Tema 3 Miriam Ramírez Lisón
Estrategia de integración vertical
1. Introducción: Objetivos
La integración vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas
con el ciclo completo de producción de un producto o servicio, convirtiéndose así la
empresa en su propio proveedor o cliente. Es, en definitiva, un caso particular de
diversificación relacionada que requiere el desarrollo de competencias, conocimientos
o habilidades nuevas por parte de la empresa.
La integración vertical existe siempre en cualquier empresa1, de forma que se puede (y
se debe), desde el punto de vista estratégico, determinar el grado o nivel de integración
vertical necesario o conveniente para cada empresa. En este sentido, el grado de
integración vertical adoptado por una empresa es el resultado de un conjunto de
decisiones que afectan a las distintas dimensiones de este fenómeno, es decir, a la
integración vertical, como son:
- Grado de autoabastecimiento de factores requeridos en una fase del ciclo
productivo facilitados por la propia empresa;
- Número de etapas del ciclo productivo integradas;
- Volumen de las actividades asumidas en cada etapa por la empresa;
- Relación tecnológica de actividades integradas y tradicionales 2;
- Estructura de propiedad y control de actividades integradas 3.
2. Formas de medir la integración vertical
En consecuencia, el nivel de integración vertical es una variable continua que puede
tomar valores altos o bajos y que puede ser medido a través de distintos criterios,
distinguiendo dos grandes grupos: indicadores específicos e indicadores sintéticos.
Indicadores específicos
1. Número de fases del proceso completo de producción integradas (que realiza
la empresa).
2. % de factores consumidos o productos vendidos integrados.
3. Volumen de transferencias internas entre las fases del ciclo productivo (en el
caso de integración hacia atrás, nivel de autosuficiencia en cada fase).
4. Grado de propiedad y control sobre los activos integrados. El grado y la forma
de dominio de los activos asignados a las actividades productivas vinculadas
con la integración vertical.
Indicadores sintéticos
1. Valor añadido a la empresa sobre el volumen de ventas. Una empresa estará
más integrada que otra si añade más valor al producto que otra.
1Efectivamente, toda empresa elabora ella misma parte de su producto y adquiere otra parte en el exterior
a los proveedores. Del mismo modo, toda empresa comercializa o vende en algún grado sus productos o
servicios. Resulta, por tanto, muy difícil encontrar empresas sin ningún grado de integración vertical, del mismo
modo que no suelen existir empresas totalmente integradas que abarquen todas y cada una de las fases del
ciclo completo de producción.
2 Mayor o menor relación tecnológica de las actividades integradas con las tradicionales.
3Forma en la que se materializa la integración, según el diferente grado de propiedad y control que la
empresa posea sobre los activos utilizados en el proceso productivo.
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2. Ratio vertical o % de beneficios atribuibles a las actividades relacionadas con el
ciclo productivo del producto principal. Esta ratio sirve para discriminar si una
empresa está o no integrada verticalmente4.
3. Tipos de integración
Encontramos dos tipos de integración vertical: si la empresa se convierte en su propio
proveedor, se dice que la integración es “hacia atrás” o “aguas arriba”5; mientras que,
si la empresa se convierte en su propio cliente, se dice que la integración es “hacia
delante”6 o “aguas abajo” (Figura 1).
Figura 1.- Tipos de integración vertical
En el caso de IBM, esta empresa comercializaba ordenadores que fabricaban diferentes
proveedores. En un momento determinado, IBM se plantea incluir en sus actividades las
propias de fabricación de ordenadores. Por otro lado, en el caso de Coca-Cola todas
las actividades de comercialización o proceso logístico estaban subcontratadas hasta
que, en cierto momento, la empresa realiza una inversión para comenzar a llevar a cabo
ella misma dicho proceso o actividad logística. En definitiva, se trata de controlar mejor
el proceso productivo.
Del mismo modo, la integración vertical puede ser total o parcial, dependiendo de si
existen proveedores externos o no en algún punto de su proceso productivo, tal y como
se muestra en la Figura 2.
Figura 2.- Tipos de integración vertical (Cont.)
4 En la práctica, se suele confirmar positivamente cuando su valor supera el 70%.
5 Según la imagen del flujo del producto desde las materias primas hasta el consumidor final.
6Por ejemplo, una empresa que tiene franquiciados decide quedarse con las franquicias: integración hacia
delante.
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4. Razones de la integración vertical
Evidentemente, conviene señalar que la integración vertical puede representar
importantes ventajas para la empresa, pero también puede suponer una fuente de
riesgos considerables. Así, las principales ventajas de una estrategia de este tipo vienen
dadas a través de la obtención de una mayor rentabilidad mediante la reducción de
costes o a través de la obtención, por parte de la empresa, de una posición competitiva
fuerte en la industria en la que opera.
Así, los principales mecanismos por los que una empresa integrada verticalmente puede
obtener mejoras en su rentabilidad son para la reducción de costes. En este sentido,
para reducir costes la empresa cuenta con:
1. La aparición de economías de alcance que se derivan de un mejor
aprovechamiento de recursos que pueden ser compartidos7. De esta forma, se
podrán repartir los costes fijos asociados con activos infrautilizados o sin un límite
físico en su capacidad de utilización 8, así como aprovechar habilidades o
capacidades ya existentes y utilizadas en otras etapas del ciclo del producto.
2. La integración de actividades permite la reducción de existencias9 intermedias,
así como simplificar, en ocasiones, el proceso productivo mediante la
eliminación de procesos intermedios que, de otra forma, serían necesarios. Tal
podría ser el caso de trabajos de manipulación en el almacén y transporte de
materiales o componentes.
3. La integración vertical permite, también, la eliminación de costes de
transacción, es decir, aquellos que se derivan de contratar con proveedores o
clientes externos10.
4. Finalmente, la integración vertical permite a la empresa asumir el margen que
está asociado a la actividad de proveedores y/o clientes. De esta forma, la
empresa reduce sus costes de aprovisionamiento e, indirectamente, los de
distribución11.
No obstante, además de las anteriores ventajas en costes, la empresa encuentra
razones estratégicas para integrarse verticalmente, cuyo objetivo es reforzar la posición
competitiva:
1. La integración vertical puede ser adoptada por la empresa con el propósito de
facilitar el acceso al suministro de factores 12 o garantizar la salida de sus
productos. Este aspecto puede ser importante cuando el poder de negociación
de clientes o proveedores impone condiciones duras para la empresa o genera
incertidumbre en el aprovisionamiento o comercialización13.
7 Almacenes, instalaciones productivas, sistemas de transporte, etc.
8 Información, conocimientos, etc.
9 Las existencias son los productos almacenados, los productos que hay en un almacén.
10Estos costes pueden ser de obtención de información, de negociación o simplemente de reducción de los
procedimientos administrativos. Si una empresa se convierte en su propio proveedor eliminará los costes de
búsqueda, negociación y litigio que pudiera tener con un proveedor externo.
11En todo caso, se pretende aumentar el margen propio apropiándose del que antes tenían los proveedores
y/o clientes mejorando así la rentabilidad económica de la empresa.
12 Entendemos por factores los trabajadores, la maquinaria, las instalaciones, etc.
13Tal ocurre en las compañías petroleras con el acceso a los yacimientos de petróleo. También, en industrias
con productos altamente perecederos, como determinados productos alimenticios. La disponibilidad de
materias primas influye decisivamente en el precio final.
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2. La integración vertical puede permitir a la empresa reforzar la estrategia de
diferenciación de producto14.
3. Otra razón puede estar basada en la protección de una tecnología avanzada.
De esta forma, la empresa fabrica sus propios componentes sin tener que ceder
la tecnología necesaria a los proveedores, fundamentalmente en empresas en
las que su principal valor añadido es la tecnología que utilizan.
4. En industrias con un alto nivel de concentración (oligopolios), la integración
vertical puede suponer un incremento del poder de la empresa en el mercado15,
que le permitiría, además, mantenerlo:
a. Creando barreras de entrada difíciles de superar para las empresas no
integradas16. El nuevo competidor que quiera entrar se vería obligado a
hacerlo en varias de las fases del proceso de producción de manera
simultánea, tal como lo hacen las empresas integradas establecidas.
b. Mediante la estrategia de “squeeze de precios”. La integración vertical
permite manipular los precios mediante esta estrategia que exprime los
precios. Consiste en reducir por debajo del nivel aceptable el margen de
una empresa competidora no integrada para que no pueda afrontar la
situación17.
5. Riesgos de la integración vertical
Frente a las anteriores ventajas, la integración vertical presenta algunos serios
inconvenientes o riesgos que es preciso analizar, ya que han llevado a muchas empresas
integradas al fracaso o a procesos de desintegración vertical. Los más evidentes son:
- Incremento del riesgo global de la empresa. Al suponer una forma de
diversificación por la entrada de nuevas actividades se produce la
concentración de recursos en un mismo producto final. Si el mercado final de
dicho producto entra en declive, el resto de las actividades se verían también
afectadas al disminuir su demanda. Además, el incremento del riesgo puede
devenir de la realización de actividades que no están relacionadas
tecnológicamente con las actuales y que, por tanto, requieren habilidades muy
distintas18.
- Eleva las barreras de salida de la industria al tener un mayor volumen de activos
en el sector involucrados en las distintas etapas en las que actúa.
- Falta de flexibilidad ante los cambios que se produzcan tanto en el mercado de
los factores como en el de productos al no poder sustituir clientes o
proveedores19.
14Por ejemplo, una estrategia de diferenciación basada en la calidad. De este modo la empresa controla
mejor la calidad de los componentes o factores que necesita para sus productos y puede cuidar más la
imagen de marca frente a los consumidores finales ofreciendo, por ejemplo, un mejor servicio postventa.
15 Una empresa integrada hacia atrás puede situarse favorablemente frente a sus rivales no integrados
excluyendo del mercado una parte de las materias primas disponibles, lo que genera escasez en el mercado
intermedio elevando el precio de las materias primas. Esto suele ocurrir mediante fusiones o adquisiciones. En
el caso de una empresa integrada hacia delante esto se consigue con el acaparamiento de canales de
distribución.
16 Tal es el caso de la diferenciación de producto o del poder de mercado.
17Aunque tal reducción implica una disminución del margen total de la empresa integrada, se fortalece la
posición competitiva en la etapa elegida, provocando rentabilidades superiores.
18Por ejemplo, una empresa de embutidos que se introdujera en la cría de ganado requerirá normalmente
habilidades bien distintas para uno y otro negocio.
19En estos casos, la adaptación a los cambios es más sencilla con sustitución de proveedores o clientes que
con modificaciones internas que pueden afectar a todas las fases del ciclo del producto y que pueden exigir,
por tanto, grandes inversiones.
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- Se reduce la capacidad para introducir innovaciones autónomas. La empresa
integrada se encuentra en una posición de desventaja para introducir
innovaciones por la falta de contacto con proveedores o clientes externos, la
excesiva dispersión de la atención de la empresa en múltiples actividades y la
falta de incentivos que supone la competencia del mercado.
- Disminución de la rentabilidad global de la empresa por la no apropiación
automática del margen de los proveedores o clientes. Éstos pueden disfrutar de
ventajas competitivas que la empresa no puede aprovechar, como el efecto
experiencia.
- Cabe destacar el incremento considerable de la complejidad organizativa de
la empresa y de los costes de dirección y coordinación que requerirá.
Los riesgos primero es la inversión inicial que no sabes cuando vas a recuperar o si lo vas
a recuperar. Asumir una integración de sumar tareas el principal riesgo que tiene es
financiero relacionado con la inversión inicial que se debe realizar y su recuperación.
6. Conclusiones: Valoración de la integración vertical
En definitiva, la integración vertical plantea ciertos aspectos contradictorios en su
valoración. En este sentido, surge la necesidad para la empresa de valorar muy
cautamente cualquier decisión de integración vertical en cada caso, considerando la
posibilidad de un mayor nivel de integración cuando las ventajas superan claramente
a los inconvenientes.
En relación con los resultados, no existe relación entre integración vertical y resultados
clara, ni teórica ni empíricamente. Diversos estudios han tratado de demostrar tanto
relaciones positivas como negativas entre ambas variables, de tal forma que la
conclusión más sensata parece ser que no existe relación precisa entre el grado de
integración vertical y los niveles de rentabilidad y riesgo.
Finalmente, existe la posibilidad de obtener ventajas similares a la integración vertical
sin estar integrados a través de la cooperación. En ocasiones debe plantearse la
posibilidad de un proceso de desintegración vertical cuando los inconvenientes
prevalezcan sobre las ventajas. En este último caso, pueden ser interesantes las
estrategias de cooperación con clientes y proveedores 20.
20Tal es el caso de la industria automovilística que tradicionalmente era muy integrada verticalmente. Sin
embargo, desde hace años ha evolucionado hacia la creación de parques de proveedores alrededor de las
plantas de montaje que garanticen los suministros necesarios. De esta manera, trata de aprovechar algunas
de las ventajas de la integración vertical con acuerdos a largo plazo con los proveedores, evitando los
inconvenientes de tener que hacer todo la propia empresa.
