EFIP 2 Administración. Profesor: Lic.
Leonardo Flacché
Análisis interno
EFIP II
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EFIP 2 Administración. Profesor: Lic. Leonardo Flacché
Análisis interno
En la etapa de análisis del proceso estratégico, el objetivo es poder definir la
situación competitiva de la empresa en el mercado de referencia en el que opera con el fin
de lograr una posición competitiva dinámica y sostenible en el tiempo.
No solo se necesita conocer cómo está la competencia y el mercado: es también
necesario conocer cuáles son las capacidades (y limitaciones) de la empresa.
Porter, M (1985) en su libro Estrategia competitiva, presenta un modelo que permite
comparar a las empresas entre sí. Considera que todas las organizaciones,
independientemente del tamaño o negocio, funcionan en relación con ciertas actividades
que permiten transformar los insumos en un satisfactor (producto, servicio o experiencia) de
valor para el consumidor.
Este modelo es lo que se denomina cadena de valor y supone que toda empresa
posee en su funcionamiento actividades comunes que pueden agruparse en dos:
Actividades básicas o primarias: actividades vinculadas con el proceso de generación
y entrega del satisfactor, su marketing y su servicio de posventa. Según Hill et al. (2015), las
actividades primarias son cuatro: investigación y desarrollo, producción, marketing y ventas,
y servicio al cliente.
Actividades de soporte: son las actividades de apoyo al proceso y desempeño de las
actividades primarias. Según Hill et al. (2015), las actividades de apoyo son cuatro:
administración de materiales (o logística), recursos humanos, sistemas de información e
infraestructura de la empresa.
El objetivo de la cadena de valor es lograr identificar qué actividades son las que
agregan valor a la estrategia de la empresa y cuál es la base de la ventaja competitiva.
Hill, Jones y Schilling, en su libro Administración estratégica (2015), toman el modelo
de Porter y actualizan algunas de las actividades agrupadas en las actividades de soporte y
primarias. El sentido y propósito de la herramienta se mantiene tal y como fue definido por
Porter en 1980, solo incluye y denomina a las actividades con terminología más
contemporánea.
Figura 1: Cadena de Valor
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Fuente: adaptación propia con base en Porter (1985) y Jill, Jones y Schilling
(2015)
La cadena de valor permite ver la organización hacia adentro, contemplando y
analizando todas las actividades involucradas en el desarrollo, elaboración y gestión de un
satisfactor.
El propósito de este modelo es poder identificar cuáles son las actividades críticas de
la empresa y cuáles las que agregan valor a la posición competitiva de la empresa y al
consumidor.
Todas las empresas poseen estas actividades (o lo que ellas contemplan) y esto
permite comparar una empresa con otra.
Para poder establecer si una empresa es más que otra, se necesita contar con una
herramienta que permita compararlas.
Por supuesto, no todas las empresas poseen la misma situación en cada una de sus
actividades y es natural que esto suceda porque cada actividad de la cadena toma sentido en
función de la estrategia de la compañía.
La cadena de valor acompaña al desarrollo de la estrategia al adaptar y gestionar
cada actividad con el propósito de generar valor y una ventaja competitiva para la empresa.
Según Minteberz, H (1995) en el análisis interno de la empresa, se pueden
contemplar todos aquellos modelos y ratios conocidos que permitan definir y determinar
cuál es la situación organizacional en cada una de las acividades de la cadena, determinando
sus capacidades y limitaciones para competir en el mercado y generar una ventaja
competitiva única y sostenible.
En el análisis interno, el propósito es definir y establecer las capacidades y
limitaciones de la organización para generar su ventaja competitiva.
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Sobre el análisis de la situación de las capacidades de la empresa se definen las
fortalezas y debilidades.
Entonces, habiendo cerrado la instancia de análisis del plan estratégico (externo e
interno), se debería construir el FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas),
sobre el cual se realiza la formulación de estrategias para la compañía (matriz FODA). De
acuerdo con Hill y Jones (2015):
La comparación entre fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas tiene como
propósito central identificar las estrategias para explotar las oportunidades externas,
contrarrestar las amenazas, desarrollar y proteger las fortalezas de la empresa y erradicar las
debilidades (p. 19).
En términos generales, la meta de un análisis FODA es crear, afirmar o afinar el
modelo de negocio de una empresa que mejor alinee, ajuste o combine sus recursos y
capacidades con las demandas del entorno en que opera. Los estrategas van a comparar y
contrastar los diferentes caminos estratégicos y luego identifican aquel que mantendrá la
ventaja competitiva. (Garrido González, 2014: p. 12).
