Capítulo 7

Estrategia
Corporativa

Bibliografía 1
Hernán Toniut
 ///// FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

Dirección Estratégica

Estrategia Corporativa
Niveles de Estrategias
Las organizaciones diseñan diferentes tipos de estrategia, organizadas en
niveles, que se encuentran interconectadas y relacionadas entre sí. En la cima
de la pirámide está la estrategia de la corporación. Esta determina los
negocios en los que operará; en segundo lugar, la estrategia de negocios
que establece la forma o manera que utilizará para competir en el mercado;
y, finalmente, las estrategias funcionales que comprenden las diferentes
funciones que realizará una organización en cada uno de los sectores, áreas
o departamentos de la empresa.

Estrategia
corporativa

Estrategia
competitiva

Estrategia
funcional

La estrategia corporativa define la forma en la cual una compañía

diversificada pretende establecer posiciones de negocios en diferentes
industrias, así como a las acciones y los enfoques empleados para mejorar el
desempeño del grupo de negocios hacia los cuales se ha diversificado. Un
hotel, por ejemplo, podría diversificar su oferta e incorporar como nuevo
negocio una propuesta gastronómica.

La estrategia de negocios implica las acciones y enfoques creados con el fin

de producir un desempeño exitoso en una Unidad de Negocios (Restaurante
/ Hotel / Agencia de Viajes). Desarrollar una posición competitiva a largo
plazo permite desarrollar ventajas competitivas. Siguiendo el ejemplo
anterior, un hotel podría establecer su diferenciación en la marca, los
estándares de servicios que les brinda a sus clientes, la capacitación de sus
recursos humanos o la localización.

En cambio, la estrategia funcional consiste en el manejo de operaciones

diarias dentro de la organización como compras, inventarios, mantenimiento.

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Dirección Estratégica

La adquisición de insumos para un restaurante y la selección de los

proveedores constituyen decisiones que se toman en este nivel de estrategia.
De igual manera, la definición del perfil del cliente y el nivel de
posicionamiento se realiza en la estrategia de marketing.

Estrategia Corporativa
Una forma de análisis de la estrategia corporativa es observarla como una
definición del campo competitivo de la organización. Identifica los negocios
que la empresa desarrolla o pretende desarrollar. A través de esta estrategia
la empresa tratará de establecer temas como crecimiento y diversificación.

Hitt, M, Ireland, R, Hoskisson indican que

“La estrategia corporativa formalmente especifica las

acciones de las empresas para alcanzar una ventaja
competitiva, mediante la selección y la administración de un
grupo de negocios que compiten en distintas industrias y
mercados de productos” (2004, pág. 183).

Desde la perspectiva de Porter

“La estrategia a nivel corporativo trata temas tales como en

qué clase de negocios la empresa debe estar y como integrar
y conducir las estrategias de los negocios tomados
individualmente con la de la corporación” (1996, pág. 39).

Para Albizu Gallastegui & Landeta Rodríguez

“La estrategia corporativa define el ámbito de la empresa en

términos de sectores y mercados en los que compite” (2014,
pág. 132).

Algunas de las preguntas que podría una organización formularse podrían

ser:

 ¿Cuáles son los negocios en los que estamos participando?

 ¿Cuáles son las actividades que no estamos desarrollando y deberíamos

emprender?

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Dirección Estratégica

Podemos identificar tres tipos de estrategias corporativas diferentes: de

concentrada, integrada o de crecimiento intensivo.

Estrategias Corporativas

De
Concentrada Integrada crecimiento
intensivo

Estrategia Concentrada
La primera estrategia desarrollada por una organización, dado su conjunto de
recursos y capacidades, es la concentrada.

“La mayoría de las organizaciones comienzan con un

pequeño o único grupo de productos y servicios y un único
mercado. Este tipo de estrategia corporativa se denomina
concentración” (Harrison, & St. John, 2002, pág. 93).

Este tipo de estrategia evita la dispersión y la falta de enfoque en un segmento

de mercado. Permite que la organización trabaje sobre sus procesos, conozca
mejor las necesidades de sus clientes, tenga mayor presencia en el mercado;
sin embargo, el crecimiento puede llegar a estar limitado.

Un hotel cuyo mercado es el turístico, y su único producto la comercialización

de plazas, puede alcanzar un techo de crecimiento en un lapso de tiempo. En
la medida que el mercado no siga creciendo, sus oportunidades se verán
limitadas.

Estrategia de Integración
La integración consiste en las decisiones
estratégicas que toman las organizaciones
con el objeto de obtener control sobre
algún integrante de la cadena de
abastecimiento o sobre sus competidores.

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Estrategias de integración

Vertical Horizontal

Dentro de los objetivos de integración se encuentran:

 Mejorar la rentabilidad del negocio. Las empresas que integran sus

actividades, por ejemplo un departamento comercial para dos
unidades de negocios, permite mejorar la rentabilidad del negocio ya
que la empresa no carga todo los gastos de estructura a una sola
unidad.
 Disminuir el costo de los productos. La economía de escala propia de la
integración de actividad es una herramienta para disminuir los costos
unitarios de producción.
 Promover la sinergia entre los negocios, de forma tal que la
organización puede aprovechar los recursos y capacidades.

¿Para qué Sirve?

 Generar barreras de ingreso a los competidores potenciales para la

diferenciación y el costo.
 Facilitar inversiones en activos especializados que incrementen la
eficiencia de la organización.
 Asegurarse la oferta y la demanda.
 Proteger la calidad del producto, asegurando la materia prima.
 Planear, coordinar y programar más fácil: sistema de inventarios (JIT).
 Ingresar a un negocio de rentabilidad mayor.

Integración Vertical

Para Thompson y Strickland (2004)

“…la integración vertical extiende el alcance competitivo de

una compañía dentro de la misma industria” (pág. 180).

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El alcance de la integración vertical en una organización puede ser total o

parcial. En la integración parcial, la empresa participa a lo largo de toda la
cadena de valor de un sector. En cambio, en la integración vertical parcial la
organización alcanza un cierto nivel de integración en algunos componentes
de la cadena de valor.

“La integración vertical ocurre cuando una compañía produce sus propios
insumos (integración hacia atrás) o es dueña de sus propias fuentes de
distribución de sus productos (integración hacia delante)” (Hitt, Ireland, &
Hoskisson, 2004, pág. 191).

La integración vertical contempla un conjunto de decisiones estratégicas, las

cuales pueden agruparse en tres tipos:

 Definir los límites que una empresa debería establecer en cuanto a las
actividades genéricas de la cadena de valor.
 Establecer la relación de la empresa con los participantes externos más
significativos, es decir, los proveedores, clientes y distribuidores.
 Identificar las circunstancias bajo las cuales dichos límites y relaciones
deberían cambiar para aumentar y proteger la ventaja competitiva de
la empresa.

Este conjunto de decisiones tiene mucha importancia para definir lo que la

empresa es y no es, qué activos y capacidades deberían pertenecer a la
empresa indefectiblemente, y qué tipo de alianzas deberían establecerse para
tratar con los entes externos.

Variantes de la Integración Vertical

Existen distintas posibilidades para que una empresa pueda integrarse

verticalmente. Las diferencias radican fundamentalmente en la dirección y en
el grado de integración vertical. La integración vertical admite dos
posibilidades:

Integración vertical

Hacia adelante Hacia atrás

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Integración vertical “hacia adelante”. Este tipo de estrategia contempla una

mayor proximidad a los clientes, colocando un producto proveniente del
núcleo del negocio bajo la órbita de la empresa. Las empresas aéreas
reemplazaron en cierta forma al mercado de la agencia de viajes a través de la
comercialización de sus productos a través de internet.

Las organizaciones deben hacer integración vertical hacia adelante cuando:

 existen problemas con los distribuidores, ya que tienen costos muy

grandes, son poco confiables o ineficientes;
 la organización posee los recursos necesarios para desarrollar una nueva
actividad;
 los distribuidores, vendedores o minoristas tienen altos márgenes de
rentabilidad.

Fábrica Mayorista Minorista Cliente

En una integración hacia adelante, una empresa que fabrica pinturas puede
desarrollar una cadena para comercializar sus propios productos.

Integración vertical “hacia atrás”. Esta estrategia consiste en acercarse a los

proveedores, incorporando a la empresa un insumo dado al núcleo actual del
negocio. En ciertos hoteles reemplazaron el servicio que les prestaban las
lavanderías, a través del armado de una empresa de lavandería.

Las organizaciones deben realizar integración vertical hacia atrás cuando:

 la organización necesita tomar control sobre un insumo clave;

 tienen problemas con proveedores por entregas de mercadería, poder de
negociación, calidad del producto, el costo es elevado, son ineficientes, la
cantidad de proveedores es poca.
 existen posibilidades de diversificación a través del control del insumo;
 el precio constituye un factor clave y la integración me permite asegurar el
precio.

Fábrica Mayorista Minorista Cliente

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Beneficios Estratégicos de la Integración Vertical

Como en el caso de cualquier otra decisión crucial, la integración vertical

muestra sus ventajas y desventajas. Los principales beneficios de la integración
vertical son los siguientes:

Economía de la integración.
Beneficios de la integración

Asegurar la oferta y demanda.

Aumento de la habilidad para diferenciar.

Incremento de las barreras de ingreso y movilidad.

Ingreso a un negocio con mayor rentabilidad.

I. Economías de integración: el beneficio más frecuente de la integración

vertical es el logro de economías de escala que permiten reducir los
costos de producción, ventas, control u otras áreas. Estas economías se
concretan combinando operaciones, mejorando la coordinación,
reduciendo la necesidad de información y evitando las negociaciones en
el mercado.
II. Asegurar la oferta y/o demanda: la integración vertical asegura a la
empresa el abastecimiento de sus materias primas y/o la colocación de
sus productos (en la medida en que la etapa distribuidora pueda absorber
la producción de la etapa fabricante). Además, protege a la empresa
contra las variaciones de precios.
III. Compensar el poder negociador y las distorsiones de costo de los insumos:
si una empresa trata con proveedores o clientes que detentan un gran
poder negociador, conviene que la empresa se integre. Compensar el
poder de negociación mediante la integración no sólo puede disminuir los
costos o aumentar el valor agregado, sino que también permite a la
empresa operar con más eficiencia eliminando las prácticas sin valor
usadas para enfrentarse a proveedores y clientes poderosos.
IV. Aumento de la habilidad para diferenciar: la integración vertical puede
mejorar la habilidad de la empresa para diferenciarse de otras al ser capaz

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de generar un valor agregado superior. Esto puede significar, por ejemplo,

controlar el canal de distribución para ofrecer un mejor servicio, fabricar
internamente piezas que aseguren la calidad del producto terminado.
V. Incremento de las barreras de ingreso y movilidad: lograr alguno de los
beneficios anteriores le otorga a la empresa cierta ventaja competitiva
sobre la empresa no integrada, permitiendo fijar precios más altos,
obtener costos más bajos o riesgos menores. La empresa no integrada
debe hacer frente a una desventaja, y el nuevo ingresante al negocio se ve
obligado a integrarse o sufrir las mismas consecuencias. Cuanto mayor
sean los beneficios de la integración, mayor será la presión sobre otras
empresas para integrarse también.
VI. Ingreso a un negocio con mayor rentabilidad: la integración vertical puede
generar un aumento del rendimiento sobre la inversión.

Desventajas Estratégicas de la Integración Vertical

Los beneficios recién enumerados tienen como contrapartida costos que

representan barreras para la integración vertical.

Los principales factores disuasivos son los siguientes:

Costo de superar las barreras de movilidad.

Desventajas de la integración

Incremento de los costos fijos.

Reducción de la flexibilidad.
vertical

Barreras de salida más altas.

Requerimientos de capital.

Exclusión del acceso a los conocimientos del

proveedor o cliente.

 Costo de superar las barreras de movilidad: la integración vertical

requiere que la empresa supere las barreras de movilidad para
competir en la etapa anterior o posterior. Algunas barreras de

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movilidad se superan con facilidad, pero otras, tales como las

economías de escala y los requerimientos de capital, pueden ser costos
importantes de la integración.
 Incremento de los costos fijos: la integración vertical modifica la
estructura de costos aumentando la proporción de los costos fijos. Por
ende, se produce un aumento del riesgo comercial.
 Reducción de la flexibilidad: la integración vertical implica que la suerte
de una unidad comercial esté ligada a la habilidad de su proveedor o
cliente interno para competir con éxito. Los costos de cambiar a otro
proveedor o cliente son más altos que en el caso de contratar con
empresas independientes.
 Barreras de salida más altas: la integración puede aumentar la
especialización de los equipos o afectar cualquiera de las barreras de
salida.
 Requerimientos de capital: integrarse significa consumir capital,
mientras que tratar con empresas independientes requiere capital de
terceros. La integración debe arrojar un resultado mayor que el costo
de oportunidad del capital invertido.
 Exclusión del acceso a los conocimientos del proveedor o cliente: al
integrarse, la empresa puede quedar fuera del flujo de tecnología de
sus proveedores o clientes. La exclusión de la tecnología puede ser un
riesgo importante cuando existen muchos proveedores o clientes
independientes que hacen investigación o tienen conocimientos
difíciles de duplicar.

Dentro de las opciones de estrategia corporativa una de las más usuales es

la administración de cartera. Este tipo de estrategia “se basa principalmente
en la adquisición de nuevas unidades de negocios. La compañía busca
adquirir empresas sólidas, con gerentes altamente capacitados y
competentes que continúen conduciendo la unidad” (Porter, 1996, pág. 39).

Integración Horizontal

“…se refiere a una estrategia, busca la propiedad o el aumento del

control sobre los competidores de una empresa” (David, 2003, pág.
164).

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En el caso de una empresa que se dedique a la prestación de servicios de

alojamiento, la adquisición de un nuevo hotel consiste en un proceso de
integración horizontal.

¿Cuándo realizar una estrategia de integración horizontal?

Una empresa puede pensar en la realización de una estrategia de integración

horizontal cuando:

 La empresa empieza a tener un monopolio de un sector.

 Una empresa se encuentra en un sector en crecimiento.
 La empresa tiene los recursos para administrar una empresa más
grande.
 Una empresa necesita economía de escala

Este tipo de integración proporciona a los clientes los siguientes beneficios:

Reducción de costos que se derivan de las

economías de escala.
Beneficios de la integración

Aumentos de valor al cliente.

horizontal

Manejo de las rivalidades en la industria.

Aumento del poder de negociación sobre

los proveedores.

Beneficios

 Reducción de costos que se derivan de las economías de escala.

 Aumentos de valor consiste en ofrecer un conjunto de productos al
cliente, y cobrarle un solo precio. Como el cliente tiene que pagar una
vez y trata con una sola empresa, los clientes le asignan mayor valor a
una oferta de este tipo.
 Manejo de las rivalidades en la industria. Al fusionarse con un
competidor se puede controlar la capacidad excesiva de una industria.

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 Aumento del poder de negociación sobre los proveedores al comprar

mayores volúmenes

Estrategias de Crecimiento Intensivo

Otra forma que tiene una organización para pensar la estrategia es definir en
qué negocios va a operar determinando los segmentos de mercado y los
productos a comercializar.

“Ansoff ha propuesto un marco útil para detectar nuevas

oportunidades de crecimiento intensivo, llamado rejilla de
expansión producto-mercado” (Kotler, 2001 pág. 74).

El análisis interno y del entorno que haya realizado la organización con la

determinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas sirven
como plafón para evaluar la forma en que la empresa buscará desarrollarse.

Para la definición del campo competitivo de la organización estudiaremos la

estrategia de crecimiento interno basado en la matriz de Iggor Ansoff.

Para Ansoff la estrategia…

“…es el hilo conductor que corría entre las

actividades de la empresa y los
Productos/Mercados” (Mintzberg, Quinn, Voyer,
1997, pág. 2).

El establecimiento de la estrategia depende del ámbito Producto/Mercado

deseado por la organización. Para esto es necesario establecer si la
organización desea desarrollarse con productos actuales o nuevos y eligiendo
actuar en el mercado actual o en un mercado nuevo.

A partir de esta combinación es posible establecer la matriz denominada

Producto/Mercado. Ansoff (1975, pág. 113) realiza su aporte clarificando el
concepto de producto y de mercado.

La línea de productos de una empresa de fabricación se refiere tanto a:

 las características físicas de los productos individuales (por ejemplo,

tamaño, peso, materiales, tolerancias) y

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 el desempeño característico de los productos (por ejemplo, en un avión

la velocidad, el alcance, la altitud y la carga útil).

Al pensar en el mercado de un producto se puede tomar prestado un

concepto comúnmente utilizado por los militares, el concepto de una misión.
La misión detalla las necesidades que el producto está diseñado a satisfacer.
Por ejemplo, una de las misiones de la Lockheed Aircraft Corporation es el
transporte aéreo comercial de pasajeros.

Luego Ansoff concluye:

“Para nuestros propósitos, el concepto de una misión es más

útil en la descripción de las alternativas de mercado de lo
que sería el concepto de un ‘cliente’, ya que una el cliente
por lo general tiene muchas necesidades diferentes, cada
uno que requiere un producto especial” (1975, pág.114).

La matriz establece cuatro formas “estratégicas” de crecimiento, que

determinan un accionar diferente en cada una de ellas.

Por una parte la penetración, que consiste en actuar en el mercado actual con
la misma tipología de productos que la organización ofrece hoy al mercado; el
desarrollo de nuevos productos, que se basa en el conocimiento del mercado
por parte de la organización, ofreciendo producto complementarios; el
desarrollo de nuevos mercados, sobre la base del conocimiento sobre los

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productos y la satisfacción que estos generan en los clientes; y la

diversificación, que implica trabajar con nuevos productos y nuevos mercados

Estrategia de Penetración

La estrategia de penetración busca aumentar la participación de mercado

operando bajo el mercado actual y con los mismos productos. Los objetivos
primordiales de esta estrategia son la mejora de la participación, lograr
mejores resultados, e incrementar las ventas.

“Penetración de mercado es un esfuerzo para aumentar

ventas de la empresa, sin apartarse de la estrategia original
de producto-mercado. La empresa busca mejorar el
rendimiento del negocio, ya sea mediante el aumento del
volumen de ventas a sus clientes actuales o la búsqueda de
nuevos clientes para los productos actuales” (Ansoff, 1975,
pág. 114).

La búsqueda de nuevos clientes hace alusión a personas que tienen las

mismas misiones (necesidades) y que hoy no le están comprando a la
organización.

Para el desarrollo de esta estrategia se utilizan:

 Desarrollo de promociones. (Reducción temporal del precio en los

productos, participación en sorteos, canjes, muestras, degustaciones,
etc.). Este tipo de acciones tiene por objeto incrementar los niveles de
facturación, aunque termina perdiendo rentabilidad.
 Reducción de precios de los productos. Esta reducción del precio busca
generar mayor atracción del mercado.
 Administrar la relación con los clientes. Logrando que los clientes que
ya forman parte de la organización compren mayor cantidad de
productos.
 Incrementando la frecuencia de compra.
 Aumentando el monto de compra.
 Modificación en las condiciones de venta o de pago más flexible, etc.
 Convertir a los no usuarios en usuarios.

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Supongamos que un restaurante observa que su sector se encuentra en

crecimiento, con un incremento interesante de la demanda del servicio. Ante
esta situación de mercado la organización puede pensar en desarrollar su
estrategia sobre la base de aumentar su participación de mercado en ese
segmento incrementado la presencia de marca (acciones comunicativas),
teniendo por objeto captar nuevos clientes, desarrollando un programa de
fidelización de clientes, programa de millaje u otros similares, etc.

Estrategia de Desarrollo de Nuevos Productos

Es común que las organizaciones utilicen como estrategia de crecimiento

interno el desarrollo de nuevos productos para el mercado actual. Esto es útil
ya que aprovecha el conocimiento y la existencia de los clientes logrando una
mayor venta. Para el desarrollo de esta estrategia es importante, el
conocimiento y la vinculación que tiene la marca con el cliente.

Algunas de las herramientas utilizadas son:

 Extensión de una línea de productos. La empresa Gillette desarrollo

nuevos productos apalancados en su icono (la hoja de afeitar). A partir
de esta lanzó al mercado: espuma, after shave, desodorante etc.
 Otorgar valor agregado. Alquileres de autos. Un hotel podría ofrecer a
sus clientes el servicio de alquiler de autos. Agencias de viajes en el
hotel.
 Incorporación de productos complementarios. En ciertos hoteles ofrecen
a sus clientes el servicio de wifi a través de la venta de una tarjeta. La
empresa Arcor además de vender galletitas también comercializa
mermeladas como complemento

Estrategia de Desarrollo de Nuevos Mercados

La estrategia de desarrollo de nuevos mercados trata de encontrar nuevas

aplicaciones o usos para los productos actuales que la empresa está
comercializando. Se dirige a clientes nuevos.

“El desarrollo del mercado es una estrategia en la que la

empresa intenta adaptar su producto de la línea actual
(generalmente con alguna modificación en las características
del producto) a las nuevas misiones o necesidades. Un avión

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que se adapta y vende su transporte de pasajeros para la

misión de transporte de carga es un ejemplo de esta
estrategia” (Ansoff, 1974, pág. 114).

Algunas de las herramientas utilizadas son:

 Nuevo segmento. La empresa Gillette desarrolló nuevos productos

direccionado al segmento de mercado femenino. Un hotel podría
ofrecer el servicio de alquiler de autos para personas que no se
hospedan.
 Diferentes públicos. Presentación de un producto en diferentes
tamaños. Por ejemplo, envases de bebidas para bares y restaurantes y
hogares. Implementar nuevos sabores y gustos de una línea de
productos.
 Incrementar la funcionalidad de un producto, agregando
presentaciones, atributos, beneficios. Esto permitirá acceder a nuevos
segmentos que requieran más confort o prestaciones nuevas.

“Como cuestión de hecho, una búsqueda simultánea de penetración en el

mercado, el desarrollo del mercado, y desarrollo de productos suele ser
esencial para la supervivencia en la faz de la competencia económica.” (Ansoff,
1975, pág. 114).

Ansoff diferencia las tres estrategias tradicionales: penetración, desarrollo de

nuevos productos y desarrollo de nuevos mercados, de la diversificación.

“La estrategia de diversificación se distingue de las otras tres.

Mientras que en estas últimas suele utilizarse la misma
técnica, gestión financiera y recursos de merchandising que
se utilizan para la línea de productos originales, la
diversificación generalmente requiere nuevas habilidades,
nuevas técnicas y nuevas instalaciones. Como resultado de
ello, conduce casi invariablemente a los cambios físicos y
organizativos en la estructura del negocio que representan
romper con la experiencia de negocios anterior” (Ansoff,
1975, pág. 114).

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Innovación/Diversificación

Finalmente, otra estrategia de crecimiento supone la innovación o

diversificación de mercado y producto.

“El término diversificación se asocia generalmente con un

cambio en las características de la línea de productos de la
empresa y/o de mercado, en contraste a la penetración, el
desarrollo del mercado, y desarrollo de productos, que
representan otros tipos de cambio en la estructura del
mercado de productos.” (Ansoff, 1975, pág. 113).

Johnson & Scholes (2006) definen a la diversificación

“…como una estrategia que lleva a la organización a nuevos
mercados y productos” (280).

La selección de la estrategia que debe realizar la organización depende de las

características internas de la firma, pero también de la situación competitiva
del sector.

“Las empresas se diversifican para compensar la

obsolescencia tecnológica, para distribuir riesgo, para utilizar
el exceso de capacidad productiva, para reinvertir ganancias,
para obtener mejores capacidades en la alta dirección, y así
sucesivamente” (Ansoff, 1975, pág. 114).

La ventaja de la diversificación consiste en los siguientes aspectos:

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Economía de alcance.
Ventajas de la diversificación

Aplicación de capacidades existentes.

Ampliar la potencialidad del mercado.

Riesgo de la concentración.

 Economía de alcance. Comprende la eficiencia de usar recursos y

capacidades en otros ámbitos de la organización, cuando estos están
ociosos o mal utilizados, y son difíciles de desprenderse.

“La economía de alcance representa el ahorro de costos que logra la empresa

cuando transfiere algunas de las capacidades y las competencias desarrolladas
en uno de sus negocios a otros de su propiedad” (Hitt, Ireland, & Hoskisson,
2004, pág. 188).

 Utiliza capacidades existentes. Como una organización –a partir de un

conjunto de recursos– ha desarrollado una cierta capacidad, puede
extenderla a otros mercados y productos.
 Ampliar la potencialidad del mercado. Al tener el negocio diversificado,
un negocio, en forma momentánea, puede subsidiar a otro.
 Riesgo de la concentración. Otro aspecto a tener en cuenta es que el
riesgo al no estar concentrado en un solo mercado o productos es
menor. El campo, un año bueno, puede sostener a la construcción, y en
otras ocasiones darse a la inversa.

Dentro de las desventajas podemos destacar las siguientes:

 Desconocimiento del mercado. Esta estrategia implica mayores riesgos

para la organización ya que desarrolla su tarea en un mercado
desconocido en la faz operativa y con nuevos productos.

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“Entre expansión y diversificación la empresa debe saber que tiene

naturalmente más sinergia para la expansión que para la diversificación y que,
por lo tanto, la primera es generalmente más provechosa y menos riesgosa. La
empresa debe tratar de alcanzar su vector de objetivos, ante todo, mediante la
expansión y, solo si no lo logra, mediante la diversificación” (Scheid, 1992, pág.
146).

Diversificación

Relacionada No relacionada

Diversificación Relacionada y no Relacionada

En la diversificación no relacionada, el nuevo negocio creado o adquirido no

tiene vinculación con la cartera de negocios actual de la organización.

“La diversificación no relacionada es el desarrollo de

productos más allá de las capacidades actuales o de la red
de valor” (Johnson, Scholes, & Whittington, 2006, pág. 285).

Fred David (2008) cita un ejemplo de este tipo de diversificación:

“El magnate de los bienes raíces Donald Trump, director

general de Trump Entertainment Resorts, comenzó a
diversificar su imperio en 2005 al iniciar la Universidad
Trump, una universidad de negocios online (pág. 183).

Un hotel de la costa atlántica tiene una cadena de bazar que le permite contar
con flujo de efectivo durante todo el año para pagar los gastos operativos del
hotel durante todo el año.

En cambio, en la diversificación relacionada existe una vinculación entre el

negocio desarrollado o adquirido y la cartera actual.

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Dirección Estratégica

“La diversificación relacionada puede definirse como un

desarrollo de la estrategia más allá de los productos y
mercados actuales, pero dentro de las capacidades o red de
valor de la organización” (Johnson, Scholes, & Whittington,
2006, pág. 283).

Siguiendo el análisis:

“Dell Computer está siguiendo la diversificación relacionada

al fabricar y comercializar aparatos electrónicos de consumo,
como televisores de pantalla plana y reproductores MP3”
(David, 2008, pág. 181).

Otro ejemplo de diversificación relacionada podría ser una organización de

medicina prepaga que adquiera una clínica. Una aerolínea que tenga hoteles y
empresas de alquiler de autos son otros ejemplos de este tipo de estrategia.

Dentro de las formas más conocidas de la diversificación relacionada está la

integración vertical y horizontal. Las empresas de consumo masivo que
podemos destacar como empresas diversificadas son Unilever,
Procter&Gamble, entre otras.

Estrategias Defensivas
Reducción

 Reagrupación por medio de reducción de costos y activos para revertir

los descensos de ventas y rentabilidad. Algunos ejemplos de
estrategias de reducción son:
 Venta de inmuebles.
 Reducir líneas de productos (ajuste de surtido). En este sentido las
empresas alimenticias desarrollan una estrategia de este tipo cuando
quitan alguna línea de surtido para la comercialización.
 Automatizar procesos. Esto implica incorporar maquinarias, tecnologías
o procesos para mejorar la productividad.
 Reducir empleados. Una estrategia que suele ser muy utilizada, aunque
debería evaluarse la conveniencia, es realizar una reducción en la
dotación de empleados. Cuando una organización reduce su plantilla

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Dirección Estratégica

de personal puede ser que esté disminuyendo la calidad en el servicio

al cliente.
La empresa Kraft comenzó en el año 2004 un proceso
importante de reestructuración debido a la tendencia de ventas
decrecientes. Ese mismo año la compañía anunció el cierre de
19 instalaciones por todo el mundo y la reducción de 5.500
puestos de trabajo.
 Establecer sistemas de control de gastos.

Desinversión

En algunas situaciones, las empresas se desprenden de una división o parte de

una organización.

 Cerrar negocios marginales. Unas de las premisas de Jack Welch cundo

se hizo cargo de General Electric como CEO fue cerrar todos aquellos
negocios en los que la empresa no era primera o segunda.
 El principal fabricante de vidrio en México, la empresa Vitro, vendió la
división de envases para bebidas y alimentos a Owens-Illinois Inc. en el
año 2015.
 En el año 2014 la empresa Sony confirmó la venta de su división
computadoras con la venta de VAIO a Japan Industrial Partners (JIP)
 La empresa telefónica vendió su división Tgestiona a IBM.Out
 En enero del 2016 la multinacional GE anunció la venta de la división
de electrodomésticos a Haier, fabricante chino de electrodomésticos.
 En el año 2014 la empresa Airbus anunció la venta de sus divisiones de
defensa y espacial.

Cuando una corporación tiene varios negocios, puede cerrar alguna empresa
(con la venta) para inyectar liquidez o para invertir en el negocio que queda

Liquidación

Venta de todos los activos de la empresa. En otras ocasiones las empresas

recurren a la venta de la compañía en su totalidad. Muchas de las empresas
familiares que han tenido un desarrollo nacional, son vendidas a grandes
corporaciones.

 Havanna era una empresa familiar y fue vendida a un grupo

empresario inversor.

C7 Estrategia Corporativa 21
Hernán Toniut
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Dirección Estratégica

 El grupo mexicano Modelo vendió en el año 2012 la empresa a la

cervecera belgo-brasileña AB InBev.
 Un hotel de la costa atlántica decidió vender su emprendimiento para
radicarse, luego de años de trabajo, en un país europeo.

Outsoursing (Desintegración o
Subcontratación)
Una estrategia adoptada por algunas empresas es el outsoursing o
“desintegración”. Thompson & Strickland concluyen que…

“estas estrategias suponen retirarse de ciertas etapas o

actividades del sistema de la cadena de valor y depender de
proveedores externos para que suministren los productos,
servicios de apoyo o actividades funcionales necesarias”
(2004, pág. 184).

Estos mismos autores (2004, pág. 185) enuncian las condiciones para practicar
esta estrategia:

 Existen especialistas que harán una mejor actividad a menor costo.

 La actividad no es crucial para que la empresa logre ventajas
competitivas.
 Reduce el riesgo de cambio tecnológico constante
 Racionaliza las operaciones de la empresa de forma tal que mejora la
flexibilidad.
 Permite concentrarse en el negocio central.

Ejemplos de outsoursing:

 Encargar a una consultora la selección de personal.

 Selección a una empresa para que realice actividades de logística de
mercadería a los clientes.
 Contratar a una empresa para realizar la limpieza de la fábrica.
 Elegir a una distribuidora para que se encargue de la comercialización
de los productos en su zona original.
 Una empresa contrata a una agencia de publicidad para el diseño de
una pieza para ser emitida en televisión.
 En una organización los trámites en bancos y organismos públicos los
realiza una mensajería.

C7 Estrategia Corporativa 22
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Dirección Estratégica

Resumen
Puntos Clave

 La integración consiste en las decisiones estratégicas que toman las

organizaciones con el objeto de obtener control sobre algún integrante
de la cadena de abastecimiento o sobre sus competidores.

Palabras y Personas Claves

 Integración vertical.
 Integración horizontal.
 Iggor Ansoff.
 Matriz producto/mercado.
 Estrategias defensivas.
 Outsoursing.

Preguntas de Reflexión

 ¿En qué contexto una organización debe realizar una estrategia de

penetración?
 ¿Cuáles son los beneficios de la diversificación?

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