Caso Kodak

Hace una generación, un "momento Kodak" significaba algo que merecía la pena
conservar y saborear. Hoy, la expresión sirve cada vez más como un hombre del saco en
versión empresarial que advierte a los ejecutivos de la necesidad de levantarse y
enfrentarse a la disrupción que entre en sus mercados. Desafortunadamente, con el paso
del tiempo se están olvidando los matices de lo que realmente le pasó a Eastman
Kodak. Un olvido que lleva a los ejecutivos a sacar las conclusiones equivocadas de
sus luchas.

Dado que el negocio principal de Kodak consistía en vender carretes fotográficos, no

resulta difícil ver por qué las últimas décadas han sido complicadas. Las cámaras se
volvieron digitales, y después desaparecieron en el interior de los móviles. La gente pasó
de imprimir las fotos a compartirlas en internet. Las personas imprimen álbumes y
calendarios nostálgicos, pero su volumen palidece en comparación con el apogeo de
Kodak. La empresa solicitó protecciones contra la bancarrota en 2012, se despidió de
negocios existentes y vendió sus patentes antes de resurgir como una empresa
notablemente más pequeña en 2013. Antaño una de las empresas más poderosas
del mundo, hoy tiene una capitalización bursátil de menos de 1.000 millones de
dólares (unos 890 millones de euros).

¿Por qué?
Una explicación sencilla es la miopía. Kodak estuvo tan cegada por su éxito que obvió
totalmente el alza de las tecnologías digitales. Pero eso no cuadra con la realidad. Después
de todo, el primer prototipo de cámara digital fue desarrollado en 1975 por Steve Sasson,
un ingeniero que trabajaba para...Kodak. La cámara tenía el tamaño de una tostadora,
tardaba 20 segundos en sacar una foto, ofrecía una baja calidad de imagen y requería
complicadas conexiones con un televisor para visualizarlas, pero está claro que tenía
potencial disruptivo.

Sin embargo, anticipar un cambio y hacer algo al respecto son dos cosas totalmente
distintas. Así que otra explicación es que Kodak inventó la tecnología, pero no invirtió en
ella. El propio Sasson le contó al New York Times que la respuesta de la dirección, a su
cámara digital fue: "es ingeniosa, pero no se lo cuentes a nadie". Una frase memorable,

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pero no del todo precisa. Kodak invirtió miles de millones de dólares en el desarrollo de
un abanico de cámaras digitales.

Hacer algo y hacer lo adecuado también son dos cosas distintas. La próxima explicación
es que Kodak gestionó mal su inversión en las cámaras digitales, sobrestimando
el mercado al intentar igualar el rendimiento de los carretes tradicionales en lugar de
adoptar la simplicidad de lo digital. Esa crítica tal vez se sostenga en cuanto a las primeras
versiones de las cámaras digitales de Kodak (la DCS-100 de 20.000 dólares -18.000
euros- por ejemplo), pero Kodak finalmente optó por la sencillez y reforzó su posición en
el mercado con tecnologías que facilitaban el traslado de las fotos desde las cámaras hasta
los ordenadores.

Nada de eso importa según el próximo argumento, porque la disrupción real se produjo
cuando las cámaras se fusionaron con los móviles, la gente pasó de imprimir fotos a
publicarlas en redes sociales y apps móviles. Kodak se perdió todo aquello.

Pero no fue así, no del todo.

Antes de que Mark Zuckerberg escribiera una sola línea de código de Facebook, Kodak
realizó una compra profética, al adquirir una página para compartir imágenes llamada
Ofoto en 2001. Se acercó muchísimo. Imagínese si Kodak hubiera llegado realmente a
adoptar su histórico eslogan de "comparte momentos, comparte la vida". Tal vez podría
haber relanzado Ofoto bajo el nombre de Kodak Moments (en lugar de EasyShare
Gallery), convirtiéndola en pionera de una nueva categoría llamada "networking vital"
por la que la gente pudiera compartir fotos, actualizaciones personales, enlaces a noticias
y otra información. Tal vez, en 2010 habría reclutado a un joven ingeniero de Google
llamado Kevin Systrom para crear una versión móvil de la página.

En la vida real, por desgracia, Kodak utilizó Ofoto para intentar lograr que más gente
imprimiese imágenes digitales. Vendió la página a Shutterfly como parte de su plan
contra la bancarrota, por menos de 25 millones de dólares (unos 22,3 millones de euros)
en abril de 2012. Ese mismo mes, Facebook desembolsó 1.000 millones de dólares (unos
890 millones de euros) para adquirir Instagram, la empresa de 13 empleados
que Systrom había cofundado18 meses antes.

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Hubo otras maneras en las que Kodak podría haber emergido de la disrupción digital de
su propio negocio. Consideremos el ejemplo de Fuji Photo Film. Como describió Rita
Gunther McGrath en su libro, The End of Competitive Advantage (El final de la ventaja
competitiva), durante la década de 1980, Fuji ocupaba un lejano segundo puesto por
detrás de Kodak. Pero mientras que Kodak se estancó y finalmente fracasó, Fuji persiguió
nuevas oportunidades agresivamente, creó productos relacionados con su negocio de
carretes como ópticas de cinta magnética y cintas de vídeo. Se introdujo en el mundo de
las fotocopiadoras y la automatización de oficinas de manera notable gracias a una
empresa conjunta con Xerox. Hoy, la empresa goza de unos ingresos anuales que superan
los 20.000 millones de dólares (unos 18.000 millones de euros), compite en el sector
médico, así como en el de la electrónica, y obtiene ingresos importantes de sus soluciones
para documentación.

Las lecciones adecuadas de la historia de Kodak son sutiles. Las empresas suelen
observar las fuerzas disruptivas que afectan a su industria. Con frecuencia desvían
suficientes recursos para participar en los mercados emergentes. Su fracaso es
normalmente la incapacidad de adoptar realmente los nuevos modelos de negocio que
generan un cambio disruptivo. Kodak creó la cámara digital, invirtió en la tecnología e
incluso entendió que las fotos se compartirían en línea. Pero obvió que compartir fotos en
línea era el nuevo negocio, no sólo una manera de aumentar el de impresión.

Así que, si su empresa empieza a hablar de realizar una transformación digital, asegúrese
de plantear tres preguntas:

1. ¿A qué negocio nos dedicamos actualmente? No conteste la pregunta con

tecnologías, productos ni categorías. En su lugar, defina el problema que está
resolviendo para sus clientes o, en nuestra jerga profesional, "el trabajo que hace
para ellos". Para Kodak, esa es la diferencia entre ser una empresa de imágenes
o una para compartir momentos.
2. ¿Qué nuevas oportunidades abrirá la disrupción? Nuestro compañero, Clark
Gilbert, describió hace más de una década una gran ironía de la disrupción.
Aunque generalmente se percibe como una amenaza, realmente representa una
oportunidad fantástica de crecimiento. La disrupción siempre amplía los
mercados, pero también transforma los modelos de negocio. Las investigaciones

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 de Gilbert demostraron que los ejecutivos que perciben una amenaza son rígidos
en su respuesta; los que divisan oportunidades son expansivos y flexibles.
3. ¿Qué capacidades necesitamos para aprovechar estas oportunidades? Otra gran
ironía es que las empresas consolidadas están mejor posicionadas para
aprovechar las oportunidades disruptivas. Después de todo, tienen muchas
capacidades que los entrantes se apresuran a replicar, como el acceso a mercados,
tecnologías y un balance saneado. Por supuesto, estas capacidades imponen
limitaciones también, y casi siempre son insuficientes para competir de forma
nueva en mercados existentes. Aborde el nuevo crecimiento con una cantidad
adecuada de humildad.

Kodak sigue representando una triste historia de potencial perdido. Ese icono
estadounidense tenía el talento, el dinero y hasta la previsión para realizar la transición.
En lugar de eso, acabó siendo víctima de las ondas expansivas de un cambio disruptivo.
Aprenda las lecciones adecuadas y podrá evitar compartir su destino.

Fuente: Adaptado de Harvard Business Review (Septiembre, 2016). Escrito por Scott
Anthony y traducido por Teresa Woods.

Preguntas

1. ¿En qué sector operaba Kodak? ¿Cómo era su modelo de negocio? Describe su
modelo de negocio con cierto detalle atendiendo a su propuesta de valor, al tipo
de cliente al que iba dirigido y a la forma de monetización de los productos o
servicios ofrecidos.
2. ¿La ventaja competitiva que Kodak tenía en la década de los 90 era aparentemente
sostenible?; ¿existía algún tipo de barrera a la entrada o a la imitación que le
pudiese ayudar a mantener su posición de liderazgo?
3. ¿Cuál fue a tu juicio el principal motivo o motivos que explican el declive de
Kodak? Justifica tu respuesta
4. ¿Crees que es posible volver a presenciar algún otro caso similar al de Kodak o
BlackBerry?; ¿por qué?