Estrategia corporativa del Grupo Nutresa

Mariana García Henao

Johan Andrés García Montoya

Sebastián Franco Rodríguez

Luisa Fernanda Gaviria Gómez

Gestión Estratégica

Esteban López Zapata

Profesor

Universidad de Antioquia

Facultad de Ciencias Económicas

Medellín

2019
1- Origen de la empresa y evolución en su campo.

Nacimiento:

Grupo Nutresa es conocido hoy en día como uno de los grupos más rentables en
Colombia. Esta empresa ha tenido un increíble recorrido a lo largo de su historia
haciendo alianzas estratégicas con empresas de otros países, completando fusiones con
empresas de su mismo país local, entre otras cosas, todo en aras de ser lo que son hoy
en día. No obstante, no siempre fue así. La compañía nace a principios del siglo XX en
medio del desarrollo industrial colombiano. EN este período histórico nace,
exactamente en 1920, Compañía Nacional de Chocolates Cruz Roja, convertida más
adelante en Compañía Nacional de Chocolates S.A.

A principio del siglo XXl, la empresa inicia un proceso de transformación empresarial

que la lleva a convertirse en una sociedad matriz bajo el nombre de Inversiones
Nacional de Chocolates S.A., más adelante convertida en Grupo Nacional de
Chocolates S.A. y, posteriormente, Grupo Nutresa S.A. nombre que recoge todas las
categorías de los alimentos del grupo y fortalece el vínculo de todas sus marcas con la
salud, la nutrición y el bienestar

Desde esa fecha, Grupo Nutresa ha acelerado su proceso de expansión con la

adquisición de empresas de gran tradición y reconocimiento en la región estratégica.

Crecimiento:

Las ventas totales han aumentado de forma sorprendente, en especial entre 2000 y
2015 periodo en el que crecieron más de 12 veces hasta alcanzar un valor total de 7.9
billones de pesos colombianos. Pasó de 4.1 % en 2000 a 38.1 % en 2015 (po98rcentaje
de ventas) Ver gráfica 1
El EBITDA pasó de 53.3 millones de pesos colombianos a 976.000 millones de pesos, es
decir, creció 18 veces en un período de 15 años.

Hitos más importantes:

● Ha sido incluida por 6 veces en el Índice Mundial de Sostenibilidad Dow-Jones, en

2016 fue su sexta inclusión consecutiva.
● Para integrar a cada una de las marcas hermanas se decide cambiar el logo por un
árbol con 6 ramas que corresponden cada una a las unidades de negocio en ese
entonces (2005).
● En la década de los noventa, la economía colombiana atraviesa por un proceso de
apertura económica lo cual beneficia inmensamente a la CNCh ya que le permite
buscar nuevos horizontes.
● Colcafé siendo filial de CNCh logra un joint venture con Mitsubishi, empresa
japonesa, en la década de los noventa.
● 1920: Fundación de la compañía nacional de chocolates S.A.
● 1933: Alianza CNCh y Noel. CNCh se hace accionista.
● 1978: Alianza de CNCh y Noel para la conformación de GEA (Grupo empresarial
Antioqueño).
● 1980: Fundación de Tecniagro S.A. (Proveedor especializado en cárnicos).
● 1993: Fundación de Dulces de Colombia S.A.
● 1995: Fundación de Proveg Ltda. (Vegetales enlatados).
● 2000: Fundación de Novaventa S.A
● 2005: Fusión Inversión Nacional de Chocolates S.A. e InverAlimenticias S.A.
● 2006: Fundación de Servicios Nacional de Chocolates.
● 2008: Fundación del centro de investigación en nutrición, salud y bienestar
Vidarium.
● 2008: Fundación/Joint Venture de La Recetta en conjunto con Alpina.
● 2011: Cambio del nombre del Grupo Nacional de Chocolates S.A. a Grupo Nutresa
S.A.

Campo de actividad:

Grupo Nutresa un conglomerado de compañías dedicadas a la producción y

comercialización de alimentos procesados de marca, que gracias a su desempeño en
este siglo se ha convertido en una las más importantes multilatinas, ese selecto grupos
de firmas que se han expandido internacionalmente, desde su país de origen en latino
América hasta tener presencia en casi todo el continente e, incluso, más allá de sus
fronteras.

Unidades estratégicas de negocio:

Compuesta por 8 ejes de negocio actualmente

● Café
● Chocolate
● Helado
 ● Pasta
● Galleta
● Cárnicos
● TLMUC (Tres montes Lucchetti)

2- Estrategias de diversificación.

Tipo de diversificación:

El tipo de diversificación que presenta el Grupo Nutresa es de carácter

Relacionada, ya que todas sus unidades de negocios están bajo el sector alimenticio.
Esta compañía utiliza los mismos canales de distribución para realizar la entrega de sus
productos, es decir, el camión que hace entrega de los productos de la unidad de
negocio de pastas, también hace entrega de productos pertenecientes a la unidad de
negocio Noel.
 Una de las estrategias más utilizadas de en ese entonces CNCh, fue entrar a países
nuevos haciendo alianzas y comprando empresas bien posicionadas y con redes de
distribución propias, las cuales utilizará para distribuir sus productos, tantos los de las
empresas adquiridas como los propias producidos en Colombia.

Riesgos:

● Uno de los riesgos más visibles fue en las alianzas, cuando aún no había tomado la
decisión de irse por el lado inorgánico y quiso posicionarse desde cero en el nuevo
mercado, donde no eran conocidos y no se generaron las ventas esperadas; fueron
varias las alianzas que se rompieron y aprendizajes de estos.
● Se elevó el coste de coordinación, ya que hubo un mayor esfuerzo para repartir
conocimientos en cada nuevo mercado y producto que adquiere, las cuales requieren
mayor capacidad de procesamiento de la información para que la compañía sea
dirigida adecuadamente.
● En cada Cordialsa que se hizo y en cada mercado nuevo que se incursionó hubo un
coste de compromiso, ya que se hacían viajes, se programaban reuniones en los
países nuevos.
● Un riesgo es la movilidad a la hora de distribuir dentro del país, por el irregular
terreno montañoso, aumentando el tiempo de desplazamiento y mayores costos.
● en otras palabras se gastaba dinero que no entraba en los costos de producción por
que aún no se tenía ese mercado.
● Se tuvieron coste de flexibilidad, ya que muchas Cordialsas no fueron lo esperado,
bajando las ventas que se esperaba y subiendo los costos de operación por
incursionar en nuevos países con nuevos productos, y muchas no fueron exitosas.

Beneficios:

● Menores costos para distribuir ya que varios productos van el el mismo cargamento.
● Líderes en los mercados desde diferentes puntos de vistas de las unidades de
negocios.
● Al ser una compañía que produce y distribuye alimentos maneja una variedad de
clientes que si bien no gustan de uno de sus productos pueden llegar a adquirir uno
de los 7 restantes.

Roles de la oficina central:

La oficina central tiene sede en Medellín- Antioquia. Sus roles son iguales a los de
cualquier otra oficina, buscando valor para cada unidad de negocio de la empresa y su
conjunto, así pues esta planifica y asigna recursos, controla y audita los resultados,
provee servicios centrales y genera estrategias para cada unidad de negocio y en
conjunto también.

Sinergias:

● el aprovechamiento de las ventajas comparativas y los costos en los diversos

territorios generan sinergias en las redes de distribución, el conocimiento de los
mercados y el portafolio del producto.
● Otra sinergia que se genero fue entre Pozuelo Y Noel. Pozuelo una tradicional firma
costarricense de galletas perteneciente a la multinacional Española Ebro Puleva.
● La fusión de InverAlimenticias de Chocolates S.A. con Noel S.A. en 2005, se
fortaleció en gran medida a capacidad de venta y distribución. La absorción de la
primera por parte de la segunda produjo sinergias importantes en los mecanismos de
distribución lo que llevó a un mayor despliegue por la nación, mayor interacción
con los actores y mejor bajos costos de venta.

3- Estrategias de integración vertical:

Nivel:

El nivel de integración vertical es hacia adelante y atrás.

 Ya que en 2007 comenzó a incursionar en productos para consumir fuera de casa o
en el camino (snacks on the go) que se venden en grandes supermercados o tiendas,
luego Nutresa detectó las márgenes de ganancia que eran mayores en este segmento de
mercado, surgieron preguntas entre los directivos, estas discusiones llevaron años hasta
que en 2010 cuando Nutresa tuvo una estrecha relación con Starbucks, tomaron un poco
de confianza en este tema. Más adelante se arriesgaron con helados Bon en República
Dominicana, aprendiendo y observando si esta nueva estrategia si funcionaria, y en
2013 adquirió otra heladería costarricense llamada Pops, estos fueron las primeras
entradas a este tipo de mercado.

En 2013 se concretó la alianza con Starbucks en Colombia que luego llevaría a

Nutresa a incursionar en con el 100% de la holding de hamburguesas el Corral que
junto con leños y carbón, Krispy, Kreme, Pizza Papa Jhon’s y Yogen Fruz llevó a
Nutresa a convertirse en la cadena de comidas rápidas más grande del país.

Así Nutresa al adquirir estos negocios se Nutresa se vuelve en su propio cliente,

dejando atrás a los terceros que realizaban estas actividades.

Y cuando decimos que tiene una integración vertical hacia atrás es por que en 1980
adquirió nacional de Molino Santa Marta S.A. como proveedor de harina de trigo para
el Negocio de Galletas, lo que lleva a Nutresa a convertirse en su propio proveedor.

4- Estrategias de reestructuración o saneamiento:

En 1993 la compañía Nacional de chocolates firmó un acuerdo con la empresa

margarinas de Venezuela S.A, a partir de este momento la compañía trató de
aprovechar la gran capacidad que tenía a nivel nacional para la distribución de sus
productos y dio con esto una apertura a los mercados externos.
Esto impulsó grandes cambios en la estructura de la empresa ya que debía impulsar sus
ventas en mercados extranjeros, cuando llevaba ya 75 años vendiendo productos solo a
nivel nacional y solo había vendiendo sus excedentes a países cercanos.

Solo Colcafé exporta de forma fija sus productos y la estructura de Colcafé fue tomada
en ese momento como referencia para la estrategia de reestructuración de la compañía.

Este proceso de internacionalización que inició en este año y permanece hasta hoy día
trajo consigo beneficios grandes como que ahora Nutresa exporte sus productos a más
de 75 países alrededor del mundo.

En 2001 la compañía genera una nueva estrategia que consiste en aprovechar las
ventajas y preferencia arancelaria que tenía con México y Venezuela a causa del grupo
de los Tres g, después de eso se expande a través de Centroamérica y Norteamérica.

Esta estrategia consistió también en crear dentro del grupo Nutresa equipos de ventas
multiculturales en Colombia para cada país, para así ajustar los productos a las
necesidades y gustos de cada uno de los países donde hacía presencia, por ejemplo esto
permitió que en México se vendieran dulces con chile.

5- Fusiones o adquisiciones:

5.1- 1960

Fusión de dos filiales de la Nacional de Chocolates, Chocolate Sansón y Chocolates

Chaves, Santa Fe y Tequendama, generando intensas campañas para promover el
consumo del chocolate, a pesar de las dificultades de abastecimiento de materia prima
proveniente de Brasil, Suráfrica y costa rica.

Esto fue su primera fusión y lo que buscaba era empezar a hegemonizar todas las
compañías de chocolate del país y los generadores de materia prima para la misma,
generando esta materia prima lograban disminuir los costos de producción y también
reducía la competencia permitiéndole manejar el precio de los productos.

5.2- 1968
 Adquisición nacional de la Fábrica de Café La Bastilla, como complemento al negocio
de café de Colcafé. Esta compañía luego se transformaría en Tropical Coffee Company
S.A.S.

Lo que pudo motivar al GRUPO NUTRESA a esta adquisición fue querer realizar un
desarrollo de producto, eliminando un competidor directo generando así más rentabilidad
para el GRUPO como tal y expandiéndose en el portafolio de producto.

5.3- 1970

Adquisición de Frigorífico Continental en Barranquilla y Frigorífico Suizo en Bogotá,

complementando la presencia del Negocio Cárnico en Colombia.

Esta decisión buscaba empezar a diversificar la compañía y entrar en el negocio de los

cárnicos permitiendo diversificar su riesgo y poco a poco irse consolidando como una
compañía importante en alimentos para el país.

5.4- 1980

Adquisición nacional de Molino Santa Marta S.A. como proveedor de harina de trigo
para el Negocio de Galletas.

Lo que motivó a esta adquisición como tal fue lograr una integración vertical para así no
tener que asumir costos con terceros para la producción en el negocio de galletas,
permitiéndole una inversión en otros aspectos que tuvieran gran relevancia para el GRUPO
NUTRESA.

5.5- 1996

Adquisición internacional de Industrias Alimenticias Hermo de Venezuela S.A., la

primera operación industrial fuera de Colombia, fortaleciendo al Negocio Cárnico.

Esta decisión entra dentro de su proceso de internacionalización que había comenzado

tres años antes, donde empezaba poco a poco a adquirir compañías con la capacidad de
consolidarse como grandes productoras de algún producto a nivel latinoamericano
como era el caso de Alimenticias Hermo de Venezuela S.A en el mercado de los
cárnicos.

5.6- 2004

Adquisición internacional de activos de distribución en Puerto Rico que dieron origen a

Cordialsa Boricua Empaque Inc. Galletas condimentadas.

5.7- 2004

Adquisición internacional de las plantas de galletas y chocolates de Nestlé en Costa

Rica, dándole origen a Compañía Nacional de Chocolates DCR y a Compañía de
Galletas Noel de CR.

Estas adquisiciones se dan cuando la compañía está entrando de forma fuerte en

Centroamérica, los bajos costos y la calidad con la que se producen productos en estos
países son un punto clave.

Estas fusiones ayudaron a consolidar la compañía en centro américa, situación que

luego llevaría a la compañía a seguir subiendo hasta el norte y llegar a estados unidos
de américa.

Entrar en centro américa también ayudó a diversificar los riesgos en cuanto a los
mercados, años después se vería beneficiada ya que hasta ese año el mercado
internacional de la compañía depende mucho de Venezuela, país que posteriormente
estaría afectado fuertemente por una crisis económica.

5.8- 2005

Adquisición del 30% de Galletas Noel que poseía Danone.

5.9- 2005

Fusión Inversiones Nacional de Chocolates S.A. absorbe a InverAlimenticias S.A.,

resultando en una matriz dueña del 100% de los negocios Cárnico, Galletas,
Chocolates, Pastas y Café.
 5.10- 2005

Adquisición nacional de Pastas Comarrico, líder de la categoría en la Costa Atlántica

colombiana.

En estas dos últimas adquisiciones junto con la fusión vemos claramente que el motivo
que impulsó a que esto se realizará fue el querer diversificar, tomar fuerza en el
mercado con la diferenciación del producto, ampliando su portafolio para sus clientes,
buscando también tomar toda la participación en el mercado, logrando así tener cierta
ventaja competitiva frente a las demás marcas existentes.

5.11- 2014

Adquisición del Grupo El Corral es de gran relevancia para Grupo Nutresa, pues nos
ubica como el líder en la operación de restaurantes en Colombia.

EL corral es un restaurante líder en marca y que tiene ya gran experiencia, logrando así
muy buena rentabilidad por su excelente calidad de servicio y producto, y GRUPO
NUTRESA se verá beneficiado más que todo por el reconocimiento de esta, y la
generación de valor que le generara el grupo El corral.

6. Alianzas estratégicas grupo Nutresa.

De acuerdo con la información presentada en el sitio web del grupo Nutresa, esta cuenta
con 5 alianzas estratégicas importantes, estas son:

6.1. Bimbo de Colombia s.a (2013)

Esta empresa llegó a Colombia hace veinte años de la mano de Nutresa, una empresa que
estaba en bolsa, administrada por el Grupo Antioqueño, y nació Bimbo Colombia, donde un
40% es de Nutresa y un 60% de los mexicanos. La primera planta de producción la
montaron en Tenjo, Cundinamarca en 1995, siguieron Yumbo (al lado de Cali), Medellín y
Barranquilla. Este año completaron su sexta y más moderna planta, también en Tenjo, a
cuya inauguración asistieron el Presidente Santos y el director general del grupo Daniel
Servitje. Diversificaron la oferta hacia el pan para hamburguesa y los productos de hojaldre
y snacks.

6.2. La recceta soluciones gastronómicas integradas s.a8 (2013)

Grupo Nutresa posee el 70% de La Recetta. Alpina posee el 30% restante. Las dos
compañías encontraron un espacio en el mercado institucional que les dio resultados, con
ventas cercanas a los $200.000 millones.

El Grupo Nutresa y Alpina se unieron para encontrar un negocio inexplorado en el país y

que hasta ahora, luego de una operación de 5 años, les deja buenos resultados, de la unión
de las dos compañías del sector alimentos surge La Recetta, un modelo de negocio que
viene con crecimientos de doble dígito desde 2008, cuando inicio operaciones, y cuyo foco
es el mercado institucional.

De hecho, el gerente de la compañía, Guillermo Rocha, dice que los crecimientos que ha
presentado año a año oscilan entre 18% y 20%, “consecuencia de la aceptación del modelo
de negocio en el mercado institucional”. Sin embargo, para el 2013, el directivo prevé un
crecimiento de 14%.

Esta compañía comenzó la operación con un portafolio compuesto por los productos de las
dos compañías: Nacional de Chocolates, Zenú, Noel, Doria, Colcafé, Crem Helado y los
productos de Alpina, sin embargo, la empresa, cuyo negocio es el “food service”, entendió
que el éxito de la empresa dependía de un portafolio más amplio, razón por la cual ahora
cuenta con más de 50 categorías de producto y más de 3.500 referencia, “con lo que se está
solucionando el 70% de las necesidades del cliente en el mercado institucional”.

Entre las marcas que también hacen parte del portafolio de La Recetta, están arroz Diana,
arroz Caribe, condimentos El Rey, Pan Bimbo y el portafolio de Unilever.

En el primer año la empresa vendió cerca de $45.000 millones y durante 2013 observo unos
ingresos cercanos a los $200.000 millones.
Entre los principales clientes de La Recetta se encuentran restaurantes, escuelas de
gastronomía , empresarios como Leo Katz, Harry Sasson, también operadores
empresariales como Sodexo, Compass Group, entre otros.

Para la creación de La Recetta, las empresas hicieron un estudio en el 2006 en el que

evidenciaron que era un mercado que no era entendido, cuando ya había actores
internacionales y colombianos que conocían las mejores prácticas de servicio.

6.3. Dan kaffe (malaysia) sdn bhd (2012)

Grupo Nutresa posee, a través de su filial Colcafé, el 37% de la empresa malaya Dan Kaffe,
dedicada a la producción de café soluble y extractos de café. El 63% pertenece a las
multinacionales japonesas Mitsubishi Corporation y Takasago International.

6.4. Estrella andina s.a.s (2013)

Grupo Nutresa posee el 30% de Estrella Andina S.A.S, operador de la cadena Starbucks en
Colombia. El 70% pertenece a Alsea, S.A.B. de C.V., de México.

Grupo Nutresa realizó una alianza con Starbucks y Alsea para el montaje y operación de las
tiendas Starbucks en Colombia, que ofrece a los consumidores de nuestro país una
experiencia única y diferenciada alrededor del café y cuyas aperturas iniciales se
proyectaron en 2014. A este importante anuncio se suma el acuerdo firmado, entre
Starbucks y nuestra filial Colcafé, para la producción y el abastecimiento de café de las
tiendas. Grupo Nutresa, tiene la intención de participar en el creciente consumo de
alimentos fuera del hogar, para lo cual creó recientemente la Vicepresidencia de Alimentos
al Consumidor. El Grupo incursionó en este negocio desde hace 3 años, primero con
Helados Bon en República Dominicana y luego en Centro América con Helados Pops, en
una estrategia exitosa que lo ha llevado a consolidar una red de casi 500 heladerías. Y
ahora, como socios comerciales en la operación de las tiendas Starbucks en Colombia, con
una participación del 30%. Destacamos la potencia de esta gran alianza y la visión de
negocio de los socios que la respaldan; Starbucks es la compañía de café más importante
del mundo con más de 19.000 tiendas a nivel global, en las que entrega a sus consumidores
una experiencia única alrededor del café, junto a Alsea, empresa mexicana, líder en operar
restaurantes en América Latina y con gran trayectoria y éxito en la operación de las tiendas
Starbucks en mercados latinoamericanos. Grupo Nutresa y su filial Colcafé se unen a esta
alianza para aportar su conocimiento del mercado local y la experiencia en la producción de
café.

6.5. Oriental Coffee Alliance sdn. Bhd (2014)

Grupo Nutresa posee, a través de su filial Colcafé, el 50% de Oriental Coffee Alliance Sdn.
Bhd., alianza para impulsar la venta de productos de Dan Kaffe y Colcafé en Asia. El 50%
restante es propiedad de Mitsubishi Corporation.

Con el objetivo de desarrollar conjuntamente la comercialización de productos de café en

Asia y buscar nuevas oportunidades de negocio en la región en otras categorías en las que
Grupo Nutresa opera.

ORIENTAL COFFEE ALLIANCE SDN. BHD (OCA) tiene sede principal en Kuala
Lumpur, Malasia, y sus accionistas serán Colcafé y Mitsubishi Corporation, cada uno con
un 50% de participación. A través de la nueva sociedad se realiza la venta de productos de
Dan Kaffe Malaysia (DKM), compañía vinculada a Grupo Nutresa desde diciembre del año
2012, así como la de algunos productos de Colcafé y del Grupo en el continente asiático.
Esta asociación con Mitsubishi Corporation, multinacional japonesa y uno de los
conglomerados más grandes y reconocidos del mundo, y con una gran red comercial en
Asia, le permite a Grupo Nutresa avanzar en los objetivos inicialmente trazados con la
adquisición de DKM, de ampliar su papel en la industria global del café, diversificar la
producción y el origen de sus cafés solubles, e incursionar en el mercado de rápido
crecimiento de café en Asia.

En estas 5 estrategias que alcanzó el GRUPO NUTRESA, se pueden ver son alianzas de
cooperación y se ve la diversificación relacionada, aunque sean diferentes empresas tienen
aspectos muy similares en cuanto a distribución y mercados comunes, también se puede
observar estrategias de desarrollo de mercados con estas alianzas el grupo Nutresa quiere
incursionar en nuevos mercados y en nuevas áreas geográficas con los productos
tradicionales.

Uno de los riesgos que se puede presentar es que entre las partes hayan cierto conflicto a la
hora delegar el poder, y que los intereses se empiezan a desviar por el afán de obtener
mayor beneficio.

Los beneficios que estas alianzas han dejado es que GRUPO NUTRESA tenga un mejor
posicionamiento en el mercado, que sea un grupo más consolidado tanto nacional e
internacionalmente, permitiéndole abrir una brecha de confianza a la hora de realizar
negocios con otras compañías.

7- Internacionalización.

Como:

La internacionalización se hizo mediante 4 etapas, 3 de las primeras dejaron muchos

errores y aprendizajes, fue la cuarta etapa donde CNCh supo que la internacionalización
por la vía inorgánica sería la más adecuada. Esta consistía en la adquisición de
empresas en otros países, con buenas redes de distribución y cuyas marcas estuvieran
bien posicionadas en sus respectivos mercados.

La primera etapa: empresa exportadora. Corresponde al período entre 1960-1990,

antes de la apertura de la economía colombiana. Solo se vendía al exterior el excedente
a la producción doméstica, eran vendidos a través de distribuidores extranjeros. La
firma nunca conoció los mercados hacia donde exportaba sus productos.

La segunda etapa: alianzas internacionales. Corresponde al período entre 1990-

2000. Estableció alianzas con empresas en el exterior con operaciones más continua y
rentables, esto contribuyó a la adquisición de nuevos conocimientos acerca de los
mercados a los que exportaba sus productos. Estas alianzas eran temporales.
La tercera etapa: distribución propia. Corresponde al período entre 2000-2004. Después
de conocer los mercados, abrieron corporaciones Distribuidores de Alimentos S.A
(Cordialsas), conoció a los consumidores lo que le permitió a CNCh y a Noel adecuar
un nuevo portfolio de productos. Esto tomó más tiempo de lo esperado y tuvo costos de
distribución bastante elevados.

La cuarta etapa: plataformas productivas. Corresponde al período entre 2004-

actualidad. Consiste en la adquisición de las compañías con redes de distribución
propias y marcas ya registradas y posicionadas en el mercado. Grupo Nutresa adquirió
más de 15 plataformas alrededor del mundo.

Criterios para definir los países:

La selección de los países tuvieron en cuenta 3 aspectos básicos los cuales involucran
las compañías que querían adquirir en cada país que fueron: una marca bien
posicionada en el mercado, tener sus propias redes de distribución y tener un portafolio
de productos que generen sinergias entre todos los productos.

Nutresa incursionó en 16 países con 8 unidades de negocio.

Otros aspectos fueron; la solidez económica, el tamaño del mercado, la calidad del
entorno para hacer negocios, la afinidad de los modelos económicos y los tratados de
libre comercio. A continuación explicaremos un poco los criterios que se tuvieron para
ciertos países.

En 1960 Col café, siendo filial de CNCh, tenía el objetivo principal que era exportar el
producto. En este mismo año, tuvo su primer cliente Mitsubishi en Japón ya que CNCh
había fundado a finales de 1950 la primera planta de café soluble en Colombia, esto
permitió su exportación. ¿Por qué Japón? Porque Fabio Rico, el entonces presidente de
Colcafé, veía un atractivo en particular en el mercado japonés.
En este mismo año, CNCh y Noel comenzaron a vender galletas en Puerto Rico, el
Caribe y algunas zonas de Estados Unidos

Con la apertura económica, se redujeron los costes de exportación y CNCh se sintió

atraído por los mercados de Venezuela y Ecuador, ya que se habían librado de los
aranceles y trataba de mercados con culturas afines y de fácil acceso.

Para entrar a México Noel solo se basó en el objetivo de aprender y fue por estos
motivos que Noel incursionó en aquel país.

Con el objetivo de diversificar sus productos CNCh hizo alianzas con Maizoro, de
México, Tres Montes Lucchetti, de Chile, Y, Molinos Río de Plata, de Argentina.

En 2004 compran las plantas de Nestlé en Costa Rica, que se realiza por la buena
oportunidad que representaba el negocio, pero sin un sentido estratégico de expansión
en la región.

La razón para incursionar en el mercado de Puerto Rico fueron las buenas redes de
distribución y accesos a las Mom y Pop Stores (tiendas pequeñas, autoservicios y
mayoristas) que tenía una compañía llamada Boricuas Empaques.

Un mercado mucho más maduro y con menores perspectivas de crecimiento en

consumo masivo, que brinda posibilidades muy interesantes en segmentos Premium por
el mayor ingreso per cápita, fue los criterios que tuvieron para incursionar en el
mercado Chileno.

Para incursionar en países del pacífico, se fijaron en beneficios como que esta región
iba en ascenso creciendo cada vez más cada década, por esto decidieron entrar en esta
región donde coincidían las más grandes economías del orbe.

Estrategias de entrada:
En países como Puerto Rico, Japón, Estados Unidos y el Caribe, la estrategia utilizada
era netamente vender, ya que CNCh no tenía conocimiento alguno de los mercados, por
lo cual no invirtió en promoción de la marca, capacitación del personal o innovación en
sus productos. Asombrosamente funciona dicha estrategia y logra avanzar mucho más.
A tal punto, que ya podía disponer de basto conocimiento del mercado y se arriesgaban
a comprar nuevas empresas relacionadas con la industria.

En Venezuela, CNCh hizo un desarrollo de mercado en dicho país por medio de los
canales de distribución de Polar. En el período correspondiente a 1992-1994, la CNCh
firmó una alianza, una de las tantas Cordialsas que hizo con muchos países, con
Mavesa, hoy en día Empresas Polar, donde la CNCh introdujo sus mismos productos
básicos en un nuevo mercado, en este caso Venezuela, por medio de los canales de
distribución de Mavesa. Por otra parte, Mavesa desarrollaba el mismo ejercicio aquí en
Colombia. No obstante, no era la única estrategia que utilizaba, también enviaba
expatriados a el país vecino a estudiar el mercado, visitar clientes y consumidores,
distribuidores y tiendas para adquirir nuevo conocimiento sobre el nuevo contexto.

En México, Noel y Bimbo firman una alianza en 1995, alianza patrimonial, donde Noel
tenía participación accionaria en Bimbo de Colombia, en la actualidad Nutresa cuenta
con el 40% de acciones en Bimbo Colombia.

La estrategia que utilizó en Ecuador fue desarrollar un novedoso sistema de distribución

exclusiva por medio de distribuidores que no estaban dentro de la nómina de la
compañía, sino a través de empresas que prestaban Outsourcing.

Entre 2002 y 2004 el grupo decidió crear nuevas compañías de distribución propias en
Centroamérica, el caribe y Estados Unidos. Creando marcas en cada país con la idea de
permanecer en esos mercados.

El presidente de la compañía Starbucks Howard Schultz y el entonces presidente de

Nutresa Carlos Henrique Piedrahita convinieron un joint venture que daría luz verde al
ingreso de Starbucks a Colombia.
Nutresa conservó la gran mayoría de trabajadores de las empresas que adquirió, y eran
ellos quienes conocían el entorno y construyeron las empresas sólidas.

Por esto el éxito de Nutresa consiste en mantener la cultura local y empoderar a la

administración de la empresa, pero transfiriendo la filosofía y la ética corporativa. En
un ambiente de control y con un liderazgo fuerte desde la matriz.

Otro Joint Venture fue con una empresa francesa que no funcionó más adelante se
explica por qué, pero en pocas palabras por la arrogancia de los directivos franceses.

En el 2000 Mitsubishi, la FNC, un empresario chino llamado Peter Wong y CNCh

incursionaron en China a través de un Joint venture, para comercializar café en ese
enorme mercado. Este Joint Venture buscaba atender la demanda creciente de café en
el mercado chino.

Benéficos:

● Al ser países vecinos Venezuela y Ecuador, y las culturas se asemejan tanto, fue
más fácil estudiar los gustos y hábitos de los consumidores de esos lugares para
plantear estrategias de comercialización en dichos países.
● Otro beneficio al incursionar en mercado internacional, fueron los aprendizajes de
los países más cercanos, donde se optó solo por aprender y luego pasar de estas
alianzas temporales y crear nuevas rutas, propias de la compañía.
● Las alianzas que no duraron fueron aprendizajes para la base de nuevas alianzas en
el siglo XX.
● De las Cordialsas en 1995 se plantaron la bases para un sistema de distribución
propio, estos fueron claves para las pocas expansiones orgánicas que utilizó la
compañía.
● Crecimiento de los ingresos.
 ● Cuando se propuso adquirir TMLUC, compitió con grandes empresas como Coca-
Cola y Heineken, la empresa Chilena escogió a la Colombia por sus valores
humanos, su compañía y sus marcas estarían en mejores manos.
● En las mayorías de las alianzas y compras la confianza se construyó tan rápido que
entre presidentes como en el caso de Tres Montes Luccetti bastaron solo dos meses
para crear una relación amistosa junto con su equipo directivo.
● La empresa de venta directa Novaventa S.A. fueron en su momento un riesgo pero
que hoy lo ponemos en beneficio ya que son parte esencial del buen curso de la
compañía.

Riesgos:

● En Venezuela CNCh se vio en riesgo cuando se llevó una gran estructura

operacional y una gerencia grande, y la producción vendida no era muy elevada, lo
que dejó pérdidas. Se contaba con costos en instalaciones muy altos y poca
demanda en aquel país.
● Al ser marcas visualmente desconocidas, CNCh se llevó una lección de humildad ya
que al querer llegar a un nuevo mercado siendo líderes en su país, llegaron con la
misma seguridad y no se generó lo mismo.
● En Ecuador se dieron pérdidas de las Cordialsas ya que se contaba con un limitado
portafolio de productos y un elevado costo de operación.
● Cuando incursionaron en un nuevo mercado desde cero, como era de esperarse fue
un proceso lento que demandaba mucho trabajo de construcción y posicionamiento
de marca por la tanto se gastó una cantidad considerada en publicidad y
posicionamiento. Por lo que por la vía orgánica se era poco rentable no se veían
resultados a corto plazo y no se veían resultados solo los gastos y gastos.
● Cuando CNCh compra Boricua Empaques, se da cuenta del real estado de la
compañía: el área administrativa estaba muy descuidada y los sistemas de
información eran muy malos, se tenía poca información de los clientes y la relación
con estos estaba deteriorada, varias facturas vencidas y el cobro de la cartera era
deficiente. El negocio estaba mucho peor de lo que parecía y para terminar los
 empleados estaban desmotivados y el que salieran los antiguos jefes os desmotivo
aún más, renunciando y poniendo CNCh a una rotación de personal y recomponer
todas las fallas; lo que tomó mucho tiempo, esfuerzo y dinero.
Con la entrada de los clubes stores estadounidenses, la Cordialsa boricua tuvo que
ser liquidada.
● Uno de los riesgos más notables fueron los problemas de las Cordialsas, al caer en
la trampa de intentar crecer con bajos precios, sacrificando la rentabilidad.
● Con los franceses ocurrió lo contrario a Tres Montes Luccetti, cuando Nutresa se
vio engañado ya que los franceses no tenían la actitud para mantener una buena
relación con los directivos de Nutresa, tanto así que uno de los directivos franceses
terminó discutiendo con varios de la junta directiva hasta con el propio gerente, lo
que rompió todos los acuerdos con esta compañía.
● Uno de los riesgos al entrar a nuevas culturas, era el dilema de mantener el capital
humano local o cambiarlo por uno colombiano.
● La empresa se enfrentó a situaciones en las cuales pasaba de ser líder en Colombia a
ser un virtual desconocido en nuevos mercados, lo que la obligaba a plantear nuevas
estrategias y costosos procesos de mercadeo y posicionamiento de marca.
● Uno de los riesgos al incursionar en países asiáticos eran las reglas que países
comunistas ponían a las empresas extranjeras; un ejemplo era que debían incluir
entre los socios del Joint Venture a miembros del partido comunista, nombrados por
este. Además la corrupción por parte de estos no dejó avanzar lo cual llevó a la
venta de esta empresa conjunta.

8. Valoración

La estrategia corporativa la evaluamos del 1 al 10 en un 9, ya que aprendieron de cada uno

de sus errores cuando incursionan en mercados y países nuevos, lo que los llevó a su
estrategia final y exitosa. por mejorar no tenemos ningún criterio ya que está a desarrollado
estrategias elaboradas y basadas en contextos determinados.
BIBLIOGRAFÍA

- Bitácora de una multilatina: la estrategia de Nutresa por Carlos Enrique Piedrahíta,

Mauricio Reina y Amira Abultaif. Colombia. 2016.
- [Link]