Escuela Técnica

Superior de Administración y Servicios

PROGRAMA DE EDUCACIÓN EN ADMINISTRACIÓN, COMERCIALIZACIÓN

Y SERVICIOS

Escuela Superior de Administración y Servicios - UTU Prado

CURSO: Técnico en Administración. GRUPO: TA4

INTEGRANTES: Tatiana Álvarez, Mateo Dacoll, Gimena Véliz.

Tema a abordar: Plan de mejora en Panadería y confitería SALOU

Mónica Vitureira Metodología Aplicada

Gabriel Irrazabal Gestión Pública

Tamara Ricketts Administración y Técnicas de Gestión

Serrana Idureta Contabilidad Especializada en Org. Públicas

María Modernell Contabilidad Especializada en Org. Privadas

Gabriela Ghelfi Legislación Aplicada

Gustavo Carrió Gestión Privada

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ÍNDICE

Tomo l: Síntesis Ejecutiva…………………………………………………….. 1

Síntesis ejecutiva general……………………………………………………….. 2

Tomo II:Diagnóstico……………………………………………………………... 3

Sección I…………………………………………………………... ……………... 4

Marco referencial………………………………………………….……………... 4

Marco jurídico…………………………………………………….. ……………... 5

Misión……………………………………………………………… ……………... 6

Visión……………………………………………………………….……………... 6

Valores……………………………………………………………..……………... 6

Objetivos de panadería Salou…………………………………..……………... 7

Objetivos a mediano plazo…………………………………..………………….. 7

Objetivos a largo plazo…………………………………..……………………… 7

Matriz FODA…………………………………..………………………………….. 7

Fortalezas…………………………………..…………………………………….. 7

Debilidades…………………………………..………………………………….. 8

Oportunidades………………………………..………………………………….. 8

Amenazas…………………………………..…………………………………….. 9
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Estrategias de la empresa…………………………………..………………….. 9

Estrategias FODA…………………………………..……………………………. 10

Análisis de la industria…………………………………..………………………. 16

5 Fuerzas de Porter………………………………..…………………………….. 16

Poder de negociación de los clientes…………..……………………………… 16

Amenaza de productos sustitutos……………………………………………… 16

Amenaza de los nuevos competidores………………………………………… 17

Poder de negociación de los proveedores……………………………………. 17

Rivalidad entre los competidores existentes………………………………….. 17

Sistema de gestión de información…………………………………………….. 18

Herramientas de comunicación………………………………………………… 21

Comunicación interna …………………………………………………………… 21

Comunicación externa…………………………………………………………… 22

Presupuesto maestro.…………………………………………………………… 22

Costos…………………………………………………………………………...… 31

Planificación del contacto inicial…………………………………………...…... 34

Diagnóstico primario…………………………………………………………...… 34

Marco teórico…………………………………………...………………………… 35

Ajustes al diagnóstico primario…………………………………………...…….. 38

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Problema central……………………………………………………………........ 39

Hipótesis para la investigación causal……………………………………….… 40

Diseño de la investigación de campo………………….………………………. 41

Sección ll………………………………………………………………………….. 48

Ejecución del estudio de campo……………………………………………….. 48

Sistematización de la información relevada…………………………………... 48

Análisis e interpretación de la información………………………………....... 49

Conclusiones del estudio de campo…………………………………………… 51

Fundamentación de descarte de hipótesis……………………………………. 53

Cierre del diagnóstico (Árbol del problema)................................................. 56

Tomo lll: Plan de mejora………………………………………………………… 57

Sección I: Análisis de las soluciones……………………………………......... 58

Árbol de medios y fines……………………………………………………......... 58

Alternativas de soluciones…………………………………………………….... 58

Sección II: Formulación del proyecto general de mejora……………………. 60

Matriz del marco lógico……………………………………………………......... 60

Ficha técnica de indicadores…………………………………………………… 61

Tomo lV: Dirección y gestión del proyecto del producto o entregable……... 63

Sección I…………………………………………………………………………... 64
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Elección del subproyecto entregable…………………………………………... 64

Sección II………………………………………………………………………….. 65

Planificación del trabajo en equipo…………………………………………….. 65

Acta de constitución……………………………………………………………... 66

Antecedentes……………………………………………………………………... 66

Propósito y justificación…………………………………………………………. 67

Descripción del subproyecto………………………………………….………… 68

Alcance………………………………………………………………………........ 69

Presupuesto…………………………………………………………………........ 70

Interesados……………………………………………………………………….. 70

Patrocinadores…………………………………………………………………… 71

Director del proyecto…………………………………………………………….. 71

Equipo consultor…………………………………………………………………. 72

Requisitos para el entregable…………………………………………………... 72

Cronograma………………………………………………………………………. 74

Diagrama de gantt……………………………………………………………….. 75

Estructura lógica del entregable(EDT)......................................................... 76

Objetivo y criterios de éxito……………………………………………………... 76

Producto o servicio resultante……………………………………………......... 77

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Riesgos……………………………………………………………………. 79

Restricciones…………………………………………………………….. 79

Supuestos………………………………………………………………… 80

Objetivos específicos del proyecto…………………………………….. 80

Sección IIl…………………………………………………………….…… 81

Ejecución del trabajo……………………………………………….……. 81

Cierre del trabajo………………………………………………………… 83

Tomo V: Entregable específico………………………………………… 85

Guía de los productos entregables……………………………………. 86

Descripción de SALOU…………………………………………………. 87

Alcance…………………………………………………………………… 87

Objetivo…………………………………………………………………… 87

Objetivo específico………………………………………………………. 87

Misión ………………………………………………….…………………. 88

Visión……………………………………………………………………… 88

Valores…………………………………………….………………………. 89

Sistema de gestión sistematizado…………….……………………….. 89

Hoja: Código de insumo…………………………..…………………….. 90

Hoja: Ficha de stock………………………….…..……………………… 91

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Hoja: Receta………………………………………………………..……………. 91

Hoja: Proveedores……………………………………………………..………… 92

Hoja:Ventas…………………………….………………………………….…… 92

Hoja:Producto………………………………….……………………………….… 93

Manual…………………………………….…………………………………….… 94

Proceso: Sistema de gestión sistematizado y control interno………………. 98

Tomo Vl: Anexos……………………………………………..………………….. 99

Guía de anexo……...…………………………………………………………….. 100

Anexo 1 : Entrevista……………………………………………………………… 101

Anexo 2: Marco jurídico…………………………………………………. ……... 123

Anexo 3:Acta de constitución…………………………………………………… 135

Anexo 4: Presupuesto maestro………………………………………………. 137

Anexo 4: Costos………………………………………………………………….. 142

Webgrafía…………………………………………………………………………. 145

Bibliografía………………………………………………………………………... 147
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TOMO I

Síntesis Ejecutiva
General

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SÍNTESIS EJECUTIVA GENERAL

El siguiente informe posee como objeto de estudio la Panadería y

confitería SALOU, la cual se caracteriza por su desempeño en el rubro con
más de 2 años en el mercado del pan.

Gracias al contacto de carácter indirecto con la Panadería y confitería

SALOU, y a su vez, un posterior contacto directo con la misma, se logró
identificar con certeza que el referente de la organización abarcaba toda su
gestión de forma manual, notando una gran carencia de un SIG.

Debido al análisis realizado de forma grupal, se constató que esta

carencia conlleva a posteriori problemas graves caracterizados por ser
esenciales, como por ejemplo: Errores en escrituras numéricas, pérdida de
tiempo en búsqueda de información momentánea, posible extravío de
información importante, entre otros.

Por otra parte, luego de realizar la matriz del marco lógico, decidimos
optar por ayudar a la organización a implementar un sistema informático, a fin
de adaptarla a una adecuada gestión.

Cabe mencionar que esta herramienta podrá solventar la organización

general para un buen desarrollo empresarial.

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TOMO II

Diagnóstico

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Sección l

Marco referencial

La panadería y confitería SALOU fue creada por Alejandro Pousso y un

socio inversor en el año 2020. El primero de noviembre de ese año se creó la
misma en categoría de sociedad de hecho con dos socios participantes. La
misma se encuentra ubicada Ruta Gral Liber Seregni KM 36.700 en Pinamar
Canelones, su horario de atención es de lunes a domingos de 08:00 a 20:00
hs.

El público objetivo al cual apunta Salou son hombres y mujeres de clase

social media a media alta que residen en en la ciudad de Salinas y
alrededores. Este público se caracteriza por buscar soluciones prácticas y ricas
dependiendo de la ocasión de consumo.

En el área de panadería se comercializan los siguientes productos:

galletas de campaña, panes integrales, pan de hamburguesa, catalanes, pan
de Viena, bizcochos, roscas, donuts, grisines, galletas, panes saborizados,
medialunas, pan francés y sus derivados.
En el área de confitería se comercializan los siguientes productos: masas
alemanas, masas de té, masas húmedas, postres individuales, tortas, alfajores,
pan dulces, budines, milhojas, galletas de avena, galletas de miel, galletas con
chispas de chocolate, muffins, ojitos, polvorones, merengues, crumble y
strudel.
En el área de Rotisería se comercializan los siguientes productos: menú
diarios, bocatas, tartas, empanadas, hamburguesas, croquetas, pizzas, tortillas,
sándwiches, milanesas al pan y solas.

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Marco jurídico (Anexo Marco Jurídico)

● Constitución de la R.O.U, art. 36 - Derecho al Trabajo

● Código Civil - Artículo 1.247 y 1.876
● Código de Comercio, Capítulos I y II, arts. 387 a 512
● Ley 16060 - Sociedades Comerciales, arts. del 36 al 43
● Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Ajuste Julio 2022 y
Enero 2023
● Ley 10667 - Trabajo, Panaderías, Confiterías Y Regulación, art. 5
● Ley 11.146 - Panadería, Confiterías y Regulación, arts. 2 y 5
● Ley 14.100, Ley de Presupuesto Nacional de Recursos, art. 9
● Decreto 45/2019 - Ley de Inclusión Financiera, art. 1
● Ley 19.210 Ley de Inclusión Financiera, arts. 1 y 2
● Ley 16.074 - Principios Generales, art. 2 - Capítulo 1
● Decreto Nº 306/014 - Aprobación del Reglamento de
Interoperabilidad de las Redes (...), art. 1
● Decreto Nº 203/014 - Reglamentación de la Reducción del IVA
(...), arts. 1 al 87

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Misión

En SALOU nos dedicamos a trabajar en equipo desarrollando

constantemente a nuestro personal e innovando en cada área para brindarles
a nuestros clientes la mejor calidad de servicios de panadería, confitería y
rotisería. Convirtiéndonos en la mejor panadería de la zona y alcanzando los
niveles de rentabilidad establecidos gracias al apoyo de clientes satisfechos
que siempre elijan nuestros productos.

Visión

Ser reconocida como una panadería líder y en continuo crecimiento,

comprometida a ofrecer los mejores productos en la industria con gran variedad
de los mismos, manteniendo altos estándares de calidad e higiene teniendo
presente el gusto del consumidor. Convertirnos en fabricantes y distribuidores
de nuestros productos en la zona para el mayor alcance de nuestros productos.

Valores

Los valores de la empresa se basan en la empatía, responsabilidad,

transparencia, escucha y puntualidad, principalmente.

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Objetivos de Panadería Salou

Objetivos a mediano plazo

● Compra de contenedor, con el objetivo de ampliar el

almacenamiento de mercadería.
● Elaborar productos de carácter "premium" como por ejemplo:
postres y casatas, los cuales serán comercializados a otros
mercados.
● Desarrollo de sitio web.

Objetivos a largo plazo

● Establecerse cómo un referente de los productos de panadería,

confitería y rotisería de la zona en el largo plazo.
● Desarrollar una fábrica de pastas, a fin de ampliar el negocio.
● Futuro desarrollo de postres, los cuales serán comercializados a
diferentes restaurantes.
● Reventa de productos a otros comercios.

Matriz FODA

Fortalezas (Internas)

● Buen asesoramiento a clientes.

● Personal altamente capacitado.
● Diversificación de productos (rotisería, panadería, confitería,
servicio de lunch).

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● Variedad de productos.
● Productos frescos.
● Amplio horario de atención.
● No hay competencia directa en la zona
● Efectiva gestión de planificación para prever ventas por
temporadas.
● Empresa eficientemente organizada, controlada y dirigida.
● Efectiva comunicación interna con el personal
● Alta segmentación de clientes.

Debilidades (Internas)

● Capacidad limitada para el almacenamiento de mercadería.

● Espacios para la elaboración de productos altamente reducidos.
● Empresa conformada como Sociedad de hecho.
● La gestión de stock, compras y ventas es realizada en formato
papel.
● Ausencia de un sistema de gestión contable.
● Ausencia de software de control de stock.
● Ausencia de software de solicitud de pedidos.
● Recurso económico limitado.

Oportunidades (Externas)

● Ausencia de mercados de cafetería en la zona.

● Ausencia de mercados de fábrica de pastas.
● Ampliación de las instalaciones.
● Distribuir su línea de productos a supermercados de la zona.

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● Posibilidad de adquirir un sistema de facturación electrónica

● Aumento de la demanda del rubro de la rotisería en la zona.
● Aumento de accesibilidad a los sistemas de gestión de la
información.
● Circular n° 5.824

Amenazas (Externas)

● Ingreso de nuevas panaderías en la zona.

● Cambios en las legalidades referentes a la industria.
● Variación en los costos de materia prima.
● Conflictos en los sindicatos de gas.
● Conflictos en los sindicatos de productos lácteos.
● Aumento de precios de los entes gubernamentales (UTE)
● Inspecciones de bromatología sin previo aviso.
● Una nueva pandemia que disminuya las ventas.
● Rubro panadero reconocido generalmente como “poco higiénico”

Estrategias de la empresa

Para que los alimentos del área de confitería se mantengan frescos,

estén en circulación y que los clientes conozcan sus productos, la empresa
aplica una estrategia en la que con la compra de un menú los clientes se llevan
un postre de regalo, que puede ser alfajores, ojitos, masas, porciones de
postre, lo que proporciona a los clientes una atención diferencial y de calidad.

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Estrategias FODA

FO DO

● Abarcar mercados de ● Recurso económico limitado. /

cafetería. / Amplio horario de Aumento de la demanda del
atención. rubro de la rotisería en la zona.
● Abarcar mercados de fábrica ● Ampliación de las instalaciones. /
de pastas. / Empresa Capacidad limitada para el
eficientemente organizada, almacenamiento de mercadería.
controlada y dirigida. / Espacios para la elaboración
● Distribuir su línea de de productos altamente
productos a supermercados reducidos.
de la zona. / No hay ● Circular n° 5.824 / Empresa
competencia directa en la conformada como Sociedad de
zona / Variedad de productos hecho.
● Aumento de la demanda del ● Aumento de accesibilidad a los
rubro de la rotisería en la sistemas de gestión de la
zona. / Diversificación de información / La gestión de
productos (rotisería, stock, compras y ventas es
panadería, confitería, servicio realizada en formato papel. /
de lunch). Ausencia de un sistema de
● Aumento de accesibilidad a gestión contable. / Ausencia de
los sistemas de gestión de la software de control de stock./-
información / Personal Ausencia de software de
altamente capacitado. solicitud de pedidos.

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FA DA

● Efectiva gestión de ● Cambios en las legalidades

planificación para prever referentes a la industria. /
ventas por temporadas. / Empresa conformada como
Conflictos en los sindicatos de Sociedad de hecho.
gas. ● Variación en los costos de
Conflictos en los sindicatos de materia prima. / Capacidad
productos lácteos. limitada para el almacenamiento
● Diversificación de productos de mercadería.
(rotisería, panadería, ● Conflictos en los sindicatos de
confitería, servicio de lunch)./- gas. / Ausencia de software de
Una nueva pandemia que control de stock. / La gestión de
disminuya las ventas. stock, compras y ventas es
● Empresa eficientemente realizada en formato papel.
organizada, controlada y ● Conflictos en los sindicatos de
dirigida / Inspecciones de productos lácteos. /Capacidad
bromatología sin previo aviso. limitada para el almacenamiento
- Cambios en las legalidades de mercadería. / La gestión de
referentes a la industria. stock, compras y ventas es
● No hay competencia directa realizada en formato papel.
en la zona / Variación en los
costos de materia prima.
● Buen asesoramiento a
clientes. / Personal altamente
capacitado. / Ingreso de
nuevas panaderías en la
zona.

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Estrategias FA (Fortaleza/Amenaza)

E1. Al tener una adecuada gestión en la planificación, se calculan

las materias primas para cada temporada. Disminuyendo el factor
amenaza por parte de los conflictos sindicales que me pueden afectar.

E2. Personal altamente capacitado, da como resultado buen

asesoramiento a los clientes y satisfacción a los mismos.
Disminuye mi pérdida de lealtad por parte de los clientes, y que
estos emigren a la competencia.

E3. Capacitar constantemente al personal encargado de

producción alimenticia, de una eventual inspección de bromatología.

E4. Independientemente de la variación de los costos en la

materia prima, si se mantienen los costos de los productos finales, dará
como resultado mantener los clientes, aunque se instalen nuevas
competencias.

Estrategias DA (Debilidad/Amenaza)

E1. Al haber variación en los costos de materia prima, tengo la

opción de seleccionar al proveedor que mejor me ofrezca.

E2. Falta de capacidad locativa para almacenar mercadería.

Adquisición de un contenedor o ampliación de local.

E3. Ausencia de software para registros de carácter contable. A

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este punto, hablamos sobre la implementación de un sistema de

software, a fin de realizar la registraciones ya mencionadas en el mismo.

E4. Problemas entre los sindicatos del gas. En este punto,

podemos hablar de una estrategia la cual se asocia a apoyarnos de los
sindicatos panaderos.

Estrategias FO (Fortaleza/Oportunidad)

E1. Esta empresa podría aprovechar la oportunidad de abarcar

mercados de cafetería, actualmente en la zona se encuentra uno pero
con un horario reducido y no de buena calidad basándonos en las
opiniones de sus usuarios; Salou tiene como fortaleza un amplio horario
de atención, el objetivo de esta estrategia sería aprovechando los
recursos ya obtenidos por la empresa para brindar este servicio y
únicamente realizado por un empleado, el cual será uno de los
vendedores. En el caso que hubiera una alta demanda y diera frutos de
éxito esta estrategia, se podría contratar a otro empleado de forma
zafral que produzca el café, pero en principio para no generar gastos se
implementa el sistema ya mencionado sin generar gastos extras. Con la
finalidad de brindarles a los usuarios buena calidad con
acompañamiento en el caso que lo deseen y una buena atención en
nuestro amplio horario de atención.

E2. Con el fin de aprovechar la oportunidad de abarcar mercados

de pasta y teniendo como fortaleza que salou es una empresa eficiente,
dirigida y controlada; se podría abarcar este mercado debido a que no

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se está explotando la capacidad ociosa de la empresa en el rubro de

producción, también al ser reconocida en la zona como una empresa
eficiente, abarcando esté mercado la misma aumentará más sus clientes
que los mismos podrán encontrar las pastas en el local o también en los
supermercados de la zona que nos elijan para distribuir nuestras pastas
y así aumentar ganancias y clientes.

E3. En base a las fortalezas que tiene la cual es la gran variedad

de productos que brindan y al no tener competencia directa en la zona,
se podría aprovechar la oportunidad de distribuir la variada línea de
productos en los supermercados de la zona con el fin de aumentar las
ganancias y potenciar a sus clientes.

E4. Al tener la oportunidad del aumento de demanda en el rubro

de rotisería, beneficia a Salou ya que al tener diversificados los sectores
de la empresa en este caso rotisería se puede enfocar más en todos los
productos con alta demanda y crear nuevos para una mejor atención a
sus clientes.

E5. Aumento de accesibilidad a los sistemas de gestión de la

información esta oportunidad la pueden aprovechar ya que el personal
de la empresa está capacitado en el rubro y también están dispuestos a
nuevos aprendizajes con el fin de un mejor manejo en la gestión de la
empresa y crecimiento de la misma

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Estrategias DO (Debilidades/Oportunidades)

E1. Teniendo en cuenta la oportunidad de que la demanda en el

rubro de rotisería está en aumento en la zona podemos minimizar la
debilidad de recurso económico limitado, ya que el sector de rotisería en
la panadería es muy eficiente con gran variedad de productos y precios
accesibles permitiendo aumentar las ventas de ese sector.

E2. Debido a que la capacidad de almacenaje es limitada y el

lugar de elaboración también, se puede aprovechar que el local
alquilado por la empresa tiene espacio para seguir ampliando las
instalaciones a medida que sea necesario con contenedores los cuales
son más económicos para la empresa.

E3. La debilidad de ser una empresa conformada como sociedad

de hecho la podemos minimizar aprovechando la oportunidad de que
avalado por la circular nº 5824 se puede cambiar a una S.R.L esto sería
mejor para la empresa ya que cambiándose no responderían con sus
bienes personales en caso de quiebra de la empresa.

E4. Salou lleva la gestión de stock, compras, ventas es realizada

en formato papel, también tiene ausencia de un sistema de gestión
contable y ausencia de software de control de stock y solicitud de
pedidos generando esto una debilidad para la empresa ya que es
necesario mucho tiempo y no se lleva un control de verificación de datos
pero esta empresa puede aprovechar la oportunidad del aumento de
accesibilidad a los sistemas de gestión de la información para
implementar uno a la misma disminuyendo todos los riesgos.

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Análisis de la industria

5 Fuerzas de Porter

● Poder de negociación de los clientes

El poder de negociación de los clientes es bajo debido a que no

se tienen competidores directos en la zona por lo que estos no tienen
poder sobre la baja de precios o cambios en la calidad de los productos.

● Amenaza de productos sustitutos

La amenaza de los productos sustitutos es alta debido a que los

productos elaborados en SALOU pueden ser reemplazados fácilmente,
por ejemplo en el área de panadería y confitería se pueden suplir en
cualquier supermercado de la zona que ofrezca panes envasados,
panes congelados, bizcochos congelados, galletitas dulces, galletitas
saladas, alfajores, postres y otros productos que sirvan para satisfacer la
necesidad de las personas en cuanto al acompañamiento para
desayunos y meriendas. Sin embargo en el área de elaboración de
servicios de catering y tortas no hay productos sustitutos ya que los
supermercados de la zona no ofrecen este tipo de productos. Con
respecto al área de rotisería también la amenaza es baja ya que en la
zona no hay empresas que elaboren menús de comida.

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● Amenaza de los nuevos competidores

Al no haber panaderías en la zona se determina una barrera de

entrada baja, sin embargo, el costo de ingreso en esta industria es alto
al igual que sus costos fijos, por lo que en esta directriz la barrera es
alta, por lo tanto se puede determinar que la amenaza de los nuevos
competidores es media.

● Poder de negociación de los proveedores

El mayor proveedor en esta industria es el de harina, debido a

que existe una gran variedad de empresas que puedan proveer dicha
materia prima tienen un poder de negociación bajo y existe una gran
competencia entre ellos para lograr que sus productos sean adquiridos
por Salou.

● Rivalidad entre los competidores existentes

En el caso de SALOU la rivalidad entre competidores existentes

es baja ya que no hay panaderías en la zona. Al tomar en cuenta los
supermercados en la zona que ofrecen productos sustitutos dicha
rivalidad puede aumentar ya que SALOU está en constante desarrollo
de mejora de calidad y variedad de productos.

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Sistema de gestión de información

El sistema de gestión de información utilizado por la empresa es en

formato de libro contable. Diariamente y semanalmente, el socio principal
realiza la gestión de toda la información en cuanto a ventas, costos, stock de
materias primas y productos terminados, controlando todo esto en sus
respectivos cuadernos y gestionando la información aplicando sus
conocimientos técnicos. Para la realización de ventas con tarjetas se utiliza un
pos manual, al final del día se realiza un cierre de lote del pos en el que se
brinda información de las transacciones realizadas en el día. En base a la
información gestionada por el principal referente de la empresa, se planifican
las ventas diarias, semanales y lo esperado por temporadas en conjunto con
los profesionales que trabajan con él.

En cuanto al sistema de información utilizado por esta empresa debe

mencionarse que no reúne todas las cualidades que caracterizan a un SIG, que
dicho sistema sea manual repercute en lo que refiere a la puntualidad debido a
que el proceso de transformación de los datos en información es más lento y
complejo esto retrasa la obtención de la información en el momento exacto en
que debe ser utilizada causando ineficacia en el momento de la toma de
decisiones.

Otra cualidad que escasea en el sistema utilizado es la comprensión, si

bien el referente de la empresa es quien transforma todos los datos en
información y por ende entiende de la misma, el resto de los funcionarios no
posee la misma capacidad y aunque poseen cierto conocimiento no pueden
comprender el 100% de la información si el referente no la adapta a cada uno
de sus funcionarios para que estos puedan entenderla.

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Esta empresa prácticamente no cuenta con los componentes del

sistema de información. De acuerdo a la entrevista que tuvo lugar en las
instalaciones, el motivo por el que no se cuenta con equipos informáticos es
por la disposición del lugar que requieren para ser instalados y la falta de
fondos suficientes para realizar una inversión en estos. En cuanto a los
programas informáticos, es claro que no utiliza programas del sistema ya que
estos están ligados necesariamente a algún sistema computarizado, sin
embargo podría implementarse el uso de un celular empresarial en el que se
descargue alguna aplicación de hoja de cálculo para que los funcionarios
puedan ingresar los datos en tiempo real y simplificar las gestiones y
procesamiento de datos del referente de la empresa.

Podemos entender cómo base de datos de esta empresa los cuadernos

que se utilizan para registrar los ingresos, egresos y solicitud a proveedores,
sin embargo estos datos no están interrelacionados, sino que existe un
cuaderno para cada tipo de registro. Estos tres registros mencionados
anteriormente son los únicos que lleva la empresa, por lo que no se tienen
base de datos por ejemplo de clientes, lo cual sería beneficioso para la
empresa ya que al generar esa base de datos se podría conocer al cliente, sus
preferencias, zonas de residencia, entre otros, y está información podría ayudar
a desarrollar estrategias eficientes. Otro punto negativo referente a que los
datos sean registrados en cuadernos es que si en un momento dado se quiere
acceder a información específica, primero se va a tener que buscar el cuaderno
específico que la contiene, lo cual no es fácil ya que desde que la empresa
comenzó se han utilizado cientos de cuadernos para los distintos tipos de
registro, luego de este paso debe buscarse página por página y a su vez un
factor importante a tener en cuenta es la forma en que se almacenan estos

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cuadernos, ya que con el tiempo se deterioran, si no existe mucha organización

incluso se pueden perder. Por lo tanto se concluye que la administración de los
datos utilizada por SALOU no es adecuada.

Como ya se ha mencionado no se utilizan sistemas computarizados para

registrar la información por tanto tampoco las telecomunicaciones para la
transmisión de los mismos. Si se implementaran todos estos componentes se
obtendría un gran beneficio para la empresa ya que los datos pueden
compartirse de un usuario a otro generando una comunicación más fluida e
instantánea entre los funcionarios y el referente de la empresa, esto último
también ayuda a que los usuarios puedan acceder a la información en
cualquier momento y lugar.

En lo que respecta a los recursos humanos, el referente de la empresa

posee un curso de operador de Windows y tiene experiencia laboral en
sistemas informáticos de facturación, por lo tanto es un recurso disponible que
puede aprovecharse para la implementación de un sistema informático.

Debido a lo mencionado en los puntos anteriores sobre los componentes

del sistema de información los procedimientos establecidos por la empresa son
básicos y refieren a lo que debe registrarse en cada cuaderno.

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Herramientas de comunicación

● Comunicación interna

A nivel operativo la comunicación interna se realiza a través de

reuniones entre funcionarios y el socio principal, ya sea a nivel individual o
grupal. Otra herramienta utilizada por la empresa es un grupo de whatsapp
para comunicar novedades imprevistas de interés común, coordinación de
reuniones y faltas. Alejandro realiza la comunicación con sus empleados de
forma personal y directa y a su vez se respalda utilizando la tecnología en
aquellos casos en los que surgen novedades o inconvenientes en cuanto a la
empresa en horario no laboral.

A nivel estratégico la organización utiliza herramientas de análisis y

planificación con los maestros de las diferentes áreas, otorgándoles libertad de
expresión debido a los conocimientos de los mismos, con el fin de obtener
ideas más eficientes y que estas puedan ser implementadas en la planificación
de la elaboración de los productos. La planificación de los productos a elaborar
se realizan cada tres meses, teniendo en cuenta la demanda histórica que se
tiene por temporada y la demanda que se espera tener.

En cuanto al área de ventas y atención al público, esta se encuentra en

un proceso de análisis continuo debido a que es la cara visible del negocio.
Mediante la observación y análisis se puede concluir si los clientes se van
satisfechos con el servicio brindado, si el personal de dicha área realiza un
desempeño eficaz, entre otros.

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● Comunicación externa

A nivel operativo la comunicación externa de la empresa con los clientes

se realiza a través de redes sociales, WhatsApp y cartelería fuera del local, en
cambio la comunicación con los proveedores se realiza mediante llamadas
telefónicas
A nivel estratégico la empresa cuenta con una página web que aún está
en desarrollo.

Presupuesto maestro (Anexo 4: Presupuesto Maestro)

● Presupuesto de ventas

Para llevar a cabo el presupuesto de ventas, el equipo se centró en

obtener la información precisa y certera sobre la cantidad semestral de
producción en kilogramos de bizcochos y unidades de milanesas, las cuales
son 5040 KG y 1860 unidades respectivamente. Por otra parte, una vez
obtenida esta información, procedimos a multiplicar la cantidad producida de
bizcochos por el precio de venta el cual es de $410 dando como resultado un
presupuesto de ventas de bizcochos de $2.116.800 y las 1860 unidades de
milanesas producidas en el primer semestre, multiplicado por su precio de
venta de $135 resultando en un presupuesto de ventas de milanesas del primer
semestre de $251.100.

Sin más preámbulo, continuando con la explicación, gracias a la

información obtenida sobre la producción del primer semestre de bizcochos y

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milanesas, se logró calcular con éxito el presupuesto de ventas del primer

semestre.

De forma grupal afirmamos que la producción del segundo semestre, se

caracteriza por ser mayor en producción y a su vez, mayor en ganancias para
la Panadería y confitería SALOU.

Para el segundo semestre se estiman vender 6000 kg de bizcochos y

2000 unidades de milanesas. Para el precio de este segundo semestre se
multiplicó el precio inicial por un 1.2, 1.09, 1.15 resultando en un precio para el
kg de bizcochos de $632, y para las milanesas se multiplicó el precio inicial de
las mismas por 1.28 y 1.09 resultando en un precio de venta de $188. Luego se
multiplicaron la cantidad de kg de bizcochos y unidades de milanesas que se
estiman vender por el precio del segundo semestre y da como resultado para
las ventas de este semestre un valor de $3.790.584 para los bizcochos y
$376.704 para las milanesas.

● Presupuesto de producción

Debido a los datos obtenidos anteriormente, más precisamente en la

tabla de presupuesto de ventas, afirmamos que en el primer semestre la
empresa se encargará de producir 5.040 unidades de bizcochos, y milanesas
1.860 unidades. A su vez, identificamos con certeza la eficiencia y eficacia en
el segundo semestre. La cual, será de volumen mayor puesto que la empresa
producirá 6.000 unidades de bizcochos y 2.000 unidades de milanesas.

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● Presupuesto de consumo de bizcochos primer semestre

Para realizar con eficiencia y eficacia el presupuesto de consumo del

primer semestre de bizcochos, se calcula la cantidad de bizcochos a producir la
cual es 5.040 unidades, multiplicándose por 600 gramos de harina requeridos
por kilogramo. Esto nos da como resultado una cantidad de 3.024 kilogramos
necesarios para la producción de 5.040 unidades. Cabe hacer mención que el
kilogramo de harina se calcula en 22,86 pesos. Dando como resultado 69.120
pesos para la producción de las 5.040 unidades de bizcochos.

Por otra parte, para la producción de 5.040 unidades de bizcochos es

fundamental el uso de la levadura. Para este caso, decimos que por kilo de
bizcochos se necesita de 20 gramos de levadura, haciendo referencia a un
total de 115,2 kilogramos de levaduras requeridos para la producción de los
5.040 bizcochos. Sin más preámbulos continuamos con el requerimiento de la
sal, la cual se calcula en 10 gramos por cada kilo de producción de bizcochos.
Esto nos brinda como resultado una cantidad de 28,8 kilogramos de sal
requeridos para la producción. Luego de obtener esta información de forma
más certera, decimos que el requerimiento de sal para la producción de los
5.040 bizcochos es de 2304 pesos.

Siguiendo con la producción del primer semestre, hablamos de la

utilización de azúcar. Se calculó una cantidad de 10 gramos de azúcar por kilo
de bizcochos. Dando como resultado 28,8 kilos de azúcar para producir las
5.040 unidades. Se tomó como precio de kilogramo de azúcar 45 pesos por kilo
de bizcochos. Brindando como resultado un costo final de 1296 pesos.

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Para finalizar la producción del primer semestre de bizcochos, hablamos

sobre el uso de la grasa. La grasa se calcula en 864 kilos para realizar la
creación de las 5.040 unidades de bizcochos, tomando como referencia que
por cada kilo de bizcochos se utilizan 170 gramos de grasa. Por otra parte, el
kilo de grasa se calcula en 28,57 pesos. Esto nos brinda como resultado 24688
pesos.

● Presupuesto de consumo del segundo semestre Bizcochos

El segundo semestre de producción de bizcochos, se caracteriza por ser

de 6000 kg a producir. A los valores que refieren al requerimiento de insumos
por cada kg de bizcocho del primer semestre se lo multiplica por 1.2, 1.09 y
1.15 resultando en los nuevos resultados para el segundo semestre.

La harina tiene un cálculo de 903 gramos por cada kilo de bizcochos. Al

multiplicarlo por las 6000 kg a producir obtenemos como resultado un
requerimiento de 5.415 kilogramos de harina necesarios para dicha producción,
al multiplicarlo por su respectivo precio resulta en 123.774 pesos de
requerimiento de dicho insumo.

Otro insumo requerido para la elaboración de los bizcochos es la

levadura, para esto se calcula 30 gramos de levadura por cada kilo de
bizcochos, dando como requerimiento 206 kilos de levadura necesarios para la
elaboración de los 6000 bizcochos. El costo de cada kilo de levadura se
cataloga en 14,29 pesos, dando como resultado de 2.947 pesos de
requerimiento del mismo.

Como tercer ingrediente hacemos referencia a la sal. La sal se calcula

en 10 gramos por kilo de bizcochos, afirmando que para la producción de los

25
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6000 kg de bizcochos se requiere de 51,6 kilos de sal. El costo de la sal lo

calculamos en 80 pesos por kilo, dando como resultado un costo total de 4126
pesos el requerimiento de la sal.

Como cuarto ingrediente para la producción de las 6000 unidades de

bizcochos, hablamos acerca del azúcar. El azúcar se calcula en 10 gramos por
cada kilo de bizcochos. Por ende, se requieren 51,6 kilos de azúcar. Cabe
mencionar que el kilo de azúcar se tomó en 45 pesos, dando como resultado
un total de 2321 pesos de requerimiento de azúcar.

Para finalizar el presupuesto de consumos de bizcochos del segundo

semestre, hablamos de la utilización de grasas. Las grasas se calculan en 260
gramos por cada kilo de producción de bizcochos. Por ende, se calculan 1547
kilos de grasas para la producción de las 6.000 unidades de bizcochos.

Finalizamos diciendo que el costo de requerimiento de 1547 kilos de

grasas necesarios para la producción de bizcochos se calcula en 44205 pesos.

● Presupuesto del consumo del primer semestre de milanesas

Para realizar el presupuesto de consumo del primer semestre de

milanesas, se planteó la producción de 1860 unidades de milanesas.

Para llevar a cabo esto, se tiene en cuenta el requerimiento de la

Suprema. Para esto se calculó que por milanesa en suprema se tiene un costo
de 49,75 pesos por ende, llegamos al costo de requerimiento de 92.535 pesos
para producir 1860 milanesas.

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Por otra parte, calculamos que por milanesa el costo de la lechuga es de

1,33 pesos, teniendo como requerimiento 2480 pesos la cantidad de lechuga
necesaria para producir 1860 milanesas.

Para el cálculo del tomate se tiene en cuenta el costo necesario para la

elaboración de una milanesa el cual asciende a 3,33 pesos, por ende se
calcula un costo de 6200 pesos el requerimiento total para la producción de
1860 de milanesas.

Sin más preámbulos procedamos con el requerimiento del insumo de

pan rallado, calculando 1860 unidades de milanesa para producir,
multiplicándose por 5 de costo, dando como requerimiento necesario de
producción 9300 pesos de pan rallado.

Para finalizar el presupuesto de consumo del primer semestre, hablamos

del último insumo el cual es el pan tortuga. Se calcula un pan tortuga a 4,97
pesos, teniendo como requerimiento de 9238 pesos en pan tortuga.

● Presupuesto de consumo del segundo semestre de

milanesas

Pasando al presupuesto de consumo del segundo semestre, se tiene

como objetivo producir 2000 unidades de milanesas. Los valores del total
requerido para cada unidad de milanesa de este semestre resultan de la
multiplicación de los valores del primer semestre por 1.28 y 1,09.

El primer insumo requerido es el de la suprema, este tiene un

requerimiento de 69 por cada unidad de milanesa, al realizar las operaciones

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correspondientes da como requerimiento total de 138.822 pesos en suprema,

para la producción de las 2.000 unidades de milanesas.

Siguiendo con el segundo insumo, hablamos sobre la lechuga. Se

calcula un costo de 1,86 por unidad, dando como requerimiento 3.721 pesos
para la producción de las 2.000 unidades de milanesas.

Como tercer insumo hablamos acerca del tomate. Se calcula el costo del
tomate a 4,65 pesos, dando como requerimiento 9301 pesos de tomate
necesario para la producción de las 2.000 unidades de producción de
milanesas.

Como cuarto insumo tomamos el pan rallado. Para esto se calcula las
2.000 unidades de milanesas a producir multiplicándose por 6,9, dando como
resultado un requerimiento de 13.952 pesos de pan rallado para la producción
de milanesas.

El último insumo requerido es el pan tortuga. Se calcula un pan tortuga a

un costo de 6,93, dando como requerimiento 13.859 pesos en pan tortuga con
el fin de crear las 2.000 unidades de milanesas.

● Presupuesto de compra de materia prima directa

En base al presupuesto de compra de materia prima directa requerida

para la producción del primer semestre, hacemos hincapié en la cantidad de
unidades a producir para conocer cuánto comprar.

En el primer semestre se debe comprar materia prima para la

producción, se requieren comprar $69.120 de harina, levadura por $1.646, sal

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$2304, azúcar $1296, grasas $24.686, supremas $92.535, lechugas $2.480,

tomates $6.200, pan rallado $9.300 y pan tortuga $9.238.

El segundo semestre aumenta en aproximadamente un 80% los valores

requeridos de materia prima para la producción, las cuales son las siguientes:
Harina $123.774, levadura $2.947, sal $4126, azúcar $2321, grasas $44.205,
suprema $138.822, lechuga $3.721, tomate $9.301, pan rallado $13.952 y pan
tortuga $13.859.

● Presupuesto de mano de obra directa

En la tabla podemos observar la segmentación de costos por semestre

basándonos en la mano de obra requerida. Por una parte, se afirma que las
unidades a producir de bizcochos en el primero son 5.040. Conocemos el valor
del sueldo del panadero que asciende a $28.665, el panadero trabaja 44 horas
a la semana por lo que se calcula el costo por hora dividiendo el sueldo sobre
las 44 horas y dichas horas multiplicadas por 4 semanas, estas operaciones
resultan en un valor de $163 por costo de hora.

Para la producción de las 5040 unidades del primer semestre

requerimos de 1.152 horas de trabajo.

Como resultado se obtiene que para realizar la producción de 5.040

bizcochos, se requiere de un costo de mano de obra de 187.625 pesos.

Por otra parte, afirmamos que la producción de milanesas para el primer

semestre es de 1.860 unidades. Conocemos el sueldo de rotisería el cual es de
$29.728, realizamos la misma división que en el punto anterior obteniendo
como resultado el costo por hora de mano de obra que asciende a 169 pesos,

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y para la producción de las 1.860 unidades del primer semestre, se necesitan

de unas 558 horas requeridas para su producción.

Basándonos en lo anterior, afirmamos que el costo total de mano de

obra requerida para la producción de 1.860 unidades de milanesas, es de
94.251 pesos.

En el segundo semestre se calcula producir 6.000 unidades de

bizcochos y 2.000 unidades de milanesas. Se aplica el mismo procedimiento
del primer semestre para hallar el costo por hora, en el caso de este segundo
semestre se utilizan los sueldos establecidos por el consejo de salarios para el
mismo.

Por esto, decimos que el costo por hora de mano de obra para la
producción de bizcochos es de 170 pesos. Cabe mencionar que la cantidad de
horas requeridas para la producción de las 6.000 unidades de bizcochos es la
misma requerida en el primer semestre. La cual se expresa en 1.152 horas.

Debido a esto afirmamos que para la producción de las 6.000 unidades

de bizcochos, se requiere de un costo total de mano de obra de 196.069 pesos.

Para la producción de las 2.000 unidades de milanesas, hablamos de un

costo de mano de obra por hora de 177 pesos, calculando unas 558 horas
necesarias para la producción de las 2.000 unidades. Basándonos en lo
anteriormente mencionado, hacemos hincapié en un costo total de mano de
obra de 98.490 pesos.

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Costos (Anexo 5: Costos)

Para realizar el cálculo del costo de 1 KG de bizcochos se tomaron en

cuenta los siguientes datos:

A. Alquileres $26.500, UTE $35.000, OSE $5.500, ANTEL $6.000,

Alarma $2.600, Sueldos de panadería $303.828, otros gastos
(envasado, empapelado, entre otros) $180.000. Todos los datos
mencionados anteriormente están en valores semestrales por lo
que para calcular el costo se deberá realizar una división sobre 6
que brinde los valores mensuales y luego sobre 30 para el valor
diario.

B. Maquinaria la cual está valuada en $67.500 con una vida útil de

10 años.

C. Ventas y Administración $120.741 a valores mensuales.

D. Datos de insumos para la elaboración de los bizcochos: harina,

levadura, sal, azúcar, grasa.

E. Se estima que el área de panadería utiliza un 61% de los valores

del apartado A y de los servicios de administración y ventas. A su
vez, dentro del área de panadería para la elaboración de
bizcochos se utiliza un 6%.

F. Se realizan 7 latas de bizcochos por día con un peso estimado de

3 KG cada lata.

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Al realizar la suma de los datos mencionados en la parte A se obtiene un

resultado de $559.428 a valores semestrales, para pasarlo a valores
mensuales debe dividirse entre 6 dando como resultado $93.238, debido a que
el equipo eligió realizar el cálculo de costos basados en valores diarios es
necesario dividir este último valor entre 30 correspondiente a los días del mes
dando como resultado $3107,9.

La maquinaria utilizada para él área de panadería está valuada en

$67.500 con una vida útil de 10 años. En primer lugar deben pasarse los años
a meses, para esto se realiza una multiplicación entre 10 años por 12 meses lo
que da como resultado 120 meses. Luego se dividen los 67.500 entre 120 para
calcular el costo de la maquinaria por mes y para pasarlo a costo diario debe
de dividirse ese número entre 30, dichas divisiones dan un valor de $18,75 el
cual refleja el costo por día de la maquinaria utilizada en el área de la
panadería.

Para realizar el cálculo de los costos de Administración y Ventas se

tienen en cuenta los sueldos de los funcionarios que trabajan en esta área. El
total de los sueldos equivalen a $120.741 mensuales. Para que los valores
queden en medida diaria se realiza la división de ese total en un dividendo de
30, dando como resultado $4024,7.

Conociendo las cantidades y valores de la materia prima utilizada para la

elaboración de una lata de bizcochos puede encontrarse su costo. Para
elaborar 1 lata de bizcochos se utilizan 2 kg de harina a $40 el kg dando un
total de $80, 80g de levadura a $110 los 100g por lo que da un valor de $88,
20g de sal a 80 el kg resultando en $2, 20g de azúcar a $45 el kg resultando en

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$1 y 600 g de grasa a $100 por lo que resulta en $60. Al realizar la suma de los
precios mencionados anteriormente para la realización de una lata, se obtiene
como resultado un total de $231 de costos en materia prima.

Al conocer que el área de panadería utiliza un 61% de los valores del

apartado A y de los servicios de administración y ventas, y que dentro de esta
área para la elaboración de bizcochos se utiliza un 6%, se realiza una
multiplicación del 60% por el 6% dando como resultado un valor de 0,04. Este
valor obtenido se utiliza para saber cuándo del total encontrado en el apartado
A y de los servicios de Ventas y administración corresponde a la elaboración de
los bizcochos. Para encontrar este nuevo valor correspondiente a la
elaboración se multiplica el total hallado en la parte A el cual es $3108 por 0.04
dando como resultado $124 por día, luego se toma el valor diario encontrado
para el área de Ventas y administración el cual es de $4025 y se multiplica por
0.04 lo que da $161.

Finalmente se realiza una sumatoria de todos los valores diarios

encontrados en los puntos anteriores, los cuales son, costos $124, maquinaria
$19, materia prima $1617, ventas y administración $161. Dicha sumatoria da
un valor de $1921.

Al conocer la cantidad de latas que se realizan por día, las cuales son 7
y que cada lata resulta en aproximadamente 3 kg de bizcochos sin relleno, se
realiza una división de $1921 entre 7 latas dando como resultado un costo por
lata de $274, luego se toma este último número y se divide entre 3 kg
resultando en un costo por kg de bizcochos de $92.

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Planificación del contacto inicial

Para la planificación del primer contacto con la Panadería el equipo

realiza una investigación virtual de las redes correspondientes a la empresa,
recolectando información de interés general y en base a esto se confecciona la
primer entrevista en la cual se realizan preguntas en lo que respecta a un
conocimiento general y básico de la organización, su estructura, su
funcionamiento, sus proveedores, mercado, público objetivo, productos y
servicios que brinda. El contacto con la empresa se va a realizar con uno de los
socios creadores de la misma, llamado Alejandro Pousso, quien está
comprometido a brindar la información necesaria para realizar este proyecto.

Debido a que se conoce que este socio está capacitado a nivel terciario
y técnico, para la elaboración de las preguntas se tiene en cuenta su
capacitación pudiendo utilizar un lenguaje mayoritariamente técnico para poder
comunicarnos con él de una forma más efectiva.

Diagnóstico primario

Luego de realizada la segunda entrevista al socio principal de la

panadería, en la que se abordaron temas relacionados a los procesos y a la
gestión de los mismos, se pudieron determinar algunos aspectos claves en
cuanto a la gestión realizada en la empresa diagnosticando el principal
problema a abordar en este proyecto de mejora, el cual hace referencia al
proceso de cálculo de costos realizado de forma manual.

En consecuencia, las causas en el proceso de gestión realizado de

dicha forma se deben a la ausencia de software de gestión de ventas, de

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control de stock y de solicitud de pedidos. A su vez la empresa cuenta con

dificultad económica para poder implementar un sistema informático. Otra
causa son los errores de tipeo, esto refiere a que al realizar la gestión de forma
manual, el referente de la entidad puede tener errores al tipear datos en el
cuaderno lo que conlleva a la cuarta causa de este problema que refiere a la
ausencia de control y verificabilidad de la información.

Marco teórico

En base al objeto de estudio de la Panadería y confitería SALOU,

planteado de forma conjunta con el grupo, se logró dilucidar el objeto de
estudio central. El mismo lo denominamos como “La empresa realiza el cálculo
de costos de forma manual, debido a que no tienen fondos suficientes para
invertir en un sistema informático”. Partiendo de esta base nos planteamos
distintas preguntas del “Porqué” la empresa gestiona de esta manera sus
registraciones y no de forma más actualizada, como es el caso del sistema
informático. Cabe afirmar, que estas preguntas nos generan ciertas
incertidumbres puesto que la mayor parte de las organizaciones actuales
utilizan algún modelo de sistema informático. Un claro ejemplo para desarrollar
mejor este punto, es el gran manejo acerca de los sistemas informáticos
“ERP”.

Los sistemas informáticos “ERP“, se lo conoce como “Planificadores de

los recursos empresariales” gracias a que los mismos ayudan a administrar los
procesos de las distintas áreas de la organización, como es el ejemplo de sus
recursos monetarios, sus recursos humanos, sus ventas, entre otros. Cabe
destacar que los sistemas informáticos “ERP” se caracterizan por sus

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funciones las cuales las organizaciones que lo utilizan lo identifican como

“Básicas” para gestionar de forma más eficiente y eficaz las distintas
actividades dentro de la misma.

Partiendo de esta base, nos planteamos la forma de ayudar a

implementar este tipo de gestión más práctica, accesible, útil e incluso más
actualizada para la empresa.

Basándonos en el libro “Plan General de Contabilidad de PYMES”; de

los autores “Alicia Martínez García, Joan Escrivá Monzó y Vicente Savall Llido”
decidimos comparar el sistema de gestión utilizado por el dueño de la
organización y un SIG, por lo que se hallaron grandes diferencias entre ambos.

Por una parte el sistema de registraciones manuales presenta grandes

riesgos a la hora de mantener su seguridad, en comparación con un SIG, que
la información proporcionada al mismo se mantiene respaldado en una nube, y
mucho más amplificada.

Mantener su seguridad no es el único riesgo que presentan las

registraciones manuales, sino que a su vez presenta una gran pérdida de
tiempo a la hora de registrar su información. Por otra parte, el SIG plantea un
gran ahorro de tiempo al registrar sus actividades, y acceder al mismo para
buscar la información requerida por el referente. Hay que realizar un paréntesis
en este punto y afirmar que el SIG ofrece cálculos automáticos, a comparación
de un sistema manual que puede presentar distintos errores en sus resultados
finales por errores de escritura numérica. Si queremos comparar su gran
volumen de almacenamiento, afirmamos que en un SIG soporta mucha más
información en volumen de datos, que un sistema manual.

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Una vez explicada sus diferencias más conocidas entre ambos, llegó la
hora de tocar su parte económica. Si nos ponemos a comparar sus costes,
muchas veces observamos los sistemas informáticos como un “mal necesario”
puesto que implementarlo en una PYMES requiere una gran inversión de
dinero que muchas de las medianas y pequeñas empresas no poseen, y por
ende se registra de forma manual.

Pero la verdad es que implementar un sistema informático hoy en día no

necesariamente necesita de una inversión económica, ya que existen distintas
aplicaciones que no se caracterizan por ser un sistema informático como es el
claro ejemplo del “ERP” pero se pueden utilizar como un SIG. Un claro ejemplo
a esto es la aplicación “Hoja de cálculo” ya que en ella se puede almacenar
información de la empresa ya sean compras, ventas, sueldos, entre otros. A su
vez, la capacidad que este posee es ilimitada y automática a la hora de
actualizar sus datos.

Para finalizar la explicación de todas sus diferencias, tocamos el tema

de su disponibilidad de acceso. La disponibilidad de acceder que posee un SIG
a comparación de una registración manual es de segundos, ya que el
referente de la empresa puede acceder en el momento que considere sin
demoras, a diferencia de llevarlo anotado, puesto que si él mismo quiere
acceder algún tema en específico tardará mucho más tiempo.

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Ajustes al diagnóstico primario

Para realizar el proceso de mejora al problema centran diagnosticado se

deben tomar como referencia factores como la implementación de un nuevo
software de gestión que ayude al cálculo de los costos con el fin de obtener un
proceso más eficiente lo que permite una mayor productividad para la empresa
y un respaldo de información verificable que apoya y beneficia el proceso de
toma de decisiones. En el proceso de investigación realizado por el equipo en
búsqueda de un problema, se utilizaron conceptos que se han incorporado de
las diferentes asignaturas estudiadas en los tres semestres anteriores, siendo
de utilidad para poder diferenciar los distintos procesos que la empresa posee,
detectar errores en dichos procesos, conocer la gestión de los costos, entre
otros.

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Problema central

Cálculo de costos realizado de forma manual

El grupo fue a la empresa a realizar una investigación de campo, en la

misma se dio una entrevista personal con el referente y en este intercambio
con él se detectó la ausencia de software por la falta de fondos para realizar
una inversión de este tipo y la capacidad física del local.

Causas

● Disponibilidad económica limitada para implementar un sistema de

carácter informático
● Ausencia de software de gestión de ventas, control de stock y solicitud
de pedidos
● Errores de tipo de datos
● Ausencia de control y verificabilidad de la información

Consecuencias

Como hemos mencionado anteriormente, el problema central deriva a

sub problemas. Estos sub problemas los podemos observar y comentar más a
profundidad los cuales son:

● Falta grave en la productividad

● Rentabilidad
● Pérdidas de información

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● Ausencia en el respaldo de datos

● Ausencia de control y verificabilidad de la información

Hipótesis para la investigación causal

Hipótesis general

La empresa realiza el cálculo de costos de forma manual debido a que

no tiene fondos suficientes para invertir en un sistema informático.

Hipótesis secundaría 1:

El local no cuenta con capacidad física suficiente para implementar los

componentes del sistema de información.

Hipótesis secundaría 2:

La empresa no cuenta con empleados capacitados para su

implementación.

Hipótesis secundaría 3:

La implementación de un sistema de gestión informático requiere de una

inversión de tiempo extra para el referente de la empresa y sus empleados.

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Hipótesis secundaría 4:

Estos cambios generan cierta resistencia por parte del dueño causando
cambios en el clima laboral.

Diseño de la investigación de campo

En cuanto a la investigación del campo se utilizaron distintas

herramientas entre ellas distintas entrevistas con cuestiones determinadas para
la recaudación de datos, que consisten en un intercambio directo de
información entre el equipo consultor y el socio referente de la organización.
Esta metodología implementada es eficaz ya que es recíproca y se obtiene la
información necesaria de manera más detallada.

En la primera entrevista no se contaba con el conocimiento previo de la

organización a excepción de lo investigado a través de las redes sociales de la
misma, se realizaron preguntas de conocimiento general (estructura orgánica,
ubicación, clientes, proveedores, servicio que brinda).

Luego de realizado el relevamiento de datos de la primer entrevista se

elaboran las preguntas para la segunda instancia de entrevista, la cual fue
confeccionada con preguntas de carácter más específico en lo que respecta a
los procesos de elaboración de los servicios, la comunicación de los empleados
entre sí y con los socios, como se realizan las tomas de decisiones, mecanismo
utilizado con los proveedores, capacitación y función dentro de los procesos de
los empleados.

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Primera entrevista:

1. ¿Cuándo fue creada la empresa?

Objetivo: Saber cuándo se creó e inició sus actividades la empresa
2. ¿A qué se dedica la empresa?
Objetivo: Saber a qué rubro se dedica esta empresa
3. ¿Qué tipo de empresa es?
Objetivo: Razón social que tiene la empresa
4. ¿Hay algún motivo estratégico en la ubicación elegida para su local?
Objetivo: Saber si la ubicación del local fue elegida estratégicamente
5. ¿Con cuántos empleados cuenta?
Objetivo: Saber cuántos empleados trabajan en esta empresa
6. ¿Cuál es la función de cada uno de estos y qué horario cumplen?
Objetivo: Saber qué función cumple cada empleado en los procesos
establecidos y cuales es su horario laboral
7. ¿Qué productos y servicios comercializa?
Objetivo: Saber qué servicios y productos brinda la empresa a sus clientes
8. ¿Cuáles son sus proveedores?
Objetivo: Conocer con qué proveedores trabaja y cuántos son
9. ¿Qué medios de pago utiliza?
Objetivo: Saber con qué medios de pago cuenta
10. ¿Realiza entrega de pedidos a domicilio?
Objetivo: Saber si cuenta con cadetería o delivery
11. ¿Considera que sus clientes se muestran satisfechos al momento de la
entrega de sus productos o servicios?
Objetivo: Conocer cómo se muestran los clientes al momento de la entrega de
su pedido
12. ¿Qué relación existe con sus principales clientes?

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Objetivo: Saber qué relación tiene con sus clientes más frecuentes
13. ¿La comunicación con sus empleados es buena?
Objetivo: Saber cómo es la comunicación entre los empleados
14. ¿Cuáles son sus principales puntos de contacto?
Objetivo: Saber cuáles son sus principales puntos de contacto
15. ¿Cómo se visualiza en el futuro?
Objetivo: Saber cómo se visualiza en el futuro esta empresa
16. ¿Piensa usted que su mercado está segmentado?, de ser así, ¿puede
describir dicha segmentación?
Objetivo: Saber cómo está segmentado su mercado y que características
tienen
17. ¿Piensa que su mercado está en crecimiento?
Objetivo: Saber si el mercado está en crecimiento
18. ¿Puede decir que conoce bien a su competencia?
Objetivo: Saber cuáles son sus competidores y si los conoce
19. ¿Tiene algún aspecto diferenciador de la competencia?
Objetivo: Saber si considera tener aspectos diferenciadores de la competencia
20. En el mercado en el que está ubicado, ¿cree que existe una amplia
variedad de competencia?
Objetivo: Saber si en el mercado existe una alta variedad de competencia
21. ¿Cómo podría describir a su público objetivo?
Objetivo: Conocer qué características tiene su público objetivo

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Segunda entrevista:

1) ¿Los procesos de elaboración de sus productos están definidos?

¿Puede describir los más destacables?
Objetivo: Conocer si tiene definidos sus distintos procesos dentro de la
empresa y cómo se llevan a cabo cada uno de ellos.
2) ¿Quiénes son los participantes en el proceso? ¿Cuál es su
función en el mismo?
Objetivo: Ya conociendo que procesos tiene saber quiénes son los
participantes en cada uno y cuál es su función dentro del proceso
3) ¿Es necesario reportes dentro de los procesos? Si es así,
¿cuáles son?
Objetivos: Si existen son necesarios reportes dentro de la empresa y cuáles
son los mismos.
4) ¿Sus empleados están capacitados para llevar a cabo los
procesos?
Objetivo: Conocer si sus empleados están capacitados para llevar a cabo los
procesos ya definidos
5) ¿Qué herramientas de comunicación interna utiliza con sus
empleados?
Objetivo: Como es la comunicación interna con sus empleados
6) ¿Cree que la comunicación entre ellos es fluida?
Objetivo. Conocer cómo es la comunicación entre los empleados si es fluida o
no.
7) ¿Cree que los distintos procesos de su empresa están
diferenciados?
Objetivo: Saber si considera y tiene diferenciados los procesos de la empresa
8) ¿Qué debilidades y fortalezas identifica en sus procesos?

44
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Objetivos: Saber si tiene en cuenta cuales son las debilidades y fortalezas en

cada proceso
9) ¿Qué materia prima utiliza para la elaboración de sus productos?
Objetivos: Saber con qué materia prima cuenta a la hora de hacer los
productos
10) ¿Realiza control de stock en cuanto a su materia prima y
productos terminados?
Objetivo: Conocer si lleva a cabo el control de stock y el de sus productos
terminados
11) ¿Puede describir el proceso de gestión de stock utilizado?
Objetivo: Conocer cómo se realiza el control de stock
12) ¿Cómo es la gestión en cuanto a la solicitud y compra de materia
prima en relación con el stock disponible?
Objetivo: Teniendo en consideración el stock el cual esté disponible, como se
realiza la gestión en la solicitud de compra de materia prima, y a su vez, la
compra de la ya mencionada.
13) ¿Cuánto tiempo tardan los proveedores en entregar la mercadería
una vez solicitada?
Objetivo: Saber el tiempo estipulado de entrega de mercadería de los
proveedores a la empresa.
14) ¿En alguna ocasión estos proveedores han tenido retrasos en la
entrega del mismo? ¿Cree que dichos retrasos se podrían
resolver?
Objetivo: Saber si los proveedores han tenido retraso con la entrega de la
mercadería, y a su vez ver si esos retrasos de entrega logran resolverse.
15) ¿Qué debilidades y fortalezas encuentra con los proveedores?
¿Cuáles son?

45
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Objetivo: Conocer las debilidades y las fortalezas que la empresa tiene con los
proveedores, y cuáles son las mismas.
16) ¿Qué maquinaria utiliza para el proceso productivo? ¿Esta posee
mantenimiento?
Objetivo: Maquinaria utilizada para el proceso productivo de la empresa, y a su
vez si tienen mantenimiento a diario.
17) ¿Tiene conocimiento del costo de cada unidad de producto
elaborado?
18) ¿Puede describir el proceso de ventas?
Objetivo: Pregunta orientada a saber si el dueño tiene el conocimiento del
costo de cada unidad del producto elaborado, y si puede describir el proceso
de ventas.
19) ¿Cuáles son sus productos más comercializados?
Objetivo: Pregunta orientada a conocer los productos más comercializados por
la empresa.
20) ¿Ha detectado algún problema en la elaboración de sus
productos más comercializados? ¿Cuáles?
Objetivo: Saber si el dueño alguna vez detectó algún problema en la
elaboración de los productos más comercializados de su empresa, y ver cuáles
son.
21) ¿Puede describir el proceso de toma de decisiones?
Objetivo: Saber si el dueño puede describir o explicar el proceso de toma de
decisiones de la empresa.
22) ¿Qué herramientas utiliza para dicho proceso?
Objetivo: Saber cuáles son las herramientas utilizadas para el proceso.
23) ¿Cuenta con un sistema de gestión de información? En caso
afirmativo, ¿cómo funciona el mismo?

46
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Objetivo: Saber si la empresa cuenta con un sistema de gestión informático, y a

su vez si la respuesta es afirmativa, observar cómo funciona el mismo.

Tercer entrevista:

1. ¿Quién realiza la parte contable de su empresa?

Objetivo: Pregunta orientada a saber quien maneja la parte contable de la
empresa.
2. ¿La empresa posee misión y visión? En caso de ser afirmativa la
respuesta, ¿Cuáles son?
Objetivo: Conocer la misión y visión de la entidad.
3. ¿Cuáles son los objetivos de la empresa?
Objetivo: Saber los objetivos de la empresa.
4. ¿Cuáles son los valores de la empresa?
Objetivo: Saber si la empresa posee valores.
5. ¿Cómo controla el vencimiento de la materia prima?
Objetivo: Saber cómo el dueño controla el vencimiento de la materia prima.
6. ¿Qué medios de comunicación externa utiliza?
Objetivo: Saber los medios de comunicación externos utiliza la entidad.
7. ¿Tiene estipulados los tiempos para cada proceso de producción? De
ser así, ¿podría mencionarlos?
Objetivo: Saber si el dueño tiene dispuestos los tiempos de cada proceso
productivo, si esto es afirmativo, mencionar cuales son.
8. ¿Los costos fijos del rubro son altos?
Objetivo: Saber si los costos del rubro son de carácter alto.
9. ¿Qué estrategias utiliza en su empresa?
Objetivo: Saber las estrategias utilizadas por la empresa.

47
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Sección ll

Ejecución del Estudio de Campo

Para comenzar una adecuada explicación acerca del estudio de campo,

previamente en conjunto con los técnicos del proyecto, nos planteamos en
definir los objetivos a cumplir dentro de la investigación, amparándose en los
problemas de la panadería y confitería SALOU. Cabe destacar, que al estudiar
el problema central mucho más a profundidad, nos hizo formar entre todos,
variadas hipótesis acerca del mismo (``El dueño de la empresa no puede
implementar un sistema informático puesto que el mismo no cuenta con un
espacio adecuado´´, ``La empresa tiene un capital muy limitado como para
implementar un sistema informático´´).

Estas hipótesis tienen la característica de lograr ser refutadas por el

grupo, puesto que las mismas se obtuvieron a través de las observaciones
indirectas (entrevistas), observaciones de campo (fotografías de la panadería) y
observaciones directas (contacto directo) dentro de la Panadería SALOU.

Sistematización de la información relevada

Luego de lograr definir las hipótesis en equipo, y a su vez, argumentar

las mismas, llegamos al punto de elaborar el objetivo del plan de mejora. Cabe
destacar, que para llevar a cabo este plan de mejora (objetivo), previamente
agrupamos la información de forma más ordenada y específica. Esto nos
facilita a la hora de lograr alcanzar el objetivo primario, previamente alcanzar
los objetivos secundarios o específicos los cuales logran facilitarnos el camino
más adecuado para el ya mencionado.

48
 Escuela Técnica
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Estos objetivos específicos brindarán a la empresa mejoras más rápidas

puesto que los mismos son de carácter medible y alcanzable en un período de
tiempo más corto. Un claro ejemplo para explicar este punto, es la compra de
un contenedor el mismo brindará a la empresa mayor espacio de
almacenamiento, el cual no solo será para la mercadería, sino que también
para la maquinaria utilizada para la elaboración de los productos.

De forma más concisa y específica podemos decir que una vez la

mercadería será removida hacia el contenedor y a su vez la maquinaria, el
espacio en el negocio aumentará y brindará mayor espacio para los empleados
a la hora de ejercer sus labores, emplazamiento para nuevas maquinarias,
ampliar cafetería, delivery e implementar una maquinaria específica para la
elaboración de pastas.

A su vez, podemos afirmar, que este espacio proporcionado no solo será

para los objetivos específicos ya mencionados anteriormente, sino que también
para el objetivo primario (implementación de un sistema informático).

Análisis e interpretación de la información

Teniendo en cuenta el análisis y relevamiento de la información, el

equipo de técnicos realizó las transcripciones de las entrevistas e inició su
trabajo en base a las mismas.

Estas entrevistas tienen la ventaja de tener una redacción concisa, clara,

y con lenguaje técnico, por lo que las respectivas respuestas brindan la

49
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información relevante para comprobar las hipótesis. Por otro lado se realizó
una visita al local Salou para tener una visión más realista respecto a sus
procesos y recursos disponibles.

En base a estos estudios de investigación realizados por el equipo de

técnicos se pudo analizar directamente los procesos de interés y así llegar a las
conclusiones y comprobarlas basándose en la información obtenida.

Hipótesis Validación Herramienta

Cálculo de costos de Debido a no tener Entrevista escrita /

virtual.
forma manual. fondos suficientes.
Observación directa

Capacidad física para No contar con espacios Observación directa.

implementar sistema libres para dicha
informático. implementación.

Empleados no No cuentan con Entrevista presencial.

capacitados para utilizar estudios/capacitaciones
un SIG. previas para el manejo
de un SIG.

Dicha implementación El referente aborda en Entrevista presencial.

Observación directa.
requiere de tiempo extra su totalidad las
al referente y actividades de la
empleados. empresa dejando sin
tiempo extra para la
implementación.

50
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Este cambio genera El referente tiene cierta -Entrevista presencial.

resistencia por parte del resistencia a
referente causando implementar un sistema
cambios en el clima informático.
laboral.

Conclusiones del estudio de campo

Hipótesis general

La empresa realiza el cálculo de costos de forma manual debido a que

no tiene fondos suficientes para invertir en un sistema informático.

Reunida y analizada toda la información obtenida de las tres entrevistas

realizadas al referente podemos afirmar que el problema central de la empresa
Panadería Salou radica en que ésta no posee los fondos económicos para
invertir en un sistema informático que realice el cálculo de los costos de forma
sistematizada.

Hipótesis secundaría 1:

Se confirma.

Luego de realizar la visita a la panadería Salou se constata esta

hipótesis mediante la observación directa. El local no cuenta con una amplia

51
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capacidad física para poder implementar una oficina en la que se instalen los
componentes del sistema de información.

Hipótesis secundaría 2:

Se confirma.

A través del diálogo con los empleados se pudo comprobar esta

hipótesis ya que los mismos no cuentan con estudios/capacitaciones previas
para el manejo de un sistema de información, de ser necesario estos están
dispuestos a capacitarse para acompañar nuevas implementaciones en cuanto
al sistema de gestión de la información.

Hipótesis secundaría 3:

Se confirma.

La implementación de un sistema de gestión informático requiere de una

inversión económica al tiempo extra para el referente de la empresa y sus
empleados.

Mediante el diálogo con el referente se observó que su tiempo es

escaso ya que tiene una gran responsabilidad dentro de la empresa lo que le
genera una gran inversión de su tiempo, dejándolo sin tiempo extra para poder
implementar los cambios en el sistema.

52
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Hipótesis secundaría 4:

Se confirma

Mediante el diálogo con el referente de la Panadería, logramos

identificar en cierta parte una resistencia al cambio, por parte del mismo al
implementar un sistema informático.

Fundamentación de descarte de hipótesis

Hipótesis General

En consecuencia a las entrevistas que tuvimos con la Panadería

SALOU, y el contacto directo con la misma, se logra argumentar la hipótesis del
problema central, el cual es el siguiente: „‟La empresa realiza el cálculo de
costos de forma manual debido a que no tiene fondos suficientes para invertir
en un sistema informático‟‟. Cabe destacar que la misma tiene la característica
de lograr ser refutada por el grupo, puesto que como ya mencionamos
anteriormente, tiene la capacidad de ser probada gracias a los contactos que
tuvimos con la empresa de forma directa (conocer la empresa) y a su vez de
forma indirecta (entrevistas a la empresa). Por otra parte, argumentar que esta
hipótesis nos brinda una adecuada dirección a la investigación, nos muestra
con claridad el enfoque al que vamos direccionados y a su vez, nos ayuda a
idear técnicas adecuadas para la investigación.

53
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Hipótesis secundaria 1

Gracias a la visita realizada en la Panadería y confitería SALOU,

afirmamos que la empresa posee escasez de espacio o capacidad física
reducida, para implementar los materiales necesarios que requiere un sistema
informático. Esta hipótesis tiene la característica esencial de ser refutada,
gracias a la información brindada por el dueño de la empresa al realizar la
entrevista de forma presencial, y a su vez, realizar una entrevista de forma
virtual.

Hipótesis secundaria 2

Debido al diálogo directo con los empleados de la Panadería y confitería

SALOU, los mismos nos brindaron la información acerca de su falta de
capacitación para manejar un sistema informático. Por otra parte, afirmamos
que en el diálogo establecido con los empleados de la empresa, nos confirma
su disposición a la hora de capacitarse para una posible implementación de un
sistema informático.

Hipótesis secundaria 3

Debido al diálogo de carácter directo con el dueño de la Panadería y

confitería SALOU, logramos identificar que el mismo no cuenta con un tiempo
“libre” puesto que maneja grandes responsabilidades dentro de panadería.
Esto da como consecuencia dejar de lado sus responsabilidades dentro del

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negocio, y a su vez enfocarse en poder implementar un sistema de carácter

informático.

Hipótesis secundaria 4

Debido al diálogo directo e indirecto con el dueño de la Panadería,

afirmamos que el mismo posee una cierta resistencia al cambio a la hora de
implementar un sistema informático. Cabe mencionar, que en el ámbito directo
se notó al charlar con el dueño más a profundidad, al reiterarle la pregunta
número veintitrés; de la entrevista número dos. “¿Cuenta con un sistema de
gestión de información? En caso afirmativo, ¿cómo funciona el mismo?” El
mismo nos afirmó que él era el sistema informático dentro de la Panadería, y se
le hacía más fácil y útil tener todo anotado. Puesto que si él quería obtener
información de las ventas realizadas en un día en específico, lo obtenía de
forma más rápida y precisa.

55
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Cierre del diagnóstico

Árbol del problema

Para concluir este cierre del diagnóstico se decide graficar el mismo. Siendo el
siguiente:

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TOMO III

Plan de mejora

57
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Sección l

Análisis de las soluciones

Árbol de medios y fines

Alternativas de soluciones

Luego de realizado el proceso de diagnóstico y el análisis de las

soluciones en el que se propone como objetivo general lograr la
implementación de un sistema contable sistematizado, se plantean diferentes
actividades para poder llevarlo a cabo. Principalmente se propone establecer
una planilla de gestión de ventas, control de stock y solicitud de pedidos. Por
motivo de que Salou cuenta con un sistema de gestión llevado de forma
manual el cual tiene falencias en cuanto a productividad, rentabilidad,

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 Escuela Técnica
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verificabilidad y respaldo de datos, no se recomienda seguir utilizándolo ya que

se pierde tiempo y brinda menor rentabilidad.

Esta decisión se basa en el programa de la materia de Técnicas de

gestión de la información en el que se aborda el tema SIG, fundamentándose
en los autores Rafael Lapiedra Alcamí, Carlos Devece Carañana y Joaquín
Guiral Herrando del libro Introducción a la gestión de sistemas de información
en la empresa, dicho libro menciona que, “Lo esencial de todo sistema de
información es que mediante él se va a proporcionar la información necesaria,
en el momento oportuno y con la estructura adecuada, a aquellos miembros de
la empresa que la requieran, bien sea para la toma de decisiones, bien sea
para el control estratégico o para la puesta en práctica de las decisiones
adoptadas.” (Lapiedra - Carañana - Guiral, 2011, pág 15.).

Teniendo en cuenta a los autores Andreu, Richart y Valor puede

considerarse que la implementación de un sistema de gestión sistematizado
será favorable para la empresa ya que puede brindar información de interés
para la gestión de toma de decisiones con el fin de un óptimo funcionamiento
de la empresa.

En base al libro anteriormente mencionado esta implementación tiene

como virtud que el SIG tiende a ser más eficiente y eficaz ya que la información
circula por toda la organización de manera fluida; el mismo facilita la gestión de
la empresa ya que mediante los reportes en el momento oportuno posibilita la
toma de decisiones, control estratégico y búsqueda de ventajas competitivas.
Igualmente el mismo al ser implementado los directores deben tener en cuenta
la adecuada aplicación estratégica y táctica.

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Sección ll

Formulación del proyecto general de mejora

Matriz del marco lógico

Objetivo general

Lograr implementación de un sistema contable sistematizado

Tiempo insumido en la gestión contable

Objetivo Objetivo Objetivo específico Objetivo Objetivo

específico específico específico específico

Implementación Aumentar la Aprendizaje y Corrección de Ejecución de

de hoja de cálculo productividad utilización de hoja de errores de control y
de gestión de . cálculo. tipeos de verificación de
ventas, control de datos. la información.
stock y gestión de
compras.

Indicador Indicador Indicador Indicador Indicador

Hoja de cálculo. Rentabilidad. Evaluación de Alerta de Comprobantes

Falta de stock aprendizaje y sistematizació de ventas,
para la utilización. n de Hoja de Inventario,
producción cálculo. Comprobantes
Inventario. de compras.

Actividades Actividades Actividades Actividades Actividades

Adquirir e Realizar un Realizar un taller Capacitar al Comparación

implementar hoja Estado de brindando personal para de la
de cálculo de Resultados herramientas para una eficiente información de
gestión de ventas, actual y que aprendan la utilización de la hoja de
control de stock y compararlo utilización de la hoja Hoja de cálculo con la
gestión de con ER de cálculo. cálculo. información
compras. anteriores. Realizar una contable.
evaluación que refleje
el aprendizaje sobre
la hoja de cálculo.

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Ficha técnica de Indicadores

Tipo: Eficacia
Índice de productividad del personal en Código: 001
relación de la gestión de la
Nombre:
implementación sistematizada contable
(hoja de cálculo) Fecha: 3/10/2022

Objetivo del indicador: Medir las capacidades de los empleados en relación a la

gestión del uso de la hoja de cálculo

Variable(s) componente(s):Promedio de los valores obtenidos de los factores de

productividad anteriores a la implementación de la sistematización y promedios
actuales
Unidad de medida de variable componente: Números naturales

Fuente: Evaluación de aprendizaje en la empresa SALOU

Fórmula: La sumatoria de valores promedios de cada factor / número de tiempo de

horas laboradas dentro de la organización

Unidad de medida del resultado: Números naturales

Valor línea de base o forma de cálculo de valor línea de base: Aplicación de una
evaluación de las capacidades de los empleados

Frecuencia de medición: En un año Inicial: cada 15 días. Posterior : cada 6 meses

Metas: Aumentar 10% la productividad en el primer año y mantenerlo o superarlo a

partir de los 18 meses

Glosario

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Tipo: Eficacia
Índice de satisfacción respecto a la Código: 002
Nombre:
utilización del manual/guía
Fecha: 03/10

Objetivo del indicador: Medir la utilización de las capacidades del personal en

relación a las interrogantes que puedan surgir al factor capacitación

Variable(s) componente(s): Promedio de empleados que no tuvieron dificultades con

el manual y empleados que le surgieron interrogantes

Unidad de medida de variable componente: Números naturales

Fuente: Evaluación de satisfacción de los usuarios con respecto al manual

Fórmula: Cantidad de empleados con interrogantes/ cantidad de empleados sin

interrogantes

Unidad de medida del resultado: Números naturales

Valor línea de base o forma de cálculo de valor línea de base: Evaluación de

aprendizaje respecto al manual

Frecuencia de medición : En 1 año Inicial: cada 7 días Posterior: cada 6 meses

Metas: Un 30% de los empleados de la empresa Salou utilice el nuevo sistema

implementado sin problema alguno en un año y en el próximo superarlo a un 60%

Glosario

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TOMO IV

GESTIÓN DE UN
SUB-PROYECTO

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SECCIÓN I

Elección del subproyecto entregable

La elección de trabajar en este subproyecto fue en conjunto con el

equipo de técnicos dado que al tener el contacto con la empresa elegida se
detectó que realiza el cálculo de costos de forma manual y de esta manera es
menos productiva teniendo en cuenta los tiempos y recursos que se
desperdician.

En base a lo aprendido durante esta tecnicatura con los distintos

docentes se hace hincapié que mediante un sistema de gestión informatizado
se proporciona la información necesaria para los usuarios del mismo en el
momento oportuno y con la estructura adecuada, ya sea para la toma de
decisiones o un control diario de la empresa en cuanto a los objetivos ya
planteados por la misma.

Por ende decidimos lograr la implementación de un sistema contable

sistematizado el cual tendrá un cambio significativo en la empresa.

64
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SECCIÓN II

Planificación del Trabajo del Equipo

Para iniciar esta investigación se realizaron encuestas y visitas al local

en las cuales el equipo detectó que la empresa tiene una falencia a mejorar, la
misma es que el cálculo de costos se realiza de forma manual, por este motivo
se propone a la empresa lograr implementación de una planilla de drive para la
gestión de ventas, control de stock y solicitud de pedidos; de esta manera se
reduciría la pérdida de información, el tiempo que lleva realizar el cálculo de
forma manual, la verificabilidad de los datos y aumentaría la productividad.

El plan de mejora propuesto por la empresa se basa en que el

procedimiento que elige la empresa para sus cálculos no es el más eficaz
porque el mismo es obsoleto en la industria ya que posiblemente se pueda
perder la información, lleva mucho tiempo para su elaboración y es menos
productivo, en cambio lo que proponemos es más eficiente y eficaz para la
misma, disminuye el tiempo de percepción de los datos, tiene como ventaja
que se pueden solicitar los reportes cuando sea necesario para la toma de
decisiones y visualizar si la empresa está llegando a los objetivos planteados.

El grupo inició con la creación del subproyecto entregable el día 3 de

octubre, confeccionando cómo va a ser y que tiene que tener esta planilla con
el fin que sea eficaz para la empresa, también solicitó a la misma la información
necesaria para subirle a cada hoja de cálculo, el programa que se utilizará es
planilla de drive. El equipo realizó la investigación correspondiente sobre las
SIG conociendo cada una de ellas y así viendo cual es la más favorable para la
empresa en base a sus necesidades.

65
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Luego de elegida la mejor opción empezamos a confeccionar esta

nueva planilla con los datos brindados por la empresa e incluimos el instructivo
de esta planilla el cual tendrá todos los pasos necesarios para la utilización y
así capacitar a sus empleados en base a nuestro manual.

Acta de constitución (Anexo 3: Acta de constitución)

Proyecto Implementación de un Sistema contable sistematizado

Asunto Acta de Constitución

Fecha 03/10/2022

Antecedentes

Finalizada la investigación de campo referente a la empresa y sus

procedimientos, en la cual se recolectó la información más relevante que
permite conocer qué necesidades tiene la empresa a resolver dándonos lugar a
abordar las mismas.

Basándonos en la investigación previamente realizada se detectó que la

empresa tiene debilidades importantes referentes a los cálculos, ya que los
mismos son llevados de manera manual por un único individuo. Se decidió con
el equipo de técnicos resolver esta problemática debido a que al ser llevado los
cálculos de manera manual la empresa corre riesgos, los cuales pueden
terminar en una pérdida para la misma, porque estos cálculos refieren

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información de suma importancia como lo es la gestión de ventas, control de

stock y solicitud de pedidos.

Propósito y justificación

El entregable elegido por el equipo tiene como fin la elaboración de una

técnica sistematizada para realizar el cálculo de los costos a través de hojas de
cálculo. Esta técnica brindará a la empresa una herramienta para la gestión de
los cálculos de ventas, control de stock y solicitud de pedidos que aumentará la
productividad de la empresa y su rentabilidad. A su vez, con esta nueva
metodología sistematizada se logrará tener un respaldo de todos los datos
cargados y la obtención de información acertada y eficiente.

Con la aplicación del sistema sugerido la empresa puede optimizar

tiempos y obtener eficiencia en el procesamiento del cálculo de los costos y
datos financieros para una toma de decisiones más adecuada y efectiva; se
evita la pérdida de información y el no contar con un respaldo de los datos de
gestiones realizadas anteriormente.

La técnica sugerida permite un mayor control y verificabilidad de la

información, brindando accesibilidad, exactitud, claridad, puntualidad y
comprensión a los usuarios internos de la empresa.

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Descripción del subproyecto

Referente al análisis realizado de forma grupal en la Panadería y

confitería SALOU, y a su vez identificar la ausencia de un SIG, de forma
colectiva se plantea el objetivo de ayudar a la organización a implementar un
sistema informático a fin de actualizar su gestión contable.

Para llevar a cabo esto, realizamos tres entrevistas por plataforma zoom
y una entrevista de forma presencial con el referente de la organización.
Gracias a esto se constató tres factores los cuales los identificamos como
“barreras” para la implementación de un SIG, y estos son los siguientes:
Disponibilidad económica limitada, falta de espacio físico, nula capacitación
para llevar a cabo un sistema informático.

Debido a esto de forma grupal planteamos como objetivo ayudar a la

organización a implementar una “Hoja de cálculo de Drive” la cual se
caracteriza por ser de costes bajos a comparación de otros sistemas
informáticos contables que requieren mayor inversión económica. Por otra
parte no solo nos enfocamos en el factor económico para elaborar la mejor
solución, sino que nos planteamos la idea de su falta de espacio que conlleva
implementar el sistema gracias a su Hardware.

Respecto a esto, afirmamos que la “Hoja de cálculo de Drive” es

reducida en capacidad puesto que ésta se mantiene guardada en una nube y
es compatible con los diferentes dispositivos tecnológicos actuales. Por ende,
el referente de la Panadería y confitería SALOU puede optar por utilizar el
sistema informático en uno o más dispositivos tecnológicos, los cuales sean
más prácticos que un ordenador.

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 Escuela Técnica
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Para finalizar el objetivo, hacemos referencia a la capacitación que

requiere un sistema informático. En este punto hacemos hincapié que la “Hoja
de cálculo de Drive”, la cual le brindaremos a la organización, irá de la mano
con un manual de uso. Este manual será altamente práctico de entender y de
fácil uso, puesto que el mismo será formado desde cero basándonos en la falta
de capacitación que presenta la organización, y el público al que irá dirigido.
Sin más preámbulos se confirma de forma colectiva la mejor solución para la
Panadería y confitería SALOU.

Alcance

Cambiar de un procedimiento de cálculos llevado de forma manual a uno

que se realice en un sistema contable informatizado, el cual será necesario
para el mismo la implementación de una planilla de drive para la gestión de
ventas, control de stock y solicitud de pedidos con el fin de aumentar la
productividad de la misma, disminuyendo los tiempos y procesos.

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Presupuestos

Presupuesto para Proyecto "Sistema Contable Sistematizado para SALOU"

Descripción Cantidad Valor por día Cantidad días Valor total

Honorarios de
3 380 39 44.460
técnicos

Viáticos 3 80 39 9.360

Coworking
1 600 39 23.400
(Cowork 18)

Subtotal 77.220

Margen de
18% 13900
Amortiguación

IVA 22% 16988

Totales 108.108

Interesados

Nombre Cargo Área

Alejandro Pousso Socio Dirección y Gestión de la empresa

Martín Pousso Socio Inversor

Yoselin Martin Cajera Ventas y atención al público

Natalia Delgado Cajera Ventas y atención al público

70
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Patrocinadores

Nombre del
Materia Nivel de autoridad
docente

Mónica Vitureira Metodología Alto

Técnicas de Gestión de la
Tamara Ricketts Alto
Información

Tamara Ricketts Administración Alto

Gustavo Carrió Gestión Privada Alto

Contabilidad Pública
Serrana Idureta Alto

Contabilidad Privada
Cecilia Modernell Alto

Legislación Aplicada
Gabriela Ghelfi Alto

Gabriel Irrazabal Gestión Pública Alto

Director del proyecto

Nombre del docente Área Función

Planificar, organizar, dirigir, coordinar

Mónica Vitureira Metodología
y controlar.

71
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Equipo consultor

Nombre del estudiante Área

Tatiana Álvarez Investigación y desarrollo

Mateo Dacoll Investigación y desarrollo

Gimena Véliz Investigación y desarrollo

Requisitos para el entregable

1 2 3
Componente Entregable/
Fase Entregable/ Etapa
Etapa Entregable/ Etapa Análisis
Implementación
relevamiento
1.1 2.1 2.2 3.1 3.2

Estructurar la
Paquetes de planilla de drive
Búsqueda de Formulación
trabajo/ Elección de la con las técnicas
los distintos Análisis de del manual
Actividades/ mejor opción preestablecidas
sistemas de los distintos para su
Entregables de SIG para para las
gestión SIG implementació
esta empresa diferentes
informatizadas n
gestiones de la
empresa

Técnico del Técnico del Técnico del Técnico del

Técnico del
Responsable equipo equipo equipo equipo
equipo asignado
asignado asignado asignado asignado

72
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En base al
Según la
En base a manual realizado
Crear una tabla
manuales del y a las
Unificar la tabla con realizada
SIG necesidades de
Requerimient información puntos a anteriormente
seleccionado información de la
os del recopilada en favor y en se selecciona
se adapta y empresa se
entregable un único contra de el SIG más
formula el preestablecen las
documento cada adecuado
manual para la distintas fórmulas
sistema para esta
empresa para su
empresa
implementación

Comparación
De la el 85% de la
Elección del en un mínimo Al menos dos
información información
Criterios de SIG con un de 3 manuales modelos de
recopilada, el analizada
aceptación 90% de para elaborar planillas
70% sean SIG sea
eficacia un único diferentes
actuales relevante
manual
Descarte de
Unificar la
Crear una las SIG
Unificar la información Elección de la
única tabla menos
Actividades información para que sea planilla más
con los eficientes y
(alto nivel) para que sea más accesible adecuada para
datos más destacar la
más accesible y clara para el esta empresa
destacables opción
cliente
elegida
Duración
4 7 3 10 15
(días)
RRHH:
RRHH: RRHH: RRHH: RRHH:
integrantes
integrantes del integrantes integrantes del integrantes del
del proyecto
proyecto del proyecto proyecto proyecto
Recursos Equipamient
Equipamiento: Equipamiento Equipamiento: Equipamiento:
o: PC,
PC, celular, : PC, celular, PC, celular, PC, celular,
celular,
catálogos catálogos catálogos catálogos
catálogos
Que las
diferencias
Que las SIG
entre las Que la planilla
analizadas Que no se
distintas SIG presente
Que las SIG tengan más encuentren
Riesgos sean mínimas dificultades para
sean obsoletas puntos en manuales
y dificulten la su utilización y
contra que a actualizados
selección de sea compleja
favor.
la mejor
opción.

73
 Escuela Técnica
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Que la
información
Que se logre
recolectada
Encontrar las formular un
sea verídica, Que la SIG
SIG más único manual
importante y seleccionada Que la planilla
utilizadas y que recabe
relevante sea la más sea fácil de
Supuestos actuales que toda la
para realizar eficiente para utilizar y mejore
sean útiles para información
el análisis las pequeñas la productividad
empresas necesaria para
de la forma empresas
pequeñas su
más
implementación
eficiente
posible

Cronograma

Actividades
Búsqueda de los distintos sistemas de
A1 gestión informatizadas
A2 Análisis de los distintos SIG
Elección de la mejor opción de SIG para esta
A3 empresa
Formulación del manual para su
A4 implementación
Estructurar la planilla de drive con las
técnicas preestablecidas para las diferentes
A5 gestiones de la empresa

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Actividades Inicio Duración (días) Fin

A1 03/10 4 06/10
A2 07/10 7 17/10
A3 18/10 3 20/10
A4 21/10 10 03/11
A5 04/11 15 24/11

Diagrama de Gantt

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Estructura lógica del entregable (EDT)

Objetivos y criterios de éxito

Se determina como primer objetivo de este proyecto lograr la

implementación de un sistema contable sistematizado para esta empresa.

Gestionando una plantilla de drive con respectivas hojas de trabajo

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referentes a gestión de ventas, control de stock y solicitud de pedidos. Este

programa elegido facilita a sus usuarios la búsqueda de información,
generando reportes en el momento que se considera necesario ya sea para la
toma de decisiones o saber si se está llegando a los objetivos que la empresa
plantea.

En cuanto al segundo objetivo planteado es la creación de un instructivo

para el uso de la planilla, con el objetivo de que todo usuario que tenga acceso
al mismo pueda utilizar el nuevo sistema de gestión implementado.

Producto o servicio resultante

Los productos determinados en este proyecto serán:

● Instructivo del sistema informático a utilizar

● Planilla de Hoja de Cálculo de Drive previamente confeccionada
con técnicas preestablecidas para realizar el cálculo de las
diferentes gestiones de la empresa

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Con el fin de visualizar nuestro producto y subproducto entregable del

trabajo se realizó la siguiente tabla:

Entregable o Producto:

Implementación de un Sistema Contable Sistematizado

Subproducto:
Investigación Subproducto:
Subproducto: Análisis de los distintos
sobre sistema Implementación del
SIG
de gestión SIG seleccionado
informatizados
Formulación del
Análisis de los distintos SIG manual para su
implementación
Estructurar la planilla
de drive con las
fórmulas
Elección de la mejor opción de SIG para
preestablecidas para
esta empresa
las diferentes
gestiones de la
empresa

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Riesgos

Evento Impacto

Que las SIG sean obsoletas. Negativo

Que las SIG analizadas tengan más puntos en contra que a Negativo
favor.

Que las diferencias entre las distintas SIG sean mínimas y Negativo
dificulten la selección de la mejor opción.

Que no se encuentren manuales actualizados. Negativo

Que la planilla presente dificultades para su utilización y sea Negativo

compleja.

No recolectar la información en el tiempo establecido. Negativo

No realizar el desarrollo de las etapas en el tiempo establecido Negativo

puede generar atrasos en el resto de las etapas.

Restricciones

● El mismo debe ser entregado dentro del tiempo estipulado por los
docentes.
● Tiempo establecido por la empresa.

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Supuestos

● Que la planilla sea fácil de utilizar y mejore la productividad.

● Que la SIG seleccionada sea la más eficiente para las pequeñas
empresas.

Objetivos específicos del proyecto

El objetivo principal de este proyecto es lograr la implementación de un

sistema contable sistematizado en la panadería SALOU.

Los objetivos específicos para este entregable son los siguientes:

● Implementación de planilla para la gestión de ventas, control de stock y

solicitud de pedidos.
● Corrección del 90% de errores de tipeos de datos.
● Ejecución en un 100% de control y verificación de la información.
● Entrega de guía instructiva

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SECCIÓN III

Ejecución del trabajo

En un primer acercamiento con la empresa se realizó una investigación

de las redes sociales de la misma para así poder confeccionar la primera
entrevista escrita con el referente de Salou y conocer mejor la empresa. Para
esto se realizaron preguntas que indican la estructura organizativa de esta,
factores jurídicos, proveedores, clientes, los productos y servicios ofrecidos, su
forma de comunicarse con el público objetivo, sus metas, entre otros aspectos
de interés.

Luego de tener un conocimiento general de la empresa se planificó un

encuentro por zoom, en este se abordaron temas referentes al proceso de
elaboración de sus productos, proceso de ventas, proceso de negociación y
compra con sus proveedores, como también información referente a los
empleados en cuanto a su capacitación.

Se realizó una investigación de campo en la que el equipo concurrió a la

panadería para poder observar directamente la metodología de trabajo y tener
un acercamiento a los procesos y una visualización más real.

Al finalizar las etapas mencionadas anteriormente en las que se

recolectaron datos y por consiguiente se diagnosticó a la empresa, se logró
detectar la problemática principal para comenzar a desarrollar el proyecto de
mejora de la empresa.

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La problemática encontrada en SALOU refiere al cálculo de costos

realizados de forma manual ya que el referente de la empresa lleva distintos
cuadernos en el que gestiona las ventas, el control de stock y la compra de
materia prima.

Para lograr desarrollar el plan de mejora el equipo técnico sugiere una

implementación de un sistema contable sistematizado, con el fin de que la
empresa aumente su rentabilidad y productividad optimizando tiempos y
brindando información más oportuna para la toma de decisiones.
Luego de realizar un relevamiento de los diferentes sistemas que
podrían utilizarse para dichas gestiones y analizar las distintas opciones
encontradas mediante comparaciones y debates entre los técnicos del equipo,
se concluye que el sistema de gestión apropiado para esta empresa es el
programa de “Hojas de cálculo” de Drive.

Se planificó una estructura de trabajo teniendo en cuenta el alcance,

tiempo, presupuesto, restricciones, supuestos y riesgos relacionados al
producto entregable.

Para poder implementar este nuevo sistema se relevó información sobre

las modalidades de uso, procedimientos aplicados, entre otra información
relevante que ayudó a preparar una base para la formulación de un instructivo
y la creación de las planillas para la aplicación de la gestión sistematizada.

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Cierre del trabajo

Nuestro objetivo se centra en la implementación de un sistema contable

sistematizado con el fin de que la empresa sea más productiva, disminuyendo
tiempos de trabajo para los cálculos, teniendo un respaldo de los mismos, que
la información de las tablas esté verificada y que la empresa sea más rentable.

Para que nuestro objetivo se cumpla es necesario brindarle a la empresa

una planilla con los datos correspondientes y su respectivo instructivo de uso.

Cuando se inició con la investigación de campo se detectó que la

empresa realiza sus cálculos de forma manual por ende se manifestó esto
como una debilidad para la misma ya que en la actualidad las empresas tienen
más accesibilidad para la implementación de sistemas contables
sistematizados los cuales son más eficientes y eficaces, considerando obsoleta
la manera que ellos llevan a cabo sus cálculos en esta era.

Los técnicos del equipo comenzaron con una extensa investigación

sobre los sistemas de gestión de la información conociendo cada uno de ellos,
los beneficios que aportan y factores negativos de los mismos. Luego de este
proceso, los técnicos realizaron un detallado análisis con las mejores SIG
según el estudio anteriormente mencionado y debatieron cuál sería la mejor
opción para esta pequeña empresa teniendo en cuenta sus necesidades y
recursos.

Finalizada la etapa de elección de la SIG más adecuada a implementar

por la empresa, se inició la etapa de estructuración de la planilla que se le
brindará a la empresa con sus técnicas preestablecidas para las diferentes

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gestiones de la empresa y también la formulación del instructivo para que los

usuarios puedan utilizar la planilla de manera eficaz sin depender de una única
persona.

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TOMO V

Entregable
Específico

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Guía de los productos entregables

1. Archivo de hoja de cálculo de Drive estructurado para las diferentes

gestiones de la empresa con fórmulas preestablecidas para sus
respectivos cálculos.

2. Guía/Manual/tutorial para poder comenzar a utilizar el sistema de

gestión sistematizado a implementar.

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Descripción de Salou

La panadería y confitería SALOU fue creada por Alejandro Pousso y un

socio inversor en el año 2020. El primero de noviembre de ese año se creó la
misma en categoría de sociedad de hecho con dos socios participantes. La
misma se encuentra ubicada Ruta Gral Liber Seregni KM 36.700 en Pinamar
Canelones, su horario de atención es de lunes a domingos de 08:00 a 20:00
hs.

Alcance

Este es accesible para el referente de la empresa y los usuarios que él

considere apropiados para el aprendizaje y utilización del sistema a
implementar.

Objetivo

Este manual tiene el fin de proporcionar a SALOU un instrumento para el

aprendizaje y utilización de la herramienta “Hoja de cálculo” de Drive para
poder realizar la gestión de ventas, control de stock y compra de materia prima
de forma sistematizada.

Objetivo Específico

● Aumentar la productividad
● Mayor Rentabilidad

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● Control de stock más exacto

● Aumentar la verificabilidad de los datos
● Disminuir la pérdida de información
● Disminuir errores de tipeo
● Brindarle a Salou una herramienta más eficiente en relación a sus
gestiones
● Mejor accesibilidad para los usuarios
● Puntualidad y exactitud de la información para la toma de decisiones
● Aprendizaje y utilización de hoja de cálculo

Misión

En SALOU nos dedicamos a trabajar en equipo desarrollando

constantemente a nuestro personal e innovando en cada área para brindarles
a nuestros clientes la mejor calidad de servicios de panadería, confitería y
rotisería. Convirtiéndonos en la mejor panadería de la zona y alcanzando los
niveles de rentabilidad establecidos gracias al apoyo de clientes satisfechos
que siempre elijan nuestros productos.

Visión

Ser reconocida como una panadería líder y en continuo crecimiento,

comprometida a ofrecer los mejores productos en la industria con gran variedad
de los mismos, manteniendo altos estándares de calidad e higiene teniendo
presente el gusto del consumidor. Convertirnos en fabricantes y distribuidores
de nuestros productos en la zona para el mayor alcance de nuestros productos.

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Valores

Los valores de la empresa se basan en la empatía, responsabilidad,

transparencia, escucha y puntualidad, principalmente.

Sistema de gestión sistematizado

A continuación se detallarán los pasos y procedimientos para la

utilización de la Hoja de Cálculo de Drive.
En primera instancia el referente debe crear un correo único para la empresa,
en dicho correo se cargará la planilla elaborada para sistematizar la gestión
contable.
El referente debe elegir los empleados involucrados para la utilización
del mismo y cada uno de ellos debe tener un correo gmail al que este les
brinde la autorización de edición y confección de la hoja de cálculo.

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Hoja: Código de Insumo

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Hoja: Ficha de stock

Hoja: Recetas

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Hoja: Proveedores

Hoja: Ventas

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Hoja: Productos

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Manual

En primer lugar tenemos la hoja llamada “códigos de insumos” que

posee la cualidad de ser la hoja madre en la cual se van a cargar a medida que
sea necesario los nuevos insumos de la empresa, estos se derivarán a la “ficha
de stock” en base a la fórmula preestablecida ='Código de insumo'!A2.

Respecto a nuestra hoja de cálculo llamada “Control de stock” se

trabajará en conjunto con las hojas de trabajo nombradas como “proveedores”
y “ recetas”.

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 Escuela Técnica
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La cuarta hoja de trabajo tendrá en su primer columna de manera

vertical un código por cada insumo que maneja la empresa, siguiente a ello el
nombre del insumo correspondiente y continua el código respectivo a cada
proveedor con su nombre respecto a los insumos. Luego en la columna de
pedidos, se deberá ingresar en la fila del insumo la cantidad inicial que hay en
stock y cada vez que se realicen compras sumarlo a ese valor inicial. A
continuación de la fila mencionada se encuentra el precio por cada producto, la
fecha tendrá que ser ingresada por el usuario y la misma se trasladará a la
ficha de stock a la columna vertical “A” correspondiente a la fecha por medio de
la fórmula =SI(Proveedores!G2="";"";Proveedores!G2) y contará con el dato de
la demora que tiene cada proveedor para la entrega del producto.

En la hoja de “proveedores'' la cual trabaja en conjunto con la hoja

“ficha de stock” se encuentran preestablecidos los códigos y nombres de los
productos que automáticamente se trasladaron a nuestra segunda hoja de
cálculo en base a la fórmula ='Ficha de Stock'!B3, aplicada en la columna
vertical A de “Proveedores” que se ingresará automáticamente el nombre del
producto. Por otro lado, al ingresar en la columna de pedidos la cantidad de
cada insumo, este se trasladará a la ficha de stock en la columna vertical D en
base a la fórmula =Proveedores!E9, la cual automáticamente trasladará los
datos a la ficha de stock en las columnas correspondientes a las entradas de
insumos que tiene la empresa respecto a las cantidades.

En la columna E de la ficha de stock se trasladará el precio del producto

en base a la fórmula =Proveedores!F3 y para finalizar con las entradas se
utilizó la siguiente fórmula =D4*E4 para así de esta manera la hoja de cálculo
realice la multiplicaciones de las cantidades por el precio unitario dando como
resultado el precio total.

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 Escuela Técnica
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Respecto a la hoja de cálculo nombrada como “Recetas” ya tiene

ingresada la receta de los bizcochos con sus respectivos ingredientes y
códigos por cada uno de ellos, ya están preestablecida las cantidades, los
precios unitarios y precios totales utilizados para la elaboración de una lata de
bizcochos e ingresando las cantidades el sistema automáticamente en base a
la fórmula =$D$3*E3 nos brindará el precio total. Esta hoja trabajara en
conjunto con la de stock de la siguiente manera, iniciamos con la columna
vertical de la ficha de stock referente a las salidas de la empresa y al ingresar
en la hoja de recetas las cantidades utilizadas para la elaboración,
automáticamente aparecerán las cantidades en la columna vertical de salidas
respecto a las cantidades en base a la fórmula =Recetas!D3, continuamos con
la siguiente fila referente a el precio por kg de receta basándose en la fórmula
=Recetas!E3:E17 y guiándose por el precio que requiere cada insumo en la
receta, luego automáticamente se realizará el cálculo de cantidades por
unidades de precio unitario por kilo dándonos el precio total en base a la
fórmula =G3*H3.

Por último en nuestra ficha de stock tenemos lo referido a el saldo de los

insumos con los que cuenta la empresa a la fecha, este se confeccionó de la
siguiente manera, las cantidades con la fórmula =D3-G3 la misma realiza la
resta de las cantidades entradas con las cantidades de salida, luego respecto
al precio unitario se confeccionó la siguiente fórmula =Proveedores!F2 la cual
nos trasladará el precio unitario del producto y por último tenemos la columna
del total la cual en base a esta fórmula =J3*K3 nos dará el resultado de la
multiplicación de las cantidades obtenidas a la fecha por el precio del producto.

En lo referente al registro de las ventas se utilizará la quinta hoja del

documento nombrada como “ventas”. Esta tiene la función de registrar las

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 Escuela Técnica
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ventas diarias de la empresa y trabajara de la siguiente manera, iniciamos con

la fecha del dia de la venta la cual será ingresada por el usuario que se
encuentre trabajando en la caja en ese momento, luego en la segunda columna
vertical pondrá el código del producto vendido y este código permitirá que
automáticamente la planilla nos indique qué producto es el del código y el
precio unitario del mismo. Luego tendrá que ingresar las cantidades vendidas y
automáticamente le indicará el precio total a través de la fórmula =E7*F7 la
cual calcula teniendo en cuenta el precio unitario y las cantidades vendidas el
precio total de la venta.

La sexta hoja llamada “productos” trabajará en conjunto con la anterior

ya que estos datos son los que se trasladaron a la hoja de ventas, los mismos
son el código del producto, su nombre y respectivo precio. Se utilizó en esta
planilla la fórmula siguiente
=SI(B6="";"";BUSCARV(Ventas!B6;Productos;2;FALSO)), esta fórmula es la
que nos permite que a la hora de ingresar en código a la planilla de ventas nos
aparezca el nombre y precio de cada producto.

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Proceso - Sistema de Gestión Sistematizado y Control Interno

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TOMO VI

ANEXOS

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Guía de Anexo

Anexo 1 : Entrevista……………………………………………………………… 101

Anexo 2: Marco jurídico…………………………………………………. ……... 123

Anexo 3:Acta de constitución…………………………………………………… 135

Anexo 4: Presupuesto maestro………………………………………………. 137

Anexo 4: Costos………………………………………………………………….. 142

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Anexo 1: Entrevistas

Primera Entrevista

1. ¿Cuándo fue creada la empresa?

1° de noviembre de 2020

2. ¿A qué se dedica la empresa?

Elaboración artesanal de productos de rotisería, confitería y panadería

3. ¿Qué tipo de empresa es?

Es una sociedad de hecho con dos socios participantes.

4. ¿Hay algún motivo estratégico en la ubicación elegida para su local?

La selección de la ubicación se debe a qué se encuentra en una zona

comercial de mucho tráfico de clientes potenciales.

5. ¿Con cuántos empleados cuenta?

9 empleados

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6. ¿Cuál es la función de cada uno de estos y qué horario cumplen?

1 auxiliar de limpieza, 1 maestro panadero, 1 ayudante de panadería (se

lo llama según la demanda de trabajo),1 maestro confitero, 1 cocinera, 2
vendedoras, 2 cajeras

7. ¿Qué productos y servicios comercializa?

En el área de panadería se comercializan los siguientes productos:

● Pan francés y sus derivados
● Galletas de campaña
● Panes integrales
● Pan de hamburguesa
● Catalanes
● Pan de viena
● Bizcochos
● Roscas
● Donuts
● Grisines
● Galletas
● Panes saborizados
● Medialunas

En el área de confitería:
● Masas alemanas
● Masas de té
● Masas húmedas
● Postres individuales

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● Tortas
● Alfajores
● Pan dulces y budines
● Milhojas
● Crumble y strudel
● Galletas de avena y miel
● Galletas con chispas de chocolate
● Muffins
● Ojitos y polvorones
● Merengues

Rotisería:
● Menú diarios
● Bocatas
● Tartas
● Empanadas
● Milanesas al pan y solas
● Hamburguesas
● Croquetas
● Pizzas
● Tortillas
● Sándwiches

8. ¿Cuáles son sus proveedores?

Molino rio Uruguay, proveedor de harinas
Gutiérrez Padilla, proveedor de queso de sándwiches y manteca.
Los nietitos, dulces y jaleas
Avícola Salles, huevos.

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Centenario, jamón, salame, mortadela, bondiola y lomito.

Conaprole, leche
Bolsas Naranja. Empaques y artículos plásticos

9. ¿Qué medios de pago utiliza?

Transferencia bancaria, débito y pagos en efectivo.

10. ¿Realiza entrega de pedidos a domicilio?

No

11. ¿Considera que sus clientes se muestran satisfechos al momento de la

entrega de sus productos o servicios?

Generalmente si, en las ocasiones en qué cometemos errores tratamos

de brindar una solución lo más rápida posible y que supere la expectativa del
mismo.

12. ¿Qué relación existe con sus principales clientes?

El vínculo es muy fuerte, son los primeros en recomendarnos y se

alegran de los cambios y el crecimiento.

13. ¿La comunicación con sus empleados es buena?

Si es buena, siempre hago hincapié en mantener una comunicación

transparente y constante.

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14. ¿Cuáles son sus principales puntos de contacto?

Llamadas telefónicas y WhatsApp

15. ¿Cómo se visualiza en el futuro?

En el futuro tenemos previsto poder incorporar: envíos, pastas frescas,

cafetería, buffet, dentro de lo que es la venta al público. Pero también
diversificar y aprovechar las instalaciones para poder elaborar para otras
empresas.

16. ¿Piensa usted que su mercado está segmentado?, de ser así, ¿puede
describir dicha segmentación?

Considero que si, los segmentos pueden ser los siguientes:

● Trabajadores del área de transporte y distribución. Estos son un

fuerte segmento en la sección de rotisería.
● Madres, padres y abuelos que buscan meriendas saludables para
sus hijos o nietos.
● Grupos de amigos que buscan productos para compartir en las
meriendas.
● Grupos familiares reducidos que evitan cocinar como modo de
ahorro y practicidad.
● Organizadores de eventos, que buscan cubrir la demanda de sus
clientes.
● Familias que desean festejar cumpleaños con productos
elaborados.

105
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17. ¿Piensa que su mercado está en crecimiento?

Actualmente está en crecimiento.

18. ¿Puede decir que conoce bien a su competencia?

Si

19. ¿Tiene algún aspecto diferenciador de la competencia?

Los principales aspectos que nos diferencia de la competencia son: la

atención al público, la higiene y la calidad de los productos.

20. En el mercado en el que está ubicado, ¿cree que existe una amplia
variedad de competencia?

Si, en nuestra zona hay tres cadenas de supermercados y una estación

de servicio y varias casas de comida que brindan servicios que compiten
directamente con nosotros.

21. ¿Cómo podría describir a su público objetivo?

Hombres y mujeres de clase social media a media alta que residen en

la ciudad de salinas y alrededores. Este público se caracteriza por buscar
soluciones prácticas y ricas dependiendo de la ocasión de consumo.

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Segunda Entrevista

1) ¿Los procesos de elaboración de sus productos están definidos?

¿Puede describir los más destacables?

Tenemos tres áreas distintas, por ejemplo, la más compleja que es

panadería tiene un proceso que ya está establecido siempre así, puede variar
el volumen de producción pero el orden de la producción es siempre la misma,
por ejemplo, se empieza a elaborar el amasado del croissant luego se sigue
con el amasado del pan francés y luego se amasa el pan tortuga, todo eso
tiene un proceso para leudar por ejemplo el pan leuda a un doble punto para
que quede un pan de mejor calidad, luego que sale de la amasadora se deja
leudar luego se arma el pan en barras, tortugas, entre otros y se lo deja
leudando nuevamente para luego cocinarlo. Mientras eso sucede se va
armando el croissant. Luego que está todo el pan y los bizcochos armados se
cocinan. Este proceso arranca a las 21 horas y termina a las 7 de la mañana.
El otro proceso es la rotisería que comienza a las 8 de la mañana y
primero se preparan todas las verduras, se lavan para ingresar al proceso de
cocción, luego se prepara el menú dependiendo de lo que salga en ese
momento para que esté a más tardar a las 11:20 todo servido en el mostrador,
luego se empieza con lo que sería extras, que no serían las viandas sino
hamburguesas, buñuelos de verduras, empanadas, tartas. Más allá de las
viandas van las milanesas al pan y las bocatas.
Después está la confitería que es un proceso más extenso, debido a la
cantidad de variedades que tiene, una sección es masa de acelga donde se
encuentran los ojitos, alfajores, milhojas, entre otras. La otra sección es la de

107
 Escuela Técnica
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elaboración fina que se encuentran los postres y las masas finas, alemanas y
de té, y ahí se trata de tener stock completo toda la semana y todos los días
pero se trata de escalonar por ejemplo en el caso de las masas cada dos días
ir cambiando la variedad en cuanto a los colores, sabores y formas para que no
sea monótono y que atraiga; lo mismo en los postres, tratar de siempre servir
todo fresco. Una estrategia que aplicamos que nos sirve para tener siempre
fresco todo y que la gente conozca nuestros productos es que con la compra
de un menú te llevas un postre de regalo, que puede ser alfajores, ojitos, o
pueden ser masas, porciones de postre, lo que nos permite tener siempre
frescos en las vitrinas la mercadería y a su vez los clientes tener una buena
atención.

2) ¿Quiénes son los participantes en el proceso? ¿Cuál es su

función en el mismo?

En el proceso de panadería está el referente que es el maestro

panadero que se encarga de amasar y hornear, tiene ayudante que lo que
hace es limpiar las latas, armar la plaza de trabajo, cortar el fiambre, hacer la
crema, cocinar el chicharrón y todos los procesos previos para que cuando
llegue el maestro que empieza a hacer la mezcla de masa para un determinado
producto acelere el proceso de trabajo, es decir, no haya un estancamiento.
Según la demanda por temporadas se pueden incluir hasta cinco panaderos
para la producción.
En confitería hay un maestro confitero y actualmente se le está
enseñando a un nuevo funcionario que no es confitero para que sea asistente
de él, por ejemplo para la fiesta es necesario tener un ayudante o cuando se
tienen demasiados pedidos o en algún fin de semana en particular.

108
 Escuela Técnica
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Lo mismo pasa en rotisería tenemos una cocinera que cuando

empezamos a cocinar estaba solo ese puesto y luego fue variando y se trae un
ayudante tres veces por semana y ahora trabaja todos los días porque las
ventas crecieron.
En atención al público son dos turnos, en la mañana comenzamos a
trabajar a las siete de la mañana para preparar el mostrador con todo lo
elaborado hasta las siete de la mañana para llevarlo al frente, son dos
personas uno que actúa como cajero vendedor y otro como asistente de ventas
y despachante. A las 12 ingresa el segundo turno que cumple el mismo rol, en
un momento trabajan los cuatro funcionarios juntos, que es el momento de
mayor trabajo por lo general al mediodía para la venta de los menús y luego de
eso quedan dos personas cumpliendo las mismas funciones que los de la
mañana.

3) ¿Es necesario reportes dentro de los procesos? Si es así,

¿cuáles son?

Se realiza un control diario en lo que compete a la rotisería y a su

producción, se pesa cada menú, se anota la fecha en la que se elaboró y se le
da un seguimiento hasta el momento que hay que sacarlo de circulación como
máximo dos días. Lo mismo pasa con la confitería. En Panadería no, porque
se elabora todos los días, a excepción de la galletería que tiene una vida más
larga que el pan y los bizcochos por ejemplo hoy ya se proyecta lo que se va a
vender mañana y para eso se tienen los reportes de la semana pasada, los
meses pasados, se lleva un control que no es informático.
Por ejemplo nosotros en Panadería con el tema de los bizcochos
usamos unidades de medida que son las trinchas que equivalen a una fila que

109
 Escuela Técnica
Superior de Administración y Servicios

abarca entre 10 y 12 bizcochos entonces cuando veo qué hay una falta de
ventas le pido les pido que agreguen y si me sobran al final del día 10 kilos de
bizcochos tengo que reducir la la cantidad de filas en las que nos medimos con
toda la línea de bizcochos qué hay, por ejemplo, ayer se trabajó en la mañana,
empezamos con cada tipo de bizcochos se hizo media lata de cada uno y por
ser fin de semana hoy empezamos con una lata de bizcocho por cada uno. Son
las herramientas que utilizamos según el área.

4) ¿Sus empleados están capacitados para llevar a cabo los

procesos?

Sí. No sólo están capacitados sino que desde el inicio de la empresa

nos ocupamos de que las personas más allá de su conocimiento aprendan
conforme va pasando el tiempo la mayoría de las personas que están
trabajando conmigo hoy en día sobre todo en la atención al público no eran
vendedores y no tenían experiencia en el área de Panadería incluyéndome,
cuando abrí la panadería hace un año y medio fui aprendiendo y transmitiendo
lo que yo aprendía, generando un clima de trabajo más lindo y de mayor
compañerismo y todos colaboramos. Así vamos cambiando para no quedarse
en la estática de que algo funcional quede para siempre y poder darle la
oportunidad a nuevos funcionamientos. Por ejemplo, con el maestro confitero
probamos el producir cierta cantidad de masas y si no funciona reducimos la
cantidad o de lo contrario la elevamos, él tiene su voz y su voto dentro del
negocio, no le digo “hace esto o lo otro” sino que hay libertades, ayuda a que la
persona se sienta más cómoda. En rotisería yo no les digo lo que tienen que
hacer, si no que les digo que se encarguen de qué el mostrador queda
hermoso y qué la comida salga rica y luego lo que les digo es si eso funciona o

110
 Escuela Técnica
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no, y en caso de que no, lo descartamos porque puede que no sea el

momento, lo mismo es confitería. Y es difícil lograr que un equipo responda así,
pero se ha logrado y es lo mejor.

5) ¿Qué herramientas de comunicación interna utiliza con sus

empleados?

La comunicación con mis empleados es frontal. Si hay algún problema

realizo reuniones, ya sea en grupo o individuales. Propongo valores de
compañerismo, de escucha activa, de respeto y que los funcionarios estén a
gusto, sean empáticos y transparentes.

6) ¿Cree que la comunicación entre ellos es fluida?

Si, en la relación laboral y la otra.

7) ¿Cree que los distintos procesos de su empresa están

diferenciados?

Sí, pero ahora estamos viendo de ampliarnos físicamente porque hay

procesos que establecemos nosotros pero también procesos y normas que son
establecidas legalmente, nosotros empezamos con un lugar chico y precisamos
un depósito para la harina lo que implica un proceso de control diferente al que
teníamos anteriormente en cuanto a la organización y así a medida que vamos
creciendo.

111
 Escuela Técnica
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8) ¿Qué debilidades y fortalezas identifica en sus procesos?

Cómo debilidad yo desconocía el negocio pero la fortaleza es que

aprendo rápido y tengo voluntad de aprender. A excepción de panadería y
ventas, el resto de las áreas no funcionaban bien. En confitería tenía un
funcionario que no me acompañaba para poder desarrollarme en cuanto a mi
visión. Y lo mismo pasó en la rotisería, empezamos con una propuesta linda
pero no era para nuestra zona, se había hecho una inversión grande que no
estaba funcionando porque desconocíamos a nuestro público. Hoy en día está
bien definido y sabemos a dónde apuntamos. Nuestro respaldo económico es
muy limitado, por ejemplo estamos por comprar un contenedor para usar de
depósito, hace dos meses que no hago respaldo y disminuyeron las ganancias
porque no tenemos la misma capacidad que empresas más grandes. Fortaleza
la comunicación y el esfuerzo que da todo el equipo, la calidad de los
productos y que estamos constantemente tratando de mejorarlo. Nos importa
que los clientes se vayan con lo que soñamos nosotros. Si hay alguien que se
va con un producto que esté mal, se hace la devolución y se hace todo lo
posible para que sea consciente de que no es a lo que apuntamos. El espíritu
es otra fortaleza.

9) ¿Qué materia prima utiliza para la elaboración de sus productos?

Panadería: levadura, huevos, coco, harina integral de salvado o de trigo,

maicena o fécula de maíz, azúcar, sal.

Confitería: En confitería usamos las mismas materias primas, los

mismos ingredientes, pero a su vez, se le suma el cacao, salsas, y dentro de

112
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las salsas hay distintos tipos, como por ejemplo: salsa de pistacho, salsa de
maracuyá, salsa de frambuesa, queso de crema, jamones y fiambres.

Rotisería: En este punto, usamos las carnes, verduras, papas, ajo,

boniato, condimentos, lechuga y tomate, etc.

10) ¿Realiza control de stock en cuanto a su materia prima y

productos terminados?

Si, lo hago semanalmente y a su vez, tengo establecidos los días de

pedidos de cada cosa y así en cuanto al consumo de cada cosa. Por ejemplo:
En la panadería se cuentan las bolsas de harina que se usaron para la
semana. En rotisería, se controla el peso de la comida y a su vez terminada.
Por otra parte, controlamos que compramos para tener esos datos y ver si se
utilizó o se tiró. En base al control de ventas es diario, y el consumo semanal.

11) ¿Puede describir el proceso de gestión de stock utilizado?

Por ejemplo los lunes tengo que pasar el pedido, y el domingo de noche
voy de tarde y me fijo que me quede harina. Nosotros por lo general
empezamos con doce bolsas de harina semanalmente. Hubo momentos en los
que trabajamos con treinta bolsas de harina y después se estableció el uso de
veintiséis bolsas de harina. Yo ahora compro veinte bolsas de harina para
cubrir la semana, pero por temporada voy a necesitar treinta si todo sale bien.
Se va viendo en función de lo que se necesita. Para el día de la madre dulce

113
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de leche, chocolate se compra el doble. El factor esencial para definir los

materiales a utilizar es la fecha en la que nos encontramos.

12) ¿Cómo es la gestión en cuanto a la solicitud y compra de materia

prima en relación con el stock disponible?

Bueno, ahí las compras son directas con el proveedor. Si yo me olvido

de algo, el proveedor directamente me consulta o me sugiere lo que me puede
faltar.

13) ¿Cuánto tiempo tardan los proveedores en entregar la mercadería

una vez solicitada?

24 horas aproximadamente, la mayoría. Por ejemplo: la leche, los llamo

y vienen en el día. Después todos vienen en su día establecido.

14) ¿En alguna ocasión estos proveedores han tenido retrasos en la

entrega del mismo? ¿Cree que dichos retrasos se podrían
resolver?

Los casos de retrasos que más tuve fueron con la conaprole que
tuvieron situaciones de paro y eso generalmente afecta en la producción y es
difícil de controlarlo. Y ahí parte de mí tener más de lo que necesito porque en
un principio me pasó de tener la leche justa de respaldo para dos semanas. En
un principio no tenía la capacidad de compra para tener todo para una semana

114
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o dos. A medida que creció el negocio aumentó el espacio. Lo mismo pasa con
el chocolate, el aceite, trato de tener lo mayor posible en el mayor espacio
posible. Aparte, en estos negocios de compra cuanta mayor es el dinero a
invertir, es mejor el precio a negociar. Un claro ejemplo de esto fue una vez que
me ofrecieron comprar palet de grasa y me ofrecieron un 20% menos el costo.

15) ¿Qué debilidades y fortalezas encuentra con los proveedores?

¿Cuáles son?

Con la conaprole, con los proveedores de manteca llegaba el sábado el

día de entrega y no tenía la manteca y entonces hablando con el proveedor
del queso, me ofreció la manteca parmalat la cual es muy buena
independientemente del precio. A veces es mejor tener en cuenta que el
servicio que brinda el proveedor es mejor cuando nos ofrece esa materia prima,
que necesitar unos pesos más en la mercadería. Eso es una debilidad, y
Conaprole la tiene pero porque es muy amplia también. Otra debilidad que
veo es que los proveedores de harina no están asociados para definir un precio
establecido es como que "se sacan los ojos". Entonces unos bajan muchísimo
los precios otros los aumentan y tengo que comprar la que sea más accesible.
Ojo, yo lo que veo es que no se puede cambiar de materia prima así nomás.
Yo tengo dos proveedores de harina. A uno el cual era al que más le compraba
con el tema de la guerra de Ucrania, los aumentos mensuales, empezó un gran
aumento y variación del precio de la harina. De todas formas, intento trabajar
con todos los que me den una buena propuesta. Bueno, el gas me afectó en el
tema de la elaboración.

115
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16) ¿Qué maquinaria utiliza para el proceso productivo? ¿Esta posee

mantenimiento?

Panadería: tenemos una amasadora y una sobadora. La amasadora es

una máquina gigante y la sobadora es como un "palote" gigante, el cual estira
la masa. Lleva mantenimiento y es caro, siempre y cuando no se rompa,
puesto que arreglarlo es caro. Las balanzas, por otra parte, tienen
mantenimiento, los hornos, si o si tenés que mantenerlos bárbaros. Tenemos
dos tipos de mantenimiento: el mantenimiento mecánico y el mantenimiento
diario. Todos los días el mismo tiene que estar limpio. Nosotros tenemos un
muchacho auxiliar de limpieza, el cual hace mantenimiento todos los días y
mejora la vida útil de los equipos. En cocina, los fuegos tienen mantenimiento,
las cámaras de frío, etc.

17) ¿Tiene conocimiento del costo de cada unidad de producto

elaborado?

Sí, es aproximado pero está variando muchísimo. Ahora no te puedo

decir de memoria el costo unitario de cada unidad, pero cuando empezamos sí.
Partimos de la base de gestionar el costo de cada producto y sobre eso,
marcar un margen teniendo en cuenta los impuestos, todos los costos fijos y
costos variables. Cuando nos hacen propuestas para elaborar algo para
alguien, partimos de la base de una receta específica. Y gracias a esto, se ve
todo lo que gastaste y de ahí sacar el costo.

116
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18) ¿Puede describir el proceso de ventas?

El proceso de ventas se pasa por varios escenarios: hay uno donde

viene el cliente con su compra definida en mente ejemplo: cliente a comprar un
pan, lo compra y se va. Siempre esas cosas dependen de lo que vaya a
consumir el cliente. Por otra parte, hay gente que viene porque tiene un
cumpleaños por ejemplo, y muchas veces no tiene la clara idea de lo que
quieren y ahí el proceso de ventas es guiado. Ellos vienen y te dicen: mira,
necesito un postre para veinte personas, tengo niños y adultos. Y ahí
gestionamos en función de los datos que te dan lo más acorde, es decir, a mí
no me sirve venderle a un cliente lo que para mí sea más rentable si a él no le
sirve. Siempre apuntamos a venderle al cliente lo que él más necesita. La
mayoría de las compras son con un asesoramiento por parte de algún
vendedor, que generalmente, vienen por consultas de precios, por variedades,
y siempre hay asesoramiento previo a la compra.

19) ¿Cuáles son sus productos más comercializados?

Actualmente son los menús, las viandas, etc. El fuerte de nuestro

negocio ahora está en la rotisería. Varió mucho el negocio, la venta de las
bocatas del menú es lo que más se vende. En las fiestas por ejemplo somos
los servicios de lunch, en el día de la madre los postres y masas, en el día del
padre lo mismo, los fines de semana viene mucho por ojitos y bizcochos. Entre
todos mantienen el negocio a flote pero cada uno tiene su día y fecha.

117
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20) ¿Ha detectado algún problema en la elaboración de sus

productos más comercializados? ¿Cuáles?

Si, hemos tenido problemas y los hemos detectado. Por ejemplo: el pan
nosotros sacamos el de la mañanita y el de la tarde. El de la tarde, no estaba
quedando rico y por ende, empezó un proceso en el cual lo hicimos con mi
socio todos los días después ir cambiando la respeta del pan hasta que el
mismo quede como tiene que quedar. Después nos pasó con las masas de las
tartas y empanadas, y bueno ahí empezamos a hacer menos cantidad de masa
por día con otro proceso más lento entonces podíamos ver como resultaba.
Nos pasó hace poco que se nos rompió el aire acondicionado y en técnico no
venias, y dios como resultado que mercadería le saliera hongos como fue el
caso de una torta de coco sino me equivoco.

21) ¿Puede describir el proceso de toma de decisiones?

Hay diferentes tipos de tomas de decisiones que se tienen que tomar en

día y rápido que son con respecto a cómo planificar para el día siguiente y
después tenemos decisiones de largo plazo. Como estamos efectuando ahora.
También nos pasó de decir si seguíamos adelante con el negocio o no.
Entonces las decisiones a tomar ahí son más duras. Por lo general, soy yo el
que está todo el día en la panadería observando cómo se producen los
acontecimientos, como van las ventas, las devoluciones de los clientes, etc. Mi
socio, por otra parte, está en el análisis de los problemas de carácter
productivo. Por ejemplo, nos ha pasado en rotisería y panadería. Por lo general
las decisiones diarias las tomo yo, y las importantes con mi socio.

118
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22) ¿Qué herramientas utiliza para dicho proceso?

La comunicación y el análisis. Yo soy una persona muy analítica y

observo mucho. Si bien el negocio es chico, se caracteriza por poseer 3 áreas
con complejidad y la parte a analizar siempre es la venta, y atención al público.
Siendo la cara visible del negocio.

23) ¿Cuenta con un sistema de gestión de información? En caso

afirmativo, ¿cómo funciona el mismo?

Soy yo el sistema de gestión de la información. Lo anoto todo en un

cuaderno: ventas, costos, etc. Constantemente estoy verificando los precios de
los productos. Soy muy "rústico", y las ventas las llevo a cabo en una caja
registradora y un post. Eso es genial, porque puedo agarrar y ver las ventas del
día de ayer, menús vendidos, todo súper detallado. Y yo lo observo y lo anoto a
todo lo que elaboró. Pero esto me da mucha facilidad para analizar los datos.

119
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Tercer entrevista

1. ¿Quién realiza la parte contable de su empresa?

Un estudio contable.

2. ¿La empresa posee misión y visión? En caso de ser afirmativa la

respuesta, ¿Cuáles son?

No posee una visión y misión por el momento.

3. ¿Cuáles son los objetivos de la empresa?

Establecernos cómo un referente de los productos de panadería,

confitería y rotisería de la zona en el largo plazo.

4. ¿Cuáles son los valores de la empresa?

Los valores de la empresa se basan en la empatía, responsabilidad,

transparencia, escucha y puntualidad, principalmente.

5. ¿Cómo usted controla el vencimiento de la materia prima?

Se realiza un seguimiento constante dónde se analizan las fechas

oportunas para cada producto. Contamos con el asesoramiento de una
tecnóloga química y licenciada en alimentos que nos da la orientación
necesaria para definir los vencimientos.

120
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6. ¿Qué medios de comunicación externa utiliza?

Redes sociales, WhatsApp. Estamos desarrollando una página

web.

7. ¿Tiene estipulados los tiempos para cada proceso de producción? De

ser así, ¿podría mencionarlos?

Rotisería:
10:00 deben estar las milanesas y bocatas para la venta
11:00 deben estar en las vitrinas los almuerzos.
11:30 hamburguesas, buñuelos de verduras.
A partir de las 12:00 se elaboran empanadas, tartas y otros.
Panadería:
8:00 deben estar, el pan los bizcochos y las roscas.
Previo a las 15:00 deben estar los bizcochos de la tarde ya cocidos.
Confitería:
9:00 scons de queso y vainilla
Luego se preparan los distintos tipos de amasijos.
Siguiente, se preparan todos los moldes y tapas de alfajores o galletas
Por último se decoran
Y finalmente se ponen en vitrina. Esto se hace en forma constante.

8. ¿Los costos fijos del rubro son altos?

Sí.

121
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9. ¿Qué estrategias utiliza en su empresa?

Nosotros nos caracterizamos por poseer estrategias tanto para clientes,

como de expansión.
Por una parte, tenemos planes a futuro con el fin de potenciar el
negocio. Una manera de potenciarlo, es desarrollar productos como postres,
los cuales se vuelquen a restoranes. Otro ejemplo, revender a otros comercios
nuestros productos. Hay supermercados los cuales quieren nuestros productos,
por ahora tenemos uno, y el tema es armar una buena cartera de clientes a fin
de proponer una linda propuesta la cual sea benéfica para las dos partes. Más
interrelacionado con los productos, tenemos como objetivo elaborar productos
"premium", como postres y casatas. A su vez, tenemos pensado dentro del
negocio, implementar cafetería y un delivery del mismo. Queremos
implementar una próxima fábrica de pastas, ya tenemos la maquinaria
adquirida para elaborar la misma. Por un lado la vamos a elaborar acá en
nuestro local, y también elaborarlo en otro local con mi primo, a fin de que
pertenezca a nuestra familia.

122
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Anexo 2: Marco Jurídico

● Constitución de la R.O.U. “Derecho al Trabajo”

Artículo 36.
``Toda persona puede dedicarse al trabajo, cultivo, industria, comercio,
profesión o cualquier otra actividad lícita, salvo las limitaciones de interés
general que establezcan las leyes´´.
[Link]

● Código civil

Artículo 1247
``Contrato es una convención por la cual una parte se obliga para con la otra o
ambas partes se obligan recíprocamente a una prestación cualquiera, esto es,
a dar, hacer o no hacer alguna cosa. Cada parte puede ser una o muchas
personas´´.

[Link]
1994/1247#:~:text=Contrato%20es%20una%20convenci%C3%B3n%20por,ser
%20una%20o%20muchas%20personas.

Artículo 1876

``La simple comunidad de bienes o de intereses, aun resultantes de un hecho

voluntario de las partes, no constituye una sociedad´´.

123
 Escuela Técnica
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[Link]
1994/1876#:~:text=Art%C3%ADculo%201876,partes%2C%20no%20constituye
%20una%20sociedad.

● Código de comercio

Artículo 387-512

``CAPÍTULO I - Disposiciones Generales

Artículo 387.- La compañía o sociedad es un contrato por el cual dos o más

personas se unen, poniendo en común sus bienes e industria, o alguna de
estas cosas, con ánimo de partir el lucro que pueda resultar´´.

[Link]

Ley 16.060 Sociedades Comerciales

Artículo 36.

``(Sociedades incluidas). Las sociedades comerciales de hecho y las

sociedades que no se constituyan regularmente quedan sujetas a las
disposiciones de esta Sección´´.

Artículo 37.

``(Efectos. Principio general y excepciones). Ni la sociedad ni los socios podrán

invocar respecto de cualquier tercero, derechos o defensas fundados en el

124
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contrato social. Sin embargo, la sociedad podrá ejercer contra terceros los
derechos emergentes de la actividad social realizada´´.

Artículo 38.

``(Representación de la sociedad). En las relaciones con los terceros,

cualquiera de los socios representará a la sociedad´´

[Link]

1. Salarios de panadería y confitería

``Según establece el BPS, el salario mínimo de un panadero es de 23.484

(veintitrés mil cuatrocientos ochenta y cuatro), cumpliendo una jornada laboral
de 44 horas semanales. Esto a partir de enero de 2022´´

2. Ajustes julio 2022 y enero de 2023 (Panadería y Confitería)

``Por otra parte, el consejo de salarios del grupo Nro 1, capítulo 1 el cual habla
sobre “Panaderías, confiterías y catering artesanal” dicta lo siguiente:

Proceder a fijar el porcentaje de incremento correspondiente al tercer y cuarto

ajuste salarial, en la aplicación de lo dispuesto en el Acta de Consejo de
Salarios, artículo cuatro, suscrito el día 26 de octubre del año 2021 y Acta de
Consejo de Salarios Artículo Primero fecha 14 de junio de 2022.

Por otra parte, en lo establecido anteriormente, se otorga a partir del primero de

julio del 2022 un porcentaje de aumento sobre los salarios al 30 de junio de
2022 del 7.14% resultante de la acumulación de los siguientes factores

125
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1. El 3.5% de un aumento salarial, compuesto por 2,00% por concepto de

inflación proyectada para el primero de julio de 2022 al 31 de diciembre
de 2022, 1,5% por concepto de recuperación de salario real perdido el
primero de julio de 2020 al 30 de junio de 2021.
2. El 3,52% por concepto de correctivo anual (La diferencia es mayor entre
la inflación efectivamente ocurrida durante el periodo del primero de julio
de 2021 al 30 de junio del 2022 (9.29%), y la acumulación de los ajustes
por concepto de inflación esperada la cual es otorgada en el mismo
(5.57%) ).

Cabe mencionar que se procede a fijar el porcentaje de incremento

correspondiente al cuarto ajuste salarial, el cual se regirá a partir de del primero
de enero del 2023, se espera ser de un 4,5% resultante de la suma de los
siguientes factores

1. Por concepto de inflación proyectada para el periodo del primero de

enero de 2023 hasta el 30 de junio del 2023 (3.0%).
2. Por concepto de recuperación de salario real, el cual fue perdido en el
primero de julio del 2020 al 30 de junio de 2021 (1.5%)´´.

[Link]
panaderias-confiterias-planta-elaboracion

126
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● Ley 10667 “Trabajo, Panaderías, Confiterías Y Regulación”

(Actualizada por ley 11.146)

Artículo 5

``Las autoridades y organismos competentes adoptarán todas las medidas

necesarias para asegurar el cumplimiento en todos los establecimientos

donde se elabore pan, de las siguientes normas:

A) Aireación adecuada y luz apropiada en los locales.

B) Defensa contra las grandes radiaciones caloríficas.

C) Protección contra los insectos.

D) Existencia de locales de higienización apartados de la cuadra de trabajo

así como vestuario apropiado y en buen estado de limpieza.

E) Horarios distribuidos por turnos rotativos u otras combinaciones

semejantes.

F) Prohibición del trabajo de menores y ancianos dentro de los límites que

fijará la reglamentación.

G) Prohibición del trabajo de los enfermos, o las personas con tareas

acentuadas, o predisposiciones orgánicas para ciertas enfermedades
especificadas por informes médicos para cada clase de trabajo.

H) Adopción de medidas que eviten el pasaje brusco de un ambiente

caldeado a otro frío o viceversa, circunstancia que será tenida en cuenta en las
nuevas instalaciones que se autoricen.

127
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I) Carnet de salud anualmente renovado.

J) Medidas tendientes a asegurar que el pan llegue al consumidor en

excelentes condiciones higiénicas.

K) Adopción de un carnet de contralor del trabajo que contenga los datos que
individualizan al trabajador y en el que conste el detalle de los horarios,
descansos, vacaciones, salarios y cualquier otro dato de interés y que, en lo
pertinente, reproduzcan con exactitud los datos contenidos en la planilla de
trabajo.

L) Con respecto al carnet a que se refiere el inciso anterior deberá

establecerse la obligación patronal de escriturar los carnets con puntualidad, de
firmarlos y de prohibir el trabajo de los empleados u obreros que no lo posean.

M) Institución de una Comisión Mixta de delegados patronales y trabajadores

que se elegirán por elección o por convenio colectivo entre las organizaciones
patronales y obreras más representativas, ante la cual se elevarán previamente
las denuncias de las irregularidades en el cumplimiento de las leyes obreras o
disposiciones de orden higiénico o sanitarias a fin de que dicha Comisión
procure soluciones. Los delegados de los patronos y trabajadores deberán
reunir las condiciones establecidas por el artículo 12 de la ley número 10.449
de noviembre 12 de 1943.

N) La Comisión Mixta tendrá por cometido elaborar una lista periódicamente

renovable de patronos, trabajadores o personas independientes habilitados
para entrar en los locales de trabajo y actuar como testigos hábiles con los
inspectores, una vez fracasada la gestión conciliatoria de la Comisión.

O) La gestión conciliatoria no excluye el ejercicio en cualquier momento de

las facultades de los organismos competentes.

128
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P) La permanencia en servicio de los trabajadores no excederá de ocho

horas diarias, pero el trabajo efectivo será limitado a siete horas, dedicándose
una hora a descanso en momento que los patronos y trabajadores fijarán por
convenio en la Comisión Mixta sin perjuicio de los convenios que al respecto
podrá celebrar cada patrón con sus trabajadores.

El trabajo deberá ser tasado en las distintas categorías. A este efecto, las
Comisiones mixtas estudiarán el problema y propondrán al Poder Ejecutivo las
medidas correspondientes que estimen necesario o conveniente establecer.
Para este caso, las Comisiones mixtas se integrarán con un representante del
Instituto Nacional del Trabajo.

Q) El trabajo mixto se regirá por las mismas limitaciones establecidas en el

inciso anterior.

R) Los Municipios procurarán establecer limitaciones razonables en el número

de establecimientos en funcionamiento con el fin de asegurar mejores
posibilidades de cumplimiento de la presente ley´´.

[Link]
1945#:~:text=Art%C3%ADculo%205,contra%20las%20grandes%20irradiacione
s%20calor%C3%ADficas.

● Ley 11146 PANADERÍAS Y CONFITERÍAS (REGULACIÓN).

Artículo 2

`` A partir del 1º de enero de 1949, queda prohibida desde la hora 21 hasta la

hora 5, la fabricación de pan, masas, pastas frescas, fideos, pastelería,

129
 Escuela Técnica
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confitería y demás productos similares a base de harina, elaborados en

establecimientos industriales o comerciales´´.

Artículo 5

Agregase al apartado P) del artículo 5º de la ley Nº 10.667 de 9 de noviembre

de 1945, la siguiente disposición:
"El trabajo deberá ser tasado en las distintas categorías. A este efecto, las
Comisiones mixtas estudiarán el problema y propondrán al Poder Ejecutivo las
medidas correspondientes que estimen necesario o conveniente establecer.
Para este caso, las Comisiones mixtas se integrarán con un representante del
Instituto Nacional del Trabajo".
[Link]

● Ley 14.100 Ley de Presupuesto Nacional de Recursos

``CAPÍTULO II - IMPUESTO A LAS RENTAS DE LA INDUSTRIA Y

COMERCIO´´

Artículo 9
``(Estructura).- Créase un impuesto anual sobre las rentas de fuente
uruguaya derivadas de actividades comprendidas en la Categoría Industria
y Comercio del Impuesto a la Renta de las Personas Físicas´´.
[Link]

130
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● Decreto 45/2019 Reglamentación del art. 23 de la ley 19.732, relativo

a la publicación de la información de los niveles de aranceles
prevalecientes para la aceptación de medios de pago electrónicos

Artículo 1

``El Banco Central del Uruguay publicará, al menos cada 6 (seis) meses, los
aranceles máximo, mínimo y promedio por sector de actividad, que cada
adquirente de tarjetas de débito, instrumentos de dinero electrónico y tarjetas
de crédito cobra por las transacciones que se realizan con dichos medios de
pago electrónico. A tales efectos los adquirentes deberán informar, en forma
separada, los aranceles vigentes correspondientes a tarjetas locales y a
tarjetas emitidas en el exterior. Asimismo, en el caso de las tarjetas de crédito,
deberán reportarse por separado los aranceles correspondientes a la
modalidad contado y a la modalidad cuotas.

A efectos de lo dispuesto en el inciso precedente, se considerarán los

siguientes sectores de actividad:

I. Alimentación (incluye almacenes, provisiones, autoservicios, mini

mercados, supermercados, carnicerías, rotiserías, panaderías,
confiterías, fábricas de pastas y comercios afines).
II. Vestimenta y zapaterías.
III. Hoteles y restaurantes.
IV. Transporte colectivo tarifado de pasajeros.
V. Otros sectores con precios tarifados o restricciones legales al uso de
efectivo.
VI. Sector público y organizaciones paraestatales.
VII. Organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro. Redes de
cobranza.

131
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VIII. Otros.

El arancel promedio deberá ser calculado como un promedio ponderado en

función de los montos operados en el período informado´´.

[Link]

● Ley 19.210 Ley de Inclusión Financiera

“ Se entenderá por medio de pago electrónico las tarjetas de débito, las tarjetas
de crédito, los instrumentos de dinero electrónico y las transferencias
electrónicas de fondos, así como todo otro instrumento análogo que permita
efectuar pagos electrónicos a través de cajeros automáticos, por Internet o por
otras vías, de acuerdo a lo que establezca la reglamentación.

Los pagos efectuados a través de medios de pago electrónicos tienen pleno

efecto cancelatorio sobre las obligaciones en cumplimiento de las cuales se
efectúan. En el caso de las transferencias electrónicas de fondos, el pleno
efecto cancelatorio se producirá al momento de la acreditación del monto
transferido en la cuenta de destino”.

[Link]

132
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● Ley 16074 Regulación de los Seguros sobre Accidentes de Trabajo

y Enfermedades Profesionales

Artículo 2

``Todo patrono es responsable civilmente de los accidentes o enfermedades

profesionales que ocurran a sus obreros y empleados a causa del trabajo o en
ocasión del mismo, en la forma y condiciones que determinan los artículos
siguientes´´.

[Link]
1989#:~:text=Art%C3%ADculo%202,que%20determinan%20los%20art%C3%A
Dculos%20siguientes.

133
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● Decreto N° 306/014 Aprobación del Reglamento de Interoperabilidad

de las Redes Terminales de Procesamiento Electrónico de Pagos y
la Interconexión de sus Administradores con los Emisores de
Medios de Pagos Electrónicos y Adquirentes

``Aprobación del reglamento de interoperabilidad de las redes de terminales de

procesamiento electrónico de pagos y la interconexión de sus administradores
con los emisores de medios de pago electrónicos y adquirentes´´.

[Link]

● Decreto N° 203/014 Reglamentación de la Reducción del IVA

Relativo a la Enajenación de Bienes y Prestaciones Efectuadas a
Consumidores Finales

“Reglamentación de la reducción de iva relativo a la enajenación de bienes y

prestaciones efectuadas a consumidores finales”.

[Link]

134
 Escuela Técnica
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Anexo 3: Acta de constitución

24 de Noviembre de 2022

Socios de SALOU

Ante el diagnóstico realizado en meses anteriores a su empresa, en el

que se detectó una problemática referente al cálculo de costos realizado de
forma manual, surge la necesidad de implementación de un sistema de gestión
sistematizado.

La implementación sugerida consiste en la implementación de un

software de gestión de ventas, control de stock y solicitud de pedidos, con el fin
de aumentar la productividad de la empresa y que la misma sea más rentable.
Adicionalmente se incluirá al mismo un manual para su implementación.

El presupuesto establecido para realizar este plan de mejora es de

$108.108 IVA incluido, en él se contemplan los honorarios de los tres técnicos,
los viáticos, la contratación de una oficina de Cowork y el margen de
amortización.

En un plazo de 7 días hábiles se entregará la herramienta y su instructivo

correspondiente para su aplicación.

135
 Escuela Técnica
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La implementación de la herramienta sugerida contribuirá en el aumento

de productividad y rentabilidad de la empresa, la obtención de información
acertada y eficiente, el respaldo de datos y la optimización de tiempos, lo que
conlleva a que la empresa sea más eficiente.

Saludos cordiales,

Técnicos en administración

________________ ________________ ________________

Tatiana Álvarez Mateo Dacoll Gimena Véliz

136
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Anexo 4: Presupuesto Maestro

Presupuesto de ventas

(Kg)/Uds Kg/Uds
Mensual 1 Ventas 1 Semestre
(Kg)/Uds $ Total semestre Semestre 2 $ Total
Bizcochos 840 420 352.800 5.040 2.116.800 6.000 632 3.790.584
Milanesas 310 135 41.850 1.860 251.100 2.000 188 376.704

Presupuesto de producción

1er Semestre Bizcochos Milanesas

ventas 5.040 1.860
EF
EI
Usd a prod 5.040 1.860

2do Semestre Bizcochos Milanesas

ventas 6.000 2.000
EF
EI
Usd a producir 6.000 2.000

137
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Presupuesto de consumo del primer semestre Bizcochos

Requerimie
Unidades a Requerimien Total req *
Total Total req * $ nto Total
producir to Harina $
Levadura
5.040 0,6 3024 69.120 0,02 115,2 1645,71
Total req
Total req Har 69.120 Lev 1645,71

Requeri Requeri Requeri

Total req
miento Total Total req * $ miento Total miento Total req
*$
sal azúcar grasa Total *$
0,01 28,8 164,57 0,01 28,8 1296 0,17 864 24685
Total Total req Total req
req Sal 164,6 azúcar 1296 Grasa 24686

Presupuesto del segundo semestre Bizcochos

Requeri
Requeri Requeri
Unidades Total miento Total Total
miento Total Total miento Total
a producir req * $ Levadur req * $ req * $
Harina sal
a
6.000 0,902 5.415 123.774 0,03 206 2.947 0,01 51,6 4126
Total Total Total
req H 123.774 req lev 2947 req sal 4126

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Superior de Administración y Servicios

Requerimiento Requerimiento
Total Total req * $
azúcar grasa Total Total req * $
0,01 51,6 2321 0,26 1547,177143 44205,06122
Total req
Total req az 2321 grasa 44205

Presupuesto de consumo del primer semestre Milanesas

Requerimie Requerimie
Unidades a Total req * Total req *
nto Total nto Total
producir $ $
Suprema Lechuga
1860 1 49,75 92.535 1 1,33 2480
Total req Total req
sup 92535 lech 2480

Requeri
Requeri
Total req miento Total req Requeri
miento Total Total
*$ pan *$ miento Total req
tomate
rallado tortuga Total *$
1,00 3,33 6200 1,00 5 9300 1 4,97 9238
Total req Total req Total req
tom 6200 pan R 9300 tortuga 9238

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Superior de Administración y Servicios

Presupuesto de consumo del segundo semestre Milanesas

Requerimie Requerimie
Unidades a Total req * Total req *
nto Total nto Total
producir $ $
Suprema Lechuga
2000 1 69 138.822 1,00 1,86 3.721
Total req Total req
Sup 138.822 Lech 3.721

Requeri
Requeri
Total req miento Total req Requeri
miento Total Total
*$ pan *$ miento Total req
tomate
rallado tortuga Total *$
1,00 4,65 9301,33 1,00 6,976 13952 1 6,93 13858,99
Total req Total req Total req
Tom 9301,33 pan r 13952 Tortuga 13858,99

Presupuesto compra de materia prima directa

1er Semestre Harina Levadura Sal Azúcar Grasa

unidades a utilizar 69.120 1.646 165 10 24.686
Usd a comprar 69.120 1.646 165 10 24.686

2do Semestre Harina Levadura Sal Azúcar Grasa

unidades a utilizar 123.774 2.947 295 18 44.205
Usd a comprar 123.774 2.947 295 18 44.205

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Suprema Lechuga Tomate Pan rallado Pan tortuga

92.535 2.480 6.200 9.300 9.238
92.535 2.480 6.200 9.300 9.238

138.822 3.721 9.301 13.952 13.859

138.822 3.721 9.301 13.952 13.859

Presupuesto de mano de obra directa

1er Semestre Bizcochos Milanesas

Usd a prod 5.040 1.860
Costo x hora 163 169
Total de horas
requeridas 1.152 558
Costo m/o x
producto 187.625 175.307.367

2do Semestre Bizcochos Milanesas

Usd a producir 6.000 2.000
Costo x hora 170 177
Total de horas
requeridas 1.152 558
Costo m/o x
producto 196.069 98.490

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Anexo 5: Costos

Parte A

Precio semestral Precio diario

Alquiler 26500 147
Ute 35000 194
Ose 5500 31
Antel 6000 33
Alarma 2600 14
Sueldos
panadería 303828 1688
otros gastos 180000 1000
Total 559428 3108

Valor mensual: 559428/6= 93238

Valor diario: 93238/30= 3108

Parte B

$ Vida útil en años

Maquinaria 67500 10
10 años * 12 meses = 120 meses
Valor mensual: 67500/120= 562,5
Valor diario: 562,5/30= 18,75

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Parte C

Sueldos ventas y administración

Cajera 24448
Cajera 24734
Cajera 25559
Vendedora 22000
Vendedora 24000
Total 120741

Valor diario: 120741/30=4025

Parte D

Cantidad en KG $ x KG $ para 1 Lata

Bizcochos 3
Harina 2 40 80
Levadura 0,08 1100 88
Sal 0,02 80 2
Azúcar 0,02 45 1
Grasa 0,6 100 60
Agua 1

Costo total de materia prima para 1 lata de bizcochos: 231

Costo total de materia prima para 7 latas de bizcochos: 231*7=1617

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Parte E

Panadería 60%
Elaboración de bizcochos 6%
60%*6%= 0,04

Valor diario *% valor diario*%

Total parte A 3108 0,04 124
Ventas y Adm 4025 0,04 161

Parte F

Factor Costo diario

Maquinaria 19
Materia prima 1617
Costos grales 124
Ventas y Adm 161
Total 1921

Costo para 1 Lata: 1921/ 7 latas = 274

Costo para 1 KG: 274/3 Kg = 92

Se estima que el costo de 1 kg de bizcochos en la panadería Salou es de $92.

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