Por: Jorge Alsina, PMP

Caracas, 19-09-2006
¿Éxito en los proyectos?
¿Qué significa esto?

¿Se podría traducir en realizar

proyectos …..?:

– Con el alcance y calidad correcta ….

– En el tiempo requerido ….
– Dentro del presupuesto acordado ….
– A satisfacción de nuestro cliente …
¡Si! Podría decir el Gerente de Proyectos
… cuya visión e intereses sea solamente la
de su proyecto o programa ….

O quizás ¿No? Según la perspectiva de un

Director de la Empresa

¡El éxito en los Proyectos no siempre se

traduce como triunfar en los negocios!

Y realmente lo que importa es el ……..

el Éxito en los Negocios
ÉXITO EN LOS
NEGOCIOS

Éxito
Éxito en
en los
los
Proyectos
Proyectos
 Es necesario no solo velar por el
desempeño de los proyectos sino:

• Seleccionarlos inteligentemente para que

resulten beneficiosos para nuestra estrategia
corporativa.
• No comprometer los recursos escasos en
proyectos innecesarios para la organización.
• Mostrar atención a detalles tales como
competencia, innovación, tiempo-a-mercado o
interés social, además de costo-beneficio.
• Cancelar proyectos que se conviertan en una
carga pesada para la empresa.
 P
Prog Prog
Prog
P P
P PORTAFOLIO
P DE PROYECTOS
Prog
P P
Prog

P P
P
El éxito en aquellos negocios …. que
dependen de “proyectos” …
(¿Acaso no son todos?), requiere …

Fijar una estrategia, acorde a las posibilidades de

su organización

• Una estrategia exitosa, posible y sostenible

• Una estrategia apoyada por recursos
suficientes.
• Para una organización integrada con
personal identificado con su empresa y bien
adiestrado
….Cont.

• Una estrategia que los ubique en los

primeros lugares de competición.
• Con valor perfectamente medible.
• Adoptada y apoyada por todos dentro de la
organización.
• Con una cultura de Gerencia de Proyectos
bien establecida y soportada.
• Una estrategia basada en un liderazgo que
fije una dirección clara.
• Y basada en colaboración, efectividad e
innovación.
Por lo tanto … Un ingrediente
importante de éxito en los negocios es
el éxito en los proyectos, mediante:
• Proyectos bien seleccionados, que cumplen
con sus objetivos, gracias a un buen sistema
de PPM.
• Proyectos que finalizan a tiempo, dentro del
presupuesto y con la calidad correcta.
• El Cliente externo o interno está satisfecho.
• Con personal bien adiestrado en temas, no
solo de gerencia de proyectos, sino en
destrezas de liderazgo, negociación, “people
skills”, etc.
….Cont.
• Con políticas de dirección de proyectos y de
portafolios, bien establecidas por el Comité
de Dirección de Proyectos (pero flexibles).
• Con el apoyo de una PMO sólida y soportada
por la Alta Gerencia.
• Sabiendo en todo momento, cual es nuestro
grado de madurez en GP, o sea:
¾ Donde estamos
¾ Hacia donde queremos ir
¾ Y como lo podemos lograr
¿Qué es un modelo de madurez?
• Es una referencia que nos indica el grado de
madurez de nuestra organización para
organizarse y realizar o lograr “algo” (por
ejemplo: Proyectos).

¿Para que sirve un modelo de madurez?

• Para saber:
‰ Donde estamos y como lo estamos haciendo
‰ Como lo podemos hacer mejor
‰ Ayuda a establecer los procesos para que la
organización “madure”
MODELO DE MADUREZ

Conocimiento
Implementación

Evaluación
¿Se trata de Madurez o de Excelencia en
Gerencia de Proyectos?

La Excelencia en Gerencia de Proyectos

es un estado de la Organización donde
existe un grado superior de Madurez en
la realización de proyectos
Datos curiosos sobre modelos de
madurez en Gerencia de Proyectos
¾ Se han registrado más de setenta modelos
de madurez en GP. De estos solo unos pocos
han tenido verdadero éxito.
¾ Otros modelos permanecen en el anonimato
como implementaciones de esfuerzos en
algunas empresas privadas.
¾ Solo algunos modelos han surgido por
encima de los demás.
Y esos modelos más conocidos, incluye:
¾ CMM® (Capability Maturity Model) del Software
Engineering Institute (SEI)
¾ P3M3 (Portfolio, Program and Project Management
Maturity Model) de la OGC (UK Office of Government
Commerce) (PRINCE2, MSP, M_o_R, ITIL).
¾ El modelo de madurez en Gerencia de Proyectos de
Harold Kerzner.
¾ PMM, el modelo de madurez de “PM Solutions” basado
en el CMM.
¾ OPM3® (Organizational Project Management Maturity
Model) del Project Management Institute (PMI).
¿COMO NOS BENEFICIAMOS DE UN
MODELO DE MADUREZ EN
GERENCIA DE PROYECTOS?
• Avanzamos en el grado de éxito que
obtenemos en nuestros proyectos.
• Nuestra Organización se beneficia de ello y por
lo tanto también los equipos de proyectos de la
cual forman parte.
• Compara nuestras prácticas con las Mejores
Prácticas en Gerencia de Proyectos, Programas
y Portafolio de Proyectos.
• Medimos donde estamos y como lo estamos
haciendo …… comparándonos con el “modelo”.
• Establecemos como lo podemos hacer mejor,
con las mejores prácticas sugeridas por el
modelo y sus procesos.
… Cont.

• El modelo de madurez nos indica las prácticas

que debemos poner en funcionamiento, para
poder alcanzar un grado más elevado de
madurez en la organización.
• Periódicamente medimos como lo está
haciendo la organización, para saber cual es el
nuevo grado de madurez que hemos obtenido.
• Se trata de un proceso cíclico de mejoramiento
continuo.
• Crea un enlace entre los negocios y la
estrategia de la empresa, relacionada con los
proyectos.
El
ESTANDAR
de
MADUREZ
OPM3
del PMI
Estructura del estándar:
• El medio de difusión de la norma incluye el libro
Organizational Project Management Maturity
Model - Knowledge Foundation.
• Se puede adquirir la publicación por si sola, para
familiarizarse con el modelo.
• En los inicios de OPM3,
OPM3 la norma se distribuyó
mediante un CD-ROM.
• Actualmente está solo disponible mediante
suscripción online en dos modalidades:
o Una licencia intransferible para un solo
usuario ($695/595)
o Una licencia multi-usuario ($ 4.495) que
incluye el acceso de hasta 15 personas.
OPM3 compara el status actual de la organización
con prácticas de los tres dominios de PM, PrM y PPM

PORTAFOLIO
DE PROYECTOS

PROGRAMAS

PROYECTOS
Incluyendo algunos sistemas que benefician
la Gerencia de Proyectos

PPM
PMO
PMO
GB
GB

OPM3

PM PrM
OPM3 contiene tres partes en seis pasos:
1. Conocimiento de la norma.
2. Planificación de la evaluación inicial.
3. Evaluación de la Organización de Proyectos.
4. Planificación de la etapa de mejoras para
evolucionar en el nivel de madurez.
5. Implementación de los procesos para
mejorar la madurez.
6. Repetición de todas las etapas anteriores en
un ciclo de Mejoramiento Continuo.
Preparación
Preparación
Inicial
Inicial Evaluación

Repetir el Planificar
Proceso OPM3 mejoras

Implementar
mejoras
Algunos detalles sobre las tres etapas
del estándar OPM3:

Conocimiento
Evaluación
Implementación
OPM3-Etapa de Conocimiento
Conocer a fondo el contenido del modelo OPM3
y como opera:
• Ello se puede hacer con la publicación
“OPM3 Knowledge Foundation”.
• Debe planificarse en esta etapa, como se
realizará el proceso de evaluación de las
prácticas actuales de la organización.
• Los participantes deben tener un fuerte
dominio de la estructura y funcionamiento
de OPM3.
• Y deben poseer un buen conocimiento de los
procesos en Gerencia de Proyectos (PMBoK y
otros) a nivel de la organización.
OPM3-Etapa de Conocimiento (cont.)
• OPM3 ofrece la posibilidad de selección de
múltiples perspectivas y un buen grado de
flexibilidad durante su aplicación.
• El cuestionario de evaluación se puede llenar
con un grupo, en una o varias sesiones de
“tormenta de ideas”.
• O bien se puede responder individualmente
y luego consolidar un respuesta única
(técnica Delphi).
• La evaluación final se agrupa con varios
gráficos clasificados por dominio: PM, PrM y
PPM, y/o las 4 etapas de procesos:
Estandarizar, Medir, Controlar y Mejorar
OPM3-Etapa de Evaluación
• La norma contiene un proceso de auto-
evaluación que incluye 151 preguntas sobre
PM, PrM y PPM.
• Las preguntas están incluidas en el libro del
“OPM3 Knowledge Foundation”.
• Un profesional con los conocimientos
necesarios de gerencia de proyectos puede
realizar la auto-evaluación.
• Es en la etapa de planificación inicial donde
se decidirá como se realizará esta etapa.
• La complejidad de la evaluación dependerá
del tamaño y naturaleza de la organización.
Etapa de Implementación
• Una vez que la organización ha sido
evaluada con el modelo, hay que tomar la
decisión de si se quiere “madurar”.
• Inicialmente, la implementación requiere un
proceso de planificación para definir las
etapas y procesos de maduración.
• Para madurar, el modelo sugiere un
conjunto de 586 “Mejores Prácticas” dividido
entre los entornos de PM, PrM y PPM.
• OPM3 sugiere cambios incrementales en uno
o todos los dominios.
Etapa de Implementación (cont.1)
• La etapa de implementación tiene tres
directorios:
Mejores Prácticas (586).
Capacidades (necesarias para dominar
cada una de las prácticas).
Resultados. Nos indican que se obtiene
con la aplicación de las prácticas
Etapa de Implementación (cont.2)
• También se indican las dependencias entre
las distintas prácticas, capacidades y
dependencias.
• Algunas prácticas tienen prerrequisitos que
deben ser satisfechos.
• Cada práctica efectivamente implementada,
incorporada a la organización, añade un
paso incremental en la madurez de la
organización.
• Pero la verdadera implementación debe ir
apoyada también por el establecimiento de
diferentes sistemas.
Etapa de Implementación (cont.3)
• La fase de implementación requiere un
planificación a fondo, de cómo se realizarán
las acciones necesarias, para incorporar las
prácticas.
• Una vez incorporadas hay que alcanzar “la
madurez” en el uso de esas prácticas.
Estructura de OPM3

Directorio de
Mejores Prácticas

Práctica Práctica Práctica Práctica

Subdirectorio Subdirectorio
PREREQUISITOS
Capacidades Mejoras

Capacidades Resultado

Capacidades Resultado DEPENDENCIAS

Capacidades
Crecimiento de la madurez
organizativa sugerida por OPM3

PPM

PrM

PM

Estandarizar Medir Controlar Mejorar

Continuamente
La madurez en GP de la Organización
¿viene acaso dada por la madurez de los
individuos que la integran?
• La madurez de los individuos es solamente
un ingrediente “indispensable” para que la
organización adquiera un grado de madurez.
• El adiestramiento del personal en
fundamentos de proyectos, e inclusive
ayudándoles a certificarse como PMP,
contribuirá a elevar la madurez.
• Pero ello estará lejos de ser la solución
completa.
¿Cual es el esfuerzo que puede
ser necesario para alcanzar un
buen grado de madurez en una
organización de proyectos?
Es necesario implementar sistemas tales como:

• Diagnosticar y resolver los problemas

coyunturales de una organización de
proyectos.
• Gerencia de Portafolio de proyectos.
• Comité de dirección de proyectos
(“governance board”).
• Instalación de una PMO.
• Establecer un sistema “inteligente” de
metodologías de Gerencia de Proyectos.
Cont.
• Instalación “efectiva” de un sistema de
Gerencia de Riesgos.
• Seleccionar y mantener las herramientas
necesarias de Gerencia de Proyectos.
• Medir,…… medir y seguir midiendo:
¾ Estableciendo las métricas adecuadas
¾ Midiendo todo ………
¾ Controlando los proyectos de una manera
correcta y efectiva =Î EVM
¾ Midiendo el grado de madurez de la
organización contra un modelo tal como
OPM3
Cont.
• Establecer una cultura de proyectos
• Desarrollar los equipos de trabajo.
• Tomar acciones para que los integrantes de
los equipos de proyectos se sientan cómodos
y con cero stress.
• Adiestramiento progresivo del personal en
áreas de conocimiento de Gerencia de
Proyectos, y en aptitudes gerenciales.
• Progresar en el grado de madurez de la
organización con ayuda de OPM3
Acrónimos utilizados en la presentación:
OPM3 Modelo de Madurez de Gerencia de
Proyectos de la Organización (Organizational
Project Management Maturity Model)
GP Gerencia de Proyectos
PM Gerencia de Proyectos (Project Management)
PrM Gerencia de Programas (Program Management)
PPM Gerencia de Portafolio de Proyectos (Project
Portfolio Management)
EVM Gerencia de Valor Ganado (Earned Value
Management)
PMO Oficina de Gerencia de Proyectos
PMBoK Guía de los Fundamentos de la Dirección de
Proyectos
GB Comité de Dirección de Proyectos (Governance
Board)
Nota: El PMI utiliza PM como acrónimo para Gerencia de Programas al igual que para Gerencia de Proyectos.
¿El Futuro?: OPM3 2008
Sitios Web de interés:
OPM3 Online [Link]
Comunidad Usuarios OPM3 [Link]
PMI [Link]
PMI Capítulo de Venezuela [Link]

Para preguntas adicionales:

Jorge Alsina, PMP
proyecto@[Link]
Telf. 0212-7152992
0414-2453389