FASES DEL PROYECTO.
La ejecución de un proyecto es
un proceso genérico y universal, aunque cada compañía en
su ambiente de trabajo es diferente y emplea estrategias de
ejecución distintas que se adaptan de la mejor manera al
tamaño, tipo, complejidad, entorno, exigencias del dueño y
del momento. Sin embargo, bajo cualquier esquema de
trabajo, existen dos fases en la vida de un proyecto,
claramente definidas y marcadas por un evento de
importancia trascendental que es la “aprobación de los
fondos para la ejecución”.
Este hito, con diferentes nombres y con procesos aprobatorios distintos en
cada empresa, más o menos complicado según la estructura y definición
jurídica (privada, estatal, de accionista), demarca las dos etapas básicas de un
proyecto: la de “Definición y Desarrollo”, antes de la aprobación mencionada, y
la de “Implantación y Operación”, después de la misma. En nuestro caso,
hemos dividido el proceso en tres (3) fases las cuales son: conceptualización,
definición e implantación. Al completar las dos primeras fases, decimos que
hemos definido el proyecto y que se han ejecutado los pasos necesarios para
asegurar, con un alto grado de confiabilidad, que el proyecto se podrá ejecutar
en forma exitosa.
CONTENIDO DE LAS FASES DEL PROYECTO
Fase de Conceptualización (Arquitectura, Estructura, Instalaciones Sanitarias,
Eléctricas y Mecánicas):
Alcance: Comprende el delineamiento general de la edificación, la descripción y
planteamiento del problema, la determinación de los requisitos del proyecto, el
análisis de las soluciones propuestas, conclusiones y recomendaciones, así
como la estimación de los costos y beneficios que justifiquen la solución
adoptada. Este alcance es aplicable para las disciplinas de Arquitectura,
Estructura, Instalaciones Sanitarias, Eléctricas y Mecánicas.
Documentos a entregar: Los documentos que serán entregados para la
presentación del proyecto de la obra son los siguientes: memoria descriptiva,
estimado de costo y los planos a las escalas indicadas en el capítulo 6.
Fase de Definición (Ingeniería Básica) (Arquitectura, Estructuras, Instalaciones
Sanitarias, Eléctricas, Mecánicas y Áreas de Servicio):
Alcance: Consiste en la elaboración de documentos, tales como planos,
memoria descriptiva y presupuesto, que definen claramente una edificación.
Este alcance es aplicable para las disciplinas de Arquitectura, Estructuras,
Instalaciones Sanitarias, Eléctricas, Mecánicas y Áreas de Servicio.
Documentos a entregar:
Los documentos que serán entregados para la presentación del proyecto de la
obra son los mencionados a continuación: memoria descriptiva, estimados de
costos clase II y los planos a las escalas indicadas en el capítulo 6. Estos
documentos son aplicables para todas las disciplinas mencionadas
anteriormente.
Fase de Implantación (Ingeniería de Detalles) (Arquitectura, Estructuras,
Instalaciones Sanitarias, Eléctricas, Mecánicas y Áreas de Servicio):
Alcance: Consiste en la elaboración de documentos, tales como memorias de
cálculos, planos, memoria descriptiva, especificaciones técnicas y presupuesto
(clase I), que definen claramente una edificación, en forma tal que cualquier
profesional del área distinto al Líder del proyecto, pueda dirigir e implementar
los trabajos correspondientes a dicha obra. Este alcance es aplicable para las
disciplinas Arquitectura, Estructuras, Instalaciones Sanitarias, Eléctricas,
Mecánicas y Áreas de Servicio. El alcance esta constituido por los siguientes
grupos de Partidas, cuyo esquema de codificación y la descripción serán los
nombrados a continuación:
EO1501 Proyecto de Arquitectura.
EO1502 Proyecto de Estructura.
EO1503 Proyecto de Instalaciones Sanitarias.
EO1504 Proyecto de Instalaciones Eléctricas.
EO1505 Proyecto de Instalaciones Mecánicas.
EO1506 Proyecto de Áreas de Servicio.
Documentos a entregar:
Los documentos que serán entregados para la presentación del proyecto de la
obra son los mencionados a continuación: memorias descriptivas,
especificaciones técnicas, memorias de cálculo, cómputos métricos y partidas,
estimados de costos clase I y los planos a las escalas indicadas en el capítulo
6. Estos documentos son aplicables para todas las disciplinas mencionadas
anteriormente. (Enviado por: Juan E. Mota, Fuente oficial: Archivo de consulta
personal..(Resumen: Manual desarrollo)).
EL CICLO DE VIDA
Todo proyecto de ingeniería tiene unos fines ligados a la obtención de un
producto, proceso o servicio que es necesario generar a través de diversas
actividades. Algunas de estas actividades pueden agruparse en fases porque
globalmente contribuyen a obtener un producto intermedio, necesario para
continuar hacia el producto final y facilitar la gestión del proyecto. Al conjunto
de las fases empleadas se le denomina “ciclo de vida”.
Sin embargo, la forma de agrupar las actividades, los objetivos de cada fase,
los tipos de productos intermedios que se generan, etc. pueden ser muy
diferentes dependiendo del tipo de producto o proceso a generar y de las
tecnologías empleadas.
La complejidad de las relaciones entre las distintas actividades crece
exponencialmente con el tamaño, con lo que rápidamente se haría inabordable
si no fuera por la vieja táctica de “divide y vencerás”. De esta forma la división
de los proyectos en fases sucesivas es un primer paso para la reducción de su
complejidad, tratándose de escoger las partes de manera que sus relaciones
entre sí sean lo más simples posibles.
La definición de un ciclo de vida facilita el control sobre los tiempos en que es
necesario aplicar recursos de todo tipo (personal, equipos, suministros, etc.) al
proyecto. Si el proyecto incluye subcontratación de partes a otras
organizaciones, el control del trabajo subcontratado se facilita en la medida en
que esas partes encajen bien en la estructura de las fases. El control de calidad
también se ve facilitado si la separación entre fases se hace corresponder con
puntos en los que ésta deba verificarse (mediante comprobaciones sobre los
productos parciales obtenidos).
De la misma forma, la práctica acumulada en el diseño de modelos de ciclo de
vida para situaciones muy diversas permite que nos beneficiemos de la
experiencia adquirida utilizando el enfoque que mejor de adapte a nuestros
requerimientos.
ELEMENTOS DEL CICLO DE VIDA
Un ciclo de vida para un proyecto se compone de fases sucesivas compuestas
por tareas planificables. Según el modelo de ciclo de vida, la sucesión de fases
puede ampliarse con bucles de realimentación, de manera que lo que
conceptualmente se considera una misma fase se pueda ejecutar más de una
vez a lo largo de un proyecto, recibiendo en cada pasada de ejecución
aportaciones de los resultados intermedios que se van produciendo
(realimentación).
Para un adecuado control de la progresión de las fases de un proyecto se hace
necesario especificar con suficiente precisión los resultados evaluables, o sea,
productos intermedios que deben resultar de las tareas incluidas en cada fase.
Normalmente estos productos marcan los hitos entre fases.
A continuación presentamos los distintos elementos que integran un ciclo de
vida:
Fases. Una fase es un conjunto de actividades relacionadas con un objetivo en
el desarrollo del proyecto. Se construye agrupando tareas (actividades
elementales) que pueden compartir un tramo determinado del tiempo de vida
de un proyecto. La agrupación temporal de tareas impone requisitos
temporales correspondientes a la asignación de recursos (humanos,
financieros o materiales).
Cuanto más grande y complejo sea un proyecto, mayor detalle se necesitará en
la definición de las fases para que el contenido de cada una siga siendo
manejable. De esta forma, cada fase de un proyecto puede considerarse un
“micro-proyecto” en sí mismo, compuesto por un conjunto de micro-fases.
Otro motivo para descomponer una fase en
subfases menores puede ser el interés de separar
partes temporales del proyecto que se
subcontraten a otras organizaciones, requiriendo
distintos procesos de gestión.
Cada fase viene definida por un conjunto de elementos observables
externamente, como son las actividades con las que se relaciona, los datos de
entrada (resultados de la fase anterior, documentos o productos requeridos
para la fase, experiencias de proyectos anteriores), los datos de salida
(resultados a utilizar por la fase posterior, experiencia acumulada, pruebas o
resultados efectuados) y la estructura interna de la fase.
Esquema general de operación de una fase
Entregables ("deliverables"). Son los productos intermedios que generan las
fases. Pueden ser materiales (componentes, equipos) o inmateriales
(documentos, software). Los entregables permiten evaluar la marcha del
proyecto mediante comprobaciones de su adecuación o no a los requisitos
funcionales y de condiciones de realización previamente establecidos. Cada
una de estas evaluaciones puede servir, además, para la toma de decisiones a
lo largo del desarrollo del proyecto.
TIPOS DE MODELO DE CICLO DE VIDA
Las principales diferencias entre distintos modelos de ciclo de vida están en:
El alcance del ciclo dependiendo de hasta dónde llegue el proyecto
correspondiente. Un proyecto puede comprender un simple estudio de
viabilidad del desarrollo de un producto, o su desarrollo completo o, llevando la
cosa al extremo, toda la historia del producto con su desarrollo, fabricación, y
modificaciones posteriores hasta su retirada del mercado.
Las características (contenidos) de las fases en que dividen el ciclo. Esto
puede depender del propio tema al que se refiere el proyecto (no son lo mismo
las tareas que deben realizarse para proyectar un avión que un puente), o de la
organización (interés de reflejar en la división en fases aspectos de la división
interna o externa del trabajo).
La estructura de la sucesión de las fases que puede ser lineal, con prototipado,
o en espiral. Veámoslo con más detalle:
Ciclo de vida lineal
Es el más utilizado, siempre que es posible, precisamente por ser el más
sencillo. Consiste en descomponer la actividad global del proyecto en fases
que se suceden de manera lineal, es decir, cada una se realiza una sola vez,
cada una se realiza tras la anterior y antes que la siguiente. Con un ciclo lineal
es fácil dividir las tareas entre equipos sucesivos, y prever los tiempos
(sumando los de cada fase).
Requiere que la actividad del proyecto pueda descomponerse de manera que
una fase no necesite resultados de las siguientes (realimentación), aunque
pueden admitirse ciertos supuestos de realimentación correctiva. Desde el
punto de vista de la gestión (para decisiones de planificación), requiere también
que se sepa bien de antemano lo que va a ocurrir en cada fase antes de
empezarla.
Ejemplo de ciclo lineal para un proyecto
de construcción
Ciclo de vida con prototipado
A menudo ocurre en desarrollos de productos con innovaciones importantes, o
cuando se prevé la utilización de tecnologías nuevas o poco probadas, que las
incertidumbres sobre los resultados realmente alcanzables, o las ignorancias
sobre el comportamiento de las tecnologías, impiden iniciar un proyecto lineal
con especificaciones cerradas.
Si no se conoce exactamente cómo desarrollar un determinado producto o
cuáles son las especificaciones de forma precisa, suele recurrirse a definir
especificaciones iniciales para hacer un prototipo, o sea, un producto parcial
(no hace falta que contenga funciones que se consideren triviales o
suficientemente probadas) y provisional (no se va a fabricar realmente para
clientes, por lo que tiene menos restricciones de coste y/o prestaciones). Este
tipo de procedimiento es muy utilizado en desarrollo avanzado.
La experiencia del
desarrollo del prototipo
y su evaluación deben
permitir la definición de
las especificaciones
más completas y
seguras para el
producto definitivo.
A diferencia del modelo
lineal, puede decirse
que el ciclo de vida con
prototipado repite las
fases de definición,
diseño y construcción
dos veces: para el
prototipo y para el
producto real.
Ciclo de vida en espiral
El ciclo de vida en espiral puede considerarse como una generalización del
anterior para los casos en que no basta con una sola evaluación de un
prototipo para asegurar la desaparición de incertidumbres y/o ignorancias. El
propio producto a lo largo de su desarrollo puede así considerarse como una
sucesión de prototipos que progresan hasta llegar a alcanzar el estado
deseado. En cada ciclo (espirales) las especificaciones del producto se van
resolviendo paulatinamente.
A menudo la fuente de incertidumbres es el propio cliente, que aunque sepa en
términos generales lo que quiere, no es capaz de definirlo en todos sus
aspectos sin ver como unos influyen en otros. En estos casos la evaluación de
los resultados por el cliente no puede esperar a la entrega final y puede ser
necesaria repetidas veces.
El esquema del
ciclo de vida para
estos casos puede
representarse por
un bucle en
espiral, donde los
cuadrantes son,
habitualmente,
fases de
especificación,
diseño, realización
y evaluación (o
conceptos y
términos
análogos).
En cada vuelta el
producto gana en
“madurez”
(aproximación al
final deseado)
hasta que en una
vuelta la
evaluación lo
apruebe y el bucle
pueda
abandonarse.
OBJETIVOS DE CADA FASE
Dentro de cada fase general de un modelo de ciclo de vida, se pueden
establecer una serie de objetivos y tareas que lo caracterizan.
Fase de definición (¿qué hacer?)
Estudio de viabilidad.
Conocer los requisitos que debe satisfacer el sistema (funciones y
limitaciones de contexto).
Asegurar que los requisitos son alcanzables.
Formalizar el acuerdo con los usuarios.
Realizar una planificación detallada.
Fase de diseño (¿cómo hacerlo? Soluciones en coste, tiempo y
calidad)
Identificar soluciones tecnológicas para cada una de las funciones del
sistema.
Asignar recursos materiales para cada una de las funciones.
Proponer (identificar y seleccionar) subcontratas.
Establecer métodos de validación del diseño.
Ajustar las especificaciones del producto.
Fase de construcción
Generar el producto o servicio pretendido con el proyecto.
Integrar los elementos subcontratados o adquiridos externamente.
Validar que el producto obtenido satisface los requisitos de diseño
previamente definidos y realizar, si es necesario, los ajustes necesarios
en dicho diseño para corregir posibles lagunas, errores o
inconsistencias.
Fase de mantenimiento y operación
Operación: asegurar que el uso del proyecto es el pretendido.
Mantenimiento (nos referimos a un mantenimiento no habitual, es decir,
aquel que no se limita a reparar averías o desgastes habituales -este
es el caso del mantenimiento en productos software, ya que en un
programa no cabe hablar de averías o de desgaste):
LOS PROYECTOS DE I+D
En el caso de la investigación básica el resultado esperado son conocimientos
científicos. No existe ninguna fase de construcción y sí fases que recojan las
tareas de experimentación.
En la investigación aplicada el resultado esperado suele ser alguna tecnología
aplicable para procesos o para productos. Dependiendo del grado de cercanía
a la aplicación que llegue a alcanzarse el modelo puede ser básicamente como
el anterior o incluir una fase de aplicación piloto.
En el desarrollo de productos o procesos nuevos o significativamente
modificados sí aparece ya una fase de construcción, aunque normalmente se
tratará de la realización de un prototipo. Normalmente el cliente no será el
usuario final, sino los departamentos de ingeniería de producción de la propia
empresa o de otra que contrata el desarrollo.
La I+D es costosa por depender de personal muy cualificado, por realizarse de
modo generalmente artesanal y por requerir bucles de realimentación que
multiplican, para hacer frente a incidencias, la duración del proyecto.
CICLO DE VIDA EN INTERNET
Con Internet de por medio, todo se transforma en algo más rápido. Internet ha
conseguido en 5 o 6 años lo que televisión o teléfono han tardado décadas.
14/06: Cómo Mejorar la Planificación en la Construcción
Categoría: Actualidad
Publicado por: a20017153
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Cómo Mejorar la Planificación en la Construcción
Juan Bertucci - Bertucci & Eyzaguirre Consultores
La pregunta que surge es: ¿Se puede mejorar la planificación?
La respuesta puede ser que probablemente sí, siendo necesario analizar esta
materia para encontrar alternativas que la perfeccionen.
La interrogante ahora es: ¿En base a qué referencia se puede establecer que
la planificación tiene un nivel satisfactorio?
Las fuentes de información que se disponen para definir un modelo de
referencia que permita, por comparación, medir el mejoramiento de la
planificación son el conocimiento teórico y la experiencia, es decir, el
conocimiento que proporciona la práctica de la planificación en la construcción.
Tentativamente se propone una de las definiciones de la planificación general,
que parece adecuada a los objetivos que se están planteando y que, aplicada a
la actividad de la construcción, empieza a esclarecer sus componentes y
alcance.
La planificación es un proceso racional para definir y dirigir el desarrollo de un
proyecto, que realiza una organización, mediante un método.
PLANIFICACIÓN = ORGANIZACIÓN + MÉTODO + PROCESO
De acuerdo a lo planteado hasta aquí, una primera deducción que empieza a
definirse es que la planificación en la construcción estará bien cuando la
organización que la realice, el método que se emplee y el proceso a través del
cual se efectúe, tengan ciertas características, cumplan algunas normas y
reúnan determinadas condiciones.
El Proceso
Conceptualmente el proceso de la planificación es una actividad colectiva en la
cual la organización actúa en el proyecto de construcción durante un tiempo
determinado, mediante la ejecución de estrategias, el empleo de recursos, con
la intención de lograr ciertos objetivos.
Por otro lado, el proceso de planificación se realiza a través de cuatro etapas,
cada una de las cuales considera diversos niveles de estudio.
La elaboración del plan contiene el análisis del proyecto, el nivel normativo que
define su alcance, expresado a través de objetivos, estrategias y recursos, y el
nivel operacional que corresponde a la preparación de los programas para
lograr los objetivos.
En la etapa de preparación de los medios para la ejecución, mediante el nivel
de instrumentación, se toman las medidas que garanticen un buen resultado de
la aplicación del plan.
La ejecución corresponde a la etapa en que se lleva a efecto el plan, de
acuerdo al nivel operacional y siguiendo lo establecido en los programas.
En la última etapa del proceso se efectúa el control de la ejecución y se
evalúan los resultados obtenidos.
Un aspecto del proceso que se debe destacar es que sus etapas y niveles,
según el caso, son aplicables a todas y cada una de las fases del proyecto, es
decir, al estudio de factibilidad, a la elaboración de proyectos y diseños y, por
supuesto, a la construcción.
Otra consideración es que el proceso es similar y válido en proyectos
complejos, medianos y pequeños. Las funciones de la organización y los
procedimientos son los mismos en cada caso pero la estructura organizacional
es variable de acuerdo al tipo y tamaño del proyecto.
El proceso de planificación descrito hasta aquí, en mayor o menor grado,
corresponde a lo que se aplica usualmente en la práctica de la planificación en
la construcción y el haberlo mencionado constituye un acto de ratificación.
Lo novedoso del alcance que se está proponiendo en este enfoque, puede
estar, en la predisposición que deben tener los integrantes de la organización,
en algunos complementos del proceso y en las normas y condiciones que se
deben considerar y cumplir para planificar.
La importancia de las normas es que, en la medida que se cumplan, el proceso
será adecuado y los resultados satisfactorios.
• La planificación debe ser apropiada a cada proyecto de construcción en
particular. El proceso será mejor cuando se tenga mayor experiencia en
planificación de variada tipología de proyectos.
• El proceso de planificación constituye una unidad que debe mantenerse para
lograr su efectividad, es decir, deben cumplirse las cuatro etapas establecidas y
los niveles del proceso íntegramente.
El plan para el desarrollo del proyecto se beneficiará si se optimizan los
traslapes entre etapas consecutivas, para economizar tiempo.
• Todos los aspectos del proceso de planificación deben estar articulados unos
con otros, de manera que se compatibilicen y no exista contradicción entre
ellos.
La planificación estará bien cuando exista correspondencia entre los objetivos,
las estrategias y los recursos, también estará bien cuando haya coherencia
entre los planes del estudio de factibilidad, la elaboración de proyectos y la
construcción.
• La coordinación es otra de las normas del proceso y en este caso consiste en
ordenar metódicamente.
• La flexibilidad y adaptabilidad en el control y evaluación aportarán valor al
proceso, durante la evolución del proyecto.
• La continuidad es la unión natural que tienen las partes del proceso. Lo
recomendable es aplicar la planificación con perseverancia durante todo el
proceso y en particular en la ejecución. El quehacer ininterrumpido en la
aplicación de cada uno y todos los planes también mejora la planificación.
• Otra norma de mucha trascendencia es que la planificación debe ser
exclusiva, es decir única. La planificación está bien cuando la ejecución y la
evaluación se ajustan estrictamente al plan. También adquiere valor cuando los
cambios e imprevistos propios de la evolución del proyecto, se incorporan al
plan sin afectarlo.
Un aspecto fundamental en la planificación de la construcción es la realidad
existente en las empresas e instituciones en que se aplica esta actividad. Una
actitud acertada es conocer la situación particular en cada caso para encontrar
las condiciones favorables, que permitan realizar el proceso, y las eventuales
restricciones que la dificultan.
La conclusión es que para desarrollar el proceso de planificación es necesario
que existan ciertas condiciones que lo habiliten y favorezcan.
Por un lado hay condiciones iniciales que orientan sobre la toma de decisión
para planificar en la construcción. Frente a un proyecto específico es
indispensable reconocer la necesidad de planificarlo, luego querer o desear
hacerlo, enseguida determinar si se está en la capacidad y si se tienen los
conocimientos para hacerlo y, por último, tomar la decisión de efectuar la
planificación.
Luego existen otras condiciones que tienen relación directa con el proceso.
• Una condición inevitable es que la organización conozca el proyecto de
construcción suficientemente y cada integrante tenga conocimiento y esté
informado en la medida que corresponda a su función.
• Otra exigencia es tener la capacidad técnica, método e información
especializada para prever adecuadamente la evolución del proyecto, en cada
una de sus fases. En la formulación de la planificación son determinantes las
cualidades personales de los integrantes del grupo interdisciplinario de
dirección y en particular del planificador.
• Son indispensables la acertada toma de decisiones en la formulación del plan
para cada una de las fases del proyecto y durante su ejecución. Esta acción es
posible y se refuerza cuando existe independencia, confianza, seguridad y
coherencia en los integrantes de la organización y en particular a quien
corresponda la toma de decisión.
• El diseño del modelo de acción a realizar en cada fase del proyecto, es una
condición que primero se expresa a través de los objetivos, las estrategias y los
medios y se materializa en la programación. En la primera parte predomina la
decisión gerencial en combinación con el representante de la ejecución. La
elaboración de la programación y el grado de éxito dependen de la capacidad
técnica del equipo planificador de la organización.
• La ejecución del proyecto de construcción es una condición que forma parte
del proceso de planificación. En todo momento la ejecución es una actividad
colectiva y en este sentido tiene gran importancia la modalidad de ejercer el
poder jerárquico, la gestión y en general las relaciones personales y de
comunicación que mantienen los integrantes de la organización que participan
en las diversas fases del proyecto.
• El control del desarrollo del proyecto permite comprobar la corrección del
proceso, la objetividad, el método; y el alcance de la evaluación formulará
resultados válidos y confiables que favorezcan la toma de decisiones acertadas
para la continuación del proceso en cada fase del proyecto.
Organización
La organización comprende el conjunto de personas e instituciones que
intervienen y representan aspectos específicos en el proceso de planificación
del proyecto de construcción.
Los participantes en la organización se pueden clasificar en tres grupos
característicos, el de dirección, el técnico y el de ejecución.
Las funciones de los integrantes de la dirección tienen relación con la decisión
del futuro del proyecto, las estrategias que se aplicarán y los medios a emplear.
El equipo técnico se encargará de estudiar la documentación del proyecto y
diseñar los planes. La función del equipo de ejecución será aplicar los planes.
Por otra parte, el equipo técnico conocerá los resultados sucesivos en el control
y lo evaluará. Los integrantes de la dirección se informarán de la evaluación de
los resultados y decidirán sobre la proyección del proyecto.
Tal como se ha dicho, las funciones de la organización son las mismas en todo
tipo y tamaño del proyecto y la organización se adecúa en cada caso.
También se debe destacar que, durante el desarrollo del proyecto, la
conformación de cada grupo va cambiando al adaptarse a las funciones
particulares de cada una de las fases del proyecto.
El planificador, una o más personas, forma parte del grupo técnico y actúa
durante todo el desarrollo del proceso y también participa en el equipo
interdiscipli-nario de dirección.
Una actividad fundamental de la organización en el proyecto de construcción es
la gestión, que está asociada a dos conceptos propios de la planificación, la
acción y la voluntad.
La gestión la ejerce la organización y consiste en la acción y efecto para dirigir
su propio funcionamiento y el desarrollo del proyecto, dicha acción será
adecuada al tipo de proyecto, los objetivos, las estrategias y los medios. La
acción debe ser intencional, dirigida, gradual, continua y coordinada.
Es interesante entonces observar que la planificación de cada proyecto de
construcción es la principal fuente de información y referencia para ejercer el
proceso de gestión en ese proyecto, es decir, para cumplir efectivamente la
gestión en construcción es indispensable conocer la planificación del proyecto,
proceder de acuerdo a las normas y cumplir las condiciones que rigen la
planificación.
Por otra parte la voluntad es la condición para la ejecución de la acción de
quienes forman parte de la organización, algunos de los efectos de la voluntad
son que facilita la superación de las dificultades que surgen en la ejecución del
plan y en el proceso general, genera incentivos en lograr los objetivos
propuestos y favorece la comunicación y el trabajo en equipo.
El Método
“Se tiene un método cuando se dispone de, o se sigue, cierto “camino” para
alcanzar un determinado fin propuesto de antemano”, lo cual incluye
procedimientos, técnicas, teorías, sistemas, etc.
La metodología o conjunto de métodos más adecuada a la planificación en la
construcción se va desarrollando con la práctica y el estudio teórico.
En esta proposición el método considera técnicas de programación y control,
metodología y procedimientos en general para el desarrollo del proceso de
planificación. También se incluye el aporte de tecnología.
Programación
Programación es el proceso a través del cual se establecen las actividades y
eventos de un proyecto de construcción, sus relaciones lógicas y las
secuencias con que se realizarán, la asignación de recursos y la determinación
de las duraciones y, por último, la elaboración del programa óptimo.
El proceso de programación consta de varias etapas, entre ellas, preparación
de la red lógica de actividades, interrelación recursos-tiempo, análisis del
camino crítico y diseño del programa.
En la construcción, las dos primeras etapas usualmente se resuelven mediante
técnicas básicas, CPM, PERT y LOB.
La tercera etapa constituye un evento clave de la planificación ya que ahí
terminan de definirse y se formula la compe-titividad y la productividad de cada
proyecto de construcción en particular. El grado de competitividad que la
organización elija para cada proyecto de construcción se empieza a definir en
el nivel normativo del proceso de planificación, en este instante se analizan
diversos aspectos, características y condiciones que determinarán esa
cualidad, tales como valor agregado y constructibilidad en diseño, ventajas
comparativas en general, disponibilidad de tecnología, riesgo calculado, etc. Y
otras que dependen de la disposición y la capacidad técnica de la organización.
El diseño del programa se efectúa a través de algunas de las técnicas
conocidas, gráficas y software o combinación de ellas. Independientemente de
la técnica que se emplee, el valor y aporte del programa a la planificación en la
construcción se da mediante varias características y condiciones que se
generan en su elaboración y diseño, por ejemplo, niveles de programación,
procedimiento, producción repetitiva, máximo traslape entre actividades,
manejo del tiempo, expresión gráfica, etc.
Control
En el método que se emplee para efectuar el control y evaluación del proyecto,
se debe valorar el logro de objetivos, validez de la estrategia, el aporte de
recursos, control de productividad, proyección de fechas claves, tendencia al
desarrollo del proyecto, recomendaciones, etc.
Tecnología
La tecnología a través de software, portales y soluciones específicas,
constituye un aporte muy valioso que colabora en el proceso de la planificación
por las características propias que posee.
Son muy importantes los actuales sistemas de planificación, diseño,
comunicación y adquisiciones y serán aún más los que se están desarrollando
o que todavía están en investigación.
NOTA :
En la preparación de este artículo, se ha empleado como modelo el esquema
definido por el autor Mario Molins P., para ser aplicado a cualquier tipo de
planificación incluida en su libro “Introducción a la Planificación General” y que
ha sido adaptado a la actividad de la construcción en este caso.
Conclusiones
Con respecto a la posibilidad de mejorar la planificación en la construcción,
siendo un tema complejo, dinámico y propio de cada medio (y también que de
su conocimiento teórico y práctico está en evolución), con la información
disponible se puede deducir tentativamente que la planificación en la
construcción debe mejorar:
• Cuando existe la disponibilidad de un camino o modelo para practicarla y se
compruebe su efectividad.
• Cuando se dispone de un esquema ordenador y disciplinado en que cada
concepto, componente, función, instrumento y acción tiene su definición y
ubicación; se complementan, obviando así la confusión o conflicto entre ellos.
• Luego que la práctica de esta actividad pase de intuitiva a ser cada vez más
racionalizada.
• En la medida que el proceso se desarrolle en su totalidad, la organización sea
adecuada al tipo y magnitud del proyecto y el método sea integral.
• Cuando el equipo planificador tenga claridad de su rol orientador y ordenador
del desarrollo del proceso y lo ejerza y, también, cuando la organización lo
reconozca, acepte y utilice ese recurso.
• Cuando la organización reconoce y acepta el alcance de los beneficios y
ventajas que ofrece la planificación integral, que se traducen en mejor
competitividad, mayor productividad y facilidades para la gestión en los
proyectos de construcción
