FACULTAD DE INGENIERÍA, ARQUITECTURA Y

URBANISMO
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL

TESIS

MEJORA DE PROCESOS EMPLEANDO LA

METODOLOGÍA DMAIC PARA INCREMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD EN UNA EMPRESA TEXTIL

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO

(A) INDUSTRIAL

Autores:
Bach. Guimarey Lopez Franklin Augusto
https://orcid.org/0000-0002-2616-6653

Bach. Hernandez Monsalve Leydy Luz

https://orcid.org/0000-0002-6766-4261

Asesor:
Dr. Vásquez Coronado Manuel Humberto
https://orcid.org/0000-0003-4573-3868

Línea de Investigación:
Infraestructura, Tecnología y Medio Ambiente

Pimentel – Perú
2022
 MEJORA DE PROCESOS EMPLEANDO LA METODOLOGÍA DMAIC PARA
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN UNA EMPRESA TEXTIL

Aprobación de Jurado

Dr. Vásquez Coronado Manuel Humberto

Asesor

MSc. Parihuaman Leonardo Celso Nazario

Presidente del Jurado de Tesis

Dr. Vásquez Coronado Manuel Humberto Mg. Larrea Colchado Luis Roberto
Secretario del Jurado de Tesis Vocal del Jurado de Tesis

ii
 DECLARACIÓN JURADA DE ORIGINALIDAD

Quien(es) suscribe(n) la DECLARACIÓN JURADA, soy(somos) egresado (s) del Programa de Estudios
de Ingeniería Industrial de la Universidad Señor de Sipán S.A.C, declaro (amos) bajo juramento que
soy (somos) autor(es) del trabajo titulado:

MEJORA DE PROCESOS EMPLEANDO LA METODOLOGÍA DMAIC PARA INCREMENTAR LA

PRODUCTIVIDAD EN UNA EMPRESA TEXTIL

El texto de mi trabajo de investigación responde y respeta lo indicado en el Código de Ética del

Comité Institucional de Ética en Investigación de la Universidad Señor de Sipán (CIEI USS) conforme
a los principios y lineamientos detallados en dicho documento, en relación a las citas y referencias
bibliográficas, respetando al derecho de propiedad intelectual, por lo cual informo que la
investigación cumple con ser inédito, original y autentico.

En virtud de lo antes mencionado, firman:

Guimarey Lopez Franklin Augusto DNI: 73467834

Hernandez Monsalve Leydy Luz DNI: 73512696

Pimentel, 02 de febrero de 2023.

iii
 DEDICATORIA

A nuestros padres, por ser nuestro mayor

apoyo incondicional, por sus valiosos
consejos y motivación en todo momento.

A todas las personas que confiaron en

nosotros y contribuyeron empáticamente
con su tiempo e información para hacer
posible el desarrollo del presente estudio.

GUIMAREY LOPEZ, Franklin Augusto

HERNANDEZ MONSALVE, Leydy Luz

iv
AGRADECIMIENTO

A DIOS por brindarnos la fortaleza, la salud y la vida para

seguir adelante y acompañarnos a lo largo de nuestro
recorrido de preparación profesional.

A nuestros amados PADRES por su apoyo constante, por su

amor incondicional y consejos llenos de sabiduría y
experiencia.

También queremos agradecer a todos y a cada uno de

nuestros MAESTROS que fueron parte de nuestra
formación profesional, por sus valiosas enseñanzas y
dedicación a su labor.

Finalmente, pero no menos importante, a nuestra alma

máter, la UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÁN, y de manera
especial a la Escuela de Ingeniería Industrial y su Plana
Docente, que se preocupa por impartir una educación
integral a los jóvenes, y por seguir haciendo de nosotros
profesionales éticos y calificados, que apuesten por la
mejora del país.

GUIMAREY LOPEZ, Franklin Augusto

HERNANDEZ MONSALVE, Leydy Luz
v
 MEJORA DE PROCESOS EMPLEANDO LA METODOLOGÍA DMAIC PARA INCREMENTAR
LA PRODUCTIVIDAD EN UNA EMPRESA TEXTIL

PROCESS IMPROVEMENT USING THE METHODOLOGY DMAIC TO INCREASE

PRODUCTIVITY IN A TEXTILE COMPANY

Guimarey Lopez, Franklin Augusto1

Hernandez Monsalve, Leydy Luz2

Resumen

El presente estudio tuvo como objetivo diseñar un plan de mejora de procesos empleando
la metodología DMAIC para incrementar la productividad de una empresa textil, esta investigación
fue de tipo descriptiva con enfoque cuantitativo y según su diseño, no experimental – transversal.
Para su realización, primero se determinó la situación actual de la empresa haciendo uso de
instrumentos de recojo de datos y herramientas de diagnóstico como el FODA e Ishikawa.
Seguidamente se realizó la aplicación de la metodología DMAIC empezando a identificar el proceso
crítico de la empresa y determinando los principales problemas que estaban afectando dicha área
crítica operativa con el fin de realizar la mejora correspondiente. Como resultados de la propuesta,
se obtuvo un incremento de la productividad en un 12% con respecto a Unid/h-h en comparación a
la productividad anterior, como también un incremento del 12.5% en relación a unid/ ope, un
aumento de 10% en lo que concierne a unid/kg de materia prima y un aumento de 25% en unid/sol.
Por lo tanto, se concluye que, la propuesta de mejora es viable ya que se obtuvo un B/C de S/. 1.85,
lo que significa que, por cada sol que la empresa invierta en la aplicación de la mejora obtendría
una ganancia de 0.85 soles.

Palabras clave: AMFE, DMAIC, Ishikawa, Pareto, Proceso, Productividad, SIPOC,

1
Adscrito a la Escuela Académica profesional de Ingeniería Industrial Pregrado, Universidad Señor
de Sipán, Pimentel, Perú, email: [email protected], Código ORCID:
https://orcid.org/0000-0002-2616-6653
2
Adscrita a la Escuela Académica profesional de Ingeniería Industrial Pregrado, Universidad Señor
de Sipán, Pimentel, Perú, email: [email protected], Código ORCID:
https://orcid.org/0000-0002-6766-4261
vi
 Abstract

The objective of this study was to design a process improvement plan using the DMAIC
methodology to increase the productivity of a textile company. This research was descriptive with a
quantitative approach and, according to its design, not experimental - transversal. To carry it out, the
current situation of the company was first determined by using data collection instruments and
diagnostic tools such as SWOT and Ishikawa. Subsequently, the application of the DMAIC
methodology was carried out, beginning to identify the critical process of the company and
determining the main problems that were affecting said operational area in order to carry out the
corresponding improvement. As a result of the proposal, a 15% increase in productivity was obtained
with respect to Units / h-h compared to the previous productivity, as well as an increase of 15% in
relation to units / ope, an increase of 12% in what concerns units / kg of raw material and an increase
of 35% in units / sol. Therefore, it is concluded that the improvement proposal is viable since a B / C
of S /. 2.31, which means that, for every sol that the company invests in the application of the
improvement, it would obtain a profit of 1.31 soles.

Key words: AMFE, DMAIC, Ishikawa, Pareto, Process, Productivity, SIPOC.

vii
 ÍNDICE

DEDICATORIA ..................................................................................................... iv

AGRADECIMIENTO .............................................................................................. v

Resumen .............................................................................................................. vi

Palabras clave .................................................................................................................... vi

Abstract................................................................................................................ vii

Key words ............................................................................................................ vii

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ............................................................................. 1

1.1. Realidad problemática.................................................................................... 2

1.2. Trabajos Previos ............................................................................................. 6

1.3. Teorías relacionadas .....................................................................................11

1.3.1. Mejora de procesos empleando la metodología DMAIC .............................11
1.3.1.1. Procesos .................................................................................................11
1.3.1.2. Mejora de procesos .................................................................................13
1.3.1.3. Six Sigma ................................................................................................14
1.3.1.3.1. Metodología DMAIC y sus etapas ........................................................15
1.3.1.4. Calidad ...................................................................................................19
1.3.1.4.1. Herramientas de Calidad .....................................................................20
1.3.2. Productividad .............................................................................................32
1.3.2.1. Factores que determinan la productividad ...............................................34
1.3.2.2. Incremento de la Productividad ...............................................................35
1.3.2.3. Cálculo de la productividad .....................................................................36

1.4. Formulación del Problema ............................................................................37

1.5. Justificación e importancia del estudio ..........................................................37

1.6. Hipótesis .......................................................................................................38

1.7. Objetivos .......................................................................................................39

CAPÍTULO II: MATERIAL Y MÉTODO ................................................................40

viii
2.1. Tipo y diseño de Investigación ......................................................................41

2.2. Variables, Operacionalización .......................................................................41

2.3. Población y muestra ......................................................................................44

2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad .....44

2.5. Procedimientos de análisis de datos .............................................................45

2.6. Criterios éticos ..............................................................................................46

2.7. Criterios de rigor científico .............................................................................46

CAPÍTULO III: RESULTADOS .............................................................................48

3.1. Diagnóstico de la empresa ............................................................................49

3.1.1. Información general de la empresa ............................................................49

3.1.1.1. Lineamientos estratégicos de la empresa ...............................................53

3.1.1.2. Estructura organizacional ........................................................................54

3.1.2. Descripción del proceso productivo o de servicio .......................................56

3.1.2.1. Diagramas de Operaciones del proceso..................................................58

3.1.3. Análisis de la problemática .........................................................................60

3.1.3.1. Resultados de la aplicación de instrumentos ...........................................60

3.1.3.2. Herramientas de diagnóstico ...................................................................77

3.1.4. Situación actual de la variable dependiente................................................85

3.2. Propuesta de investigación ...........................................................................92

3.2.1. Fundamentación ........................................................................................92

3.2.2. Objetivos de la propuesta ...........................................................................92

3.2.3. Desarrollo de la propuesta .........................................................................92

3.2.4. Situación de la variable dependiente con la propuesta ............................. 140

3.3. Descripción de resultados ........................................................................... 143

ix
3.3.1. Análisis beneficio/costo de la propuesta ................................................... 144

3.4. Discusión de resultados .............................................................................. 146

CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................. 149

4.1. Conclusiones .............................................................................................. 150

4.2. Recomendaciones ...................................................................................... 152

REFERENCIAS ................................................................................................. 153

Anexo A: Resolución de aprobación del proyecto de investigación .................... 160

Anexo B: Carta de aceptación de la institución para la recolección de datos ...... 161

Anexo C: Cuestionario ....................................................................................... 162

Anexo D: Guía de entrevista .............................................................................. 164

Anexo E: Validación de Cuestionario por primer experto ................................... 166

Anexo F: Validación de Guía de entrevista por primer experto ........................... 167

Anexo G: Validación de Cuestionario por segundo experto ................................ 168

Anexo H: Validación de Guía de entrevista por segundo experto ....................... 169

Anexo I: Validación de Cuestionario por tercer experto ...................................... 170

Anexo J: Validación de Guía de entrevista por tercer experto ............................ 171

x
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Operacionalización de la Variable Independiente ................................... 42

Tabla 2: Operacionalización de la Variable Dependiente ...................................... 43
Tabla 3: Datos generales de la empresa en estudio ............................................. 49
Tabla 4: Descripción de actividades de los puestos de trabajo ............................. 55
Tabla 5: Guía de Observación .............................................................................. 60
Tabla 6: Resultados de las entrevistas ................................................................. 62
Tabla 7: Utilización de MP (tela) del pantalón de algodón ................................... 79
Tabla 8: Utilización de MP (tela) del Polo de Algodón ............................................... 79
Tabla 9: Área de producción que necesita ser mejorada ...................................... 69
Tabla 10: Regularidad con que se generan productos defectuosos ...................... 71
Tabla 11:Temas de capacitación que requieren los operarios .............................. 73
Tabla 12: Falta de aprovechamiento del desperdicio de Materia prima ................ 74
Tabla 13: Utilidad mensual por cada producto...................................................... 80
Tabla 14: Unidades producidas por tipo de prenda de agosto a diciembre del 2019
hasta enero del 2020 ........................................................................................... 82
Tabla 15: Precio de venta por unidad de cada producto ....................................... 83
Tabla 16: Utilidad por tipo de prenda desde agosto del 2019 a enero del 2020 84
Tabla 17: Producción de polos y pantalones de agosto a diciembre del 2019 hasta
enero del 2020 ..................................................................................................... 85
Tabla 18: Horas-Hombre de agosto a diciembre del 2019 hasta enero del 2020 .85
Tabla 19: Productividad de la mano de obra (h-h) de agosto a diciembre del 2019
hasta enero del 2020 ........................................................................................... 86
Tabla 20: Productividad de la mano obra (número de operarios) ......................... 87
Tabla 21: Materia prima (tela) utilizada en Kilogramos de Agosto a diciembre del
2019 hasta enero del 2020 ................................................................................... 88
Tabla 22:Costo total de MP de agosto a diciembre del 2019 hasta enero 2020 90
Tabla 23:Costo total Insumos de Agost a diciemb. de 2019 a enero del 2020 91
Tabla 24: Defectos frecuentes en el área de corte de diciembre del 2019 100
Tabla 25: Muestras tomadas en el mes de diciembre del 2019 .......................... 103
Tabla 26: Cálculo de la Madia y Rango -Control de piezas cortadas .................. 104
Tabla 27: Cálculo de los límites del x̄ y R ...................................................................... 105
xi
Tabla 28: Límites de control para la gráfica X..................................................... 105
Tabla 29: Límites de control para la gráfica R .................................................... 106
Tabla 30: Evaluación de la primera etapa de las 5'S .......................................... 118
Tabla 31: Evaluación de la segunda etapa de las 5'S ......................................... 118
Tabla 32: Evaluación de la tercera etapa de las 5'S ........................................... 119
Tabla 33: Evaluación de la cuarta etapa de las 5'S ............................................ 119
Tabla 34: Evaluación de la quinta etapa de las 5'S ............................................ 120
Tabla 35: Criterios a evaluar de las 5'S .............................................................. 120
Tabla 36:Plan de mantenimiento preventivo ....................................................... 133
Tabla 37: Productividad propuesta de la mano de obra (Horas-Hombre) desde
octubre a noviembre del 2020 ............................................................................ 140
Tabla 38: Productividad propuesta de la mano de obra (Número de operarios)
desde octubre a noviembre del 2020 ................................................................. 141
Tabla 39: Productividad propuesta de Materia prima (Kg de tela) desde octubre a
noviembre del 2020 ............................................................................................ 141
Tabla 40:Productividad propuesta de MP (costo) de octub. a noviem.del 2020 142
Tabla 41: Cálculo del incremento de la productividad ......................................... 143
Tabla 42: Costos de la implementación de las 5'S ............................................. 144
Tabla 43: Otros costos de mejora....................................................................... 144
Tabla 44: Diferencia de unidades producidas antes y después de la mejora ...... 145

xii
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Productividad Laboral 2008 – 2017 ......................................................... 4

Figura 2. Tipos de procesos ................................................................................. 12
Figura 3. Proceso Productivo ............................................................................... 13
Figura 4. Interpretación nivel Seis Sigma - Ejemplo ............................................. 15
Figura 5. Etapas de la metodología DMAIC O DMAMC........................................ 16
Figura 6. Metodología DMAIC .............................................................................. 17
Figura 7. Diagrama de SIPOC .............................................................................. 21
Figura 8. Diagrama de Proceso ............................................................................ 22
Figura 9. Índices de capacidad e interpretación ................................................... 23
Figura 10. Diagrama de Ishikawa ......................................................................... 25
Figura 11. Diagrama de Pareto ............................................................................ 26
Figura 12. Factores para construir diagramas de control para variables ............... 31
Figura 13. ¿Qué es la productividad? ................................................................... 33
Figura 14. Esquema general de productividad ..................................................... 34
Figura 15. Factores que afectan la productividad ................................................. 35
Figura 16. Productos que elabora la empresa textil en estudio ............................. 51
Figura 17. Máquinas con las que cuenta empresa textil en estudio ...................... 52
Figura 18. Organigrama estructural por puestos de trabajo .................................. 54
Figura 19. Diagrama de Operaciones del Proceso del polo de algodón ............... 58
Figura 20. Diagrama de Operaciones del Proceso del pantalón de algodón......... 59
Figura 21. Área de producción de la empresa textil .............................................. 61
Figura 22. Leyenda de la tabla número 6 ............................................................. 65
Figura 23. Poca experiencia de trabajo de los operarios en la empresa ............... 67
Figura 24. Distribución de trabajadores en cada área de producción ................... 68
Figura 25. Cumplimiento de pedidos diarios. ........................................................ 70
Figura 26. Frecuencia de capacitación de los trabajadores .................................. 72
Figura 27. Uso eficiente de la materia prima ........................................................ 74
Figura 28. Reporte de los problemas de producción ............................................ 75
Figura 29. Disposición del operario a colaborar con la empresa ........................... 76
Figura 30. Matriz FODA de la empresa en estudio ............................................... 77
Figura 31.Diagrama de Ishikawa de la empresa textil en estudio ......................... 78

xiii
Figura 32. Diagrama de Pareto ............................................................................81
Figura 33. Plan de desarrollo DMAIC ...................................................................93
Figura 34. Diagrama SIPOC del proceso de Corte de la empresa textil ...............95
Figura 35. Diagrama del Proceso de corte ...........................................................97
Figura 36. Fallas frecuentes en el área de corte de diciembre del 2019 ............. 100
Figura 37.Gráfico de control para la Media (X) ................................................... 105
Figura 38. Gráfico de control para el Rango (R) ................................................. 106
Figura 39. Interpretación cualitativa del índice Cp .............................................. 108
Figura 40. Cálculo del nivel Sigma y Rendimiento del proceso .......................... 109
Figura 41. Valores del nivel Sigma ..................................................................... 110
Figura 42. Diagrama de Ishikawa-fallas en asimetría ......................................... 112
Figura 43. Criterios para calcular el NPR (Número de prioridad de Riesgo) ....... 115
Figura 44. Análisis Modal Falla Efecto (AMFE) del área de corte ....................... 116
Figura 45. Etapas que debe seguir la implementación de las 5s ........................ 117
Figura 46. Radar de la situación actual de las 5'S .............................................. 121
Figura 47. Resumen de acciones correctivas por etapa de 5S en la empresa .... 125
Figura 48. Lista de Chekeo para verificar y llevar un control .............................. 127
Figura 49. Plan de capacitación sobre las 5 S´ .................................................. 128
Figura 50. Rutina del Plan de mantenimiento preventivo ................................... 134
Figura 51. Máquina de corte manual .................................................................. 135
Figura 52. Plan de capacitaciones para la empresa ........................................... 137
Figura 53. Hoja de verificación para control ....................................................... 139
Figura 54.Resolución de aprobación del proyecto de investigación.................... 160
Figura 55.Resolución de aprobación del proyecto de investigación .................... 160
Figura 54.Resolución de aprobación del proyecto de investigación .................... 160
Figura 55.Resolución de aprobación del proyecto de investigación .................... 160
Figura 54.Resolución de aprobación del proyecto de investigación .................... 160
Figura 55.Resolución de aprobación del proyecto de investigación .................... 160
Figura 54.Resolución de aprobación del proyecto de investigación .................... 160
Figura 55.Resolución de aprobación del proyecto de investigación .................... 160

xiv
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

1
1.1. Realidad problemática

Kreutzfeld (2020) ingeniero con gran conocimiento en la adaptabilidad de la

tecnología en textilería, revela que gran parte de los problemas en la industria
textilera están dados por la falta de identificación de la existencia de cuellos de
botella que afectan los procesos productivos, y terminan afectando las finanzas de
la empresa. Además, nos informa que muchos problemas se originan incluso antes
de entrar a las líneas de producción, como la elección de los materiales de mala
calidad, ocasionando desperdicios, altos costos y pérdidas productivas por
obtención de productos ineficientes; por tal motivo aconseja que se deba tener un
control eficiente de calidad, así como también un constante monitoreo y
entrenamiento del equipo de trabajo.

Teniendo en cuenta el contexto internacional, en México Reyes (2017)

redactó un artículo en el que ratifica que, en un estudio que se realizó en el Centro
de Investigación para el Desarrollo, A. C. (CIDAC), la productividad en lo que
concierne a un mexicano es alrededor del 19% de la productividad de un irlandés,
23% de un francés y un tercio de la productividad de un español, debido a la falta
de experiencia y capacitaciones por parte de los empleadores hacia los
trabajadores. Si observamos de forma global, México se ubica en los últimos
lugares en cuanto al crecimiento de la productividad en comparación con los otros
que forman parte de la OCDE. También mencionó que es fundamental que las
instituciones conozcan su productividad laboral mediante el rendimiento de sus
colaboradores, y hagan uso de ésta como una variable de oportunidad para
confrontar a la competencia.

Si exhibimos a Colombia, en un estudio llamado “Una mirada a la

productividad laboral para las pymes de confecciones” realizado por Jaime y Rojas
(2015), se expresa con indignación que, a pesar de la extensa información sobre
productividad, las organizaciones pymes de la sección confecciones del área
Metropolitana de Bucaramanga en Colombia carecen de un procedimiento para
tramitarla, las mismas que trabajan en condiciones inadecuadas sin tomar en
cuenta la situación en la que se labora y las necesidades que se presentan, dejando
a la empresa a la deriva; y todo esto se debe a la falta de cultura y reconocimiento

2
de la necesidad de delinear un modelado de productividad y seguimiento de un
control laboral en sus empresas, además los autores hacen hincapié en que la
textilería y en especial la de confecciones se distingue por procesos de uso carente
de personal no calificado en este sector, aparte de ser altos los costos del mismo,
por ello se exhorta de manera urgente a que las empresas lleven un control para
obtener una mayor productividad laboral y a la vez ésta sea más rentable.

Ampuero y Mendoza (2016) indican que, después de realizar un estudio

sobre los causantes de la baja productividad en una empresa textil, lograron
identificar que, el mayor problema de una deficiente productividad generalmente
está dada por los desperfectos de la maquinaria por no contar con un plan de
mantenimiento adecuado, produciendo problemas de asimetría en las telas al ser
cortadas, además de ocasionar la detención de la producción por tiempo indefinido,
costos excesivos en insumos y costos por mano de obra especializada de
mantenimiento.

Así mismo, un artículo periodístico titulado “Productividad: estudio de las

diferencias en Uruguay” realizado por La Comisión Económica para América Latina
y el Caribe (CEPAL, 2016) muestra los resultados que hicieron a varias empresas
separadas por grupos, estableciendo comparaciones en relación a la productividad
y midiendo en función del valor agregado bruto (alta, media alta, media baja, baja);
para ello, dividieron a organizaciones con menos de 10 obreros, organizaciones
entre 10 y 49 obreros y de 50 a más operarios, como resultado se presenció que el
primer grupo tuvo una productividad baja y media baja, el segundo productividad
media baja y media alta y el tercer grupo una productividad alta, indicando que la
baja productividad se ve reflejada en la inferior porción de obreros por el hecho de
la falta de conocimiento en el proceso de producción y la débil motivación, ya que
al ser una empresa pequeña no brinda muchos beneficios.

Ingresando al territorio peruano, en la revista la Cámara de Comercio (2018),

el Instituto de Economía y desarrollo Empresarial (IEDEP) declara que en el año
2017 la productividad laboral progresó sólo el 0,5%, siendo la medida más crítica
desde el año 2009; así mismo, señala que, en el año 2017, la productividad laboral
solo aumentó en 3 actividades productivas de las 7: construcción con 6.5 %,

3
agropecuario con 3,6 % y pesca con 1.8 %; mientras que las caídas más
lamentables se determinaron en el sector de comercio con -3,7 %, manufactura con
-0,9%, minería con -1,9 %, y servicios con -0,2 %.
Productividad

Año

Figura 1. Productividad Laboral 2008 – 2017

Fuente: Cámara de Comercio.

Se postula que una de las razones de la ineficiente productividad en nuestro

país es la calidad de enseñanza básica en superior, lo que por consecuencia
genera que cuatro de diez jóvenes no trabajen en lo que estudió, así lo declara
Céspedes, Lavado y Ramírez (2016):

Era de esperarse que el aumento del número de universidades de baja

calidad produjera, años después, una caída en la productividad promedio de
los trabajadores profesionales. Este hecho ha sido constatado en la literatura
reciente, la cual apunta que la apertura del mercado de educación superior
ha sido acompañada por una reducción en la calidad de la formación y su
pertinencia en el mundo productivo. (p. 222)

Por otro lado, en su artículo científico, Medina, Montalvo y Vásquez (2017)

ratifican que lograron elevar la productividad global de 1.01 a 1.36 en el proceso de
pallest en la empresa Maderera Nuevo Perú S.A.C., y verificaron que la

4
problemática venía desligada de una organización deficiente en el trabajo de dicho
proceso, lo cual traía consigo desmesuradas raciones de mudas, producción
excesiva, reprocesos de productos terminados que presentaban defectos,
sumándole a esto las paradas innecesarias de máquinas causando tiempos
muertos, ausencia de limpieza y organización en el área de producción; para ello
los autores diseñaron un Sistema de Gestión sostenido en Lean Six Sigma,
empleando algunas herramientas como: Diagrama de Pareto, Value Stream
Mapping, DOP, DAP, metodologías como DMAIC, 5S y TPM para aumentar de
manera inmediata la productividad de dicha empresa sin incurrir en costos
adicionales de maquinaria o personal, y muy aparte de todo ello, se logró a obtener
una producción sostenible.

Arrunategui (2015) en una entrevista realizada por el diario RPP sostiene

que, en la región Lambayeque 8 de cada 10 operarios padecen de tensión laboral,
la cual está determinada por temas como es el salario y la carga exhaustiva,
sumando de forma directa en una decadente productividad de las empresas,
además menciona que el estrés atesta a personas profesionales tan igual como
para jóvenes y adultos, pero con más repercusión en sectores públicos, donde los
salarios son bastante bajos y en su mayoría el clima laboral es conflictivo, las horas
de trabajo sobrepasan las 8 horas de una jornada diaria, generando que muchos
empleados estén insatisfechos, conllevando a que la productividad de dicho
operario disminuya.

Tomando en cuenta, una reflexión y análisis sobre la situación laboral en la

Región de Lambayeque, tanto empresarios, representantes de la administración
estatal y líderes gremiales corroboraron que existe mucho por hacer y mejorar
sobre todo en la informalidad, la falta de empleo, el abuso de los operarios y la
ausente inducción o capacitación de los mismos; consideran que todo esto es una
carencia que debe ser corregida para mejorar la productividad. Por otro lado, el
presidente regional de la Sociedad de Industrias, Carlos Quiroz Orrego invitó a
todos los empresarios a formalizar a sus trabajadores, porque afirma que de ello
depende mucho el rendimiento y la productividad de las empresas, además aclara
que esto debe ir de la mano de importarnos ofrecer una decente calidad de vida
para los colaboradores, pues no se está tomando conciencia sobre el valor del
5
capital humano para elevar de manera significativa el rendimiento de la compañía
(El Correo, 2017).

1.2. Trabajos Previos

En Chile, Christopher Ermin Ibáñez Niklitschek en el año 2016 desarrolló una

tesis denominada “Diseño de propuestas de mejora para el área de producción en
la empresa Puerto de Humos S.A.”, la cual estaba enfocada a una institución que
se dedica a la industrialización, venta y exportación de productos hidrobiológicos
(productos de mar) siendo su actividad principal la elaboración de productos
ahumados, la misma que tuvo como finalidad, preparar un plan de mejora en el área
productiva, haciendo uso de la manufactura esbelta, mejora continua y 5 ́s, para
mejorar su rendimiento o productividad. Como resultados, se obtuvo la reducción
de un cuello de botella excesivamente grande en la línea de corte, el cual rendía
solo el 50% de su capacidad (750 Kg), y su capacidad total (100%) era de 1.500
kg. en 16 horas, empleando 50 colaboradores, concluyéndose que esta línea
perjudicaba gravemente a la empresa, y gracias a este estudio se logró aumentar
el rendimiento de este cuello de botella en un 30% más.

Así mismo en España, Ignacio Aznar Martín realizó un estudio en el año 2017
denominado “Análisis y mejora de procesos mediante la aplicación de herramientas
de mejora continua y Lean Manufacturing en una empresa del sector de la
iluminación”, empresa que se dedica a la fabricación y venta de luminotecnia; el
objeto de este estudio fue implementar Lean Manufacturing en un área importante
de la organización que asegure un gran avance y posteriormente implementarlo en
toda la organización, ya que la compañía presentaba problemas de costes
elevados, demoras de entrega y calidad deficiente; por ello, para dicho estudio se
utilizó un método deductivo, cuali-cuantitativo; lo que se obtuvo al término del
estudio fue la reducción de tiempo muerto en el picking de 37.92 a 14.07 minutos,
aproximadamente en un 63%; así mismo en el proceso de confección de pallets se
logró reducir de 31.44 a 15.99 min, es decir en un 55%, además se concluye que
se mejoró el WC en más de un 50%, logrando aumentar el rendimiento de la
compañía.

6
 Por otro lado, el estudio realizado en Quito por Barahona (2018) “Propuesta
de mejora para la línea de impresión comercial aplicando la metodología Six Sigma
en grupo El Comercio”, planteó como objeto proponer un progreso en la calidad del
material a vender, ya que se contaba con deficiencias en la nitidez de color en los
productos. Por tal motivo para desarrollar una solución se utilizó un método cuali-
cuantitativo, implementando la herramienta DMAIC. En los resultados al aplicarla,
en la primera etapa llamada Definición mediante la herramienta, la voz del cliente
se encontraron los puntos críticos del producto, en la etapa dos, llamada Medición
se llevó a cabo un muestreo, midiéndose 5 de ellas de forma aleatoria para ver la
calidad del color. Posteriormente con los datos, se hizo un análisis respectivo a
través de cálculos de capacidad, gráficos de control, y nivel sigma del proceso;
finalmente para la fase de Mejora y Control propuso la implementación de la ISO
12647 – 2 alcanzando un nivel sigma >= 1 en cada proceso productivo; además de
obtener estabilidad del método aplicado en la etapa de control de los procesos.

Observando el contexto peruano, en Lima, Cabrejos y Mejía en el 2016 en

su estudio titulado “Mejora de productividad en el área de confecciones de la
empresa Best Group Textil S.A.C., mediante la aplicación de la metodología PHVA”,
tuvieron por fin, elevar la productividad en producción empleando el Ciclo PHVA,
para disminuir los indicadores de deficiencia calculados previamente. Cabe
mencionar que el método desarrollado para el estudio fue de tipo cuantitativo; lo
que se obtuvo como resultado fue: Productividad incrementada de 0.5848 a 0.6196
prendas por cada sol invertido, mayor eficacia, pasando de 42.66% a 68.23%; la
efectividad de 21.16% a 49.85% y eficiencia de 49.59% a 73.06%. Por otro lado, se
redujo los costes de elaboración por cada T- Shirt en s/. 0.10, la evaluación de
viabilidad del proyecto en dos modalidades, normal y pesimista a través del VAN y
TIR, alcanzando como fruto un VAN de s./26,718.74 con un TIR de 48%, y un VAN
de s./ 16, 815.09 y un TIR de 31% en los 2 escenarios respectivamente.

Mientras que, en Lima, Bernardo y Paredes (2016) en su tesis llamada

“Aplicación De La Metodología Six Sigma Para Mejorar El Proceso De Registro De
Matrícula, en La Universidad Autónoma Del Perú”, tuvieron por objeto el estudio y
ejecución de la metodología Six Sigma en la universidad mencionada para hacer
una mejora en el proceso de Registro de Matrícula. Cabe recalcar que el método
7
que se desarrollo fue de tipo cuali-cuantitativo. En los resultados al aplicar este
método obtuvieron que la web de la universidad antes del estudio tenía un valor
sigma de 0.5 y después de la mejora tuvo como resultado un nivel sigma de 1.8.

En la tesis “Mejoramiento de la productividad en una empresa de confección

sartorial a través de la aplicación de ingeniería de métodos” desarrollada en la
capital en el año 2017 por Edwin Jhoán Vásquez Gálvez, tuvo por finalidad principal
elevar la productividad mediante la ingeniería de métodos, y para ello se utilizó un
método cuantitativo. En relación a los resultados se obtuvo lo siguiente: se
consiguió acrecentar la productividad en un 27%, además se incrementó en 21% la
producción promedio de los primeros 4 meses del año anterior; finalmente se logró
trabajar a una eficacia del 88%, y una eficiencia de 80% mejorando los resultados
anteriores.

Durante el año 2019 Apaza y Sauñe, en su investigación que tiene por

nombre “Mejora De La Productividad en la Empresa IC Industrial SRL Mediante La
Metodología PHVA”, tuvieron como objetivo mejorar la productividad aplicando la
metodología Lean Manufacturing. En cuanto a la empresa en estudio tiene como
actividad principal la fabricación de productos químicos. El tipo de investigación
realizado fue de tipo aplicada, las herramientas que se utilizaron para realizar el
estudio fueron, ciclo Deming, diagrama de Ishikawa y la metodología Six Sigma.
Después de la aplicación de dichas herramientas, lograron un incremento de la
productividad global en un 7.8%; es decir que, de 0.0399 sacos por sol invertido
aumentó a 0.0426 sacos; además de lograr un incremento de la capacidad del
proceso (Cp) de 0.68 a 1.17.

En el año 2018 en Cajamarca, Pastor Ravines en su trabajo de grado

“Propuesta de mejora del proceso de producción aplicando la metodología Six
Sigma para reducir defectos en la empresa RMB Sateci S.A.C”, tuvo como fin
diseñar una propuesta para mejorar la calidad del bien producido, y para ello se
decidió emplear el método DMAIC, el resultado obtenido previamente a la mejora
fue 1.26 sigma con una Cp de 0.42 y un Cpk de -0.08. Luego de aplicar la propuesta
obtuvo como resultado un Sigma de 2.36 con una Cp de = 0.54 y un Cpk de = 0.30,
lo cual indicó que se consiguió una considerable mejora en la compañía.

8
 En al ámbito local, Soto Alcántara, María de Fátima (2018) en su tesis
titulada “Propuesta de mejora del proceso productivo de la empresa confecciones
EKA S.A.C. para elevar la productividad”, tuvo como propósito diseñar un plan de
mejora para producción de la organización mencionada, la misma que realiza
exclusivamente blusas para mujer. La metodología que se empleó fue cuantitativa
para el desarrollo del trabajo. En cuanto a los resultados obtenidos usando
herramientas como métodos de trabajo, estudio de tiempo, y planeación meticulosa
de la distribución, se logró un aumento del 5% de aprovechamiento de los
materiales y una mejora de 32% en la eficiencia de los operarios. Por último, a
través del costo-beneficio se concluyó que dicha propuesta es rentable, puesto que
se obtuvo un TIR del 8%.

El estudio con nombre “Plan de mejora basado en lean Six Sigma para
aumentar la productividad en el proceso de producción de la empresa El Águila
S.R.L-Chiclayo-2017”, elaborada por Fernández y Rimapa (2018) tuvo como
finalidad hacer una mejora en la reducción de costes y acentuación en la eficiencia
empleando Six Sigma, ya que se determinó como problema principal una variación
significativa en la elaboración de sacos, el cual se encontraba descontrolado y fuera
de los límites permitidos, trayendo consigo el impacto negativo de la productividad
promedio de la empresa que oscilaba en 1.378, la cual se encontraba en tendencia
de descenso los últimos meses. Gracias a dicho análisis se encontró que la
principal causa que se encontraba influyendo desfavorablemente en la
productividad era la fabricación de sacos de clase B, y que la causa de pérdida
provenía directamente del deficiente control en el peso del denier.

Recientemente Guadalupe y Vicente (2019) en su tesis que lleva por nombre

“Aplicación de la metodología PVHA para mejorar la productividad en la empresa
exportaciones G&D Fénix S.R.L., Chiclayo” tuvo por finalidad mejorar la
productividad de dicha institución dedicada a la producción y venta de trapiches
para moler caña, despulpadoras de café, y otros componentes necesarios para la
agro industrialización de productos; para ello se tuvo que realizar un análisis de
todas las líneas de producción con el fin de identificar el producto principal, se
establecieron varios planes de mejora dirigidos a la gestión por procesos, calidad,
administración estratégica, el desempeño laboral y gestión de la producción para
9
poder mejorar la productividad de distintos factores (multifactorial) en 7.5%, además
se consiguió comparar los resultados obtenidos inicialmente vs los obtenidos
posteriormente con la aplicación del método cuantitativo, logrando aumentar de
esta manera la productividad del recurso humano en 10.61%, en 7.34% la materia
prima y el rendimiento de equipos en 5.55%.

De igual forma, en el año 2019, Vásquez Chiroque en su investigación

titulada “Propuesta de mejora del proceso productivo de tanques de la empresa
Eternit S.A.C. – Chiclayo para reducir las pérdidas económicas por productos
defectuosos” tuvo como meta calcular las perdidas por productos defectuosos los
cuales equivalían al 9.72% de la producción, que en términos de dinero serían S/
189130 por la carencia de técnicas, mantenimiento y mal reparto de
responsabilidades. Con la propuesta de mejora cuantitativa los productos
defectuosos se redujeron en un 96%, además se redujo en 1,5 min el tiempo cíclico
y se logró una mejora de 90,54% en lo que concierne a eficiencia física, planteando
mantenimiento, capacitaciones, fichas de control de MP, y el MOF. Finalmente,
arrojó un B/C de 1,094 y un TIR de 33%, representando una factible proposición.

10
1.3. Teorías relacionadas

1.3.1. Mejora de procesos empleando la metodología DMAIC

1.3.1.1. Procesos

Son procedimientos intercomunicados que transforman las entradas

(recursos) en Salidas (productos) con el propósito de suplir las necesidades del
cliente (Sangüesa, Mateo y Ilzarbe, 2019). Según los autores, no basta con solo
conocer el concepto, sino observar el proceso como un todo, es decir como un
sistema, el cual debe abarcar lo siguiente:

Procesos estratégicos

Son aquellos que tienen como propósito definir y controlar las políticas,
estrategias y objetivos de la organización, permitiendo sacarla adelante; además
está estrechamente relacionado con la razón de ser de la compañía, involucrando
a los directivos. Por ejemplo: proceso de calidad total, planificación, comunicación
interna y externa, formulación estratégica, reconocimientos, monitoreo de
resultados, etc. (Sangüesa, Mateo y Ilzarbe, 2019).

Procesos Operativos

Llamados también procesos claves, porque tienen como objetivo generar un

producto o servicio para la empresa, repercutiendo e influyendo de forma directa
en las expectativas del cliente final. Estos procesos son valorados por los usuarios,
clientes o partes interesadas. Algunos ejemplos de este proceso son: fidelización
del cliente, creación del producto o servicio, logística integral, atención al cliente,
etc., (Sangüesa, Mateo y Ilzarbe, 2019).

Procesos de Soporte

Cumplen la labor de apoyo para los procesos clave, y generalmente trabajan

con clientes internos. Por ejemplo: sistemas de información, selección de personal,
control de calidad, inducción del personal, etc., (Sangüesa, Mateo y Ilzarbe, 2019).

11
 Figura 2. Tipos de procesos
Fuente: Elaboración propia en base a Sangüesa, Mateo y Ilzarbe (2019)

En la figura 2 se puede apreciar detalladamente los 3 tipos de procesos

fundamentales que rigen en una empresa y su relación entre ellos.

a) Proceso operativo o productivo

Alcívar, Carbajal, Lemoine y Valls (2017) refieren que es una sucesión de

tareas realizadas para lograr la salida de un producto (output) teniendo como
parada final en un consumidor, usuario o cliente, a partir de la empleabilidad de
ciertas entradas (input).

También se afirma que es un conjunto de procedimientos que se realizan de

manera consecutiva para trasformar los materiales en un producto final culminado.
Dicho de otra manera, es el número de operaciones sucesivas y continuas que se
realizan hasta lograr una transformación de lo que ingresó en algo con mayor valor
(Vargas, 2009).

Así mismo, es de gran relevancia mencionar que: “Un proceso productivo se

representa en una línea o red de producción, formada por un número de nodos

12
entrelazados entre sí, que representan las estaciones de trabajo, máquinas o áreas,
y un tiempo predeterminado en cada una de ellas” (Vargas, 2009, p.22)

La forma de representación gráfica según el autor es la siguiente:

Figura 3. Proceso Productivo

Fuente: Elaboración propia a partir de Vargas, 2009, p. 22

Por otro lado, en una revista se enfatiza que el proceso productivo es aquel
que permite transformar lo que ingresa, generalmente insumos en productos
terminados y se distingue por la combinación de varias tareas y componentes, para
hacer posible el objetivo deseado; por ejemplo, la planificación de la capacidad, la
elección de la tecnología, del sistema productivo, el diseño de los procesos, su
ubicación, la distribución de las instalaciones, etc. (Balestrini, Balestrini, Meleán,
Rodríguez y Rodríguez, 2002).

1.3.1.2. Mejora de procesos

Desde la posición de Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008) es el análisis de

los elementos en su totalidad; es decir es el estudio de la secuencialidad de sus
actividades, sus entradas y salidas, con la finalidad de comprender el proceso
productivo junto con sus detalles, y perfeccionarlo teniendo en cuenta la
disminución de costos, y la mejora de la calidad del producto a ofrecer al
consumidor.

De acuerdo con Collier y Evans (2015), la mejora de procesos es respuesta

de una reestructuración de procesos que ya existen. Según el autor, dicha mejora
tiene por finalidad:

- Aumentar la empleabilidad de los recursos que tiene la empresa, logrando

ser más eficientes, reduciendo las mermas y defectos que puedan existir.

13
 - Incrementar la velocidad de respuesta ante probables aumentos
inesperados en la demanda y lo que espera el cliente.

- Aumentar la calidad del servicio o bien que se ofrece, mitigando el % de

falencias, errores y defectos.

- Disminuir las tareas que son irrelevantes y no se obtenga ningún valor o,

disminuir los costes empleando tecnología más sofisticada.

- Reducir el tiempo de flujo de proceso, al suprimir demoras no necesarias.

Se debe tener en cuenta que, las mejoras se consiguen

mediante la evaluación del desempeño real para poder comparar con el
desempeño anterior y poder estudiar los resultados obtenidos con nuevas mejoras.

1.3.1.3. Six Sigma

Es una filosofía, una métrica y un propósito; es decir es una manera de medir

el rendimiento de los procesos, además de significar mejora continua basada en
herramientas estadísticas, la misma que tiene como propósito obtener un proceso
de clase mundial al no producir defectuosos (Escalante, 2003).

Además, este sistema se considera muy completo y eficaz porque abarca

desde el proceso de diseño del plan hasta el producto, pasando por la logística, la
fabricación, comercialización, servicios, el apoyo administrativo, la calidad,
contabilidad, los sistemas de información, la ingeniería y el mantenimiento (Reato
y Socconini 2019).

14
Figura 4. Interpretación nivel Seis Sigma - Ejemplo
Fuente: Ordóñez y Torres (2014)

Tal como se percibe, la figura 4 indica que se alcanza 3,4 defectos por millón
si se logra un nivel de Seis Sigma, y que los costes que se relacionan directamente
con la calidad son menores al 10% de las ventas; siendo este el objetivo a lograr
con respecto a la reducción de defectos, en una mejora aplicando Seis Sigma.

1.3.1.3.1. Metodología DMAIC y sus etapas

Dentro del método Seis Sigma existen dos metodologías de mejora para
emplear en el rubro productivo de una empresa; para determinar cuál usar
dependerá de la naturaleza del objetivo; uno de ellos es DMADC, este método se
usa para diseñar y elaborar un producto desde cero ya que aún no existe, sin
embargo, en nuestro caso tenemos como fin mejorar los resultados de un producto
ya existente de una empresa textil, y para ello se utiliza el método de gestión
llamado DMAIC (Ben, 2020).

Socconini y Reato (2019) también coinciden en lo que menciona Ben, ya que

para ellos la metodología DMAIC o conocida como DMAMC permite aumentar los
resultados de un servicio o producto ya existente en el mercado, la cual forma parte
del sistema muy conocido como Six Sigma. Según los autores este sistema permite
aterrizar mejoras respetando los pasos siguientes:

Definición: de lo que significa valor para el cliente, del problema, del

proyecto y del equipo.

15
 Medición: del rendimiento a través un mapa de procesos a través del cual
se precisen la fiabilidad de los datos.

Análisis: para detectar las causas del inconveniente y las fuentes de

variación.

Mejora: realización de nuevos cambios para aumentar el rendimiento.

Controlar: para ser constantes en el tiempo aplicando las mejoras

planteadas.

Hoy en día grandes empresas y de gran prestigio han optado por el Sistema
de Seis Sigma, como por ejemplo tenemos a: Kodak, Caterpillar, SFR, etc., ya que
este método ha llegado a convertirse en una referencia de calidad en la aplicación
comercial (Ben, 2020).

Figura 5. Etapas de la metodología DMAIC O DMAMC

Fuente: Socconini y Reato (2019)

Por otro lado, Membrado (2013), afirma que esta metodología es una
variante del conocido ciclo de Deming (Plan, Do, Check, Act), pero ha sido
adaptada y desarrollada a la forma de trabajo de los equipos Six Sigma. La principal
diferencia es que esta metodología hace hincapié en el proceso de medición,
análisis y mejora, y no está definida para una mejora permanente o continua, es
por eso que los proyectos Six Sigma deben de tener una duración con límite de

16
tiempo, por ello, se recomienda seguir un control después de aplicar la mejora y
hacer las correcciones o nuevas modificaciones según lo requiera.

Figura 6. Metodología DMAIC

Fuente: Membrado, 2013, (p. 141)

Según el autor, la metodología DMAIC está constituida por cinco etapas bien
definidas, que son:

Definir

En la primera fase se precisan los objetivos o lo que se quiere mejorar en la

empresa y se seleccionan los que creemos más convenientes. “Los objetivos más
relevantes se obtienen por los requerimientos de los clientes” (Pyzdek, 2003, p.
238).

Según el autor, en esta primera fase se usan herramientas como: Diagrama

de proceso, Diagrama SIPOC, Voz del cliente (VOC).

17
 Terminando la fase 1, se tiene que determinar los objetivos y también los
tiempos límites para la realización del proyecto.

Medir

Es una fase fundamental, puesto que incluye la recolección de data para

determinar el actual nivel de performance del proceso y suministra información de
vital importancia para las 2 siguientes etapas. Aquí se debe utilizar métricas que
permitan dar seguimiento el progreso de los objetivos determinados (Ocampo y
Pavón, 2012).

Lo más usado en este paso según el autor son las siguientes herramientas:
Índice de capacidad del Proceso, Índice de Capacidad Real (Cpk).

Analizar

Se lleva a cabo un diagnóstico actual de la compañía y, se identifican las

formas para contrarrestar la brecha y lograr la meta deseada (Pyzdek, 2003). Aquí
se usan herramientas como: Diagrama de Pareto, Diagramas de causa-efecto,
Lluvia de ideas, Análisis Modal Falla Efecto.

Se manifiesta que “los resultados del análisis pueden proveer las causas de
un mal performance del proceso, así como las fuentes de variabilidad” (Breyfogle,
2003, p. 383).

Mejorar

Habiendo encontrado el problema se deben detectar formas nuevas de

realizar las cosas de manera más eficaz y eficiente, más rápido, a menor costo, etc.
Es aquí donde se despliegan, ejecutan y aprueban alternativas para mejorar el
proceso; empleando métodos estadísticos para que las mejoras sean validadas
(Pyzdek, 2003).

Lo que suele usarse según el autor generalmente son, herramientas como:

Herramientas Lean, Uso de controles visuales, Poka Yoke, Estandarización de
proceso, Diseño de experimentos, 5 S`.

18
 Controlar

Al haber encontrado la forma de elevar el rendimiento de la organización, se

debe fijar una propuesta que pueda mantenerse por un período de tiempo largo.
Para esto debe proyectar y ejecutar una propuesta de control que garantice el
funcionamiento eficiente de los procesos (Ocampo y Pavón, 2012).

Por ello, se dice que se debe arraigar y cultivar la mejora por medio de
programas de incentivo, sistemas de gestión, procedimientos, y políticas (Pyzdek,
2003). Se puede elegir estandarizar los procesos por medio de la norma ISO 9001.
Además, se debe usar instrumentos estadísticos para calibrar la permanencia del
nuevo sistema.

Según el autor en la última etapa se suelen usar: Hojas de verificación

(Check List), Procedimientos, Gráficos de Control.

1.3.1.4. Calidad

Hoy en día, todos reconocemos la necesidad que hay en realizar un avance

cada vez mayor en la calidad de los bienes o de la venta de un servicio para llegar
a ser más competentes en el mercado; sin embargo, el reto está en cómo lograr
ese objetivo propuesto.

En el mundo actual no se puede tratar solamente de calidad del servicio o

calidad del bien, sino que la nueva globalización ha hecho evolucionar hacia la
definición de la calidad total. Tarí (2000), menciona que esto se ha convertido en
algo fundamental para una empresa, tradicionalmente se tenía que realizar
inspecciones en el proceso productivo para asegurarse de la calidad, pero hoy en
día con una visión moderna, esta inspección se aplica en toda la empresa,
fundamentalmente para prevenir errores, dicho de otra forma, si mejoramos de
forma global a la organización, se estará mejorando el servicio o producto que se
está ofreciendo al cliente.

Por otro lado, Espinosa (2009) aclara que la calidad es un proceso de mejora
continua en la empresa, donde participan todas las áreas activamente para la

19
creación de bienes y/o servicios, logrando con esto un mejor y excelente
rendimiento.

1.3.1.4.1. Herramientas de Calidad

a) Etapa Definir

Diagrama SIPOC

Es un mapa de proceso usado para determinar el área que será sometida a

mejora. Por sus siglas en inglés se le denomina SIPOC, lo que significa
Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas, y Clientes. Aquí se expresan los
procesos principales de la empresa y se dan posibles soluciones (Holpp y Pande,
2002).

Pyzdek (2003) nos dice que se deben realizar diversas interrogantes y que
deben ser reflejadas en el diagrama de SIPOC. Estas interrogantes se enfocan a
comprender y conocer la parte del proceso que necesita que se aplique una mejora.

Las preguntas propuestas por el autor son las siguientes:

- ¿Existe un proceso primario en el negocio?

- ¿Cuál es el valor agregado del proceso? ¿Qué es lo que sale al final del
proceso?

- ¿Quién es el que conoce bien el proceso?

- ¿Quiénes son los proveedores de insumos?

- ¿Cuál o cuáles son las entradas del proceso?

- ¿Qué medios se utiliza en este proceso?

- ¿Mediante qué procedimientos se genera un valor agregado?

- ¿Tenemos sub procesos?

20
 Al tener la respuesta de las interrogantes planteadas y al colocarlas en un
formato respectivamente, se procede a realizar la matriz SIPOC. Ahora, para
elaborar el mapa SIPOC es recomendable seguir los siguientes pasos:

- Elaborar del proceso un mapa general.

- Determinar qué es lo que sale del proceso.

- Reconocer a la persona que recibirá el producto terminado o las salidas.

- Determinar los insumos que se requieren para tener productos

terminados.

- Precisar quienes serán los encargados del suministro de materiales o

insumos (proveedores).

- Depurar la lista mediante ideas o análisis.

- Hacer el SIPOC.

Figura 7. Diagrama de SIPOC

Fuente: Elaboración propia (2020)

Al final, esto es representado en el diagrama anterior (figura 7). El diagrama

SIPOC contribuye a centrarse en los resultados que conducen a las variables X’s.
(Pyzdek, 2003)
21
 Diagrama de proceso

Herramienta que nos muestra una serie de pasos completos desde el inicio
del proceso hasta el final. No se debe olvidar que, en él se debe determinar las
peculiaridades del producto y los parámetros de proceso (Breyfogle, 2003).

En la figura 8, se presentan los pasos de cómo realizar un diagrama de

proceso; así mismo se debe indicar cuales son los factores controlables, de ruido y
críticos. Breyflogle (2003) afirma que un factor es controlable cuando se puede
modificar y que influye de forma directa en ell proceso; los no controlables o de
ruido son aquellos que no pueden ser controlados directamente, y finalmente se
determinan los factores críticos para proceso.

Figura 8. Diagrama de Proceso

Fuente: Breyfogle (2003)

b) Etapa Medir

Índice de capacidad del Proceso

Como plantea Montgomery (2006), la capacidad de proceso es la

uniformidad del mismo. En otras palabras, se entiende como el proceso que es
capaz de consumar con los requerimientos del consumidor. Para ello, se debe
tomar en cuenta que del proceso los límites de tolerancia natural estén dentro de
los requerimientos del cliente. Para calcularlo se debe de tener en cuenta 2
condiciones, que son:

22
 - Proceso continuamente en control estadístico. Los datos no deben estar
fuera de los límites para ser controlados.

- Los datos deben ser distribuidos normalmente.

Seguidamente, se muestran los índices para calcular la capacidad de los

procesos:

Índice de Capacidad potencial del Proceso (Cp):

𝑅𝑎𝑛𝑔𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 (𝐿𝐸𝑆 − 𝐿𝐸𝐼)

𝐶𝑝 = =
𝑅𝑎𝑛𝑔𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑎 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜 6 (𝜎) 𝑆𝑡

Se computa en este índice la tolerancia del proceso natural como 6 σ.

Asimismo, compara las tolerancias de las especificaciones en el proceso con la
tolerancia natural del proceso y se interpreta de la forma siguiente:

Figura 9. Índices de capacidad e interpretación

Fuente: Montgomery (2006)

23
 En la figura 9, se exponen los diferentes índices de Capacidad (CP); se
puede observar que, si la variación de los datos es menor, el Cp incrementa. Se
cumple en un nivel de Six Sigma que el Cp del proceso es equivalente a 2%
(Escalante 2003).

Índice de Capacidad Real (Cpk):

Escalante (2003) menciona que cuando el promedio del proceso no se

encuentra centrado entre los límites de especificaciones, se debe usar el Cpk. Este
índice relaciona y compara la mínima distancia entre los valores máximos y la
media, sobre tres veces la desviación estándar de los mínimos de las
especificaciones. Para calcularla, se debe usar la siguiente fórmula:

𝑀í𝑛𝑖𝑚𝑜 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 (𝐿𝐸𝑆 − 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎) 𝑦 (𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 − 𝐿𝐸𝐼)

𝐶𝑝𝑘 =
3 (𝜎)𝑆𝑡

En el índice Cpk de igual forma, debe ser mayor a 1 el valor óptimo. En Six
sigma los procesos deben de tener un índice de valor 2 (Escalante 2003).

c) Etapa Analizar

Diagrama de Causa - Efecto

Llamado también Ishikawa, en honra a su descubridor Kauro Ishikawa, quien

desarrolló una esquematización que expone detalladamente las probables causas
que están provocando una problemática (Escalante, 2003).

Por otro lado, Vargas (2009) afirma que: “es una representación gráfica de
las relaciones existentes entre un resultado dado (efecto) y los factores (causa) que
influyen es este resultado” (p.51).

24
 Figura 10. Diagrama de Ishikawa
Fuente: Elaboración propia en base a Escalante (2003)

La creación de este diagrama se basa en el proceso de generar ideas

mediante la tormenta de ideas, lo cual puede elaborarse de la siguiente forma:

- Cada integrante del grupo de trabajo debe aportar una idea en cada
ocasión que le concierna de manera precisa y ordenada. Al mismo tiempo un
miembro del grupo debe realizar el papel de secretario, para registrar las ideas de
los integrantes.

- Habiendo culminado el proceso anterior, se debe excluir o descartar ideas

iterativas.

- Luego verifique si las ideas obtenidas están tienen relación o están

vinculadas con la problemática analizado.

- Se organizan las ideas concernientes en la espina de pescado.

Diagrama de Pareto

Según Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008) Pareto se emplea para poder

reconocer lo que realmente es fundamental en el asunto de estudio, reconocido
también como la técnica de 80 – 20, esto se traduce como: el ochenta por ciento
de cierta actividad es provocada por el veinte por ciento de los factores que lo
componen. Dicho de otro modo, existen unos escasos componentes que
representan la gran mayoría de los resultados de una actividad. Por ello, es

25
sustancial identificar esos escasos componentes que provocan la mayor influencia
las tareas, sistema, proceso, u otro.

Figura 11. Diagrama de Pareto

Fuente: Pyzdek, 2003, p.29

En la figura 11 se puede apreciar que los 2 primeros grupos se acercan al

80% y esto significa que se encuentran representando el 80% de los problemas,
los cuales son causados en mayor medida por el 20% de ellos, y con ello se estaría
cumpliendo con la regla de 80-20.

Análisis Modal Falla Efecto

Como se sabe, para que una empresa sea competitiva, debe perfeccionar o
mejorar de forma continua. Señalando lo anterior, este instrumento, facilita la
mejora del proceso (Breyfogle, 2003). Los objetivos más importantes del AMFE
según el autor son:

- Satisfacción del comprador o cliente.

- Insertar la filosofía preventiva.

- Encontrar los modos de fallo más sobresalientes.

- Determinar medios de prevención por cada modo de fallo.

26
 - Tomar acciones preventivas y/o correctivas contra las causas de fallo.

d) Etapa Mejorar

5 S`

Manuel y Sánchez (2010), expresan que las 5´S forman parte de una
herramienta Lean que consta de 5 pasos, y que su desarrollo necesita una serie de
tareas con el fin de obtener condiciones de trabajo más eficientes y productivas, y
que permitan laborar de manera ordenada, organizada y limpia. Para ello, se
necesita la asignación de recursos, adaptación de buenos hábitos de
comportamiento de todos los colaboradores, y sobre todo capacitaciones
constantes. Las cinco fases a seguir son:

- Seiri (eliminar): Se seleccionan los materiales y herramientas importantes

de los que no son tan importantes.

- Seiton (ordenar): Se organiza los materiales en un lugar adecuado,

previamente identificados de que con la finalidad sean encontrados con facilidad.

- Seiso (limpiar): Realizar la limpieza del área de trabajo constantemente,

esto también abarca la limpieza de equipos y maquinarias.

- Seiketsu (estandarizar): Se plantean normas que sean sencillas para que

estas ayuden al operario a tener conocimiento de lo que es tener limpieza y orden
en la zona de trabajo.

- Shitsuke (disciplina): Se realiza un análisis de los pasos anteriores para

poder incentivar un hábito de buena conducta en el trabajador.

Estandarización de procesos

Es una herramienta dinámica, mediante la cual se logra documentar las

actividades a realizar, los materiales, las herramientas de seguridad y la secuencia
de los mismos con el fin de facilitar la mejora continua y lograr altos niveles de
competitividad (Castillo, 2017).

27
 Castillo (2017) sostiene que la importancia de la estandarización de procesos
radica en que:

- Reduce la variabilidad del proceso

- Optimiza la utilización de materia prima o materiales.

- Mejora la calidad del producto y la seguridad del operario.

- Vela por asegurar los resultados que se esperan.

- Acondiciona el sistema de trabajo a un solo compás de forma que la

mejora continua pueda ser introducida.

Los procesos sometidos a estandarización tienen como objetivo lograr un

comportamiento estable, el cual genere bienes o servicios con bajos costos y buena
calidad (Castillo, 2017).

Plan de mantenimiento preventivo

Según los estudios de Servicios Industriales de la Marina (SIMA, 2013) es

una estrategia anticipada a los problemas más críticos en los equipos, maquinaria
o herramientas, y su principal función es corregir los problemas menores antes que
generen mayores costes, errores o fallas. Se caracteriza por portar una lista
ordenada de actividades a realizar con el propósito de asegurar un funcionamiento
adecuado del proceso, trabajo, máquina, edificio, equipo, etc.

Los beneficios de un plan de mantenimiento preventivo según (SIMA, 2013)

son:

- Disminuye significativamente los tiempos muertos, las fallas e incrementa

la disponibilidad de máquinas, equipos o instalaciones.

- Aumenta la vida útil de la maquinaria o equipos empleados.

- Optimiza el uso de los recursos

- Reduce los niveles de inventario

- Ahorro de dinero, debido a que equipos trabajan más tiempo y de forma

eficiente.

28
 e) Etapa Controlar

Hoja de Verificación

Es un formato también llamado hoja de inspección, chequeo o control, el cual

es usado para recoger información a través de la observación de un proceso o
actividad en específico. Los datos recogidos pueden servir de base para la
elaboración de otras herramientas de calidad, como Diagramas de dispersión,
Pareto, u otras. Generalmente sirve para: determinar los defectos por producto,
máquina, trabajador, etc., realizar seguimiento y control a un proceso en específico
(Ingenio Empresa [IE], 2020). Esta institución afirma que los pasos a seguir para
realizar una hoja de verificación son:

1. Determinar el contexto donde se necesita medir los datos, una de las

herramientas que permite realizar la planificación es el 5w + 2h (Qué, Por qué,
Cuándo, Dónde, Quién, Cómo, Cuánto).

2. Se elabora el formato de la hoja en función a la herramienta mencionada

en el paso uno u otra.

3. Se recoge los datos, registrándolos en la hoja elaborada.

Cartas de control por variable

Montgomery (2006) menciona que, en la calidad existen características que

pueden representarse con números, a las cuales se les denomina variables. Estas
características pueden variar, por lo tanto, se tiene que llevar un monitoreo
constante con la finalidad de tener el control del proceso estudiado. Se utilizan
gráficos de control por variable que son:

- Carta de control para la media ( ): Controlamos el nivel de calidad o el

promedio del proceso.

- Carta de control para el rango ( ): Se monitorea la variabilidad del proceso

en estudio.

29
 Ambas cartas deben de ser ejecutadas por separado, para tomar las mejores
decisiones y tener la finalidad de que ambos valores sean analizados.

Seguidamente se muestra la forma de calcular la carta para el control de los

límites :

UCL = + 𝐴2

Límite central:

LCL = - 𝐴2

Para calcular los valores 𝐴2 se utiliza una tabla que se mostrará en la figura
12.

Para determinar cómo controlar la variabilidad del proceso (Carta R) se

determinan valores para 𝐷4 y 𝐷3 que también son calculados por medio de una
tabla, mostrada en la figura 12:

UCL = + 𝐷4

Límite central:

LCL = - 𝐷3

30
Figura 12. Factores para construir diagramas de control para variables
Fuente: Montgomery (2006)

31
1.3.2. Productividad

Vargas (2009) especialista en el tema, manifiesta que la Productividad: “es

una relación cuantitativa entre la producción obtenida y los factores de producción
usados para obtenerla” (p.25). En otras palabras, lograr una buena productividad
implicaría calcular el trabajo de los factores utilizados de quienes la producción
depende, y es a este resultado al que se le conoce como Productividad.

El autor señala que, para obtener la productividad se debe usar la siguiente

fórmula:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑂𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎
𝑝=
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

Leyenda:

Producción: Cuantía, pedido de venta.

Recursos: Personal, material, insumos, capital, equipos, etc.

Así mismo, el autor señala que la manera de plantear o formular la

productividad puede ser de la siguiente manera:

- Productividad Global: Rendimiento de todos los factores utilizados

para obtener dicha producción.

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑔 =
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 + 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 + 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 + 𝐸𝑛𝑒𝑟𝑔í𝑎 + 𝑇𝑒𝑐𝑛𝑜𝑙𝑜𝑔í𝑎 + 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙

- Productividad Multifactorial: Es el cociente de varios factores

utilizados para la producción que se obtuvo.

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑚 =
𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 + 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 + 𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠

32
 - Productividad Parcial: También llamada mono factorial, ya que se
identifica por usarse solo 1 de los factores de producción.

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑀𝑂 =
𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎

Desde otra perspectiva, en la revista Estudios Económicos, Loayza (2016)

mediante una acotación simple y precisa, afirma que: “la Productividad es el valor
del producto por unidad de insumo” (p.4). En el siguiente gráfico se esquematiza
esta definición.

Figura 13. ¿Qué es la productividad?

Fuente: Elaboración propia en base a Loayza (2016).

Después de observar e interpretar la figura n°13, se puede deducir que en el

primer diagrama la productividad es pequeña, donde se ha invertido un reducido
valor de materia prima y como resultado se obtuvo un valor relativamente pequeño;
mientras que, en el segundo diagrama, la productividad es más elevada a pesar de
que se ha usado la misma cantidad de insumos, pero se obtiene resultados
completamente distintos, es decir se obtuvo una mayor producción, por ende, una
alta productividad (Loayza, 2016).

33
 Para complementar la explicación anterior, en un Artículo tres autores
afirman que: “la productividad es conocida como la relación existente entre el
volumen total de producción y los recursos utilizados para alcanzar dicho nivel de
producción, es decir la razón entre las salidas y las entradas” (De La Hoz, Morelos
y Fontalvo, 2017, p.50). En otras palabras, la productividad tiene que ver con el
grado de utilización y provecho de los factores productivos, de los elementos y
actividades que se realizan para lograr un resultado.

Por tal motivo se dice que, si existen mejoras, estas se conocen porque con
menos recursos o con los mismos, se puede alcanzar igual o mayor producto
terminado (De La Hoz, Morelos y Fontalvo, 2017).

En la figura n°14, se puede apreciar algunos de los recursos que son

empleados en una empresa, los mismos que se deben saber utilizar y aprovechar
para lograr una buena productividad en el resultado de sus bienes o servicios, como
consecuencia en sus ganancias (De La Hoz, Morelos y Fontalvo, 2017).

Figura 14: Esquema general de productividad

Fuente: Fontalvo, De La Hoz y Morelos (2017)

1.3.2.1. Factores que determinan la productividad

Se presencian varios factores que pueden afectar o influir en la

productividad, unos controlables, llamados también factores internos; mientras que
existen también externos, muy difíciles de conservar en control (De La Hoz, Morelos
y Fontalvo, 2017). En la figura 15 se muestran gráficamente algunos de ellos que
pueden influir negativa o positivamente en la productividad.

34
 Figura 15: Factores que afectan la productividad
Fuente: Elaboración propia en base a De La Hoz, Morelos y Fontalvo (2017)

1.3.2.2. Incremento de la Productividad

Vargas (2009), también nos menciona como debemos medir el incremento

de la productividad teniendo en cuenta lo siguiente:

En la mejora de métodos se presentan dos situaciones, una “actual”, en el

momento que se inicia el estudio y se analiza lo que sucede; y otra
“propuesta” donde se plantean mejoras para elevar la productividad. Por lo
tanto, podemos calcular el incremento de la productividad que se lograría por
los cambios que se efectuarían. (p. 26)

𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝐶𝐼Ó𝑁𝐴𝐶𝑇𝑈𝐴𝐿
𝑃𝐴𝐶𝑇𝑈𝐴𝐿 = 𝑥100
𝑅𝐸𝐶𝑈𝑅𝑆𝑂𝑆 𝐸𝑀𝑃𝐿𝐸𝐴𝐷𝑂𝑆𝐴𝐶𝑇𝑈𝐴𝐿

𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝐶𝐼Ó𝑁𝑃𝑅𝑂𝑃𝑈𝐸𝑆𝑇𝑂
𝑃𝑃𝑅𝑂𝑃𝑈𝐸𝑆𝑇𝑂 = 𝑥100
𝑅𝐸𝐶𝑈𝑅𝑆𝑂𝑆 𝐸𝑀𝑃𝐿𝐸𝐴𝐷𝑂𝑆𝑃𝑅𝑂𝑃𝑈𝐸𝑆𝑇𝑂

𝑃𝑃𝑅𝑂𝑃𝑈𝐸𝑆𝑇𝑂 − 𝑃𝐴𝐶𝑇𝑈𝐴𝐿
𝐼𝑁𝐶𝑅𝐸𝑀𝐸𝑁𝑇𝑂 𝐷𝐸 𝐿𝐴 𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝑇𝐼𝑉𝐼𝐷𝐴𝐷 = ∆𝑃 =
𝑃𝐴𝐶𝑇𝑈𝐴𝐿

35
1.3.2.3. Cálculo de la productividad

Eficacia

La eficacia es lograr los resultados esperados sin importar el uso de insumos

o recursos.

Por otro lado, se confirma que es: “la capacidad de lograr el efecto que se
desea o se espera, sin que prime para ello los recursos o los medios empleados”
(González, 2009, p. 8).

García (2010) también nos dice que la eficacia es el resultado de la división

entre la cantidad de los productos que se ha obtenido y el objetivo trazado. El índice
de eficacia mostrará el buen resultado de la culminación de un producto dentro de
un plazo establecido. La fórmula es la siguiente:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑂𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =
𝑀𝑒𝑡𝑎

Eficiencia

Significa alcanzar los efectos o resultados que se esperan con el menor uso
de componentes o recursos; en otras palabras: “Es la capacidad para lograr un fin,
empleando los mejores medios posibles, aplicable preferiblemente a máquinas,
salvo contadas excepciones a personas y de allí el término eficiente” (González,
2009, p. 8).

García (2010) por otro lado, nos dice que la eficiencia es resultado de una
división entre la producción final y los recursos empleados. El porcentaje que se
obtenga estará expresando el nivel de utilización de los insumos en la producción
de un bien en un plazo de tiempo determinado. Por lo tanto, este término es
equivalente a decir que estamos haciendo las cosas bien. Su fórmula es:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑂𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑀𝑃

36
 Efectividad

García (2010) afirma que es la respuesta entre eficacia y eficiencia; es decir

es cumplir con ambas, logrando resultados buenos. El índice de este indicador
manifiesta una excelente combinación de ambos indicadores en la producción de
un bien en un tiempo determinado.

La fórmula de la efectividad según el autor es la siguiente:

𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑥 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎

1.4. Formulación del Problema

¿El diseño de un plan de mejora de procesos empleando la metodología

DMAIC permitirá incrementar la productividad de una empresa textil?

1.5. Justificación e importancia del estudio

Técnica
La implementación del estudio contribuirá a mejorar los procesos de
producción de la institución textil; específicamente el proceso de corte de telas a
través de la metodología DMAIC, reduciendo productos defectuosos y desperdicios
innecesarios, con el fin de elevar la productividad y por ende la competitividad en
el mercado de dicha empresa.

Económica

La ejecución de esta investigación se presenta como una alternativa de

generación de beneficios económicos para la empresa textil en estudio, ya que,
mediante la mejora de procesos se pretende reducir los elevados costos de
producción causados por el reproceso y productos defectuosos, con el fin de tener
mayor margen de utilidad.

37
 Social

La presente investigación nos permitirá mejorar significativamente la

satisfacción del cliente, ya que al reducir reprocesos ocasionados por los productos
defectuosos habrá menos tiempo muerto de producción, lo que nos permitirá
cumplir con los tiempos de entrega pactados con los clientes.

Ambiental

A nivel ambiental, el desarrollo de esta investigación ayudará a mitigar la

contaminación del medio ambiente, debido a que todo el material sobrante se
utilizará para la elaboración de subproductos tales collets para damas y mascarillas
por el tema del Covid-19.

1.6. Hipótesis

Se puede incrementar la productividad parcial de mano de obra y de materia

prima de la empresa textil en estudio si se implementa un plan de mejora de los
procesos empleando la metodología DMAIC.

Es fundamental comentar que la hipótesis formulada hace referencia a una

productividad deficiente detectada, sin embargo, se considera que, si se analiza, y
mejora los procesos críticos y se hace un seguimiento se aumenta y sostiene la
productividad en el tiempo.

38
1.7. Objetivos

Objetivo General

Diseñar un plan de mejora de los procesos empleando la metodología

DMAIC para incrementar la productividad en una empresa textil.

Objetivos Específicos

a) Describir la situación actual de los procesos operativos en una empresa

textil en relación a la productividad.

b) Analizar en detalle los procesos críticos operativos de la empresa textil

a estudiar.
c) Elaborar la propuesta de mejora utilizando la metodología DMAIC.

d) Calcular el beneficio Costo de la propuesta de investigación.

39
CAPÍTULO II: MATERIAL Y MÉTODO

40
2.1. Tipo y diseño de Investigación
2.1.1. Tipo de investigación

Según su enfoque: Cuantitativo, porque este estudio fue secuencial y

probatorio, arrojó números como resultados, y aplicó métodos estadísticos para el
procesamiento de datos.
Según el tipo de investigación: Descriptiva, porque describió los hechos o
fenómenos como se presentaron en la realidad de la empresa, y tomó en cuenta
información que fue sometida a un análisis posterior.

Según medios para obtener datos: Mixta, porque para obtener datos e
información se realizó investigación documental y directa en la compañía textil
sometida a estudio.

2.1.2. Diseño de investigación

No experimental: Porque los investigadores se limitaron a observar y a

registrar acontecimientos que ya han ocurrido en la empresa en estudio, sin
intervenir en ellos, los cuales fueron recolectados a través de los instrumentos
empleados.

Transversal: Porque la recolección de información fue recogida u obtenida

en un determinado límite de tiempo y en una población en específico que
posteriormente fue analizada.

2.2. Variables, Operacionalización

Variable independiente

Mejora de procesos empleando la metodología DMAIC.

Variable dependiente
Productividad

41
Tabla 1
Operacionalización de la Variable Independiente

Variable
Dimensiones Sub Dimensiones Indicadores Técnicas Instrumentos
Independiente
Mejora de procesos aplicando la metodología

Oportunidades de mejora,
Definir problemas críticos y
objetivos definidos.

Productividad
Medir
diagnosticada.
Guía de
DMAIC

Observación, observación,
Metodología DMAIC Analizar Raíz de los problemas Encuesta, Cuestionario,
determinados. Entrevista Guía de
entrevista
Propuesta de mejoras para
Mejorar solucionar la causa raíz del
problema.
Cumplimiento de las
Controlar
mejoras propuestas.

Fuente: Elaboración propia (2020)

42
Tabla 2
Operacionalización de la Variable Dependiente

Variable
Dimensiones Indicadores Técnicas Instrumentos
dependiente

Producción obtenida

Horas - Hombre laboradas

P. Mano de obra
Producción obtenida
Productividad

Guía de
Cantidad de operarios Observación,
observación,
Encuesta,
Cuestionario, Guía
Producción obtenida Entrevista
de entrevista

Cantidad de materia prima

P. Materia prima
Producción obtenida

Costo de materia prima + insumos

Fuente: Elaboración propia (2020)

43
2.3. Población y muestra

Población
Se tuvo como población el total de operarios de la empresa (10), 2 directivos
(Gerente general, Sub gerente), 1 jefe de producción, y los procesos productivos
del área de corte, la misma que está conformada por 5 sub procesos que son:
tendido, tizado, corte, fusionado y habilitado.
Muestra
La muestra fue conformada por la misma población por contar con una
población finita, pequeña y cuantificable; es decir por un total de 10 operarios, 2
directivos (Gerente general, Sub gerente), 1 Jefe de producción, y los 5
subprocesos del área de corte (tendido, tizado, corte, fusionado y habilitado). Cabe
resaltar que la técnica de muestreo que se utilizó fue “no probabilística por
conveniencia o intencional”.

2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad

2.4.1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Observación: Se hizo uso de la observación consciente y responsable ya

que se consideró que fue una de las técnicas más importantes para recolectar
información fidedigna de primera mano, de forma sencilla y rápida en la empresa.
Su instrumento fue la Guía de Observación.

Análisis documentario: Se empleó esta técnica para extraer información

de los distintos documentos existentes en la empresa textil. Su instrumento fue la
Guía de Análisis documentario.

Encuesta: Esta técnica se aplicó a los operarios para tener conocimiento

acerca de los procesos operativos y determinar cómo estos estaban influyendo en
la productividad actual de la empresa. El instrumento fue el cuestionario.

44
 Entrevista: Esta técnica fue aplicada al Gerente, Sub gerente y Jefe de
planta para determinar su influencia en la productividad en la institución textil. Su
instrumento fue la Guía de entrevista.

2.4.2. Validación de instrumentos

Los instrumentos fueron validados previamente por “Juicio de expertos”, es

decir, por 3 personas preparadas en la materia, con el fin de comprobar o verificar
que la información recolectada para la investigación sea fidedigna y confiable.
Hurtado (2015) manifiesta que la validez de un instrumento tiene que ver con la
cuantificación de manera adecuada y significativa para el cual la investigación fue
diseñada; esto quiere decir que este instrumento debe medir la naturaleza o
característica del estudio y no uno parecido.

2.4.3. Confiabilidad de instrumentos

Para medir la confiabilidad de los instrumentos se empleó como método el

coeficiente de Alfa de Cronbach, donde 1 es lo ideal, pero podría ser aceptable la
confiabilidad a partir de 0.80, cabe mencionar que, 0 representaría confiabilidad
nula.

2.5. Procedimientos de análisis de datos

Los datos se obtuvieron mediante la visita a la empresa, aplicación de

instrumentos y videoconferencias con el dueño de la empresa, mediante el cual se
realizó lo siguiente:
- Se manifestó al dueño sobre el objetivo de la investigación.
- Hubo comunicación con el encargado de producción sobre el área más
crítica de la empresa (área de corte).
- Breve conversación con los operarios encargados del proceso en el área
corte.
- Luego para recolectar los datos se aplicaron los instrumentos elaborados.

45
 - Se recogió la información pertinente a la situación actual de la empresa,
además de la documentación necesaria para la elaboración de este proyecto.

Una vez que fue obtenida la información, organizando una base de datos se
procedió a tabular la información a través del análisis estadístico, tomando como
herramienta de ayuda el software Excel; esto nos permitió sistematizar y ordenar
los resultados en gráficos, figuras, tablas y otros.

2.6. Criterios éticos

Confidencialidad: Se respetó la identidad de la organización y de cada uno

de los integrantes que participaron brindando información para la recolección de
datos.
Consentimiento informado: Se informó previamente sobre el propósito de
la investigación a los involucrados para solicitar aprobación o consentimiento del
estudio sobre la institución que dirigen; haciendo valer sus derechos.

Originalidad: Se respetaron los derechos intelectuales, citando toda

información recogida, ya sea de fuentes bibliográficas, libros, revistas, artículos
científicos, etc.; evitando el plagio.

Veracidad: Se utilizó información veraz y real.

2.7. Criterios de rigor científico

Aplicabilidad: Los resultados que se han obtenido en la investigación,

podrán ser aplicados en la empresa de estudio y podrán ser tomados como
referencia en otras investigaciones posteriores del mismo rubro (textiles).

Credibilidad: La data que se obtuvo en la encuesta o entrevista a los

colaboradores y personal directivo no fueron manipulados, por tal motivo este
estudio presenta credibilidad y confianza.

46
 Validez: Se utilizó el juicio de personas expertas en el tema de estudio para
la respectiva validación de los instrumentos de recolección de datos y la propuesta
de investigación.

47
CAPÍTULO III: RESULTADOS

48
3.1. Diagnóstico de la empresa

3.1.1. Información general de la empresa

La compañía textil sometida a estudio tiene como actividad principal la

fabricación y venta de prendas de vestir a nivel local y nacional. La empresa se
encuentra ubicada en Puente Piedra, Lima-Perú. La organización labora 6 días por
semana, de lunes a viernes en el horario de 8:30 am a 6:00 pm y los días sábados
en el horario de 8:30 am a 1:00 pm. En relación al personal cuenta con 10
trabajadores en las diferentes áreas, además cuenta con 18 máquinas, entre ellas:
5 máquinas rectas automáticas, 4 remalladoras melliceras, 3 recubridoras, 1
cortadora manual, 3 remalles de una aguja y 2 basteras automáticas.

Tabla 3
Datos generales de la empresa en estudio

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

Tipo de empresa Productiva/Comercial

Tipo de Contribuyente Persona jurídica

Producción y comercialización de prendas de

Actividad principal
vestir

Inicio de actividad 14 de junio del 2016

Días de trabajo Lunes a sábado

N° de maquinaria 18 máquinas activas

N° de trabajadores 10 (producción)

Dirección de la industria Lima-Perú

Fuente: Empresa textil en estudio

49
Catálogo de productos que elabora la empresa

CATÁLOGO DE PRODUCTOS IMÁGEN

PANTALÓN DE ALGODÓN

POLO DE ALGODÓN CUELLO

REDONDO

POLO DRY SPORT

POLO DEPORTIVO

POLO PUBLICITARIO

50
 POLO CAMISERO

CASACA FRANELA

POLO SUBLIMADO

CASACA DEPORTIVA DE ANTILOPE

PANTALÓN POLIFIX

TOPS SUPLEX

Figura 16. Productos que elabora la empresa textil en estudio

Fuente: Empresa textil en estudio (2020)
51
Máquinas con las que cuenta la empresa

Figura 17. Máquinas con las que cuenta empresa textil en estudio
Fuente: Empresa textil en estudio (2020)

52
3.1.1.1. Lineamientos estratégicos de la empresa

Misión
Somos una organización dedicada a brindar confort, alegría y comodidad a
nuestros clientes, a través de la fabricación y venta de prendas de vestir a nivel
nacional, ofrecemos productos que cumplen con los estándares de calidad de la
gestión ISO 9001 a fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes y rebasar
sus expectativas.

Visión
En 5 años, posicionar a la empresa a nivel internacional, siendo reconocidos
por la calidad de nuestro servicio, promoviendo y haciendo uso de una moda
sostenible, ampliando nuestra cartera de productos, innovando en el campo de la
moda y asegurándonos de que nuestros clientes tengan una buena experiencia al
adquirir nuestros productos.

Valores
Las bases elementales sobre las cuales se rige la empresa textil en estudio
para fortalecer su misión y lograr alcanzar sus objetivos son:

- Honestidad: Para con sus clientes externos e internos, lo que permitirá

dotar de productos de buena calidad respetando las normas de higiene y seguridad.
- Calidad: Lo que se haga, se hace bien; buscando siempre lograr la
calidad integral, de acuerdo a las exigencias del mercado.

- Colaboración: Potencializar y promover el talento colectivo.

- Responsabilidad social: La organización está comprometida a cumplir

con la normativa vigente en relación a la sociedad en su conjunto, respetando los
derechos humanos, laborales, y el cuidado del medio ambiente.

- Innovación: Siempre estaremos abiertos a los cambios, buscando la

mejora continua con creatividad y diferenciación ante nuestra competencia.

53
3.1.1.2. Estructura organizacional

El siguiente organigrama muestra la estructura interna de la empresa textil en estudio en función a los puestos de trabajo
que la conforman, en la cual se puede apreciar claramente que está dada por una jerarquía organizacional vertical donde los
departamentos muestran una escala descendente en cuanto a rangos.

GERENCIA GENERAL

SUB-GERENCIA

ÁREA ADMINISTRATIVA ÁREA DE PRODUCCIÓN

VENTAS ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN ALMACÉN

Figura 18. Organigrama estructural por puestos de trabajo

Fuente: Empresa textil en estudio

54
Tabla 4
Descripción de actividades de los puestos de trabajo

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Planea, dirige y controla los planes y operaciones de la

empresa.
Gerencia
Representa judicial y extrajudicialmente a la empresa.
General
Gestiona los procesos relacionados con la corporación.
Controla el proceso de reclutamiento, selección e inducción.

Diseña, implementa los procesos operacionales de la

organización.
Sub Identifica los perfiles de los trabajadores.
Gerencia Realiza gestiones de planillas (pago al personal)
Brinda a los trabajadores los instrumentos y materiales
necesarios para la realización de sus actividades.

Realiza y analiza el Balance General y los Estados Financieros

de la organización.
Área Control de contratos en cuanto al inicio y finalización del servicio
administrativa prestado.
Pago de servicios.
Registra y controla las planillas.

Planifica el presupuesto de compra y venta.

Área de Realiza marketing y publicidad con el fin de incrementar las
Ventas ventas.
Elaborar presupuestos de venta y tramitar los pedidos.

Responsable de la elaboración de las prendas de vestir.

Control de personal de planta
Área de
Control de inventarios en almacén.
producción
Control del personal del área de producción.
Realiza el control de calidad del producto.

Fuente: Elaboración propia

55
3.1.2. Descripción del proceso productivo o de servicio

a) Recepción de Materia prima

En primer lugar, se recibe la materia prima (tela), materiales e insumos de
los proveedores externos antes del inicio del proceso de fabricación.
b) Almacenamiento de Materia prima
Estos insumos recibidos deben ser derivados de inmediato a un pequeño
almacén ubicado en la zona de corte, donde se deben clasificar y organizar de
manera práctica y visible, por ejemplo: la tela en rollos, de igual forma todo el
material debe ubicarse por orden de uso y afinidad para facilitar el proceso y trabajar
de forma eficiente.
c) Preparado de mesa y Tendido
Antes de tender la tela, se debe preparar las mesas, esto incluye, limpiarlas,
proveerlas de distintos materiales como, moldes para el tizado, cinta adhesiva,
stickers para indicar si existe algún defecto e la tela y otros materiales que se
necesiten. A continuación, el bloque de tela se coloca sobre una
mesa de corte de aproximadamente 1,50 metros de largo y 0,80 metros de ancho.
d) Tizado
Después de tender la tela sobre una superficie plana (mesa), se dibuja con
una plantilla (molde) directamente sobre la tela con tiza. Si la tela es de color claro,
se usa tizas de colores. De lo contrario, si usa tela de color oscura, se usa tiza
blanca para que pueda verse los trazos y hacer los cortes apropiados.
e) Corte
Al llegar a esta fase, se comienza a cortar la tela de acuerdo con las líneas
trazadas previamente en la misma tela. Esta operación requiere mucha precisión y
cuidado.
f) Juntar y clasificar las piezas
En esta sección, las piezas de tela cortadas por paquetes se juntan y
clasifican para formar la prenda.

56
 g) Habilitado para costura
A esta etapa se le denomina habilitado porque ya se tiene las partes de tela
cortadas y clasificadas, listas para pasar al área de costura, empezando a trabajar
en la unión de las piezas de tela para formar las prendas.
Cabe recalcar que para el polo de algodón se clasifican las dos mangas, el
cuello, la parte delantera y trasera del polo; y para el pantalón se clasifican los
bolsillos, el elástico de la cintura, y la parte delantera y trasera que posteriormente
cada una de estas piezas serán unidas y confeccionadas.
h) Confección
Se realiza la integración de las diversas piezas para crear una prenda
completa. Por ejemplo, para la confección de un polo de cuello redondo, se integra:
la pieza de la espalda, la pieza delantera, el cuello y las mangas, utilizando
máquinas de coser. El encargado de dicha operación, antes de iniciar debe efectuar
pruebas de costura en una pieza de tela similar a la que se va a confeccionar,
pruebas como: cambio de agujas, puntadas saltadas, regulación de maquinaria
largo de puntada, perforados, armado de prendas, etc. Adicionalmente, es
fundamental mencionar que se debe tener en cuenta las guías que incluyen las
telas por donde se debe realizar la costura.
i) Bordado y estampado
Ambos procesos dependerán exclusivamente de las especificaciones del
cliente, dependiendo del color, tamaño, ubicación, forma, etc.
j) Acabado
Una vez que la prenda esté lista, se realizarán las comprobaciones
oportunas, lo que incluye la inspección de la prenda y la separación de las
prendas en buen estado de las que no lo están. Las operaciones que se realizan
en el acabado son: desmanches, zurcidos, descontaminados y
composturas. Posteriormente, las prendas que están en buen estado
son dirigidas al área de planchado, donde se inserta una etiqueta con la
información más importante de la prenda, como: talla, tipo de tela, estilo,
certificación, etc., luego se procede a doblar, embolsar y empaquetar cada prenda.
Finalmente, el producto terminado es llevado al área de almacén para ser
entregado al cliente.

57
3.1.2.1. Diagramas de Operaciones del proceso

ELABORACIÓN DE POLO DE ALGODÓN

EMPRESA: RUBRO TEXTIL.

REALIZADO POR: GUIMAREY LÓPEZ FRANKLIN - HERNÁNDEZ MONSALVE LEYDY

TELA (ALGODÓN)

3´ 1 Recepción de materia prima

1 Almacenar la materia prima en el

3´ área de corte

2.5´ 1 Preparar mesa y tender tela

Moldes y tiza

15´ 2 Dibujar trazos en función al molde

Moldes y tiza

10´ 3 Cortar la tela

Residuos de tela

2´ 2 Juntar y clasificar piezas de tela

2.2´ 3 Seleccionar las piezas de un polo para

su confección

5´ 4 Confeccionar polos (cocer piezas)

Base para estampar

0.5´ 4 Bordar o estampar

CUADRO RESUMEN
3´ 5 Realizar el acabado de la prenda

Actividad Cantidad Tiempo

1´ 1 Inspeccionar prenda
6 14.12´

1.5´ 5 Planchar prenda

1 1´
Etiqueta y empaque

5 31.5´ 2´ 6 Colocar etiqueta y empaquetar

2 6´
2 Almacenar producto terminado
3´
Total 13 52.62´
PROCESO

POLOS DE ALGÓN

Figura 19: Diagrama de Operaciones del Proceso del polo de algodón.

Fuente: Elaboración propia

58
 ELABORACIÓN DE PANTALÓN

EMPRESA: RUBRO TEXTIL

REALIZADO POR: GUIMAREY LÓPEZ FRANKLIN - HERNÁNDEZ MONSALVE LEYDY

TELA (MP)

3´ 1 Recepción de materia prima

1 Almacenar la materia prima en el

3´ área de corte

2.5´ 1 Preparar mesa y tender tela

Moldes y tiza

13´ 2 Dibujar trazos en función al molde

Moldes y tiza

8´ 3 Cortar la tela

Residuos de tela

1´ 2 Juntar y clasificar piezas de tela

2.2´ 3 Seleccionar las piezas de un pantalón

para su confección

Confeccionar pantalones (cocer

4´ 4
piezas)

2.5´ 4 Realizar el acabado de la prenda

CUADRO RESUMEN

Actividad Cantidad Tiempo

1´ 1 Inspeccionar prenda

6 13.2´ 1.5´ 5 Planchar prenda

Etiqueta y empaque
1 1´
2´ 6 Colocar etiqueta y empaquetar

4 26.5´
2 Almacenar producto terminado
3´
2 6´

Total 13 46.7´ PANTALONES

PROCESO

Figura 20: Diagrama de Operaciones del Proceso del pantalón de algodón.

Fuente: Elaboración propia

59
3.1.3. Análisis de la problemática

3.1.3.1. Resultados de la aplicación de instrumentos

a) Resultados de la Observación

Para la recolección de información de primera mano, se empleó la técnica

de observación, mediante la cual se identificó los siguientes problemas en el área
productiva:

Tabla 5
Guía de Observación

A
N° ÍTEMS SI NO
VECES
Entrega de insumos y materia prima
1 X
necesarios para producción.
2 Suficiente personal para producción. X
Herramientas al alcance del
3 X
operario.
Orden y limpieza en áreas de
4 X
trabajo.
Buena manipulación de productos e
5 X
insumos por los operarios.
6 Uso de horas extra. X
Existen cuellos de botella en los
7 X
procesos.
Se interrumpe el proceso a falta de
8 X
materiales.
El espacio de trabajo es el
9 X
adecuado.
10 Supervisión del proceso productivo. X
El operario es comprometido con el
11 X
trabajo.
Los proveedores entregan
12 cantidades Insuficientes de insumos X
y MP con retraso.
Fuente: Elaboración propia (2020)

60
 Análisis de la Guía de Observación

Al realizarse la Observación directa y al recoger información a través del

registro propio en el instrumento elaborado (Guía de observación), se llegó a
constatar que básicamente los problemas provienen de la parte interna de la
empresa y no de la parte externa, lo cual indica que son factores controlables y que
pueden ser mejorados; dado el caso, se detectó por ejemplo que las herramientas
de trabajo muchas veces no se encuentran al alcance de los operarios por la falta
de orden y limpieza en su área de trabajo, también se pudo detectar que existe una
deficiente manipulación de los insumos y la materia prima por parte de los
trabajadores ya que, se observó considerables desperdicios de tela e hilo, y muchas
veces se termina interrumpiendo el proceso por falta de materiales; como también
se determinó que existen cuellos de botella en el proceso que son generados por
las interrupciones; a esto se le suma la deficiente supervisión y la falta de
compromiso o responsabilidad del trabajador, pues a veces suelen llegar un poco
tarde al horario establecido por la empresa.

Figura 21. Área de producción de la empresa textil

Fuente: propia

61
 b) Resultados de la Entrevista

Esta entrevista fue dirigida al Gerente General, Sub Gerente, y Jefe de

producción de la empresa textil en estudio con la finalidad de recolectar información
de manera directa del personal ejecutivo, conocer la problemática y proponer
alternativas de mejora.

Tabla 6
Resultados de las entrevistas
Aspecto
Ítem Interrogantes/ respuestas
clave

¿Cuál es el proceso de producción que le gustaría

P1
mejorar? ¿Porqué?

Considero que el proceso de Acabado, porque es la carta de

R1
presentación de nuestro producto. Área de corte
R2 Para mí el proceso en el área de corte, ya que hay muchas
imperfecciones al momento de retirar las telas del molde.
Corte, ya que por el momento contamos con personal
R3 literalmente nuevo, y les dificulta el manejo de la máquina.

¿En qué área del proceso de producción existen más

problemas? ¿Por qué cree usted que existe problemas en
P2
ese proceso?
Bueno, dentro de proceso de producción, en el área de
calidad, creo que existe problemas en esa área porque se
Área de
R1
necesita más personal para que revisen la calidad de cada corte/falta de
prenda que sale. capacitación
Hay problemas con la manipulación de las máquinas, pero en
R2 el área de corte es donde hay mucha más incidencia, y eso
hace presentar una baja calidad en el producto.
Como lo mencione anteriormente en el área de cortado, por
R3 la falta de conocimiento en la manipulación de la máquina.
¿Qué medidas recomendaría tomar para trabajar con más
P3 eficiencia en el proceso de producción?

Capacitación al personal de producción porque se cometen Capacitación a

R1
errores/se debe emplear métodos de trabajo continuo. los
Brindarle capacitaciones al personal para poder trabajar con trabajadores
R2
mucha mejor eficiencia.
R3 Capacitar a los trabajadores

62
 ¿Determinan el cumplimiento de la producción
P4 planificada? Y ¿Cómo la determinan?

R 1 Si se determina, en base a las fechas fijadas de cada lote

antes de ingresar a producción. Sí, en base a
Si, pero no siempre llegamos a cumplir con la producción fechas fijadas
R2
planificada. para cada lote
Si se determina, pero a veces por motivos como la demora en
el proceso de cortado de tela, en la verificación del acabado
R3
y entre otras se retrasa unos días el pedido.

¿Qué recomendaría para mejorar los tiempos de entrega

P5 pactados previamente con los clientes?

Establecer tiempos de acuerdo a la construcción por

R 1 operación de cada prenda para determinar el tiempo exacto Capacitar,
de la producción. contrato de
A mi parecer recomendaría implementar capacitaciones en el personal con
R2 manejo de la maquinaria y materia prima, para reducir experiencia
tiempos en reprocesos.
Recomiendo contratar una persona con más experiencia en
R3 el área con más problemas, así evitaríamos muchos retrasos.

¿Con qué frecuencia existen productos defectuosos en

P6 producción?

Se puede decir que muy poco porque se hace un proceso de

R 1 inspección y calidad para depurar defectos y evitar productos
Con poca
defectuosos.
frecuencia
No se presentan muchos productos defectuosos porque todo
R2
se revisa antes del producto final.
Al final de la jornada tenemos muy pocos productos con
R3 defectos, ya que se realiza una inspección durante el proceso.

¿Qué cantidad de productos defectuosos obtienen

después de la elaboración de un lote de producción?
P7
Especifique.

Por ejemplo, de un lote de 1000 prendas se obtiene un

R1
margen de 2%.
2% de un lote
No tengo conocimiento de cuantos productos, pero sé que
R2 de 1000
son muy pocos los productos que salen defectuosos.
prendas
R3 El margen de error es mínimo ya que tratamos de corregir los
defectos en el área de corte.

63
P8 ¿Se realizan capacitaciones al personal de producción?
¿Con qué frecuencia?

Si se realizan capacitaciones, pero no tenemos una fecha

establecida y constante de capacitaciones, ya que solo se
Sí,
R1
realizan cuando se elaboran modelos nuevos (capacitador: capacitaciones
jefe de producción) generales de
R2 Si, pero no muy frecuentemente vez en cuando
Si, pero son capacitaciones muy generales, mayormente son
charlas de seguridad, pero estamos planificando contratar
R3 expertos en la manipulación de maquinarias para
capacitaciones para todas las áreas.

P9 ¿Los operarios le reportan los problemas que se generan

en producción? Mencione cuales.

Sí, Cantidad desiguales de etiquetas, defectos de Sí, falta de

R 1 perforaciones de la tela, piezas no homogéneas, faltante de tela, etiquetas,
piezas marcadores,
Si los reportan, falta de etiquetas, defectos en los cortes, falta malas
R2
de empaques y marcadores perforaciones
Si se reporta los problemas, los problemas que se reportan y cortes.
son los faltantes de tela, falta de tiza, etiquetas, defectos en
R3
la tela, defectos en los cortes

P10 ¿Cree usted que la materia prima está siendo usada

eficientemente? ¿Por qué?

No, porque sobran siempre retazos y debe usarse para sub No se usa de
R1
productos, como collets de cabello. forma
R2 No creo, porque a veces al final de la jornada se llenan bolsas eficiente
de desperdicio de tela.
R3 No, porque en los reprocesos se pierde mucha materia prima.

Los desperdicios que se obtienen en el proceso

productivo son ¿desechados o reprocesados? Explique
P11
porqué

R 1 Son desechados, porque son pequeños pedazos que a Gran parte es

veces no se puede volver a utilizar desechada
R2 Los desperdicios son desechados en su mayoría.
R3 La mayoría son desechados, solo una pequeñísima parte es
utilizada para poder completar una pieza o poder bordar.

¿Considera que los trabajadores realizan correctamente

P12 su trabajo dentro de su jornada laboral?

Para mí, si realizan correctamente su trabajo en su jornada

R1
laboral.

64
 Claro, aunque a veces hay inconvenientes, pero si lo hacen
R2
correctamente. Generalmente
Si hablamos dentro de la jornada laboral sí, pero a veces sí
siempre hay inconvenientes que generan retrasos por eso se
R3
quedan un poco de tiempo.
P13 ¿Realiza controles de calidad a sus productos? ¿Cuáles?

R 1 Si, Se compara con los productos bien hechos.

Sí,
R2 Si, se hace una comparación con los productos sin defectos.
visualmente
R3 Si se realizan, el único control que se hace es visualmente.

Fuente: Entrevista virtual

LEYENDA DE LA TABLA 6:
P1 = Pregunta 1
P2 = Pregunta 2

P…n = Pregunta n
R1 = Respuesta del primer entrevistado
R2 = Respuesta del segundo entrevistado

R3 = Respuesta del tercer entrevistado

Figura 22. Leyenda de la tabla número 6

Fuente: Elaboración propia (2020)

Análisis de la guía entrevista

En la empresa existen problemas con frecuencia en el área de corte y

acabado, por ende, retrasos en las entregas, también se presenta deficientes
prácticas de procedimiento del personal en producción por la falta de capacitación,
generación de un aproximado del 2% de productos defectuosos de un lote de 1000
unid. (ejemplo), la materia prima no se usa eficientemente, los desperdicios en su
gran mayoría son desechados y sus inspecciones son empíricas.

65
Tabla 7
Utilización de MP (tela) del pantalón de algodón

Pantalón de algodón

Kg. de tela Producción Producción Utilización de

Meses
empleada Planificada (und) Real (und) MP (%)

Agosto 340 1020 1000 98,04

Setiembre 408 1229 1200 97,66
Octubre 340 1019 1000 98,14
Noviembre 510 1533 1500 97,85
Diciembre 578 1732 1700 98,14
Enero 510 1530 1500 98,04
PROMEDIO 97,98
Fuente: Elaboración propia en base a los datos brindados por la empresa (2020)

Tabla 8
Utilización de MP (tela) del Polo de Algodón

Polo de algodón
Producción
Kg. de tela Producción Utilización de
Meses Planificada
empleada Real (und) MP (%)
(und)
Agosto 540 3090 3000 97,09
Setiembre 485 2770 2700 97,47
Octubre 561 3186 3120 97,94
Noviembre 684 3887 3800 97,75
Diciembre 738 4203 4100 97,56
Enero 450 2550 2500 98,04
PROMEDIO 97,64
Fuente: Elaboración propia en base a los datos brindados por la empresa (2020)

En relación a los datos recolectados y brindados por el jefe de producción,

se observa que, en cuanto a la utilización de la MP final, del 100% solamente se
utiliza un promedio del 97.98% en la elaboración del pantalón de algodón y un
97.64% para el polo de algodón, teniendo un desperdicio aproximado del 2%.

66
 c) Resultados de la Encuesta

La encuesta se aplicó a los 10 trabajadores que forman parte del proceso

productivo de la empresa textil en estudio; los resultados que se obtuvieron se
muestran a continuación:

0%

40%
0-1 años
2-5 años
60%
6-9 años

0% 10 a más años

Figura 23.Poca experiencia de trabajo de los operarios en la empresa.

Fuente: Elaboración propia en base a encuesta

En la figura 23 se puede apreciar que, del 100% de los operarios

encuestados, el 60% afirma que vienen laborando entre un lapso de 0 a 1 año,
mientras que solo el 40% afirmó que labora en la empresa entre un tiempo de 2 a
5 años; esto significa que más de la mitad de los operarios tienen una experiencia
mínima de reconocimiento del proceso productivo de la empresa, lo cual podría
estar generando ciertos problemas en el manejo de la maquinaria, productos
defectuosos y mudas innecesarias en producción.

67
 6
5
5

2
Trabajadores

3
Área de corte
2 1 1
1 Área de confecciones
Bordado o estampado
1
Acabado
0 Dibujo de trazos

Áreas de producción

Figura 24.Distribución de trabajadores en cada área de producción

Fuente: Elaboración propia en función a encuesta

En la figura 24 se puede observar que, del total de los trabajadores, el 50%

de ellos afirma que labora en el área de confecciones, el 20% de ellos en el área
de Bordado y estampado, mientras que, solo el 10% en el área de corte, otro 10%
manifiesta que labora en el área de Dibujo de trazos, y finalmente el 10% restante
en el acabado de la prenda; esto podría estar indicando que en ciertas áreas existe
mucho personal que podría estar ocioso y en otros muy poco personal para
abastecerse con todo y puede ser motivo para que se generen productos
defectuosos, por la falta de tiempo y la presión que percibe el operario.

68
Tabla 9
Área de producción que necesita ser mejorada

Área Dibujo
Áreas de Área de Bordado o
de Acabado de Total
producción confecciones estampado
corte trazos

Operarios 7 1 0 2 0 10

Porcentaje 70% 10% 0% 20% 0% 100%

Fuente: Elaboración propia en base a encuesta

En la tabla 9 se pude apreciar que del 100% de trabajadores encuestados,

el 70% manifiesta que el área que necesita ser mejorada es el área de corte porque
se presentan fallas de medidas de las telas cortadas, que generan retrasos en las
entregas por los productos defectuosos que se generan, por otro lado, el 20% de
ellos alega que el área que necesita ser mejorada es la del acabado porque en
reiteradas ocasiones no se colocan las etiquetas en el lugar adecuado y se termina
realizando 2 o 3 perforaciones en la prenda; y finalmente, solo el 10% de operarios
menciona que debe mejorarse el área de confecciones.

69
 30%
Sí
50%
No

20% A veces

Figura 25.Cumplimiento de pedidos diarios.

Fuente: Elaboración propia en base a encuesta

En la figura 25 se puede apreciar que del 100% de encuestados, la mitad

manifiesta que sí se llega a cumplir con los pedidos del día, sin embargo el 30% de
ellos manifiesta que a veces no se logra cumplir con dichos pedidos debido a los
retrasos que se generan en producción, y finalmente, el 20% de los trabajadores
menciona que no se llega a cumplir con dicha actividad en el plazo pactado con el
cliente ya que, muchas veces se tiene que volver a corregir ciertos productos
defectuosos.

70
Tabla 10
Regularidad con que se generan productos defectuosos

Frecuencia de productos
Siempre A veces Nunca Total
defectuosos

Operarios 4 5 1 10
40%
Porcentaje 50% 10% 100%

Fuente: Elaboración propia en base a encuesta

En la tabla 10 se puede observar que del 100% de los trabajadores

encuestados, solo el 10% de ellos afirma que nunca se generan productos
defectuosos, de lo contrario el 50% manifiesta que “a veces” se generan productos
con defectos, ya que existen inconvenientes al momento del manejo de la máquina
de corte; así mismo el 40% alega que siempre se suelen presentar defectos con el
producto, proveniente frecuentemente del área de corte y algunas veces del área
de acabado y confecciones.

71
 6 50%

5
Trabajadores

1 mes
4
30% 3 meses
3 6 meses
20%
1 año
2
0%
1

0
1 MES 3 MESES 6 MESES 1 AÑO
Tiempo

Figura 26. Frecuencia de capacitación de los trabajadores

Fuente: Elaboración propia en base a encuesta

En la figura 26 se puede apreciar que del 100% de los trabajadores, el 50%

expresa que recibió su última capacitación hace 6 meses atrás y generalmente en
temas de seguridad, así mismo el 30% de ellos manifiesta que fueron capacitados
hace 1 año sobre temas de producción y seguridad, por otro lado, solo el 20%
afirma que fue capacitado hace 3 meses en temas de seguridad, y
lamentablemente ninguno de ellos ha sido capacitado hace 1 mes, donde
claramente se puede observar que los trabajadores no cuentan con una
capacitación activa y mucho menos eficiente, pues no son instruidos en temas que
realmente necesitan ser capacitados.

72
Tabla 11
Temas de capacitación que requieren los operarios

Rubro Calidad Producción Seguridad Total

Operarios 5 4 1 10

Porcentaje 50% 40% 10% 100%

Fuente: Elaboración propia en base a encuesta

En la tabla 11, se puede observar que del 100% de los encuestados, el 50%
manifiesta que debe ser capacitado en temas de Calidad porque en muchas
ocasiones se obtienen productos defectuosos, por otro lado, el 40% de ellos
considera que necesita ser capacitado en temas de producción porque existe
ciertos desconocimientos afinados del proceso y en algunos aspectos del manejo
adecuado de las máquinas y solo el 10% en temas de Seguridad por protección
personal; esto nos está aclarando que los problemas se centran en producción y
calidad.

73
 30%

70% Sí

No

Figura 27. Uso eficiente de la materia prima

Fuente: Elaboración propia en base a encuesta

En la figura 27 se puede apreciar que, del total de los encuestados, el 70%

de ellos considera que sí se realiza un uso eficiente de la materia prima, sin
embargo, el 30% manifiesta que no, ya que se generan desperdicios considerables
de tela y materiales de fabricación que muchas veces son desechados.

Tabla 12
Falta de aprovechamiento del desperdicio de Materia prima

Alternativas Reutilizado Desechado Total

Operarios 4 6 10
Porcentaje 40% 60% 100%

Fuente: Elaboración propia en base a encuesta

74
 En la tabla 12 se puede apreciar que del 100% de los encuestados, el 60%
de ellos manifiesta que el desperdicio es desechado y no es derivado a la
realización de subproductos, y solo el 40% de los encuestados manifiesta que el
desperdicio generado de tela es reutilizado, en lo que concierne a los retazos
considerables de tela porque lo demás es desechado; esto podría ser un claro
indicador que se están generando desperdicios en la empresa más de lo normal.

10%
Siempre
30% A veces
60%
Nunca

Figura 28. Reporte de los problemas de producción

Fuente: Elaboración propia en base a encuesta

En la figura 28 se puede observar que del 100% de los trabajadores

encuestados, solo el 60% afirma que siempre realiza los reportes de los problemas
de producción o defectos que se generan en sus áreas respectivas de trabajo,
mientras que 40% alega que lo hace a veces o nunca, lo cual indica que no todos
los problemas que se generan son conocidos por el jefe de planta para que éste
pueda tomar las medidas respectivas y evitar despilfarros innecesarios.

75
 20%

Sí
80%
No

Figura 29. Disposición del operario a colaborar con la empresa si

requiere alguna mejora
Fuente: Elaboración propia en base a encuesta

Esta figura muestra claramente que del 100% de operarios encuestados, el

80% se muestra empático a colaborar con la empresa dado el caso que esta
requiera alguna mejora, sin embargo, el 20% se muestra reacio manifestando que
no, dicha indiferencia genera preocupación puesto que se necesita tener a todo el
personal receptivo y conforme con la empresa, de tal manera que al ser capacitado
aproveche la oportunidad de aprender y de esta manera colaborar con la aplicación
de la propuesta de mejora.

76
3.1.3.2. Herramientas de diagnóstico

a) Análisis DAFO

El diagnóstico de la empresa, empezó con el análisis de las características

internas (Fortalezas y Debilidades) y externas de la organización (Oportunidades y
Amenazas) a través de la matriz FODA.

• La empresa ofrece • La empresa participa en

productos de calidad. las ferias locales para

OPORTUNIDADES
• La empresa cuenta promocionar su producto.
FORTALEZAS

con maquinaria • Espíritu emprendedor

calificada. • Miras de expansión de la
• Clientes fieles y cartera de productos y
constantes. territorial a nivel
• Precios accesibles internacional.
para el mercado. • Proyección de crecimiento
• Flexibilidad en el área en el sector textil.
de producción.
F O

D A
• Excesivo desperdicio
de materia prima en el
proceso (merma) • Alza de los precios de la
• Deficiente control de materia prima e insumos
DEBILIDADES

calidad
AMENAZAS

para la elaboración de
• Escasa supervisión en prendas.
el proceso productivo. • Alta competencia de
• Falta de capacitación marcas reconocidas en el
al personal. mercado textil.
• Falta de orden y
limpieza en
producción.
• Personal con falta de
experiencia.
Figura 30. Matriz FODA de la empresa en estudio
Fuente: Elaboración propia en función a la información brindada por la empresa.

77
 b) Diagrama de Ishikawa

Figura 31.Diagrama de Ishikawa de la empresa textil en estudio

Fuente: Elaboración propia
78
 Análisis del Diagrama Ishikawa

En esta herramienta de diagnóstico, se pudo determinar que los problemas

que están afectando a la productividad de manera directa provienen de cuatro
secciones:
En relación al recurso humano existen problemas de impuntualidad de los
operarios, ya que algunas veces suelen llegar fuera del horario de entrada
establecido por la empresa, y esto se debe a la falta de inducción, cultura y
compromiso en los trabajadores, también existen problemas de mala manipulación
de Materiales y maquinaria, consecuencia de la falta de capacitación e instrucción
a los operarios en temas de producción y manejo de las máquinas.

En lo que concierne a los materiales, existen problemas de falta de MP e

insumos en el proceso de elaboración de prendas, consecuencia de un deficiente
manejo y uso de los materiales por parte de los operarios, así mismo se detectaron
desperdicios considerables de tela y falta de reutilización de dichos desperdicios.

En cuanto al medio de trabajo, se pudo determinar problemas de falta de

orden y limpieza, lo que traía consigo demoras innecesarias ya que, las
herramientas se encontraban fuera del alcance de los operarios.

Finalmente, en relación a la medición, se detectó que existe un deficiente

control de calidad, a esto se le suma la escasa supervisión en el proceso y la
existencia de cuellos de botella, debido a los reprocesos que se generan por los
defectos que presentan ciertos productos.

79
 c) Aplicación del diagrama de Pareto

Se realizó un diagrama de Pareto con el propósito de determinar los

productos más determinantes para empresa y que mayores ingresos le generan.
Este gráfico expondrá de manera descendente y ordenada las prendas de acuerdo
a su nivel de importancia. Este diagrama es conocido también como la regla de 80-
20, en este caso porque se confirma que el 20% de ciertas prendas producen el
80% de las ganancias de la compañía.

Tabla 13
Utilidad mensual por cada producto

Promedio mensual de
Productos Porcentaje Acumulado
ventas (S/)

Polo algodón 51,253.33 36.14% 36.14%

pantalón algodón 43,450.00 30.64% 66.77%

Casa deportiva de
25,530.00 18.00% 84.77%
antilope

pantalón polifix 8,260.00 5.82% 90.60%

Tops suplex 3,425.00 2.41% 93.01%

Chaleco 2,395.83 1.69% 94.70%

Casaca franela 1,666.67 1.18% 95.88%

Polo publicitario 1,650.00 1.16% 97.04%

Polo camisero 1,241.33 0.88% 97.91%

Polo sublimado 1,137.50 0.80% 98.72%

Polo deportivo 966.67 0.68% 99.40%

Polo dry sport 854.17 0.60% 100.00%

TOTAL 141,830.50 100% -

Fuente: Elaboración propia

80
 En la tabla 13 se muestran los 12 productos que fabrica la empresa textil y
las utilidades que presentan cada uno mensualmente, para ello, se tomaron en
cuenta los datos de las ventas promedio mensuales.

S/60.000,00 120%

S/51.253,33 100%

S/50.000,00 100%
S/43.450,00 97% 98% 99% 99%
95% 96%
91% 93%
Promedio mensual de ventas

S/40.000,00 85% 80%

67%
S/30.000,00 60%
S/25.530,00

S/20.000,00 40%

36%
S/8.260,00
S/10.000,00 S/2.395,83 S/1.137,50 20%
S/3.425,00 S/1.650,00 S/854,17
S/1.666,67 S/1.241,33 S/966,67
S/- 0%

Prendas que elabora la empresa

Series1 Series2

Figura 32. Diagrama de Pareto

Fuente: Elaboración propia

Con los datos de la tabla 13 se realizó el Diagrama de Pareto y se obtuvo

como resultado, los 2 primeros productos que representan el 66.77% del total de
las ventas de la empresa, productos que serán tomados para el cálculo de la
productividad actual de la empresa (Polo de algodón y el pantalón de algodón).

81
Tabla 14
Unidades producidas por tipo de prenda de agosto a diciembre del 2019 hasta enero del 2020

UNIDADES/MES
Productos Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero TOTAL
Polo dry sport 30 50 35 20 40 30 205
Polo deportivo 50 30 60 45 70 35 290
Chaleco 120 80 70 115 140 100 625
Tops suplex 200 180 220 270 320 180 1370
pantalón polifix 300 150 270 350 380 320 1770

Casaca deportiva de 700 500 600 770 870 700 4140

antilope
Polo sublimado 40 20 30 30 50 25 195
Casaca franela 50 20 50 40 60 30 250
Polo camisero 50 30 20 56 70 40 266
Polo publicitario 150 100 100 180 260 200 990
pantalón algodón 1000 1200 1000 1500 1700 1500 7900
Polo algodón 3000 2700 3120 3800 4100 2500 19220
TOTAL 5690 5060 5575 7176 8060 5660 -

Fuente: Elaboración propia

82
Tabla 15
Precio de venta por unidad de cada producto

Productos que vende Precio de venta

la empresa textil por unidad

S/ 25.00
Polo dry sport
Polo deportivo S/ 20.00

Chaleco S/ 23.00

Tops suplex S/ 15.00

Pantalón polifix S/ 28.00

Casa deportiva de antilope S/ 37.00

Polo sublimado S/ 35.00

Casaca franela S/ 40.00

Polo camisero S/ 28.00

Polo publicitario S/ 10.00

Pantalón algodón S/ 33.00

Polo algodón S/ 16.00

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 15 se puede observar el precio de venta por unidad de cada tipo

de producto que elabora la empresa textil en estudio.

83
Tabla 16
Utilidad por tipo de prenda desde agosto a diciembre del 2019 hasta enero del 2020

UTILIDAD/MES
Productos Agosto (S/) Setiembre (S/) Octubre (S/) Noviembre (S/) Diciembre (S/) Enero (S/) TOTAL (S/)
Polo dry sport 750 1250 875 500 1000 750 5125
Polo deportivo 1000 600 1200 900 1400 700 5800
Chaleco 2760 1840 1610 2645 3220 2300 14375
Tops suplex 3000 2700 3300 4050 4800 2700 20550
Pantalón polifix 8400 4200 7560 9800 10640 8960 49560

Casaca deportiva
25900 18500 22200 28490 32190 25900 153180
de antilope

Polo sublimado 1400 700 1050 1050 1750 875 6825

Casaca franela 2000 800 2000 1600 2400 1200 10000
Polo camisero 1400 840 560 1568 1960 1120 7448
Polo publicitario 1500 1000 1000 1800 2600 2000 9900
Pantalón algodón 33000 39600 33000 49500 56100 49500 260700
Polo algodón 48000 43200 49920 60800 65600 40000 307520

Fuente: Elaboración propia

84
3.1.4. Situación actual de la variable dependiente
3.1.4.1. Resultados de la productividad de la mano de obra

En la tabla 17 se presenta información de la producción de las prendas de

mayor valor de venta para la empresa, los cuales han sido determinados mediante
el diagrama de Pareto. Se calculó la productividad de la mano de obra en base a
las horas hombre y número de operarios.

Tabla 17
Producción de polos y pantalones de agosto a diciembre del 2019 hasta enero del
2020

Meses Pantalón algodón Polo algodón Total (unidades)

Agosto 1000 3000 4000

Setiembre 1200 2700 3900
Octubre 1000 3120 4120
Noviembre 1500 3800 5300
Diciembre 1700 4100 5800
Enero 1500 2500 4000

Fuente: Elaboración propia

Tabla 18
Horas-Hombre de agosto a diciembre del 2019 hasta enero del 2020

Mes # Operarios Tiempo de jornada Días Laborados Total, H - H

Agosto 10 9 26 2340
Setiembre 10 9 26 2340
Octubre 10 9 26 2340
Noviembre 10 9 26 2340
Diciembre 10 9 26 2340
Enero 10 9 26 2340

Fuente: Elaboración propia

85
 En la tabla 18 se realizó el cálculo de las horas hombre, teniendo en cuenta
los datos proporcionados por la empresa, entre ellos: 10 operarios, una jornada
diaria de 9 horas, y 26 días laborados al mes. Con ello se obtuvo un total de 2340
H-H al mes.

Posteriormente, tomando en cuenta los datos mostrados en la tabla 17 y 18,

se calculó la productividad parcial de mano de obra para los 6 meses con los que
se está trabajando y para ello, se utilizó la siguiente fórmula:

𝑈𝑁𝐼𝐷𝐴𝐷𝐸𝑆 𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝐼𝐷𝐴𝑆
𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝑇𝐼𝑉𝐼𝐷𝐴𝐷 𝐷𝐸 𝐿𝐴 𝑀𝐴𝑁𝑂 𝐷𝐸 𝑂𝐵𝑅𝐴 =
𝐻𝑂𝑅𝐴𝑆 − 𝐻𝑂𝑀𝐵𝑅𝐸
4000 unid unidades
𝐴𝐺𝑂𝑆𝑇𝑂 = = 1.71
2340 𝐻 − 𝐻 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒

3900 unid unidades

𝑆𝐸𝑇𝐼𝐸𝑀𝐵𝑅𝐸 = = 1.67
2340 𝐻 − 𝐻 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒

4120unid unidades
𝑂𝐶𝑇𝑈𝐵𝑅𝐸 = = 1.76
2340 𝐻 − 𝐻 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒

a) Cálculo de la productividad de la mano de obra con respecto a las

horas hombre

Tabla 19
Productividad de la mano de obra (horas-hombre) de agosto a diciembre del 2019
hasta enero del 2020

Producción Productividad
Meses Horas - hombre/Mes
(unidades) (Producción/H-H)
Agosto 4000 2340 1.71
Setiembre 3900 2340 1.67
Octubre 4120 2340 1.76
Noviembre 5300 2340 2.26
Diciembre 5800 2340 2.48
Enero 4000 2340 1.71
PROMEDIO - - 1.93

Fuente: Elaboración propia

86
 En la tabla 19 se determinó la productividad de la mano de obra con respecto
a las horas hombre por mes. Obteniendo de esta manera una productividad
promedio de 1.93 unidades por hora hombre.

b) Cálculo de la productividad de la mano de obra con respecto al

número de operarios

Tabla 20
Productividad de la mano obra (número de operarios)

Producción Productividad
Meses # Operarios
(unidades) (Producción/# Ope)
Agosto 4000 10 400
Setiembre 3900 10 390
Octubre 4120 10 412
Noviembre 5300 10 530
Diciembre 5800 10 580
Enero 4000 10 400
PROMEDIO - - 452

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 20 se determinó la productividad de la mano de obra en función

al número de operarios. Obteniendo de esta manera una productividad promedio
de 452 unidades por operario al mes.

87
3.1.4.2. Resultados de la productividad de la materia prima

En la tabla 21 se presenta información de la cantidad total en Kg de tela que se emplea para la elaboración de ambos
productos que presentan más valor de venta para la empresa. Se calculó la productividad de la materia prima en base a la cantidad
de MP utilizada y en función al costo.

Tabla 21
Materia prima (tela) utilizada en Kilogramos de Agosto a diciembre del 2019 hasta enero del 2020

Total, Total, Kg.

Pantalón Polo algodón Kg tela Kg tela Total, Kg.
Meses Total (Und) Kg. tela Tela (Ambas
algodón (Und) (Und) pant/und polo/und tela Pant.
Polo prendas)

Agosto 1000 3000 4000 0.340 0.180 340 540 880

Setiembre 1200 2700 3900 0.340 0.180 408 486 894

Octubre 1000 3120 4120 0.340 0.180 340 561.6 901.6

Noviembre 1500 3800 5300 0.340 0.180 510 684 1194

Diciembre 1700 4100 5800 0.340 0.180 578 738 1316

Enero 1500 2500 4000 0.340 0.180 510 450 960

PROMEDIO - - 4520 - - - - 1024.27

Fuente: Elaboración propia

88
 a) Cálculo de la productividad de la materia prima con respecto al
rendimiento de tela, comprendido en el periodo de agosto a diciembre del 2019
hasta enero del 2020.

𝑈𝑁𝐼𝐷𝐴𝐷𝐸𝑆 𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝐼𝐷𝐴𝑆
𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝑇𝐼𝑉𝐼𝐷𝐴𝐷 𝐷𝐸 𝐿𝐴 𝑀𝐴𝑇𝐸𝑅𝐼𝐴 𝑃𝑅𝐼𝑀𝐴 =
𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝐾𝐺 𝐷𝐸 𝑇𝐸𝐿𝐴

4520 unidades unidades

𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝑇𝐼𝑉𝐼𝐷𝐴𝐷 𝐷𝐸 𝑀𝐴𝑇𝐸𝑅𝐼𝐴 𝑃𝑅𝐼𝑀𝐴 = = 4.4
1024.27 Kg 𝐾𝑔

Se determinó la productividad de la Materia prima con respecto al

rendimiento de tela en kilogramos para ambas prendas. Obteniendo de esta
manera una productividad de 4.4 unidades por cada Kg de tela empleado.

89
 En la tabla 22 se presenta información del costo total de materia prima en el que se incurre para la elaboración de ambos
productos que presentan más valor de venta para la empresa (pantalón y polo de algodón).

Tabla 22
Costo total de materia prima de agosto a diciembre del 2019 hasta enero del 2020

Pantalón algodón Polo algodón Total, Tela Costo total MP

Meses Total (Und) Costo/Kg
(Und) (Und) (Kg) (Ambas prendas)

Agosto 1000 3000 4000 880 S/ 18.00 S/ 15,840

Setiembre 1200 2700 3900 894 S/ 18.00 S/ 16,092

Octubre 1000 3120 4120 901.6 S/ 18.00 S/ 16,229

Noviembre 1500 3800 5300 1194 S/ 18.00 S/ 21,492

Diciembre 1700 4100 5800 1316 S/ 18.00 S/ 23,688

Enero 1500 2500 4000 960 S/ 18.00 S/ 17,280

PROMEDIO - - 4520 - - S/ 18,437

Fuente: Elaboración propia

90
 En la tabla 22 se presenta información del costo total de insumos en el que
se incurre para la elaboración de ambos productos que presentan más valor de
venta para la empresa (pantalón y polo de algodón).

Tabla 23
Costo total de Insumos de Agosto a diciembre del 2019 hasta enero del 2020

Pantalón Polo Insumos/

Insumos/und Total,
Meses algodón algodón und
(pant.) Insumos
(Und) (Und) (polos)

Agosto 1000 3000 S/ 2.68 S/1.37 S/ 6,790.00

Setiembre 1200 2700 S/ 2.68 S/1.37 S/ 6,915.00

Octubre 1000 3120 S/2.68 S/1.37 S/ 6,954.40

Noviembre 1500 3800 S/2.68 S/1.37 S/ 9,226.00

Diciembre 1700 4100 S/2.68 S/1.37 S/10,173.00

Enero 1500 2500 S/2.68 S/1.37 S/7,445.00

PROMEDIO - - - - S/7,917.23

Fuente: Elaboración propia

b) Cálculo de la productividad de la materia prima con respecto al costo

𝑈𝑁𝐼𝐷𝐴𝐷𝐸𝑆 𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝐼𝐷𝐴𝑆
𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝑇𝐼𝑉𝐼𝐷𝐴𝐷 𝐷𝐸 𝐿𝐴 𝑀𝐴𝑇𝐸𝑅𝐼𝐴 𝑃𝑅𝐼𝑀𝐴 =
𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝑀𝑃 + 𝐼𝑁𝑆𝑈𝑀𝑂𝑆

4520 unidades unidades

𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝑇𝐼𝑉𝐼𝐷𝐴𝐷 𝐷𝐸 𝑀𝑃 = = 0.172
26354.23 soles 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠

Se determinó la productividad de la Materia prima con respecto al costo en

el que se incurre para elaborar ambas prendas (polos y pantalones de algodón),
considerando tanto el costo de materia prima como de insumos. Obteniendo de
esta manera una productividad de 0.172 unidades por cada sol invertido en el
periodo comprendido de agosto a diciembre del 2019 hasta enero del 2020.

91
3.2. Propuesta de investigación

3.2.1. Fundamentación

La investigación que se está presentando se fundamenta en las teorías

relacionadas con la mejora de los procesos a través de la metodología DMAIC, con
la finalidad de reducir defectos y desperdicios innecesarios, elevar la productividad
y competitividad de la empresa en el mercado.

La Metodología DMAIC, se basa en cinco etapas de desarrollo: la primera

de ellas es “Definir”, y hace referencia a la definición del propósito de la
investigación, identificación del problema crítico y oportunidades de mejora; la
segunda etapa llamada “Medir”, toma en cuenta la evaluación de la situación actual
de la variable dependiente que se quiere mejorar; así mismo, la tercera fase
consiste en “Analizar” las potenciales causas raíces del problema identificado; por
otro lado, la cuarta etapa se enfoca en “Mejorar” o proponer mejoras para matar las
causas raíces del problema detectadas; y finalmente se termina con la etapa de
“Control”, donde se realiza un seguimiento de la mejora implementada para
mantenerla dentro de los límites establecidos por Six Sigma.

3.2.2. Objetivos de la propuesta

Mejorar la productividad concerniente al área operativa de la empresa textil

en estudio.

3.2.3. Desarrollo de la propuesta

Según los resultados de los instrumentos de recolección de datos aplicados

en la empresa, se identificó que el proceso más crítico es el de corte. Por lo tanto,
primero se determinará los problemas que se suelen presentar con mayor
frecuencia en el área de corte relacionados con el polo y pantalón de algodón
básicos, ya que en el capítulo anterior se muestra que son los que presentan mayor
valor de venta para la empresa. Posteriormente se procederá a medir el proceso,
analizar los resultados de dicha medición, proponer mejoras y finalmente se
elaborará herramientas de control para la propuesta de mejora.

92
 Plan DMAIC

El plan de mejora se llevará a cabo desarrollando las siguientes actividades

DMAIC por etapas:

Figura 33. Plan de desarrollo DMAIC.

Fuente: Elaboración propia.

93
3.2.3.1. Etapa Definir

En esta etapa se describe el proceso de corte (Diagrama SIPOC y diagrama

de procesos), en seguida se identifican los problemas que se suelen dar con
frecuencia en esta misma área, los cuales serán identificados a través de un
Diagrama de Pareto. Para finalizar se logra identificar el principal problema del
proceso.

a) Diagrama SIPOC

Se empleó el Diagrama SIPOC, para poder describir el proceso de corte con

la finalidad de tener un panorama global del proceso, donde se pueda identificar a
todos los elementos que participan en la cadena, desde los proveedores, materiales
o entradas, los subprocesos más importantes, las salidas, los clientes y los
requerimientos.

En la figura 34 que se muestra a continuación, se identificó que como

proveedor está el área de logística, quien se encarga de suministrar las telas, hilos,
etiquetas, tizas, elásticos, los moldes para el tizado, la orden de corte (indicaciones
del detalle de las piezas a cortar), la orden de habilitado (clasificación y número de
piezas cortadas a entregar a confección). Al final del proceso, como requerimiento
de nuestro cliente interno se debe obtener y entregar al área de confección, las
piezas cortadas con medidas exactas al molde.

94
Figura 34. Diagrama SIPOC del proceso de Corte de la empresa textil en estudio
Fuente: Elaboración propia

95
b) Diagrama de proceso

Por otro lado, se realizó un Diagrama de Proceso para especificar

detalladamente el proceso en cuanto a sus entradas, sus parámetros controlables,
no controlables y críticos para el proceso de corte.

La figura 35, además mostrará las operaciones principales en las que se

sumerge el proceso de corte, las cuales son: Preparado de mesa, tendido, tizado,
corte, fusionado, y habilitado para costura.

Preparado de mesa: Esta operación consiste en limpiar la mesa con una

escobilla de mano, y proveerla de los materiales que se necesite, tales como:
molde, cinta adhesiva, tiza y otros materiales que se crea necesario.

Tendido: Consiste en tender el bloque de tela en la mesa, la cual ha sido

preparada previamente, una vez tendida la tela se le inspecciona y en el caso que
se encuentre algún defecto, se les identifica con un sticker.

Tizado: Se procede a dibujar los trazos con el molde respectivo para que
luego sea cortada.

Corte: Realizar corte de piezas según las medidas trazadas o

requerimientos del cliente interno.

Fusionado y habilitado: Se juntan y clasifican las piezas de tela cortadas,

luego se habilitan las piezas de las prendas, incluyendo componentes como
elásticos, cuellos u otros para la formación de la prenda, pasando de esta manera
al proceso de confección o costura.

Por otro lado, en el Diagrama de proceso se identificaron los materiales de

entrada (IN), los factores críticos del proceso (FCR), los factores no controlables o
de ruido (FNC), y los factores controlables (FC).

96
 DIAGRAMA DEL PROCESO DE CORTE

Bulto de
piezas
IN: Escobilla Preparado Sí Fusionado y cortadas
de mano
Tendido Tizado Corte ¿Cumple?
de mesas Habilitado
para limpiar

IN: Tela No
IN: Orden de habilitado
IN: Stickers IN: Tizas
FC: Limpieza FC: Método de enumerado
IN: Cinta masking tape IN: Moldes
de la mesa IN: Orden de corte
IN: Tijera IN: Orden de tizado
FC: Estado de FC: Estado de la
FC: Estado de la mesa FC: Estado de la
la mesa mesa.
FNC: Tamaño de tela mesa
FC: Filo de cuchillas
FNC: Estado de tela. FC: Velocidad de
FNC: Velocidad de
FNC: Tela defectuosa tizado
corte
FCR: Tiempo de FCR: Experiencia
LEYENDA: FCR: Experiencia
reposo de operario.
de operario.
IN: Entradas FCR: N° de paños FCR: N° de paños
FCR: N° de paños
FC: Factor controlable FCR: Método de FCR: Tizado visible
FNC: Tamaño de
FNC: Factor no controlable tendido FNC: Tamaño de
tela.
FCR: Factor crítico FCR: Experiencia de tela.
operario.

Piezas de tela Piezas de tela cortadas con

Mesa lista para tendido Paños tendidos Telas tizadas
cortadas medidas exactas

Figura 35. Diagrama del Proceso de corte

Fuente: Elaboración propia

97
 En relación a las entradas y los factores del proceso de corte identificados a
través del diagrama de corte son:

Entradas (IN):

Los materiales de entrada empleados a lo largo del proceso de corte son:

escobilla de mano para limpiar, tela, stickers, cinta adhesiva, tijera, tiza, moldes, la
orden de corte, orden de tizado, orden de habilitado (lleva indicaciones sobre los
tipos y cantidades de piezas que se deben agrupar, y se le considera una entrada
porque es derivada de logística).

Factores Críticos (FCR): Son aquellos que pueden ser controlados y que
tienen un gran impacto en el resultado del proceso:

- Tiempo de reposo: Hace referencia al tiempo de quietud de los paños

después del tendido de los mismos en la superficie de la mesa. Es considera un
factor crítico debido a que el manejo de su rapidez depende del operario.

- Número de paños: Se refiere a la cantidad de bloques de tela que son

tendidos para llevar a cabo el corte; es un factor crítico debido a que, si no se usan
la misma cantidad de paños especificados, esto puede ser causante de errores en
el área de corte.
- Método de tendido: Hace referencia al procedimiento que usan los
operarios para el tendido de tela, y es crítico porque depende del buen tendido para
que se realice un buen tizado en la tela.

- Experiencia del operario: Es el nivel de experticia y destreza del operario

por conocer muy bien su trabajo y sobre todo se puede observar por la rapidez con
que se desempeña.
- Tizado visible: Son las líneas que se marcan en la tela para indicar la
dirección del corte.

Factores Controlables (FC): Son aquellos que pueden ser controlados por
el área de corte y que pueden ser corregidos a tiempo para modificar los resultados
del proceso y los valores se ajusten a los deseados. Los factores controlables
identificados son:
98
 - Limpieza de la mesa: Es la pulcritud y el orden que presenta la superficie
de la mesa y el área de trabajo, donde se realizará el trabajo.

- Estado de la mesa: Es la buena conservación de la mesa, lo cual hace

referencia al buen estado sobre todo de la superficie para que se pueda realizar un
buen trabajo, por ejemplo, que no presente desniveles ni fisuras.

- Filo de cuchillos: Hace referencia al filo cortante y agudo de las cuchillas

de la máquina de corte manual.

- Velocidad de tizado: Consiste de realizar el dibujo de trazos en la tela

haciendo uso de los moldes y de una tiza del color que se crea conveniente para
su visibilidad (tiza blanca= tela oscura; tiza de color= tela clara)

- Método de enumerado: Tiene que ver con el enumerado de las piezas

de tela cortadas, permitiendo juntar y clasificar todas las piezas que se necesitan
para armar un pantalón o un polo.

Factores no controlables (FNC):

- Tamaño de tela: Es el largo y ancho de tela entregada por logística, es

un factor no controlable porque el área de corte solo recepciona la tela para realizar
su trabajo correspondiente.

- Estado de tela: Hace referencia al buen o mal estado de la tela, si se

recepciona una tela defectuosa, el área de corte no puede controlar este factor.

- Velocidad de corte: Es el tiempo que demora en realizar el corte de tela

la máquina utilizada por el operario; y esta es no controlable ya que no se puede
reducir ni modificar por sus propias especificaciones.

En síntesis, de todos los factores identificados, los únicos que el área de

corte no puede controlar de manera directa son: el tamaño y el estado de tela
entregada por logística, así mismo la velocidad de corte tampoco se puede controlar
debido a las propias características de la máquina de corte manual.

99
c) Tipos de fallas frecuentes

En la tabla siguiente se puede apreciar los tipos de fallas más frecuentes en

el proceso de corte en el periodo de diciembre del 2019. Así mismo se prioriza los
tipos de falla en un diagrama de Pareto. Estos datos fueron proporcionados por la
empresa.

Tabla 24
Defectos frecuentes en el área de corte en el mes de diciembre del 2019

Defectos Cantidad Porcentaje Acumulado

ASIMETRÍA 311 51.0% 51%
MEDIDAS INCORRECTAS 148 24.3% 75%
PERFORACIONES 45 7.4% 83%
MANCHAS 43 7.0% 90%
MP DESPINTADA 34 5.6% 95%
MP ENCOGIDA 15 2.5% 98%
MP PICADA 10 1.6% 99%
OTROS 4 0.7% 100%
TOTAL 610 - -

Fuente: Elaboración propia

Diagrama de Pareto: Tipos de fallas (Diciembre 2019)

350 311 98% 100% 120%
Cantidad de defectos

300 90% 100%

75%
Título del eje

250 95% 99% 80%

51%
200 148 83%
60%
150
100 40%
45 43 34
50 15 10 4 20%
0 0%

Tipos de fallas del proceso de corte

Figura 36. Fallas frecuentes en el área de corte de diciembre del 2019

Fuente: Elaboración propia
100
 A través de diagrama de Pareto se identificó que el 75% de las fallas se
deben sobre todo a las fallas por Asimetría y fallas por medidas; cabe resaltar que
este análisis pertenece al mes de diciembre del 2019, donde se produjo un total de
5800 prendas entre polos y pantalones básicos. Descripción de los tipos de fallas:

- Fallas de Asimetría: Este tipo de defecto se hace presente cuando una

pieza de tela que debe ser homogénea con otra no lo es, en otras palabras, no
reflejan una figura simétrica al ser dobladas con su pareja o eje simétrico. Así mismo
es importante mencionar que una falla de las piezas en asimetría muchas veces se
ocasiona por las malas medidas que se realizan en uno o más lados de la pieza.
Ahora cuando se tienen estos problemas, la empresa tiene dos opciones, volver a
mandar a tizado para el reproceso de la prenda o rechazarla y clasificarla como
desperdicio.

- Fallas de Medidas: Este tipo de falla se observa cuando las piezas de tela
que han sido cortadas no presentan las especificaciones de medida solicitadas.

- Fallas de Perforaciones: Este tipo de falla se presenta cuando la tela tiene

agujeros innecesarios a lo largo de la superficie.

- Fallas por Manchas: Estas fallas se presentan cuando las telas tienen
marcas de otras tonalidades ajenas al color natural en la superficie de la misma. Lo
que se hace el operario al identificar este defecto es informar al jefe de planta para
que se haga el debido reclamo al proveedor; ya que, dado el caso, la tela manchada
es descartada definitivamente como muda.

- Fallas Materia prima despintada: Este tipo de falla se da cuando la tela

presenta un tono más claro del color normal, es decir se percibe que presenta una
variación en su tonalidad, lo cual puede haber sido producido por la interacción
fuerte o prolongada con el calor, agua, sol, mala reacción de los químicos usados
en coloración, etc., al identificarse estas fallas también se reporta al jefe de
producción para que realice el reembolso o cambio de tela del proveedor
correspondiente.

101
 - Fallas de Materia prima encogida: Estos defectos suelen presentarse
cuando la tela viene más pequeña de su especificación normal y generalmente
presentando pliegues pequeños contraídos, lo cual es generado por el exceso de
temperatura en fábrica. En estos casos también se reporta la tela.

- Fallas de Materia prima picada: Este defecto es muy grave porque la tela
que presente esta falla es inservible, ya que la superficie de la tela suele estar muy
blanda y expuesta a desplomarse en pedazos con pequeñas fricciones o trabajos.
Cuando se identifica este tipo de materia prima se desecha inmediatamente.

- Otros: En este apartado se abarcan a todas las fallas que anteriormente

no se han mencionado como, por ejemplo: raspaduras, pulcritud de la tela,
corrimiento de hilos, etc.

Por lo tanto, de los tipos de fallas frecuentes identificadas, el área de corte

puede controlar directamente solo las fallas por asimetría y por medida, es decir
pueden ser reducidas si se implementa una mejora en el proceso de corte. Por otro
lado, en relación a las fallas restantes se tendría que realizar mejoras en el área
que les corresponde, ya que se encuentran fuera del alcance del área de corte.

d) Definición de las oportunidades de mejora

Analizando el apartado anterior, el área de corte principalmente presenta

fallas en lo que concierne a la asimetría de las piezas cortadas y fallas de medidas
que no contrastan con las dimensiones técnicas especificadas, siendo los
principales motivos para la generación de mudas innecesarias y reprocesos. Por lo
tanto, los principales problemas que se presentan como oportunidades de mejora
y que se encuentran dentro de control del área de corte son las diferencias de
asimetría en las telas cortadas y las fallas de diferencias en las medidas de la tela.

3.2.3.2. Etapa Medir

En esta etapa se procederá a medir el proceso de corte actual y para ello

primero se tomó en cuenta la productividad de la mano de obra del mes de

102
diciembre del 2019, ya que en ese periodo se detectaron un índice más elevado de
defectos en el área de corte. Posteriormente se recolectó las muestras para poder
calcular el rango (R) y la media (X) y con ellas elaborar los gráficos de control por
variable con el fin de conocer los niveles de calidad y variabilidad actual del proceso
de corte; posteriormente a ello, se calculó el Cp y el Cpk.

a) Productividad de diciembre del 2019 con respecto a la mano de obra

(H-H y N° operarios)
5800 unid unidades
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑(ℎ − ℎ) = = 2.48
2340 𝐻 − 𝐻 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
5800 unid unidades
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 (𝑂𝑝𝑒) = = 580
10 𝑜𝑝 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜

En este apartado podemos observar la productividad con respecto al mes de

diciembre del 2019 en función a los pantalones y polos básicos, donde se determina
que se tuvo una productividad de 2.48 unidades por cada hora hombre empleada,
y 580 unidades por cada operario.

b) Data de muestras

Las muestras que se presentan a continuación pertenecen al mes de

diciembre del 2019, estas mediciones e inspecciones fueron determinadas en
función al tamaño de cada lote de corte y fueron realizadas por el supervisor de
calidad de la empresa textil en estudio.

Tabla 25
Muestras tomadas en el mes de diciembre del 2019

MUESTRA
OBSERV. 1 OBSERV. 2 OBSERV. 3 OBSERV. 4
(semanas)
1 42 35 38 38
2 29 27 24 28
3 38 42 62 32
4 45 47 43 40
Fuente: Elaboración propia en base a información brindada por la empresa

103
 En cada semana del mes de diciembre del 2019 se realizaron 4
observaciones, donde cada una de ellas comprendía un lote de
1500,1200,1300,1800 unidades de piezas cortadas respectivamente.

Tabla 26
Cálculo de la Madia y Rango -Control de piezas cortadas

MUESTRAS OBS. 1 OBS. 2 OBS. 3 OBS. 4 MEDIA RANGO

1 42 35 38 38 38.3 7
2 29 27 24 28 27.0 5
3 38 42 62 32 43.5 30
4 45 47 43 40 43.8 7
PROMEDIO 38.1 12.3
Fuente: Elaboración propia en base a información brindada por la empresa

En la tabla 26 se calculó la media (x̄) y el Rango (R) con la finalidad de

determinar los límites del diagrama de control del proceso; a través de “x̄”
controlaremos el nivel de calidad o promedio del proceso, y a través de “R”
conoceremos el nivel de variabilidad del proceso de corte en el tiempo.

Para calcular los límites de control del gráfico “x̄” se debe tener en cuenta
las siguientes fórmulas:

𝐿𝐶𝑆 x̄ = 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 x̄ + 𝐴2 ∗ 𝑅̅

𝐿𝐶 x̄ = 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 x̄

𝐿𝐶𝐼 x̄ = x̄ − 𝐴2 ∗ 𝑅̅

Para calcular los límites de control del gráfico “R” se debe tener en cuenta
las siguientes fórmulas:

𝐿𝐶𝑆 𝑅 = 𝐷4 ∗ 𝑅̅
𝐿𝐶 𝑅 = 𝑅̅
𝐿𝐶𝐼 𝑅 = 𝐷3 ∗ 𝑅̅
Cabe resaltar que el A2, el D3 y el D4 se calculó utilizando una tabla de los
factores para construir diagramas de control para variables, mostrada en la figura
12.
104
Tabla 27

Cálculo de los límites del x̄ y R

Límites de control Media (x̄) Rango (R)

LCS 47.055 27.955

LCI 29.195 0
LC 38.1 12.3

Fuente: Elaboración propia

A través de las fórmulas anteriores de determinaron los límites de control

de la gráfica X y R.

Tabla 28
Límites de control para la gráfica X
GRÁFICA x̄ (MEDIA)
MUESTRA LCS LC LCI
1 47.055 38.1 29.195
2 47.055 38.1 29.19475
3 47.055 38.1 29.19475
4 47.055 38.1 29.19475
Fuente: Elaboración propia

Gráfico X
43,5
50,000
Niveles mínimos de calidad

38,3 43,8
40,000

30,000

20,000 27,0

10,000

0,000
1 2 3 4
Número de muestras

LCS LC LCI X

Figura 37.Gráfico de control para la Media (X)

Fuente: Elaboración propia

105
 En relación a la gráfica X, podemos observar que, en el proceso de corte
existe un punto fuera del LCI, motivo por el cual se afirma que el proceso está fuera
de control ya que, no cumple con los niveles mínimos de calidad establecidos, por
tal motivo se debe buscar cuales son las causas que están provocando tantas
piezas cortadas de tela defectuosas y poder proponer medidas correctivas para
lograr mejorar el nivel de calidad del proceso de corte.

Tabla 29
Límites de control para la gráfica R

GRÁFICA R (RANGO)
MUESTRA LCS LC LCI
1 27.955 12.3 0
2 27.955 12.3 0
3 27.955 12.3 0
4 27.955 12.3 0
Fuente: Elaboración propia

Gráfico R
Límites máximos de variabilidad

30
35,000
30,000
25,000
20,000
5
15,000 7
10,000 7
5,000
0,000
1 2 3 4
Número de muestras

LCS LC LCI R

Figura 38. Gráfico de control para el Rango (R)

Fuente: Elaboración propia

En relación a la gráfica R, podemos observar que, también existe un punto

fuera del LCS, además de presentar una variabilidad bastante distante en todo el

106
proceso, motivo por el cual se deduce que el proceso de corte se encuentra fuera
de control ya que, no cumple con los límites máximos establecidos de variabilidad,
por lo tanto, se debe buscar las correcciones necesarias para lograr mejorar la
estabilidad del proceso.

c) Cálculo del índice de capacidad del proceso (Cp)

Se realizó el cálculo del índice de capacidad potencial del proceso para

conocer la uniformidad del mismo o los LEI y LES de diseño del producto con la
amplitud de la variación del proceso; para ello primero se calculó la desviación
estándar (S), la cual está dada por el promedio del rango y el parámetro D2 obtenida
de la figura 12 (tabla para construir factores por variable). Luego se calculó los
límites de especificación superior (ES) y la especificación inferior (EI), considerando
una Tolerancia de +-0.5.

𝑺 = 𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝑹/𝑫𝟐

12.3
𝑆= = 5.95
2.059

𝑪𝒑 = (𝑳𝑬𝑺 − 𝑳𝑬𝑰)/𝟔𝑺

47.55 − 28.69
𝐶𝑝 = = 0.5
6 ∗ 5.95

Se obtuvo un Cp de 0.5 en el proceso de corte; si nos basamos en la

interpretación cualitativa del índice Cp de la figura 39, nos indica que, el proceso de
corte no es capaz de cumplir con las especificaciones requeridas de diseño del
producto (no presenta un trabajo eficiente), por lo tanto, necesita una mejora
urgente; pues para que un producto elaborado por un proceso se considere de
calidad, los valores de las mediciones de la característica deben ser iguales al valor
nominal o ideal (N) o al menos estar dentro de la especificación superior e inferior.

107
Figura 39. Interpretación cualitativa del índice Cp.
Fuente: Salazar (2019)

d) Cálculo del índice de capacidad Real (Cpk)

Así mismo, se determinó el índice de la capacidad Real para medir el

potencial del proceso para generar productos en relación con la especificación
superior e inferior o para comparar la mínima distancia entre los valores máximos
y la media sobre tres veces la desviación estándar de los mínimos de las
especificaciones.

x̄ − 𝐿𝐸𝐼 𝐿𝐸𝑆 − x̄
𝐶𝑝𝑘 = 𝑀𝑖𝑛[ ; ]
3𝑆 3𝑆
38.1 − 29.195 47.055 − 38.1
𝐶𝑝𝑘 = 𝑀𝑖𝑛 [ ; ] = 0.5
3 (5.95) 3 (5.95)

De igual forma que el Cp, se obtuvo un Cpk de 0.5, lo cual significa que la
media del proceso se encuentra en el punto medio de las especificaciones máximas
de nuestro proceso. Si el proceso no estuviese centrado, entonces el valor del Cpk
sería menor al Cp. Por lo tanto, la magnitud del Cpk relativa al Cp es una medida
directa de qué tan centrado está operando el proceso. Ahora con respecto al valor
del Cpk obtenido, se deduce que el proceso está produciendo piezas de tela
cortadas fuera de las especificaciones máximas porque el Cpk<1.
108
 e) Nivel Sigma y rendimiento del proceso

Un proceso con capacidad Seis Sigma significa que mantiene una distancia
de seis veces la desviación estándar entre la media del proceso y los límites de
especificación. Para determinar el nivel Sigma y el rendimiento del proceso en
porcentaje (%), se empleó un formato establecido por PDCA Home, un portal web
que nos permite calcular ambos valores de manera práctica y exacta.

Figura 40. Cálculo del nivel Sigma y Rendimiento del proceso

Fuente: PDCA Home (2013)

109
 Tal como se aprecia en la figura 40, el resultado del nivel Sigma es de 2.61,
ubicándose entre un nivel de 2 a 3 sigma, lo que significa que la variación del
proceso no es apta y necesita realizar mejoras, pues se está produciendo 308 537
oportunidades de defecto por cada millón de prendas producidas y su rendimiento
es de 86.6%.
Cabe recalcar que, en función a la clasificación del rendimiento del proceso,
Seis Sigma califica como el resultado ideal a la obtención mínima de 3,4 DPMO
(defectos por millón de oportunidades) y como se puede apreciar en este estudio
se obtuvo un resultado que se encuentra en un nivel entre 2 y 3 Sigma, lo cual
significa que la eficiencia o el rendimiento del proceso aún no es muy bueno.

Figura 41. Valores del nivel Sigma

Fuente: PDCA Home (2013)

110
3.2.3.3. Etapa Analizar

En esta fase se analizará las causas que dan lugar a los productos
defectuosos en relación a las fallas de simetría de las prendas en el área de corte.
Por lo tanto, para ello se usará un diagrama Ishikawa con la finalidad de identificar
las causas raíces que provocan los problemas de simetría. Posteriormente se
realiza un análisis Modal Falla Efecto del área de corte para detectar los modos de
fallas potenciales de las operaciones del área de corte y determinar medios de
prevención para cada fallo identificado

111
a) Diagrama Ishikawa

Figura 42. Diagrama de Ishikawa-fallas en asimetría

Fuente: Elaboración propia

112
 En la figura 42, se determinó que en el área de corte existen cuatro factores
principales que desencadenan diferentes causas que provocan las fallas de
asimetría en las telas; estos factores son: mano de obra, máquinas, método y
ambiente.

En relación al recurso humano, las causas raíces son el bajo estado de

ánimo, el cansancio, la escasa supervisión y el trabajo bajo presión que percibe el
operario por la acumulación de trabajo, ya que solo existe una persona para realizar
el trabajo de corte.

Así mismo en cuanto al factor máquinas se determinaron causantes del

problema como desgaste del filo de cuchillas, dadas por la falta de mantenimiento
preventivo de las mismas, lo cual genera un corte deficiente en las piezas de telas,
sobre todo en las finales; por otro lado, el hecho de que el operario no tenga la hoja
de verificación para que pueda controlar el estado bueno de la máquina previo al
uso también puede ser causa del mantenimiento preventivo deficiente.

En lo que concierne al factor Ambiente, se detectaron causas como la falta

de orden y limpieza provenientes de la falta de cultura e inducción del operario,
también se identificó problemas como residuos generados por el corte de piezas
que no son recogidas de la mesa, lo cual puede llevar a que los paños sean
tendidos en una superficie desnivelada y por ende se produzca un mal tizado y
cortado.

Bajo el factor Método se determinaron causas como la falta de control, falta

de precisión al medir la pieza de la tela debido a los moldes flexibles de cartón que
se usan para el tizado, también se identificó la falta de procedimientos para el
tendido y corte de la tela, ya que se realiza por el operario de forma manual y a su
criterio, por ejemplo no existe una especificación que le indique cuantos paños de
tela deben tenderse como máximo y mínimo para realizar el corte de los paños.

En resumen, las causas raíces más relevantes que producen fallas de

asimetría en el corte son: Filo de cuchillas desgastadas, falta de orden y limpieza,
falta de capacitación, falta de mantenimiento preventivo, bajo estado de ánimo,
cansancio, falta de control y falla de operaciones de tendido y corte.

113
 b) Análisis Modal Falla Efecto (AMFE)

En este apartado se elabora un AMFE para identificar problemas potenciales

y sus posibles efectos de las operaciones del proceso de corte con el fin de
priorizarlos y determinar medios de prevención para cada fallo identificado. Cabe
recalcar que, con este análisis se aportó valor al proceso identificando fallas y
defectos antes que sucedan, además ayudará a reducir los costos de producción e
incrementará la confiabilidad de la prenda, reduciendo desperdicios y reprocesos.

El procedimiento que se siguió fue el siguiente: primero completamos la

información que nos pide el formato en cuanto al tipo de AMFE, lugar de estudio,
área responsable, objetivo de análisis, fecha y otros datos. Luego completamos las
secciones de “operación” a analizar, “Modo de Falla potencial” (acciones
negativas que estaban ocurriendo), “Efecto potencial de falla” (Consecuencias del
modo de falla), “Gravedad” (se asignó el criterio de grado de severidad, en función
a la tabla que entrega la herramienta, conforme a las opciones que están
disponibles), “Causa potencial de la falla” (se registró hechos que actúan de
manera decisiva en la materialización de la falla), “Ocurrencia” (De igual forma se
calificó el criterio de grado de ocurrencia); “Control actual” (Se registró los
controles actuales que maneja la empresa), “Detección” (Se calificó el criterio en
función al grado de no detección del control actual, o en función al grado de
eficiencia de los controles actuales)

Posteriormente, calculamos el NPR (Número de prioridad y riesgo), el cual

consiste en la multiplicación de los valores obtenidos en severidad (S), ocurrencia
(O) y detección (D) de cada fallo, con el fin de poder comparar el valor con la tabla
de ponderación que jerarquiza la prioridad en la atención del riesgo e identificar si
el riesgo de falla es Bajo, medio o alto.

Finalmente, se realizó la propuesta de acciones recomendadas para mitigar

o eliminar el riesgo de cada modo de falla identificado en cada operación del área
de corte.

114
 A continuación, en la figura 43, se puede observar los criterios para el cálculo
del NPR (Número de Prioridad de Riesgo), en esta tabla, el criterio de gravedad
tiene una calificación del 1 al 10 en función a su nivel de fallo, donde 1 es muy
escaso y 10 muy elevado, además también se muestra la calificación para el criterio
de probabilidad de ocurrencia con la misma forma de calificación del 1 al 10 se
determina su gravedad del defecto; y se incluye también el criterio de probabilidad
de no detección con el mismo sistema de calificación.

Figura 43. Criterios para calcular el NPR (Número de prioridad de Riesgo)

Fuente: elaborado en base a Pyzdek (2003).

115
Figura 44. Análisis Modal Falla Efecto (AMFE) del área de corte de la empresa textil en estudio
Fuente: Elaboración propia

116
 En la figura 44, se puede apreciar el AMFE del área de corte de la empresa,
donde se identificó las fallas relacionadas en el tendido de la tela y las piezas
cortadas, teniendo estas un nivel alto de prioridad de riesgo. Para tomar acciones
con respecto a estos problemas se propusieron actividades para prevenir y corregir
estas falencias; entre ellas, se propuso como acciones correctivas, implementar
un procedimiento en el proceso de tendido de la tela, brindar mantenimiento
a las cuchillas de la máquina de corte, y brindar capacitaciones al personal
sobre su uso. Es fundamental recalcar que, una vez implementadas las acciones
correctivas se debe calcular nuevamente el NPR para determinar el nivel de mejora
logrado y analizar si el riesgo está en los umbrales máximos o mínimos tolerables
de conformidad, de lo contrario entraría de nuevo a evaluación.

No obstante, las propuestas correctivas de mejora serán mostradas en la

siguiente etapa (Mejorar).

3.2.3.4. Etapa Mejorar

En esta fase se realizará la propuesta de estandarización de procesos,
implementación de las 5´S, plan de mantenimiento preventivo de la máquina de
corte y el plan de capacitación al personal de trabajo.

a) Propuesta de implementación de las 5’S

Esta propuesta de mejora nace a raíz de que el área de corte cuenta con
problemas de orden y limpieza consecuencia de la falta de cultura e inducción del
operario, lo cual viene generando problemas de bajo estado de ánimo de los
colaboradores, problemas de medida y corte de tela, por ende, productos
defectuosos y de baja calidad.

Figura 45. Etapas que debe seguir la implementación de las 5s

Fuente: Elaboración propia

117
 A continuación, se muestra la aplicación de las 5’S en la empresa en el área
de corte, antes de la aplicación de la mejora para conocer su situación actual.

Tabla 30
Evaluación de la primera etapa de las 5'S

Pregunta Puntuación Observación

Máquina de corte
¿Existe máquinas
obsoleta en el área,
innecesarias o que no se 3
máquina de coser
usen en el área de corte?
malograda
¿Hay herramientas de Tijera sin filo, moldes
3
trabajo inservibles? de cartón inservible
¿Los pasillos están
Sacos con desperdicio,
bloqueados y presenta 2
silla en mal estado
dificultades en el tránsito?
¿Existen retazos, Gran cantidad de
desperdicios de tela mudas producto de la
1
alrededor de la mesa de máquina de corte en la
trabajo? mesa de trabajo
TOTAL 9 Evaluación = 2.25
Fuente: Elaboración propia

Tabla 31
Evaluación de la segunda etapa de las 5'S

Pregunta Puntuación Observación

¿Las herramientas o Máquina de corte,
materiales están tijera, tela, tizas, cinta
1
desorganizadas y no cuentan adhesiva, stickers,
con un lugar propio? papel.
¿Los materiales no están al Orden de tizado, corte
3
alcance del trabajador? y habilitado
¿Existe carencia de la
identificación y delimitación Delimitación al área y
1
en los pasillos y en el área de mesa de trabajo
trabajo?
TOTAL 5 Evaluación=1.7
Fuente: Elaboración propia

118
Tabla 32
Evaluación de la tercera etapa de las 5'S

Pregunta Puntuación Observación

¿Existe la presencia de
Retazos tela, hilo,
retazos de tela, hilo, conos de
conos de hilo, cinta
hilo, cinta adhesiva, 1
adhesiva, etiquetas,
etiquetas, cartones de tiza,
cartones de tiza
etc., en la mesa de trabajo?
¿Hay presencia de basura o
polvo en el área de trabajo Bolsas, cartones, hojas
2
(paredes, pisos, banquillos, bond, polvo
ventanas, mesa, otros)?
Falta de mantenimiento
¿Existen equipos sucios y
3 de la cuchilla de la
con falta de mantenimiento?
máquina de corte
TOTAL 6 Evaluación=2
Fuente: Elaboración propia

Tabla 33
Evaluación de la cuarta etapa de las 5'S

Pregunta Puntuación Observación

¿El operario entiende y Falta de capacitación y
efectúa su trabajo de manera 2 experiencia en el uso
correcta? de la máquina de corte
¿En las estaciones de trabajo
solo está la carpeta con la
Documentaciones
documentación necesaria 5
necesarias entregadas
para la realización de la
operación correspondiente?
¿Las actividades en el área
Operaciones
de corte se llevan a cabo de
1 heterogéneas a criterio
forma homogénea y
del operario
constante?
TOTAL 8 Evaluación=2.7
Fuente: Elaboración propia

119
Tabla 34
Evaluación de la quinta etapa de las 5'S

Pregunta Puntuación Observación

¿Los colaboradores conocen No tienen
las 5S y cumplen todas las 1 conocimiento del tema
reglas establecidas? de las 5s
¿Se ponen en práctica de
forma continua los principios Algunas veces logran
2
de orden, limpieza y limpiar y ordenar
clasificación?
¿El personal tiene el hábito
de conservar limpia y Actualmente no
organizada su espacio 1 manejan una cultura
laboral? de limpieza y orden.
¿Se realizó la charla
motivacional y de instrucción La empresa aun no
a los trabajadores 0 realiza este tipo de
semanalmente? charlas semanalmente
TOTAL 4 Evaluación=1
Fuente: Elaboración propia
Tabla 35
Criterios a evaluar de las 5'S

Criterio a evaluar de 5S Puntuación Obtenida Puntuación Máxima

Clasificar 2.25 5
Organizar 1.67 5
Limpiar 2.00 5
Estandarizar 2.67 5
Disciplina 1.00 5
Promedio 1.92 5.00
Fuente: Elaboración propia

Al realizar la evaluación de las 5’S, como podemos observar en las 5 etapas

evaluadas en la empresa textil, se obtuvo un promedio de puntuación menor a 1.92,
siendo la puntuación ideal de 5, por lo tanto, esto significa que actualmente se tiene
un problema en relación a la falta de organización, limpieza, estandarización de
operaciones, como también falta de disciplina y cultura en los operarios.

120
 Evaluación 5s
Clasificar
5,00
4,00
3,002,25
2,00
Autodiciplina Organizar
1,00 1,67
1,00
0,00

2,00
2,67

Estandarizar Limpiar

Figura 46. Radar de la situación actual de las 5'S

Fuente: Elaboración propia

Al observar el radar de las 5’S logramos conocer la compañía y su situación

actual en el área de corte con respecto a los criterios de clasificación, organización,
limpieza, estandarización y disciplina, y en cuanto a ello, se determinó que
presentan una puntuación muy baja, debido a que en el área de corte se encontró
problemas como: máquinas en desuso, herramientas en mal estado, pasillos
bloqueados, desperdicios de tela en la mesa y el área de trabajo, equipos y
materiales fuera de lugar, etc., lo cual se encuentra generando pérdidas de tiempo,
calidad y dinero.

Al determinar dicha situación, posteriormente, se proponen hechos

correctivos que se deben aplicar en el área de corte, detallándose paso a paso para
su implementación:

1. Seiri: Seleccionar

En la primera fase se debe reconocer y clasificar los diversos componentes

que son usados en el área de corte y descartar o derivar lo que no se usa. Por tal
razón:

121
 - Seleccionar las herramientas y máquinas que están en mal estado para
que sean derivadas a un área que no intervengan en el proceso de corte y así evitar
pérdidas de tiempo.

- Separar la porción de retazos y desperdicios que se localizan en los

costados de la máquina de corte y alrededor de la mesa de trabajo, e identificarlos
con una tarjeta roja para su posterior eliminación o derivación para elaboración de
sub productos como collets y mascarillas.

- Agrupar las piezas cortadas de tela, y las partes de las prendas, ya sean
bolsillos, elásticos de la cintura para el pantalón, cuello para el polo, franjas en las
prendas u otros adornos que se utilicen en dicho lote. A estos elementos
identificarlos con una tarjeta verde.

- Seleccionar con una tarjeta color naranja las piezas de tela que tienen
problemas de simetría o que fueron cortadas de forma defectuosa o con medidas
diferentes a las especificadas.

- Separar con tarjetas de color azul los moldes para el tizado, las
especificaciones de corte, tizado y habilitado que se tienen que tomar en cuenta.

2. Seiton: Organizar

En esta etapa se debe asignar un lugar para los elementos separados en la

etapa uno, para ello se debe:
- Adaptar un lugar para colocar los materiales o herramientas para que
estén al alcance del operario, siendo una ubicación dada por cercanía y visibilidad.

- Ubicar al conjunto de piezas de color verde dentro de un estante asignado

para estos elementos, de tal manera que sean protegidos de condiciones externas
como luz, agua, temperatura, y evitar fallas en cuanto a su tonalidad, manchas,
encogimientos de tela, etc.

122
 - Los elementos de color rojo deben ser retirados inmediatamente del área
a un almacén para una posterior elaboración de sub productos como collets y
mascarillas, o para ser vendidos a terceros.

- Los elementos de color azul deben colocarse colgadas en una pequeña

repisa insertada en la pared al alcance y cercana a la mesa de tendido y de corte.

- El grupo de piezas defectuosas de color naranja por problemas de

simetría por las malas medidas realizadas o por un corte deficiente, deben ser
derivadas a un estante, hasta que se realice una nueva orden de pedido con nuevas
tallas y las telas puedan ser reprocesadas y enviadas directamente a tizado.

3. Seiso: Limpiar

En esta tercera etapa, en el área de corte se procederá a realizar la limpieza,

e implementación de actividades de limpieza como rutina; en este sentido se
plantea:
- Limpiar todo el desperdicio y polvo procedente del proceso de corte, es
decir, limpiar las mesas, los estantes y repisas.

- Posteriormente se debe limpiar y dar mantenimiento a las máquinas,

como también se debe tener el piso limpio, seco y libre de desperdicios.

- Se sugiere utilizar un Checklist de inspección y limpieza. Tarjeta morada.

4. Seiketsu: Estandarizar

En esta cuarta etapa se buscará homogenizar todo y hacer visibles los

procedimientos de operación y mantenimiento, aquí el operario debe ya ser capaz
de distinguir una situación “anormal” de una “normal” en cuanto a las 3 primeras S.
En esta fase también se debe crear acciones o un cronograma para poner en
práctica las tres primeras S, con el fin de crear un ambiente agradable y óptimo
para realizar el trabajo de corte de calidad. Ahora, en cuestión de orden, limpieza,

123
selección y organización debe realizarse de manera diaria, y en lo que respecta a
al mantenimiento de las máquinas una vez a la semana.

5. Shitsuke: Disciplina

En esta última etapa, básicamente se busca cumplir con los pasos

anteriores, darles un seguimiento continuo, promover la disciplina, el compromiso
y buen hábito de organización y limpieza en los trabajadores. Esta fase indica
además que se debe llevar un control de las etapas anteriores a través de un
Checklist de 5’S. Por otro lado, se propone ofrecer cada semana charlas de
motivación a los trabajadores a fin de elevar su desempeño laboral.

Es de vital importancia mencionar que antes de aplicar las 5’S, se debe dictar
capacitaciones e inducciones a los colaboradores con la finalidad que conozcan el
tema, sus beneficios al ser aplicado como hábito de trabajo.

Por otro lado, se elaboró un plan de capacitación sobre las 5’S para los
colaboradores, con el fin de que la organización sea más productiva, porque al ser
implementada se mejorará el ambiente, el orden, la limpieza, se reducirán las
mudas innecesarias, se reducirá la demora de las actividades por estar todo
organizado y limpio. Además, a los trabajadores les permitirá realizar sus
actividades con mayor eficiencia y elaborar productos de mayor calidad por su buen
estado de ánimo y actitud al trabajar en un ambiente agradable. Ver figura 47.

124
 RESUMEN DE ACCIONES CORRECTIVAS PARA
ETAPAS
IMPLEMENTAR LAS 5'S EN LA EMPRESA

Descartar herramientas y máquinas que se encuentran en mal

estado aun área que no intervenga en el proceso.
SEIRI
Clasificar los distintos elementos con tarjetas de colores,
pertenecientes al área de corte.

Asignar un lugar adecuado para los elementos clasificados,

SEITON
tomando en cuenta la cercanía y la visibilidad para el operario.

Limpiar el área de trabajo (corte) con el fin de crear un ambiente

agradable y óptimo para un trabajo de calidad, incluyendo un piso
SEISO seco y libre de desperdicios y la debida limpieza de la máquina de
corte.
Utilizar un Checklist de inspección y limpieza. Tarjeta morada.

Estandarizar los procedimientos de operación y mantenimiento,

haciéndoles visible.
SEIKETSU
Crear acciones o un cronograma para poner en práctica las tres
primeras etapas.

A través de un Checklist de 5’S (ver fig.48), realizar un

seguimiento continuo, promover la disciplina, el compromiso y
SHITSUKE
buen hábito de organización a través de charlas de
concientización.

Figura 47. Resumen de acciones correctivas por etapa de 5S en la empresa.

Fuente: Elaboración propia

125
 CHECKLIST DE 5'S, ELABORADA PARA LA EMPRESA TEXTIL EN ESTUDIO

Área:
Fecha:
Evaluador:
Criterios
0 = 5+prob.; 1 = 4 prob.; 2 = 3 prob.; 3 = 2 prob.; 4 = 1 prob.; 5 = 0
de
prob.
calificación
Revisar Descripción Calificación Comentario
Existen equipos o máquinas
Máquinas/
que no son empleados en el
Descarte y Clasificación

equipos
área
Existen herramientas en
(Primera S)

mal estado, inservibles o

Herramientas
que no se usan con
frecuencia
Existen retazos de tela
Desperdicios inservibles alrededor de la
mesa de trabajo
Total = Puntuación=

Existen materiales y/o

herramientas fuera de su
Materiales/ lugar designado
herramientas
Organización

Existen materiales fuera del

(Segunda S)

alcance del usuario

Se emplean códigos de
Indicadores de
colores para delimitar el
ubicación
área de trabajo y pasillos.
Existen muebles o
Espacios de
productos en los pasillos,
pasillos
dificultando el tránsito.
Total = Puntuación=
Existen retazos de tela, hilo,
conos de hilo, cinta
Desperdicios adhesiva, etiquetas,
cartones de tiza…, en la
mesa de trabajo
(Tercera S)
Limpieza

Existe suciedad, polvo o

basura en el área de trabajo
Pulcritud
(pisos, paredes, ventanas,
banquillos, etc.
Existencia de pisos
Pisos mojados, con desperdicios
o basura.

126
 Equipos/ Existen equipos sucios y
máquinas con falta de mantenimiento
Total = Puntuación=
Estandarización

El personal distingue las

Control visual
(Cuarta S)

cosas que son "anormales"

Se asignan tareas para
Asignación de
cumplir las clasificaciones
tareas de 3'S
anteriores
Total = Puntuación=
El personal conoce las 5S y
Condición de
cumple todas las reglas
las 5'S
establecidas
Todos los procedimientos
Procedimientos son conocidos y respetados
Disciplina y Mejora

por los trabajadores.

(Quinta S)

El personal tiene el hábito

Hábito de mantener su área de
trabajo limpia y organizada
Se realizó la charla
motivacional y de
Motivación
instrucción a los
trabajadores semanalmente
Se crean acciones
Correcciones/
correctivas ante situaciones
mejora
problemáticas.
Total = Puntuación=
Figura 48. Lista de Chekeo para verificar y llevar un control del cumplimiento de
la aplicación de las 5'S en la empresa.
Fuente: Elaboración propia

Pasos para aplicar el Checklist:

1. Calificar en función a los criterios establecidos a cada ítem del Checklist.

2. Sumar las calificaciones para cada “S” por separado.

3. Dividir la sumatoria del paso anterior entre el número de ítems calificados

por cada “S”.

4. Calcular el promedio de la puntuación obtenida de todas las “S”

5. Verificar los resultados obtenidos, teniendo en cuenta que la puntuación

máxima es 5, lo cual indicaría un excelente cumplimiento.

127
Figura 49. Plan de capacitación sobre las 5 S´ a los colaboradores de la empresa
Fuente: Elaboración propia

128
 b) Estandarización de procesos

Esta propuesta de mejora nace con el objetivo de reducir la falla de

variabilidad en simetría de las piezas que son cortadas, las cuales se generan por
problemas de tendido y corte de tela; por tal motivo se elabora una estandarización
de procesos para asegurar su correcto procedimiento, dando a conocer la forma
más adecuada de ejecutar el proceso de tendido y corte. A continuación, se
presenta la estandarización del proceso de tendido y corte de tela:

PROCESO: TENDIDO DE TELA

Objetivo:
Este documento tiene como objeto dar a conocer el correcto procedimiento
para la operación de tendido, con el fin de cumplir las especificaciones del proceso.

Definiciones y Abreviaturas:

Orden de corte: Documento que porta las especificaciones del rendimiento

de tela, la cantidad de piezas de tela a tender, la cantidad de paños a cortar según
las tallas requeridas, el tipo y el color.

Herramientas de tendido: Cinta masking tape, tijera, barra plana de fierro.

Orden de tizado: Patrón de corte que contiene las piezas que deben ser
cortadas con las especificaciones de medida.

Responsabilidades:

Jefe de producción: Persona encargada de velar por la correcta aplicación

del procedimiento, verificar el cumplimiento de las entradas de los recursos
necesarios para la operación, supervisar al operario, tomar medidas correctivas o
preventivas si se requiere, con el fin de lograr un proceso eficiente.

Operario de tendido: Persona encargada de realizar la actividad de tender

las piezas de tela en la superficie de la mesa correctamente habilitada; además, el
operario debe encontrarse en la capacidad de realizar un buen trabajo y proponer
mejoras cuando el área lo requiera.

129
 Entradas:

Fardos de tela, stickers, orden de corte, herramientas de tendido y tizado.

Salidas:

Paños tendidos listos para ser tizados.

Descripción de operaciones:

Primero se asegura que la mesa se encuentre limpia y con los materiales

que requiere el tendido. Luego se debe recepcionar la orden de corte que contiene
el tipo de tela, así mismo la orden de tizado, posteriormente se debe pasar a centrar
la tela en la mesa, colocar la barra plana de fierro, verificar que la tela se encuentre
en buen estado, caso contrario identificarlo con un sticker para ser reportado y
derivado al almacén, luego realizar el tizado correspondiente con los moldes
nuevos, y finalmente retirar los moldes a su lugar correspondiente.

130
 PROCESO: PROCEDIMIENTO DE CORTE

Objetivo:

Este documento tiene como objeto detallar el procedimiento de corte con el

fin de asegurar el correcto procedimiento para la operación, cumpliendo con las
especificaciones del proceso.

Definiciones y abreviaturas:

Orden de corte: Documento que porta información como el rendimiento de

tela, la cantidad de paños a tender, tipo de tela, cantidad de paños a cortar según
las tallas requeridas.

Herramientas de corte: máquina corte manual, mascarilla para el polvo

generado, guantes de protección para el operario, cuchillas de la máquina afiladas.

Tizado: Patrón de corte que contiene las piezas que deben ser cortadas con
las especificaciones de medida.

Responsabilidades:

Jefe de producción: Persona encargada de velar por la correcta aplicación

del procedimiento, instruir al operario en el uso de la máquina de corte, supervisar
y dar seguimiento al operario, verificar el correcto funcionamiento de la máquina
junto con el operario para enseñarle a través de la práctica, y buscar mejoras
continuas en el proceso de corte.

Operario de tendido: Persona encargada de realizar la actividad de cortar

las piezas de tela en la superficie de la mesa correctamente habilitada; además el
operario debe encontrarse en la capacidad de realizar un buen trabajo y proponer
mejoras cuando el área lo requiera.

Entradas:

Paños de tela tendidos correctamente, orden de corte, tizado y herramientas

de corte.

131
 Salidas:

Piezas de tela cortadas correctamente según las medidas y especificaciones

del diseño de la prenda.

Descripción de operaciones:

Primero se asegura que la tela esté tendida y marcada correctamente en

función a sus medidas, luego se debe verificar que la máquina de corte se
encuentre funcionando correctamente, a la vez revisar que las cuchillas estén bien
afiladas; así mismo colocar relativamente cerca las herramientas de corte y emplear
los guantes y la mascarilla por seguridad y bienestar del propio operario,
posteriormente se debe realizar el corte de las piezas dejando una pequeña holgura
en función al trazado para una mejor maniobra de las piezas, una vez cortadas, se
debe clasificar las piezas para su fácil detección y habilitarlas para entregar a
confección (nuestro cliente interno, a quien se le debe entregar las piezas en
condiciones adecuadas para que continúen eficientemente con el proceso).

c) Plan de mantenimiento preventivo de la máquina de corte

Se propone esta mejora ya que la falta de mantenimiento de la máquina de

corte es una de las causas de las fallas en la simetría de las piezas cortadas (error
en la diferencia de medidas), lo cual fue determinado en los resultados del Ishikawa
(ver figura 42), como también en el resultado del AMFE, siendo uno de los de mayor
prioridad de riesgo en el proceso de corte. Se propone con el fin de: Reducir las
piezas defectuosas por la falta de filo de las cuchillas u otros motivos asociadas con
la máquina, reducir los tiempos innecesarios por las fallas de las máquinas,
disminuir el costo por reparación e incrementar la vida útil de las mismas.

132
Tabla 36
Plan de mantenimiento preventivo

PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO - MÁQUINA MANUAL DE CORTE

Este documento tiene como finalidad informar sobre el

OBJETIVO adecuado mantenimiento preventivo de la máquina de corte
manual.

DEFINICIÓN Máquina de corte manual: Ayuda a cortar todo tipo de tela, una
vez que haya sido trazada por un marcador (tiza).

RESPONSABLES Jefe de producción, Operario del área de corte

ENTRADAS Lubricante, guantes de seguridad
SALIDAS Adecuado mantenimiento y buen uso de la máquina manual.

Verificación previa al encendido

Antes de usar la máquina verifique que el voltaje sea el
adecuado
Revisar el manual y ver como desconectar la máquina en caso
de emergencia
Revisar como desconectar la alimentación normal de la máquina
Verifique con mucho cuidado el estado de la cuchilla de la
máquina de corte
Verificar que el área donde se realiza las labores se encuentre
libre de líquidos, comida u otras interferencias
Utilizar los EPP's adecuados para realizar la labor y evitar el uso
de accesorios como: anillos, aretes, corbatas, relojes, etc.
DESCRIPCIÓN

Encendido de la máquina
Si la máquina ha estado fuera de servicio durante un periodo
regular, se debe corroborar el correcto funcionamiento,
encendiendo y apagando la máquina un par de veces, antes de
utilizarla. Esto ayudará a que sus partes móviles fluyan con
facilidad.
Realización de corte
Llevar la máquina a la mesa de trabajo donde se realizará el
procedimiento de corte
Prender la máquina y regular la velocidad adecuada y
establecida para el corte
Empezar a realizar la operación de cortado
Apagado de máquina
Proceder a apagar la máquina una vez realizado el trabajo
Desconectar el enchufe de la fuente de alimentación de energía
Fuente: Elaboración propia

133
Figura 50. Rutina del Plan de mantenimiento preventivo
Fuente: Elaboración propia

134
Figura 51. Máquina de corte manual
Fuente: Google imágenes

Leyenda:

A: Reserva de aceite
D: Palanca de liberación
E: Palanca afiladora
F: Perilla de giro
H: Palanca de liberación de manivela de campana
K: Tubo
L: Tubo
M: Aceite
N: Eje de polea
O: Polea de correa
P: Enchufe
Q: Tapa
R: Palanca de pie de presión
T: Protector de cuchillos/ mango de elevación del prensatelas

135
 d) Plan de capacitaciones

Una de las propuestas de mejora fue brindar capacitaciones al personal, ya

que consideramos que, el talento humano es un factor muy importante para lograr
un desarrollo integral y sostenible en el tiempo. Sabemos que, un colaborador no
puede rendir al 100% si no cuenta con un buen conocimiento acerca de la actividad
que realiza continuamente, por lo tanto, es imprescindible realizar capacitaciones
al personal del área de corte como a las otras áreas. Cabe mencionar que, estas
instrucciones también estarán dirigidas para el supervisor y los altos cargos
(Gerente general, sub gerente). Así mismo se debe tener en cuenta que, es
fundamental que el jefe encargado tenga un nivel bastante alto de conocimiento, lo
cual le facilite supervisar y sobre todo instruir y apoyar al personal trasmitiendo
ejemplo y liderazgo (Ver figura 52).

136
Figura 52. Plan de capacitaciones para la empresa
Fuente: Elaboración propia

137
3.2.3.5. Etapa controlar

A) Monitoreo con hoja de verificación

Este documento fue creado con el objetivo de llevar un control de las
propuestas de mejora, es decir nos permitirá verificar y comprobar que se esté
llevando a cabo de manera correcta el procedimiento del área de corte. El
supervisor se encargará dicho control.

138
Figura 53. Hoja de verificación para control
Fuente. Elaboración propia

139
3.2.4. Situación de la variable dependiente con la propuesta

En esta sección se calcula la productividad después de la mejora propuesta

tanto de la mano de obra como de la materia prima. Para ello, se tomó como
referencia los resultados de más de 50 empresas que obtuvieron considerables
mejoras al aplicar la herramienta de las 5’S y que formaron parte del programa
EUKALIST, donde dichos estudios revelaron que se puede elevar la productividad
en un 20%, si se mejora el lugar el de trabajo y se capacita a los trabajadores de
manera eficiente (Euskalit, 1998).

Tabla 37
Productividad propuesta de la mano de obra (Horas-Hombre) desde octubre a
noviembre del 2020.

Pantalón Polo Horas - Productividad

Meses Total
algodón algodón Hombre/mes Propuesta
Octubre 1080 3370 4450 2340 1.90
Noviembre 1620 4104 5724 2340 2.45
PROMEDIO 2.17
Fuente: Elaboración propia

En la tabla 37 se determinó la productividad propuesta de mejora de la mano

de obra con respecto a las horas hombre por mes. Obteniendo de esta manera una
productividad promedio de 2.17 unidades por hora hombre en los meses de octubre
y noviembre del 2020.

140
Tabla 38
Productividad propuesta de la mano de obra (Número de operarios) desde
octubre a noviembre del 2020.

Productividad
Meses Producción Total # Operarios Propuesta
(Producción/# Ope)
Octubre 4450 10 445
Noviembre 5724 10 572.4
PROMEDIO 508.68
Fuente: Elaboración propia

En la tabla 38 se determinó la productividad propuesta de mejora de la mano

de obra en relación al número de operarios. Obteniendo de esta manera una
productividad promedio de 508.68 unidades por operario en los meses de octubre
y noviembre del 2020.

Tabla 39
Productividad propuesta de Materia prima (Kg de tela) desde octubre a noviembre
del 2020

Total, Kg. Tela (Ambas

Meses Producción Total
prendas)

Octubre 4450 901.6

Noviembre 5724 1194
PROMEDIO 5087 1047.8
Fuente: Elaboración propia

5087unid unidades
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎 = = 4.85
1047.8 𝑘𝑔 𝐾𝑔

Se determinó la productividad propuesta de mejora de la Materia prima con

respecto al rendimiento de tela en kilogramos para ambas prendas. Obteniendo de
esta manera una productividad de 4.85 unidades por cada Kg de tela empleado en
los meses de octubre y noviembre del 2020.

141
Tabla 40
Productividad propuesta de materia prima (costo) desde octubre a noviembre del
2020.

Meses Producción Total Costo MP Costo Insumos

Octubre 4450 S/ 16,229 S/ 6,954.40
Noviembre 5724 S/ 21,492 S/ 9,226.00
PROMEDIO 5087 S/ 18, 860.40 S/ 8,090.20
Fuente: Elaboración propia

5087unid unidades
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎 = = 0.189
18860.40 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 + 8090.20 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠

Se determinó la productividad propuesta de mejora de la Materia prima en

relación al costo en el que se incurre para elaborar ambas prendas (polos y
pantalones de algodón), considerando tanto el costo de materia prima como de
insumos. Obteniendo de esta manera una productividad de 0.189 unidades por
cada sol invertido en el periodo comprendido octubre a noviembre del 2020.

142
3.3. Descripción de resultados

Tabla 41
Cálculo del incremento de la productividad

PRODUCTIVIDAD

Propuesta Incremento de la
Situación actual
Recursos (octubre a productividad (%) (P.
(agosto del 2019 a Unidades Unidades
Empleados noviembre del Propuesta - P. Actual) /P.
enero 2020)
2020) Actual

Horas -
1.93 Unid/H-H 2.17 Unid/H-H 12%
Mano de Hombre
Obra
#Operarios 452 Unid/Ope 508.68 Unid/Ope 12.5%

Kg de tela 4.4 Unid/Kg 4.85 Unid/Kg 10%

Materia
Costo de
Prima
MP e 0.142 Unid/Sol 0.189 Unid/Sol 25%
Insumos

Fuente: Elaboración propia

143
3.3.1. Análisis beneficio/costo de la propuesta

Tabla 42
Costos de la implementación de las 5'S
Costo de la implementación de la herramienta 5S's
Materiales Cantidad Costo Total
Capacitador de herramienta Lean 5S 1 S/ 3,500.00 S/ 3,500.00
Tarjetas (rojo, verde, naranja y azul) 40 S/ 2.50 S/ 100.00
Herramientas de limpieza (Tacho de residuos,
escoba, escobilla de mano, mascarillas para el 1 S/ 70.00 S/ 70.00
polvo)
Repisa 1 S/ 50.00 S/ 50.00
Estantes 2 S/ 390.00 S/ 780.00
Cintas para señalizar delimitaciones de áreas
2 S/ 40.00 S/ 80.00
y tránsito
Cajas para selección de retazos y desperdicios 2 S/ 15.00 S/ 30.00
Cesto para ropa 2 S/ 30.00 S/ 60.00
Moldes de triplay 2 S/ 10.00 S/ 20.00
Recursos visuales informativos 13 S/ 5.00 S/ 65.00

TOTAL S/ 4,755.00

Fuente: Elaboración propia

Tabla 43

Otros costos de mejora

Actividad Costo
Costo Plan de capacitación S/.1600.00
Costo Estandarización de procesos S/. 500.00
Costo Plan de mantenimiento S/.1500.00

TOTAL S/.3600.00

Fuente: Elaboración propia

Suma total de costos: 4755 + 3600 = S/. 8355.

144
Tabla 44
Diferencia de unidades producidas antes y después de la mejora

PRODUCCIÓN MESES PANTALONES POLOS

Antes Octubre y noviembre 2019 2500 unid. 6920 unid.

Después Octubre y noviembre 2020 2700 unid. 7474 unid.

Fuente: Elaboración propia

Beneficio pantalón = 2700 – 2500 = 200 * 33 = S/.6600

Beneficio polo = 7474 - 6920 = 554 * 16 = S/.8857.6
Beneficio total = 6600 + 8857.6 = S/.15457.6

𝐵 15457.6
= = 1.85 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
𝐶 8355

Se obtuvo un B/C de 1.85 soles, lo cual significa que por cada sol que la
empresa invierta en la aplicación de la propuesta, además de recuperarla, obtendría
una ganancia líquida de 0.85 soles.

145
3.4. Discusión de resultados

Según el objetivo general diseñar un plan de mejora de los procesos

empleando la metodología DMAIC para incrementar la productividad en una
empresa textil, los resultados que se obtuvieron de las productividades promedios
del recurso humano con respecto a las h – h y # de operarios después de la
propuesta fueron de 2.21 unidades/h-h y 518.1 unidades/operario respectivamente,
y con respecto a los kg de tela y el costo de la MP se tuvo como resultado 4.94
unidades/kg y 0.192 unidades/sol. Datos que al ser comparados con el resultado
de Fernández y Rimapa (2018) en su tesis titulada “Plan de mejora basado en lean
Six Sigma para incrementar la productividad en el proceso de producción de la
empresa El Águila S.R.L – Chiclayo – 2017” son relativamente muy buenos, ya que
los autores manifiestan que lograron incrementar la productividad en 1.378,
comprobando de esta manera, que la metodología Six Sigma es una herramienta
muy efectiva, es decir, entre los beneficios que trae la aplicación de esta
metodología son: mejorar la productividad y rentabilidad de la empresa, la misma
que puede ser aplicada en cualquier área de la organización, centrándose
mayormente en reducir los errores y la mejora continua de la calidad (Loayza,
2016).

En lo que concierne al primer objetivo específico, describir la actual situación

de los procesos en una empresa textil en relación a la productividad, los resultados
obtenidos en las tablas 18 y 19 se evidencian una productividad promedio de 1.93
unid/h-h, y 542 unid/operario, datos que al ser contrastados con lo evaluado por
Orozco (2015) en su tesis denominada “Plan de mejora para aumentar la
productividad en el área de producción de la empresa confecciones deportivas todo
sport. Chiclayo-2015”, quien determinó que la situación actual de dicha empresa
fue de 1.97 unid/h-h, y 555.5 unid/operario, se puede decir que la productividad de
la empresa que hemos estudiado se encuentra relativamente baja a comparación
de la productividad evaluada por Orozco antes de la mejora propuesta. El programa
de Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE, 2015) manifiesta que es de vital
importancia determinar los índices de productividad, porque permiten al

146
investigador controlar el desempeño de la empresa, detectando previamente algún
problema que se encuentre afectando la productividad de la misma.

En el objetivo, analizar en detalle los procesos críticos de la empresa textil a

estudiar, se tuvo como resultado que el proceso crítico en la organización estudiada
era el proceso en el área de corte, donde se identificaron fallos en el procedimiento
de corte de tela, tendido, mala manipulación de la máquina de corte, falta de
limpieza, entre otros factores que se encontraban generando desperdicios
innecesarios, productos defectuosos, y pérdidas de tiempo; por tal motivo, se
decidió aplicar la metodología DMAIC ya que esta herramienta ayuda a reducir los
defectos. En comparación con la investigación de Ordoñez (2014), titulada “Análisis
y Mejora de procesos en una empresa textil empleando la metodología DMAIC”
quien concluyó que gracias a las herramientas de diagnóstico como el Ishikawa y
Pareto logró analizar los procesos, obteniendo como proceso crítico, el de corte,
quien a su vez explica que es una de las áreas con mayor generación de problemas
por su falta de mantenimiento preventivo, falta de capacitación y deficientes
procedimientos operativos manuales. Ante estos resultados, cabe mencionar, que
para que se puedan realizar mejoras dentro de una organización se debe de seguir
un proceso estandarizado, ya que esto generará mejores resultados en cuanto a
calidad y a productividad. La metodología DMAIC busca obtener los menores
defectos posibles, ya que es parte de Six Sigma (Mc. Carty, 2004).

Según el objetivo específico, elaborar la propuesta de mejora utilizando la

metodología DMAIC, fue posible su realización en base a los cinco pasos de
desarrollo que posee DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar). Es
importante mencionar que específicamente en la etapa “Mejorar” se llevó a cabo la
elaboración de métodos que permitieran el cumplimiento de todo lo planteado en
las etapas anteriores; en este apartado se aplicó la metodología 5s, estandarización
de procesos, plan de mantenimiento preventivo y plan de capacitaciones. Mientras
que, Mercado (2017) en su tesis titulada “Aplicación de la metodología DMAIC para
mejorar la productividad del proceso de fabricación de pinturas en la empresa
PERUPAINT SAC, Villa el Salvador - Lima, - 2017” manifiesta que en la etapa de
“Mejorar” empleó solo dos herramientas, el AMFE, que le permitió identificar os
modos de fallo y a la vez proponer acciones correctivas y finalmente las hojas de

147
verificación para controlar el proceso, logrando así reducir sus costos, y aumento
de la productividad de la organización.

En función al objetivo, calcular el beneficio Costo de la propuesta de

investigación, se realizó para comprobar si la propuesta de mejora es viable o no.
En la presente investigación se obtuvo como beneficio el aumento de la producción,
por lo tanto, un incremento de productividad, obteniendo de esta manera un
beneficio de S/.19 322 y un costo de las propuestas implementadas de S/.8 355; al
realizar el cálculo se tuvo como resultado un B/C de S/.2.31, y esto quiere decir
que, por cada sol que invierta la empresa se estará recuperando 1 sol y se tendría
una ganancia de S/.1.31. En la tesis de Alberca y Balcázar (2017), titulada “PLAN
DE MEJORA PARA AUMENTAR LA PRODUCCIÓN EN LA LÍNEA DE
FABRICACIÓN DE LANA EN LA EMPRESA HILADOS RICHARDS S.A.C.
CHILAYO, 2017” tras la aplicación de su propuesta, incrementaron la producción y
obtuvieron un beneficio de S/.124,792.72 y los costos de la implementación fueron
de S/.53,571.10, resultando también dicha propuesta con un b/c de S/. 2.33, lo cual
indicó que por cada S/.1 que invirtieron obtuvieron una ganancia de S/.1.33.
Aguilera (2017) afirma que el análisis del costo-beneficio es el procedimiento que
hace referencia a la evaluación a la viabilidad de un proyecto, de un esquema para
tomar decisiones de cualquier tipo. Esto involucra el cálculo de los costos que se
generaron y los beneficios adquiridos de las alternativas, para seleccionar, el que
sea mucho más rentable.

148
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

149
 4.1. Conclusiones

a) Se logró diseñar un plan de mejora de los procesos aplicando la

metodología DMAIC para elevar la productividad de la empresa textil estudiada,
obteniendo un aumento promedio de la productividad en cuanto a las horas hombre
de un 12% y también un 12.5% con respecto al número de operarios, por otro lado,
también se obtuvo una mejora con respecto a la cantidad de materia prima utilizada
en un 10%, y en un 25% en lo que concierne a la productividad del costo de materia
prima.

b) Se describió la actual situación de los procesos operativos de la fábrica

en relación a la productividad, empleando métodos tales como: instrumentos de
recojo de información como las encuestas, la Observación directa y entrevistas,
también se utilizaron herramientas de diagnóstico como el FODA y el Ishikawa, con
las cuales se logró evaluar y conocer la situación problemática operativa de la
empresa antes de la mejora.

c) Se efectuó el análisis en detalle de los procesos críticos operativos de la

empresa textil sometida a estudio, concluyendo a partir de ello, que el
procedimiento crítico operativo, se encontraba en el área de corte, por lo tanto, se
decidió aplicar el diagrama de Pareto con el propósito de identificar los principales
problemas que se encontraban afectando de manera significativa el área de corte
y, el Ishikawa para detectar las causas raíces de los mismos, identificados
previamente en Pareto.

d) Se elaboró la propuesta de mejora utilizando DMAIC, considerando en

la etapa “Mejorar” la herramienta Lean 5’S con el propósito de elevar el estado de
orden y limpieza en el área de corte, la estandarización de procesos con el fin de
que el proceso crítico siga un procedimiento estándar para evitar errores por
improvisación del operario, así mismo se implementó un Plan de mantenimiento
preventivo aplicado a la máquina de corte para evitar fallas en el corte de tela por
falta de mantenimiento a las cuchillas u otros elementos, y finalmente el Plan de
capacitaciones a todo el personal de la empresa.

150
 e) Se consiguió mejorar la productividad promedio de la materia prima de
4.4 unid/ kg a 4.85 unid/kg y 0.142 unid/sol a 0.189 unid/sol., también se logró elevar
la productividad promedio de la mano de obra de 1.93 unid/h-h a 2.17 unid/h-h, 452
unid/ope. a 508.68 unid/ope.

f) Se calculó el B/C de la propuesta de investigación, obteniendo como

resultado S/.1.85, es decir que, por cada S/.1 que la empresa invierta, recuperaría
S/. 1 y además obtendría una ganancia de S/. 0.85. Cabe resaltar que, en función
a los resultados obtenidos, la investigación propuesta es factible, ya que, según
estudios patentados, para que la propuesta de investigación sea viable, el B/C >1.

151
 4.2. Recomendaciones

Se recomienda implementar mejoras en las diferentes áreas de la compañía

con el propósito de estandarizar el rendimiento a lo largo de toda la cadena de
producción y sus resultados positivos sean sostenibles en el tiempo.

Se sugiere el diseño de una nueva propuesta relacionada al Kaizen con el

propósito de complementar la aplicación de las 5’S, involucrando al equipo de
trabajo de forma participativa, alineando las realizaciones personales de los
colaboradores con los objetivos de la compañía, de tal forma que se logre crear un
espacio de crecimiento, compromiso y participación activa.

Se recomienda implementar un plan de mantenimiento preventivo a todos

los equipos o máquinas pertenecientes al proceso operativo de las otras áreas que
forman parte de la empresa textil con el fin de evitar problemas que pueden resultar
graves para la empresa si no son corregidos a tiempo.

Se encomienda a la organización que involucre a todo el personal que lo

conforma desde los directivos hasta los colaboradores de primera línea en los
futuros proyectos de mejora a implementar en ella.

Se recomienda a otros investigadores que desarrollen la aplicación de las

5’S a todas las áreas de la planta textil con el propósito de que se logre un
desempeño más eficiente de forma integral en toda la cadena de producción.

Se aconseja seguir un control continuo en la empresa para hacer

seguimiento de los objetivos trazados y su debido cumplimiento a través de la
implementación de la mejora, caso contrario se debe volver a reformular y adaptar
las nuevas correcciones a la mejora.

152
 REFERENCIAS

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inversión en actividades científicas. Cofin: 11(2): Recuperado de:
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2073-
60612017000200022#:~:text=El%20an%C3%A1lisis%20del%20costo%2
Dbeneficio%20es%20un%20proceso%20que%2C%20de,tomar%20decisi
ones%20de%20cualquier%20tipo.&text=Pretende%20determinar%20la%
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Universidad Señor de Sipán, Chiclayo - Perú.

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Perú.

159
 ANEXOS

Anexo A: Resolución de aprobación del proyecto de investigación

Figura 54.Resolución de aprobación del proyecto de investigación

Fuente: Universidad Señor de Sipán

160
Anexo B: Carta de aceptación de la institución para la recolección de datos

161
Anexo C: Cuestionario

DIRIGIDO A LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA TEXTIL EN ESTUDIO

Objetivo: Recolectar información del personal de trabajo de la empresa textil, para
llevar a cabo el estudio.
Instrucciones: Por favor dedique un pequeño tiempo a leer cada pregunta y
encierre con un círculo la respuesta que usted crea verdadera.
Fecha:

1. ¿Cuánto tiempo lleva usted laborando en esta empresa?

a) De 0 – 1 año
b) De 2 – 5 años
c) De 6 – 9 años
d) De 10 a más
2. ¿En qué área del proceso de producción trabaja usted?
3. ¿Considera que el área de producción donde trabaja debe mejorar?
¿Por qué?
4. ¿Cree que se llega a cumplir con los pedidos del día?
a) SÍ
b) No
c) A veces
5. ¿Con qué frecuencia se generan defectos en su área de trabajo?
a) Siempre
b) A veces
c) Nunca

162
6. ¿Cuándo fue la última vez que se capacitó?
a) 1 mes
b) 3 meses
c) 6 meses
d) 1 año
7. ¿En qué temas usted cree que debería ser capacitado por la empresa?
a) Calidad
b) Producción
c) Seguridad
8. ¿Usted cree que se puede utilizar mejor la materia prima?
a) SÍ
b) No
9. ¿El desperdicio que existe de tela en el proceso es reutilizado o
desechado?
a) Reutilizado
b) Desechado
10. ¿Usted reporta los problemas o defectos que se generan en su trabajo?
a) Siempre
b) A veces
c) Nunca
11. ¿Estaría usted dispuesto a ayudar a realizar mejoras si la empresa lo
requiere?
a) Sí
b) No

163
Anexo D: Guía de entrevista

DIRIGIDA AL PERSONAL EJECUTIVO DE LA EMPRESA TEXTIL EN ESTUDIO

Objetivo: Recolectar información del personal administrativo/ejecutivo de la

empresa textil en estudio.

Entrevistados: Gerente General, Sub Gerente, Jefe de producción.

Fecha:

1. ¿Cuál es el proceso de producción que le gustaría mejorar? ¿Porqué?

2. ¿En qué área del proceso de producción existen más problemas? ¿Por qué

cree usted que existe problemas en ese proceso?

3. ¿Qué medidas recomendaría tomar para trabajar con más eficiencia en el

proceso de producción?

4. ¿Determinan el cumplimiento de la producción planificada? Y ¿Cómo la

determinan?

5. ¿Qué recomendaría para mejorar los tiempos de entrega pactados

previamente con los clientes?

6. ¿Con qué frecuencia existen productos defectuosos en producción?

7. ¿Qué cantidad de productos defectuosos obtienen después de la

elaboración de un lote de producción? Especifique.

164
8. ¿Se realizan capacitaciones al personal de producción? ¿Con qué

frecuencia?

9. ¿Los operarios le reportan los problemas que se generan en producción?

Mencione cuales.

10. ¿Cree usted que la materia prima está siendo usada eficientemente? ¿Por

qué?

11. Los desperdicios que se obtienen en el proceso productivo son

¿desechados o reprocesados? Explique porqué

12. ¿Considera que los trabajadores realizan correctamente su trabajo dentro

de su jornada laboral?

13. ¿Realiza controles de calidad a sus productos? ¿Cuáles?

165
Anexo E: Validación de Cuestionario por primer experto

166
Anexo F: Validación de Guía de entrevista por primer experto

167
Anexo G: Validación de Cuestionario por segundo experto

168
Anexo H: Validación de Guía de entrevista por segundo experto

169
Anexo I: Validación de Cuestionario por tercer experto

170
Anexo J: Validación de Guía de entrevista por tercer experto

171