Categoría 3: Añadir valor a la organización mediante el desarrollo del personal y los socios
Principio 9. Los líderes deben comprender
perfectamente el trabajo, vivir la filosofía
y ser capaces de enseñar a otros.
En las compañías americanas, a menudo, la
solución a problemas graves es contratar un
nuevo CEO que lleve a la compañía en una
dirección radicalmente nueva. Luego, cuando
algo sale mal, otro CEO que predica una
dirección aún más nueva, lo reemplaza. Este
liderazgo empresarial es como la liebre en la
fábula, veloz y sin estabilidad. En Toyota, la
perspectiva es a largo plazo y de avance lento.
Un análisis superficial de cualquier situación
problemática, conducirá a una toma de
decisiones y forma de liderazgo ineficaz.
Toyota espera que sus líderes enseñen a sus
subordinados la forma de trabajo; lo que
significa que deben comprender y vivir la
filosofía.
1
Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio sin previo y expreso consentimiento por escrito del Instituto
Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. D.R.© Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, México. 2018.
Categoría 3: Añadir valor a la organización mediante el desarrollo del personal y los socios
El problema con un externo que lidera cambios radicales
en la Cultura de trabajo de una organización, es que
difícilmente aprenderá, dado que pierde la capacidad de
construir sobre logros, errores o principios pasados. Esto
afecta el potencial de los líderes para realizar cambios
efectivos.
Por otro lado, Toyota usa constancia de propósito en
toda la organización, buscando formar líderes de entre
las personas que han crecido con la compañía, lo que
sienta las bases para un liderazgo consistente y positivo,
así como un entorno para el aprendizaje. El núcleo de la
filosofía de Toyota es que la cultura debe apoyar a las
personas que hacen el trabajo.
No es suficiente que los líderes estudien detenidamente
aquellos datos que arrojan los estudios de mercado o
que escuchen las presentaciones que hace el área de
Mercadotecnia, para obtener un sentido abstracto de lo
que buscan los consumidores. Es importante que
conozca directamente a sus clientes y observe
personalmente las áreas de producción en donde se
genera el valor que su mercado espera.
2
Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio sin previo y expreso consentimiento por escrito del Instituto
Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. D.R.© Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, México. 2018.
Los principales
Categoría 3: Añadirmitos
valor asobre la calidad
la organización mediante el desarrollo del personal y los socios
Toyota usa una organización matricial en ingeniería. El Ingeniero en Jefe controla el programa del
vehículo y es responsable de los resultados, pero no de las personas que trabajan en el proyecto;
además, él depende de todos los grupos funcionales para abastecer a la gente y realizar el trabajo.
El sistema se puede describir como una responsabilidad sin autoridad y una práctica común dentro de
Toyota. En esta organización, la autoridad formal suele estar a un nivel más alto que la responsabilidad.
Esto obliga a la persona responsable, a defender sus ideas, trabajar a través de otros colaboradores y
convencer a la persona con autoridad formal de que las ideas son correctas; pues la única defensa para
actuar, es presentar los hechos reales de la situación.
3
Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio sin previo y expreso consentimiento por escrito del Instituto
Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. D.R.© Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, México. 2018.
Los principales
Categoría 3: Añadirmitos
valor asobre la calidad
la organización mediante el desarrollo del personal y los socios
Los líderes de Toyota, al tener una combinación de
conocimiento profundo del trabajo y la capacidad de
desarrollar personas, son respetados por su sabiduría
técnica y por sus habilidades de liderazgo. Rara vez dan
órdenes; ellos dirigen y asesoran a través de preguntas.
Los grandes líderes en la historia de Toyota, comparten
varios rasgos comunes:
1. Enfocados en un propósito a largo plazo, como
contribuyente de valor agregado a la sociedad.
2. Nunca se desviaron de los preceptos en la filosofía
de trabajo Toyota.
3. Se desempeñaron haciendo el trabajo detallado,
continuamente visitaban el área de producción (el
lugar donde se realiza el trabajo de valor agregado
real).
4. Consideraron los problemas como oportunidades
para entrenar a su gente.
Una empresa que crea sus propios dirigentes y define el
papel fundamental del liderazgo como la construcción
de una organización de aprendizaje, sienta las bases para
el éxito genuino a largo plazo.
4
Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio sin previo y expreso consentimiento por escrito del Instituto
Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. D.R.© Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, México. 2018.
