GESTIÓN DE
PROYECTOS
Jamer Rusinque Ávila
Samara Sandoval
EJE 3
Pongamos en práctica
Fuente: Adobe/330556257
Hipótesis para la evaluación financiera de proyectos: creación de valor . . . . . 4
El flujo de caja del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Flujo de caja de operación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Flujo de caja de inversión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Flujo de caja de Financiación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Diseño y evaluación del plan de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Cálculo de costo de Capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Los Riesgos en los proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
ÍNDICE
Todo proyecto debe formularse no
solo desde el punto de vista estratégico y
estructural, sino que también es relevante
construir los aspectos financieros que están
inmersos en los proyectos.
Los elementos financieros de los pro-
INTRODUCCIÓN
yectos constituyen un resumen de todos
los resultados obtenidos del Estudio de
mercados, el estudio técnico, el estudio
administrativo y Legal. De hecho, todas las
actividades relacionadas en un proyecto
llevan consigo una inversión de recursos,
unos ingresos, unos costos y gastos, unos
impuestos por pagar y otros elementos
preoperativos e imprevistos que le permi-
tirán al gestor de los proyectos conocer si
se genera o no Valor Financiero al inversio-
nista, surge entonces la pregunta, ¿cómo
identificar si los proyectos generan una
rentabilidad apropiada con relación a la
inversión?
En general, cuando un proyecto genera
valor para el inversionista se debe a que
se está generando valor a los clientes, pro-
veedores, trabajadores, acreedores y demás
entidades relacionadas con la ejecución
del proyecto. Lo anterior es causado por
que solo si los clientes están satisfechos se
generan ingresos que lo sostienen a largo
plazo, si los proveedores les genera valor
buscarán suministrar materias primas e
insumos de la mejor calidad y con las mejo-
res condiciones comerciales, etc.
Ciclo de vida del
proyecto y evaluación
financiara: creación
de valor.
Ciclo de vida del proyecto
La semilla de todo proyecto es una idea, la cual nace de una oportunidad, necesidad
o un problema identificado procedente del cliente o de la misma organización. Las ideas
se maduran, delimitan, concretan y consolidan (Cerezuela, B., & Ollé, C., 2018). Y aunque
cada proyecto es único y tienen un inicio y un final, resulta beneficioso para los gestores
de proyecto hacer uso del ciclo de vida del proyecto como piedra angular para su gestión.
Este ciclo de vida se compone de una serie de fases, las cuales incorporan un conjunto
de actividades similares que tienen definido un inicio y un final. Estas fases suelen ser
secuenciales, donde la fase anterior se desarrolla esencialmente antes del inicio de la
siguiente, algunas de las actividades establecidas en la etapa inicial del proyecto se pro-
longarán en las fases posteriores. Aunque cada una de las etapas tiene características
particulares, se superponen.
De acuerdo a Larson & Gray (2021), aun cuando existen diferentes modelos de ciclo de
vida de proyecto, normalmente estos pasan por cuatro etapas:
Figura 1. Etapas de proyecto
Fuente: Larson & Gray (2021)
Etapa de iniciación o de definición del proyecto: una vez se cuenta con el visto bueno
del proyecto que representa el punto de partida del mismo, se definen los objetivos, metas
y las especificaciones del proyecto; de igual manera, se conforman los equipos de trabajo
y fijan responsabilidades. Las actividades establecidas en la fase de inicio, cambian en
cada proyecto, integrando solo aquellas requeridas para comenzar a planificar el trabajo.
Etapa de planificación: en la planificación se traza el rumbo del proyecto, se precisan
sus fundamentos: el problema que solucionará, quién participará en él (identificar las par-
Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 5
tes interesadas), y qué se debe hacer (perfilar el objetivo del proyecto, definir el alcance,
recursos y principales tareas), es decir, se planifican los pasos necesarios para cumplir con
el objetivo del proyecto, manteniendo el nivel de calidad y presupuesto. La planificación
determina el cómo se va a llevar a cabo el proyecto, y responde a las preguntas ¿qué se
va a hacer?, ¿cómo se va a hacer?, ¿cómo saber que se ha acabado?
Etapa de ejecución: en esta fase se realiza el trabajo planificado, es decir, se imple-
menta el plan de acción. Este proceso inicia con el lanzamiento del proyecto, posterior-
mente se forma al equipo encargado; se desarrolla y gestiona el equipo; se entregan las
directrices correspondientes y se ejecuta el proyecto, lo que significa que cada miembro
del equipo desarrolla las tareas asignadas y definidas en la planificación. En efectos de
control, se efectúan las mediciones de tiempo costo y especificaciones.
Etapa de cierre: en el proceso de cierre se ratifica la aceptación del proyecto, el cliente
acepta que el proyecto ha culminado, se documenta el desempeño del mismo, se recopila
lo aprendido, se cierran los contratos y se liberan los recursos para próximos proyectos.
De acuerdo con Cerezuela, B., & Ollé, C. (2018), gestionar un proyecto involucra el
desarrollo de tareas que se suceden o se llevan a cabo de manera paralela para cumplir
con los objetivos propuestos, durante un tiempo y recursos determinados, con la inter-
vención de los miembros del equipo de trabajo. A través de la estructura por etapas es
posible fragmentar el proyecto para gestionarlo de manera eficaz. Cada etapa tiene un
enfoque diferente y su reconocimiento favorece el establecimiento de metas y objetivos
concretos, tareas, procesos, partes interesadas, así como la duración y costos, entre otros.
Al culminar cada etapa se pueden realizar controles de calidad y la evolución del nivel de
éxito conseguido y de los aspectos por mejorar.
A continuación, se desarrollarán cada una de las etapas enunciadas.
Iniciación o de definición del proyecto
Esta fase se considera como la etapa de conceptualización, la creación básica del
proyecto; inicia con la idea del proyecto y finaliza con la decisión de su desarrollo. Esta
etapa comprende todas las actividades y tareas que deben desarrollarse para convertir
una idea en un proyecto viable y obtener su aprobación. Una vez aprobado el proyecto
por parte del patrocinador o cliente se definen o concretan una serie de parámetros
básicos, se establece la estructura del proyecto, los objetivos propuestos, se listan los
resultados esperados, recursos comprometidos, de igual forma, se designa al director
del proyecto. Es importante mencionar, que las listas de productos comprometidos y
resultados previstos deben establecerse, validarse y pactarse antes de definir los demás
parámetros básicos del proyecto.
Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 6
En esta fase se busca dar respuesta a la pregunta: “¿es este
proyecto una inversión rentable?” La respuesta establece, en
principio, la aceptación o al rechazo del proyecto de acuerdo a
su viabilidad y de ser aprobado, se genera el compromiso para
su iniciación (Biafore, B., & Stover, T. S., 2014).
Seguidamente, se realiza el análisis, donde se consideran una serie de aspectos, entre
ellos, la elaboración de un texto o guía preliminar para el eventual desarrollo del proyecto,
se define el alcance, se identifican las partes interesadas, los riesgos, problemas y compro-
misos de gobernanza. Este texto es empleado posteriormente para derivar estimaciones
provisionales de duración y costo del proyecto. Esta fase termina con la aceptación o
rechazo del proyecto por parte del patrocinador o cliente (Zwikael O. & Smyrk J, 2019).
Planificación
Durante esta fase, el director de proyecto define con detalle el proyecto, su estructura y
el plan de acción, este plan representa el guion que expone y describe cómo se abordará el
proyecto y cómo se presentarán e implementarán los resultados del mismo. En particular,
se establecen los objetivos adicionales, refinan los requisitos, se precisa el tiempo, costo,
la calidad y describen productos finales. El equipo reconoce todo el trabajo que debe
realizarse (actividades y secuencia). Se identifican las tareas, los recursos requeridos y
las estrategias para su desarrollo. Se puede decir que, identificado el trabajo a realizar,
definido el cronograma y preparado el presupuesto que proporcione estimaciones de
costos (mano de obra, equipo y materiales), la planificación está completa. No obstante,
conocer los
los criterios de éxito, identificar y establecer los mecanismos de gestión de los supuestos
y los riesgos, al igual que definir cómo se dirigirá el proyecto, cómo será el proceso de
comunicación, cómo se asumirán los cambios y cómo se asegurará la calidad, represen-
tan elementos de gran valor para éxito del proyecto. Los documentos que recopilan esta
información conforman el plan de proyecto.
El plan del proyecto es la herramienta empleada por el director
del proyecto para evaluar el progreso del proyecto a lo largo
de su ciclo de vida.
Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 7
Ejecución
Esta fase involucra la implementación del plan generado en la etapa de planificación del pro-
yecto. Durante la puesta en marcha del proyecto, se organiza el flujo de trabajo, el equipo emprende
las funciones y las tareas necesarias para el desarrollo del proyecto dentro de los plazos estable-
cidos, dando cumplimiento a los objetivos propuestos. La evolución de cada una de las tareas se
informa a través de reuniones regulares con el equipo.
El responsable del proyecto tiene bajo su competencia la coordinación eficaz y eficiente del
proyecto, con un enfoque proactivo que admita entre otros aspectos, la gestión efectiva del equipo
a través de mecanismos como el liderazgo, la comunicación asertiva y efectiva, motivación, trabajo
en equipo, y demás. Gestionar eficazmente un proyecto garantiza que este funcione y se mantenga
dentro del cronograma, alcance y el presupuesto; que el equipo de trabajo cumpla con los requisitos
del cliente o patrocinador, y se desarrolle un producto de calidad.
Paralelamente a la ejecución, se debe supervisar y controlar el proyecto, el responsable del
proyecto compara el avance y estado del mismo con lo propuesto en la planificación inicial. La
comprobación del cumplimiento de hitos marcados, permite efectuar correcciones oportunas para
que el trabajo se desarrolle de acuerdo a lo previsto y se mantenga el proyecto en marcha. Para
realizar este ejercicio es fundamental estar preparado para identificar y responder rápidamente a
los cambios, problemas o riesgos que ocurren en el marco del proyecto.
En materia de monitoreo y control se supervisa el desempeño
del proyecto para verificar si se cumple con lo previsto y si es
necesario, se debe re direccionar las acciones.
Cierre
Cuando un proyecto tiene un plazo establecido o tiempo definido para su ejecución,
debe realizarse un cierre del proyecto. Dicho cierre debe realizarse de manera formal ante
las personas competentes (inversionista, gerente, entidad de financiación, etc.).
Lo anterior, a causa de trasladar o eliminar la responsabilidad existente por parte del
gestor y su equipo de trabajo. Normalmente, los proyectos llevan consigo un aspecto
legal de responsabilidad civil contractual, civil extracontractual y en algunos casos res-
ponsabilidad penal.
El cierre del proyecto debe hacerse de forma pública o internamente en la organización
que así lo defina y debe entregarse un documento de cierre. El documento de cierre debe
llevar, en esencia:
Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 8
• Plan inicial del proyecto.
• Modificaciones del proyecto en su desarrollo.
• Cumplimiento y desviaciones del plan inicial y de las
modificaciones.
• Cumplimiento y desviaciones presupuestales.
• Análisis del manejo de los recursos.
• Soluciones dadas a dificultades en la ejecución del
proyecto.
• Documentos y aprobaciones de adiciones o modificacio-
nes al proyecto.
• Equipo de trabajo y funciones realizadas.
• Aspectos particulares del proyecto.
El cierre se realiza mediante una reunión en la cual todo el equipo del proyecto le pre-
senta a los directivos el documento anterior (en forma de presentación) y si el proyecto
fue exitoso se realiza (previa aprobación) una celebración por los logros obtenidos.
Instrucción
Para ampliar la información se invita al estudiante a
ingresar a la página principal para visualizar la siguiente
videocápsula:
The Life Cycle of Project Management
[Link]
Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 9
Hipótesis para la evaluación financiera La coordinación de estos tres grupos de
de proyectos: creación de valor. personas les permite a los proyectos tener
una probabilidad de éxito mayor y bajo
La Creación de Valor es conocido como situaciones adversas tener las habilidades
el Objetivo básico Financiero; sin embargo, necesarias de competir y desarrollar un pro-
hoy día se contempla que un proyecto debe yecto de forma exitosa.
generar valor a los stakeholders (Grupos de
interés) relacionados con el proyecto. Un proyecto crea valor cuando:
Existen tres grupos de personas que per- • Sus ingresos son reales.
miten que los proyectos generen valor:
• Sus clientes (internos o externos) son
• Personal directivo fieles a los resultados del proyecto.
• Personal operativo • Sus costos y gastos son previsibles y
planeados.
• Personal de apoyo
• Sus recursos de inversión son eficien-
El personal directivo, desarrolla las acti- tes.
vidades del Proceso Administrativo: Planea-
ción, Organización, Dirección y Control. De • Sus obligaciones con trabajadores,
hecho, del buen desempeño directivo, los proveedores, clientes, el Estado y los
proyectos pueden desde el inicio tener una accionistas se cumplen a tiempo.
mayor probabilidad de éxito.
• Cuando el equipo está motivado y
El desempeño de los stakeholders (traba- bien remunerado.
jadores, proveedores, clientes, accionistas,
etc.) dependen en gran medida de que el • Los resultados económicos, ambien-
personal directivo elabore planes formales tales y sociales son visibles y acordes
con argumentos que le permita a todo el pro- a lo planeado.
yecto realizar las actividades en el momento
• Los flujos de caja del proyecto reflejan
y recursos apropiados para la generación de
una operación exitosa, una inversión
valor.
eficiente y unos rendimientos espera-
El personal operativo debe ser idóneo, dos o superiores.
capacitado, formalmente estructurado
mediante la experiencia y las competencias
necesarias para que las actividades planea-
das por el personal directivo, se ejecuten en El flujo de caja del proyecto
el tiempo optimo con la menor cantidad de
recursos posibles.
Como se mencionaba en el aparte ante-
En cuanto al personal de apoyo, su desem- rior, el flujo de caja resume la operación, la
peño le permite tanto al personal directivo inversión y la financiación de un proyecto,
como operativo estar articulados mediante de allí que es el elemento, el estado finan-
una serie de requisitos legales, funcionales, ciero, el informe, el reporte, el documento
laborales, y especificas del proyecto. más valioso en la planeación, ejecución y
Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 10
control de un proyecto de cara a la Gene- objetivo principal de un proyecto, el
ración de valor. cual se materializa en un producto o
un servicio).
La contabilidad es la base de informa-
ción más valiosa que tiene un proyecto • Costos: los costos hacen referencia
para su planeación, evaluación, ejecución a todo aquello que la empresa debe
y control del mismo, dado que allí reposan adquirir para que la propuesta de
todos los movimientos que se realizan en valor del proyecto se pueda materia-
un proyecto. lizar sin incluir los activos fijos (bie-
nes inmuebles, maquinaria, equipos
El flujo de caja se divide en tres grandes de cómputo y de oficina etc.).
grupos de actividades:
• Gastos: son todas aquellas salidas
• Flujo de caja de operación. de dinero en actividades que son
necesarias de realizar para la ejecu-
• Flujo de caja de inversión. ción del proyecto pero que no están
directamente relacionadas con la
• Flujo de caja de financiación. propuesta de valor, pero si con las
actividades que se relacionan con
Revisemos cada uno de estos elementos aspectos administrativos y/o comer-
de los flujos de caja en un proyecto para ciales necesarios para el buen fun-
identificar todos sus componentes y como cionamiento del proyecto.
ellos se interrelacionan con el fin de que se
genere valor a todos los grupos de interés El flujo de caja de operación de un pro-
(stakeholders). yecto da inicio con aquellos valores que
corresponden a los ingresos que recibirá el
proyecto desde su inicio. Como se explicó
en la unidad anterior depende del tipo de
Flujo de caja de operación proyecto que se defina, sus ingresos obe-
decerán a un comportamiento especifico.
El flujo de caja de operación se relaciona
con los ingresos, costos y gastos propios del Dentro de los ingresos de un proyecto se
objetivo central del proyecto. Para ello, se deben definir:
remite a la contabilidad del proyecto para
su elaboración. Los principales elementos • Producto/servicio que permitirá reci-
del flujo de caja de operación son: bir ingresos.
• Ingresos: todo proyecto debe re- • Precio de venta.
portar un ingreso en un periodo de
tiempo específico. Dichos ingresos • Cantidad de productos/servicios por
dependen de uno o más productos unidad de tiempo.
y/o servicios que componen la pro-
puesta de valor del proyecto (recor- • Condiciones comerciales.
demos que la propuesta de valor es
un medio por el cual se desarrolla el
Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 11
Como parte del flujo de caja, las condiciones comerciales son de gran importancia ya
que dichas condiciones le permitirán a un proyecto conocer en que instante del tiempo
recibirá el dinero correspondiente a su operación.
Tabla 1. Condiciones comerciales
Fuente: propia
Conociendo las políticas de un proyecto frente a la forma como recibirá el dinero cau-
sado por los ingresos, se definen los aspectos estructurales de cada producto/servicio que
el proyecto desarrolla. De hecho, a través de esta información el gestor del proyecto podrá
conocer si se está cumpliendo los planes de forma eficaz y donde están expresándose las
diferencias con respecto a lo planeado.
Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 12
Tabla 2. Materias primas
Fuente: propia
Los elementos anteriores deben detallarse con claridad, dado que la mano de obra
específica o los gastos derivados de las comisiones, impuestos, transporte, publicidad
etc., podrán afectar de forma directa y significativa el punto de equilibrio del proyecto,
dando como consecuencia una reducción en la probabilidad de éxito del proyecto y su
gestión será mucho más compleja si estos elementos no se contemplan desde su inicio.
Por otro lado, todo proyecto requiere de una cantidad de personas que conforman el
equipo de trabajo necesario para el óptimo desarrollo del mismo, dentro de estos aspec-
tos es de resaltar que los aspectos prestacionales y el sueldo acordado deben conocerse
en cualquier proyecto.
Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 13
Tabla 3. Relación nómina
Fuente: propia
Teniendo en cuenta los aspectos organi- rresponden a arrendamientos, man-
zacionales y de planeación de un proyecto, tenimiento y adecuaciones de los
así como los ingresos esperados, los costos bienes inmuebles, otros rubros.
directos asociados a los ingresos, las con-
diciones comerciales de cobro, el personal • Gastos generales de oficina: se debe
requerido para el desarrollo óptimo del pro- contemplar aquellos gastos corres-
yecto, se procede a definir los elementos pondientes a la papelería, útiles de
relacionados con los gastos de administra- oficina, dotación del personal, aseo,
ción y ventas que no se contemplan direc- servicios públicos correspondientes a
tamente con el desarrollo de la actividad las oficinas del proyecto, etc.
principal del proyecto.
• Gastos de publicidad y mercadeo:
Dentro de los aspectos que hacen parte
aquí se relacionan todos aquellos pa-
de los gastos se encuentran:
gos a terceros para el desarrollo de
• Gastos preoperativos: son aquellas la estrategia publicitaria y de mer-
salidas de dinero que son necesarios cadeo del proyecto y los elementos
para dar inicio al proyecto, dentro de necesarios para el medio por el cual
ellos se tienen aspectos como per- se desarrolla el plan del proyecto.
misos, trámites legales, documentos
y asesores que se requieren para la • Otros: se deben contemplar todos
etapa inicial del proyecto. aquellos elementos que sean nece-
sarios para el óptimo desarrollo del
• Gastos generales de infraestructura: proyecto y que sean controlables por
aquí se indican los valores que co- el gestor del proyecto.
Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 14
Tabla 4. Relación costos
Fuente: propia
Flujo de caja de inversión factores que se desarrollan más adelante
en este módulo.
Las inversiones de un proyecto se dividen
en dos grupos: Las inversiones en activos fijos requieren
que se definan aspectos tales como:
• Inversiones en Capital de Traba-
jo (disponible, cartera, inventarios, • Descripción del activo fijo.
etc.).
• Tipo de activo (terrenos, edificacio-
• Inversiones en Activos Fijos producti- nes, vehículos, maquinas, equipos,
vo y no productivos. herramientas, muebles y enceres,
computadores y equipo de teleco-
El Capital de trabajo es vital para el municaciones).
desarrollo de un negocio, dado que es el
recurso líquido que le permite a los gestores • Definir si el proyecto financia o finan-
pagar la nómina, proveedores, etc. El valor ciará los activos con recursos propios
calculado para las inversiones en capital de o con deuda.
trabajo de un proyecto se construye al final
de todo el estudio financiero, dependerá • Definir la depreciación anual y men-
del volumen de ingresos la temporalidad sual para que de allí se conozca el
del costo, el tiempo en el cual el proyecto gasto por depreciación que incidirá
llega a su punto de equilibrio, entre otros en las utilidades del proyecto.
Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 15
A continuación, se presenta el cuadro resumen para definir y gestionar las inversiones
realizadas o a realizar:
Tabla 5. Inversiones
Fuente: propia
Cuando se planea el proyecto es de gran conocer las obligaciones que tienen frente
importancia contemplar el hecho de que a los acreedores o propietarios.
existen imprevistos.
En este sentido, la procedencia del capi-
En cuanto a la gestión del proyecto, se tal podrá realizarse por dos fuentes:
debe revisar la programación el proyecto
con respecto a las inversiones a realizar, • Deuda
con el fin de controlar y establecer el cum-
• Patrimonio (propietarios)
plimiento en la realización de las inversio-
nes del proyecto.
Más adelante en esta unidad se podrán
ver las diferencias y el impacto que le puede
generar en un proyecto la procedencia del
capital (ver. Costo de capital).
Flujo de caja de Financiación
Dentro de estos aspectos, también es de
En los proyectos, es importante tener gran importancia que se defina que inver-
en cuenta la procedencia del capital, dado siones del proyecto se financiaran con cada
que su procedencia podrá ayudar o no a la una de estas fuentes, dado que puede ser
generación de valor del mismo y por otro financiadas con una sola fuente o con una
lado permite a los gestores del proyecto mezcla de las dos.
Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 16
Instrucción
Les invitamos a fortalecer sus conocimientos ingresando a
la página principal para revisar las siguientes actividades:
Recurso de aprendizaje:
Prueba objetiva
Lectura complementaria:
Construcción de flujo de caja en un proyecto
Lectura recomendada
Construcción de flujo de
caja en un proyecto
Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 17
Ander, E., y Aguilar, M. (2018). Como elaborar un proyecto: guía para diseñar
proyectos sociales y culturales. Recuperado de [Link]
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