“DECENIO DE LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES PARA MUJERES Y HOMBRES ”

“AÑO DEL FORTALECIMIENTO DE LA SOBERANIA NACIONAL”

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
“AÑO DEL BICENTENARIO DEL CONGRESO DE LA REPUBLICA DEL PERÚ”

MINISTERIO DE DEFENSA
Fuerza Aérea del Perú
________
DBFA 1-1

Lima, xx
04 de
de julio
enerodeldel 2023
2022

“DOCTRINA”

DOCTRINA BÁSICA DE LIDERAZGO

DE LA FUERZA AÉREA DEL PERÚ

2023
2022
DBFA 1-1

INTRODUCCIÓN

El liderazgo que deben poseer los integrantes de la Fuerza Aérea del Perú, sin
distinción de su jerarquía y especialización, es un factor determinante dentro de
nuestra Institución. Un adecuado liderazgo permitirá el logro de los objetivos,
optimizando el accionar de nuestra Institución y transformándola en una que
pueda adaptarse al mismo ritmo que marquen las tendencias mundiales y las
exigencias que pudiesen existir en los diversos ambientes operacionales que se
presenten.

La Fuerza Aérea del Perú es lo que es, gracias al correcto proceder de sus
integrantes, ejemplo de ello son nuestros tres paradigmas: el CAP. FAP José
Quiñones Gonzales, Gran General del Aire del Perú; el SO Maestro de 2da
Manuel Polo Jiménez y el SGTO. FAP Lázaro Orrego Morales. Los líderes de la
institución deben actuar teniendo como base fundamental nuestros valores
institucionales: integridad personal, vocación de servicio y excelencia
profesional. Sobre éstos reposan nuestros principios de conducta y son el marco
moral dentro del cual nuestro personal realiza su labor diaria. Nuestras acciones
también se basan en la confianza que generan nuestros líderes. Sin confianza
no existe liderazgo. Un líder es efectivo únicamente cuando lo es el equipo al
cual lidera. Para construir un vínculo de confianza entre superiores y subalternos
y viceversa, se requiere de tiempo y esfuerzo. Los integrantes de la FAP no sólo
confían en las palabras, éstas toman sentido y valor cuando nuestras acciones
así lo confirman.

El presente documento de doctrina establece las competencias que deberemos

generar en los integrantes de la Fuerza Aérea del Perú. Estas competencias
están enmarcadas en función de actitudes, valores y conocimientos. Ser una
Fuerza Aérea moderna significa estar en la capacidad de adaptarnos a las
exigencias del mundo actual, ser líder en el ámbito aeroespacial significa tener
las capacidades militares necesarias para emplear el poder militar aeroespacial
eficientemente, tener presencia internacional significa participar en actividades
que contribuyan con el bienestar general sin importar los límites geográficos, ser
disuasiva en la paz significa mantener nuestras capacidades militares listas para
ser empleadas y, ser decisivos en la guerra significa llevar a su máxima
expresión toda la preparación y entrenamiento que hemos obtenido. Para todo
ello debemos contar con líderes como tú que estás leyendo este documento
doctrinario. El futuro de nuestra institución y de nuestro país depende única y
exclusivamente de nosotros.
 DBFA 1-1

CAP. FAP JOSÉ ABELARDO QUIÑONES GONZALES

SO2. FAP MANUEL POLO JIMÉNEZ SGT2. FAP LÁZARO ORREGO MORALES
DBFA 1-1

“DOCTRINA”

DOCTRINA BÁSICA DE LIDERAZGO DE LA

FUERZA AÉREA DEL PERÚ

Esta Doctrina Básica de Liderazgo reemplaza a la DBFA1-1 del 11 de julio de

2018.

ÍNDICE

Párrafo Página

CAPÍTULO I

GENERALIDADES

1.- LIDERAZGO ................................................................................................ 2

a.- Propósito……… ... …………………………..……………………………….3
b.- Dirección… .... ………………………………..……………………………….3
c.- Motivación.……………………… .... ………..……………………………….4

2.- INFLUENCIA ........................................................................................... 5

a.- La Presión………………………….……..……………………………… .7
b.- La Recompensa…………………………..……………………………….7
c.- La Colaboración…………………………..……………………………….7
d.- La Persuasión...…………………………..……………………………….8
e.- La Participación…………………………..………………… …………….8

3.- MANDO ................................................................................................... 8

4.- PODER.................................................................................................... 9

CAPÍTULO II

LIDERAZGO MILITAR

1.- LIDERAZGO MILITAR ..............................................................................17

a.- Líder de la FAP ................................................................................17
 DBFA 1-1

b.- Subordinados ...................................................................................18

CAPÍTULO III

ATRIBUTOS DEL LIDERAZGO

1.- ATRIBUTOS DEL LIDERAZGO .............................................................21

a.- Carácter ...........................................................................................21
1) Los Valores de la Fuerza Aérea del Perú ... 21
2) La Empatía ................................................................................21
3) La Ética del Guerrero ................................................................21
4) Desarrollo del Carácter .............................................................21
5) Las Creencias ............................................................................22
6) La Ética ......................................................................................22
7) Razonamiento Ético ...................................................................22
8) Órdenes Éticas ..........................................................................22
b.- Presencia .........................................................................................22
1) Porte Militar ................................................................................23
2) Aptitud Física ............................................................................23
3) Confianza ..................................................................................23
4) Resiliencia .................................................................................23
c.- Intelecto ............................................................................................24
1) La Agilidad Mental .....................................................................24
2) El Buen Criterio .........................................................................24
3) El Espíritu Innovador .................................................................24
4) El Tacto en la Relación Interpersonal ........................................24
5) Equilibrio ....................................................................................24
6) Estabilidad Emocional................................................................24
7) El Conocimiento Integral ............................................................25
DBFA 1-1

CAPÍTULO IV
COMPETENCIAS DEL LÍDER

1.- COMPETENCIAS DEL LIDER................................................................287

a.- Competencias Personales ...............................................................28
1) Comunicación Efectiva ..........................................................218
2) Conducción Adecuada ..........................................................218
3) Saber Motivar .......................................................................218
4) Encarnar Valores ...................................................................218
5) Reinventarse Continuamente ................................................218
b.- Competencias Interpersonales…………………………..…………….29
1) Trabajo en Equipo .................................................................219
2) Inteligencia Emocional ..........................................................219
3) Gestión de la Organización ...................................................219
4) Construir Confianza ...............................................................219
5) Desarrollar Líderes ................................................................219
c.- Competencias Profesionales ............................................................30
1) Ser Visionario ..........................................................................21
2) Orientación al Logro de Resultados ........................................21
3) Resolución de Problemas .......................................................21

CAPÍTULO V
ESTILOS DE LIDERAZGO

1.- ESTILOS DE LIDERAZGO .....................................................................333

a.- El Liderazgo Transformacional .......................................................333
b.- Liderazgo Transaccional ..................................................................34
c.- Liderazgo Autoritario ........................................................................34
d.- Liderazgo Laissez-Faire ...................................................................35
 DBFA 1-1

CAPÍTULO VI
NIVELES DE LIDERAZGO

1.- NIVELES DE LIDERAZGO ......................................................................39

a.- Liderazgo Táctico .............................................................................39
b.- Liderazgo Operacional .....................................................................40
c.- Liderazgo Estratégico.......................................................................40

CAPÍTULO VII
DESARROLLO DE AVIADORES LÍDERES

1.- DESARROLLO DE AVIADORES ............................................................39

CAPÍTULO VIII
EVALUACIÓN DE LIDERAZGO

1.- EVALUACIÓN DE LIDERAZGO AVIADORES ........................................39

a.- Evaluación ........................................................................................39
b.- Autoevaluación .................................................................................40

CAPÍTULO IX
CONSIDERACIONES FINALES

1.- CONSIDERACIONES FINALES ..............................................................39

DBFA 1-1

“DOCTRINA”

DOCTRINA BÁSICA DE LIDERAZGO DE LA

FUERZA AÉREA DEL PERÚ

ÍNDICE DE GRÁFICAS

Párrafo Página

Figura N° 1: Esquema de Liderazgo .................................................................. 5

Figura N° 2: Esquema de influencia ................................................................... 6
Figura N° 3: Resultados de la influencia, adaptado de Santos, 2011 ................ 7
Figura N° 4: Métodos de la influencia ................................................................ 8
Figura N° 5: Escenario Multidominio .................................................................13
Figura N° 6: Perspectiva del aviador, ADN-FAP, 2022 .....................................14
Figura N° 7: Consideraciones para el desarrollo de competencias del liderazgo
..........................................................................................................................16
Figura N° 8: El caso de Espartaco, El secreto,2018 .........................................16
Figura N° 9: Desarrollo de competencias de liderazgo .....................................18
Figura N° 10: Atributos del liderazgo de Carácter, elaboración propia..............22
Figura N° 11: Atributos del Liderazgo de Presencia, elaboración propia ..........23
Figura N° 12: Atributos del Liderazgo del Intelecto, elaboración propia ............25
Figura N° 13: Esquematización de las competencias del Liderazgo, elaboración
propia. ...............................................................................................................31
Figura Nº 14: Comparación de los niveles de liderazgo ....................................39
Figura N° 15: Niveles de liderazgo en la FAP, elaboración propia ....................42
Figura N° 16: Cuadro de mando de la eficacia del liderazgo, BSC DESIGNER
..........................................................................................................................46
 DBFA 1-1

CAPÍTULO I

GENERALIDADES

-1-
DBFA 1-1

CAPÍTULO I

GENERALIDADES

1.- LIDERAZGO

“Todo ser humano tiene en el camino su pedestal de héroe. El mérito

consiste en que, llegado el momento, tenga el coraje suficiente para
subir en él”

Capitán FAP José Quiñones Gonzales

Gran General del Aire del Perú

El Cap. José Quiñones Gonzales, el SO2 Manuel Polo Jiménez y el Sgto.

Lázaro Orrego Morales influencian hasta el día de hoy, en cada uno de los
integrantes de la Fuerza Aérea del Perú. Sus acciones, la determinación
con la cual procedieron y la capacidad con la que influyeron a sus
subordinados, compañeros y superiores ha quedado marcada por siempre.

El liderazgo es la capacidad de influir en las personas, proporcionando

propósito, dirección y motivación, con la finalidad de que se cumpla la
misión y se alcancen los objetivos en todos los niveles institucionales
(estratégico, operacional y táctico), siempre actuando dentro de un marco
de sólidos valores.

-2-
 DBFA 1-1

“Los buenos líderes son personas que tienen una pasión para tener
éxito... para llegar a ser líderes exitosos, primero debemos aprender
que no importa lo buena que sea la tecnología o lo brillante que sea el
equipo, las buenas relaciones interpersonales entre los pueblos, logran
hacer las cosas en nuestras organizaciones. Las personas son los
activos que determinan el éxito o el fracaso. Si va a ser un buen líder,
usted tiene que cultivar sus habilidades en el ámbito de las relaciones
personales”.

General Ronald R. Fogleman

Jefe del Estado Mayor de la Fuerza Aérea de EE.UU
(1994-1997)

a.- Propósito

El propósito ofrece a los subordinados y al líder la razón para actuar

y alcanzar el estado final deseado. El propósito exige al líder
plantearse a dónde queremos llegar y
a los subordinados visualizar cómo La visión debe generar
soportaríamos la intención del líder en todas las instancias
para llegar a donde queremos de la institución,
apasionamiento y
Los líderes tienen la responsabilidad de compromiso para
establecer una visión convincente, una caminar hacia ella.
que genere pasión en todo su personal,
una que por sí sola, indique a sus subordinados quiénes son, hacia
dónde se dirigen y qué impulsa su comportamiento.

De acuerdo al nivel en el que se desempeñan los líderes, estos

tendrán la posibilidad de emplear diferentes herramientas para
comunicar y hacer comprender el propósito. El método directo se
materializa a través de solicitudes u órdenes de qué hacer y por qué
hacerlo; otra forma de comunicar el propósito es a través del método
indirecto, claro ejemplo de este es la visión institucional.

Independientemente del método; tanto los líderes, sus compañeros y

sus subordinados, siempre deben visualizar cómo van a lograr los
objetivos en el corto, mediano y largo plazo; es decir que, las
decisiones que se tomen en el presente, deben asegurar el
cumplimiento de la misión y con esta, asegurar el camino hacia la
visión.

b.- Dirección

“No hay viento favorable para quien no sabe a qué puerto va”.
Séneca

-3-
DBFA 1-1

Proporcionar una dirección implica comunicar de forma precisa, las

estrategias que los subordinados emplearán en el corto, mediano y
largo plazo. Asimismo, los líderes deben plantear por dónde deben
discurrir nuestros esfuerzos para cumplir con una tarea, una misión o
concretar nuestra visión; es decir, el líder debe señalar el camino por
el cual debemos transitar para concretar nuestros objetivos.

De acuerdo al nivel en el que se desempeñan los líderes, estos

delegan, comparten o asumen las acciones propias de la dirección.
Independientemente del estilo de liderazgo, el líder siempre debe
comunicar con claridad cuál es el camino a seguir para la consecución
de los objetivos. Por otro lado, nuestro personal espera que se le
asigne tareas desafiantes, adiestramiento de calidad y recursos
adecuados, los mismos que les proporcionará la libertad de acción
necesaria para modificar los planes y dictar las órdenes para
adaptarse a las circunstancias cambiantes que enfrentamos en el
cumplimiento de la misión.

c.- Motivación

El líder debe tener la capacidad de motivar a su equipo de trabajo para

que este actúe de forma eficiente. La motivación es entendida como
la fuerza interna de cada individuo, esta se desarrolla a partir de
factores externos e internos, los mismos que lo inspiran a cumplir
los objetivos, metas y tareas, impuestas o autoimpuestas.

Todo líder debe tener en cuenta que la motivación es una tarea

constante y permanente, ya que este factor multiplicador permitirá
alcanzar los objetivos de la mejor manera. La motivación influye en
el estado anímico y en el grado de satisfacción de los
subordinados, así como en el clima laboral, por ello debe ser bien
entendida por quienes ejercen el mando.

Como líderes debemos preocuparnos para que nuestro personal

actúe motivado en el cumplimiento de cada una de las tareas
encomendada, dicha motivación debe generar convencimiento,
entusiasmo y compromiso. La preocupación por nuestro personal no
sólo debe dirigir nuestras acciones hacia el individuo del equipo, sino
también hacia el logro de sus expectativas personales. De esta
manera demostraremos interés por nuestros subordinados, sus
intereses, aspiraciones y logros personales; todo ello aumentará la
participación proactiva y comprometida en la búsqueda de nuevos
desafíos.

De acuerdo al nivel en el que el líder se desempeña, siempre debe

emplear mecanismos para motivar a su personal, reconociendo,
cuáles de estos debe desarrollar en cada nivel, pues el efecto de
motivar al personal no será el mismo en el nivel táctico que en el nivel
estratégico. Los factores motivadores, pueden ser extrínsecos o
-4-
 DBFA 1-1

intrínsecos, la aplicación individual de ellos o la combinación de

ambos va depender de la situación en la que nos encontremos; sin
embargo, el factor intrínseco es el de mayor efecto en el largo plazo,
toda vez que hace resaltar las cualidades de los subordinados dentro
de la institución, condición que llevará a sus integrantes a luchar cada
día para alcanzar los objetivos establecidos.

Figura N° 1: Esquema de Liderazgo, elaboración propia

2.- INFLUENCIA

La influencia es generar en los miembros de la Fuerza Aérea del Perú, el

compromiso voluntario para cumplir la misión y a través de ella, lograr el
propósito. La influencia es un componente esencial del liderazgo y
representa cómo los líderes modifican las actitudes, acciones y
comportamiento de sus subordinados, a fin de que estos realicen sus
tareas y cumplan con sus deberes por convicción más que por obligación.
Influenciar implica más que simplemente dar órdenes, por ello, la influencia
debe estar orientada hacia la consolidación del propósito planteado por el
nivel superior y no orientada a satisfacer intereses personales.

La influencia es más efectiva cuando más fuerte y reconocida es la relación

entre los líderes, sus compañeros y sus subordinados. Es esa relación la
que otorga consistencia al propósito compartido por todos y es esa misma
relación la que genera convicción en los subordinados para responder
positivamente ante la influencia de su líder, manteniendo un clima positivo
a través de la confianza, la comunicación abierta y el trabajo en equipo. En
consecuencia, el logro de los objetivos dependerá en gran medida de cómo
el líder aplica diferentes técnicas de influencia, por supuesto que éstas
deben darse dentro de un marco de sólidos valores.

-5-
DBFA 1-1

En ese orden de ideas, sabiendo que la actitud del personal es

determinante, todos los miembros de la FAP, sin importar el nivel en el que
se desempeñan en la institución, debemos generar un cambio en nuestro
comportamiento, para así lograr los objetivos impuestos.

Figura N° 2: Esquema de influencia

Elaboración propia adaptado del Liderazgo 360 de John Maxwell,2006

Existen diferentes métodos para influenciar en el personal en todos los

niveles de mando. Los líderes de la FAP podrán recurrir a uno o varios
métodos en dependencia de la naturaleza de la misión y de la situación.
Para ello el líder debe tener en cuenta las competencias, habilidades y el
nivel de compromiso de sus subordinados.

En tal sentido, debemos tener presente que la influencia podrá ser positiva
en la medida que los subordinados reciban el impulso y la motivación
requerida para el desarrollo profesional, con lo cual se genera la confianza
y el compromiso para alcanzar los objetivos, pero puede resultar
negativa si el liderazgo ejercido genera resistencia o sumisión en los
subordinados.

-6-
 DBFA 1-1

Figura N° 3: Resultados de la influencia, adaptado de Santos, 2011

La influencia puede ser de forma directa o indirecta. En la Fuerza Aérea la

influencia indirecta se da mediante la manifestación de la integridad,
empatía, juicio, experiencia, compromiso y manejo del estado
emocional, mientras que los métodos de influencia directa son: Presión,
recompensa, colaboración, persuasión, participación.

a.- La presión

Este método se da cuando se emplean demandas explicitas para

alcanzar el cumplimiento de la misión, como establecer plazo o
comunicar las consecuencias negativas si éstos no son cumplidos.
Este método es apropiado cuando los plazos de cumplimiento de una
tarea, operación y/o acción es sumamente corto o cuando estamos
en una situación de crisis inminente. Este método debe usarse con
poca frecuencia toda vez que puede generar resistencia en los
subordinados.

b.- La recompensa

Este método se da cuando se ofrecen incentivos para obtener un

mejor cumplimiento de las tareas, misiones u objetivos. El líder debe
ser imparcial y objetivo en el uso de las recompensas.

c.- La colaboración

Este método se da cuando el líder se involucra con sus subordinados

en la ejecución de la tarea, permitiendo el entendimiento mutuo y a la
vez brinda a los subordinados la oportunidad de compartir sus ideas
y perspectivas, de esta manera hace que el compromiso sea más
efectivo en los subordinados.

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DBFA 1-1

d.- La persuasión

Este método se da cuando el líder brinda explicaciones y argumentos

lógicos que demuestran que la tarea es relevante para alcanzar el
objetivo. Es así que el líder provocará en sus subordinados el
convencimiento de que el cumplimiento de la tarea que les dio traerá
beneficios en todos los niveles de la institución.

e.- La participación

Este método se da cuando el líder involucra a los subordinados en la

toma de decisiones para el cumplimiento de los objetivos. La
participación de los subordinados generará un alto nivel de
compromiso y esto a su vez exigirá el desarrollo profesional de los
subordinados a fin de que éstos contribuyan por propia iniciativa, en
el cumplimiento de objetivos a mediano y largo plazo.

Figura N° 4: Métodos de la influencia, elaboración propia

3.- MANDO

La Fuerza Aérea, como parte de las Fuerzas Armadas de Perú, tiene la

finalidad constitucional de garantizar la independencia, la soberanía y la
integridad territorial de la Nación y asumir el control del orden interno de
conformidad con el artículo 137º de la Constitución, en ese sentido se ha
establecido una línea de carrera vertical, la misma que otorga mando al
personal militar, dentro del marco legal vigente.

El mando es una responsabilidad de liderazgo específico y legal que sólo

existe en el campo militar.

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 DBFA 1-1

El mando es la autoridad formalmente reconocida, que un militar ejerce

sobre los subordinados en virtud del rango o la asignación de un cargo que
se le confiere por ley. El mando exige liderazgo en los superiores, otorga
legítima autoridad y reclama absoluta responsabilidad por el uso efectivo
de los recursos que se asignan para el logro de objetivos.

Un líder con personal bajo su mando, es responsable de la planificación,

de la organización, dirección, coordinación y control de las fuerzas puestas
a su disposición para cumplir con la misión asignada. El mando incluye
también, la responsabilidad por el alistamiento de la Unidad, por la salud
del personal, su bienestar y el de su familia, por el mantenimiento y
sostenimiento de la moral y de la disciplina. En este sentido, el líder de la
Fuerza Aérea debe asegurarse de que, en su Unidad, Escuadrón, Dpto.,
Sección u Oficina, exista un adecuado clima laboral, debe velar por el
bienestar y por el desarrollo profesional de todo su personal, a fin de que,
en un futuro cercano, éste asuma mayores retos en la institución.

4.- PODER

El poder está relacionado con la capacidad de ejercer influencia sobre las

personas, para que éstas, voluntaria y motivadamente, realicen acciones,
las mismas que son propias al asumir un cargo de responsabilidad dentro
de la cadena de mando. El poder se materializa cuando los subordinados
reconocen en el líder, el poder del individuo como tal y su derecho a
dirigirlos, ambas condiciones se fortalecen sobre la base del mando que el
líder ostenta.

Cuando nos referimos al poder debemos tener en cuenta los requisitos de

legalidad y legitimidad. Por un lado, la legalidad se sustenta en las normas
que permiten el nombramiento de una persona (líder) en un determinado
cargo, esta condición exige a los subordinados a acatar las órdenes que se
les dicte. Por otro lado, la legitimidad es la validación que los subordinados
otorgan al líder debido a la consecuencia que éste último tiene en lo que
piensa, dice y hace. Por ello, la importancia de la legitimidad del poder
radica en el compromiso y el espíritu de colaboración que pongan los
subordinados en el cumplimiento de sus responsabilidades.

El liderazgo es el arte de conseguir que alguien haga algo que tu

quieres porque él quiere hacerlo.
Dwight D. Eisenhower

-9-
DBFA 1-1

CAPÍTULO II

LIDERAZGO MILITAR

- 10 -
 DBFA 1-1

CAPÍTULO II

LIDERAZGO MILITAR

1.- EL LIDERAZGO MILITAR

El liderazgo es el arte y la ciencia de influenciar y dirigir a la gente para

lograr el éxito en una misión asignada. Esto destaca dos (02) elementos
fundamentales del liderazgo, la misión a ser cumplida y la gente que la
logra. Todas las actividades de liderazgo que rigen la vida del aviador en
la Fuerza Aérea del Perú, deben considerar estos dos elementos básicos.
El liderazgo eficaz transforma el potencial humano en una máquina de
funcionamiento eficaz para el presente y prepara líderes capaces para el
futuro.
ADN de la FAP, 2022

Teniendo en cuenta los elementos fundamentales del liderazgo, debemos

entender que la misión constituye el elemento orientador que permitirá la
formulación de la Política Institucional, los Objetivos Institucionales y sus
correspondientes lineamientos, que permitieran en cada nivel, alcanzar las
tareas u objetivos a corto, mediano y largo plazo. En este sentido la
Misión de la Fuerza Aérea del Perú debe ser internalizada por todo
aviador, pues implica los retos principales de nuestro accionar para
alcanzar la visión institucional.

“Emplear el poder aeroespacial en la defensa del Perú de sus amenazas

y en la protección de sus intereses, en el control del orden interno, en
el desarrollo económico y social del país, en la defensa civil y en el
apoyo a la política exterior; a fin de contribuir a garantizar su
independencia, soberanía e integridad territorial y el bienestar general
de la nación.”

El otro elemento del liderazgo es el personal que logrará los objetivos, en

este caso concreto, los miembros de la Fuerza Aérea del Perú son todos
los peruanos de nacimiento, leales a la Constitución Política del Perú,
respetuosos de los principios democráticos y de los derechos
humanos, que han ingresado a la FAP y son seres humanos que guían su
accionar en base a sólidos valores, así como también, bajo la obediencia
de órdenes de acuerdo a las normas y al código de ética de la
institución.

-11-
DBFA 1-1

Los hombres que adoptan la profesión de las armas se someten

por su propia y libre voluntad a una ley de perpetuas limitaciones
o restricciones. Por su propia voluntad rechazan el derecho de
vivir donde les gustaría, de decir lo que piensan, de vestir como
les parece. Desde el mismo momento en que se hacen soldados
es suficiente una orden para ponerlos en un lugar y desplazarlos
a otro, separarlos de sus familias y alterar sus vidas normales. A
una orden deben levantarse, andar, correr, soportar el mal
tiempo, marchar sin dormir o sin comer. Quedar aislados en
algún lugar lejano. Trabajar hasta que se caen de cansancio.

Ellos han dejado de ser los dueños de su propio destino.

Charles de Gaulle

El recurso más valioso con el que cuenta la Fuerza Aérea es su personal,

éste es el elemento esencial e indispensable para el cumplimiento de los
roles estratégicos asignados a las Fuerzas Armadas. En tal sentido, todo
líder en la FAP siempre deberá tener presente que el potencial humano
es el eje estratégico de la Institución y que el mismo, es punto
fundamental del mando y liderazgo.

Todos somos conscientes que lo que hace única a la Fuerza Aérea del Perú
es su personal. Todos los integrantes de la Institución asumimos libremente
un compromiso en el momento que pasamos a ser parte de ella. El solo
hecho de pertenecer a la FAP nos exige contar con altos estándares de
formación y competencias profesionales, así como mantener una conducta
y comportamiento intachable, para así hacer ejercicio del mando.

Debemos tener en cuenta que cada uno de nosotros somos seres únicos,
procedemos de diferentes ciudades de nuestro territorio, pertenecemos a
generaciones sin igual y a diferentes ámbitos sociales, nuestras
percepciones y nuestras relaciones están influenciadas por el entorno en el
cual nos hemos desarrollado. Estas particularidades las debemos
reconocer y valorar puesto que no hacen sino, que la institución se
enriquezca.

Indistintamente de nuestra especialidad, nuestra plana, unidad o nivel de

responsabilidad todos somos importantes y necesarios para cumplir la
misión y alcanzar los objetivos de la institución. En este orden de ideas,
todos debemos entender que no estamos ni trabajamos solos, sino que

-12-
 DBFA 1-1

en forma transversal formamos parte de la institución y como miembros

de un equipo, contribuimos al logro del éxito colectivo.

Los miembros de la FAP identificamos el aire, el espacio y el

ciberespacio como el medio natural en el que desarrollamos nuestras
operaciones y acciones militares. Reconocemos y valoramos que el Poder
Militar Aeroespacial es fundamentalmente diferente y más flexible que los
otros poderes militares e instrumentos del poder nacional. Este entorno
volátil, incierto, complejo y ambiguo (VICA) en el que nos desenvolvemos
nos obliga a estar preparados y a adaptarnos rápidamente a los cambios.

Figura N° 5: Escenario Multidominio (Stephen Kuper, Defence Connect)

El estudio del Poder Militar Aeroespacial genera un expertiz particular y un

punto de vista distintivo denominado "Pensamiento del Aviador". Esta
perspectiva del aviador se forja a partir de operaciones a través de los
dominios aéreo, espacial y ciberespacial, dominios en los que la Fuerza
Aérea emplea la totalidad de sus capacidades produciendo efectos en
múltiples dominios simultáneamente.

El ambiente mundial dinámico en el que los militares actuamos nos exige

que empleemos nuestras capacidades dentro de entornos VICA. Asimismo,
los nuevos roles asignados por el poder político a las Fuerzas Armadas
exigen que los líderes de la Fuerza Aérea cuenten con competencias y
atributos que les permitan alcanzar los objetivos institucionales optimizando
el accionar de nuestros subordinados en todos los niveles de conducción
(Táctico, Operacional y Estratégico).

-13-
DBFA 1-1

Figura N° 6: Perspectiva del aviador, ADN-FAP, 2022

El Liderazgo Militar Aeronáutico (LMA), se extiende a través de los

dominios físicos y no físicos. Es un estilo de liderazgo tipo espiral que se
extiende 720° en todas las direcciones del líder; es decir, se extiende
doblemente sobre todos los niveles de la cadena de mando, generando
efectos sinérgicos en cada nivel institucional. En ese sentido cabe señalar
que cuando un líder mejora, los demás líderes de la institución se ven
beneficiados, por tal motivo, los líderes de la FAP deben saber cómo
influenciar sin importar el nivel en el que se encuentren dentro de la
institución.

El líder debe ser una persona no sólo con competencias técnicas o

profesionales, sino también con competencias personales, morales y
hasta psicológicas.
Carl Von Clausewitz

-14-
 DBFA 1-1

La Fuerza Aérea necesita estos líderes para lograr los objetivos

relacionados con la defensa nacional en aplicación del uso del Poder Militar
Aeroespacial. Teniendo en cuenta que las circunstancias están cambiando
constantemente y todas las personas son diferentes, los líderes deben ser
creativos para encontrar formas de ayudar para que los demás sean más
productivos. El liderazgo no es sinónimo de comando, pero todos los
Comandantes deben ser líderes. Todo miembro de la Fuerza Aérea del
Perú, debe ser un líder para influenciar positivamente en aquellos que
se encuentren alrededor de él y así cumplir la misión.

Todo líder de la Fuerza Aérea del Perú debe de ser fuente de inspiración,
no sólo dentro de la Institución sino también fuera de ella, demostrando un
alto sentido de responsabilidad social y vocación de servicio, de tal manera
que la sociedad vea en el líder FAP un ejemplo a seguir, fuente de valores
y de desprendimiento por su país.

Las competencias y atributos son los

mismos para todos los líderes sin Todo lo bueno y lo
importar el nivel en el que se deficiente depende del
desempeñen dentro de la institución. liderazgo
Únicamente deben tener presente que,
dependiendo del nivel, las competencias van a emplearse en mayor o
menor proporción. Una expresión perdurable para el liderazgo de los
aviadores en la Fuerza Aérea del Perú, está relacionada al SER – SABER
– HACER, para lo cual hay que tener presente las siguientes
consideraciones:

SER: El liderazgo en la Fuerza Aérea del Perú comienza con lo que el líder
debe SER, en función a los valores y atributos que forman su carácter, en
otras palabras, en relación a su esencia personal.

SABER: El liderazgo requiere tener conocimientos sobre tácticas, doctrina,

reglamentos, normas, sistemas técnicos, organizaciones, administración
de recursos, prospectivas y necesidades de las personas. El conocimiento
determina la capacidad de un líder y se refuerza con sus acciones.

HACER: Mientras que el carácter y el conocimiento son necesarios, por sí

mismos no son suficientes. Los líderes no pueden ser efectivos hasta
aplicar lo que saben en base a sus valores. Lo que los líderes hacen, o las
acciones del líder, están directamente relacionadas con la influencia que
tienen sobre otros. Al igual que con el conocimiento, los líderes aprenderán
más sobre liderazgo a medida que vayan perfeccionando sus atributos y
competencias, así como, con las experiencias adquiridas a lo largo de la
carrera militar.

-15-
DBFA 1-1

LMA

Figura N° 7: Consideraciones para el desarrollo de competencias del liderazgo

La congruencia de valores entre el líder y sus subordinados es un tema

central para influir efectivamente en las acciones y comportamiento de
aquellos que se encuentren alrededor, esto permitirá un mejor desempeño
del equipo de trabajo basándose efectivamente en la satisfacción y el
compromiso que demuestren los subordinados. Esta congruencia de
valores resulta indispensable para reducir problemas en el proceso de toma
de decisiones estratégicas.

Figura N° 8: El caso de Espartaco, El secreto,2018

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 DBFA 1-1

Este es uno de los principales retos que afrontamos como líderes, crear
niveles de compromiso de tal magnitud que cuando nosotros como
líderes defendamos una posición, nuestra gente también la defienda.

Hay una diferencia abismal entre un líder no

militar y un líder militar. Un líder militar ha
elegido voluntariamente, contribuir con la
defensa y seguridad de su patria y esto, en
algunos casos, podría requerir que entregue su
vida en aras del cumplimiento de la misión
asignada.

El Liderazgo Militar Aeronáutico (LMA) involucra un conjunto de

competencias y atributos los mismos que se encuentran enmarcados
dentro del SER, SABER Y HACER.

“Un oficial tiene que parecer sincero y consistente para ser

calificado como un líder exitoso por su tripulación de combate”

Wickert (1947)

Debemos tener en cuenta que el Liderazgo Militar Aeronáutico debe darse

tanto en tiempo de paz como en momentos de crisis a fin de poder cumplir
con la misión asignada, para ello el líder debe tener en cuenta cada uno de
los aspectos que mejor se adapten a la situación, es por ello que durante
la línea de carrera, el líder FAP deberá ir dotándose de competencias y
afianzando los atributos que le permitirán influir en sus subordinados,
compañeros y líderes para lograr el éxito colectivo en beneficio de la
institución y de su personal.

Todos tenemos siempre un superior jerárquico. Nosotros nos

desempeñamos al mismo tiempo como líderes, compañeros y
subordinados en los diferentes niveles en la Fuerza Aérea del Perú. Esta
relación entre el líder, sus condiscípulos y sus subordinados, se basa en
los valores de la Institución y en las actitudes de liderazgo que muestren
ambos, destacando el respeto, la lealtad, la confianza, el trabajo en
equipo, el fomento de la iniciativa, las relaciones efectivas y la
comunicación asertiva, para el cumplimiento de la misión.

a.- Líder de la FAP

Líder es un integrante de la Fuerza Aérea, que en virtud al rol que

asume o a la autoridad que se le asigna, inspira e influye en sus
subordinados, compañeros y superiores para lograr los

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DBFA 1-1

objetivos institucionales dentro de la

cadena de mando. Por lo tanto, en el Debemos tener
ejercicio de esta función debemos presente que el
buscar motivar al personal para ejercer desarrollo de los
acciones, enfocar el pensamiento y subordinados es
tomar decisiones por el bien de la una responsabilidad
institución. En este orden de ideas, se del liderazgo.
considera a las competencias, los
atributos, el conocimiento, el desarrollo personal, las actitudes y los
valores como la base sobre la que debemos trabajar para generar
confianza, entusiasmo y compromiso en los subordinados. Estas
habilidades del líder se van desarrollando mediante una cultura que
genera el crecimiento personal, el desarrollo de los subordinados y la
relación efectiva (clima laboral positivo) que permite la mejora de la
institución a corto, mediano y largo plazo.

Como líderes debemos saber identificar y manejar nuestras

habilidades y la de nuestros subordinados con flexibilidad y rapidez
ante los cambios. Es necesario estar preparados para actuar como
líderes efectivos en cualquier escenario, independientemente de su
complejidad, incertidumbre y de los riesgos que se presenten.

Figura N° 9: Desarrollo de competencias de liderazgo

b.- Subordinados

Deben ser leales seguidores, personas comprometidas con sus

compañeros y sus superiores. El compromiso y la lealtad son
requisitos fundamentales para cumplir con la misión, la magnitud de
éstos dependerá de la capacidad del líder para generarlos. Teniendo
en cuenta que cada equipo de trabajo es diferente, cada líder deberá
identificar dentro de sus subordinados, sus hábitos y experiencias, el
nivel de conocimientos, expectativas personales, fortalezas y
debilidades. Por ello la importancia de que el líder cuente con
habilidades que le permitan mantener una relación efectiva con sus

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 DBFA 1-1

subordinados, una comunicación asertiva en todas las direcciones y,

sobre todo, debe saber cómo manejar la inteligencia emocional a fin
de amalgamar las capacidades individuales de cada miembro del
equipo hacia el logro de la misión.

La mayoría de los líderes también

A las personas no les son subordinados en la Fuerza
importa cuánto sabes, Aérea del Perú, pues cada equipo
hasta cuando saben forma parte de un equipo más grande
cuánto les importa. y así, cada líder de equipo es
John Maxwell
subordinado de los líderes de nivel
superior.

Ser un subordinado responsable implica apoyar la cadena de mando

y asegurarse de que el equipo apoye a la institución y al logro de sus
objetivos.

Los subordinados deben lograr un alto desempeño y reconocer que

comparten la responsabilidad por la calidad de la relación que tienen
con sus líderes, saben que es requisito trabajar en equipo a fin de
lograr un alto desempeño y relaciones efectivas. Los líderes y sus
subordinados deben entender que trabajando en equipo es la única
manera de lograr el éxito. Esto conlleva a que todo el personal debe
preocuparse por su autocapacitación, por mejorar sus competencias
y sus atributos a fin de mantener un clima laboral positivo.

En la FAP todos somos a la vez líderes y subordinados,

condición que permitirá cumplir con eficacia la responsabilidad
de liderar personas.

Como subordinados debemos demostrar lealtad para con la

institución en todos los niveles. Esta lealtad consiste en no estar
siempre de acuerdo con nuestros líderes. Es obligación de todos los
miembros del equipo dar a conocer nuestro punto de vista de manera
adecuada y educada, esto contribuirá a encontrar una mejor solución
en beneficio de la institución. El estar en desacuerdo no significa
socavar la cadena de mando o mostrar poco respeto; por el contrario,
demuestra apertura en todo el sentido de la palabra; asimismo, una
vez tomada la decisión, todo el personal debe dar por sentado que
esa decisión es irrefutable y que es ella la que permitirá alcanzar los
objetivos y cumplir la misión asignada.

Liderazgo es una combinación de estrategia y carácter. Si

tienes que estar sin una de ellas, que sea estrategia.
General H. Norman Schwarzkop

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CAPÍTULO III

ATRIBUTOS DEL LIDERAZGO

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 DBFA 1-1

CAPÍTULO III

ATRIBUTOS DEL LIDERAZGO

1.- ATRIBUTOS DEL LIDERAZGO

La Fuerza Aérea del Perú requiere que sus integrantes, en todos los
niveles, ejerzan funciones a través de las cuales sepan establecer de
manera íntegra el propósito que debemos alcanzar, brinden la dirección
que debemos seguir con vocación de servicio, así como motiven al
personal, a fin de lograr los objetivos de una manera ética, efectiva y bajo
los preceptos de la excelencia profesional.

Los atributos corresponden a la forma cómo una persona se comporta y

aprende de su entorno, estos potencializan las competencias a través de
las cuales se alcanzan los objetivos con mayor efectividad. Los atributos
básicos del líder son: el carácter, la presencia y el intelecto.

a.- Carácter

Los líderes íntegros, a través de su carácter, la moral con la que obran

y sus cualidades éticas; son ejemplo para sus superiores, para sus
compañeros y para sus subordinados. Un líder con carácter determina
qué es lo correcto, e impulsa a todos a hacerlo, independientemente
de las circunstancias o de las consecuencias.

El carácter es fundamental para ejercer con éxito el liderazgo.

Determina quién es y cómo actúa una persona. Permite distinguir lo
que está bien de lo que está mal. Los factores intrínsecos y
primordiales que hacen la esencia de un líder son:

1) Los Valores de la Fuerza Aérea del Perú: “Integridad

Personal”, “Vocación de Servicio” y “Excelencia Profesional”.

2) La Empatía: Un líder competente y “empático” se preocupa por

sus subordinados brindándoles capacitación, equipamiento y
todo el apoyo necesario para preservar su vida en el campo de
batalla y permitir que culmine con éxito su misión.

3) La Ética del Guerrero: La ética del guerrero es mucho más que

una actitud perseverante en la guerra. Es el incentivo para seguir
luchando en medio de toda clase de situaciones adversas,
independientemente del tiempo o del esfuerzo que ello implique.

4) Desarrollo del Carácter: Cada persona es responsable de

cultivar su propio carácter, pero el líder es responsable de
promover y evaluar los esfuerzos de los demás.

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DBFA 1-1

5) Las Creencias: Las creencias tienen su origen en la crianza, la

cultura, los antecedentes religiosos y las tradiciones. Las
creencias son convicciones que las personas asocian con la
verdad.

6) La Ética: La ética tiene que ver con cómo debe actuar una
persona. El adoptar valores y tomar decisiones éticas resultan
esenciales para forjar líderes morales. Las situaciones
complejas y peligrosas a menudo revelan quién es un líder moral
y quién no lo es.

7) Razonamiento Ético: El razonamiento ético resulta bastante

complejo en la práctica. Para enfrentar las disyuntivas de
carácter moral, es preciso pensar con sentido crítico, tomando
siempre como referencia los valores de la Fuerza Aérea del
Perú. Los líderes de la Fuerza Aérea del Perú deben asumir las
consecuencias de sus actos.

8) Ordenes Éticas: Si un aviador advierte que una orden es ilegal,

deberá primero cerciorarse de haber entendido bien los detalles
de tal orden y la intención original de la misma. Sólo se ejerce el
don de mando cuando se imparten órdenes que exclusivamente
están alineadas con el cumplimiento de la misión, por ello las
órdenes ilegales, anticonstitucionales, serviles etc. no deben
cumplirse.

Figura N° 10: Atributos del liderazgo de Carácter, elaboración propia

b.- Presencia

La impresión que causa el líder en sus subordinados es determinante

para el éxito en su tarea de liderarlos. La forma en que se percibe al
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 DBFA 1-1

líder se sustenta en su apariencia exterior, su conducta, actitudes,

acciones y en su expresión oral. Los subordinados evalúan a su líder
al momento de actuar como tal.

Presencia no es sólo estar presente, importa la imagen que el líder

proyecta. La presencia se transmite por medio de la acción, la palabra
y la actitud. La reputación se legitima en el respeto que los
subordinados tienen hacia su líder. La presencia es un atributo
fundamental que el líder debe explotar a fin de fortalecer su liderazgo.
La efectividad de un líder se potencia de manera notable si
comprende y cultiva los siguientes aspectos:

1) Porte Militar: La apariencia apropiada, la cortesía y la buena

forma física, ayudan a superar situaciones difíciles. Un líder que
se preocupa por su buena apariencia denota autoridad.

2) Aptitud Física: La buena forma física no solo es fundamental

para el triunfo en el campo de batalla; si no también para dirigir
a los demás, teniendo la capacidad y resistencia para poder
llevar a cabo las tareas que exigimos a nuestros subordinados
en cada nivel de liderazgo.

3) Confianza: Debemos proyectar confianza en uno mismo y en

los subordinados, siendo capaces de mantener la compostura y
demostrar calma mediante el control constante de las
emociones.

4) Resiliencia: La “resiliencia” es esencial cuando se trata de

lograr el propósito de una misión. Independientemente de las
condiciones de trabajo, una actitud personal inquebrantable
ayuda a sobrellevar cualquier clase de circunstancias adversas.

Figura N° 11: Atributos del Liderazgo de Presencia, elaboración propia.

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DBFA 1-1

c.- Intelecto

La inteligencia de un líder de la Fuerza Aérea del Perú se nutre de las

tendencias y recursos mentales que forjan las habilidades
conceptuales a aplicar en los deberes y responsabilidades que debe
asumir. Las habilidades conceptuales permiten juzgar con criterio
antes de instrumentar conceptos y planes. Ayudan a pensar con
creatividad y a razonar analítica, crítica y éticamente, con la
sensibilidad cultural necesaria para considerar las consecuencias
previstas, así como las posibles consecuencias no previstas.

Los componentes conceptuales que afectan la inteligencia del líder de

la Fuerza Aérea del Perú son:

1) La Agilidad Mental: La agilidad mental es importante dentro del

liderazgo militar aeronáutico. Los líderes mentalmente ágiles se
adelantan a los escenarios cambiantes y a los planes
incompletos y así, logran evitar problemas y evidenciar las
oportunidades.

2) El Buen Criterio: Requiere tener la capacidad de evaluar con

inteligencia las situaciones o circunstancias y extraer
conclusiones factibles. A menudo, el líder debe sopesar muy
bien los hechos, manejar datos cuestionables y contrariar sus
sentimientos más profundos para tomar una decisión acertada.

3) El Espíritu Innovador: El pensamiento creativo implica adoptar

enfoques adaptativos a partir de circunstancias similares
anteriores, o enfoques totalmente innovadores basados en una
idea completamente nueva. Para ser innovador, el líder aprende
a confiar en la intuición, la experiencia, el conocimiento y el
aporte de sus subordinados.

4) El Tacto en la Relación Interpersonal: Para interactuar

eficazmente con otras personas, es preciso saber lo que éstas
perciben; asimismo, comprender el carácter, las reacciones y las
razones de uno mismo y de los demás. El tacto en la relación
interpersonal integra tales habilidades, al tiempo que reconoce
la diversidad y demuestra autocontrol, equilibrio y estabilidad en
toda situación.

5) Equilibrio: Un líder emocionalmente equilibrado es capaz de

canalizar sus emociones para influir positivamente en los demás,
examinando el estado emocional del personal, permitiéndole
tomar decisiones éticas y acertadas.

6) Estabilidad Emocional: Un líder eficiente se muestra estable y

aplomado cuando está bajo presión y exhausto, y se mantiene
sereno ante el peligro. Tales características contribuyen a
infundir estabilidad en sus subordinados, fomentando la
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 DBFA 1-1

retroalimentación, mejorando la comunicación y contribuyendo a

la comprensión compartida.

7) El Conocimiento Integral: El líder debe tener conocimiento

dentro del ámbito de su competencia y de acuerdo al nivel de
liderazgo que desempeña; asimismo, estar al tanto de los
hechos y circunstancias, para centrarse en los aspectos clave
de un problema, tomar decisiones eficaces y éticas y lograr un
alto nivel de rendimiento.

Figura N° 12: Atributos del Liderazgo del Intelecto, elaboración propia

Un verdadero líder tiene la confianza para estar solo, el coraje

para tomar decisiones difíciles y la compasión para escuchar las
necesidades de los demás. Él no se propone ser un líder, sino
que se convierte en uno debido a sus acciones y la integridad
de su intención.
Douglas MacArthur

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CAPÍTULO IV
COMPETENCIAS DEL LÍDER

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 DBFA 1-1

CAPÍTULO IV
COMPETENCIAS DEL LÍDER

1.- COMPETENCIAS DEL LÍDER

La aplicación sistemática de las competencias del líder constituye la base

de desarrollo de un liderazgo efectivo. El personal de la Fuerza Aérea del
Perú deberá utilizar estas competencias como un instrumento en formación
y autodisciplina. El presente tópico pretende establecer cuáles son las
competencias que deben desarrollar los líderes de la Fuerza Aérea del
Perú, con la finalidad de consolidar los valores institucionales.

Se espera que los integrantes de la FAP tengan total integridad en palabra

y obra; no deben utilizar expresiones ambiguas o evasivas. El presente
documento de doctrina pertenece a todo el personal FAP y mantener su
alta efectividad, sin importar la jerarquía, es responsabilidad de todos.

De acuerdo al Diccionario de la RAE “competencia” se define como “pericia,

aptitud o idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado”.
La creciente complejidad de los escenarios actuales, debido al alto nivel de
incertidumbre y riesgo que estos nos muestran, exigen de los líderes de la
Fuerza Aérea competencias idóneas que les permita dar solución a los
problemas que estos presentan. El profesionalismo y pericia que muestran
los superiores a su personal buscando dar solución a los problemas que se
les plantean, genera confianza en los subordinados y consolida su
liderazgo.

Las “competencias personales” se orientan a las capacidades que debe

tener el líder FAP para tomar decisiones frente a los distintos escenarios
que se le presente en los diferentes niveles en que se encuentre y a la
capacidad comunicacional y de influencia que deben tener sobre sus
subordinados. Las “competencias interpersonales” busca desarrollar
capacidades referidas al fortalecimiento del trabajo en equipo y gestionar
adecuadamente los recursos asignados a su dependencia. Finalmente, las
“competencias profesionales” buscan desarrollar capacidades de
resolución de problemas generando confianza en los subordinados a través
de la correcta solución de problemas.

Las competencias que debe trabajar y consolidar nuestro personal,

en el ámbito de liderazgo, se encuentran agrupados en tres áreas:
personal, interpersonal y profesional.

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DBFA 1-1

a.- Competencias Personales

1) Comunicación Efectiva: El proceso de comunicación es

fundamental para ejercer liderazgo dentro de nuestra institución.
Los líderes directos, operacionales y estratégicos en la FAP
deben tener la capacidad de comunicar con claridad las órdenes
y/o intenciones a fin de influir en sus subordinados y provocar
que éstos, voluntaria y motivadamente, logren los objetivos. En
el mundo actual los sistemas de telecomunicación e informáticos
son excelentes herramientas que garantizan una comunicación
efectiva y con claridad.

La comunicación que desarrolle el líder hacia sus subordinados

debe tener tres características: propósito (muestra la razón y/o
el porqué de la misión encomendada), dirección (muestra las
prioridades respecto de las tareas que han de ejecutar los
subordinados para el cumplimiento de la misión) y motivación
(brinda espontaneidad, iniciativa y libertad de acción de nuestros
subordinados para el desarrollo de las tareas y el cumplimiento
de la misión).

2) Conducción Adecuada: El líder en la FAP debe saber guiar al

personal bajo su mando. El líder directo debe tener la capacidad
de conducir un grupo humano de nivel escuadrón, oficina,
patrulla o Grupo Aéreo; el líder operacional debe tener la
capacidad de liderar capacidades, sistemas operacionales y
sistemas integrados de nivel Ala Aérea. Finalmente, el líder
estratégico debe tener la capacidad de liderar a toda la
institución. Ahora, es imprescindible señalar que el
entendimiento del problema a solucionar nos asegurará una
acertada y efectiva toma de decisiones.

3) Saber Motivar: El líder en la FAP, en los tres niveles, debe tener

la capacidad de generar compromiso, confianza y
principalmente la autogestión dentro del personal que se
encuentra bajo su mando.

4) Encarnar Valores: El accionar y las decisiones que tome el líder

FAP, en todos los niveles, debe estar enmarcado dentro de los
valores esenciales que se encuentran establecidos en la
doctrina básica de la FAP, los cuales deben ser desarrollados y
fortalecidos desde las escuelas de formación.

5) Reinventarse Continuamente: Una de las principales

características del mundo es su permanente cambio, motivo por
el cual una competencia que se debe desarrollar dentro de
nuestros líderes es la innovación. Nuestros líderes deben buscar
reinventarse constantemente, manteniendo una actitud
proactiva dentro de la institución, adaptándose a los contextos y
tendencias del momento.
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 DBFA 1-1

Los líderes directos, operacionales y estratégicos deben tener la

capacidad de realizar análisis críticos de la realidad y del
contexto, con la finalidad de adaptarse a estos de manera rápida
y oportuna.

b.- Competencias Interpersonales

1) Trabajo en Equipo: El líder FAP debe tener la capacidad de

trabajar de manera cooperativa con otros para el logro de los
objetivos. La esencia del liderazgo es alcanzar los objetivos
planteados, mediante el esfuerzo combinado de muchos. Los
líderes directos deben organizar y trabajar en equipo hasta un
nivel de Grupo Aéreo, los organizacionales, debe tener la
capacidad de crear sinergia entre las diferentes dependencias
hasta un nivel de Ala Aérea y el Estratégico, debe poder
sincronizar y coordinar las tareas de la institución en general.

2) Inteligencia Emocional: El líder FAP, en sus diferentes niveles,

debe tener la capacidad de dominar diversas situaciones y poder
gestionar sus emociones frente a estas. Debe poder comprender
las emociones tanto propias como las del personal bajo su
mando en todo tipo de circunstancia y/o escenario. El
autoconocimiento y autocontrol son dos aspectos
fundamentales para poder desarrollar una adecuada inteligencia
emocional.

3) Gestión de la Organización: El líder FAP debe tener la

capacidad de gestionar de manera adecuada los recursos
asignados, tanto humanos, logísticos y financieros, con ética y
acorde a las disposiciones emitidas por la superioridad,
enmarcadas dentro del marco legal vigente. El líder directo debe
poder gestionar recursos hasta el nivel de un Grupo Aéreo, el de
nivel organizacional, deberá encargarse de gestionar los
recursos hasta un nivel de Ala Aérea, Comandos de Fuerza y
Direcciones Generales, y finalmente el estratégico deberá
optimizar el empleo de los recursos de manera sistémica en la
institución y con una visión de largo plazo.

4) Construir Confianza: Sin confianza no hay liderazgo. El

liderazgo basado en la confianza proporciona a las
organizaciones una adecuada productividad, creatividad,
agilidad y óptimos resultados al momento del logro de los
objetivos.

5) Desarrollar Líderes: Los líderes en la Fuerza Aérea deben

desarrollar habilidades multidisciplinares, puesto que a medida
que van ascendiendo en la carrera se ven obligados a tomar
decisiones que involucran diversas perspectivas y disciplinas,

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DBFA 1-1

por tal motivo deben ser formados con un pensamiento

integrador.

Los problemas complejos que hoy en día hacen frente nuestros

líderes requieren el involucramiento de muchas personas
dispuestas a prestar su apoyo de manera activa. El modelo de
único líder con muchos seguidores, bajo este contexto, ya no
puede ser aplicado; motivo por el cual el desarrollo de liderazgo,
dentro de nuestra institución, debe ser una actividad central para
cualquier líder.

c.- Competencias Profesionales

1) Ser Visionario: Capacidad de anticiparse a las situaciones que

se han de presentar en un futuro, analizando y valorando las
variables de un contexto volátil, impredecible, complejo y
ambiguo (VICA), y en función de ello proyectar el desarrollo de
las capacidades institucionales empleando adecuadamente su
pensamiento crítico y creativo.

El líder directo debe comprender la real situación de su

escuadrón, dependencia u oficina, con la finalidad de anticiparse
a los problemas logísticos y operativos que se pudieran
presentar en un corto plazo. Asimismo, los líderes
organizacionales y estratégicos deben constantemente
comprender el entorno operacional en donde se vienen
desarrollando sus actividades, con la finalidad de tomar
decisiones de manera oportuna, a través de análisis
prospectivos adecuados y documentos de inteligencia.

2) Orientación al Logro de Resultados: Un líder efectivo no sólo

se limita en dominar los atributos de liderazgo, sino que los
vincula con los resultados que se espera lograr en la institución.
El líder en la FAP debe buscar estimular positivamente dentro
de su personal para alcanzar los objetivos planteados de forma
oportuna y adecuada.

El líder directo debe estar en capacidad de brindar discursos que

motiven y estimulen al personal bajo su mando para el logro de
sus objetivos. Los líderes organizacionales y estratégicos, deben
estar analizando, a través de diversos indicadores, la gestión y
el logro de los objetivos de las dependencias que están bajo su
mando, todo esto permitirá que la institución en su conjunto
pueda cumplir la misión encomendada.

3) Resolución de Problemas: El líder debe resolver problemas y

tomar decisiones en base a criterios racionales y su experiencia,
utilizando permanentemente el pensamiento crítico y creativo,
los cuales le brindarán las herramientas adecuadas para afrontar
los desafíos que se le presenten.
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El líder directo debe estar en la capacidad de resolver problemas

de nivel escuadrón, sección u oficina; mientras que los líderes
organizacional y estratégico deben resolver problemas de nivel
institucional, los cuales tienen un impacto en el futuro de
mediano y largo plazo de nuestra Fuerza Aérea.

Figura N° 13: Esquematización de las competencias del Liderazgo, elaboración propia.

Un buen líder lleva a las personas a donde quieren ir. Un gran

líder las lleva a donde no necesariamente quieren ir, pero deben
de estar.
Rosalynn Carter

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CAPÍTULO V
ESTILOS DE LIDERAZGO

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CAPÍTULO V
ESTILOS DE LIDERAZGO

1.- ESTILOS DE LIDERAZGO

Los líderes de la Fuerza Aérea del Perú son seres humanos íntegros que
no desean la guerra, sin embargo, están preparados para afrontarla y salir
victoriosos de ella. Los líderes de la FAP obran bajo principios éticos,
con valores morales y respetando los preceptos institucionales.

Las acciones de los líderes de la FAP también se sustentan en estilos de

liderazgo que obran como herramientas personales en el cumplimiento de
tareas, objetivos y misiones específicas. Los líderes de la FAP; al
establecer el propósito que se pretende alcanzar, al dictar la dirección que
deberán seguir sus subordinados, así como al generar la motivación
necesaria para el correcto accionar de éstos últimos; podrán guiarse de los
diferentes estilos de liderazgo que a continuación se detallan, sin embargo,
éstos no son excluyentes entre sí y tampoco son los únicos estilos
conocidos.

a.- El Liderazgo Transformacional

Este estilo de liderazgo orienta las capacidades y atributos del líder

hacia la ejecución de acciones presentes que generen un impacto
institucional a mediano y largo plazo. Para ello, el enfoque que debe
tener presente el líder es el de transformar a las personas para que
éstas a su vez, transformen la institución. Este estilo de liderazgo
deberá emplearse en todo tiempo, situación y nivel en el que se
encuentren los líderes de la FAP. El líder transformacional es aquel
que posee una visión estratégica o visión a futuro, ésta es una
característica importante de este tipo de liderazgo. El líder
transformacional se enfoca en desarrollar nuevos líderes, al mismo
tiempo que alcanza los objetivos impuestos por el comandante.

Este estilo de liderazgo busca altos niveles de excelencia mediante la

generación de nuevas ideas o formas de hacer y lograr las metas. Los
líderes transformacionales son personas comprometida con el trabajo
en equipo, no son conformistas, deben poseer la capacidad de
comunicar hacia dónde quieren llevar al equipo y deben ser capaces
de explicar los propósitos con claridad y determinación.

El líder transformacional es empático con sus subordinados ya que de

ellos dependerá el logro de los objetivos. Esto requiere que la empatía
sea una de las características inherentes a este tipo de liderazgo.
Cuando el líder entienda lo que es valioso para sus subordinados,
será muchísimo más fácil que éstos logren los objetivos establecidos.

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“Primero mi gente… siempre la misión”

USAF

Los líderes transformacionales están comprometidos con sus

subordinados, los empodera, y para ello debe creer en sus
capacidades, debe haberlas generado y fortalecido en el tiempo. Este
tipo de líderes asigna a sus subordinados, tareas importantes y de
impacto para la institución. El líder transformacional se preocupa por
asignar a sus subordinados, los recursos necesarios para el logro de
los objetivos. Así como proporciona recursos, también exige el
cumplimiento de plazos y objetivos.

Los líderes transformacionales son personas a las que les apasiona

servir, son personas que poseen un alto compromiso hacia sus
superiores, hacia sus pares y hacia sus subordinados. Este tipo de
liderazgo es generador de compromiso cuando la comunicación es
efectiva y la motivación determinante.

b.- Liderazgo Transaccional

Como líderes de la Fuerza Aérea del Perú, nos encontraremos en

situaciones en las que las recompensas, entendidas éstas como
mecanismos de motivación, deben ser otorgadas con justicia, equidad
y buscando siempre el beneficio institucional, no beneficios
personales.

Una acción clave que todo líder transaccional debe tener en cuenta
es la comunicación efectiva, ésta le permitirá establecer cuáles son
los objetivos que se pretenden alcanzar y cuál será el beneficio
inmediato (corto plazo) que obtendrán los subordinados que
participen en el cumplimiento de la misión asignada.

Los líderes transaccionales deben evaluar si el desempeño de sus

subordinados es el esperado para el logro de los objetivos; si no lo es,
deberán determinar si éste es producto de la falta de capacitación o
si es producto de un bajo desempeño. Esto permitirá establecer las
acciones correctivas necesarias a fin de que el desempeño
profesional sea el esperado por el líder y para la institución.

c.- Liderazgo Autoritario

El Estado peruano monopoliza el empleo de la fuerza a través de las

instituciones armadas, dentro de ellas se encuentra la Fuerza Aérea
del Perú. Es así que, por nuestra propia naturaleza, el mando
conferido al personal militar a través de las leyes y reglamentos juega
un papel preponderante al momento de ejecutar acciones, cumplir
tareas, alcanzar objetivos y materializar la intención política. El mando
que el Estado nos confiere es un elemento importante al momento de
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emplear el liderazgo autoritario; sin embargo, no es el único elemento

a considerar. El otro elemento que otorga a los líderes autoritarios la
legitimidad para obrar es la fortaleza y entereza moral que producto
de sus acciones se ha ganado de sus subordinados.

La legalidad y la legitimidad, materializadas a través del mando, harán

a los líderes autoritarios, acreedores de la facultad de impartir órdenes
que no deberán ser cuestionadas y por el contrario exigirán en los
subordinados un cumplimiento estricto e inmediato.

Este tipo de liderazgo la comunicación viene de arriba hacia abajo

y poco o nada de oportunidad tienen los subordinados para cuestionar
las órdenes recibidas, es muy frecuente dentro de instituciones
militares ya que, el común denominador dentro de este ámbito es el
caos y la incertidumbre. Por ello, los integrantes de la Fuerza Aérea
del Perú muchas veces tendremos que acatar órdenes que
posiblemente requieran que arriesguemos nuestra propia vida en el
cumplimiento de la misión asignada.

Los líderes autoritarios toman gran relevancia en ambientes de caos

que requieren el cumplimiento de acciones inmediatas. Asimismo,
este estilo de liderazgo es necesario cuando la capacidad, experiencia
y preparación de los líderes, los faculta a tomar mejores decisiones
dentro de un ambiente de trabajo en el que el conflicto ha capitalizado
la atención de todos y, las acciones o tareas no se ejecutan de
acuerdo a lo planeado.

d.- Liderazgo Laissez-Faire

Las acciones en el nivel táctico, la articulación de las mismas en el

nivel operacional y el impacto que todas ellas en el nivel estratégico
requerirán que los líderes de la FAP empoderen a sus subordinados.
En el ámbito militar, el empoderamiento de los subordinados pudiera
considerarse hasta cierto punto como característica del liderazgo
Laissez-Faire; sin embargo, para que ello no sea considerado como
tal, es necesario que tanto líderes como subordinados lo entiendan,
interpreten y asimilen de la manera correcta.

El Líder que utiliza este tipo de liderazgo, es un líder que se ha visto

comprometido con la generación de capacidades en sus
subordinados. Esto principalmente porque sus subordinados son
participantes activos en la generación de oportunidades y acciones
para el logro de los objetivos.

Un líder Laissez-Faire se rodea de subordinados muy competentes,

inteligentes, altamente calificados y que posean una alta
automotivación ya que no requerirán continua supervisión en el logro
de los objetivos.

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Lo detallado líneas arriba deberá tener una cuota de orientación, ya

que los objetivos que se plantean desde el nivel estratégico hasta el
táctico no varían salvo orientación expresa del líder. Los subordinados
deben interiorizar que, si bien ellos tienen libertad para actuar en
determinadas situaciones, esta libertad no debe variar el logro de los
objetivos impuestos.

Una gran persona atrae a grandes personas y sabe cómo

mantenerlas juntas.
Johann Wolfgang von Goethe

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CAPÍTULO VI
NIVELES DE LIDERAZGO

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CAPÍTULO VI
NIVELES DE LIDERAZGO

1.- NIVELES DE LIDERAZGO

En la Fuerza Aérea se practica el Liderazgo Militar Aeronáutico, que

comprende tres niveles: Táctico, Operacional y Estratégico, éstos están
en relación a la interacción que se tiene con las personas que integran
nuestra institución y a los niveles de la estructura militar (táctico,
operacional y estratégico). El liderazgo del nivel estratégico establece los
fines, el de nivel operacional establece los modos y orienta el correcto
empleo de los medios asignados, mientras que táctico ejecuta las acciones
dispuestas por el operacional.

Por otro lado, los atributos y las competencias del líder se aplican en
todos los niveles de liderazgo. La condición de “subordinación” que se tiene
dentro de todo el personal en la institución, nos permite comprender las
expectativas que tiene la Fuerza Aérea para con nosotros a lo largo de
nuestra carrera. Los fundamentos que rigen esta condición, son: la
comprensión de los juramentos, la dignidad y el respeto por todas las
personas, los valores fundamentales de la FAP, el liderazgo, el mando,
la autoridad, las operaciones que ejecutamos, la disciplina militar y
otros aspectos básicos similares. Los líderes adquieren una
comprensión más firme de los requisitos duraderos y añaden
conocimientos especializados a medida que avanzan en los niveles de la
cadena de mando.

El líder, en los tres niveles, de cara al futuro,

Prever y debe buscar visualizar cuáles serán los
comunicar una escenarios en los que tenga que desarrollar su
visión orientada al tarea y cumplir la misión encomendada, debido
futuro es parte a que requiere comunicarle al personal bajo su
importante e mando hacia dónde vamos, así como anticipar
inalienable del los obstáculos que se presenten en el camino y
liderazgo buscar oportunidades, que le permitan cumplir
con los objetivos planteados por la superioridad;
por otro lado, de cara al presente, debe buscar convertir la tarea, misión o
visión en realidad. Los líderes deben buscar un equilibrio entre estas dos
tareas, debido a que ambas son de suma importancia para el desarrollo de
nuestra institución, es decir a prever el futuro y a ayudar a enmarcar el
camino con claridad a fin de volverlo realidad.

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Figura N° 14: Comparación de los niveles de liderazgo

a.- Liderazgo Táctico

El liderazgo táctico es de primera línea y suele darse en instituciones

en la que los subordinados ven a sus líderes todo el tiempo. En este
predomina el lenguaje verbal. El nivel de influencia del líder táctico
oscila entre unos pocos y decenas de personas. El involucramiento
diario del líder es importante para el éxito en el cumplimiento de la
misión. Una particularidad de este nivel es que el líder conoce en
detalle las capacidades del grupo a quien comanda, es decir conoce
lo que realmente puede hacer con sus medios asignados, situación
que debe ser tomada en cuenta cuando se le asignan las diferentes
tareas.

En este nivel de liderazgo existe una menor complejidad en los

problemas asignados, por lo que el establecimiento de
procedimientos es factible al momento de conducir operaciones;
asimismo, su proximidad con los subordinados les permite a los
líderes tácticos tener una mayor seguridad en el cumplimiento de las
tareas asignadas. Este nivel de liderazgo es ampliamente conocido
por todos, puesto que hemos sido formados y pasamos gran parte de
nuestras carreras en este.

Los líderes tácticos interactúan con sus subordinados a través del

entrenamiento, asesoramiento, tutorías y principalmente dando el
EJEMPLO. Dirigen acciones, asignan tareas, enseñan, entrenan,
animan, orientan y garantizan la finalización con éxito de las tareas
asignadas. Deben estar lo suficientemente cerca de la acción como
para determinar o abordar los problemas.

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DBFA 1-1

b.- Liderazgo Operacional

Es aquel que se ejerce a través de sus líderes subordinados (líderes

tácticos) quienes son los que ejecutan las tareas asignadas por este.
Las unidades y dependencias FAP desarrollan sus actividades de
acuerdo a la orientación diaria que pudiesen brindar los líderes
operacionales.

Estos líderes son responsables de comprender el problema asignado

por el nivel superior, y en función de éste orientan el accionar de sus
subordinados (intención del comandante). Esta orientación debe
permitir la iniciativa de los comandantes tácticos las Unidades y/o
dependencias FAP. El líder operacional tiene la responsabilidad,
sobre múltiples funciones, de sincronizar las tareas y buscar el efecto
sinérgico de éstas.

El líder operacional está en la obligación de interactuar de forma

regular y personal con sus subordinados, con la finalidad de conocer
la problemática de cada una de sus unidades y dependencias. Debe
tener la capacidad de interpretar una gran cantidad de información
producto de los informes regulares de sus unidades subordinadas,
buscando siempre tener una visión clara de la realidad, para lo cual
disponen de oficiales de estado mayor. Estos líderes utilizan la
observación personal y las visitas regulares a las unidades y
dependencias subordinadas para supervisar el correcto cumplimiento
de la orientación brindada anteriormente, respecto del cumplimiento
de una determinada tarea.

El liderazgo operacional es el nexo entre el liderazgo táctico y el

estratégico, y es donde se transforman los conceptos e ideas
complejas propios del nivel estratégico, en términos comprensibles y
factibles para el nivel táctico.

c.- Liderazgo Estratégico

Los líderes estratégicos deben lograr los objetivos institucionales

mediante una adecuada gestión de los recursos y un correcto empleo
del poder que les confiere nuestro marco legal, protegiendo siempre
los intereses institucionales. El uso de este poder debe estar
enmarcado dentro de los valores y las normas del país, además debe
cultivar las competencias personales, los cuales les permitirá ejercer
un liderazgo efectivo, teniendo como premisa que este, les permitirá
formular políticas y estrategias para el mediano y largo plazo.

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Los líderes de este nivel se

desenvuelven dentro de un Un adecuado liderazgo en
entorno VICA. Esto escenarios de
principalmente es producto de la incertidumbre garantiza la
interacción con organizaciones permanencia de la
externas a nuestra institución,
institución y el logro de los
las cuales cuentan con culturas,
lenguajes e intereses, muchas objetivos planteados.
veces distintos a los nuestros y
sobre los cuales, nuestros líderes estratégicos deben tener una gran
capacidad de persuasión. La capacidad para poder comprender este
nuevo contexto e interactuar eficazmente en el mismo, requiere de
una comprensión total del contexto nacional, regional y global.

Las decisiones que se toman en este nivel involucran grandes

cantidades recursos y tienen implicancias mayores que en los otros
niveles; asimismo, los resultados de estas con frecuencia superan a
la actual gestión y requieren ajustes periódicos por la misma dinámica
cambiante de la situación. En este contexto la comunicación de lo que
se hace y por qué se hace, adquiere una mayor relevancia, tanto hacia
los integrantes de la institución, para que conozcan hacia dónde se
dirigen, como hacia la sociedad puesto que son ellos a quienes nos
debemos. Esta comunicación debe tener un alto contenido simbólico,
tanto en lo que se dice, como en lo que se hace.

El liderazgo estratégico orienta e integra unidades de nivel

organizacional que ejecutan diversas funciones. Influye en cientos de
miembros de la institución. Estos líderes, asignan y distribuyen los
recursos, comunican la visión estratégica y se encargan de capacitar
y preparar a sus mandos y a la misma institución para afrontar futuros
desafíos. Los líderes estratégicos dan forma a la cultura institucional
garantizando que sus políticas y directivas sean éticas, eficaces y
eficientes.

Los líderes en este nivel aplican todas las competencias y

capacidades adquiridas como líderes directos y organizacionales,
adaptándose a un contexto mucho más complejo como es el
estratégico. Las decisiones que se tomen en este nivel de liderazgo
deben estar enmarcadas en función del marco legal vigente y de
acuerdo a las disposiciones del poder político en armonía con la
Constitución Política del Perú.

Los líderes estratégicos establecen la tendencia transformacional de

la institución, debido a que disponen de una visión de largo plazo para
planificar, preparar, ejecutar y evaluar el rumbo que viene teniendo
nuestra institución, sobre el cual muchas veces estos no ven
plasmadas sus ideas durante su gestión. La modernización de la
Fuerza Aérea requiere de una planificación estratégica de largo plazo,
en donde los líderes organizacionales están en la obligación de
refrendar la visión estratégica de largo plazo establecida en este nivel.

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DBFA 1-1

Debido a que los líderes de este nivel deben buscar influir en todo el
personal a través de los líderes organizacionales y directos, estos
deben tener el suficiente cuidado para seleccionar, dentro de sus
subordinados, a los más idóneos para cubrir estos puestos de gran
responsabilidad.

Figura N° 15: Niveles de liderazgo en la FAP, elaboración propia

La tarea del líder es llevar a la gente desde donde están hasta donde
no han estado.
Henry Kissinger

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CAPÍTULO VII
DESARROLLO DE AVIADORES

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CAPÍTULO VII
DESARROLLO DE AVIADORES

DESARROLLO DE AVIADORES LÍDERES

El Desarrollo de aviadores líderes es un proceso continuo y progresivo, basado

en los valores institucionales, el cual se logra a través de una adecuada
capacitación y de las experiencias adquiridas a lo largo de la Carrera militar.

Un líder no se desarrolla de la noche a la mañana, si bien es cierto que el líder

debe tener una serie de atributos y competencias, estos deben ir
acompañados de una capacitación constante en diferentes aspectos, desde lo
académico, cultural, deportivo hasta lo espiritual. Lo anteriormente mencionado,
sumado al aprendizaje que se produce en situaciones cotidianas y/o desafiantes,
fortalecen el desarrollo de los líderes a lo largo de su permanencia en la
institución, siempre que exista una adecuada retroalimentación.

Los aviadores líderes tienen la responsabilidad de desarrollar más líderes en los

diferentes niveles de la institución (estratégico, operacional y táctico),
proporcionándoles oportunidades de aprendizaje a través de la mejora continua.
En el desarrollo de líderes debemos ser autocríticos, es decir que, debemos
tomar el ambiente operacional o ámbito VICA en el cual se desempeñarían
nuestros futuros líderes, a fin de optimizar la formación de éstos haciéndolos a
la medida de las exigencias que habrá en los futuros escenarios.

El desempeño de los aviadores en la Fuerza Aérea del Perú es el resultado del

grado de liderazgo que ejercen sus superiores y de la capacitación que éstos
hayan recibido. El superior, al involucrarse en el desempeño de sus
subordinados, asegurará la futura existencia de la Fuerza Aérea a través de los
atributos y competencias que previamente haya generado en éstos.
Para poder desarrollar aviadores líderes, los superiores deben liderar con el
ejemplo. Lo que hagan, dejen de hacer o digan los lideres influye en el
comportamiento y actitudes de sus subordinados; es decir que, todas las
acciones y palabras son examinadas, analizadas y muchas veces imitadas por
los subordinados. Es por eso que los buenos líderes entienden que son modelos
a seguir para los demás y reflejan tanto los atributos, las competencias y los
valores institucionales; por lo tanto, desarrollar líderes aviadores es una
obligación para todo superior en la institución.

Los líderes son clave en la institución, ya que facilitan u obstaculizan el

cambio, en consecuencia, es relevante encontrar mecanismos que
desarrollen sus talentos y potencien sus áreas de oportunidad.

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CAPÍTULO VIII
EVALUACIÓN DE LIDERAZGO

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CAPÍTULO VIII
EVALUACIÓN DE LIDERAZGO

1.- EVALUACIÓN DEL LIDERAZGO

Las herramientas de gestión permiten orientar y encausar el propósito,

tarea u objetivo por cumplir; es así que al conceptualizar el liderazgo este
se hace medible ya que las personas al ser diferentes en habilidades y
estilos pueden ser comparados. En ese orden de ideas es importante
considerar dos herramientas transversales: la Evaluación y la
Autoevaluación.

a.- Evaluación

Una evaluación de liderazgo es una valoración del estilo y

habilidades de una persona como líder. Para ello, se pueden
utilizar pruebas y análisis que permitan determinar su
desempeño, potencial y áreas por mejorar. Empleando varios
enfoques para precisar su eficacia general como líder.

Es por ello que la evaluación busca la mejora continua,

permitiendo medir las competencias en un líder eficaz; por
ejemplo, mediante el empleo de indicadores de gestión, los
cuales exponen acciones y sus consecuentes resultados en
cuanto a entendimiento, cumplimiento, y motivación.

Figura N° 16: Cuadro de mando de la eficacia del liderazgo, BSC DESIGNER

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b.- Autoevaluación

La autoevaluación del liderazgo puede ser empleada como una

herramienta de análisis informativo que permita comprender el
alcance de sus responsabilidades mediante una observación y
auto análisis de gestión y resultados que conlleven a una
organización enfocada y con moral altamente motivada.

Las siguientes interrogantes asociadas a los atributos y

competencias pueden ser empleadas como guía a quien desee
desarrollar algunas competencias básicas relacionadas con el
liderazgo. Las respuestas negativas mostrarán dónde deben ir
los esfuerzos para mejorar las habilidades de liderazgo:

− ¿Tengo el carácter de tomar decisiones difíciles y asumir la

responsabilidad de las mismas?

− ¿Soy flexible cuando tengo que afrontar cambios

inesperados?

− ¿Puedo mantenerme entusiasmado y motivado cuando me

enfrento a una tarea que parece imposible de resolver?

− ¿Estoy dispuesto a ofrecer lo mejor de mí construyendo

confianza, aunque los medios sean inadecuados?

− ¿Cuento con el intelecto capaz de inspirar a las personas

para que consigan resultados superiores a los esperados?

− ¿Estoy dispuesto a asumir riesgos razonables para permitir

que mis subordinados crezcan y sean más productivos?

− ¿Estoy dispuesto a permitir que mis subordinados sean

creativos?

− ¿Es mi comunicación efectiva y abierta al diálogo?

− ¿Escucho realmente lo que se dice o me limito a esperar

mi turno para hablar?

− ¿Puedo abstenerme de juzgar hasta que tenga todos los

datos?

− ¿Estoy dispuesto a aceptar los fracasos de mis

subordinados como propios y mía y reconocer sus éxitos
como propios con la capacidad de resolver problemas?

− ¿Puedo hacer varias cosas a la vez?

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− ¿Puedo gestionar un trabajo complejo?

− ¿Soy capaz de cumplir órdenes y darlas claramente a los

subordinados?

No mido el éxito de un hombre por lo alto que llega, sino por

lo alto que rebota cuando toca fondo.
George S. Patton

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CAPÍTULO IX
CONSIDERACIONES FINALES

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CAPÍTULO IX

CONSIDERACIONES FINALES

El presente manual, establece la guía por la cual todos los líderes de la Fuerza
Aérea del Perú desarrollan sus atributos y competencias para poder influir en el
comportamiento de sus subordinados, independientemente del nivel en el que
se encuentren, todo líder en la Institución debe buscar siempre la mejora
continua y el desarrollo del personal, de acuerdo a las normas, la ética y los
valores institucionales.

No existen fórmulas mágicas cuando se trata de liderazgo, debido a que existe

diferentes estilos de liderazgo, cada líder desarrolla un estilo único, donde
sumado a la preparación y capacitación se logra desarrollar los atributos y
competencias que deberá tener todo líder aviador, para influenciar
positivamente.

El desarrollo del liderazgo es un desafío constante dentro de las organizaciones,

pero en una organización militar el liderazgo es algo inherente, por lo tanto, los
contenidos que se presentan en este manual permiten una comprensión más
clara de las diferentes situaciones que implican las relaciones de influencia entre
los miembros de la Fuerza Aérea del Perú, que conllevan al cumplimiento
satisfactorio de objetivos, metas y tareas.

Finalmente, debemos tener en cuenta que, el presente documento es solo una

guía para todo aviador, donde se describen diferentes conceptos de liderazgo,
los cuales son necesarios para todo integrante de la Fuerza Aérea del Perú, y
que, sumados a la experiencia de cada uno adquirida a través de los años, serán
un pilar fundamental para guiar y desarrollar a los líderes en nuestra gloriosa
Institución.

Desarrollar tu capacidad para alterar tu realidad y la de otros es la

herramienta que tenemos como humanos para forjar nuestro destino.

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