencia ha favorecido los tramos de control más grandes, lo cual coincide con los
esfuerzos que hacen los gerentes por acelerar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse
a los clientes, otorgar poder a los empleados y reducir los costos. Los geren tes están empezando a
reconocer que pueden manejar tramos más amplios cuando los empleados conocen bien su labor y
comprenden los procesos organizacionales. Por ejemplo, en la planta de galletas Gamesa (empresa
propiedad del grupo PepsiCo) en México, cada gerente tiene a su cargo 56 empleados. Sin embargo,
para asegurarse de que el desempeño no se vea afectado como resultado de los tramos más amplios,
los trabajadores están bien informados sobre los objetivos y procesos de la compañía. Además, nuevos
sistemas de pago recompensan la calidad, el servicio, la productividad y el trabajo en equipo.16 FYI • El
tramo promedio de control es de 9.7 empleados y hasta 11.4 empleados.13 Figura 11-4 Comparación
entre tramos de control Suponiendo un tramo de 4 Tramo de 4: Empleados: Gerentes (niveles 1-6) =
4096 = 1365 Tramo de 8: Empleados: Gerentes (niveles 1-4) = 4096 = 585 Suponiendo un tramo de 8 1 2
3 4 5 6 7 (El más alto) Nivel organizacional (El más bajo) Miembros en cada nivel 1 4 16 64 256 1024
4096 1 8 64 512 4096 tramo de control Cantidad de empleados que un gerente puede manejar con
eficiencia y eficacia Capítulo 11 Diseño de la estructura organizacional 355 Centralización y
descentralización Al organizar, una de las preguntas que debe responderse es: “¿En qué nivel
organizacional se toman las decisiones? La centralización es el grado de concentración de la toma de
decisiones en los niveles más altos de la organización. Si los ejecutivos de nivel más alto toman las
decisiones con poca participación de los niveles inferiores, la organización es más centralizada. Por otro
lado, mientras más empleados de niveles inferiores hacen aportaciones o toman las decisiones, existe
mayor descentralización. Tenga en cuenta que el concepto centralización-descentralización no es de
naturaleza excluyente. La decisión es relativa, no absoluta; es decir, las organizaciones nunca son
totalmente centralizadas o completamente descentralizadas. Los primeros autores de temas
administrativos propusieron que el grado de centralización de la organización depende de la
situación.17 Su objetivo era un uso óptimo y eficiente de la fuerza laboral. Las organizaciones
tradicionales tenían una estructura piramidal, con el poder y la autoridad concentrados en la parte más
alta. Dada esta estructura, históricamente las decisiones centralizadas fueron las más prominentes, pero
las organizaciones actuales se han vuelto más complejas y sensibles al cambio dinámico del entorno. Por
consiguiente, muchos gerentes creen que las decisiones deben ser tomadas por quienes están cerca de
los problemas, sin importar su nivel en la organización. De hecho, la tendencia prevaleciente durante las
últimas décadas (por lo menos en las organizaciones estadounidenses y canadienses) ha favorecido una
mayor descen tralización en las empresas.18 La figura 11-5 lista algunos de los factores que afectan el
uso de la centralización o la descentralización en las organizaciones.19 PERSPECTIVA ACTUAL Hoy en día,
los gerentes suelen elegir el grado de centralización o descentralización que les permitirá implementar
de mejor manera sus decisiones y cumplir las metas organizacionales.21 Sin embargo, lo que funciona
bien en una organización no nece sariamente es útil en otra, así que los gerentes deben determinar cuál
es la cantidad adecuada de centralización para su organización y para las unidades que la conforman. A
medida que las organizaciones han ido volviéndose más flexibles y sensibles a las tenden cias del
entorno, ha podido apreciarse un cambio hacia la toma de decisiones descentralizada.22 Esta tendencia,
también conocida como empoderamiento (empowerment) de los em pleados, otorga a la fuerza laboral
más autoridad (poder) para tomar decisiones. (Abordaremos este concepto con más detalle en nuestro
análisis del liderazgo, en el capítulo 17). Principalmente en las compañías de gran tamaño, los gerentes
de nivel bajo están “más cerca de la acción” y conocer mayores detalles acerca de los problemas y saben
resolverlos mejor que los gerentes de primer nivel. Por ejemplo, el modelo de negocios de Johnson &
Johnson está basado en una admi nistración descentralizada. Alex Gorsky, presidente y director
general, indica que “nuestro método de administración descentralizado reconoce que quienes están
más cerca de los pacientes y de los Figura 11-5 Centralización o descentralización Más centralización
Más descentralización • El entorno es estable. • Los gerentes de nivel bajo no son tan capaces o
experimenta dos en materia de toma de deci siones como los de alto nivel. • Los gerentes de nivel bajo
no quieren participar en la toma de decisiones. • Las decisiones tienen relativa mente poca
importancia. • La organización enfrenta una crisis o está en riesgo de fracasar. • La compañía es grande.
• La implementación eficaz de las estrategias de la empresa de pende de que los gerentes sigan siendo
los únicos que opinen sobre lo que sucede. • El entorno es complejo e incierto. • Los gerentes de nivel
bajo son capaces y tienen experiencia en la toma de decisio nes. • Los gerentes de nivel bajo quieren
tener voz y voto en las decisiones. • Las decisiones son relevantes. • La cultura corporativa está abierta a
per mitir que los gerentes opinen sobre lo que sucede. • La compañía está dispersa geográficamente. •
La implementación eficaz de las estrate gias de la empresa depende de que los gerentes participen en
la toma de decisio nes y sean flexibles al respecto. empoderamiento de los empleados Otorgar a los
empleados más autoridad (poder) para tomar decisiones centralización Grado en que la toma de
decisiones se concentra en los niveles más altos de la organización descentralización Grado en que los
empleados de nivel inferior hacen aportaciones para la toma de decisiones o son responsables de
tomarlas FYI • 68 por ciento de las organizaciones afirman haber incrementado la centralización durante
los últimos cinco años.20 356 Parte 4 Organización clientes están en una mejor posición para entender y
satisfacer sus necesidades”.23 Y el modelo de la compañía ha dado frutos, ya que cuenta con tres
divisiones de negocios, con 265 compañías operativas ubicadas a lo largo de 60 países, lo que le permite
atender a más de mil millones de personas cada día.24 Otro ejemplo es el de la planta de General Cable
en Piedras Negras, Coahuila, México, en donde los empleados son responsables de manejar casi 6000
unidades de referencia de almacén (SKU, por sus siglas en inglés) activas en el inventario y en la fábrica.
Y los gerentes de la empresa siguen buscando formas de dejar más responsabilidades en manos de los
trabajadores.25 Formalización El término formalización se refiere al nivel de estandarización de los
puestos de trabajo en una organización y el grado en que la conducta de los empleados está
determinada por reglas y pro cedimientos. En las organizaciones muy formales, existen descripciones
explícitas de los puestos de trabajo, múltiples reglas y procedimientos claramente definidos para la
realización de todos los procesos laborales. Los empleados tienen poco poder de decisión respecto de lo
que se hace, cuándo se hace y cómo se hace. No obstante, cuando hay menos formalidad, los
empleados tienen mayor discrecionalidad en lo referente a su trabajo. PERSPECTIVA ACTUAL Aunque
siempre es necesario cierto nivel de formalidad para lograr consistencia y control, hoy en día muchas
organizaciones se apoyan menos en reglas y estandari zación estrictas para guiar y regular el
comportamiento de los empleados. Por ejemplo, considere la siguiente situación: Un cliente entra a una
cafetería para comprar un rollo de canela, pero al encontrar la charola vacía, pregunta si hay rollos de
canela en la cocina. El empleado le informa que se quitaron varios rollos de la charola porque los
productos habían caducado. El cliente ex presa su decepción de manera muy intensa y se muestra muy
molesto; insiste en que le venda un rollo de canela. A pesar de que las políticas dictan que el empleado
no debe hacerlo, entrega el producto porque la compañía tiene la política de garantizar la satisfacción
del cliente. Además, se justifica pensando que el pan aún debía de estar bueno porque los rollos apenas
se habían retirado unas horas antes. ¿Considera que el empleado hizo algo incorrecto? Ciertamente
“violó” una regla, pero al hacerlo en realidad produjo un ingreso para la empresa y ofreció un buen
servicio al cliente. Considerando que existen muchas situaciones en las que las reglas podrían ser
demasiado restrictivas, muchas organizaciones han dado a los empleados algo de libertad y autonomía
para tomar las decisiones que consideren más apropiadas bajo ciertas circunstancias. Esto no implica la
desaparición de todas las reglas organizacionales, porque siempre habrá algunas que los tra bajadores
deberán obedecer, y es necesario que esas reglas se expliquen con toda claridad a los trabajadores para
que entiendan por qué es importante obedecerlas. Sin embargo, en el caso de otras reglas, se puede dar
mayor libertad a los empleados.26 ESTRUCTURAS mecanicista y orgánica En términos generales, los
diseños organizacionales tienen como base dos formas estructurales, mismas que se describen en la
figura 11-6.27 La organización mecanicista (o burocracia) fue el resultado natural de combinar los seis
elementos estructurales. La adopción del principio de cadena de mando permitió la existencia de una
jerarquía de autoridad formal, donde cada persona es controlada y supervisada por un superior. El
mantenimiento de un tramo de control pequeño en niveles cada vez más altos dentro de la organización
creó estructuras elevadas e impersonales. A medida que la distancia entre el nivel más alto y el nivel
más bajo de la organización fue ampliándose, los directivos tendieron a imponer cada vez más reglas y
regulaciones. Sin embargo, como eran incapaces de controlar formalización Nivel de estandarización de
los puestos de trabajo de una organización y grado en que la conducta de los empleados está
determinada por reglas y procedimientos organización mecanicista Diseño organizacional rígido y
estrechamente controlado OA11.2 Figura 11-6 Organización mecanicista y organización orgánica
Mecanicista • Alta especialización • Departamentalización rígida • Cadena de mando clara • Tramos de
control estrechos • Centralización • Alta formalización Orgánica • Equipos interfuncionales • Equipos
interjerárquicos • Libre flujo de información • Tramos de control amplios • Descentralización • Baja
formalización Capítulo 11 Diseño de la estructura organizacional 357 las actividades ejecutadas en los
niveles bajos mediante la observación directa, y tampoco po dían garantizar el uso de prácticas
estandarizadas, terminaron por sustituir la normatividad. Los primeros autores sobre administración
creían que un alto grado de especialización del trabajo creaba puestos laborales simples, rutinarios y
estandarizados. El problema fue que el uso de la departamentalización para incrementar la
formalización hizo todo más impersonal y dio lugar a la necesidad de múltiples capas de administración
para coordinar a los departamentos especia lizados.28 La organización orgánica es una estructura
altamente adaptativa que es tan permisiva y flexible como rígida y estable es la organización
mecanicista. En lugar de tener puestos de trabajo estandarizados y muchas regulaciones, la estructura
relajada de la organización orgá nica permite que se den cambios con tanta rapidez como se
requiera.29 Existe la división del trabajo, pero las labores que se desempeñan no están estandarizadas.
Los empleados suelen ser profesionales técnicamente experimentados y capacitados para manejar
diversos problemas, los cuales necesitan pocas reglas formales y muy poca supervisión directa, ya que
su entrenamiento les inculcó normas de conducta profesionales. Por ejemplo, un ingeniero petrolero no
necesita seguir procedimientos específicos sobre cómo localizar fuentes de petróleo en alta mar; es
capaz de resolver por sí solo la mayor parte de los problemas que se le presenten o consultando con sus
colegas. Su comportamiento está guiado por estándares profesionales. La organización orgánica tiene
poca centralización, de manera que el profesional puede responder rápidamente a los pro blemas y
tampoco se espera que los gerentes de alto nivel tengan la pericia requerida para tomar las decisiones
necesarias. FACTORES de contingencia que afectan la decisión estructural ¿En qué situaciones es
preferible una estructura mecanicista y cuándo es más adecuada una estructura orgánica? Ahora
revisaremos los principales factores de contingencia que influyen en la decisión. Estrategia y estructura
La estructura de la organización debe facilitar el logro de sus metas. Puesto que las metas son parte
impor tante de sus estrategias, resulta lógico que la estrategia y la estructura tengan una estrecha
relación. Alfred Chandler fue el primero en investigar las caracterís ticas de esa relación,30 para lo cual
analizó a varias empresas estadounidenses de gran tamaño. Su conclu sión fue que los cambios en la
estrategia corporativa provocan modificaciones en la estructura organizacio nal que da soporte a la
estrategia. Las investigaciones han demostrado que cier tos diseños estructurales funcionan mejor con
di ferentes estrategias organizacionales.31 Por ejem plo, la flexibilidad y el libre flujo de información
que son característicos de la estructura orgánica dan buenos resultados cuando la organización está
enfocada en generar innovaciones únicas y signifi cativas. Por otro lado, debido a su eficiencia,
esta bilidad y controles rígidos, la organización mecani cista funciona mejor para las empresas que
buscan un estricto control de costos. OA11.3 organización orgánica Diseño organizacional muy
adaptativo y flexible Como presidente y director general de Haier Group, Zhang Ruimin opera una
empresa muy exitosa con ingresos anuales cercanos a los $30 000 millones, lo cual la convierte en una
de las principales marcas chinas a nivel global.32 Zhang es considerado por muchas personas el
ejecutivo corporativo más im portante de China. Cuando se apoderó de una planta fabricante de
frigoríficos a punto de quebrar en Qingdao, no tardó en descubrir que sus productos eran muy malos.
Según cuentan, entregó a los empleados unos mazos y les ordenó que destruyeran cada uno de los
refrigeradores. El mensaje que quería transmitir con esta ac ción era que de ahí en adelante no se
toleraría la falta de calidad. Utilizando su entrenamiento en los negocios, Zhang logró organizar Haier de
manera que fuera posible tener una producción masiva eficiente. Sin embargo, Zhang considera que en
el siglo XXI el éxito requiere de habilidades diferentes. Así, reorganizó la compañía en grupos
autoadministrados, cada uno dedicado a un cliente o grupo de clientes similares. ¡Zhang lo volvió a
conseguir! Sabe claramente que el diseño de la organización puede contribuir a su éxito. ¿Qué puede
aprender de este líder que hace la diferencia? El líder hace la diferencia Fuente: Wang Jun/EyePress
EPN/Newscom 358 Parte 4 Organización Tamaño y estructura Existen bastantes evidencias de que el
tamaño de la organización afecta su estructura.33 Las organizaciones grandes —generalmente definidas
así porque cuentan con más de 2000 empleados— tienden a mostrar ma yor especialización,
departamentalización y centralización, y a contar con más reglas y regulaciones que las pequeñas
empresas. Sin embargo, cuando una rebasa cierto tamaño, su magnitud va perdiendo influencia sobre la
estructura. ¿Por qué? En esencia, cuando hay alrededor de 2000 empleados, la organización es ya
bastante mecanicista, y añadir 500 empleados más no impactará gran cosa su estructura. Por otro lado,
sumar 500 empleados a una organización que sólo está conformada por 300, muy probablemente la
volverá más mecanicista. Tecnología y estructura Todas las organizaciones emplean alguna forma de
tecnología para convertir sus insumos en pro ducción. Por ejemplo, CloudDDM utiliza impresoras 3D
para hacer los prototipos y partes de productos que le encargan sus clientes corporativos. Esta
tecnología le ha permitido realizar el trabajo con pocos empleados. Según Mitch Free, fundador de la
empresa, “tenemos 100 impre soras 3D de alta tecnología trabajando 24 horas, los siete días de la
semana, y sólo se requieren tres empleados: uno por cada turno de ocho horas”.34 Por su parte, los
empleados de FedEx Office ofrecen diseños personalizados y trabajos de impresión para clientes
individuales. Y los emplea dos de la planta de Bayer en Karachi, Pakistán, participan en la producción de
fármacos en una línea de producción de flujo continuo. Las primeras investigaciones en torno del efecto
que tiene la tecnología sobre la estructura fueron efectuadas por Joan Woodward, quien analizó
empresas de manufactura del sur de Ingla terra para determinar qué tanta relación hay entre los
elementos del diseño estructural y el éxito organizacional.35 Al principio no pudo encontrar un patrón
consistente, hasta que dividió las em presas en tres tipos diferentes de tecnologías, con niveles de
complejidad y sofisticación cada vez más elevados. La primera categoría, a la que denominó producción
por unidades, describe la producción de artículos en términos de unidades o pequeños lotes. La
segunda, conocida como producción en masa, describe la manufactura en grandes lotes. Por último, el
tercer y más complejo grupo, al que llamó producción por proceso, incluía la producción por procesos
continuos. En la figura 11-7 se presenta un resumen de sus hallazgos. Otros estudios han demostrado
también que las organizaciones adaptan sus estructuras a la tecnología que utilizan, dependiendo de
cuán rutinaria es ésta para transformar los insumos en producción.36 En general, entre más rutinaria es
la tecnología, más mecanicista es la estructura; en contraste, las organizaciones con tecnologías menos
rutinarias son más propensas a tener es tructuras orgánicas.37 Incertidumbre del entorno y estructura
Algunas organizaciones operan en entornos estables y sencillos con poca incertidumbre; otras lo hacen
en entornos dinámicos y complejos con altos niveles de incertidumbre. Los gerentes tratan de minimizar
la incertidumbre del entorno ajustando la estructura de la organización.38 La estructura orgánica de 3M
le ayuda a adaptarse con rapidez a las fuerzas ambientales dinámicas de la competencia global y la
innovación de productos. Gracias a su estructura flexible, la compañía puede satisfacer la creciente
demanda de sus clientes de productos con pantallas táctiles, como la nueva computadora personal
Ideum, montada en una mesa para café (fotografía), la cual incorpora la tecnología multitoque de 3M,
una aplicación que es fundamental para expandir el alcance de sus sistemas y pantallas interactivos.
Fuente: Ideum/REX/AP Images producción por unidades Producción en términos de unidades o
pequeños lotes producción en masa Producción en términos de grandes lotes producción por proceso
Producción en términos de procesos continuos Figura 11-7 Hallazgos de Woodward sobre tecnología y
estructura Producción por unidades Producción en masa Producción por proceso Características
estructurales: Poca diferenciación vertical Diferenciación ver tical moderada Mucha diferenciación
vertical Poca diferenciación horizontal Mucha diferen ciación horizontal Poca diferenciación horizontal
Poca formalización Mucha formaliza ción Poca formalización Estructura más efectiva: Orgánica
Mecanicista Orgánica Capítulo 11 Diseño de la estructura organizacional 359 En los entornos estables y
sencillos, los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. Por otro lado, entre más alta es la
incertidumbre, mayor es la necesidad que tiene la organización de la flexibilidad que ofrece un diseño
orgánico. Por ejemplo, la naturaleza incierta de la industria de los viajes aéreos comerciales implica que
las aerolíneas deben ser flexibles. Varias fusiones re dujeron el número de líneas aéreas grandes de
nueve a un total de cuatro. Por ejemplo, United y Continental se fusionaron en 2010, y American
adquirió a US Airways en 2015. La combinación de las aerolíneas redujo el número de competidores y
las presiones para reducir continuamente las tarifas aéreas.39 Las compañías fusionadas también fueron
capaces de modernizar su estructura corporativa en sus operaciones. La evidencia de que existe una
relación entre el entorno y la estructura organizacional con tribuye a explicar por qué tantos gerentes
actuales están reestructurando sus organizaciones para hacerlas más simples, rápidas y flexibles. El
deterioro de la economía mundial, la competencia global, la acelerada innovación de productos de la
competencia y las crecientes demandas de cali dad y entrega expedita por parte de los clientes son
ejemplos de las dinámicas fuerzas del entorno. Las organizaciones mecanicistas no están equipadas para
responder a la rápida transformación del entorno ni a la incertidumbre que lo caracteriza. En
consecuencia, seguiremos siendo testigos de cómo las organizaciones van volviéndose más orgánicas.
DISEÑOS organizacionales tradicionales Son un rotundo éxito entre los niños en edad escolar y cada mes
se venden mi llones de ellas. ¿Ha escuchado hablar alguna vez de las Silly Bandz?40 Si tiene más de 15
años de edad, lo más probable es que no. Se trata de coloridas bandas de plástico que conservan la
forma que se les da al retorcerlas, y los pequeños sencillamente las adoran. La pe queña empresa que
creó las Silly Bandz, BCP Imports, de Toledo, Ohio, aumentó su plantilla de empleados de 20 a 200 y
contrató 22 líneas telefónicas adicionales para dar atención a los pedidos. La persona responsable de
tomar decisiones en la organización es Robert Croak, su presidente. Al tomar decisiones estructurales,
los gerentes pueden elegir entre algunos diseños de uso común. En este capítulo describiremos los
diseños organizacionales tradicionales y también algunos de los tipos más contemporáneos. Cuando los
gerentes diseñan una estructura, pueden elegir uno de los diseños tradicionales, los cuales tienden a ser
más mecanicistas. En la figura 11-8 se presenta un resumen de las ventajas y desventajas de cada una de
ellas. Estructura simple La mayoría de las empresas comienzan su historia como iniciativas empresariales
con una estructura simple, es decir, un diseño organizacional con poca departamentalización, amplios
tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización.41 Sin embar go,
muy pocas compañías mantienen una estructura simple una vez que su fuerza laboral aumenta. Cuando
eso ocurre, la estructura tiende a volverse más especializada o formalizada; se introducen reglas y
regulaciones, el trabajo se especializa, se crean departamentos, surgen nuevos niveles administrativos y
la organización va haciéndose cada vez más burocrática. En este punto, los ge rentes podrían elegir una
estructura funcional o divisional. Estructura funcional La estructura funcional es un diseño
organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Es como si se aplicara
una departamentalización funcional a toda la organización. Estructura divisional La estructura divisional
es una estructura organizacional conformada por unidades o divisio nes independientes.42 En esta
estructura, cada división tiene autonomía limitada y está encabezada por un gerente divisional que tiene
autoridad sobre ella y es responsable de su desempeño. Sin embargo, en las estructuras divisionales la
corporación matriz generalmente actúa como un su pervisor externo con la función de coordinar y
controlar a las distintas divisiones y a menudo les proporciona servicios de apoyo, como de tipo legal y
financiero. OA11.4 estructura simple Diseño organizacional con poca departamentalización, amplios
tramos de control, autoridad centralizada y poca formalización estructura funcional Diseño
organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas estructura divisional
Estructura organizacional conformada por unidades o divisiones independientes o semiautónomas 360
Parte 4 Organización Walmart, por ejemplo, tiene dos divisiones: ventas al detalle (constituida por
Walmart Stores, International, Sam’s Clubs y otras unidades) y la de apoyo (centros de distribución).
Como se explicó en este capítulo, la estructuración y el diseño (o rediseño) organizacional son
importantes labores gerenciales. Además, esperamos que se dé cuenta de que las decisiones
organizacionales no son relevantes sólo para los gerentes de alto nivel. En realidad, los gerentes de
todos los niveles tienen que enfrentar decisiones relativas a la especialización del trabajo, la auto ridad
o los tramos de control. En este capítulo continuaremos analizando la función de organizar y
revisaremos los diseños organizacionales contemporáneos. ORGANIZACIÓN para la flexibilidad en el
siglo XXI Muchas compañías están descubriendo que los diseños organizacionales tradicio nales a
menudo no son adecuados para el entorno actual cada vez más dinámico y complejo. De hecho, las
organizaciones necesitan ser planas, flexibles e inno vadoras; es decir, deben ser más orgánicas. Es por
ello que los gerentes están encontrando formas creativas para estructurar y organizar el trabajo.
Estructuras de equipos Larry Page y Sergey Brin, cofundadores de Google, crearon una cultura
corporativa que organiza proyectos en torno a “equipos pequeños, pero altamente enfocados”.43 Las
estructuras de equi pos son aquellas en las que la totalidad de la organización está constituida por
grupos o equipos de trabajo.44 En esta estructura, es esencial que se otorgue poder a los empleados, ya
que no existe una línea de autoridad gerencial que fluya de la cima de la organización a sus niveles más
bajos. En lugar de ello, los equipos de empleados diseñan y ejecutan el trabajo como les parece más
adecuado, Figuras 11-8 Diseños organizacionales tradicionales Ventajas en términos de ahorros en
costos (economías de escala, mínima duplicación de personal y equipo); los empleados se agrupan con
otros que tienen tareas similares. Se enfoca en los resultados; los gerentes de división son responsables
de lo que ocurre con sus productos y servicios. Rápida; flexible; bajo costo de mantenimiento;
responsabilidades claras. VENTAJAS La persecución de las metas funcionales puede provocar que los
gerentes pierdan de vista qué es lo mejor para la organización en su conjunto; los especialistas en
funciones se aíslan y entienden poco lo que hacen las demás unidades. La duplicación de actividades y
recursos incrementa los costos y reduce la eficiencia. Inapropiada cuando la organización está en
crecimiento; es riesgoso depender de una sola persona DESVENTAJAS Estructura simple Estructura
funcional Estructura divisional estructura de equipos Estructura organizacional en la que la totalidad de
la empresa está constituida por grupos o equipos de trabajo OA11.5 Capítulo 11 Diseño de la estructura
organizacional 361 pero son responsables del desempeño laboral de sus áreas respectivas. Google
descubrió que sus mejores equipos tienen cinco características en común: seguridad psicológica,
confiabilidad, es tructura y claridad, membresía significativa y propósito.45 En las organizaciones de
gran tamaño, la estructura de equipos complementa generalmente a una estructura funcional o
divisional, y permite que la organización tenga la eficiencia de una burocracia y la flexibilidad propia de
los equipos. Empresas como Amazon, Boeing, HP, Louis Vuitton, Motorola y Xerox, por ejemplo, usan
mucho los equipos de empleados para mejorar la productividad. Estructuras matricial y de proyectos
Otros diseños contemporáneos muy utilizados son la estructura matri cial y la de proyectos. La
estructura matricial asigna especialistas provenientes de distintitos departamentos funcionales a
trabajar en uno o varios proyectos, dirigidos por un gerente de proyecto. (Vea la figura 11-9). Un
aspecto singular de este diseño radica en que da lugar a una cadena de mando dual, porque los
empleados de las orga nizaciones matriciales están sujetos a la dirección de dos gerentes que
comparten la autoridad, el gerente de su área funcional y el gerente del producto o del proyecto. El
gerente de proyecto tiene autoridad sobre los integrantes funcionales que forman parte su equipo, en
los aspec tos que están relacionados con las metas del proyecto. Sin embargo, cualquier decisión que
tenga que ver con ascensos, recomendaciones salariales y evaluaciones anuales suelen seguir siendo
responsabilidad del gerente del área funcional. El diseño matricial “quebranta” el principio de unidad de
mando, según el cual cada empleado debe reportar única mente a un jefe; no obstante, puede
funcionar bien (y de hecho, lo hace) si ambos gerentes se comunican con regularidad, coordinan las
demandas laborales que se imponen a los empleados y resuelven en conjunto los conflictos.46 Por
ejemplo, las estructuras matriciales son comunes en los entornos relacionados con el cuidado de la
salud. Los terapeutas físicos podrían ser asignados a diferentes programas: algunos ayudarían a que los
pacientes geriátricos se recuperen de una cirugía de reemplazo de cadera, mientras que otros podrían
trabajar con pacientes del área de trau matología que han perdido uno o más miembros. Todos los
terapeutas se reportan con el director de rehabilitación física y también con los directores de sus
especialidades. Muchas organizaciones usan una estructura de proyectos, en la cual los empleados
trabajan continuamente en diferentes iniciativas. A diferencia de la estructura matricial, la estructura de
proyectos carece de departamentos formales a los que los empleados deban regre sar al terminar un
proyecto. En su lugar, éstos más bien aportan sus capacidades, habilidades y experiencias específicas a
otros proyectos. Asimismo, todo el trabajo que se lleva a cabo en las estructuras de proyectos es
realizado por equipos de empleados. Por ejemplo, en la empresa de diseño IDEO, los equipos de
proyecto se integran, se desintegran y se vuelven a integrar según lo requiera el trabajo. Los empleados
“se unen” a los equipos de proyecto porque les aportan las La estructura matricial es un diseño
adecuado para el entorno dinámico y complejo de los proyectos de construcción. En un diseño matricial,
los empleados se reportan con dos jefes: el gerente del equipo del proyecto que es responsable de
organizar y completar el trabajo a tiempo y sin salirse del presupuesto, y el gerente funcional que dirige
los departamentos de ingeniería, marketing y otros de tipo funcional. Fuente: Morsa
Images/DigitalVision/Getty Images estructura matricial Estructura organizacional que asigna
especialistas provenientes de distintos departamentos funcionales para trabajar en uno o varios
proyectos estructura de proyectos Estructura organizacional en la que los empleados trabajan
continuamente en diferentes proyectos Figura 11-9 Ejemplo de una organización matricial Marketing
Servicio al cliente (SC) Recursos humanos (RH) Finanzas Sistemas de información (SI) Grupo de I&D
Grupo de marketing Grupo de SC Grupo de RH Grupo de finanzas Grupo de SI Grupo de I&D Grupo de
marketing Grupo de SC Grupo de RH Grupo de finanzas Grupo de SI Grupo de I&D Grupo de marketing
Grupo de SC Grupo de RH Grupo de finanzas Grupo de SI Gru I&D Producto 1 Producto 2 Producto 3 362
Parte 4 Organización capacidades y habilidades que exige el trabajo. Sin embargo, cuando el proyecto
termina, los trabajadores se concentran de inmediato en la ejecución del siguiente.47 Las estructuras de
proyectos tienden a ser diseños organizacionales más flexibles, dado que en ellos no hay la
departamentalización ni la jerarquía organizacional rígida que pueden poner trabas a la toma de
decisiones o a la implementación de acciones. En esta estructura, los gerentes fungen como
facilitadores, mentores y asesores; minimizan los impedimentos organizacionales y se aseguran de que
los equipos cuenten con los recursos necesarios para llevar a cabo eficiente y eficazmente el trabajo. La
organización sin límites Ubicado cerca de Ginebra, Suiza, el Gran colisionador de hadrones es un
acelerador de partículas con valor de $6000 millones, que yace en un túnel subterráneo a 175 metros
del nivel del suelo y con 27 kilómetros de circunferencia. “El acelerador de partículas atómicas es tan
largo que un in forme oficial le concede su autoría a 2900 personas, tan complejo que científicos de 34
países han dispuesto 100 000 computadoras para procesar sus datos, y tan frágil que si un ave dejara
caer una migaja de pan sobre él podría provocar un corto circuito en su fuente de energía”.48 Pero
aprove char el potencial del colisionador para expandir las fronteras del conocimiento ha demandado
que científicos de todo el mundo franquearan “los límites de ubicación, organización y especialidad
técnica para poner en práctica experimentos aún más ambiciosos”. El arreglo estructural para la
ejecución del trabajo que ha sido desarrollado en torno del enorme colisionador es un ejemplo de otro
diseño organizacional contemporáneo conocido como organización sin límites. Este tipo de organización
se define como aquella cuyo diseño no está determinado ni acotado por los límites horizontales,
verticales o externos que impone una estruc tura predefinida.49 El antiguo presidente de GE, Jack
Welch, acuñó el término porque quería elimi nar los límites verticales y horizontales que había al
interior de la empresa y derribar las barreras que existían entre ésta y sus clientes y proveedores.
Aunque la idea de eliminar las fronteras podría parecer extraña, muchas de las organizaciones más
exitosas de la actualidad se han percatado de que pueden operar con mayor eficacia si se mantienen
flexibles y desestructuradas, es decir, que la estructura ideal para ellas sea una que no esté
caracterizada por una estructura rígida, acotada y predefinida.50 ORGANIZACIONES VIRTUALES ¿Le
gustaría formar parte de algún programa de prácticas profesionales (o tal vez ya ha participado en uno
de ellos)? ¿Qué le parecería uno que le ofreciera la oportunidad de trabajar desde casa utilizando su
computadora, cómodamente sentado en su sillón, en lugar de hacerlo en el cubículo de una oficina?51
Este tipo de programas de prácticas pro fesionales virtuales se están volviendo bastante populares,
sobre todo entre empresas pequeñas o de tamaño mediano y, por supuesto, en los negocios en línea.
Por lo general, el trabajo consiste en “investigación, ventas, marketing y desarrollo de social media”,
tareas que pueden ser ejecutadas desde cualquier lugar, a condición de que se cuente con una
computadora y acceso a Internet. Algunas organizaciones están estructuradas de manera que facilita el
que casi todos sus trabaja dores sean empleados virtuales. Por lo general, una organización virtual
consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y especialistas externos contratados
temporalmente en función de las exigencias de los proyectos en desarrollo.53 Un ejemplo de este tipo
de estructura se dio cuando Second Life, una empresa especializada en la creación de vívidos avatares
para uso en línea, estaba desarro llando su software. Philip Rosedale, su fundador, contrató entonces a
programadores de distintos lugares del mundo y los dividió para ejecutar más o menos 1600 tareas
individuales, “desde imple mentar bases de datos hasta corregir errores de programación”. El proceso
funcionó tan bien que la compañía lo puso en práctica para realizar toda clase de trabajos.54 Otro
ejemplo es Emma Inc., una empresa de marketing por correo electrónico con sede en Nashville,
Tennessee, la cual cuenta con 100 empleados que trabajan desde casa o en alguna de las oficinas que
tiene la compañía en Austin, Denver, Nueva York y Portland.55 El mayor desafío que enfrentan estas
compañías es la creación de una cultura “virtual”, labor todavía más compleja debido al hecho de que la
organiza ción misma es virtual. organización sin límites Organización cuyo diseño no está determinado
ni acotado por los límites horizontales, verticales o externos que impone una estructura predefinida FYI
• 64 por ciento de las personas dicen que, si les dan opción, prefieren trabajar virtualmente que en una
oficina.52 organización virtual Organización que consta de un pequeño grupo de empleados de tiempo
completo y especialistas externos contratados temporalmente en función de las exigencias de los
proyectos en desarrollo Capítulo 11 Diseño de la estructura organizacional 363 FUERZAS DE TAREA Otra
opción estructural que podrían utilizar las organizaciones es la fuerza de tarea (también conocida como
comité ad hoc), una comisión o equipo de trabajo temporal, constituido para resolver un problema
específico y a corto plazo que afecta a varios departamentos. Lo que distingue a estos grupos de los
equipos interfuncionales es su naturaleza temporal. Sus miembros suelen ejecutar muchas de sus
actividades laborales cotidianas al mismo tiempo que contribuyen a las de la fuerza de tarea; sin
embargo, deben colaborar para resolver el problema que se les ha encomendado. Cuando ya está
resuelto, la fuerza de tarea pierde su propó sito y sus miembros se reintegran a sus actividades
habituales. Muchas organizaciones, desde or ganismos gubernamentales hasta universidades y
empresas comerciales, emplean fuerzas de tarea. Por ejemplo, en Eichstaedt & Devereaux, una
compañía contable con sede en San Francisco, las fuerzas de tarea de empleados han contribuido a
desarrollar programas formales de reclutamiento, asesoría y capacitación. Y en Frito-Lay, una subsidiaria
de PepsiCo, Inc., una fuerza de tarea que incluía miembros del grupo de recursos de empleados
hispanos de la empresa ayudó al desarrollo de dos nuevos productos: las patatas fritas Lay’s Cool
Guacamole y las frituras de tortilla Doritos Guacamole.56 Es probable que cada vez veamos menos
situaciones en las que los negocios generen sus propias ideas para el desarrollo de productos y que
diseñen, fabriquen, comercialicen y entreguen esos productos a los clientes. Hoy en día, muchas
compañías están poniendo en práctica la innovación abierta, es decir, la apertura a la búsqueda de
nuevas ideas más allá de los límites de la organización, permitiendo que las innovaciones se transfieran
fácilmente hacia dentro y hacia fuera. Por ejemplo, Under Armour, empresa dedicada a la fabricación de
ropa y calzado deportivo, creó Idea House, una plataforma en línea que está disponible para los
empleados y el público en general. Cualquiera puede enviar una idea de un producto nuevo o para
mejorar uno ya existente. Idea House ha sido una inversión que ha valido la pena, ya que ha aportado
innovaciones impor tantes, como el traje de compresión Recharge®, que ayuda a que los músculos se
recuperen con mayor rapidez después de actividades físicas extenuantes. Como puede ver, muchas de
las empresas más exitosas de hoy están colaborando directamen te con los clientes en el proceso de
desarrollo de productos. Otras se han asociado con proveedo res, con otras instancias externas e
incluso con competidores. La figura 11-10 describe algunas de las ventajas y desventajas de la
innovación abierta. Hacia el año 2025, una proporción considerablemente más pequeña de la fuerza
laboral tendrá empleos de tiempo completo. Las organizaciones dependerán cada vez más de
empleados bajo contrato y trabajadores de tiempo parcial, lo cual les permitirá ser más flexibles. Las
actividades que hoy constituyen un solo trabajo se dividirán en varias tareas que serán ejecutadas por
dis tintas personas. Desde la perspectiva de los empleados, esto significará un mayor control individual
de su futuro, ya que no dependerán de un solo patrón. Más que empleados de tiempo completo, los
traba jadores del futuro serán algo así como asesores exter nos. Su trabajo será temporal, con una
duración que po drá variar de unas cuantas semanas a varios años, pero siempre bajo la presunción,
tanto por parte de los patro nes como de los trabajadores, de que la relación laboral no será de carácter
permanente. Bajo tales circunstan cias, lo más probable es que usted intervenga con mucha frecuencia
en nuevos proyectos y entre en contacto con diferentes grupos de compañeros de trabajo. Asimismo,
cada vez veremos menos edificios corporativos o conjuntos empresariales centralizados. PERSPECTIVA
DEL FUTURO Organizaciones flexibles Las demandas laborales ya no requerirán que las orga nizaciones
alberguen a muchos trabajadores en un solo lugar. Ciudades que suelen ser utilizadas como sedes
organizacionales, como Nueva York, Toronto o Londres, tendrán mucho espacio comercial sin utilizar. Lo
que ocurrirá es que las oportunidades de empleo estarán geográficamente dispersas y en muchos casos
no de penderán en lo absoluto del lugar de residencia de los empleados. Una creciente proporción de la
fuerza laboral trabajará desde casa y muchas organizaciones crearán centros regionales satélite en
donde los em pleados se reunirán a trabajar. Estos centros tendrán un costo de operación más bajo que
las oficinas centraliza das y contribuirán a reducir la distancia entre el hogar y el lugar de trabajo de los
empleados. HABLE AL RESPECTO 1: ¿Cuáles son los desafíos de la “flexibilidad” para las organizaciones y
los geren tes? ¿Y para los trabajadores? HABLE AL RESPECTO 2: ¿Y a usted? ¿Le gustaría trabajar de esta
manera? fuerza de tarea (o comité ad hoc) Comisión o equipo de trabajo temporal, constituido para
resolver un problema específico y a corto plazo que afecta a varios departamentos innovación abierta
Apertura a la búsqueda de nuevas ideas más allá de los límites de la organización, lo cual permite que las
innovaciones se transfieran fácilmente hacia dentro y hacia fuera de ella 364 Parte 4 Organización
Trabajo a distancia Para llegar a su trabajo como gerente de proyectos de SCAN Health Plan y regresar a
su casa, Eve Gelb acostumbraba recorrer la auto pista 405 de Los Ángeles durante una hora y media en
la mañana y un periodo similar en la tarde.57 Eve convirtió su garaje en una oficina y ahora trabaja
desde ahí. Los días que tiene que asistir a las oficinas corporativas de la empresa, comparte un área de
traba jo con tres de sus subordinados, quienes también disfrutan de un esquema flexible de trabajo. La
tecnología de la información ha hecho posible el trabajo a distancia, y los cambios ocurridos en el
entorno externo lo han hecho necesario para muchas organizacio nes. El trabajo a distancia es una
configuración laboral en la que los empleados trabajan en su casa y se vinculan al centro de trabajo por
medio de una computadora. Resulta innecesario aclarar que no todos los puestos de trabajo permiten
este esquema, pero hay muchos que sí. Hasta hace poco tiempo, el trabajo desde casa era considerado
un “lujo” del que sólo podían disfrutar algunos empleados con suerte, y era raro que las empresas lo
permitieran. Hoy en día, en cambio, muchas compañías consideran el trabajo a distancia como una
necesidad del negocio. Por ejemplo, en Avnet, Inc., el director ejecutivo de la empresa dice que favorece
el trabajo a distancia porque sirve para incrementar el involucramiento de sus empleados. Asimismo, el
director general de finanzas de SCAN Health Plan declaró que el incremento de empleados bajo el
esquema de trabajo a distancia ha proporcionado a la empresa una forma de crecer sin tener que
incurrir en los costos fijos adicionales derivados de la renta de edificios de oficinas, equipamientos o
estacio namientos. Además, algunas empresas consideran este arreglo como una manera de combatir
el incremento en los precios de la gasolina y de atraer empleados con talento pero que quieren tener
más libertad y control sobre su trabajo. Figura 11-10 Ventajas y desventajas de la innovación abierta
Fuentes: Basada en S. Lindegaard, “The Side Effects of Open Innovation”, Bloomberg BusinessWeek
online, 7 de junio de 2010; H. W. Chesbrough y A. R. Garman, “How Open Innovation Can Help You Cope
in Lean Times”, Harvard Business Review, diciembre de 2009, pp. 68-76; A. Gabor, “The Promise [and
Perils] of Open Collaboration”, Strategy & Business Online, otoño de 2009; y J. Winsor, “Crowdsourcing:
What It Means for Innovation”, BusinessWeek online, 15 de junio de 2009. Ventajas Desventajas Otorga
a los clientes lo que desean: capacidad de opinar Permite que las organizaciones respondan a problemas
complejos Alimenta las relaciones internas y externas Devuelve al mercado su papel preponderante
Brinda un mecanismo para enfrentar los crecientes costos e incertidumbres inherentes al desarrollo de
productos El proceso de administración impone altas demandas Requiere de mucho apoyo Desafíos
culturales Demanda mayor flexibilidad Se requieren cambios importantes en la forma de controlar y
compartir el conocimiento Más de 8000 empleados de Xerox Corporation (11 por ciento de su fuerza
laboral) trabajan tiempo completo desde su casa, en una gran variedad de puestos laborales, incluyendo
atención al cliente, soporte técnico, control de calidad y desarrollo de software. Xerox considera que las
oportunidades del trabajo a distancia dan como resultado empleados más productivos, con mejor
estado de ánimo y más satisfechos con su trabajo. Fuente: Bloomberg/Getty Images trabajo a distancia
Configuración laboral en la que los empleados trabajan desde casa y se vinculan al centro de trabajo por
medio de una computadora Capítulo 11 Diseño de la estructura organizacional 365 A pesar de su
atractivo aparente, muchos gerentes son reacios a permitir que sus empleados se conviertan en
“vagabundos con computadoras portátiles”.59 Según su punto de vista, los em pleados perderán el
tiempo navegando en Internet y jugando en línea en lugar de trabajar, ignora rán a los clientes y
terminarán por extrañar mucho la camaradería y el contacto social propios del entorno laboral. Por otro
lado, los gerentes se preguntan cómo “administrarán” a esos empleados. ¿Qué haría usted para
interactuar con un empleado y obtener su confianza si no está físicamente presente? ¿Y si su
desempeño laboral es deficiente? ¿Cómo le haría sugerencias para mejorar? Otro reto significativo
radica en lograr que la información de la empresa se mantenga segura y a salvo cuando los empleados
trabajan desde su casa. A menudo los empleados expresan preocupaciones similares respecto del
trabajo a distancia, sobre todo por lo que se refiere al aislamiento que sienten al “no estar en el
trabajo”. El director general de recursos humanos de Accenture, empresa cuyos empleados se
encuentran distribuidos por todo el mundo, reconoce que no es sencillo mantener un espíritu de equipo
en tales circunstan cias.60 No obstante, la compañía ha puesto en práctica varios programas y procesos
para crear ese sentimiento de pertenencia entre los integrantes de su fuerza laboral, incluyendo
herramientas de conferencia en Web, la asignación de un asesor de desarrollo profesional para cada
empleado y la realización de eventos comunitarios trimestrales en sus oficinas. Asimismo, los empleados
que tra bajan a distancia podrían tener la impresión de que la línea que separa el trabajo de la vida
privada se difumina aún más, lo cual puede resultar estresante.61 Por último, muchas mujeres piensan
que el hecho de aprovechar las opciones de trabajo flexibles podría estancar su desarrollo profesional.
Tanto los gerentes como las empresas deben abordar estos importantes temas laborales si deciden
permitir que sus empleados trabajen a distancia. Por ejemplo, Moody’s Corporation utiliza su intranet
para presentar casos de mujeres que ascendieron a puestos ejecutivos. Una empleada fue ascendida a
vicepresidenta sénior después de trabajar desde su casa dos días por semana durante muchos años.62
FYI • 82 por ciento de los empleadores ofrecen arreglos para el trabajo a distancia.58 PRÁCTICA en la El
contexto: Isabella Castillo, vicepresidenta de servicios profesionales en una empresa de consultoría que
ayuda a las organizaciones de TI a dar mejor servicio a sus clientes, necesita apoyar a los 16 consejeros
que conforman su equipo de trabajo, los cuales trabajan a distancia. Su problema radica precisa mente
en el hecho de tener que lidiar con las realidades implícitas en ese esquema de trabajo: ausencia de
interacción directa, falta de camaradería, sensación de aislamiento y de estar al margen de los
acontecimientos, etcétera. Es cierto que, dada su línea de negocio, el trabajo a distancia tiene sentido,
pero ¿cómo podría vincular a sus empleados y lograr que se comprometan? ¿Qué consejo le daría a
Isabella? Yo me concentraría en algunas cosas: 1. Convertir el desarrollo del personal en una meta
estratégica 2. Organizar reuniones semestrales 3. Aprovechar la tecnología Incluir el desarrollo de los
empleados en las evaluaciones del desempeño garantiza la interacción y el trabajo en equipo. Las
reuniones semestrales brindan un ambiente de unión y la oportunidad de obtener información sobre las
prioridades gerenciales. Las herramientas que permiten la colaboración han provocado que las
reuniones telefónicas se vuelvan obsoletas. Justin Kidwell Asesor administrativo Fuente: Justin Kidwell
366 Parte 4 Organización Semanas laborales comprimidas, horarios flexibles y puestos de trabajo
compartidos Durante la crisis económica global en el Reino Unido, la empresa contable KPMG se vio en
la necesidad de reducir sus costos y de cidió utilizar las opciones de trabajo flexible. El programa
imple mentado por la compañía, conocido como Flexible Futures, ofrecía a los empleados cuatro
alternativas: una semana laboral de cuatro días, con una reducción salarial de 20 por ciento; un periodo
sabáti co de entre dos y doce semanas, recibiendo 30 por ciento del pago; ambas opciones; o continuar
con su horario habitual. Alrededor de 85 por ciento de los empleados eligieron el plan de la semana
la boral reducida. “En vista de que tantas personas accedieron a su marse a los planes de trabajo
flexible, ese año KPMG pudo reducir el salario en 10 por ciento en casi todos los casos”. Sin embargo, lo
mejor fue que como resultado del plan, la empresa no tuvo que hacer despidos masivos.63 Como ilustra
este ejemplo, hay momentos en que las organiza ciones se ven obligadas a reestructurar sus actividades
utilizando al gún esquema de trabajo flexible. Uno de ellos es la semana laboral comprimida, esto es, un
esquema laboral en el que los empleados trabajan más horas por día, pero menos días por semana. Por
lo general, el arreglo consiste en trabajar cuatro días con jornadas de 10 horas (programa 4-40). Por
ejemplo, en Utah, los trabajadores del estado están obligados (por ley) a trabajar cuatro días por
semana y las oficinas públicas permanecen cerradas los viernes en un esfuerzo por reducir los costos de
energía. Un año después de haber implementado el esquema, el estado determinó que la semana
laboral comprimida generó una disminución de 13 por ciento en el uso de electricidad y calculó que los
empleados ahorraron $6 millones en el gasto de gasolina.64 Asimismo, la compañía de servicios
contables y de consultoría KPMG permite que algunos de sus empleados de Estados Unidos elijan una
opción de semana laboral comprimida. Barbara Wankoff, directora de solucio nes para el centro
laboral, dijo que “su satisfacción aumenta cuando tienen control sobre su tiem po, y también mejoran
el estado de ánimo, la productividad y la permanencia de los empleados”.65 Otra alternativa son los
horarios flexibles, un sistema de programación en el que se pide a los empleados que trabajen un
número específico de horas por semana, pero ellos pueden elegir cómo distribuirlas, dentro de ciertos
límites. Los programas de horarios flexibles casi siempre estable cen ciertos horarios fundamentales, en
los que se requiere que todos los empleados estén en sus puestos, pero permiten mayor tolerancia en
los horarios de entrada, salida y comida. De acuerdo con una encuesta realizada por el Families and
Work Institute, 81 por ciento de los participantes ahora ofrecen horarios flexibles.66 Otra investigación,
efectuada por Watson Wyatt con empresas de tamaño medio y grande, encontró que este esquema
laboral era el beneficio más común.67 En Gran Bretaña, McDonald’s experimentó con un programa poco
común (conocido como Family Contract) con la finalidad de reducir el ausentismo y la rotación de
personal en algunos de sus restaurantes. De acuerdo con este “contrato familiar”, los empleados que
tuvieran un paren tesco cercano podían cambiar sus turnos sin necesidad de que su gerente lo
autorizara.68 Este tipo de programación laboral se conoce como puestos de trabajo compartidos, donde
dos o más personas ocupan un mismo puesto de trabajo de tiempo completo. Aunque un esquema
como el contrato familiar de McDonald’s podría ser apropiado para puestos que demandan poca
especiali zación, otras organizaciones también podrían optar por esta alternativa al contratar
profesionistas que no quieren estar sujetos a las exigencias y las molestias de un puesto de tiempo
completo. Por ejemplo, en Ernst & Young y en Google, los empleados que laboran en diferentes locales
de la empresa, pueden elegir entre una amplia variedad de esquemas de trabajo flexibles, incluyendo el
de puestos compartidos. Además, muchas compañías han utilizado esta opción en épocas de crisis
económica para evitar la necesidad de despedir a sus empleados.69 Fuerza laboral contingente En un
principio, Diana Galvin consiguió un empleo temporal de medio tiempo en Conrad & Co., una pequeña
empresa privada con sede en Spartanburg, Carolina del Sur, pero poco después logró Las
configuraciones laborales flexibles permiten que los empleados adapten sus necesidades y sus deseos
de lograr un equilibrio entre su vida laboral y su vida personal. Por ejemplo, opciones laborales como las
semanas de trabajo comprimidas, los horarios flexibles y los puestos de trabajo compartidos, brindan a
los padres la oportunidad de pasar tiempo con sus hijos durante el día. Fuente: Iakov
Filimonov/Shutterstock semana laboral comprimida Periodo en el que los empleados trabajan más
horas por día, pero menos días por semana FYI • 47 por ciento de los empleados afirma que solicitar
opciones de trabajo flexible podría afectar el progreso de su carrera profesional.70 puestos de trabajo
compartidos Práctica donde dos o más personas ocupan un mismo puesto de trabajo de tiempo
completo horario flexible Sistema de programación en el que se pide a los empleados que trabajen un
número específico de horas por semana, pero son libres de elegir cómo distribuirlas, dentro de ciertos
límites Capítulo 11 Diseño de la estructura organizacional 367 que se le asignara un puesto como
contadora de tiempo completo. Y lo consiguió aprendiendo lo que tenía que hacer, haciéndolo bien y
ofreciendo sugerencias de mejora a la compañía.71 Sin embargo, no a todos los empleados temporales
les ofrecen un trabajo de tiempo completo (y a muchos de ellos ni siquiera les interesa). Antes de
obtener su planta laboral, Diana era parte de lo que se ha dado en llamar fuerza laboral contingente.
Según el Bureau of Labor Statistics de Estados Unidos, los trabajadores contingentes son individuos que
no esperan que su trabajo dure mucho tiempo o que reportan que sus trabajos son temporales.
Además, no cuentan con un contrato implícito o explícito para un empleo continuo. Algunos arreglos de
empleo alternativos incluyen a las personas que trabajan como contratistas independientes, los
trabajadores en espera, los empleados temporales enviados por agencias y los trabajadores que son
proporcionados por empresas contratistas. Aramark es un ejemplo de una organización contratista. Esta
compañía ofrece servicios de alimentos, instalaciones y servicios de uniformes para hospitales,
universi dades y otros tipos de negocios. Por ejemplo, la mayoría de los trabajadores de servicios de
ali mentos en las cafeterías de los hospitales son empleados de una compañía contratista y no de la
institución hospitalaria. “Las compañías están empezando a repensar la forma en que hacen el
trabajo”.72 A medida que las organizaciones han ido eliminando empleos de tiempo completo mediante
reducciones de personal y otras reestructuraciones, muchas veces han tendido a apoyarse en la fuerza
laboral contingente para seguir operando. En una encuesta reciente de altos ejecutivos, se concluyó que
la mayoría de las compañías de diversas industrias están contratando trabajadores temporales. Por
ejemplo, 81 por ciento de las compañías en el sector del cuidado de la salud, utilizan traba jadores
contingentes.73 Y uno de los principales pronósticos que se obtuvo en una encuesta que pedía a
expertos en RH que pensaran en 2018, fue que “las compañías serán más propensas a contratar talento
temporal para resolver necesidades de corto plazo, y dedicarán gran parte de su energía a retener
grupos pequeños de trabajadores talentosos a largo plazo”.74 El modelo estruc tural basado en la
fuerza laboral contingente puede observarse en la industria cinematográfica. En su mayoría, los
profesionales que trabajan en el sector son “agentes libres” que van de un pro yecto a otro poniendo
en práctica sus habilidades, ya sea como directores, reclutadores de talento artístico, vestuaristas,
maquillistas, escenógrafos, etcétera, según se requiera. Se conjuntan para producir una película, se
separan cuando termina y después buscan nuevos proyectos. Este tipo de trabajadores contingentes es
bastante común en las organizaciones estructuradas por proyec tos. Pero los trabajadores contingentes
también pueden ser empleados temporales, contratados para satisfacer necesidades especiales, como
en las altas temporadas de ventas. A continuación, comentaremos algunos de los problemas
organizacionales que surgen a partir del uso de traba jadores contingentes. Uno de principales
problemas que enfrentan los negocios con los trabajadores contingentes, sobre todo cuando se trata de
contratistas independientes o personas que trabajan por su cuenta, consiste en determinar si un
individuo realmente entra en esa categoría.75 La decisión de quién es un contratista independiente y
quién no lo es, no es tan sencilla ni irrelevante como podría parecer. Las empresas no están obligadas a
pagar cuotas de seguridad social, seguro médico ni impuestos por seguro de desempleo por los
trabajadores clasificados como contratistas independientes. De hecho, esos individuos no están
amparados por la mayoría de las leyes laborales, por lo que su contratación constituye una decisión
importante. Por ejemplo, Uber Technologies, Inc. cataloga a sus casi 450 000 conductores como
contratistas. Esta clasificación ha provocado grandes batallas en los tribunales estadounidenses. Los
conductores de Uber reclaman que deben ser tratados como empleados, ya que la compañía controla su
trabajo, establece los montos de su remuneración e impone normas a los vehículos. Para disgusto de los
conductores, un tribunal determinó que aquellos que laboran en California y Massachusetts son
contratistas independientes. La definición legal de ese tipo de empleados depende de qué tanto control
ejerza sobre ellos la organización, es decir, ¿la empresa controla qué hace el trabajador y cómo lo hace?
Entre más control tenga la compañía, es más probable que el trabajador sea considerado empleado de
la organización y no un contratista independiente (aunque esto no ocurre siempre, como indica la
reciente decisión de la corte estadounidense). Asimismo, los criterios de índole legal o fiscal no son los
únicos relevantes al clasificar a los trabajadores. También son importantes las implicaciones
estructurales, sobre todo en términos del trabajo a realizar y de cómo se resuelven los problemas. En el
caso de Uber, el tribunal determinó que la compañía debe explicar sus decisiones cuando deje de dar
trabajo a los conductores, pero antes deberá notificarlos. trabajadores contingentes Trabajadores
temporales, independientes o bajo contrato eventual, cuyo empleo depende de la demanda de sus
servicios 368 Parte 4 Organización Capítulo 11 PREPARACIÓN PARA: Exámenes/Cuestionarios RESUMEN
DEL CAPÍTULO por objetivos de aprendizaje DESCRIBIR seis elementos clave del diseño organizacional.
Los elementos clave del diseño organizacional son la especialización del trabajo, la
departamen talización, la cadena de mando, el tramo de control, la centralización o descentralización y
la formalización. La especialización del trabajo consiste en dividir las actividades laborales en tareas
independientes. Según la perspectiva actual, la especialización del trabajo ayuda que los emplea dos
sean más eficientes. La departamentalización determina la manera en que se agrupan los pues tos de
trabajo. En la actualidad, la mayoría de las grandes organizaciones utilizan combinaciones de distintas
formas de departamentalización. La cadena de mando y otros conceptos relacionados (autoridad,
responsabilidad y unidad de mando) eran vistos como métodos fundamentales para mantener el control
en las organizaciones. De acuerdo con la perspectiva actual, éstos tienen me nor importancia en las
organizaciones. La idea tradicional acerca de los tramos de control era que los gerentes debían
supervisar directamente a no más de cinco o seis individuos. En la actualidad, se considera que el tramo
de control depende de la capacidad y las habilidades del gerente y de los empleados, así como de las
características de la situación. La decisión sobre la centralización o descentralización de una empresa
determina quién toma las decisiones: los gerentes de nivel más alto o los empleados de nivel bajo. La
formalización tiene que ver con el uso que hace la organi zación de la estandarización y de la
implementación de reglas estrictas para generar consistencia y control. En la actualidad, las
organizaciones utilizan menos reglas estrictas y estandarización para guiar y regular el comportamiento
de sus empleados. COMPARAR las estructuras mecanicista y orgánica. Las organizaciones mecanicistas
se caracterizan por un diseño rígido y estrechamente controla do. Las organizaciones orgánicas son muy
adaptables y flexibles. ANALIZAR los factores de contingencia que favorecen, ya sea al modelo
mecanicista o al modelo orgánico de diseño organizacional. La estructura de la organización debe
respaldar su estrategia. Si la estrategia cambia, la estructura también debe cambiar. El tamaño de la
organización puede afectar su estructura hasta cierto pun to. Una vez que la organización alcanza cierto
tamaño (por lo general unos 2000 empleados), es bastante mecanicista. La tecnología de la organización
también puede afectar su estructura. Una estructura orgánica es más efectiva cuando la tecnología de la
organización es de producción por unidades o de producción por proceso. En contraste, la estructura
mecanicista es más efectiva con la tecnología de producción en masa. Mientras más incierto es el
entorno de la organización, mayor es su necesidad de contar con un diseño orgánico flexible. DESCRIBIR
los diseños organizacionales tradicionales. Una estructura simple es aquella con poca
departamentalización, amplios tramos de control, auto ridad centralizada en una sola persona y poca
formalización. Las estructuras funcionales agrupan especialidades ocupacionales relacionadas o
similares. La estructura divisional está conformada por unidades de negocio o divisiones
independientes. ANALIZAR los esquemas de trabajo flexibles de la organización en el siglo XXI. En una
estructura de equipos, toda la organización está constituida por equipos de trabajo. La es tructura
matricial asigna especialistas provenientes de distintas áreas funcionales para trabajar en uno o varios
proyectos dirigidos por gerentes de proyecto. La estructura de proyectos es aquella en la cual los
empleados trabajan continuamente en diferentes iniciativas. El diseño de la organi zación sin límites no
está definido o restringido por los límites horizontales, verticales o externos impuestos por una
estructura definida. La organización virtual consiste en un pequeño grupo de OA11.1 OA11.2 OA11.3
OA11.4 OA11.5 Capítulo 11 Diseño de la estructura organizacional 369 empleados de tiempo completo y
especialistas contratados temporalmente en función de las exi gencias de los proyectos en desarrollo.
Otra alternativa estructural es la fuerza de tarea, que son comisiones o equipos de trabajo temporales,
constituidos para resolver un problema específico y a corto plazo que afecta a varios departamentos. El
trabajo a distancia es un arreglo laboral en el que los empleados trabajan desde casa, pero en el que
están vinculados con la oficina a través de una computadora. La semana de trabajo comprimida es
aquella en la que los empleados trabajan más horas diarias, pero menos días por semana. Los horarios
flexibles constituyen un sistema de programación en el que se pide a los empleados que trabajen un
número específico de horas por semana, pero éstos pueden elegir cómo distribuirlas, dentro de ciertos
límites. En los puestos de trabajo compartidos dos o más personas ocupan el mismo puesto de tiempo
completo. Los trabajadores contingentes son empleados temporales, independientes o bajo contrato
eventual, cuyo trabajo depende de la demanda de sus servicios. Algunos problemas que enfrenta la
organización son determinar qué tipo de empleados pueden clasificarse como contratistas
inde pendientes; establecer un proceso para reclutar, seleccionar y ubicar a los trabajadores
contingen tes; así como contar con un método para establecer metas, programas y fechas límite, y
también para supervisar el desempeño laboral.

Capítulo 12 Administración de los recursos humanos Su desarrollo profesional Negocie su salario

¡Felicidades! Acaba de recibir su primera oferta de trabajo, la cual contiene una gran cantidad de
información importante. Por ejemplo, ahí le dirán acerca del salario y de las prestaciones que recibirá,
como el periodo vacacional. Comprensiblemente, usted está entusiasmado y se siente tentado a aceptar
el empleo de inmediato. Pero no lo haga todavía; tómese un tiempo para reflexionar sobre las dudas
que le han surgido desde que recibió la oferta. Piense también si el salario corresponde a lo que usted
vale. Después de investigar un poco acerca del tema, tal vez decida negociar para conseguir un salario
más alto. Las siguientes son recomendaciones para su preparación: 1. ¿Quiere ese puesto de trabajo?
Ésta es quizás la pre gunta más importante que usted debe responder. Ponga a un lado los aspec tos
del salario y pondere las ventajas y las desventajas del puesto. Primero debe responder las siguientes
preguntas: ¿Este trabajo ayudará a colocarme en el camino de una profesión satisfactoria? ¿Me ajustaré
bien a la cultura? ¿Me agrada su ubicación? Si decide que quiere el puesto de trabajo, es mo mento de
pensar en su oferta de salario. 2. Indague el salario que empresas similares ofrecen a los nuevos
em pleados. Es importante considerar diversas fuentes para asegurarse de conocer la norma salarial
correspondiente al puesto que le ofrecen. Empiece con los consejeros de servicios profesionales de su
escuela, ya que ellos han trabaja do con muchos estudiantes en su misma situación y con las empresas
que los contratan. Asimismo, revise en Internet recursos que ofrezcan información del salario; hay
muchos de donde elegir. Por ejemplo, el U.S. Bureau of Labor Statistics publica el Occupational Outlook
Handbook, el cual presenta informa ción salarial para una gran variedad de puestos y ocupaciones.
Considere tam bién sitios web como Glassdoor ([Link]), donde podrá encontrar
información proporcionada por los propios empleados sobre los salarios que se pagan por puestos
laborales similares, y tal vez el de su posible empleador. Fuente: Myvector/Shutterstock Una de las
claves para que sea exitoso como gerente y en su desarrollo profesional es saber cómo negociar la
remuneración. 379 12.1 Explicar la importancia de la administración de los recursos humanos y describir
su proceso. 12.2 Describir las influencias externas que afectan el proceso de la administración de
recursos humanos. 12.3 Analizar las tareas relacionadas con la identificación y selección de emplea dos
competentes. ● Sepa cómo redactar descripciones eficaces de puestos de trabajo. ● Desarrolle sus
habilidades para convertirse en un entrevistador capaz. 12.4 Explicar la manera en que las compañías
desarrollan las habilidades y el co nocimiento de sus empleados. 12.5 Describir las estrategias que se
utilizan para retener a los empleados compe tentes y con alto nivel de desempeño. 12.6 Analizar temas
contemporáneos relativos a la administración de los recursos humanos. Objetivos de aprendizaje Existen
muchos otros sitios, incluyendo [Link], [Link] y [Link]. 3. Comprenda los datos. Revise
si las compa ñías de otras industrias pagan montos similares. Por ejemplo, las empresas de las
industrias manufactu reras generalmente pagan más que las compañías de las industrias de servicios.
Asimismo, verifique si el salario difiere dependiendo de la ubicación. Es mucho más costoso rentar un
apartamento en San Francisco que en Fargo, Dakota del Norte. 4. Prepárese para hablar sobre su
salario.1 Determine cuál es su salario de reserva, es decir, la menor cantidad que está dispuesto a
aceptar. Piense en un rango y no en una sola cantidad. Es importante mostrar flexibilidad e indicar que
está dispuesto a trabajar en equipo. Prepare los argu mentos para solicitar el salario deseado. Siempre
haga referencia a los datos, ya que las compañías tomarán en consideración datos objetivos. No
fun damente su solicitud en afirmaciones tales como: “valgo esa cantidad”. Las ofertas de trabajo se
ba san en el potencial futuro. No olvide que tendrá que demostrar su capacidad. 5. Participe en la
conversación. Agradezca al representante de la organización por la oferta de trabajo y exprese su
entusiasmo por la oportuni dad. Describa brevemente qué hará para convertir se en un miembro
productivo del equipo. Antes de hablar sobre el salario, manifieste las otras dudas que tenga. Luego,
justifique su solicitud de un pago más alto. Escuche con atención la respuesta del re presentante. Por
ejemplo, tal vez le diga que todos los empleados nuevos ganan la misma cantidad, o que la política de la
empresa establece que los nuevos trabajadores deben iniciar con un salario más bajo, y que se les
otorgan bonos con base en el desempeño. Es posible que rechacen su solicitud, que la acepten o que le
ofrezcan una cantidad adi cional menor de la que ha solicitado. En cualquier caso, asegúrese de
agradecer al representante de la empresa por su consideración. 6. Comunique su decisión. Si planea
aceptar la oferta, dígale al representante que lo hará tan pronto como reciba la confirmación por
escrito. Si decide no aceptar la oferta, exprese en ese momento su agradecimiento a la empresa, y 380
Parte 4 Organización Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, los gerentes deberán
encontrar el personal para ocupar los puestos creados o despedir a los empleados si así lo exigen las
circuns tancias del negocio. Aquí es donde entra en acción la administración de los recursos humanos
(ARH). Se trata de una función importante que consiste en contar con el personal apropiado, en la
cantidad precisa, y en el lugar y el momento adecuados. En este capítulo analizaremos el proceso que
utilizan los gerentes para lograr ese objetivo. Además, comentaremos algunos de los temas relacionados
con la ARH que enfrentan los gerentes en la actualidad. Uno de los principales desafíos de ARH que
enfrentan los gerentes radica en asegurarse de que sus compañías cuenten con una fuerza laboral de
alta calidad. Conseguir y conservar emplea dos competentes y talentosos es fundamental para el éxito
de cualquier organización, indepen dientemente de que ésta tenga mucho tiempo operando o sea una
iniciativa reciente. Si la organi zación no se toma en serio sus responsabilidades de ARH, lo más
probable es que su desempeño se vea afectado. Por consiguiente, parte del trabajo cotidiano de
organización de todos los gerentes consiste en administrar los recursos humanos de la empresa. Las
investigaciones han demostrado que cuando los gerentes de línea son responsables del reclutamiento,
la administración del desem peño y la retención de los empleados, las empresas son 29 por ciento más
exitosas.2 Ésta es una buena razón por la que todos los gerentes deben involucrarse en algunas
actividades de ARH, ya sea entrevistando candidatos a ocupar algún empleo, realizando la inducción de
los nuevos em pleados o evaluando el desempeño laboral de sus subordinados, incluso si existe un
departamento de ARH independiente. POR QUé la administración de recursos humanos es importante, y
en qué consiste el proceso de administración de recursos humanos La ARH es importante por tres
razones. En primer lugar, tal como han conclui do varios estudios, puede ser una fuente significativa de
ventaja competitiva.3 Y esto es válido no sólo para las organizaciones estadounidenses, sino para las
compañías de todo el mundo. De acuerdo con el Human Capital Index, un estudio exhaustivo realizado
en más de 2000 empresas globales, cuando la función de RH está orientada hacia el personal, la
organización desarrolla una ventaja por el hecho de crear un valor superior para todos los
in teresados.4 Otro estudio descubrió que 71 por ciento de los directores generales afirma que su
“capital humano” es la fuente básica de su valor económico sostenido.5 En segundo lugar, la ARH es una
parte fundamental de las estrategias organizacionales. Ellie Filler, un antiguo cliente de la empresa de
reclutamiento ejecutivo Korn Ferry, dijo: “Este rol [director ejecutivo de ARH] pasó de ser una función
administrativa o de apoyo, para convertir se en un agente de cambio de las reglas del juego, así como la
persona que facilita la estrategia del negocio”.6 Fuera del departamento de RH, lograr el éxito
competitivo a través del personal significa que los gerentes deben modificar su forma de pensar
respecto de sus empleados y la perspectiva que tienen sobre la relación laboral. En otras palabras, los
gerentes deben trabajar con las personas y tratarlas como socios, en lugar de concebirlas como un costo
que hay que evitar o minimizar en lo posible. Eso es lo que hacen las organizaciones orientadas hacia el
personal, como Southwest Airlines y W. L. Gore. Por último, se ha visto que la forma en que las
organizaciones tratan a su personal tiene un impacto significativo en su desempeño.7 Por ejemplo, un
estudio puso en evidencia que mejorar las prácticas laborales podría aumentar hasta 30 por ciento el
valor de mercado de la empresa.8 Otro estudio que dio seguimiento a los rendimientos anuales que
generaban para sus grupos de interés empresas pertenecientes a la lista de las 100 mejores compañías
para trabajar de Fortune, encontró que esas organizaciones tenían un desempeño significativamente
superior a las compañías S&P 500 en periodos de diez, cinco, tres y un año.9 Un estudio descubrió una
relación positiva entre las prácticas laborales de alto desempeño de las compañías y su capacidad para
adaptarse con éxito a los mercados desafiantes y en constante cambio.10 Las prácticas laborales que
conducen a altos niveles de desempeño, tanto individual como organizacional, son conocidas como
prácticas labora les de alto rendimiento. (Vea algunos ejemplos en la figura 12-1). Al parecer, los
aspectos que OA12.1 después hágalo por medio de una carta o de un correo electrónico. Recuerde que
ellos se tomaron el tiempo para elegirlo, y es probable que en el futuro usted desee trabajar para esa
empresa. prácticas laborales de alto rendimiento Prácticas laborales que dan lugar a un alto desempeño
individual y organizacional Capítulo 12 Administración de los recursos humanos 381 estas prácticas
tienen en común son el compromiso de involucrar a los empleados; la mejora de los conocimientos,
habilidades y aptitudes de la fuerza laboral de la organización; el incremento de su motivación; la
reducción de la pereza en el trabajo; la conservación de los empleados de calidad, y alentar a los
trabajadores con bajo desempeño a que abandonen la organización. Incluso si una organización no
utiliza prácticas laborales de alto rendimiento, se deben poner en acción otras actividades específicas de
ARH para garantizar que cuente con personal calificado para realizar el trabajo requerido; es decir, las
actividades que comprende el proceso de ARH. La figura 12-2 muestra las ocho actividades de este
proceso. Las primeras tres aseguran la identifica ción y selección de los empleados competentes; las
siguientes dos tienen que ver con proporcionar a los empleados conocimientos y habilidades
actualizadas; y las últimas tres buscan garantizar que la organización sea capaz de retener a los
empleados competentes y de alto desempeño. Antes de analizar estas actividades específicas, es preciso
revisar los factores externos que afectan el proceso de ARH. Figura 12-1 Prácticas laborales de alto
rendimiento • Equipos autoadministrados • Toma de decisiones descentralizada • Programas de
capacitación para desarrollar conocimientos, habilidades y aptitudes • Asignaciones de trabajo flexibles
• Comunicación abierta • Remuneración basada en el desempeño • Contratación con base en el ajuste
entre la persona y el puesto de trabajo y entre la persona y la organización • Amplia participación de los
empleados • Otorgar a los empleados mayor control en la toma de decisiones • Aumentar el acceso que
tienen los empleados a la información Fuentes: C. H. Chuang y H. Liao, “Strategic Human Resource
Management in Service Context: Taking Care of Business by Taking Care of Employees and Customers”,
Personnel Psychology, primavera de 2010, pp. 153-196; M. Subramony, “A Meta-Analytic Investigation
of the Relationship Between HRM Bundles and Firm Performance”, Human Resource Management,
septiembre-octubre de 2009, pp. 745-768; M. M. Butts et al., “Individual Reactions to High Involvement
Work Practices: Investigating the Role of Empowerment and Perceived Organizational Support”, Journal
of Occupational Health Psychology, abril de 2009, pp. 122-136; y W. R. Evans y W. D. Davis, “High-
Performance Work Systems and Organizational Performance: The Mediating Role of Internal Social
Structure”, Journal of Management, octubre de 2005, p. 760. Figura 12-2 Proceso de ARH Entorno
externo Entorno externo Destitución Reclutamiento Planeación de recursos humanos Selección
Inducción Capacitación Administración del desempeño Desarrollo profesional Remuneración y
prestaciones Identificar y seleccionar empleados competentes Proporcionar a los empleados habilidades
y conocimientos actualizados Retención de empleados competentes y de alto desempeño 382 Parte 4
Organización FACTORES externos que afectan el proceso de administración de los recursos humanos En
Burns Harbor, Indiana, un viernes por la tarde se publicó un anuncio solici tando un asistente
administrativo para la escuela de capacitación de conductores de camiones de C. R. England, una
empresa de transportación con presencia en todo el territorio estadounidense; el salario ofrecido era de
13 dólares por hora.11 Cuando el responsable de re clutamiento corporativo llegó al trabajo el lunes
siguiente, en la bandeja de entrada de su correo electrónico habían ya más o menos 300 solicitudes.
Además, junto a su fax, ahora sin papel, había una pila de currículos de casi 5 centímetros de alto. Entre
los más de 500 solicitantes, una mujer que se había quedado sin empleo cuatro meses antes impresionó
al gerente de contrataciones lo suficiente como para ofrecerle el puesto; su decisión provocó que todos
los demás candidatos (entre los que había un antiguo analista de IBM con 18 años de experiencia, un
antiguo director de recursos humanos, y un individuo con una maestría y 12 años de experiencia en la
prestigiosa firma contable Deloitte & Touche) siguieran desempleados. Durante la recesión económica,
cubrir los puestos vacantes era algo verdaderamente abrumador. Como podrá ver, todo el proceso está
influenciado por el entorno externo. Entre los factores que ejercen una influencia más directa están la
economía, los sindicatos, las leyes y normativas gubernamentales, así como las tendencias
demográficas. La economía La Gran Recesión dejó lo que muchos expertos consideran que será una
huella perdurable en las prácticas de ARH en todo el mundo. Por ejemplo, en Japón los trabajadores
solían tener dos certezas: un trabajo de por vida y una pensión decente. Hoy, sin embargo, el empleo de
por vida hace tiempo que desapareció, los planes corporativos de pensiones están tambaleándose12 y
está surgiendo una clase laboral de nivel más bajo, que cubre puestos de medio tiempo menos
atractivos y con salarios más reducidos.13 A inicios de 2016, la tasa de desempleo en la Unión Europea
era de 10.3%, donde Grecia y España tenían la peor situación, con una tasa de desempleo de 25.8% y
22.5%, respecti vamente.14 Y en China, el ministerio del trabajo ha exigido a las empresas reducir el
incremento salarial.15 En Estados Unidos, los economistas especializados en temas laborales afirman
que los empleos se están recuperando lentamente, pero que ya no se trata de los mismos puestos de
trabajo que antes. Muchos de los puestos ya no son de tiempo completo y con prestaciones, sino que
son empleos temporales o bajo contrato eventual.16 Muchos de los puestos de nueva creación
correspon den a las industrias de las ventas al menudeo, el cuidado de la salud y los servicios de
alimentos,17 donde los salarios suelen ser más bajos que en industrias como la de la ma nufactura.18
Todos estos cambios han afectado a empleadores y empleados por igual. La encuesta Global Workforce
Study, realizada por la compañía internacional de servicios profesionales Towers Watson, confirmó que
la recesión ha “alterado de manera fundamental la perspectiva de los em pleados estadounidenses
respecto de sus trabajos y sus líderes. […] Los trabajadores estadounidenses han reducido radicalmente
sus expectativas profesionales y de retiro para el futuro previsible”.19 Estos hallazgos tienen
implicaciones muy profundas en relación con la manera en que las organi zaciones manejan sus
recursos humanos Sindicatos A principios de 2016, alrededor de 36 000 trabajadores sindicalizados de
Verizon dejaron sus trabajos debido a que no lograron llegar a un nuevo acuerdo laboral. Según el U.S.
Bureau of Labor Statistics, se trató de la huelga con el mayor número de empleados en una sola
compañía. La huel ga fue provocada, en parte, por el traslado de miles de puestos de trabajo a México,
Filipinas y República Dominicana.20 Los controladores aéreos franceses se fueron a la huelga en
protesta por la tecnología anticuada que se utilizaba para guiar a los vuelos comerciales.21 Poco tiempo
después, los controladores aéreos de Bélgica se declararon en huelga para protestar por los planes para
incrementar la edad de retiro de los 55 a los 58 años de edad.22 Aunque estos movimientos no
estuvieron coordinados, el momento en que se realizaron ambas huelgas tuvo importantes
consecuencias para British Airways, EasyJet y Ryanair, empresas que se vieron obligadas a suspender sus
operaciones en varias rutas europeas. Estos ejemplos ilustran sólo algunos de los desafíos que las
organizaciones y los gerentes enfrentan cuando su fuerza laboral está sindicalizada. OA12.2 Jimmy
Settles (izquierda), vicepresidente de United Auto Workers (UAW), estrecha la mano de Bill Ford,
presidente ejecutivo de Ford Motor Company, durante una ceremonia que marca el inicio de las
negociaciones del contrato laboral. Las negociaciones entre los sindicatos y las compañías, donde se
tratan temas como el salario de los empleados, sus prestaciones, ascensos, despidos y otros aspectos
similares, afectan directamente el proceso de la ARM. Fuente: Rebecca Cook/Reuters Pictures Capítulo
12 Administración de los recursos humanos 383 Un sindicato es una organización que representa a los
trabajadores y busca proteger sus intereses mediante negociaciones colectivas. En las organizaciones
sindicalizadas, muchas deci siones relativas a la ARH están determinadas por acuerdos colectivos que
suelen definir aspectos como fuentes de reclutamiento; criterios de contratación, ascenso y despido;
condiciones para participar en programas de capacitación; y prácticas disciplinarias. Debido a la falta de
infor mación disponible, es difícil calcular qué tan sindicalizada está la fuerza laboral global. Algunos
cálculos actuales indican que alrededor de 11.1% de los trabajadores estadounidenses pertenecen a
algún sindicato.23 Pero el porcentaje de mano de obra sindicalizada tiende a ser más alto en otros
países, con excepción de Turquía, en donde sólo 6% de los trabajadores pertenece a un sindicato. Por
ejemplo, en Japón, aproximadamente 18% de la fuerza laboral está sindica lizada; en Alemania, 18%; en
Dinamarca, 66.8%; en Australia, 15.5%; en Canadá, 26.4%; en México, 13.5% y en Islandia, 86.4%.24 Una
de las tendencias visibles hoy en día en esta materia, particularmente en los países más industrializados,
es que la tasa de personal sindicalizado está reduciéndose en el sector privado, mientras que en el
público (en el que se incluyen maestros, policías, bomberos y burócratas) está aumentando. Aunque los
sindicatos pueden afectar las prácticas de ARH de la organización, la restricción más significativa del
entorno son las leyes gubernamentales, sobre todo en Norteamérica. Leyes y normativas Ciento ochenta
millones de dólares. Ésa es la cantidad que un tribunal federal de San Diego deter minó que la empresa
AutoZone debía pagar como compensación por daños punitivos a un antiguo empleado que acusó a la
empresa de tomar represalias en contra de una gerente embarazada al bajar la de categoría y después
despedirla.25 Como indica este ejemplo, las prácticas de ARH de una orga nización están determinadas
por las leyes vigentes en la nación donde opera, y negarse a cumplirlas puede ser muy costoso. (Vea la
figura 12-3, donde se listan algunas de las leyes estadounidenses que afectan el proceso de ARH). Por
ejemplo, las decisiones sobre qué aspirantes serán contratados, qué trabajadores serán elegidos para un
programa de capacitación o el salario que se pagará a un empleado, deben tomarse sin importar la raza,
el sexo, la religión, la edad, el color de piel, el país de origen, un embarazo o una discapacidad. Sólo
pueden hacerse excepciones en circunstancias especiales. Por ejemplo, es lógico que el departamento
de bomberos se niegue a dar empleo a un so licitante cuyo desplazamiento depende de una silla de
ruedas; no obstante, si el mismo individuo solicita un trabajo administrativo en dicha dependencia
(digamos, como despachador), su discapa cidad no puede utilizarse como argumento para negarle el
puesto. Sin embargo, en pocas ocasiones las cosas son tan claras. Por ejemplo, las leyes laborales
protegen a casi todos los empleados cuyas creencias religiosas exigen un estilo específico de vestimenta
(mantos, blusones, pelo largo, etcéte ra). No obstante, si dicha vestimenta pudiera resultar peligrosa en
un ámbito de trabajo en particular (digamos, cuando se opera maquinaria), la empresa tiene derecho a
rehusarse a contratar a quienes no adopten el código de vestimenta determinado por las normas de
seguridad. Como puede ver, son varias las leyes y los reglamentos importantes que afectan lo que
pueden y no pueden hacer los gerentes. Tomando en consideración que cada vez es más fre cuente que
el objetivo de las demandas laborales sean los supervisores y las organizaciones en su conjunto, es
preciso que los gerentes estén al tanto de los límites que les impone la ley.26 Los intentos por equilibrar
las exigencias de distintas leyes caen en el ámbito de la acción afirma tiva. Muchas organizaciones
estadounidenses cuentan con programas de acción afirmativa para asegurarse de que las decisiones y
prácticas de la empresa mejoren las condiciones laborales, la actualización y la retención de los
miembros de grupos protegidos, como las mujeres y las mi norías. Asimismo, en la actualidad se están
haciendo esfuerzos para garantizar que la acción afir mativa también se aplique a los individuos con
discapacidades. En otras palabras, la organización se abstiene de practicar acciones discriminatorias y se
esfuerza decididamente por mejorar el estatus de los integrantes de esos grupos protegidos. No
obstante, en Estados Unidos los geren tes no tienen completa libertad para elegir a quiénes contratar,
ascender o despedir, y tampoco pueden decidir cómo tratar a los empleados. Aun cuando las leyes han
contribuido a disminuir la discriminación en el empleo y otras prácticas laborales injustas, al mismo
tiempo han reducido la discrecionalidad de los gerentes para la toma de decisiones relacionadas con la
ARH. Nos gustaría mencionar algunas leyes actualmente en vigor en Estados Unidos que tienen el
potencial de afectar las prácticas futuras de ARH. La primera de ellas, la Ley de protección al paciente y
atención médica asequible (PPACA, y mejor conocida como Ley del cuidado de salud a bajo precio),
entró en vigor en marzo de 2010 y fue ratificada por la Suprema Corte de Estados Unidos en dos
ocasiones: una en 2012 y nuevamente en 2015.27 Esta ley obliga a los gerentes a proporcionar planes
de seguros médicos redituables que cumplan con ciertos requisitos. Otra propuesta de ley que podría
afectar las prácticas de la ARH incluyen la reforma migratoria, cuyo objetivo consiste en proporcionar un
camino para que individuos indocumentados se conviertan en sindicato Organización que representa a
los trabajadores y busca proteger sus intereses mediante negociaciones colectivas acción afirmativa
Programas organizacionales que mejoran el estatus de los integrantes de grupos protegidos 384 Parte 4
Organización ciudadanos legales. Asimismo, cambios recientes en la Ley de normas justas de trabajo
permiten que un mayor número de empleados puedan ser elegidos para trabajar tiempo extra
remunerado. La mejor fuente para obtener asesoría acerca de éstos y otros temas legales importantes
es el de partamento de RH de su compañía. ¿Y cómo son las leyes relacionadas con la ARH en el ámbito
global? Es importante que los gerentes que trabajan en el extranjero estén al tanto de las leyes
específicas del país. A continua ción se describirán algunas leyes federales en países como Canadá,
México, Australia y Alemania. Las leyes canadienses que tienen relación con las prácticas de ARH son
muy similares a las leyes estadounidenses. La Ley canadiense de derechos humanos prohíbe la
discriminación con base en la raza, origen étnico o nacional, color de piel, religión, edad, género,
orientación sexual, estado civil, discapacidad o sentencia derivada de un crimen por el que se ha
otorgado el perdón. Esta ley rige las prácticas en todo el país. Sin embargo, el entorno de la ARH en
Canadá es un poco distinto del de Estados Unidos, ya que se caracteriza por una mayor
descentralización legislativa en los niveles provinciales. Por ejemplo, la discriminación con base en el
idioma únicamente está prohibida en Quebec. En México, la tasa de mano de obra sindicalizada es más
alta que en Estados Unidos y todos los asuntos relacionados con esta materia están sujetos a la Ley
federal del trabajo. Una de las leyes de contratación establece que el patrón cuenta con 28 días para
evaluar el desempeño laboral Figura 12-3 Principales leyes estadounidenses que afectan la ARH Fuentes:
U.S. Equal Employment Opportunity Commission, [Link]; U.S. Department of Labor,
[Link]; U.S. Occupational Safety and Health Administration, [Link]. 1963 Prohíbe hacer
diferencias salariales entre géneros por la realización del mismo trabajo 1964 (enmendada en 1972)
Prohíbe la discriminación con base en la raza, el color de la piel, la religión, la nación de origen o el
género 1967 (enmendada en 1978) Prohíbe la discriminación contra empleados de 40 años o más 1973
Prohíbe la discriminación con base en discapacidades físicas o mentales 1990 Prohíbe la discriminación
en contra de individuos con alguna discapacidad o enfermedad crónica; también exige ajustes
razonables para esos individuos Igualdad de oportunidades laborales y discriminación Ley de igualdad de
salario Ley de derechos civiles, título VII Ley contra la discriminación en el empleo por la edad Ley de
rehabilitación vocacional Ley para estadounidenses con discapacidades Remuneración y prestaciones
Ley de notificación de ajustes y reentrenamiento del trabajador Ley de ausencia familiar y médica Ley de
portabilidad y responsabilidad de seguros médicos Ley del pago justo Lilly Ledbetter Ley sobre
protección al paciente y atención médica asequible Exige que los patrones con más de 100 empleados
notifiquen el cierre de una planta de trabajo o un despido masivo con 60 días de antelación Otorga a los
trabajadores de organizaciones con 50 empleados o más la posibilidad de ausentarse hasta 12 semanas
por año, sin goce de sueldo, por razones médicas o familiares Permite que los empleados conserven sus
seguros médicos aunque cambien de empleadores Modifica el estatuto que restringía la posibilidad de
presentar una queja por discriminación salarial a los 180 días posteriores a la recepción del último pago
Legislación de cuidado de la salud que implementa reformas integrales en materia de seguros médicos
1990 1993 1996 2009 2010 Salud y seguridad Ley de seguridad y salud ocupacional (OSHA) Ley de
privacidad Ley ómnibus consolidada de reconciliación presupuestaria (COBRA) 1970 1974 1985
Establece normas obligatorias de salud y seguridad en las organizaciones Da a los empleados el derecho
legal a acceder a la información recabada sobre su persona Demanda que se siga brindando atención
médica a los empleados después de su despido (los costos recaen en el empleado) LEY O REGLAMENTO
AÑO DESCRIPCIÓN Capítulo 12 Administración de los recursos humanos 385 de los nuevos empleados.
Transcurrido ese periodo, el trabajo del empleado queda garantizado y su des pido es bastante difícil y
costoso. Quienes quebrantan la Ley federal del trabajo se hacen acreedores a pena lizaciones muy
severas, incluyendo cargos delictivos que pueden derivar en el pago de elevadas multas y hasta el
encarcelamiento de los empleadores que no paguen el salario mínimo, por ejemplo. Recientemen te,
las leyes laborales mexicanas fueron revisadas de manera exhaustiva, y algunos de los cambios
impor tantes incluyen controles sobre la subcontratación de puestos de trabajo, la contratación y los
despidos, los despidos injustificados y otros requisitos para evitar la discriminación.28 En Australia, las
leyes contra la discriminación fueron promulgadas hasta finales de la década de 1980 y, por lo general,
amparan programas de acción afirma tiva a favor de las mujeres. A pesar de ello, las opor tunidades
laborales para ese sector poblacional parecen ser bastante menos optimistas que en Estados Unidos,
por ejemplo. Por otro lado, una proporción significativa de la fuerza laboral australiana está
sindicalizada. Esta condición ha incrementado la importancia de los espe cialistas en relaciones
industriales, además de disminuir el control de los gerentes de línea sobre los problemas que se
presentan en el ámbito laboral. En 1997, Austra lia hizo una revisión de sus leyes de trabajo y relaciones
industriales con el objetivo de incrementar la producti vidad y reducir el poder sindical. La Ley de
relaciones laborales otorga a los empleadores mayor flexibilidad para negociar directamente con los
empleados los te mas salariales, los horarios y las prestaciones. Además, simplifica la regulación federal
de las relaciones entre la mano de obra y la administración. Asimismo, en 2015 la Ley de enmienda para
el trabajo justo amplió la protección para los permisos por razones familiares. La ley establece que las
empresas no pueden re chazar la solicitud de extender un permiso por paternidad sin goce de sueldo, a
menos que el empleador haya brindado al trabajador una oportunidad razonable para discutir al
respecto. En Alemania, nuestro último ejemplo, las condiciones en materia de ARH son similares a las de
casi todos los demás países de Europa occidental. La ley exige que las empresas practiquen la
participación representativa, cuyo objetivo es redistribuir el poder dentro de la organización y generar
condiciones más equitativas entre los trabajadores y los intereses de la dirección y de los accionistas. Las
dos formas de participación representativa más comunes son los consejos labora les y los
representantes en el consejo. Los consejos laborales vinculan a los empleados con la administración. Se
trata de grupos de empleados elegidos o nombrados de forma directa, a los que la dirección debe
consultar al tomar cualquier decisión que involucre al personal. Por su parte, los representantes en el
consejo son empleados que se unen al consejo directivo de la empresa en representación de los
intereses de sus trabajadores. Factores demográficos Hace algunos años, el encargado de la planta de
fabricación de transmisiones de BMW en Dingol fing, Baja Baviera, con una nómina de 2500 empleados,
estaba preocupado por la potencialmente inevitable disminución de la productividad que llegaría a
ocurrir debido al envejecimiento de la fuerza laboral.31 Fue entonces cuando los ejecutivos de la
empresa decidieron rediseñar su fábrica para ajustarla a las necesidades de los trabajadores de mayor
edad. Con la información propor cionada por el mismo personal, introdujeron cambios estructurales en
el lugar de trabajo (por ejemplo, nuevos pisos de madera que redujeran el esfuerzo excesivo de las
articulaciones y sillas especiales para sentarse o relajarse por breves periodos) con la intención de
aminorar el desgaste físico de los empleados. Otras organizaciones de todo el mundo están
preparándose para la situa ción que prevalecerá cuando los miembros de la generación baby boomers
comiencen a retirarse. Muchos trabajadores de edad madura retrasaron su jubilación durante la
recesión, disminuyendo así la amenaza de una rotación masiva de personal durante algunos años. Sin
embargo, eso está empezando a ocurrir en varias compañías, las cuales están reaccionando con la
creación de planes de sucesión, recontratando a los jubilados como asesores y aumentando los
esfuerzos de capaci Él está a cargo del departamento de personal/RH en la compañía que ocupa el
primer lugar en la lista de las empresas más atractivas del mundo, y que encabeza la lista de las 100
mejores compañías para trabajar.29 Siendo el vicepresidente de operaciones de personal de Google
Inc., Lazlo Bock conoce y entiende a los empleados y su trabajo. A nadie debe sorprender que el análisis
exhaustivo (y complejo) que realiza Google para la búsqueda de empleados también carac terice el
estilo de administración de sus recursos humanos. La tarea que actualmente ocupa a Bock consiste en
un estudio a largo plazo del trabajo (que tiene el mismo diseño de la investigación longitudinal
Framingham Heart Study que transformó lo que sabemos acerca de las enfermedades cardiacas). Bock
dice: “Creo que la experiencia del trabajo puede ser —y debe ser— mucho mejor”.30 Bock y su equipo
esperan aprender más sobre el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal, aumentar el bienestar
de los empleados, desarrollar mejores líderes, involucrar a los googlers (el nombre que da a sus
empleados) en el largo plazo y conocer más acerca de la relación entre la felicidad y el trabajo. ¡Sin duda
obtendrán algunos resultados interesantes! (Posdata, si está interesado en trabajar para Google y quiere
saber más acerca de los requisitos de contratación, revise las referencias que se citaron anteriormente.
Encontrará algunos buenos consejos). ¿Qué puede aprender de este líder que hace la diferencia? El líder
hace la DIFERENCIA Fuente: Google, Inc. consejos laborales Grupos de empleados, elegidos o
nombrados de forma directa, a los que la dirección debe consultar al tomar decisiones que involucren al
personal representantes en el consejo Empleados que se unen al consejo directivo de la empresa y
representan los intereses de sus trabajadores 386 Parte 4 Organización tación cruzada con el objetivo de
que los trabajadores más jóvenes estén preparados para llenar el vacío. Por desgracia, otros países no
han encontrado soluciones. Un ejemplo es China, donde los cambios demográficos han provocado
preocupación. La escasez de trabajadores calificados se debe en parte a la población de individuos
mayores, resultado de la política de un solo hijo adopta da hace 30 años. El crecimiento económico ha
provocado la necesidad de crear nuevos puestos de trabajo; sin embargo, la política disminuyó de
manera importante el número de miembros nuevos en la fuerza laboral. Como muestra este ejemplo,
las tendencias demográficas están impactando las prácticas de ARH en todo el mundo. Gran parte de los
cambios ocurridos en la fuerza laboral estadounidense durante los últimos 50 años puede atribuirse a la
legislación federal promulgada en la década de 1960 contra la discri minación en el empleo. Gracias a
esas leyes, se abrieron las posibilidades laborales de las mujeres y los miembros de las minorías. Ambos
grupos modificaron radicalmente el entorno laboral en la segunda mitad del siglo XX. Las mujeres, en
particular, han cambiado la composición de la fuerza de trabajo, ya que hoy en día ocupan
aproximadamente 46.8 por ciento de los empleos.32 Además, dado que las mujeres tienden a ocupar
empleos en las industrias educativa y de salud, sus puestos son menos sensibles a los altibajos
económicos.33 De continuar esta tendencia, es muy probable que las mujeres se conviertan en el grupo
mayoritario dentro de la fuerza laboral. Las tendencias de la fuerza laboral a inicios del siglo XXI se
destacarán por tres factores: 1. los cambios en la composición racial y étnica, 2. el envejecimiento de la
generación de baby boomers y 3. un incremento de los trabajadores pertenecientes a la cohorte de la
generación Y. Para el año 2024, la población de trabajadores hispanos en la fuerza laboral de Estados
Unidos aumentará de 13% ac tual a 19.8%, la de los empleados afroamericanos se mantendrá más o
menos constante en un 13%, y la de los asiáticos tendrá un ligero aumento de 5.6% a 6.6%. Mientras
tanto, la mano de obra está envejeciendo. El grupo de individuos con 55 años o más, que actualmente
representa 16.3% de la fuerza laboral, aumentará a 24.8% en 2024.34 Otro grupo que está teniendo un
impacto significativo en la fuerza laboral actual es el constituido por los miembros de la generación Y,
una cohorte pobla cional que incluye a las personas nacidas entre 1978 y 1994. La generación Y ha sido
el segmento de más rápido crecimiento en la fuerza de trabajo, ya que su participación aumentó de 14%
a más de 24%. Con los miembros de la generación Y participando actualmente en la fuerza laboral, los
analis tas describen las cuatro generaciones cuyos miembros trabajan codo a codo en el centro de
trabajo:35 • Los trabajadores de mayor edad y más experimentados (nacidos antes de 1946) constituyen
6% de la fuerza laboral. • Los miembros de la generación de baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964)
conforman 41.5% de la fuerza laboral. • Los integrantes de la generación X (nacidos entre 1965 y 1977)
constituyen casi 29% de la fuerza laboral. • Los miembros de la generación Y (nacidos entre 1978 y
1994) representan casi 24% de la fuerza laboral. Éstas y otras tendencias demográficas son importantes
debido al impac to que tienen en las prácticas de ARH actuales y futuras. IDENTIFICACIÓN y selección de
empleados competentes Se espera que los ejecutivos de Fluor, una importante em presa global
especializada en ingeniería con sede en Texas, identifiquen y asesoren a empleados de alto rendimiento.
El vicepresidente eje cutivo de recursos humanos y administración de la compañía afirma que estos
esfuerzos son necesarios porque “es imposible crear un ingeniero mecánico de alto nivel de un día para
otro. Hacerlo requiere años”. He aquí una empresa que comprende la importancia de dar seguimiento al
talento a escala global.36 ¿Le gustaría solicitar empleo en la industria de seguros después de graduarse?
Para desgracia del sector, son muy pocos los graduados universitarios que están interesados en unirse al
gremio. Tal como ocurre en otras industrias poco glamorosas, incluyendo las de transportación, servicios
públicos y manufactura, la de seguros no resulta “particularmente atractiva para los integrantes de los
llamados ‘milenials’, es decir, para quienes cumplieron 21 años en 2000 o después”. En todos esos
sectores, el número de empleos de alta especialización ya está empezando a superar la cantidad de
personal calificado disponible para ocuparlos.37 Todas las organizaciones requieren personal para llevar
a cabo todas las labores necesarias para su negocio. ¿Cómo consiguen a esos empleados? Y más
importante, ¿qué pueden hacer para asegurarse Hertz siempre está en búsqueda de talento que pueda
garantizar el mejor servicio y operacio nes sin problemas. El personal de reclutamien to de la empresa
busca posibles candidatos al participar en ferias profesionales que suelen atraer a estudiantes
universitarios y a otros aspirantes con amplia experiencia laboral. Fuente: Damon Higgins/The Palm
Beach Post/ ZUMA Press/Newscom OA12.3 Capítulo 12 Administración de los recursos humanos 387 de
que se trate de individuos competentes y talentosos? Esta primera fase del proceso de ARH invo lucra
tres tareas: la planeación, el reclutamiento y destitución, y la selección de los recursos humanos.
Planeación de recursos humanos La planeación de recursos humanos es el proceso mediante el cual los
gerentes se aseguran de contar con la cantidad correcta de personas capaces, en los lugares correctos y
en los momentos adecuados. Mediante la planeación, las organizaciones evitan la escasez y el exceso
inesperado de personal.38 La planeación de RH consta de dos pasos: 1. la evaluación de los recursos
humanos actuales y 2. la satisfacción de las futuras necesidades de RH. EVALUACIÓN DE LAS
CONDICIONES ACTUALES Los gerentes inician la planeación de RH haciendo un inventario de los
empleados con que cuentan al momento. Por lo general, este inventario incluye información de los
trabajadores, como su nombre, nivel educativo, grado de capacitación, empleos anteriores, idiomas
hablados, capacidades especiales y habilidades cali ficadas. Las sofisticadas bases de datos de hoy
facilitan mucho la obtención y el mantenimiento de este tipo de información. Por ejemplo, Stephanie
Cox, directora de personal para Norte y Su damérica de Schlumberger, utiliza un programa de
planeación empresarial llamado PeopleMatch que le ayuda a identificar el talento administrativo. Si
Stephanie necesita un gerente para Brasil, anota los requisitos necesarios: que esté dispuesto a cambiar
de residencia, que hable portugués y que sea un empleado con “alto potencial”. En un minuto, aparecen
los nombres de 31 posibles candidatos.39 En Hoover’s Inc., una subsidiaria de Dun & Bradstreet, para
hacerse una idea clara de las habilidades del personal y localizar a los empleados adecuados para
participar en algún proyecto, se utiliza un sofisticado programa de cómputo y un sistema de evaluación
de empleados desarrollado por la propia compañía para registrar el progreso de los trabajadores a lo
largo de sus trayectorias profesionales.40 Eso es justamente lo que debe lograr una buena planeación
de RH: contribuir a que los gerentes identifiquen a las personas que necesitan. Una parte importante de
la valoración de las condiciones actuales es el análisis de puestos de trabajo, una evaluación que define
los puestos de trabajo y las características conductuales necesarias para desempeñarlos. Por ejemplo,
¿cuáles son las responsabilidades de un contador de nivel 3 que trabaja para General Motors? ¿Cuáles
son los conocimientos, las habilidades y las ca pacidades con que alguien debe contar como mínimo
para desempeñar adecuadamente ese pues to? ¿En qué difieren esos requisitos con los que se exigen
para un contador de nivel 2 o para un gerente de contabilidad? La información para realizar un análisis
de puestos de trabajo se obtiene mediante la observación directa de los individuos que los desempeñan,
entrevistando individual o grupalmente a los empleados, haciendo que respondan algún cuestionario o
que lleven una bitáco ra de sus actividades cotidianas, o solicitando que “expertos” en el trabajo (casi
siempre gerentes) identifiquen las características específicas del empleo. Con la información obtenida
del análisis de los puestos, los gerentes desarrollan o revisan las descripciones y las especificaciones de
los mismos. La descripción del puesto de trabajo (o descripción de puesto) es una relación por escrito de
las características de un empleo, que suele incluir su contenido, el entorno y las condiciones en las que
se realiza. Por su parte, la especificación del puesto establece los requisitos mínimos que debe cumplir
una persona para desempeñar con éxito un trabajo determinado. Tanto la descripción como las
especificaciones del puesto de trabajo son documentos importantes cuando los gerentes comienzan a
reclutar y selec cionar personal. Por desgracia, no todas las organizaciones deciden hacer las cosas de la
manera adecuada. Por ejemplo, el departamento de educación de Nueva York permitió que un
candidato para el puesto de director de comunicación modificara la descripción de ese puesto, debido a
que no contaba con los cinco años de experiencia en periodismo o relaciones públicas requeridos.41
SATISFACCIÓN DE LAS FUTURAS NECESIDADES DE RH Las futuras necesidades de RH están determinadas
por la misión, las metas y las estrategias de la organización. La demanda de personal es resultado de la
demanda de los productos o servicios que genera la empresa. Des pués de evaluar tanto las
capacidades actuales como las necesidades futuras, los gerentes pueden hacer una proyección de cuáles
son las áreas de la organización que podrían llegar a estar escasas de personal o a tener un exceso del
mismo. Una vez hecho lo anterior, están listos para concentrar se en el siguiente paso del proceso de
ARH. MAYOR ESCRUTINIO EN EL PROCESO DE SELECCIÓN Un chofer de Fresh Direct, una tienda de
comestibles en línea que distribuye alimentos a grandes grupos de neoyorkinos que viven en edificios de
departamentos, fue acusado y después declarado culpable de acosar y abusar de clientas de la
empresa.42 Fiscales de San Francisco y de Los Ángeles han acusado al famoso servicio de transporte
Uber de engañar al público acerca del rigor que hay en las verificaciones de planeación de recursos
humanos Garantizar que la organización cuente con la cantidad correcta de las personas capaces, en los
lugares correctos y en los momentos adecuados análisis de puestos de trabajo Evaluación que sirve para
definir los puestos de trabajo y las conductas necesarias para desempeñarlos descripción de puestos
Declaración por escrito de las características de un puesto de trabajo especificación de puestos
Declaración por escrito de los requisitos mínimos que una persona debe cumplir para desempeñar con
éxito un puesto de trabajo específico 388 Parte 4 Organización los antecedentes de los conductores, y
en su aseveración “puede confiar en su seguridad”.43 Los fiscales aseguran que el proceso de selección
de Uber condujo a la contratación de individuos que utilizan nombres falsos que tienen antecedentes de
homicidio, secuestro y crímenes sexuales. ¿Que sugieren esos resultados? Ambas empresas han
utilizado procesos de selección que no detectan ni rechazan sistemáticamente a los aspirantes
inadecuados. Las compañías que no exami nan detenidamente los antecedentes o características de los
empleados, se arriesgan a ser blanco de un mayor número de demandas, de una mala reputación y de
un bajo desempeño. ¿Qué pueden hacer las compañías para evitar resultados desastrosos? Como se
describe en breve, es necesario que inviertan recursos para desarrollar procedimientos de selección
confiables y válidos que les ayuden a contratar al personal adecuado. Reclutamiento y destitución La
competencia por atraer empleados talentosos ha provocado que las dos empresas indias más
importantes de outsourcing tecnológico se enzarcen en una auténtica guerra de reclutamiento. En
Estados Unidos, el sector tecnológico también está viviendo una explosión de contrataciones, lo que ha
llevado al enfrentamiento entre compañías de reciente creación y gigantes como Google e Intel en la
caza de empleados.44 En CH2MHill, una empresa global de ingeniería ubicada en Colorado, realmente
es muy difícil reclutar empleados extranjeros. Para adquirir personal global talentoso, el director de
adquisiciones de talento de la empresa ideó un plan que logra adaptar diferentes culturas de
reclutamiento de distintas partes del mundo.45 En caso de tener vacantes, los gerentes deben utilizar la
información obtenida a partir del análisis de los puestos de trabajo como una guía para el reclutamiento,
es decir, para localizar, identificar y atraer candidatos capaces.46 Por otro lado, si la planeación de RH
revela que existe un excedente de empleados, los gerentes deben reducir la fuerza laboral de la
organización mediante las destituciones. 47 RECLUTAMIENTO Algunas organizaciones tienen métodos
muy interesantes para localizar empleados. Por ejemplo, McDonald’s, la cadena de restaurantes de
hamburguesas más grande del mundo, celebró el Día nacional de contratación con la expectativa de
contratar a 50 000 personas. Al final de la jornada, la cadena y sus franquicias contrataron en realidad a
62 000 trabajadores.48 Por su parte, Ikea lanzó una campaña redituable de reclutamiento en Australia.
La compañía co municó a sus clientes los puestos vacantes a través de una hoja de “Instrucciones
profesionales” empacada dentro de las cajas de los productos. A los clientes se les instruyó para solicitar
un empleo. La campaña fue sumamente exitosa, ya que generó un grupo de casi 4300 aspirantes de
calidad, del cual resultaron 280 nuevas contrataciones.49 La empresa de contabilidad Deloitte & Touche
creó el Festival de cine Deloitte para que equipos de empleados produzcan cintas sobre cómo es la
“vida” en la compañía y utilizarlas en las actividades de reclutamiento que llevan a cabo en las
universidades.50 Incluso el ejército estadounidense se ha abierto a nuevas posibilidades de
reclutamiento al emplear los social media.51 Una encuesta que preguntó a las organizaciones qué están
utilizando para reclutar candidatos potenciales, reportó que 92% de las empresas utilizan sitios de social
media.52 En la figura 12-4 se mencionan distintas fuentes de reclutamiento que los gerentes pueden
aprovechar para encontrar posibles aspirantes a ocupar puestos de trabajo.53 reclutamiento
Localización, identificación y atracción de candidatos capaces destitución Reducción de la fuerza laboral
de una organización Figura 12-4 Fuentes de reclutamiento Fuente Ventajas Desventajas Internet Llega a
mucha gente; permite la obtención de retroalimentación inmediata Genera muchos candidatos no
calificados Recomendaciones de empleados El empleado conoce la organización y sabe lo que ésta
necesita; puede generar buenos candidatos, ya que una buena recomendación compromete a quien la
hace Es probable que no aumente la diversidad y la mezcla de empleados Sitio Web de la compañía
Amplia distribución; puede dirigirse a grupos específicos Genera muchos candidatos no calificados
Reclutamiento en universidades Una gran cantidad de candidatos en un solo lugar Sirve únicamente
para cubrir puestos de bajo nivel Organizaciones profesionales de reclutamiento Buen conocimiento de
los desafíos y requerimientos de la industria Poco compromiso con una organización en particular
Capítulo 12 Administración de los recursos humanos 389 ciones, grandes y pequeñas, ahora utilizan
Internet para reclu tar nuevos empleados al añadir una sección de “carrera” a su sitio web. Una
encuesta reciente indicó que 60 por ciento de las empresas reporta contratar nuevos empleados en
fuentes consultadas en línea. Además de revisar los sitios web de los empleadores, también debería
consultar los tableros de anun cios de trabajo, los social media y las aplicaciones para bús queda de
empleo. En los tableros de trabajo se pueden realizar búsquedas por ubicación, palabras clave, industria,
nivel de es colaridad, salario y cualquier combinación de esos criterios. Al gunos tableros de trabajo
reconocidos son [Link] y [Link]. Los sitios de social media como Facebook y LinkedIn
cuentan con secciones de “carrera”, y dos aplicacio nes que debería investigar son Switch y Jobmaster.
Switch es a la búsqueda de empleo lo que Tinder es a las citas; permite que los individuos busquen
puestos vacantes de forma anónima, enfocándose únicamente en los puestos de su interés. Si las
características del usuario coinciden con las necesidades del em pleador, las partes pueden iniciar una
plática dentro de la aplica ción. Jobmaster publica listas de puestos de alrededor de 1000 tableros de
trabajo de todo el mundo; incluye tableros a nivel nacional, así como otros dedicados a profesiones
específicas. Ahora nos referiremos a otro aspecto importante de la bús queda de empleo: asegurarse
de que un puesto vacante sea el adecuado para usted. En específico, aun cuando el puesto parezca muy
bueno y un empleador le haga una oferta, pregún tese si la organización es adecuada para usted. En
varias secciones previas sobre la Confidencialidad en el lugar de trabajo, hemos abordado el tema de la
cultura organiza cional (vea los capítulos 3 y 9). En congruencia con dichos aná lisis, ninguna búsqueda
de empleo puede considerarse exitosa si usted termina ocupando un excelente puesto, pero en una
organización en la que no embona. Entonces, ¿de qué manera puede saber cómo es realmente una
organización antes de em pezar a trabajar en ella? Durante sus entrevistas, lea entre líneas; escuche las
historias que cuenta el personal sobre la forma en que la administración ha manejado las recesiones
económi cas, las inconformidades, a los empleados que quebrantan las reglas y a los individuos
creativos. Por ejemplo, ¿la compañía re fuerza o castiga la toma de riesgos? Escuche y observe los
ri tuales que revelan los aspectos que los empleados consideran importantes. Además, busque objetos
y símbolos que le den indicios sobre el tipo de comportamientos que son considera dos adecuados en
los trabajadores. Como alguna vez dijo Yogi Berra, “usted puede observar mucho con sólo ver”. Una vez
que haya evaluado la organización, pregúntese lo siguiente: “¿mi personalidad y mis creencias se
ajustan a los valores de esta organización? Al buscar trabajo, muy a menudo nos concen tramos en el
título, el puesto y el salario. Desde luego, son aspectos importantes, pero encontrar una cultura
adecuada au mentará significativamente las probabilidades de que se sienta satisfecho y exitoso en su
puesto de trabajo. Fuente: Basada en H. B. Sagen, J. W. Dallam y J. R. Laverty, “Job Search Techniques as
Employment Channels: Differential Effects on the Initial Em ployment Success of College Graduates”,
The Career Development Qua terly, septiembre de 1999, pp. 74-85; L. McKelvey, gerente de marketing
de [Link], Chicago Illinois, presentación del 15 de julio de 2011; y A. Grant, “Which
Company is Right for You?” The New York Times, 20 de diciembre de 2015, p. SR-7. Encontrar el empleo
correcto es una tarea compleja, pero seleccionar el canal de búsqueda adecuado puede aumentar
significativamente sus probabilidades de éxito. Daremos un rá pido vistazo a algunas de sus mejores
opciones de búsqueda. Después, hablaremos de la importancia de elegir la organiza ción correcta. Es
probable que su abuelo haya encontrado empleo por medio de los anuncios clasificados del periódico, al
acudir a una agencia de empleo o gracias a la recomendación de un amigo o un pariente. Sin embargo,
los anuncios en los periódicos ya son obsoletos y han sido reemplazados por los sitios web en línea; y las
agencias de empleo han sido sustituidas en gran parte por empresas de búsqueda que se concentran en
puestos profesionales de alto nivel y ejecutivos. No obstante, las reco mendaciones siguen siendo una
excelente fuente de vacantes de empleo. Las recomendaciones del trabajador de una organización
suelen proporcionar información precisa y realista, lo que no es fácil de obtener de una empresa de
reclutamiento. Como resultado, las recomendaciones tienden a reducir las expecta tivas poco realistas.
Si lo que dijo alguna vez una cadena de moteles es verdad (“la mejor sorpresa no es una sorpresa”),
usted debería valorar mucho la información proporcionada por un empleado actual. Si está a punto de
terminar su carrera universitaria o se graduó hace poco tiempo, considere utilizar el servicio de
colo cación de su universidad. Se ha visto que estos servicios son excelentes fuentes de empleo para los
individuos que acaban de recibir su título universitario. Las fuentes de empleo dependen de los canales
que suelen utilizar los empleadores. ¿Qué fuentes prefieren los empleadores? Las investigaciones han
demostrado que para cubrir la mayoría de los puestos vacantes, las empresas gene ralmente prefieren
las fuentes informales, como los contactos y las redes; sin embargo, recurren a fuentes más formales
para conseguir profesionistas, gerentes y graduados universitarios. Veamos cuáles son algunos de esos
canales formales. Las ferias de empleo ofrecen a las organizaciones una bue na oportunidad para
construir su marca de empleo. A las em presas les gustan estas ferias para ponerse en contacto con
tra bajadores potenciales, y para conseguir información y currículos. Por ejemplo, Cleveland Clinic
recientemente llevó a cabo tres ferias de empleo en la zona noreste de Ohio para cubrir 500 puestos de
enfermería. Además, es común que una feria de empleo incluya a múltiples empleadores. Muchas
compañías envían a sus propios empleados, de manera que los aspiran tes pueden conocer en persona
a los trabajadores y entrevistar se con varias organizaciones en un mismo lugar. Muchas organizaciones
profesionales ofrecen servicios de colocación para beneficiar a sus miembros. Empresas de este tipo
(que atienden a profesionistas en áreas tan diversas como administración de recursos humanos,
ingeniería industrial, psi cología, contabilidad y derecho) publican listados de puestos vacantes y los
distribuyen entre sus miembros. También es co mún que instalen un puesto de colocación en
convenciones regionales y nacionales, donde coinciden los individuos que buscan empleo y las
organizaciones que buscan personal. En la actualidad, gran parte del proceso de búsqueda de empleo se
lleva a cabo en línea. La mayoría de las organiza CONFIDENCIALIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO
Búsqueda de empleo 390 Parte 4 Organización Aunque el reclutamiento en línea ha ganado muchos
adeptos y permite que las organiza ciones identifiquen candidatos rápidamente y con pocos recursos, la
calidad de los solicitantes que llegan por ese medio quizá no sea tan buena como la que se consiguen en
otras fuentes. Las investigaciones han revelado que las recomendaciones de los empleados suelen
proporcionar los mejores candidatos.54 ¿Por qué? Porque los trabajadores conocen bien el puesto y a la
persona recomendada, de modo que tienden a recomendar a personas que están calificadas para
desempe ñarlo. Además, muchas veces los empleados de la empresa sienten que su reputación está en
juego y sólo recomiendan a candidatos que confían que no los harán quedar mal. DESTITUCIÓN El otro
método para controlar la oferta de mano de obra es la destitución, una tarea poco grata para cualquier
gerente. Las opciones de destitución se listan en la figura 12-5. Aunque simplemente se puede despedir
a los empleados, quizás existan otras opciones mejores. No obstante, sin importar cómo se haga, nunca
es fácil reducir la fuerza laboral de una organización. Selección Una vez que se cuenta con un conjunto
de aspirantes, el siguiente paso del proceso de ARH con siste en la selección, es decir, el análisis de los
candidatos a un puesto de trabajo para determinar quién es el mejor calificado para cubrirlo. Es preciso
que los gerentes “hagan una selección” cui dadosa, pues los errores de contratación pueden acarrear
consecuencias importantes. Por ejemplo, en T-Mobile, el mal servicio al cliente provocó que se le
confinara al último lugar de la clasifica ción de J.D. Power de consumidores satisfechos. El primer paso
de una renovación completa del área de servicio al cliente consistió en reestructurar las prácticas de
contratación de la empresa para incrementar las posibilidades de conseguir empleados capaces de
brindar una buena atención a sus consumidores.55 ¿QUÉ ES LA SELECCIÓN? En el Seaport Hotel & World
Trade Center de Boston, el equipo de RH decidió integrar una aplicación en línea, con una evaluación
conductual de 20 minutos de duración. Después de poner en marcha este método, la tasa de rotación
de dos dígitos que tenía la empresa se redujo a una cifra de un solo dígito.57 Éstos son los resultados
que las organizaciones (y los gerentes) quieren obtener de sus procesos de contratación. El proceso de
selección implica poder predecir cuáles aspirantes tendrán éxito en caso de ser contratados. Por
ejemplo, al cubrir una vacante de ventas, el proceso de selección debería indicar cuáles aspirantes
producirán un volumen más alto de ventas. Cómo se observa en la figura 12-6, cualquier decisión de
selección se deriva en cuatro resultados posibles, dos correctos y dos erróneos. Una decisión es correcta
cuando se predijo que el candidato tendría éxito en el puesto y el pronóstico resulta correcto, o cuando
se predijo que el candidato fracasaría y por lo tanto no se le contrató. En el primer caso, la decisión de
contratación fue correcta; en el segundo, la decisión de rechazar al candidato también fue apropiada.
FYI Una encuesta de directores de finanzas reveló las siguientes preocupaciones con respecto a las
malas decisiones de contratación de personal: • 39% de los encuestados estaban preocupados
principalmente por un bajo estado de ánimo. • 34% de los encuestados estaban preocupados
principalmente por una disminución en la productividad. • 25% de los encuestados estaban
preocupados principalmente por las consecuencias económicas.56 selección Análisis de los candidatos a
un puesto de trabajo para asegurarse de contratar a los más adecuados Figura 12-5 Opciones de
destitución Opción Descripción Despido Cese involuntario permanente Suspensión Cese involuntario
temporal; podría durar sólo unos días o extenderse a varios años Congelación de contrataciones No se
busca cubrir las vacantes creadas por re nuncias voluntarias o por jubilaciones normales Transferencias
Cambio de un empleado a un puesto inferior o del mismo nivel; por lo general no reduce costos, pero
puede disminuir el desequilibrio entre la oferta y demanda de mano de obra al interior de la
organización Reducción de horarios de trabajo Hacer que los empleados trabajen menos horas por
semana, que compartan puestos o que reali cen su trabajo en un esquema de tiempo parcial Retiro
anticipado Ofrecer incentivos a los empleados de mayor edad y con más antigüedad para que se retiren
antes de que llegue el momento de su jubilación obligatoria Puestos compartidos Hacer que los
empleados compartan un solo puesto de tiempo completo Capítulo 12 Administración de los recursos
humanos 391 Los problemas surgen cuando se cometen errores al rechazar a un candidato que habría
tenido un buen desempeño en el puesto (errores por rechazo) o cuando se acepta a un candidato que
resulta tener un mal rendimiento laboral (errores por aceptación). Las consecuencias podrían ser
importantes. Tomando en consideración las leyes y reglamentos que rigen hoy en día las actividades de
RH, los errores por rechazo podrían ser más costosos que llevar a cabo una búsqueda exhaustiva para
en contrar al candidato idóneo. Esto se debe a que la organización podría quedar expuesta a demandas
por discriminación, sobre todo si la tasa de rechazo afecta particularmente a los miembros de algún
grupo protegi do. Por ejemplo, se descubrió que las evaluaciones del empleo utilizadas por Target
Corporation estaban eliminando desproporcionadamente a los candidatos afroamericanos, asiáticos y a
las mujeres de los puestos profesionales exentos.58 La Equal Employment Opportunity Commission
consideró que Target había violado el Título VII de la Ley de derechos civiles, ya que las pruebas no
estaban suficientemente relacionadas con el puesto de trabajo ni eran consistentes con la necesidad del
negocio. Por otro lado, las consecuencias de los errores por aceptación incluyen el costo de capacitar al
empleado, las utilidades perdidas debido a la incom petencia del trabajador, el costo de indemnización
y los costos subsecuentes de reclutamiento y análisis de nuevos prospectos. Cualquier actividad de
selección debiera hacer hincapié en reducir la probabilidad de que ocurran errores por rechazo o por
aceptación y, al mismo tiempo, aumentar la probabilidad de tomar las decisiones correctas. Los
gerentes logran esto utilizando procedimientos de selección válidos y confiables. VALIDEZ Y
CONFIABILIDAD Un instrumento de selección válido se caracteriza por tener una relación comprobada
con algún criterio relevante. En Estados Unidos, las leyes federales en materia laboral prohíben que los
gerentes utilicen las calificaciones obtenidas en una prueba como parámetro de selección de
empleados, a menos que exista evidencia irrefutable de que, una vez en el ejercicio del cargo, los
individuos que obtuvieron una alta calificación en la prueba superan el desempeño de aquellos que
tuvieron bajas calificaciones. Por lo tanto, es responsabilidad de los gerentes garantizar que cualquier
método de selección que utilicen para distinguir entre los candidatos tenga una relación válida con el
desempeño del puesto de trabajo. Para que un método de selección se considere confiable, debe medir
un mismo parámetro de forma consistente. En una prueba confiable, la calificación de un individuo en
particular perma nece prácticamente sin cambios con el paso del tiempo, suponiendo que las
características que se miden también son estables. Ningún método de selección puede ser eficaz si no es
confiable. Y utilizar un método no confiable sería como pesarse todos los días en una báscula
descompuesta: si la báscula no es confiable (y varía de manera aleatoria entre 2 y 4 kilogramos cada vez
que se sube en ella), los resultados no dicen mucho. Cada vez son más las compañías que están
adoptando una nueva medida de reclutamiento eficaz conocida como “calidad de ocupación”,59 la cual
compara las contribuciones de los empleados contratados que tienen éxito con las de los individuos que
no han logrado cumplir con las expectativas. Se toman en cuenta cinco factores esenciales al definir esta
medida de calidad: la retención de empleados, las evaluaciones de desempeño, el número de
empleados que califican para participar en programas de capacitación de alto rendimiento durante su
primer año de trabajo, Figura 12-6 Resultados de la decisión de selección La entrevista de trabajo es una
herramienta de selección que McDonald’s utiliza tanto para sus candidatos de nivel básico como para
sus puestos profesionales en sus 34 000 restaurantes en todo el mundo. Durante las entrevistas
personales, el gerente de tienda (mostrado en la fotografía) busca aspirantes que tengan habilidades de
comunicación, que cumplan con los estándares de servicio al cliente de la empresa y que trabajen bien
en un equipo. Fuente: Joe Jaszewski/Associated Press Decisión correcta Error por aceptación Decisión
correcta Error por rechazo Decisión de selección Desempeño en el último puesto Éxito Sin éxito Aceptar
Rechazar 392 Parte 4 Organización el número de empleados promovidos y los resultados de las
encuestas de nuevos trabajadores contratados. Estas medidas ayudan a que la organización determine
si sus procesos de selección están funcionando bien. TIPOS DE HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN Entre las
herramientas de selección más conocidas están los formularios de solicitud, las pruebas escritas y de
simulación de desempeño, las entrevistas, las investigaciones de antecedentes y, en algunos casos, los
exámenes físicos. La figura 12-7 lista las ventajas y desventajas de cada una de ellas.60 Debido a que
muchas herramien tas de selección tienen un valor limitado para tomar decisiones, es recomendable
que los gerentes utilicen aquellas que puedan pronosticar con eficacia el desempeño para un puesto de
trabajo en particular. DESCRIPCIONES REALISTAS DEL PUESTO DE TRABAJO En el Hilton Baltimore BWI
Airport, los aspirantes a puestos de limpieza son llevados a una habitación de huéspedes, donde se les
pide que tiendan una cama con la misma precisión que demuestra el entrevistador. Al in troducir a los
candidatos a las tareas involucradas en el puesto que desean cubrir, el hotel espera eliminar ideas
preconcebidas o sorpresas.61 Los gerentes deben poner particular atención en la manera en que
presentan a la organización y el trabajo que el aspirante deberá realizar. Si se limi tan a comentar al
solicitante únicamente los aspectos positivos, lo más probable es que terminen con una fuerza laboral
insatisfecha y proclive a una elevada rotación.62 Si la información que recibe el candidato es demasiado
favorable, las cosas pueden resultar mal. Figura 12-7 Herramientas de selección Formularios de solicitud
• De muy amplia utilización • Muy útiles para obtener información • Pueden predecir el desempeño
laboral, pero no es fácil elaborar uno que lo logre Pruebas escritas • Deben estar relacionadas con el
puesto de trabajo • Incluyen pruebas de inteligencia, aptitudes, habilidades, personalidad e intereses •
Son populares (por ejemplo, las pruebas de personalidad y las pruebas de aptitudes) • Son predictores
relativamente buenos para puestos de supervisión Pruebas de simulación de desempeño • Se basan en
conductas reales del puesto de trabajo • Muestras de trabajo: prueban a los aspirantes en tareas
relacionadas con ese puesto; son adecuadas para trabajos rutinarios o estandarizados • Centro de
evaluación: simulación de puestos; son adecuados para evaluar el potencial gerencial Entrevistas • Son
ampliamente utilizadas • Es necesario saber qué se puede y qué no se puede preguntar • Pueden
resultar útiles para puestos gerenciales Investigaciones de antecedentes • Se usan para verificar los
datos de la solicitud; en este caso representan una valiosa fuente de información • Se usan para verificar
las recomendaciones; de esta manera no son una fuente valiosa de información Exámenes físicos • Se
aplican para puestos de trabajo que exigen ciertas condiciones físicas • Casi siempre se usan para los
seguros Capítulo 12 Administración de los recursos humanos 393 En primer lugar, es probable que el
proceso de selección no consiga filtrar a los candidatos in adecuados. En segundo lugar, la información
muy positiva podría crear expectativas poco realistas y provocar que en poco tiempo los nuevos
empleados se sientan insatisfechos y abandonen la or ganización. En tercer lugar, los empleados recién
contratados se sentirán desilusionados y menos comprometidos con la organización cuando se
enfrenten con la dura realidad del trabajo. Además, es posible que también consideren que fueron
engañados durante el proceso de contratación, lo cual hará que se conviertan en empleados
problemáticos. Para aumentar la satisfacción laboral del empleado y reducir la rotación, los gerentes
deben considerar llevar a cabo una descripción realista del puesto de trabajo, que incluya tanto
información positiva como negativa acerca de la organización y el cargo en cuestión. Por ejemplo,
además de los comentarios positivos que suelen expresarse durante una entrevista, el gerente de bería
informar al candidato que hay muy pocas oportunidades de conversar con los compañeros durante las
horas de trabajo, que los ascensos son difíciles de conseguir, o que los horarios son erráticos y que en
ocasiones es necesario trabajar los fines de semana. Las investigaciones indican que los candidatos que
obtienen una descripción realista del puesto de trabajo desarrollan expec tativas más coherentes sobre
las labores que deben realizar y que son más capaces de enfrentarse a los elementos frustrantes, que los
aspirantes que sólo reciben información positiva. PROPORCIONAR a los empleados las habilidades y
conocimientos necesarios Siendo uno de los aeropuertos con más tránsito en el mundo, el Miami
Internatio nal Airport atiende a más de 40 millones de pasajeros. Sin embargo, este puerto aéreo está
haciendo algo que ningún otro ha hecho: ha pedido a diferentes grupos de empleados que “piensen y
actúen como embajadores del turismo regional”. Los trabajadores de ese aeropuer to están
descubriendo lo importante que es ayudar a los viajeros a encontrar soluciones para los frustrantes
problemas que enfrentan mientras llegan y salen de Miami. Para lograr eso, es necesa rio que todos los
empleados que trabajan en el aeropuerto dominen el servicio a clientes mediante una serie de esfuerzos
de capacitación en turismo. La capacitación obligatoria está vinculada con la renovación de las
credenciales de identificación del aeropuerto, lo que brinda un incentivo fun damental para la
participación de los empleados.63 Si las actividades de reclutamiento y selección se llevan a cabo
adecuadamente, se habrán contratado individuos competentes, capaces de desempeñar su trabajo con
éxito. Sin embargo, un OA12.4 PRÁCTICA en la El contexto: José Salinas es director de RH de una gran
compañía dedicada al procesamiento de alimentos. En los dos últimos años, José ha notado que los
padres de familia se involucran más en la búsqueda de empleo de sus hijos adultos. De hecho, los padres
de cierta candidata se pusieron en contacto con la empresa después de que ella recibiera una oferta de
trabajo; su intención era discutir las condiciones salariales, el paquete de prestaciones por cambio de
residencia y las oportunidades de reembolso de los costos de formación educativa. José no está seguro
de cómo debe actuar cuando ocurren este tipo de situaciones. ¿Qué consejo le daría a José? Tal vez se
entienda la preocupación de los padres, pero no debe discutir información de la compañía con ellos.
Nuestra relación es con el posible empleado. Informe a los padres que está dispuesto a hablar
directamente con su hija y a resolver todas sus dudas. Zakiyyah Rogers Gerente de departamento,
Recursos humanos Fuente: Zakiyyah Rogers descripción realista del puesto de trabajo Descripción
preliminar de un puesto de trabajo, que proporciona información positiva y negativa acerca de la
organización y del cargo en cuestión 394 Parte 4 Organización desempeño exitoso exige más que la
mera posesión de ciertas habilidades. Los empleados recién contratados deben aclimatarse a la cultura
organizacional, recibir la capacitación apropiada y ob tener los conocimientos necesarios para realizar el
trabajo de manera consistente con las metas de la organización. Por su parte, los empleados que ya
trabajan en ésta (como los mencionados en el caso del Miami International Airport) podrían tener que
completar un programa de capacitación para mejorar o actualizar sus habilidades. Para llevar a cabo
estas tareas de aclimatación y mejora de habilidades, la ARH utiliza la inducción y la capacitación.
Inducción ¿Participó en algún tipo de “introducción a la vida universitaria” cuando ingresó a la
universidad? De ser así, lo más probable es que en ella le hayan hablado sobre las reglas de la institución
y los procedimientos para realizar actividades tales como solicitar apoyo financiero, cobrar un cheque o
inscribirse a una clase; además, seguramente tuvo oportunidad de conocer parte del personal
administrativo de la universidad. Cuando alguien se integra a un nuevo empleo, también necesita ese
tipo de introducción al puesto de trabajo y a la organización. A este proceso se le conoce como
inducción. Existen dos tipos de inducción. La inducción sobre la unidad de trabajo busca familiarizar al
empleado con las metas de la unidad de trabajo, explicarle cómo contribuye su labor al cumpli miento
de esas metas y presentarle a sus nuevos compañeros. Por otro lado, la inducción sobre la organización
informa a los nuevos empleados acerca de las metas, la historia, la filosofía, los pro cedimientos y las
reglas de la compañía. También debería incluir una descripción de las políticas de RH y quizás un
recorrido por las instalaciones. Muchas organizaciones cuentan con programas formales de inducción,
en tanto que otras utilizan un enfoque más informal, donde el gerente deja al nuevo empleado en
manos de un miem bro con mayor antigüedad dentro del grupo de trabajo para que lo presente con sus
compañeros inmediatos y le muestre en dónde están ubicadas las cosas importantes. También hay
programas de orientación muy intensos, como los de IBM. Succeeding@IBM es un programa de dos
años que proporciona a los nuevos empleados información acerca de los valores corporativos, las
estrate gias, las herramientas y los recursos necesarios para ser exitosos. El programa de inducción de
IBM se distingue de otros porque incorpora planes de aprendizaje personalizados. Los gerentes tienen la
obligación de integrar a cualquier empleado nuevo en la organización, de manera efec tiva y eficiente;
deben hablar abiertamente de las obligaciones mutuas de la organización y del trabajador.64 Para
beneficio de la empresa y del nuevo empleado, es necesario lograr que el indi viduo se integre lo más
pronto posible a su puesto de trabajo. Una inducción exitosa permite que el nuevo empleado pase de
ser un ente extraño a un miembro más de la organización, haciéndolo sentir cómodo y bien adaptado,
reduciendo la probabilidad de un bajo desempeño laboral y de una renuncia prematura. Un estudio
reveló que 22 por ciento de la rotación de personal ocurre durante los primeros 45 días de la
contratación, y el costo de perder a un trabajador durante el primer año corresponde aproximadamente
a tres veces su salario anual.65 Capacitación de empleados En términos generales, los aviones no causan
los accidentes aéreos, sino que lo hacen las per sonas. La mayoría de las colisiones, los choques y otros
accidentes ocurridos a las aerolíneas (casi tres cuartas partes de ellos) son consecuencia de errores
cometidos por los pilotos o los controlares de tráfico aéreo, o resultado de un mantenimiento
inadecuado.66 Por ejemplo, si un piloto de United Airlines hubiera escuchado cuando el copiloto le
advertía que los niveles de combustible estaban disminuyendo con rapidez, podría haber evitado un
accidente catas trófico mientras intentaba aterrizar. La aerolínea reconoció que este accidente pudo
haber sido evitado si en la capacitación hubieran enfatizado los principios del trabajo en equipo.67
Mencionamos este ejemplo y esas estadísticas para ilustrar la importancia de la capacitación en la
industria de las aerolíneas, ya que tanto los errores humanos como los problemas de mantenimiento
pueden ser evitados o reducidos significativamente con una mejor capacita ción de empleados, tal
como evidenció en enero de 2009 el impresionante “acuatizaje” del vuelo 1549 de US Airways en el río
Hudson, realizado sin pérdidas humanas. El piloto de la aeronave, capitán Chesley Sullenberger, atribuyó
el resultado positivo a la amplia e intensa capacitación a la que se someten todos los pilotos y los
miembros de la tripulación.68 Por su parte, todo lo que los empleados de los restaurantes Ruth’s Chris
Steak House necesitan saber, pueden encontrarlo en mazos de tarjetas de 10 × 21.5 cm. Ya sea que se
trate de la receta para preparar una tarta caramelizada de banana o de cómo recibir a la clientela, todo
está en esas tarjetas. Y como las tarjetas para los distintos puestos de trabajo están al alcance de la
mano, todos inducción Introducción del nuevo empleado a su puesto de trabajo y a la organización
Capítulo 12 Administración de los recursos humanos 395 los empleados saben cuáles son los
comportamientos y las habilidades que se necesitan para obtener un ascenso. Éste es un enfoque para
capacitación de empleados muy singular, pero parece que funciona bien. Desde que se implementó el
sistema de tarjetas, la rotación de empleados ha disminuido, lo cual no es nada fácil de lograr en la
industria restaurantera.69 La capacitación es importante en todo tipo de restaurantes, ya que es
imprescindible que los empleados aprendan a entender a los comensales y a dar un servicio más
personal.70 La capacitación de los empleados es una importante actividad de ARH. Conforme se
re quiere que los puestos de trabajo cambien, las habilidades de los empleados deben modificarse
también. En 2015, las empresas comerciales estadounidenses gastaron más de $70 600 millones en
capacitación formal de la fuerza de trabajo.71 Los gerentes, desde luego, son responsables de decidir
qué tipo de capacitación requieren los empleados, cuándo la necesitan y de qué forma se les
proporcionará. TIPOS DE CAPACITACIÓN En la figura 12-8 se describen los principales tipos de
capaci tación que ofrecen las organizaciones. Entre los más populares están la capacitación específica
para una profesión o industria, las habilidades de administración y supervisión, la información de
divulgación obligatoria (como la relativa al acoso sexual, la seguridad, etcétera) y la capacitación en
servicio al cliente. Para muchas organizaciones, la capacitación en habilidades interpersonales
(comunicación, resolución de conflictos, creación de equipos, servicio al cliente y otras) constituye una
prio ridad. Por ejemplo, hace poco tiempo las escuelas de medicina no enseñaban a los estudiantes
cómo comunicarse con sus pacientes. Sin embargo, muchos hospitales han asumido esta
responsabilidad, debido a que la satisfacción de los pacientes se ha vuelto más impor tante. Por
ejemplo, el University of Rochester Medical Center ofrece asesoría personal para ayudar a que los
médicos mejoren la comuni cación con sus pacientes.73 Por otro lado, para Canon son muy
im portantes las habilidades técnicas del personal que se dedica a hacer reparaciones.74 Como parte de
su entrenamiento, los empleados de reparación participan en un videojuego basado en el popular juego
de mesa para niños llamado Operando, en el que “se encienden luces y suenan chicharras si las piezas
de una copiadora son movidas o situadas incorrectamente”. La empresa descubrió que los niveles de
comprensión fueron entre 5 y 8 por ciento más altos que al utilizar manuales tradicionales de
capacitación. MÉTODOS DE CAPACITACIÓN Aunque la capacitación de los empleados puede realizarse
utilizando métodos tradicionales, muchas organizaciones están apoyándose cada vez más en los
modelos de capacitación basados en la tecnología, debido a su accesibilidad, costo y capacidad para
suministrar información. La figura 12-9 ofrece una descripción de los diversos métodos de capacitación
tradicionales y basados en la tecnología que los gerentes podrían utilizar. De todos ellos, los expertos
consideran que las organizaciones irán inclinándose más por aquellos que fo menten el aprendizaje en
línea y utilicen aplicaciones móviles para divulgar información impor tante y desarrollar las habilidades
de sus empleados. Figura 12-8 Tipos de capacitación Basada en “2005 Industry Report-Types of
Training”, Training, diciembre de 2005, p. 22. TIPO INCLUYE Habilidades de comunicación, aplicación y
programación de sistemas de cómputo, servicio al cliente, desarrollo ejecutivo, habilidades y desarrollo
gerencial, crecimiento personal, ventas, habilidades de supervisión, y habilidades y conocimientos
tecnológicos Habilidades básicas para equilibrar la vida personal y laboral, educación del cliente,
conciencia cultural y de la diversidad, actualización en redacción, administración del cambio, liderazgo,
conocimiento de productos, habilidades para hablar en público y para presentaciones, seguridad, ética,
acoso sexual, desarrollo de equipos, bienestar y otros temas Específico General FYI En promedio, las
compañías estadounidenses gastan $702 en la capacitación de cada empleado. El monto varía de
acuerdo con el tamaño de la empresa: • $1105 en las compañías pequeñas (100 a 999 empleados). •
$544 en las compañías medianas (1000 a 9999 empleados). • $447 en las compañías grandes (10000 o
más empleados).72 Aprender a hacer descenso vertical es parte importante de la capacitación de
búsqueda y rescate de los soldados-ciudadanos estadounidenses que conforman la Guardia Nacional de
Estados Unidos. La capacitación enseña a los soldados las habilidades, políticas y procedimientos que
requieren para responder a emergencias domésticas, como desastres naturales, motines y crisis
internacionales. Fuente: Xinhua/Alamy 396 Parte 4 Organización RETENCIÓN de los empleados
competentes y con alto nivel de desempeño En Procter & Gamble se utilizaban evaluaciones
semestrales de empleados para hacer ajustes a las metas de trabajo con la intención de que reflejaran
con mayor precisión lo que podría lograrse en un entorno económico tan desafiante. La empresa ha
pedido a los gerentes que se enfoquen en los logros de los empleados, en lugar de limitarse a señalar
áreas de mejora. El director de recursos humanos de la compañía comentó: “De manera especial en esta
economía, las personas están viviendo en la zona de supervivencia. Establecer objetivos asequibles era
importante para mantener en alto el espíritu”.75 Una vez que la organización ha invertido una cantidad
de dinero significativa en reclutar, seleccionar, inducir y capacitar empleados, lo que más le interesa es
conservarlos, especialmente a los más competentes y a los que se desempeñan mejor. Dos actividades
de ARH que juegan un papel relevante en esta área son la administración del desempeño de los
empleados y el desarrollo de un programa apropiado de remuneración y prestaciones. Administración
del desempeño de los empleados Un estudio reveló que dos terceras partes de las organizaciones
encuestadas consideraban que estaban utilizando procesos de administración del desempeño
ineficientes.76 Es un dato escalo friante, ya que los gerentes necesitan saber si sus empleados están
ejecutando su trabajo de forma eficiente y eficaz. Eso es precisamente lo que buscan los sistemas de
administración del desempeño: establecer los estándares utilizados para evaluar el rendimiento de los
trabajado res. ¿De qué manera los gerentes evalúan el desempeño de sus empleados? Es aquí donde
entran en acción diferentes métodos. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Más de 70 por
ciento de los gerentes admiten haber tenido problemas al hacer una revisión crítica del desempeño de
un empleado con bajo rendimiento.77 Una situación especialmente desafiante se presenta cuando
tanto los gerentes como los empleados consideran que no están beneficiando a la organización.78 Y
algunas compa ñías —aproximadamente 6% de las empresas Fortune 500— están eliminando por
completo las Figura 12-9 Métodos tradicionales de capacitación En el trabajo. Los empleados aprenden
a realizar las tareas simplemente llevándolas a cabo, por lo general después de una breve introducción.
Rotación de puestos. Los empleados desempeñan las labores de diferentes puestos de trabajo en un
área específica, realizando diversas tareas. Mentoría y asesoría. Los empleados trabajan con un colega
experimentado, quien les proporciona información, apoyo y estímulo. En algunas industrias a este
proceso se le conoce como capacitación de aprendices. Ejercicios experimentales: Los empleados
participan en juegos de roles, simulaciones u otros tipos de capacitación cara a cara. Libros de
trabajo/manuales: Los empleados consultan manuales y libros de trabajo de capacitación para obtener
información. Conferencias en el salón de clases: Los empleados escuchan conferencias diseñadas para
transmitir información específica. Métodos de capacitación basados en la tecnología CD-
ROM/DVD/cintas de video/cintas de audio/podcasts: Los empleados escuchan o ven medios
seleccionados que transmiten información o demuestran ciertas técnicas.
Videoconferencia/teleconferencia/TV satelital: Los empleados escuchan o participan cuando se
transmite información o se demuestran ciertas técnicas. Educación en línea (E-Learning): Aprendizaje
realizado por Internet, en el que los empleados participan en simulaciones multimedia u otros módulos
interactivos. Aprendizaje móvil: Conocimientos divulgados a través de dispositivos móviles. sistema de
administración del desempeño Establecimiento de los estándares utilizados para evaluar el desempeño
de los empleados OA12.5 Capítulo 12 Administración de los recursos humanos 397 revisiones formales
del desempeño.79 Una de las preocupaciones es que las revisiones del desem peño suelen realizarse
cada año, lo que brinda una retroalimentación muy escasa. Por ejemplo, la empresa de consultoría
Accenture ofrece actualmente a los empleados retroalimentación oportuna después de que terminan
cada asignación. General Electric (GE) también está proporcionando retroalimentación con mayor
frecuencia a través de una aplicación llamada [email protected] Aunque nunca es fácil evaluar el desempeño
de otra persona, especialmente cuando se trata de empleados que no hacen bien su trabajo, los
gerentes podrían hacerlo mejor si utilizan cualquiera de los siete diferentes métodos de evaluación del
desempeño, acompañados de retroalimentación frecuente.81 En la figura 12-10 se presenta una
descripción de cada método, incluyendo sus ventajas y desventajas. Remuneración y prestaciones Los
ejecutivos de Discovery Communications Inc., tuvieron un problema de desánimo entre empleados.
Muchos de los trabajadores con mejor rendimiento de la compañía recibían los mis mos salarios que los
que tenían un mal desempeño, y el programa de remuneración no permitía Figura 12-10 Métodos de
evaluación del desempeño Ensayo escrito El evaluador hace una descripción escrita de las fortalezas y
debilidades del empleado, de su desempeño pasado y de su potencial. Además, hace sugerencias de
mejoría. + Sencillo de utilizar − Tal vez sirva más para medir la capacidad de redacción del evaluador que
el desempeño real del empleado Incidentes críticos El evaluador se enfoca en las conductas críticas que
distinguen a un desempeño eficaz de uno ineficaz. + Riqueza de ejemplos, basados en la conducta −
Consume mucho tiempo y no es cuantificable Escalas gráficas de calificación Método popular que lista
un conjunto de factores de desempeño y una escala incremental; el evaluador califica el desempeño del
empleado respecto de cada factor. + Proporciona datos cuantitativos; no consume mucho tiempo − No
proporciona información detallada sobre el comportamiento laboral BARS (escalas de calificación
basadas en el comportamiento) Método popular que combina elementos de los incidentes críticos y
escalas gráficas de calificación; el evaluador utiliza una escala de calificación pero los factores a medir
son ejemplos de conductas laborales reales. + Se enfoca en conductas laborales específicas y medibles −
Consume mucho tiempo; son difíciles de desarrollar Comparación con pares Se califica a los empleados
al compararlos con otros integrantes del grupo de trabajo. + Compara a los empleados entre sí − Difícil
de aplicar a un número grande de empleados; problemas legales APO Se evalúa qué tan bien cumplen
los empleados metas específicas. + Se enfoca en las metas; orientado hacia los resultados − Consume
mucho tiempo Evaluación de 360 grados Se basa en la retroalimentación de supervisores, empleados y
compañeros de trabajo. + Minuciosa − Consume mucho tiempo 398 Parte 4 Organización otorgar
incrementos al personal que permanecía en los mismos pues tos. El único recurso que tenían los
gerentes para recompensar a los empleados de alto rendimiento consistía en concederles un bono o
promoverlos a otro puesto. Entonces, los ejecutivos se percataron de que la situación no sólo era
injusta, sino también contraproducente. Por consiguiente, modificaron el programa.82 Si piensa que las
decisiones con respecto a la remuneración de las prestaciones no son importantes, en un estudio 71 por
ciento de los empleados encuestados dijo que el paquete de prestaciones in fluiría en su decisión de
abandonar el empleo.83 Casi todos esperamos recibir una remuneración adecuada de parte de nuestro
empleador. Es por ello que el desarrollo de un sistema de remuneración adecuado y eficaz es un
elemento clave del proceso de ARH.84 Dicho sistema puede contribuir a atraer y conservar personal
competente y talen toso, capaz de ayudar a la organización a cumplir su misión y sus metas. Además, se
ha demostrado que el sistema de remuneración de una organización afecta su desempeño
estratégico.85 Para mantener motivado al personal, los gerentes deben desarrollar un sistema de
remune ración que refleje la naturaleza en constante cambio del trabajo y del ámbito laboral. La
remu neración organizacional puede incluir muchos tipos distintos de recompensas y beneficios, como
sueldos y salarios base, complementos salariales, pago de incentivos y otras prestaciones y servi cios.86
Las prestaciones para los empleados generalmente incluyen ofertas tales como beneficios para la
jubilación, seguro médico y tiempo libre con goce de sueldo. La gerente de departamento y miembros
del personal del minorista británico John Lewis Partnership vitorean mientras celebran haber recibido
un bono de 11% de su salario debido a las utilidades de la empresa. Un bono es un ejemplo de un
sistema de pago variable que remunera a los empleados con base en alguna medida del desempeño.
Fuente : John Stillwell/PA/AP Images PRÁCTICA en la El contexto: Kim Yoshida, gerente de recursos
humanos de Extreme Software Solutions, ha ayudado a desarrollar las políticas y prácticas para
administrar al personal en crecimiento. La empresa, que inició operaciones hace 10 años, contrató hace
poco a individuos recién graduados, dispuestos a trabajar cualquier cantidad de tiempo para mejorar el
desempeño de la compañía. Ahora que Extreme Software Solutions es una empresa bien establecida,
Kim ha observado que muchos empleados están iniciando una familia, y ha recibido algunas solicitudes
de horarios de trabajo reducidos o más flexibles. Debido a ello, Kim piensa que la compañía debería
considerar la posibilidad de ofrecer prestaciones que favorezcan a la familia. ¿Qué tipo de prestaciones
para beneficiar a la familia debe considerar Kim? Con la finalidad de conservar el compromiso de los
nuevos empleados, Kim debería considerar programas laborales flexibles, prestaciones que permitan un
mayor equilibrio entre la vida laboral y la vida personal, y políticas que faciliten a los padres el regreso al
trabajo después de iniciar una familia. Algunos ejemplos incluyen los puestos compar tidos para los
empleados que están interesados en reducir sus horas de trabajo, las labores a distancia o desde el
hogar, una guardería en las instalacio nes o programas de guardería subsidiados, así como permisos con
goce de sueldo por el nacimiento o la adopción de un niño. Las prestaciones establecidas no sólo
deberán mejorar las posibilidades de que los empleados cumplan con su trabajo a partir de su propio
horario personal, sino que también permitirán que la compañía continúe logrando sus metas de
negocios. Leya Gaynor Socia de negocios de RH Fuente: Leya Gaynor Capítulo 12 Administración de los
recursos humanos 399 Muchas empresas están respondiendo a las necesidades de su fuerza laboral
diversa al ofrecer opciones de trabajo flexibles y prestaciones para la familia, con la finalidad de
ajustarse a las nece sidades que tienen los trabajadores de equilibrar su vida personal con su vida
laboral. Algunas organizaciones ofrecen a sus empleados ciertos beneficios inusuales, pero muy
atractivos. Por ejemplo, Campbell’s Soup y Mercedes-Benz ofrecen servicios de conserjería. Los
empleados pueden pedir a un conserje que recoja su ropa de la tintorería o que haga reservaciones para
cenar. Los trabajadores de la empresa de contabilidad Barfield, Murphy, Shank y Smith dis frutan de
masajes en el centro de trabajo durante la temporada de preparación de las declaraciones de
impuestos. En Bank of America, los empleados reciben $3000 cuando adquieren un automóvil híbrido o
eléctrico, así como una prestación que los individuos recién graduados de la universidad apreciarían:
¡apoyo para el pago de financiamientos estudiantiles! Natixis Global Asset Manage ment y ChowNow,
una plataforma en línea para ordenar alimentos, ofrecen apoyo para reembol sos, con la esperanza de
reclutar y conservar trabajadores muy talentosos.87 ¿Cómo determinan los gerentes los salarios que
asignarán a los trabajadores? Son varios los factores que influyen en los paquetes de remuneración y
prestaciones que reciben distintos empleados. En la figura 12-11 se resumen esos factores, mismos que
pueden estar basados en los tipos de empleo o en los diferentes sectores industriales. Sin embargo,
muchas organizacio nes están utilizando métodos alternativos para determinar la remuneración:
salarios basados en las habilidades y salarios variables. Los sistemas de pago basado en habilidades
recompensan a los empleados por las habi lidades y competencias que pueden demostrar en sus
puestos de trabajo. En este tipo de sistema, el título del puesto que ocupa un empleado no define la
categoría del pago que recibe, sino sus habilidades.88 Una gran variedad de empresas han establecido
programas salariales enfocados en las habilidades.89 Muchas de las organizaciones que utilizan este tipo
de salario operan en la industria de la manufactura, y la antigüedad promedio de las empresas es de
aproximadamente 10 años.90 ¿Cómo están funcionando estos programas? Un estudio encontró que un
plan salarial basado en las habilidades, aplicado en el entorno de la manufactura, aumentó la
productividad de la planta en un 58%, disminuyó los costos de mano de obra en un 16% y generó
resultados de calidad favorables.91 Por otro lado, muchas organizaciones utilizan sistemas de pagos
variables, en los que la remuneración de un individuo depende de su desempeño (aproximadamente
90% de las empresas estadounidenses utilizan algún tipo de plan de pago variable, en tanto que
alrededor de 50% de las organizaciones asiáticas y latinoamericanas lo utilizan).92 En el capítulo 16
analiza remos más a fondo los sistemas de pagos variables, cuando abordemos el tema de la motivación
de los empleados. Aunque son muchos los factores que influyen en el diseño del sistema de
remuneración de una organización, un factor importante es la flexibilidad. El método tradicional de
pagos es reflejo Figura 12-11 Determinantes de los salarios y las prestaciones Nivel de remuneración y
prestaciones Antigüedad y desempeño del empleado N Tamaño de la compañía Tipo de trabajo
desempeñado Rentabilidad de la empresa Tipo de negocio y Ubicación geográfica Sindicalismo Filosofía
gerencial Énfasis en mano de obra o capital Cuánto tiempo ha estado el empleado en la organización y
cómo ha sido su desempeño? ¿El puesto de trabajo demanda habilidades de alto nivel? ¿En qué
industria opera la organización? ¿La empresa está sindicalizada? ¿La empresa hace énfasis en la mano
de obra o en el capital? ¿Qué tan grande es la organización? ¿Qué tan rentable es el negocio? ¿En dónde
se ubica la organización? ¿Cuál es la filosofía de la empresa acerca del salario? pago basado en
habilidades Sistema de pagos que recompensa a los empleados por las habilidades laborales que
pueden demostrar pago variable Sistema de pagos en el que la remuneración que recibe un individuo
depende de su desempeño 400 Parte 4 Organización de una época de mayor estabilidad, cuando la
remuneración recibida por un empleado estaba de terminada en gran medida por su antigüedad y por
el nivel de su puesto de trabajo. Tomando en consideración los entornos dinámicos que una buena
cantidad de organizaciones enfrentan hoy en día, la tendencia es implementar sistemas de pagos más
flexibles y reducir el número de niveles de remuneración. No obstante, sin importar cuál sea el método
que pongan en práctica, es preciso que los gerentes establezcan un sistema de pagos justo, equitativo y
estimulante, que permita a la organización reclutar y conservar una fuerza laboral talentosa y
productiva. TEMAS CONTEMPORÁNEOS en la administración de los recursos humanos Finalizamos este
capítulo revisando algunos de los problemas contemporáneos de RH que enfrentan los gerentes en la
actualidad, incluyendo el manejo de la reducción de personal, el acoso sexual y el control de los costos
de RH. Administración de la reducción de personal “Antes de 1981, la palabra ‘despido’, en el sentido de
la separación permanente de un puesto de trabajo sin prospectos para cubrirlo, era tan poco común que
el U.S. Bureau of Labor Statistics ni siquiera llevaba un registro del número de casos”.93 ¡Cómo han
cambiado las cosas! La reducción de personal (o despidos) es la eliminación planeada de puestos de
trabajo en una organización. Cuando una empresa tiene demasiados empleados (lo cual podría ocurrir si
atraviesa por una recesión económica, si su participación de mercado se ha reducido, si tuvo un
crecimiento demasiado agresivo o si fue víctima de una mala administración), una de sus opcio nes para
aumentar sus utilidades es eliminar a una parte de su fuerza laboral. Durante la recesión económica más
reciente, muchas empresas reconocidas recurrieron al recorte de personal, inclu yendo a Boeing, Nokia,
Procter & Gamble, Hewlett-Packard, Volkswagen, Dell, General Motors, Unisys, Siemens, Merck,
Honeywell y eBay. A pesar de que la recesión terminó hace varios años, los despidos continúan, aunque
no con tanta frecuencia. Algunos expertos en RH sugieren que el “costo” asociado a los despidos
masivos es el daño que pueden causar a los prospectos de emplea dos con grandes posibilidades de
crecimiento a largo plazo.94 ¿Qué pueden hacer los gerentes para dar un manejo apropiado a un
entorno laboral sujeto a recorte de personal? Es lógico que se presenten alteraciones tanto en el área de
trabajo como en la vida personal de los empleados. El estrés, la frustración, la ansiedad y la ira están
entre las reacciones típicas de los trabajadores despedidos y de los que permanecen en la empresa. En
la figura 12-12 se presentan algunas sugerencias para que los gerentes disminuyan, en lo posible, el
impacto que sufren los trabajadores despedidos y los que permanecen en la compañía.95 OA12.6 Figura
12-12 Sugerencias para manejar los recortes de personal • Trate con respeto a todos los involucrados. •
Comuníquese con total apertura y honestidad. • Informe lo antes posible a quienes serán despedidos. •
Dé a conocer las nuevas metas y expectativas a los empleados que permanecen. • Explique el impacto
de los despidos. • Cumpla todas las leyes referentes al pago de prestaciones e indemnizaciones. •
Ofrezca apoyo y asesoría a los empleados que no fueron despedidos. • Reasigne los roles de acuerdo
con los talentos y los antecedentes individuales. • Enfóquese en levantar la moral: • Brinde confianza
individualmente. • Siga comunicándose, sobre todo de manera personal. • Manténgase participativo y
disponible. • Reorganice los cubículos y los espacios vacíos para evitar que los empleados que
permanecen se depriman. reducción de personal Eliminación planeada de puestos de trabajo en una
organización Capítulo 12 Administración de los recursos humanos 401 Manejo del acoso sexual La U.S.
Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) afirmó que Red Lobster Restau rants LLC es
responsable del caso de acoso sexual de tres empleadas que fueron manoseadas y sujetas a
comentarios sexuales explícitos por parte de un gerente de cocina en un restaurante de Maryland.96
Según el fallo, la empresa matriz Darden Restaurants estaba enterada del acoso se xual, pero no hizo
nada para eliminarlo. El acoso sexual es un problema muy serio, tanto en las organizaciones privadas
como en las públicas. Durante 2015 (año más reciente del que se disponen datos), en Estados Unidos se
presentaron más de 6800 quejas por ese concepto ante la EEOC, una cantidad menor a las 7944 quejas
presentadas en 2010.97 Aunque casi todas las denuncias son presentadas por mujeres, el porcentaje de
quejas hecho por varones fue de 17.6%. Los costos del acoso sexual son altos. Casi todas las compañías
de Fortune 500 en Estados Unidos han enfrentado denuncias interpuestas por los empleados y por lo
menos una tercera parte de ellas han sido demandadas,98 y los arreglos eco nómicos van desde pocos
miles hasta millones de dólares.99 El acoso sexual no es un problema ex clusivo de Estados Unidos, sino
que tiene un alcance global. Por ejemplo, una encuesta realizada por Catalyst encontró que entre 40% y
50% de las mujeres que trabajan en los países de la Unión Europea, 33% que labora en Australia y hasta
56% de las empleadas en Japón han experimentado alguna forma de acoso sexual.100 Además, en otros
países como Nueva Zelanda y México también se han interpuesto denuncias contra empleadores por
acoso sexual.101 Aun cuando las discusiones sobre casos de acoso sexual a menudo se concentran en
las enormes indemnizaciones concedidas por los tribunales, existen otros aspectos que conciernen a los
empleadores, ya que estas acusaciones suelen crear un ambiente de trabajo desagradable, y muchas
veces hostil, que socava la capacidad de los empleados para llevar a cabo su trabajo. Pero, ¿qué es el
acoso sexual? Se define como cualquier acción o actividad indeseable, de naturaleza sexual, que afecte
explícita o implícitamente el empleo, el desempeño o el entorno laboral de un individuo; puede darse
tanto entre miembros del mismo sexo o del sexo opuesto. Muchos de los problemas relacionados con el
acoso sexual tienen que ver con determinar exactamente en qué consiste el comportamiento ilegal. La
EEOC define el acoso sexual de la siguiente manera: “Las propuestas sexuales no deseadas, la solicitud
de favores sexuales y otras conductas verbales o físicas de naturaleza sexual constituyen hostigamiento
sexual cuan do esta conducta afecta, explícita o implícitamente, el empleo de un individuo, interfiere
sin razón en el rendimiento de su trabajo o crea un ambiente de intimidación hostil u ofensivo”.102 La
EEOC agregó que el acoso sexual puede incluir comentarios ofensivos acerca del género de un individuo.
Para muchas organizaciones, lo que realmente representa un problema es el ambiente ofensivo u hostil.
Es preciso que los gerentes estén al tanto de cuáles son las condi ciones que caracterizan un entorno de
este tipo. Además, deben entender que las víctimas del hostigamiento no son sólo quienes lo padecen
directamente, sino también todos aquellos que se ven afectados por ese comportamiento ofensivo.103
Lo importante es estar al tanto de qué es lo que incomoda a los compañeros de trabajo; y si no lo
sabemos, ¡debemos preguntar!104 ¿Qué puede hacer una organización para protegerse de denuncias
por acoso sexual?105 Los tribunales se interesan por dos cosas: en primer lugar, ¿la organización estaba
al tanto, o debió estarlo, de la presunta situación de hostigamiento? Y en segundo lugar, ¿qué hicieron
sus directivos para detenerlo? Debido a que tanto el número de sentencias en contra de las
organizaciones como los montos de indemnización que se les asignan van en aumento, es vital que
todos los empleados estén bien informados acerca del tema del acoso sexual. Asimismo, las
organizaciones deben ase gurarse de no tomar acciones en represalia (como reducir las horas de
trabajo, asignar turnos de trabajo continuos sin descanso, etcétera) contra quienes presenten
acusaciones de hostigamiento, especialmente en el caso de las empresas estadounidenses, ya que la
Suprema Corte de Justicia del país amplió recientemente la definición de represalias.106 Control de los
costos de RH Se estima que la obesidad de los trabajadores cuesta a las compañías estadounidenses
hasta 153 000 millones al año.109 De hecho, todos los costos relacionados con RH se han elevado
radi calmente, en particular los relacionados con la salud y las pensiones de los empleados. Las
orga nizaciones están buscando maneras de controlar dichos costos. COSTOS POR ATENCIÓN MÉDICA
DE LOS EMPLEADOS En la compañía de biotec nología Amgen, Inc., los empleados pueden adquirir un
Apple Watch por sólo $25 dólares. A cambio de este precio tan bajo, se les exige que cumplan con
ciertas metas de aptitud física durante un periodo de dos años, o de otra manera deberán pagar el
precio completo del reloj.110 FYI • 85% de los trabajadores consideran que el acoso sexual de un colega
es razón suficiente para un despido.107 acoso sexual Cualquier acción o actividad indeseable, de
naturaleza sexual, que afecte de forma explícita o implícita el empleo, el desempeño o el entorno
laboral de un individuo 402 Parte 4 Organización En AOL, casi 1000 empleados se inscribieron en un
desafío físico con duración de 11 sema nas, con el objetivo de dar la mayor cantidad posible de pasos.
Para cuando el reto terminó, los trabajadores habían dado un total de 530 millones de pasos, cantidad
equivalente a darle más de 10 vueltas caminando al planeta. CVS Health anunció recientemente un
programa para la eliminación del tabaquismo entre sus empleados llamado “700 Good Reasons”. Los
participantes pueden ganar hasta $700 si demuestran abstenerse del tabaco durante 6 y 12 meses.111
Todos estos ejemplos ilustran la manera en que las empresas están tratando de controlar los cada vez
más elevados costos de la atención médica de sus empleados. Desde 2006 han seguido aumentando
cada año, y se espera que para 2020 se dupliquen, a partir de los $2.1 billones gasta dos en 2006.112
Además, el tabaquismo cuesta a las empresas aún más dinero: aproximadamente 25% más en gastos de
salud que en el caso de los no fumadores.113 Sin embargo, los costos más altos en materia de salud
(que se estiman son de $73000 millones por año) corresponden a los problemas derivados de la
obesidad, tanto por los gastos médicos como por el ausentismo.114 Un estudio realizado entre
organizaciones de manufactura reveló que el presentismo laboral, definido como la presencia física de
los empleados pero con un desempeño inferior a su capacidad, fue 1.8% más alto entre los trabajadores
con un nivel de obesidad entre moderado y severo que en el resto de los empleados.115 Lo más
probable es que esta pérdida de productividad sea consecuencia de la movilidad limitada por las
dimensiones corporales o por el dolor ocasionado por afecciones como la artritis. Es evidente que
debido a esto las organizaciones están buscando formas de con trolar sus elevados costos de salud.
¿Cómo lo están haciendo? ¿Podría un juego ayudar a mejorar las prácticas de recursos humanos (RH) de
una compañía? La respuesta es “sí” según muchas organizaciones que están explo rando el uso de la
gamificación como una estrategia para involucrar a los empleados y a los aspirantes a un puesto de
trabajo.108 La gamificación es la aplicación de los elementos de un juego en un contexto que no es
lúdico. Las áreas de RH están explorando su uso al presentar algún tipo de escenario de la vida real en la
forma de un juego, general mente a través de la tecnología. Una organización podría utilizar un juego
durante el proceso de contratación, du rante la inducción de los nuevos empleados, para brindar
capacitación, para fomentar el desarrollo profesional, o incluso para respaldar la construcción de
equipos. Las aplicaciones de la gamificación están en crecimiento, ya que existen muchas opciones a las
que se puede tener acceso a través de una computadora o, para los que están en movimiento, mediante
tabletas o teléfonos inteligentes. Considere los siguientes ejemplos: • Una empresa de software
organiza un concurso, por ejemplo, de codificación, para poner a prueba este tipo de habilidades en los
aspirantes a un puesto de trabajo. • Una empresa de consultoría dirige a los candidatos potenciales al
sitio web de desarrollo profesional de la compañía, y les pide que participen en un juego de solución de
problemas. • Proporcionar inducción a un nuevo empleado utilizan do una aplicación que incluye
juegos para conocer la historia de la empresa, su cultura y las prestaciones que ofrece. PERSPECTIVA DEL
FUTURO Gamificación de los RH • Seguir un concurso de ventas en toda la empresa a través de un sitio
web interno que muestra un tablero con el marcador y otros componentes lúdicos, donde los
empleados ganan puntos al completar diversas ac tividades, y distintivos al subir a un nuevo nivel. •
Un fabricante utiliza una aplicación para proporcionar capacitación de seguridad mediante juegos cortos
que ayudan a los empleados a aprender los funda mentos de seguridad durante ciertos periodos de su
horario laboral. La gamificación funciona porque aprovecha el instin to humano natural de competencia
y reconocimiento y, más importante, porque los juegos son divertidos. Los juegos ofrecen la
oportunidad de involucrar mucho más a los empleados actuales y potenciales que a través del uso de
prácticas tradicionales. Asimismo, una práctica de RH gamificada también podría ser más eficaz. Por
ejemplo, es probable que un juego evalúe mejor las ha bilidades de solución de problemas que una
pregunta en una entrevista tradicional. O bien, los empleados po drían aprender más en un programa
de capacitación si participan en un juego en línea que si deben permanecer sentados todo el día en una
sala de conferencias, escu chando pasivamente una presentación. ¿Está de acuer do en que participar
en algunos juegos podría ser una forma adecuada de iniciar un nuevo empleo? HABLE AL RESPECTO 1:
¿Qué pensaría de una compañía que utiliza aplicaciones de juegos como parte de su proceso de
contratación? HABLE AL RESPECTO 2: ¿Qué precauciones de berían tomar los directores de recursos
humanos al uti lizar la gamificación? Capítulo 12 Administración de los recursos humanos 403 En primer
lugar, muchas de ellas están brindando oportunidades a sus empleados para que adopten estilos de vida
más saludables. Ya sea ofreciéndoles incentivos financieros o implemen tando programas de salud y
bienestar patrocinados por la empresa; el objetivo es limitar el aumen to de estos costos.
Aproximadamente 41% de las compañías utilizan algún tipo de incentivos po sitivos con la intención de
fomentar conductas saludables, 34% más que en 1996.116 Otro estudio señaló que casi 90% de las
empresas encuestadas planeaban promover de forma decisiva estilos de vida más sanos entre sus
empleados durante los siguientes tres a cinco años.117 Muchas han empe zado ya: Google, Yamaha
Corporation of America, Caterpillar y otras compañías están colocando alimentos más sanos en sus salas
de descanso, cafeterías y máquinas expendedoras; además repar ten frutas orgánicas frescas entre sus
trabajadores y están gravando con “impuestos calóricos” los alimentos que engordan.118 Sin embargo,
en lo que respecta a los fumadores, algunas compañías están poniendo en práctica acciones más
agresivas, como aumentar el pago de los seguros médicos entre los consumidores de tabaco o
despidiéndolos si se rehúsan a abandonar su adicción. COSTOS POR PLANES DE JUBILACIÓN DE LOS
EMPLEADOS La otra área en que las organizaciones están buscando controlar los costos es la que se
refiere a los planes de jubi lación de sus empleados. Las pensiones han formado parte de las
responsabilidades corporativas desde el siglo XIX.119 No obstante, han quedado atrás los días en que las
empresas podían darse el lujo de ofrecer pensiones capaces de garantizar a sus trabajadores un ingreso
suficiente después de la jubilación. Los com promisos de las pensiones se han convertido en una
enorme carga y las empresas ya no pueden costearlas. De hecho, se dice que el sistema de pensiones
corporativas están “básicamente en quiebra”.120 Muchas compañías ya no pueden ofrecerlas. AIG, que
canceló su plan de pensiones para los nuevos empleados en 2016, dijo a sus trabajadores que sus
beneficios de jubilación quedarían congela dos.121 Jeff Hurd, vicepresidente ejecutivo de recursos
humanos de AIG, declaró que la compañía tomó esta decisión debido a que ha gastado mucho más que
“la mayoría de nuestros colegas, ya que nuestros programas no coinciden con el rumbo que está
tomando el mercado”.122 Según el Bureau of Labor Statistics, 49% de los trabajadores participan en
planes de contribución definidos, mientras que sólo 15% participan en un plan de pensión
tradicional.123 Entre las compañías que ofrecen planes de pensión tradicionales, 40% dejó de contratar
nuevos empleados.124 Es evidente que el tema de las jubilaciones afecta de forma directa las decisiones
de RH. Por un lado, las organizaciones quieren atraer empleados capaces y talentosos ofreciéndoles
prestacio nes atractivas como las pensiones. Sin embargo, por otro lado tienen que lograr un equilibrio
entre dichas prestaciones y los costos que derivan de ellas. Capítulo 12 PREPARACIÓN PARA:
Exámenes/Cuestionarios RESUMEN DEL CAPÍTULO por objetivos de aprendizaje EXPLICAR la importancia
de la administración de los recursos humanos y describir su proceso. La ARH es importante por tres
razones. En primer lugar, puede ser una fuente valiosa de ventaja competitiva. En segundo lugar, forma
parte importante de las estrategias organizacionales. Por último, se ha descubierto que la forma en que
las organizaciones tratan a su personal tiene un impacto significativo en su desempeño. Para cumplir
esos objetivos, los gerentes recurren a las ocho actividades que conforman el proceso de ARH (figura 12-
2). DESCRIBIR las influencias externas que afectan el proceso de la administración de recursos humanos.
Los factores externos que afectan de manera más directa el proceso de ARH son la economía, los
sindicatos, el entorno legal y las tendencias demográficas. La economía afecta la forma en que los
empleados perciben su trabajo, así como la manera en que la organización administra sus recursos
humanos. Un sindicato es una organización que representa a los trabajadores y busca OA12.1 OA12.2
404 Parte 4 Organización proteger sus intereses mediante negociaciones colectivas. En las
organizaciones sindicalizadas, las prácticas de ARH están determinadas por contratos colectivos. Las
prácticas de ARH dependen de las leyes del país, y el hecho de no obedecerlas puede implicar grandes
costos. Las tendencias de mográficas (como los cambios en la composición racial y étnica de la fuerza
laboral, la jubilación de los miembros de la generación de los baby boomers y el aumento en el número
de trabajadores de la generación Y) también tendrán implicaciones para las prácticas de ARH. ANALIZAR
las tareas relacionadas con la identificación y selección de empleados competentes. La planeación de
recursos humanos es el proceso mediante el cual los gerentes se aseguran de con tar con el número y el
tipo de empleados capaces, en los lugares adecuados y en el momento correcto. El análisis de los
puestos de trabajo forma parte del proceso de evaluación que define un empleo, así como las conductas
requeridas para desempeñarlo. La descripción de los puestos de trabajo es una relación por escrito de
las características de un puesto y por lo general incluye las actividades que implica, el entorno donde se
lleva a cabo y las condiciones en las que se realiza. Las especifi caciones de los puestos de trabajo
establecen por escrito los requisitos mínimos que debe cumplir una persona para desempeñar con éxito
un puesto determinado. Las empresas deben seleccionar cuidadosamente a sus candidatos potenciales.
El recluta miento es el proceso de localizar, identificar y atraer aspirantes capaces. La destitución es un
método para controlar el suministro de mano de obra cuando hay un exceso de trabajadores. La
selección implica predecir cuáles aspirantes serán exitosos en caso de ser contratados. Un instrumento
de selección válido se caracteriza por la demostración de una relación entre el instrumento y algún
criterio relevante. Un instrumento de selección confiable indica que mide la misma característica
consistentemente. Los diferentes instrumentos de selección incluyen los formularios de solicitud, las
pruebas escritas y de simulación del desempeño, las entrevistas, las investigaciones de antecedentes y
en algunos casos, los exámenes físicos. Es importante ofrecer una descripción realista del puesto de
trabajo, ya que al hacerlo se permite que el candidato tenga expectativas más verosímiles respecto del
mismo y esto a su vez aumenta la satisfacción de los empleados y reduce su tasa de rotación. EXPLICAR
la manera en que las compañías desarrollan las habilidades y el conocimiento de sus empleados. La
inducción es importante porque permite que el nuevo empleado se convierta en parte de la em presa y
que se sienta cómodo y bien adaptado; además, reduce la probabilidad de un mal desempeño y de
renuncias prematuras sorpresivas. Los tipos de entrenamiento más comunes son la capacitación
específica para una profesión o industria, las habilidades de administración y supervisión, la información
de divulgación obli gatoria y la capacitación en servicio al cliente. La capacitación puede proporcionarse
mediante métodos tradicionales (en el trabajo, por rotación de puestos, por mentoría y asesoría, por
ejer cicios experimentales, mediante libros de trabajo y manuales, y con conferencias en un salón de
clases) o utilizando métodos basados en la tecnología (CD/DVD/cintas de video/cintas de audio,
videoconferencias, teleconferencias o aprendizaje en línea). DESCRIBIR las estrategias que se utilizan
para retener a los empleados competentes y con alto nivel de desempeño. Un sistema de
administración del desempeño establece estándares que se utilizan para evaluar el rendimiento de los
empleados. Los diferentes métodos de evaluación son los ensayos escritos, los incidentes críticos, las
escalas gráficas de calificación, las escalas de calificación basadas en el com portamiento (BARS), la
comparación con otras personas, la APO y la evaluación de 360 grados. Los factores que influyen en las
remuneraciones y prestaciones de los empleados incluyen su antigüedad y desempeño, el tipo de
trabajo que llevan a cabo, el tipo de negocio o industria, la presencia de sindicatos, el hecho de que la
empresa haga énfasis en la mano de obra o en el capital, la filosofía administrativa, la ubicación
geográfica, así como la rentabilidad y el tamaño de la compañía. Los sistemas salariales basados en las
habilidades recompensan a los empleados por las ca pacidades y competencias que pueden demostrar.
En los sistemas de pagos variables, la remune ración de los empleados depende de su desempeño.
OA12.3 OA12.4 OA12.5 Capítulo 12 Administración de los recursos humanos 405 ANALIZAR temas
contemporáneos relativos a la administración de los recursos humanos. Los gerentes pueden manejar
los recortes de personal comunicándose abierta y honestamente, cumpliendo las leyes referentes al
pago de prestaciones e indemnizaciones, ofreciendo apoyo y orientación a los empleados que
permanecen en la empresa, reasignando los roles de acuerdo con los talentos y antecedentes
individuales, enfocándose en levantar la moral de su fuerza laboral, e implementando un plan para
reorganizar los espacios de las oficinas vacías. El acoso sexual es cualquier acción o actividad indeseable,
de naturaleza sexual, que afecte de manera explícita o implícita el empleo, el desempeño o el entorno
laboral. Los gerentes deben estar al tanto de qué es lo que constituye un entorno laboral ofensivo u
hostil, educar a los emplea dos sobre el acoso sexual y asegurarse de que no se tomen acciones en
represalia contra quienes presenten acusaciones de hostigamiento. Las organizaciones están
controlando los costos de RH al reducir sus gastos de atención mé dica mediante iniciativas saludables
(fomentando conductas saludables y penalizando las conduc tas insalubres). También están
controlando los planes de pensión de los empleados al eliminarlos o reducirlos drásticamente.