TEMA 4: MICRO FUNDAMENTACIÓN DEL CAPITAL

HUMANO: COMPOMENTE CONDUCTA

1. NATURALEZA Y APROXIMACIONES EN EL ANÁLISIS DEL
LIDERAZGO.

Nuevamente volvemos a nuestro esquema de dirección estratégica de recursos

humanos y a centrarnos en el capital humano. En este tema nos vamos a centrar en el
comportamiento y, concretamente en este apartado, en el liderazgo.
El liderazgo es un fenómeno social que ha generado y genera un enorme interés,
fascinación, investigaciones, especulaciones y controversias.
Está muy relacionado con otros fenómenos como poder, autoridad, control,
supervisión o dirección, lo que provoca cierta confusión y ambigüedad conceptual. Así,
aunque el liderazgo esté relacionado con estos fenómenos, el liderazgo no es poder, ni
autoridad, ni control, ni supervisión ni dirección.
Existen casi tantas definiciones de liderazgo como personas que se han acercado al
fenómeno para estudiarlo.
Se ha definido desde distintas perspectivas en términos de:

• Características físicas o psicológicas.

• Conductas, comportamientos.
• Procesos de influencia.
• Patrones de interacción.
• Roles.

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 1.1. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
• Capacidad de un individuo para influir sobre otros, motivarlos, facilitar su
contribución a la eficacia y al éxito de la organización (House et al., 1999)
• Proceso de influir sobre las actividades de un grupo organizado hacia la
consecución de sus metas (Rauch y Behling, 1984)
• Articulación de las visiones, la incorporación de los valores y la creación de un
entorno en el que se consiguen las cosas (Richards y Engle, 1986)
• Capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas (Robbins, 2004)
• Proceso de influir sobre otras personas para conseguir su comprensión y
consenso acerca de las acciones y medidas necesarias en una situación dada y
el proceso de facilitar los esfuerzos individuales y colectivos para conseguir
objetivos comunes (Yukl, 2006)

El liderazgo frente a dirección

Los líderes y los directivos tiene un papel esencial en las organizaciones, son ellos los
que deben gestionar los recursos y definir las capacidades que permitan a la
organización obtener una ventaja competitiva sostenible

Las investigaciones sobre liderazgo pueden agruparse en tres grandes orientaciones:

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 • El liderazgo como rasgo de personalidad
• El liderazgo como conducta
• La aproximación contingente al liderazgo
El liderazgo como rasgo de personalidad
Es el punto de vista inicial en las investigaciones sobre liderazgo y predomina desde
principios del siglo XX hasta finales de los años 40.
Perspectiva universalista: parte de la hipótesis según la cual es posible definir un
conjunto de rasgos, físicos o de personalidad, que permitan diferenciar entre lideres
eficaces y lideres no eficaces: “el líder nace”.
Las investigaciones realizadas no han permitido identificar un conjunto rasgos que
discriminen de manera consistentes entre lideres eficaces y no eficaces en todo tipo de
situaciones (Stogdill, 1948; Mann, 1959).
No obstante, se han hay una serie rasgos que pueden considerarse como
prerrequisitos:

El liderazgo como conducta

El fracaso de las investigaciones sobre el liderazgo como rasgo de personalidad
conduce a que se investigue la conducta: “el líder no nace, sino que se alcanza a través
de una determinada conducta”
Se identifican patrones de conducta: estilos de liderazgo

• Estudios de la Universidad de Iowa

• Propuesta de la Universidad de Michigan
• Propuesta de la Universidad de Ohio
Estudios de la Universidad de Iowa
Estudios pioneros llevados a cabo por Ronald Lippitt y Ralph White bajo la dirección
de Kurt Lewin en la década de 1930.
Estudiaron el impacto de tres estilos distintos de liderazgo

• Liderazgo autoritario
• Liderazgo democratico
• Liderazgo Liberal

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Propuesta de la Universidad de Michigan
Los estudios fueron iniciados por Rennis Likert con el objetivo de descubrir la conducta
de un líder eficaz
Analizan la relación entre la conducta del líder, los procesos grupales y el rendimiento
del grupo
Identificaron dos estilos distintos de liderazgo que definieron como

• Lideres centrados en la tarea.

• Lideres centrados en los empleados.

Propuesta de la Universidad de Michigan

Propuesta de la Universidad de Ohio

Los estudios fueron dirigidos por Edwin A. Fleishman y condujeron a la definición de
una teoría de liderazgo.
Identificaron dos factores que definen el comportamiento de líder:

• Iniciación a la estructura
• Consideración

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Estas dimensiones son independiente, no forma un continuo, el líder puede
desarrollarlas al mismo tiempo

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✓ Tipo de tarea (rutinaria / novedosa) ✓ Predisposición de los subordinados hacia la
participación ✓ Necesidad de aprender nuevos conocimientos y adquirir nuevas
habilidades ✓ La tarea satisface a los empleado ✓ Dependencia del líder para obtener
información sobre las tareas ✓ El grupo de subordinados es grande
La aproximación contingente al liderazgo

A partir de los años 60 los estudios sobre liderazgo cambiaron de enfoque. Sin
abandonar la perspectiva del liderazgo como conducta, se plantea que la eficacia del
líder depende de la articulación entre el patrón de conducta desarrollado y las
contingencia de la situación.

• El modelo de liderazgo contingente de Fiedler

• La teoría del camino hacia la meta (path-goal) de House y Evans
• El liderazgo normativo de Vroom y Yetton
• El liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

1.2. El modelo de liderazgo contingente de Fiedler

Para Fiedler la eficacia del líder depende de la articulación entre el patrón de conducta
que desarrolla y las demandas de la situación. La eficacia del líder es contingente
respecto al ajuste apropiado entre el estilo de líder y las demandas de la situación.

112
 • Estilo de liderazgo. Mantiene los dos grandes estilos de liderazgo que denomina
como:
o Estilo centrado en la tarea.
o Estilo centrado en las relaciones.
• Las demandas de la situación –control de la situación– dependen de tres
dimensiones:
o Relaciones líder-miembros. Refleja el apoyo, confianza y lealtad con la
que cuenta el líder.
o Estructura de la tarea. Grado de definición de la tarea que lleva a cabo
el grupo de subordinados.
o Poder del puesto. Capacidad de influencia ligada a la posición que ocupa
el líder en la estructura del grupo.

Así, Fiedler, tras investigar el comportamiento de los líderes, encuentra los dos mismos
tipos de conducta que se venían señalando hasta entonces: liderazgo centrado en la
tarea y liderazgo centrado en las relaciones.
Fiedler cree que para saber cuál es más conveniente ejercer hay que atender a lo que
él denomina control de la situación, definido por tres variables: las relaciones
existentes entre el líder y los subordinados, la estructura de la tarea y la autoridad que
tiene el líder por el poder que ocupa en la empresa.
A partir de la combinación de las tres dimensiones de las demandas o control de la
situación se definen 8 situaciones.

➢ Ambos tipos de liderazgo pueden ser eficaces, depende de la situación.

➢ El desempeño del grupo depende del estilo de liderazgo y la cantidad de
control de la situación.

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En situaciones de alto y bajo control líder situado en la tarea. Si el control es moderado
el líder se centra en las relaciones.
Cada estilo de liderazgo (centrado en la tarea/ centrado en las relaciones) es más
eficaz en unas situaciones o en otras. Con lo cual, el criterio que debemos seguir es el
siguiente: “dependiendo de las características de la situación (relaciones líder
miembros, estructura de la tarea, poder del puesto) se debe utilizará un estilo de
liderazgo u otro”. Así, tanto en las situaciones de bajo como de alto control, el
liderazgo centrado en la tarea es el que presenta mejores resultados. Por el contrario,
en las situaciones de control moderado, los líderes más eficaces son los que
desarrollan liderazgo centrado en las relaciones.

Aunque este modelo fue revolucionario en su época, no se utiliza demasiado en la

actualidad.

1.3. El liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Es una de la teorías las utilizadas en la actualidad, sobre todo para formar a directivos y
mandos intermedios.
La eficacia del líder depende de la articulación entre los estilos de liderazgo y las
características de los subordinados.
Esta teoría es una de las más importantes actualmente en liderazgo. Es un modelo
también contingente o situacional que trata de integrar los dos tipos de
comportamiento y de permitir que el líder sepa qué tipo de liderazgo tiene que aplicar.

114
Estilo de liderazgo. Mantienen los dos grandes estilos de liderazgo que denomina
como:

• Orientación hacia la tarea.

• Orientación hacia las relaciones.
Las dimensiones siguen siendo las mismas, aunque estos autores las denominan
orientación hacia la tarea y orientación hacia las relaciones.

• Un líder eficaz elige la conducta adecuada en función de las características de

los subordinados: madurez.
• La madurez de los subordinados depende esencialmente de las competencias –
capacidades, habilidades y conocimientos–, por un lado, y de la motivación, por
otro.
• Definen cuatro niveles de madurez en los subordinados:
o M1: no competencias, no motivación. Es el menor grado de madurez.
Los empleados ni saben (no tienen las capacidades, habilidades y
conocimientos necesarios) ni quieren (no quieren hacer el trabajo, el
esfuerzo).
o M2: no competencias, sí motivación. Los empleados no tienen las
competencias necesarias pero sí tienen el impulso necesario para llevar
a cabo el trabajo.
o M3: sí competencias, no motivación. Los empleados sí tienen las
competencias necesarias pero no quieren hacer el trabajo.
o M4: sí competencias, sí motivación. Los subordinados quieren y saben
hacer su trabajo.
Según Hersey y Blanchard, la decisión de qué tipo de liderazgo adoptar tiene que estar
condicionada por el grado de madurez del equipo. La madurez se define a partir de dos
componentes: las competencias y la motivación del grupo (el grupo tiene o no tiene las
competencias y el grupo está o no está motivado). Combinando los cuatro anteriores
aspectos obtenemos cuatro niveles de madurez: M1, M2, M3 y M4.

• El líder determina su patrón de conducta a partir del nivel de madurez de sus

subordinados:
o Delegar. El líder delega en los subordinados la responsabilidad, toma de
decisiones y su implantación.
o Participar. El líder comparte ideas con sus subordinados y les deja
participar en las decisiones.
o Persuadir. El líder explica sus decisiones y da oportunidad a sus
subordinados de aclarar detalles.
o Dirigir. El líder da instrucciones específicas y controla el desempeño de
los subordinados.

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Si colocamos en un eje el factor “orientación hacia las relaciones” y en otro el factor
“orientación hacia la tarea”, los cuales pueden a su vez estar en un nivel “alto” o
“bajo”, y los cruzamos, obtenemos los siguientes cuatro tipos de patrones de
conducta: delegar (orientación hacia las relaciones baja, orientación hacia la tarea
baja), participar (orientación hacia las relaciones alta, orientación hacia la tarea baja),
persuadir (orientación hacia las relaciones alta, orientación hacia la tarea alta) y dirigir
(orientación hacia las relaciones baja, orientación hacia la tarea alta).
¿Cuándo aplicar cada estilo de liderazgo? Esto es lo más importante, y es lo que hemos
dicho que dependía del grado de madurez de los subordinados. Un líder es tan ineficaz
cuando no sabe desarrollar alguno de los dos o ninguno como cuando desarrolla
siempre el mismo, en todas las situaciones, aunque sepa desarrollar los dos. Así, el
líder eficaz es el que tiene las dos dimensiones: orientación hacia las relaciones y hacia
la tarea, y sabe cuándo utilizar las dos, una o ninguna. Es decir, la eficacia del líder se
va a medir porque tenga todos los estilos y porque sepa aplicarlos diferencialmente,
de forma flexible (no aplicando siempre el mismo) dependiendo del nivel de madurez
de los empleados.
Esta campana dibuja el nivel más eficaz de liderazgo en cada posición de la curva; en la
medida en que va modificándose la madurez, también lo hace el estilo de liderazgo
más eficaz. Así, cuando los empleados tienen el mayor nivel de madurez (M4), lo más
eficaz es delegar. Cuando el nivel de madurez es 3 lo correcto es participar, tratar de
motivar a los subordinados. Cuando el nivel de madurez es 2 lo más eficaz sería
persuadir. Por último, cuando los empleados tienen el menor nivel de madurez (M1),
lo más eficaz es dirigir, adoptar una clara orientación hacia la tarea. Por tanto, la
orientación hacia las relaciones va disminuyendo a medida que lo hace el grado de
madurez.

116
El modelo de estos dos autores tiene dos fases: autopercepción y heteropercepción. El
líder eficaz es aquel en el que las dos puntuaciones coinciden. Lo ideal es que la
persona tenga como estilos primarios los cuatro patrones de conducta: participar,
persuadir, delegar y dirigir. Esto significará que es capaz de ir variando su estilo en
función de las demandas, que es un líder eficaz.
Sustitutos y neutralizadores del liderazgo
El análisis de la incidencia de las características de la situación sobre el liderazgo pone
en evidencia la existencia de un conjunto de variables que inciden directamente sobre
el desempeño de los subordinados, con independencia del comportamiento del líder:

• Sustitutos: hacen que la conducta de líder sea innecesaria o redundante.

Incluyen características de los subordinados, de la tarea y de la organización.

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 • Neutralizadores: los neutralizadores son características que impiden que el
líder actúe de un modo determinado anulando los efectos su comportamiento
sobre los seguidores.

1.4. NUEVOS ENFOQUES DE LIDERAZGO

A partir de los años 80 las investigaciones sobre el liderazgo empezaron a incluir los
aspectos emocionales y simbólicos. Aparecen nuevos enfoques entre los que destacan:

• Liderazgo carismático
• Liderazgo transaccional
• Liderazgo transformacional
Liderazgo carismático
El líder carismático dirige y motiva a los subordinados a través de un fuerte
compromiso emocional que establece con ellos, con una visión y un conjunto de
valores compartidos.
Las características, rasgos y conductas, que intervienen en el liderazgo carismático son:

• Visión atractiva.
• Forma de expresión.
• Riesgos personales.
• Comunican altas expectativas.
• Expresan confianza en los seguidores.

En función de la vinculación afectiva, el seguidor atribuye al líder carismático la

capacidad de influir. Es decir, el subordinado sigue al líder que posee esos rasgos y
mientras tanto este “no hace nada”.
Liderazgo transaccional
El enfoque del liderazgo transaccional se basa en la teoría de las expectativas y
aprendizaje.

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El liderazgo es esencialmente en un intercambio, una transacción, entre el empleado y
el líder.
En este intercambio el líder eficaz es el que aclara las expectativas del empleado sobre
las metas, tareas y roles, da retroalimentación y, además, administra recompensas de
forma contingente.
El líder transaccional logra influir y motivar a los empleados aclarando tareas y los roles
necesarios para que se puedan alcanzar las metas.
Los principales comportamientos el líder transaccional son:

• Definir y aclarar objetivos.

• Objetivos de las tareas.
• Criterios de desempeño.
• Criterios de recompensas.
• Dar retroalimentación.
Recompensa contingente.
El líder identifica una ruta que vincula el logro de las metas con las recompensas,
aclara expectativas, establece acuerdo mutuamente satisfactorios, negocia recursos,
intercambia apoyo por esfuerzo, y aporta recomendaciones para un desempeño
exitoso.
Liderazgo por excepción:

• Liderazgo activo por excepción. El líder vigila el desempeño de los seguidores,

toma acciones correctivas si surgen desviaciones de las normas, y hace cumplir
las reglas para evitar errores.
• Liderazgo pasivo por excepción. El líder interviene cuando los problemas son
graves, pero puede esperar a emprender acciones hasta que los errores
reclamen su atención.

Liderazgo transformacional
El enfoque del liderazgo transformacional se apoya en una fuerte visión y personalidad
del líder a partir de la cual cambia las expectativas, percepciones y motivaciones de los
seguidores (J. M. Burns/B. M. Bass).
El liderazgo transformacional se puede encontrar en todos los niveles de la
organización: equipos, departamentos y organización.

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Los elementos clave del liderazgo transformacional son: estimulación intelectual,
consideración individualizada, inspiración-motivación y influencia idealizada.

• Estimulación intelectual. El líder alienta a los seguidores en la toma de

conciencia de los problemas, de sus propios pensamientos e imaginación. Les
ayuda a reconocer sus propias creencias y valores. Alienta su pensamiento
innovador/creativo, les ayuda a ser más competentes y exitosos. En este nivel,
el líder tiene como objetivo fomentar la creatividad y la innovación en los otros,
cuestionando los principios y mecanismos adoptados en el trabajo, a crear un
entorno de apertura a nuevas ideas, lo que permite la reformulación de los
problemas existentes.
• Consideración individualizada. El líder considera las necesidades, intereses y
capacidades de los seguidores, promueve la equidad, hace hincapié en el
aumento de la capacidad del equipo, promueve los valores organizacionales de
respeto y confianza. Proporciona retroalimentación, los apoya, los anima y
trata de desarrollar su potencial y autonomía, delegando responsabilidades.
• Inspiración-motivación. Esta dimensión se refiere a la capacidad del líder para
actuar como un modelo para los seguidores. El líder desarrolla entusiasmo y
motivación en los subordinados en el desempeño de las tareas. Comunica una
visión atractiva y actúa como un modelo de conducta. Transmite altas
expectativas, utilizando a veces el uso de símbolos. Aspectos característicos de
esta faceta son cuestiones relacionadas con el espíritu de equipo, el
entusiasmo y el optimismo en la capacidad de todos para superar las
dificultades o problemas, delegando responsabilidades.
• Influencia idealizada. Hace referencia a las características carismáticas que se
perciben en el líder transformacional. Estas características son de naturaleza
socioemocional e inspiran sentimientos de lealtad, admiración y identificación a
sus subordinados. El líder proporciona una visión y un sentido de misión,
infunde orgullo, gana el respeto, la confianza y fomenta el optimismo.

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 2. EL DESEMPEÑO LABORAL

Volvemos a nuestro esquema de dirección estratégica de recursos humanos una vez

más. En este apartado nos vamos a centrar en el desempeño, la conducta del capital
humano que más preocupa a los gestores.
Desempeño laboral (rendimiento): contribución de un empleado o grupo a la
consecución de las metas y objetivos de la organización, departamento, equipo o
puesto de trabajo.

• Debe diferenciarse de otros conceptos como:

o Productividad.
o Tareas.

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 • Hace referencia a las conductas que desarrolla un empleado, pero no a todas,
sino sólo a las conductas relevantes para la consecución de las metas de la
organización, departamento, equipo o puesto de trabajo.
• Incluye un componente evaluativo.
• No denota consecuencias o resultados, sino a las conductas que producen unos
resultados concretos.
• Aunque conlleva la realización de las tareas asignadas al puesto de trabajo, no
puede reducirse a únicamente al puesto de trabajo, no puede reducirse a
únicamente al desempeño de estas tareas. El desempeño no debe ser
confundido con la productividad, ni con las tareas. El desempeño es la
contribución de un empleado al objetivo de una unidad organizativa.

Componentes del desempeño laboral.

El desempeño laboral es un constructo multidimensional. Se han propuesto diferentes
clasificaciones de las conductas que lo integran.
De acuerdo con Modelo heurístico de Desempeño Laboral individual los
comportamientos pueden agruparse en cuatro categoraías: Desempeño de las tareas,
desempeño contextual, desempeño adaptativo y conductas laborales
contraproductivas.

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Desempeño tarea
Conductas relacionadas con los objetivos de la organización -unidad, equipo, posición-.
Contribuyen directamente a la eficiencia de la organización.
En el desempeño en la posición conductas específicas relacionadas con las tareas del
puesto de trabajo (deberes).
Conductas realizadas con competencia y precisión, ejecución de las tareas con un nivel
estándar o superior en cantidad, calidad, etc.
INDICADORES: Completar tareas laborales, cantidad de trabajo, calidad del trabajo,
habilidades laborales, conocimiento del trabajo, mantener el conocimiento
actualizado, trabajar de manera precisa y ordenada, planificar y organizar,
administración, toma de decisiones de desempeño, resolución de problemas,
comunicación oral y escrita, monitoreo y control recursos.

Desempeño contextual
Comportamientos del empleado, en aspectos sociales y psicológicos, que apoyan a la
organización y facilitan el desempeño de las tareas.
Conductas no específicas de las tareas, como cooperar con otros empleados o mostrar
dedicación, que favorecen a la organización.

• Conductas extra-rol
• Comportamiento de ciudadanía organizacional
Contribuyen a la formación del clima y cultura organizacional
INDICADORES: Tareas extra, esfuerzo, iniciativa, entusiasmo, atención al deber,
ingenio, laboriosidad, perseverancia, motivación, dedicación, proactividad, creatividad,
cooperación y ayuda a los demás, cortesía, comunicación eficaz, relaciones
interpersonales, compromiso organizacional.
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Comportamiento de ciudadanía organizacional (NO PREGUNTA SOBRE ESTA)
(Organizational Citizenship Behaviours, OCB)
Término utilizado por Organ (1988) para referirse a toda conducta discrecional que
sobrepasa las expectativas formalmente requeridas para el desempeño las tareas de
una posición y que es beneficioso para la organización. Incluye las conductas realizadas
con la intención explícita de facilitar la ejecución de una tarea que es relevante para la
organización. Supone acciones tales como:

• Orientar a los nuevos empleados

• Ofrecerse como voluntario sin una petición explícita
• Compartir responsabilidades por los errores del grupo
Existen distintas tipos de conductas de ciudadanía organizacional entre las que se
encuentran:

• Altruismo: Conductas dirigidas a ayudar a una persona concreta con algún

problema o tarea relevante para la organización.
• Cortesía: Conductas dirigidas a prevenir un problema, como consultar a otros
antes de actuar.
• Conciencia o escrupulosidad: Comportarse conforme a las normas de la
organización.
• Deportividad: No quejarse sobre cosas triviales y tener voluntad para tolerar los
inconvenientes inevitables.
• Virtud cívica: Conductas que suponen una implicación en los procesos políticos
de la organización, como asistir a las reuniones y mantenerse al día en lo
relativo a la organización.
Estos tipos de comportamiento se agrupan en dos dimensiones:

• Comportamiento de ciudadanía dirigido a las personas. Conductas prosociales

que están dirigidas a personas o grupos específicos de la organización. Pueden
estar relacionadas con la posición, como ayudar a un compañero con un
problema de una tarea, o no estarlo, como ayudar a un compañero con un
problema de carácter personal.
o Las conductas de altruismo
o Las conductas de cortesía
• Comportamiento de ciudadanía dirigido a la organización. Se refiere a
conductas que tienen como objetivo la organización en sí misma, por ejemplo,

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 proponer ideas para mejorar el funcionamiento de la organización o seguir de
forma consistente las normas de la empresa.
o Las conductas de escrupulosidad
o Las conductas deportivas
o Las conducta de virtud cívica

Desempeño adaptativo
Comportamientos del empleado frente a los cambios en el contexto de la organización,
unidad, equipo o posición.
El desempeño adaptativo se define como las conductas que el empleado desarrolla
para adaptarse a los cambios del sistema de trabajo o roles laborales.
Para algunos autores formarían parte del desempeño tarea o contextual. No obstante,
tiene predictores distintos.
INDICADORES: Generar ideas nuevas e innovadoras, ajustar metas y planes a la
situación, aprender nuevas tareas y tecnologías, ser flexible y de mente abierta a los
demás, comprender otros grupos o culturas, mostrar resiliencia, mantener la calma,
analizar rápidamente, actuar de manera adecuada.

Conductas contraproductivas
Conductas del empleado que perjudican o dañan a la organización, a sus miembros o
ambos.

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INDICADORES: Comportamiento fuera de la tarea, demasiados descansos o más,
presentismo, absentismo, quejas, tardanzas, realizar incorrectamente las tareas,
accidentes, insultos o chismes sobre compañeros, peleas o discusiones con
compañeros, desprecio por la seguridad, uso indebido de privilegios, agresión, robo,
sabotaje, abuso de sustancias.

2.1. ¿Cómo se explica el desempeño laboral?

MODELO GENERAL DEL DESEMPEÑO LABORAL

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Conocimientos
Conjunto de información -hechos, datos o procedimientos- sobre su trabajo (tareas,
métodos, máquinas, etc.) adquirida por el empleado a través de la experiencia o el
aprendizaje
Cuando el conocimiento puede ser transmitido de un empleado a otro mediante una
comunicación formal, se habla de conocimiento explícito. En cambio, si el
conocimiento es difícil de comunicar y se relaciona con experiencias personales o
modelos mentales, se trata de conocimiento tácito o implícito.

• Conocimientos declarativos
Requisitos de la tarea
o ¿Qué debe hacerse en el trabajo?
o Hechos, cosas, metas
• Conocimientos procedimentales
Procedimientos
o ¿Cómo debe hacerse?
o Método de trabajo

Capacidad =Ability

• Característica relativamente estable de un individuo responsable del

desempeño de un rango amplio de tareas relacionadas.
• Influyen también en cómo se adquieren los conocimientos y habilidades
necesarias para el desempeño en un puesto de trabajo

127
 • Determinan lo que el individuo puede hacer.
• Capacidades de un puesto de trabajo, características que debe poseer el
empleado para llevar a cabo de forma adecuada las tareas de un puesto de
trabajo.
o Capacidades cognitivas
▪ Verbales
▪ Cuantitativas
▪ Razonamiento
▪ Espaciales
▪ Perceptivas
o Capacidades emocionales
▪ Autoconomiento
▪ Conocimiento de los otros
▪ Regulación emocional
▪ Uso de las emociones
o Capacidades físicas
▪ Fuerza
▪ Resistencia
▪ Flexibilidad y coordinación
▪ Psicomotrices
▪ Sensoriales
Habilidad= skill

• Característica adquirida y más específica de un individuo responsable o que

está relacionada con el desempeño de una o varias tareas o actividades en un
puesto de trabajo.
• Puede ser adquirida y modificada por la experiencia o el aprendizaje.
• Nivel de competencia para llevar a cabo una tarea aprendida.
• Destrezas de un individuo.
•
• Pueden clasificarse en:
o Habilidades básicas
▪ De contenido (comprensión lectora, matemáticas, escritura, …)
▪ De proceso (pensamiento crítico, estrategias de aprendizaje, …)
o Habilidades multifuncionales
▪ Sociales (persuasión, negociación, …)
▪ Resolución problemas complejos
▪ Técnicas o Sistema (toma de decisiones, evaluación, …)
▪ Dirección

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MODELO AMO
Es muy similar al modelo anterior pero cambian un poco los conceptos, pero vaya
viene a decir lo mismo.

Tiene una carácter orientado a la dirección:

• Alility: Hace referencia a las prácticas (sistemas de prácticas de alto

desempeño) que dotan a la organización de los conocimientos, capacidades y
habilidades necesarios para desempeñar las tareas de las distintas posiciones
• Motivation: Gestionar la motivación, tanto intrínseca como extrínseca de los
empleados.
• Opportunity: Mecanismo contextuales que facilitan el desarrollo del
comportamiento. Gestionar las condiciones de desempeño de la taras.
Especialmente las relativas a la participación en la toma de decisiones:
liderazgo, rediseño, empowerment estructural, …

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