Capítulo 8

Estrategia
Competitiva
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Dirección Estratégica

Estrategia Competitiva
Una vez establecida la estrategia corporativa, el siguiente paso consiste en
definir la estrategia competitiva

Estrategia
corporativa

Estrategia
competitiva

Estrategia funcional

Johnson, Scholes y Whittington (2006) definen la estrategia de negocios o

competitiva como

“las bases a partir de las cuales una unidad de negocios

puede lograr una ventaja competitiva en su mercado” (pág.
242).

Con mayor profundidad Hitt, Ireland & Hoskinsson definen a la estrategia de

negocios como

“el conjunto de compromisos y actos integrados y

coordinados, que la empresa utiliza para alcanzar una ventaja
competitiva explotando sus competencias centrales en
determinados mercados de productos” (2004, pág. 112).

La esencia de la estrategia es encontrar una posición en un sector en la cual

pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda
inclinarlas a su favor.

La estrategia competitiva consiste en “ser diferente”. Significa la selección

deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla
única de valor. El objetivo es tener rendimientos mayores al promedio del
mercado. Si la estrategia corporativa define los negocios de la compañía, la

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estrategia competitiva establece la forma utilizada por la organización para

competir en dicho mercado.

Ventaja Comparativa y Competitiva

Teoría de David Ricardo

La teoría afirma que, bajo ciertas condiciones

dadas, el producto total que se obtiene de la
especialización y el cambio se maximizará si
cada país, región o empresa se especializa en
la producción de aquellos bienes o servicios
en los que su coste comparativo sea
relativamente menor.

“El principio de la ventaja comparativa sostiene que cada país

se beneficiará si se especializa en la producción y
exportación de aquellos bienes que puede fabricar a un
costo relativamente bajo. A la inversa, cada país se
beneficiará si importa aquellos bienes que produce a un
costo relativamente alto” (Samuelson & Nordhaus, 2010,
pág. 348).

Ahora bien, no es lo mismo la ventaja comparativa que la ventaja competitiva.

Una empresa tiene ventajas comparativas cuando el costo de oportunidad de
producir un bien es menor al de otra empresa.

En cambio…

“la ventaja competitiva proviene de la capacidad para

satisfacer las necesidades de los consumidores con más
eficacia, con productos o servicios que los consumidores
aprecien mucho, o con más eficiencia, a un menor costo”
(Thompson, Strickland, Peteraf, Gamble, 2012, pág. 6).

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Dirección Estratégica

Marca Tecnología

Estructura de costos Prestigio

“Una ventaja competitiva es cualquier característica de la

empresa que la aísla de la competencia directa dentro de su
sector” (Jarrillo, 1992, pág. 23).

Las empresas deben pasar de competir sobre ventajas comparativas (bajo

costo de mano de obra o de recursos naturales) a competir sobre ventajas
competitivas que surjan a partir de productos y procesos únicos.

Condiciones para Tener una Ventaja

Competitiva Sostenible
✓ Escasez: en este caso la organización tiene una capacidad única, es
decir, que no tiene casi nadie. Para poder competir se necesita, como
mínimo, tener las habilidades que tiene la mayoría (pero es mejor tener
una habilidad escasa también).
✓ Relevancia: esta capacidad tiene que ser relevante, es decir, que esté
relacionada con los factores clave del negocio (las características más
importantes).
✓ Mantenimiento: que esa capacidad distintiva se pueda conservar en el
tiempo.

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Implica las acciones y enfoques creados con el fin de producir un desempeño

exitoso en una línea de productos. Desarrollar una posición competitiva a
largo plazo.

Enfoques de la Estrategia Competitiva

Desde la literatura podemos observar que existen diferentes enfoques para
abordar la competitividad que debe desarrollar una unidad de negocios. Un
enfoque que promueve Michel Porter es la estrategia genérica. Otros autores
como Kim y Mauborgne proponen separar las estrategias según la rivalidad
competitiva que genere. Finalmente existe otro tipo de estrategias que se
sustenta en la posición y acción de la organización en relaciona a sus
competidores.

Estrategia genérica.
ESTRATEGIA COMPETITIVA

Estrategia de océano
azul.

Estrategias ofensivas.

Estrategias para líderes

y seguidores.

Estrategia Genérica o Competitiva

Al definir una ventaja competitiva, la organización establece la forma o manera
en que va a competir en el mercado. El enfoque de la estrategia competitiva se
sustenta en la comparación de ésta con sus competidores.

Albizu y Landeta (2014) destacan que la estrategia competitiva debe propiciar

a la organización mejoras en su nivel de rentabilidad:

“La posibilidad de lograr una tasa mayor de rentabilidad sobre los rivales a
través de dos formas (una con costo más bajo y otra con diferenciación con

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sobreprecio) perfila las dos clases o categorías de ventajas competitivas: en

costos o en diferenciación” (pág. 202).

Michael Porter (1992) reconoce tres estrategias

viables para enfrentarse en el mercado. Por una
parte, la estrategia que se basa en el logro de los
costos más bajos del sector; por otra parte, la
estrategia que se basa en el logro de la
diferenciación de mercado; y, finalmente, la
estrategia de enfoque que se basa en el logro de
dichas estrategia en un mercado reducido.

La matriz contiene dos ejes. Por un lado, el objetivo estratégico, y en segundo

lugar la ventaja estratégica. El objetivo-estrategia puede orientarse hacia un
segmento de mercado o hacia un mercado más amplio. En cambio, la ventaja-
estrategia puede direccionarse hacia la búsqueda de costos más bajos o hacia
la diferenciación del producto.

El prestigioso estratega señala:

“La esencia de la estrategia radica en las actividades: ya sea

realizar las actividades de forma distinta o bien realizar
actividades diferentes a aquellas realizadas por los rivales”
(Porter, 2011, pág. 103).

La estrategia de enfoque focaliza el logro de la estrategia de liderazgo en

costos o diferenciación en un segmento de mercado reducido. El objetivo-
estrategia está orientado hacia un segmento de mercado acotado.

La estrategia competitiva permite alcanzar rendimientos superiores. Cuando

una empresa alcanza liderazgo en diferenciación ofrece un producto con valor
agregado al mercado, lo que permite cobrar al cliente un precio superior.

Cuando la estrategia se fundamenta en liderazgo en costos, la organización no

debe cobrar un precio menor, sino que su estructura de costos permite tener
un mejor nivel de rentabilidad que los competidores, no porque el precio sea
mayor sino porque los costos son más bajos.

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En cada una de las estrategias previstas, las empresas deben establecer

prioridades. A estas prioridades Porter las denomina trade-off. Cuando una
empresa pone el mismo énfasis en la búsqueda de la diferenciación y
liderazgo en costos, generalmente, se queda “a mitad de camino”.

“La agenda estratégica es el lugar adecuado para definir una

posición única, hacer trade-off bien definidos e intensificar el
calce entre las actividades. Implica la búsqueda constante de
formas de fortalecer y ampliar la posición de la empresa”
(Porter, 2011, pág. 117).

2. Liderazgo en
Diferenciación
costos

3. Enfoque en 4. Enfoque en
diferenciación liderazgo en costos

Costos Más Bajos

Una forma de competir en el mercado está dada por la obtención de costos

más bajos que la competencia en la fabricación de un bien o en la prestación
de un servicio. Sin embargo, es necesario destacar que la obtención de un
liderazgo en costos sobre la base de resignar “calidad” o “servicios” a los
clientes es un camino que no será sostenible en el futuro.

En su libro, Hitt, Ireland & Hoskisson (2004) indican que la estrategia de

liderazgo en costos se basa en…

“un conjunto de actividades integradas que trata de producir

o proporcionar bienes o servicios de características, que
acepten los clientes, al costo más bajo posible en
comparación con el de las competidores” (pág. 122).

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Es frecuente que las empresas seleccionen como una alternativa viable reducir
personal en atención al cliente como medio para bajar el costo de su
estructura; sin embargo, esto produce la insatisfacción de los clientes por
esperas, mala atención, etc. Como consecuencia de la insatisfacción, las ventas
merman perjudicando la situación económica de la organización.

La estrategia de liderazgo en costos no siempre va de la mano con el precio

más bajo del mercado.

La obtención de un liderazgo en costos permite a la empresa tener mejor

rentabilidad por la diferencia entre el precio de venta y el costo de los
productos.

“La ventaja competitiva nace del sistema completo de

actividades. El ajuste entre las actividades disminuye el costo
o aumenta la diferenciación de manera sustancial. Más allá
de eso, el valor competitivo de las actividades individuales –o
de las destrezas, competencias o recursos asociados– no
pueden disociarse del sistema o de la estrategia” (Porter,
2011, pág. 112).

La fuente del liderazgo en costos y del liderazgo en diferenciación está basado

en las actividades que desarrolla la organización. Si realiza actividades que no
agregan valor al cliente, la empresa suma costo operativo sin sentido.

“En cada actividad existen los llamados ‘cost drivers’, que son
los factores que determinan los costos relativos entre los
competidores” (Porter, 1996, pág. 37).

En un mercado altamente competitivo, cuando una empresa baja los precios

para lograr una mayor participación de mercado, aquella organización que
cuente con un liderazgo en costos podrá reducir el precio de sus productos sin
afectar significativamente sus márgenes. Pero bajar el precio de los productos
no es una regla en la estrategia de liderazgo en costos.

Durante el análisis de la ventaja competitiva evaluamos que los activos y

capacidades de la organización constituyen la fuente de dichas ventajas. La
adquisición de una maquinaria que genere mayor producción por hora
permite aumentar el volumen de producto reduciendo, de esta forma, el costo
unitario del producto. De la misma forma, el alquiler de un local para la venta a

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un precio inferior al mercado también posibilita tener costos menores que la

competencia.

“El costo se genera por la realización de actividades, mientras que la ventaja en

costo surge de la realización de actividades específicas de manera más
eficiente que los competidores” (Porter, 2011, pág. 100).

El liderazgo en costos requiere de los

siguientes factores:

 Economía de escala. Si una

organización incrementa su
volumen de producción, alcanza,
por ejemplo, un mayor nivel de
ocupación de un hotel, reduce en
forma unitaria los costos fijos, etc.
 Un empeño vigoroso en la reducción de costos basado en la
experiencia. Personal experimentado en la realización de su tarea es
más eficiente y, por lo tanto, disminuye el costo de realizar una
actividad.
 Rígidos controles de costo y de los gastos indirectos. Si una empresa
reduce costos que no agregan valor al cliente, mejora su posición
competitiva.
 Compra por volumen. Adquisición de insumos en mayor cantidad. No
es igual comprar para una panadería 100 kilos de harina por día, que
200 kilos del mismo producto.

La Diferenciación

La segunda forma de competir en el mercado se basa en la diferenciación. Esto

implica ofrecer un producto único al mercado y que sea percibido por los
clientes como tal. Para poder lograr dicha estrategia, la empresa debe ofrecer
bienes y servicios diferentes en algún aspecto a la competencia.

Para Hitt, Ireland & Hoskisson (2004)

“se basa en un conjunto de acciones integradas que la empresa

diseña para producir o proporcionar bienes o servicios (a un costo

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aceptable) que los clientes perciben como diferentes en algún

sentido que a ellos les resulta importante” (pág. 122).

La diferenciación requiere que las empresas deban realizar muchos esfuerzos

por permanecer en el mercado con un valor superior al cliente. La
diferenciación la realiza el cliente a través de la comparación de las distintas
ofertas.

Tal como señalan Hamel & Prahalad:

“La imitación podría ser la forma más sincera de adulación, pero no

conduce a la revitalización competitiva” (2005, pág.10).

Sin embargo, no toda diferenciación existente es exitosa. Esta debe ser

percibida y valorada por los clientes. Supongamos que un negocio dedicado a
la venta de antigüedades se caracteriza por tener productos únicos. Esta
empresa logrará la diferenciación de mercado cuando estos productos sean
valorados por los clientes. No alcanza simplemente con tener productos
únicos.

“La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa

la selección deliberada de un conjunto de actividades
distintas para entregar una mezcla única de valor” (Porter,
2011, pág. 103).

La diferenciación de mercado es valorada por los clientes con un precio

superior, es decir, el cliente está dispuesto a pagar un poco más por dicho
producto. De esta forma la empresa puede solventar el costo que implica
tener una estrategia de diferenciación.

La clave del logro de la estrategia en diferenciación radica en reconocer cuáles

son los aspectos que contribuyen a la construcción de valor para el cliente. El
valor está dado por las necesidades que el producto satisface.

En ciertas circunstancias el crecimiento pone en jaque la estrategia de

diferenciación.

“Demasiadas veces los esfuerzos por crecer erosionan la

diferenciación, generan concesiones, disminuyen el calce y
en el fondo menoscaban la ventaja competitiva. De hecho, el
imperativo por crecer es peligroso para la estrategia” (Porter,
2011, pág. 116).

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Existen algunas formas para lograr la diferenciación en el mercado. A

continuación, vamos a realizar un listado de posibles alternativas.

Diseño innovador. Marca reconocida, sinónimo de “N°1”.

Servicios únicos. Atención al cliente.

Rapidez de entrega. Cercanía con la playa.

HOTEL IMPERIAL LAS PERLAS
(CANCÚN)

Know how (Saber hacer) FRANQUICIAS

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“…la diferenciación se produce tanto por la elección de actividades como por

la manera en que se realizan. Por lo tanto, las actividades son las unidades
básicas de la ventaja competitiva” (Porter, 2011, pág. 101).

La diferenciación proporciona una barrera de ingreso al sector –tal como lo

definimos previamente– de potenciales competidores. También constituye una
coraza que me protege de las acciones que lleven adelante los competidores.
Suele darse, en ciertas ocasiones, la rivalidad de los competidores en precios.
La diferenciación de mercado permite que la empresa se aísle de dicha guerra
ya que su base competitiva se refuerza sobre el hecho de que su producto es
único en el mercado.

La diferenciación representa una barrera de ingreso al sector para aquellas

empresas que quieran insertarse en el mercado.

La búsqueda de la diferenciación, en ciertas ocasiones, impide obtener una

elevada participación en el mercado ya que, a menudo, se requiere de una
percepción de exclusividad que es incompatible con ese tipo de participación.
Supongamos que una escuela basa su diferenciación en la personalización de
su educación. Para el logro de dicha estrategia, debe tener aulas con 20
alumnos por división como máximo; también requiere –dada la estructura de
costos– que el precio de la cuota sea mayor a la media del mercado. Esto la
hace inaccesible para ciertos segmentos.

Las organizaciones deben esforzarse por lograr ventajas competitivas

sustentables en el tiempo. La ventaja competitiva representa la habilidad que
tiene una empresa para obtener un rendimiento superior al de la competencia.
El rendimiento superior se expresa en términos de valor a los clientes.

A modo de síntesis para Porter (2000):

“Tanto para poder fijar un precio un precio mayor, como

para obtener un costo menor, hay dos abordajes posibles. El
primero es el que denomino eficacia operativa; consiste,
esencialmente, en perfeccionar las mejores prácticas del
mercado… Limitarse a hacer bien las cosas es solamente un
presupuesto de la obligado a crear una posición única y
exclusiva para su negocio” (pág. 148).

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Seldfridges1

La tienda Seldfridges es un negocio que, desde su inauguración, ha tomado

como estrategia el liderazgo en diferenciación. A continuación se expone su
origen, su estilo de gestión y las transformaciones que introdujo en la
sociedad moderna.

Selfridges es una cadena de grandes almacenes del Reino Unido fundada por
el emprendedor norteamericano Harry Gordon Selfridgeen en el año 1909.

La actividad se centra en la venta de artículos para personas con un cierto

poder adquisitivo. La perspectiva comercial pone énfasis en el cliente como
centro de atención, la satisfacción del cliente interno (vendedor), y en el
producto como una muestra de excelencia y refinamiento.

La trayectoria de la empresa comienza cuando su

fundador, Harry Gordon Selfridge, abandona la
empresa Marshall Field&Company en la ciudad de
Chicago, Estados Unidos y, al casarse con Rose,
ingresa a la familia Buckingham, ascendiendo así en su
posición social y económica, lo que le permite abrir la
primera tienda londinense.

Con ideas de marketing innovadoras,

introduciendo el concepto de
merchandising o exhibición de la
mercadería dentro de las tiendas, permite al
cliente que entra al negocio encontrarse no
solo con un muestrario de productos, sino
con un museo de novedades, poniendo la
perfumería en la planta baja para causar el placer inicial de los sentidos y
haciendo fácil pero seguro el acceso a los productos por parte del cliente. Esta
idea innovadora introduce un concepto que es posteriormente adaptado por
todas las grandes cadenas de almacenes.

Como parte de esta modalidad de ventas, se le atribuye a Selfridge la

incorporación al capitalismo occidental de la frase “el cliente siempre tiene la
razón”.

1
Elaboración propia en base a [Link]

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Selfridges tiene una larga trayectoria por la tecnología, enfocada al campo de

ventas de la ciencia y la electrónica. Esto podemos observarlo a través de
numerosos ejemplos de muestras y exposiciones de los avances tecnológicos
del siglo XX en sus tiendas, como el avión usado por Louis Blériot para cruzar
el canal de la Mancha en 1909, la primera demostración pública de la
televisión en 1925 o un popular sismógrafo Milne-Shaw (instrumento para
registrar la intensidad, duración y otras características de los temblores de
tierra durante un terremoto), firmemente fijado a una de las columnas
estructurales de la tienda de Oxford Street, que registró el terremoto de
Bélgica de junio de 1938 y que fue donado al Museo Británico después de la
Segunda Guerra Mundial.

Actualmente el dueño de la empresa es Gales Weston, magnate canadiense. La

estrategia de este nuevo grupo consiste en la renovación de las tiendas
existentes relegando la expansión a otras ciudades del Reino Unido.

Son muy destacables, en sus respectivos estilos arquitectónicos, las tiendas

de Oxford Street (Londres fue la primera tienda) y Birmingham. La primera es
obra del arquitecto Daniel Burnham, también diseñador de la tienda de
Marshall Field's en Chicago, la tienda de Trafford, notable por su escalinata y
mármol exterior, o la más reciente tienda de Birmingham, diseñada por el
gabinete arquitectónico Future Systems, recubierta casi completamente de
varios miles de discos reflectantes en aluminio pulido y con accesos,
ventanales y escaleras basadas en plástico constituido en diversas formas
orgánicas.

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Estrategia del Océano Azul

Una nueva perspectiva del análisis de la
estrategia fue el elaborado por dos autores:
Chan Kim y Renée Mauborgne.

El libro Estrategia de océano azul y el artículo

del mismo nombre publicado por la Harvard
Business Review dan muestras claras del
enfoque que deben tener los empresarios en el
diseño de una estrategia.

Para iniciar el tema les propongo la siguiente reflexión:

“Mire hacia atrás 100 años y pregúntese qué sectores conocidos hoy eran
desconocidos entonces. La respuesta: sectores tan básicos como los
automóviles, grabación de música, aviación, petroquímicos, productos
farmacéuticos y consultoría en gestión no se conocían o acababan de emerger
(Chan Kim & Mauborgne, 2004, pág. 66).

En la dinámica económica y gestión de la organización siempre

hubo creación de nuevos espacios de negocios que rompieron el
paradigma del momento. Hubo empresas que descreyeron de las
innovaciones y perdieron el liderazgo en los negocios, como es el
caso de las empresas fotográficas.

Propuesta

Los autores proponen que las organizaciones dejen de competir entre

empresas sobre los mismos atributos y beneficios y que, a los efectos de
establecer su oferta de valor, dejen de utilizar a la competencia como
referencia.

En el libro los autores citan varios ejemplos de empresas que dejaron de

transitar los “océanos rojos” y navegaron por “océanos azules”. Los océanos
rojos son aquellos en los que prima el desagrado, la pelea y la lucha
competitiva. Dentro de los casos presentados se encuentra el Cirque du Soleil
y Yelow Tail.

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Las características de las empresas que compiten en un océano rojo podemos

observarla a través del siguiente cuadro

Fuente: elaboración propia en base a Chan Kim y Renée Mauborgne, op. cit., 2004, pág. 69.

“Los océanos rojos presentan todos los sectores que existen

hoy, el espacio de mercado conocido. En los océanos rojos,
las fronteras del sector están definidas y aceptadas, y las
reglas competitivas del juego se comprenden bien. A medida
que el espacio se torna más y más congestionado, las
oportunidades de utilidad y crecimiento se reducen” (Chan
Kim & Mauborgne, 2004, pág. 65).

La rentabilidad de la organización tiende a disminuir por la reducción de los

precios de los productos, como único fundamento de su competitividad. Por
otra parte, disputarse una parte del mercado con el competidor requiere del
uso de herramientas agresivas de venta, promociones, inversiones
publicitarias, acciones de corto plazo que se traducen en el estado de
resultados.

Fuente: elaboración propia en base a Chan Kim y Renée Mauborgne, op. cit., 2004, pág. 69.

La perspectiva del océano azul es como descubrir un lugar en la playa virgen

que mantenga las cualidades propias del lugar, en donde el visitante no tenga
que disputar con otra persona por el lugar. Por supuesto requiere de múltiples
esfuerzos, creatividad, innovación para encontrar ese lugar que haga la
diferencia competitiva.

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“Los océanos azules identifican a todos los sectores que no

existen hoy, el espacio desconocido de mercado no
contaminado por la competencia. En los océanos azules la
demanda se crea y no se disputa. Hay abundancia de
oportunidades para el crecimiento rentable y además rápido”
(Chan Kim & Mauborgne, 2004, pág. 65).

Las características de cada uno de los océanos podemos observarlas en el

siguiente cuadro:

Estrategia de océano rojo Estrategia de océano azul

Competir en espacio de mercado

Crear espacio de mercado no disputado.
existente.

Derrotar a la competencia. Hacer la competencia irrelevante.

Explotar la demanda existente. Crear y capturar nueva demanda.

Escoger entre valor y costo. Romper el dilema valor/costo.

Alinear el sistema completo de

Alinear el sistema completo de
actividades de una empresa con su
actividades de una empresa en la
elección estratégica de diferenciación o
búsqueda de diferenciación y bajo costo.
bajo costo.

Fuente: Chan Kim & Mauborgne, [Link]., 2004, pág. 69.

Si bien la innovación tecnológica es un componente importante para el

crecimiento económico.

“la tecnología de punta a veces está involucrada en la

creación de océanos azules, pero no es un rasgo que los
identifica… los océanos azules pocas veces fueron el
resultado de innovaciones tecnológicas en sí; la tecnología
subyacente ya solía existir” (Chan Kim & Mauborgne, 2004,
pág. 65).

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“Ford reconstruyó las fronteras del sector de los automóviles y carruajes

tirados por caballos, creando un océano azul” (Chan Kim & Mauborgne, 2004,
pág. 72).

Cuadro Estratégico

Para poder diseñar una estrategia de océano azul la empresa debe primero
elaborar un cuadro estratégico.

Esta herramienta cumple una doble finalidad

“El cuadro estratégico es la vez una herramienta de

diagnóstico y un esquema práctico para construir una
estrategia contundente de océanos azules” (Chan Kim &
Mauborgne, 2010, pág. 27).

El cuadro estratégico permite que una organización pueda vislumbrar el nivel

ofrecido a los compradores por la competencia y listar las variables sobre las
que compite la industria (eje horizontal).

A partir del listado de variables, se mide el nivel ofrecido en cada una de ellas
por las empresas que forman parte del sector. El nivel ofrecido por los
competidores se presenta a partir de la valoración de los atributos en el eje
vertical. De esta manera se obtiene una curva que pertenece a cada
competidor. La curva permite observar las diferencias de nivel ofrecido por las
empresas.

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Dirección Estratégica

Por lo tanto, la primera tarea es realizar un listado de variables que intervienen

en la industria.

En un hotel de cinco estrellas las variables podrían ser:

✓ Precios de la habitación.
✓ Tamaño de las habitaciones.
✓ Servicios de gimnasio spa.
✓ Prestigio de la cadena hotelera.
✓ Ubicación cercana a playas, campos deportivos.
✓ Actividades de recreación para los pasajeros.
✓ Venta de paquetes turísticos.

Dentro del sector entretenimiento audiovisual (películas), las variables podrían

ser:

✓ Precio-Abono. Contempla el costo del abono.

✓ Novedades. Incluye el lanzamiento de series, nuevas temporadas,
estrenos de películas.
✓ Acceso inmediato. Está dado por la viabilidad de observar el producto
en el instante que el cliente lo desee.
✓ Simultaneidad. Esta variable está asociada a la posibilidad de ver el
producto en diferentes aparatos.
✓ Interrupciones por publicidad y otros. Contempla la presencia de cortes
o interrupciones en la visualización del producto deseado.

El siguiente cuadro refleja la curva de valor antes del ingreso de Netflix y

similares en el mercado de entretenimiento audio-visual (películas y series).
Como puede apreciarse, el operador de cable presta el servicio a un costo
mayor (si tenemos en cuenta el valor absoluto), ofrece más novedades, el
acceso del cliente es cuando la película se ofrece y el nivel de interrupciones
por cortes y publicidad es medio.

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En el sector de comercio minorista de alimentos, podemos diferenciar las

siguientes variables:

✓ Precio.
✓ Localización.
✓ Surtido (amplitud y profundidad).
✓ Atención al cliente.
✓ Medios de pago.
✓ Promociones.

Para el sector de vinos, las variables podrían ser:

✓ Uso de terminología enológica.

✓ Calidad de añejamiento.
✓ Prestigio y legado del viñedo.
✓ Complejidad del vino.
✓ Gama de vino.

En el sector de circos, las variables pueden ser:

✓ Las estrellas.
✓ Espectáculos con animales.
✓ Pistas múltiples.
✓ Diversión y humor.
✓ Suspenso y peligro.

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Esquema de las Cuatro Acciones

El tránsito de una estrategia de océanos rojos a azules requiere cambiar la

curva de valor ofertada a los clientes. Para esto los autores proponen realizar
cuatro preguntas claves (2008, pág. 32) que contribuyen a repensar la
estrategia de la empresa.

▪ ¿Cuáles son las variables que deben reducirse por debajo del promedio
ofertado por la industria?
▪ ¿Cuáles son las variables que la empresa debe eliminar?
▪ ¿Cuáles son las variables que deben incrementarse o potenciarse?
▪ ¿Cuáles son las variables que deben crearse y que hoy no están
presentes?

La respuesta a estas preguntas permitirá cambiar la curva de valor ofrecida a

los clientes y de esta manera centrarnos en océanos azules.

Matriz eliminar, incrementar,

reducir, crear.

A partir de esta matriz, las organizaciones no solo ponen foco en uno de los
cuadrantes, sino que deben proponer actividades para todos los cuadros
componentes de la matriz.

Según los autores:

“Esta matriz estimula a las compañías no solo a hacer las

cuatro preguntas del esquema sino también a actuar con
respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva
curva de valor” (Chan Kim & Mauborgne, 2010, pág. 39).

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Siguiendo con el ejemplo de un hotel:

ELIMINAR 2. INCREMENTAR
Servicio de venta de paquetes Nivel de actividades de recreación
turísticos. agregando opciones para los adultos.

3. REDUCIR 4. CREAR
Tamaño de las habitaciones. Servicio de traslados (chofer).
Servicio desayuno para llevar.

En el ejemplo entretenimiento audiovisual (películas) la empresa Netflix puede

haber seguido el siguiente esquema:

ELIMINAR 2. INCREMENTAR
Interrupciones por publicidad. Continuidad en la visualización del
producto.
Novedades.

3. REDUCIR 4. CREAR
El precio por película. Customizar el perfil según el cliente.
Acceso remoto.

Por lo tanto, la curva valor del entretenimiento audiovisual quedaría

conformada de la siguiente manera.

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Para poder apreciar otro ejemplo el Cirque Du Soleil diseñó su estrategia a

través del esquema de las cuatro acciones de la siguiente manera.

Fuente: elaboración propia en base a Chan Kim y Renée Mauborgne, [Link]., 2008, pág.40.

En síntesis, la estrategia de océano azul pone foco en algunas de las variables

más representativas para el cliente. La curva de valor es divergente a los
demás competidores, resaltando y diferenciándose en algunas variables y
dejando de consumir recursos en otras. Las empresas que copian el
comportamiento de las otras no son singulares. A través de esta estrategia, la
organización deja un mensaje contundente central.

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En el cuadrante crear la organización desarrolla un nuevo mercado, dándole

vida a una estrategia, sin la posibilidad de mantener una competencia
sangrienta (océano rojo) con el cliente.

“Océanos azules y rojos siempre han coexistido y continuarán haciéndolo.

Actualmente, la competencia en los océanos rojos domina el campo de la
estrategia, en la teoría y en la práctica, aun cuando la necesidad de las
empresas de crear océanos azules se intensifica” (Chan Kim & Mauborgne,
2004, pág. 72).

 Iniciativas para igualar o superar las fortalezas de los competidores. La

inversión en I&D es una estrategia para aproximarse o igualar a los
competidores. Para esto la empresa deberá desarrollar una ventaja
competitiva. ¿Cuál es el servicio posventa de un hotel? ¿Los tiempos de
espera son menores a los de los competidores?
 Iniciativas para sacar provecho de las debilidades de la competencia. La
organización debe evaluar a sus competidores, reconocer sus
debilidades, y aprovecharlas. Esto es así en la medida que las
debilidades de un competidor sean relevantes para el cliente. Un hotel
tiene muy buenas instalaciones, pero la capacidad de respuesta al
cliente ante la reserva es deficiente. Si el cliente valora el mecanismo y
medio de comunicación, y la instantaneidad de la respuesta, puede ser
un buen punto para apalancar la estrategia.
 Iniciativas simultáneas en muchos frentes. Una estrategia útil consiste
en realizar acciones en forma simultánea, de forma tal de bloquear a la
competencia en su capacidad de reacción. El lanzamiento de una app
de la empresa, el diseño de una campaña en redes sociales, la rebaja
temporal en el precio de un producto por una promoción, son algunas
acciones posibles.
 Ofensiva evasiva para competir en un terreno menos reñido. Las
famosas “guerras de precios” terminan minando la rentabilidad de las
empresas. Una alternativa viable es buscar nuevos mercados para
abastecer y de esta forma mejorar la rentabilidad. La estrategia de
océano azul de Chan Kim y Renée Mauborgne tiene por objeto cumplir
con esta premisa.
 Ofensiva de guerrillas. Esta estrategia es particular para empresas
pequeñas. Consiste en realizar acciones en forma esporádica para
minar el mercado del líder. Una alternativa es realizar acciones

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Hernán Toniut
 ///// FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

Dirección Estratégica

promocionales con rebajas de precios sobre algún artículo o sector, en

determinado día de la semana. “No somos un hotel, somos un
complejo que ofrece relax, descanso y salud”.
 Ofensiva preventiva. El desarrollo de acuerdos con proveedores,
conseguir mejor tecnología, acceso a fuentes de materias primas,
alquilar o comprar locales bien ubicados para que los competidores no
puedan instalarse, constituyen acciones preventivas.

Estrategias para Líderes y Segundos

Thompson & Strickland (2004, pág. 277) desarrollan las estrategias que
deberán abordar las organizaciones según el lugar que ocupen en la industria,
líderes o segundos.

Estrategia para Líderes

Existen muchas empresas líderes que, por su tamaño y alcance geográfico, no

pueden permitirse quedar atadas a una estrategia pasada. Hyatt, Mc Donalds,
Coca-Cola, Gillette, Apple, Microsoft, Michelin son ejemplos de compañías que
son líderes en su sector. Dentro de las estrategias de estas empresas podemos
encontrar las siguientes:
ESTRATEGIAS DE LÍDERES

Estrategia de mantenerse a la
ofensiva.

Estrategia de fortalecerse y
defenderse.

Estrategia de despliegue de poder.

▪ Estrategia de mantenerse a la ofensiva. Esta estrategia supone la

innovación constante. Gillette, de origen estadounidense, empresa líder
en sector de accesorios para afeitar, ha desarrollado una estrategia
constante en atacarse a sí mismo (lanzar al mercado un producto que
compite contra un producto propio). Otra empresa que tiene esta
misma perspectiva es Apple, líder en el sector tecnológico.

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▪ Estrategia de fortalecerse y defenderse. Consiste en sostener la

participación de mercado y fortalecer la ventaja competitiva que tiene
la organización. En vez de considerar la opción de buscar un nuevo
mercado, la organización trata de resguardase en su ámbito de
“competencia” y hacerse fuerte ahí para no dispersar el esfuerzo.
▪ Estrategia de despliegue de poder. Las empresas líderes pueden ejercer
poder sobre sus clientes al bloquear el ingreso de un nuevo
competidor en su cadena, a través de acciones comerciales, la firma de
acuerdos de exclusividad, etc.

Estrategia para Segundos

Usar precios más bajos para atraer

clientes de los competidores.
ESTRATEGIAS PARA SEGUNDOS

Fusión o adquisición de empresas

competidoras.

Invertir en nuevas instalaciones y

equipos y ahorrar costos.

Buscar innovaciones tecnológicas o

reformas en la cadena de valor.

▪ Usar precios más bajos para atraer clientes de los competidores. Esta
estrategia supone diseñar acciones promocionales, descuentos, rebajas
para incrementar su volumen de ventas, y, de esa manera, reducir la
participación de mercado de los competidores.
▪ Fusión o adquisición de empresas competidoras. Con el objeto de
ampliar la participación de mercado, la amplitud geográfica y la
capacidad productiva, las organizaciones adquieren competidores o se
fusionan entre sí.
▪ Invertir en nuevas instalaciones y equipos y ahorrar costos. Una defensa
saludable es tener costos más bajos que los competidores de forma tal
que, aun ante una guerra de precios, la empresa siga teniendo utilidad.
En ciertos casos, la compra de nuevas maquinarias e instalaciones para

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reducir procesos que resultan costosos, puede ser una buena

estrategia.
▪ Buscar innovaciones tecnológicas o reformas en la cadena de valor.
Innovar o morir. Los segundos aspiran a ser primeros; por ende, deben
realizar todos los esfuerzos posibles para cambiar, innovar y de esta
manera alcanzar al líder.

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Resumen
Puntos Clave

✓ Una empresa tiene ventajas comparativas cuando el costo de

oportunidad de producir un bien es menor al de otra empresa.
✓ Una organización tiene ventajas competitivas cuando ésta tiene
diferencias en la capacidad de transformar los insumos en bienes y
servicios para obtener la máxima utilidad.
✓ Una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que
la aísla de la competencia directa dentro de su sector.
✓ Cuadro estratégico. Herramienta que cumple una doble finalidad: por
un lado, elaborar un esquema de diagnóstico y, por otra parte,
contribuir a diseñar la estrategia.

Palabras y Personas Claves

✓ Estrategia competitiva.
✓ Ventaja comparativa.
✓ David Ricardo.
✓ Estrategia de liderazgo en costos.
✓ Estrategia de liderazgo en diferenciación.
✓ Estrategia de enfoque.
✓ Estrategias ofensivas.
✓ Estrategias para líderes y segundos.
✓ Chan Kim y Renée Mauborgne.
✓ Estrategia de océano azul.

Preguntas de Reflexión

✓ ¿Qué sucede cuando una organización no desarrolla una ventaja

competitiva?
✓ ¿Todas las ventajas competitivas son sostenibles?

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