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El Nuevo Juego de Los Negocios

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Juliana Ameijeiras
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aM aN) 1 cee DE LOS NEGOCIOS no son los mejores sino los que dominan el juego ulo vil La dindmica del comportamiento y el liderazgo \ RELACION ESTRUCTURA-CULTURA El comportamiento de Ia organizaci6n esti basado en dos elementos que se roalimentan: la estructura y la cultura, conceptos inseparables dentro de a organizacién. No es posible analizar y tomar decisiones sobre la cultura ver Ia estructura al mismo tiempo, y a la inversa, no es posible cambiar la ructura sin haber pesado los efectos culturales que esto puede generar, ya € los dos conceptos se influencian en ambos sentidos permanentemente. Liderazgo 1 Politicas Lf Estructura - Cultura Roberto Ser La curtura 1a cultura de una empresa tiene que ver con las costumbres, los ritos in- ternos, las creencias y los valores compartidos. Las organizaciones tienen su vida propia, su personalidad y, a partir de la integracion de los indivi duos que la componen y su relaci6n con el exterior, esa personalidad es nica. No hay dos culturas iguales. No hay dos organizaciones con la mis- ‘ma cultura, Debe ser entendida como un fenémeno emergente, donde el comporta- miento colectivo del sistema trasciende el de sus componentes. Asi como un contenedor en el que se volcaran todos los componentes quimicos de un ser humano no tendria vida, las organizaciones son més que la suma de las partes. La cultura es causa y consecuencia de la manera en que las Personas se comportan, individualmente y como miembros de distintos grupos (Sentell, 1998). “Esto es lo que somos” “Asi se hacen las cosas aqui” El caos esté muy asociado a la conducta humana; y Ia cultura, como stema dinamico no lineal, es fractal. Los patrones de comportamiento ¢ interacci6n en grupos pequefios son similares a los de los grandes grupos, S6lo que en otra escala, De hecho, una excelente manera de mejorar la in- tegracion de los miembros de la empresa es trabajar con grupos reducidos que pertenezcan a dlstintas unidades de trabajo, ayudéndolos a cubrir las brechas de conocimiento: :qué hacen ustedes en su trabajo? Por qué lo ha- cen de esta manera? ) \creencias_) La cultura se : ee fortalece con el tiempo Elementos basicos de la cultura las creencias centrales son la parte més dificil de cambiar de la cult ra, ya que la primera seaccién de cualquier persona es defender ests Creencias. El problema surge cuando estas creencias ya no son vidas 0 Son incongruentes con los valores y los propésitos de la organizacion. Fat To tanto, mientras no sea posible demostrar que cambiando las creencas se puede ganar, estas cfeencias no van a ser cambiadas. No es posible cambiar la cultura si no se trabaja simultineam gico, Ia estructura, las politicas, el liderazgo, aprendizaje y los modelos mentales. xente con el marco estat: | la dindmica operativa, ¢ EI nuevo juego de los negocios Liderazgo | t Politicas ‘1 ESTRUCTURA squema de Comportamiento Organizacional as creencias clave son como fractales, que se combinan repetidamente r estructuras con niveles crecientes de complejidad y orden”. Mark B, (op. cit). 273 Roberto Serr Pensando de esta forma, nunca podremos ir a buscar la soluci6n en mismo punto del problema, sino que la soluci6n provendra de un profur do anilisis de la complejidad del todo y los detalles de cada parte. Es de- cir, si tenemos un problema de cultura, nunca se va a resolver tratando de combatir la cultura desde la cultura misma, sino entendiendo la complej- dad del todo y de cada uno de los elementos ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION La estructura es el modelo que los individuos crean para poder con ducir una organizacién y esté compuesta por todas las relaciones que st construyen para ello, Estructura es comunicaci6n, influencia, inform ctén, control. La estructura tradicional es casi un sindnimo de organigrama, es como un esqueleto de la organizacién, muy influenciada por el pensamiento newtoniano y cartesiano, Actualmente esa concepci6n de la estructun esti desapareciendo, pero el concepto sigue muy ligado a la distribucién del poder y Ia autoridad, a ta noci6n de jerarquia Las tradicionales estructuras rigidas, centralizadas, rutinarias o descen tralizadas, altamente burocriticas, van desapareciendo © se van transfor mando lentamente. Estas estructuras tradicionales estin muy atadas a las creencias centrales de la cultura, donde la gente piensa que sin mante ner el poder, el control o la jerarquia, una organizacién no puede fur cionar. EI nuevo juego de los negocios que esti comenzando a formarse requicre menos estructuras; pero para que este cambio sea viable, no puede darse sin una previa aceptaci6n cultural y sin un cambio en lis politicas, pero, fundamentalmente, no puede darse sin un fuerte cambio del modelo de liderazgo, lo que lleva, a su vez, a considerar el marco estratégico y la necesidad de adaptar los modelos mentales Actualmente se habla de estructuras celulares, de estructuras de re des, de autocontrol. Estos son pasos muy dificiles de concretar, nunca tan faciles como parecen al verlos reflejados en un libro o en articulos de revistas —y esto sin contar que los casos que se divulgan son los exitosos, nunca los que no llegan a la meta—. El cambio no puede lo grarse diciendo simplemente “voy a cambiar la estructura de la organi- zacion", 274 BI nuevo juego de los negocios espués de haber escrito Reestructurando Empresas junto a Eduardo ka, me convocaron de distintas organizaciones clel sector publico y sdo para asesorarlos en la transformacién de la estructura tradi in una estructura de redes, tal como proponiamos iita respuesta en estos casos fue “es imposible trabajar de *, Primero hay que trabajar sobre los modelos mentales, la estra- el aprendizaje, ir a la esencia, a lo profundo, para que, a partir generacién de numerosos lideres con nuevos modelos mentales, se orme naturalmente la estructura en lo que realmente sea adecuado sa organizacin en ese momento. supuesto, no siempre es la respuesta que las empresas quieren es- pero si es 1a mas honesta. io n esta obra esta éstructuras tradicionales estén basadas, generalmente, en dos pro- jones estructurales: Ia centralizada o la descentralizada, centralizacion se basa en la dependencia, donde la toma de de- 5 se da solo en la parte superior de la organizaci6n. El limite al Eniento de este tipo de estructuras es la falta de tiempo para las de- mes importantes, porque recaen todas en una misma persona o en jsno grupo reducido. La ventaja es que se mantiene la integraci6n, fe una sola persona o grupo toma las decisiones importantes, con se logra una cohereneia mayor. Esta forma de trabajo sélo es via~ sa pequeas organizaciones. escentralizacion esti basada en la Independencia, ya que la toma fcisiones se divide por unidades, y cada unidad —generalmente pnal— toma sus propias decisiones. El grave problema que surge i descentralizacién es la fragmentacién, ya que cada unidad funcional tomar sus decisiones independientemente de la otra. Esta falta mrexién repercute directamente sobre la coherencia y consistencia de ieisiones. tarios como: “Nosotros somos de marketing, no te metas en je operaciones”, son moneda corriente en las organizaciones janas. fueva organizacién “cuantica” se debe basar en estructuras n ss, con autocontrol, basadas en la interdependencia, donde todos taden dle todos de alguna forma. El trabajo en equipo es clave y la eda del consenso seri la base para la integraci6n y el buen fun- Roberto Serra Centralizacion Toma de >) decisiones | Estructura pramidat ‘centralizada. ’ pependencia | Sata pri es Descentralizacion Estructura piramial esceniraizada, El atractor principal os ‘el gerente del area y | ‘el éroa en Toma de decisiones Interdependencia | estructura de redos | | _interdepenciente | elatractor principal es lavisl6n enfocada, | EI nuevo juego de los negocios aci6n, asi como tamano de las oficinas, las secretarias, eteétera. En cambio, en las ginizaciones con estructuras de redes interdependi sélo uno, la vision de la organizacién. Al ser la visi6n el atractor, se Ia fragmentacién (1 ley de la Dinmica de Sistemas) y se eli jones politicas en buisqueda de poder dentro de la organizacién, tes, el atractor en muchos casos tienen las organizaciones, pueden haber sido fis y explicitas, pero también existen de manera tacit fos aspectos. jento mis importante del comportamiento organizacional es el li- liderazgo puede hacer cambiar o destruir las politicas, como \dar al proceso de cambio profundo en una organizacién. Las jones necesitan de personas que Hleven adelante las ideas, kas es- visién. iba a los empleados para llegar a la meta que él proponia, te- Fe presente la necesidad del control, hacia un lider orie aT Roberto Serra * El Liderazgo de Mando Es el llamado Command and Control, el tipo de gerente 0 jefe tadk cional que normalmente tiene el gobierno en organizaciones piramidales centralizadas descentralizadas. Esti basado en el poder que le da la ex wuetura y, en funcién de ese poder, actiia de arriba hacia abajo presionan: do para lograr resultados @ corto plazo, sin pensar en las consecuencias de esas presiones en el mediano y largo plazo. Este lider puede tomar hs caracteristicas de un “Bruto” (Harvey Robbins y Michael Finley, Transcom. betencia), por un fuerte caracter pero eal, o muchas veces de un “Tran oso”, muy buen trato, pero hace lo que quiere. El liderazgo de mando no se adecua a los juegos de la nueva econom, a economia de la red 0 “network economy". EI lider tradicional, en lugic de alimentar la red para que crezca, la destruye, no puede trabajar en red sino linealmente. Si aplicamos el motor de crecimiento a este tipo de lider, vemos que vil nera todas las leyes de dindmica de sistemas, partiendo de la fragments. ion que defiende al maximo. Este tipo de lider para gobernar fragments y fomenta la competencia interna entre unidades, precisamente lo co! rio de lo recomendable. d El lider tradicional presiona a Ja gente para obtener resultados sin tenet en cuenta los limites de la persona y los externos a ésta. Entonces, el res tado es que se destruye a la persona, como si se acelerara con frenos pues. tos. El liderazgo de mando contrae energia, trata de prevenir los errores, PRESIONES LIMINTERNOS: es —— ESTIMULOS, LIMEXTERNOS OO + El Liderazgo de Servicio El concepto de liderazgo de servicio (Servant Leadership) sunge de lo trabajos de Robert Greenleaf (The Servant as a leader, 1991) y esta basado en la actitud de servicio. Bl lider esti al servicio de las personas, no las pee sonas al servicio del lider, que no presiona, ayudando a las personas climinar mas limites y estimulindolas. El lider de servicio busca el cred miento de la gente, ensefa, motiva y energiza. nuevo juego de los negocios 0". El sirviente por definic , es funcionalmente superior porque él esté cerca de la tierra, él hi cosas, ve cosas, conoce cosas y su visin intuitiva es excepcional, nparaciGn de dos lideres realmente exitosos; a “economia tradicional” Jack Welch, CEO dle General Electric, y el otto leva economia”, Jeff Bezos, el fundador y CEO de [Link] ine. El de esta comparaci6n es que en los dos easos se ven muchos pun: o las relaciones son mis fluidas y multidimensionales, no se pueden gjar mas las organizaciones a través de procesos detallados de planes égicos, los mejores lideres administran via un marco estratégico © la Companies of the omy”, (Strategy and Business, 1* quarter 2000), que los nuevos pertenccientes a la nueva especie de organizaciones que Ohmae Un liderazgo basado en una poderosa visién. Pero la compaiia es- lerada por infinidad de personas en una estructura de redes basadas 279 A$ Roberto Serr cen “strategic partnership”. Esto permite alos miembros de la ‘organizaci6n man- tener un espiritu emprendedor permanente en un ambiente de autocontra. =— } Pensemos en una persona, en un lider que haya tenido una influencia muy grande en nuestra vida para inspirarnos a lograr mas de Io due ‘hubiésemos podido hacer: {Qué cosa diferente hizo esa personal {Qué herramientas utilize? Al responder estas dos preguntas tendremos, seguramente, as carat risticas del Wider verdadero, que Hamamos lider de servicio y es muy Alife tente del Iider tradicional de mando y control. Mex Wheatley (Leadership and the new science, 1999), dice: "Los lids estin obligados 2 ayudar a toda la organizacién a que se parezes a si mis sna a ser reflexivos ¥ a aprencder acerca de sus actividades y decisiones’. “Los prineipios para goberar son las visions aura, fos valores sincerh 9 as enencius organizacionales, el lider debe personificar estos principiss y ayudar 2 todos los miembros de Ia omganizaciOn a lograr lo mismo", ye ole Gee-cooper dice: "No se puede hablar de proceso cle liderazgo porque el proceso es algo mecinico, debemos hablar del espiritu de lide- Fargo, no se puede definis, se tiene que sent, Softamos juntos Past poder ser mejores”. HUMAN prNamics (SEAGALY Horne, 1997) tes un cuerpo de trabajos basados en investigactones realizadas des 1959, abarcando mas de 400,000 individuos y representando 25 cultures spatas, donde se identifica a Ins personas en funcion de su actividad co sins sisternas, como un todo integrado. Estas distinciones son més impor tantes que las relativas a Ja edad, la cultura o la raza. Hoe acuerdo con esta investigacion, nueve sistemas humanos han sido identificados, donde cinco de estos son ampliamente predominantes, Fs identatineiones han sido cienificamente validadas y pueden ser ident (ae as desde [a infancia. El sistema como un todo (personalidad) tiene rect esarrollo continuo, es decir, que no implica poner r6tulos 3 las pet Nonas o encajonarlas en una actitud. Cada sistema esti compuesto Po! tres principios bas 280 El nuevo juego de los negocios es Principios Universales cipio Emocional Bté asociado a las relaciones y conexiones. Es la parte de nosotros que los sentimientos propios y de los demas. Es también parte de la dad cle comunicaci6n, que sirve para conocer cémo colaborar y organiza. Puede estar bien desarrollado o sin desarrollo. En el caso de estar de- sido adecuadamente se pueden expresar los sentimientos sin dejar ¢ por los mismos. En cambio, cuando este principio no se ha rollado, ef indivicuo actia reactivamente y dominado por sus emo- y sentimientos. c}plo Mental ociado con las actividades de la mente. Se expresa en las capacida- persona para el pensamiento légico, objetivo, manteniendo el foco. $ personas que tienen el principio mental bien desarrollado dirigen sus es con perspectiva, visién clara y valores bien definidos, enfocin- largo plazo. Si este principio no esta bien desarrollado el individuo éne claridad, es mis irracional y posee falta de enfoque. cipio Fisico asociado a cémo se llevan a la accién los pensamientos 0 senti- , Relacionado con el cuerpo (lo fisico), es la parte pragmitica del iduo. Si la persona ha desarrollado bien este principio, ¢s alguien que jecutar tareas operativas hasta finalizarlas completamente. Si no esarrollado, la performance operativa seri pobre, no habré practici- ‘atenci6n a los detalles. Los TRES PRINCIPIOS UNIVERSALES + Sentimientos Secs » Subjedvidad + Pensamiento + Acwar Ratcienee + Objetividad + Experioncias al» Comunicacion Mental *Vision Fisicof Sensoriales + Organizactén + Estructura + Practicidad s eaouiciin *Valores + Experiencia Sistemica 281 No siempre los tres principios estin desarrollados en las personas de manera equilibrada. En general, existe _ un desbalance, porque algunos de los principios estin mis desarrollados que otros o Por la falta de integraci6n de alguno de ellos. Por ejemplo, en este diagrama vemos un mejor desarrollo del principio mental y una desintegta- cién del emocional PERSONALIDAD CENTRADA EN UNO DE LOS PRINCIPIOS Seagal y Horne han descubierto en sus estudios que los seres humanos lsnen uno de los tres principios como “centro” de su funcionamiento. AL gunas Personas estin centradas en lo mental (racional), otras en lo emp. clonal (elacional) y otras en lo fisico (priictico). En la vasta mayoria deb Poblacién de las culturas occicentales, encontramos cinco modelos predo- | : minantes, que de acuerdo con los estudios realizados, comesponden ah _ siguiente proporcién de la poblacién, Emocional Fisico Emocional Mental Fisico Mental 55% 25% 10% ) @ & Mental Fisico Fisico Emocional 5% 5% 2) © El nuevo jucgo de los negocios cculturas occidentales la proporcién predominante es la centrada Emocional, 80% aproximadamente. Este niimero es mayor todavia en ras latinas; en cambio, en las culturas orientales, las persona lecientes son las orientadas a lo fisico (lo priictico), ensefianza puede tomarse a partir de los estudios de in Dynamics”? primer lugar, reconocer que las personalidades de la mayoria de los iduos occidentales (80%) estin centradas en lo emecional, y esto i muchas veces priorizar las emociones y las relaciones sobre la n la consiguicnte falta de visién profunda y falta de enfoque. Asi [Un individuo centrado en las emociones seri proclive a pre ‘c6mo eliminar los limites y no tar. ado, también enseha la posibilidad de cambiar, pero cambiar iamente desarrollando € integrando la personalidad, hasta poder der, desde el punto de vista mental, sin tener la personalidad cen- lelos mentales y la dindmica de la personalidad humana. del cambio en el comportamiento de la organizaci6n esté en cl Ti [Link] se genere a través del cambio en los modelos mentales y el jalmente, el ritmo diario de lo urgente, los constantes cambios, etabilidad que nos rodea tanto en el mbito nacional como inte , leva a las personas en las organizaciones a trabajar y actuar trarme en lo operative, las s operativas se basan en la accién sin reflexién y la accién me lleva mente a ver sélo lo operativo, con lo cual se termina trabajando y ¢je~ ido acciones de nutina basadas en la rutina diaria. Cuando surge algin 2, se busca “cubrir agujeros” y ver soluciones inmediatas, en general, en lo conocido, respondiendo siempre de la misma manera 283 Roberto Serra 2Cual es Ia soluci6n de fondo a esta actitud? Aprender a trabajar con un enfoque estratégico, donde lo estratégico no esti separado de lo ope: rativo y nunca puede estarlo, En lugar de entrar en la dicotomia estratég- co vs. operativo, tenemos que unir (como lo muestra la Teoria del Caos) lo estratégico y lo operativo, tratando de entender las dos cosas a la vez Cuando se esti haciendo algo operativo, en funci6n de algo estratégico, dindmica operativa debe tener presente el atractor Gnico, que es la visiba. enfocada, 0 los atractores objetivos estratégicos, que deben estar alineados con la visin enfocada, De esa manera, la ejecucion de tareas es en fur cién de Ia visi6n y los objetivos estratégicos y no es operativa por la 2c Gi6n en si. ¢Por qué caemos en Ia tentaci6n de dividir lo estratégico de lo ope. rativo?, o decir: “algunos se dedican a lo estratégico y otros a lo operat vo", © "yo no tengo tiempo para dedicarme a lo estratégico y tengo que dedicarme a lo operative... Por los enfoques fragmentados, tradicionales, deterministas, que nos vienen como legado de la filosofia newtoniana y cartesiana, en donde estamos acostumbrados a dividir en partes part analizar un fenémeno y poder sacar conclusiones sobre éste. Los mode- os mentales estin preparados para interpretar el mundo de esta manera y actuar en funcién de ello, lo que a su vez genera este comportamiento den- tro de la organizacién. 4 EI comportamiento de la organizaci6n esti basado, como dijimos, en dos elementos que se retroalimentan, la estructura y la cultura, pares inseparables dentro de una organizaci6n. No es posible analizar y tomar decisiones sobre la cultura sin ver la estructura al mismo tiempo, y ali inversa, no es posible cambiar la estructura sin haber pesado los efectos culturales que esto puede generar Pero tampoco es posible trabajar sobre el comportamiento organizacio- nal sin antes haber considerado la estrategia, el marco estratégico y fun damentalmente, los modelos mentales. El punto de partida es tener una vision clara, el marco estratégico disefiado, un posicionamiento enfoc do, posibles trayectorias estratégicas trazadas y las habilidades esenciales requeridas para lograrlo. No podemos dejar ce considerar la influencia de las politicas o norms que en muchos casos tiene la organizacién, que pueden haber sido redac- tadas y explicitas, pero que también existen de manera implicita, por tans: misi6n oral, incluso partiendo de la cultura interna, y no emanadas de la direccion. | | EI nuevo juego de los negocios ¢Cémo se realimentan esas politicas y cémo influyen en la estru: tura y la cultura? Es importante entender que estas politicas tienden a pa ralizar la organizacion, en todos sus aspectos. El elemento mas importante del comportamiento organizacional que puede hacer cambiar o destruir | esas politicas, es el liderazgo. Sin un liderazgo claro, moderno, que con: | tagie, Ia organizacién no va a poder adecuar su comportamiento organiza- | cional a las necesidades del entorno actual. El liderazgo tradicional (de mando 0 de comando en control) es un li derazgo que paraliza, generado por las estructuras piramidales tradiciona- les y las culturas rutinarias o burocriticas. El liderazgo tradicional b: en normas, procedimientos, politicas, es un tipicamente autoritario, centra- do en el control de recursos, porque esos recursos me generan poder. En general, se concentra en buscar resultados, en pensar en el corto plazo, en. la competencia en muchos casos entre Areas,... y esa orientaci6n hacia re sultados, a la autoridad, a los recursos, en lugar de generar o extraer energia en las personas, contrae la energia. Por qué? Porque lo que tra- ta es de prevenir errores, pero no logra que las cosas se hagan realmente ¥ no logra transmitir energia a la gente. La fragmentacion y el cortoplac mo lo llevan a ver cémo la organizacién puede ganar mis, para que otros, en algin caso, pierdan. Esta mentalidad muy competitiva lo lleva a “jugar el juego” en contra de todas las leyes de dindmica de sistemas (la fragmen- ‘i6n, las presiones, las demoras, etc.). Quizas una de las mejores formas de llevar a cabo una bucna estrategia, ¢s tener un buen comportamiento organizacional. Que no empieza por ha- cer una reestructuracién o un cambio cultural, sino por buscar la forn mas natural, tomando las leyes de dindmica de sistemas, que es trabajar con los lideres, buscar un liderazgo nuevo, una forma nueva de manejar la organizacién. La idea de “servant leader” o lider de servicio, un liderazgo basado en las personas, en equipos, en redes, en estructuras diferentes, Un liderazgo que debe desarrollar dinamicamente los principios mental, emo- cional y fisico. Un liderazgo que considera la visidn y el posicionamiento deseados con coraje para remover las estructuras tentes, donde la ba- se es la comunicacién y la integracién entre las personas y entre las orga- nizaciones, buscando relaciones de Gariar-Ganar. Este es un cambio profundo de los modelos mentales, que implica romper el modelo mental reduccionista tradicional e ir hacia un modelo mental integrador, holistico y dinamico, buscando generar energia y en- tusiasmo en las personas, buscando que las personas exploren co 285 Robeno Serra vas, siendo persistentes, pudiendo ensefar, formando nuevos lideres, personificando la accién, basados en Ia interconectividad. El lider tiene que transmitir la visin, personificar la visi6n, lograr que cuando la gente lo vea, esté viendo la visin. El atractor del que hal bamos antes no tiene que ser una persona, un ntimero ni un objetivo. El atractor es la vision enfocada, que se transmite a través del lider y de los nuevos lideres que se van formando. Este modo de entender la organi: zacién, rompe la fragmentacién y lleva a que gradual y naturalmente cambien los modelos mentales, la cultura y la estructura, no como algo impuesto, sino como algo aprendlido e incorporado por todos. Esta es la nica manera de llegar a resultados sustentables en el tiempo y de conse- guir un comportamiento organizacional adecuado a los nuevos tiempos.

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