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INDICE

2. MARCO TEORICO………………………………........................................ 15

2.1. Revisión de literatura......................................................................... 15

2.2. Enfoque de diferentes investigadores..................................................19

2.3. Definición de términos básicos.......................................................... 30

3. HIPÓTESIS, VARIABLES Y OBJETIVOS. ............................................. 31

3.1. Formulación de la hipótesis............................................................... 31

3.2. Variables y operacionalización. ......................................................... 31

3.3. Objetivos. .......................................................................................... 33

4. DISEÑO METODOLÓGICO. .................................................................... 34

4.1. Tipo de estudio y diseño de contrastación de hipótesis……………...34

4.2. Población, muestra…………….. ........................................................ 35

4.3. Métodos, técnicas e instrumentos de recolección de datos………....38

4.4. Plan de procesamiento y análisis de datos....................................... 42

5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. ....................................................... 44

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2 MARCO TEORICO
1.1 Revisión de literatura
Gestión del cambio

Definición
(Negrete Jiménez, 2012), utiliza el concepto de que el cambio es una alteración en
el diseño o estrategia de la organización o cualquier otra tentativa para
influenciar en los miembros de la organización a adoptar nuevos
comportamientos.
(Thomas G. Cummings, 2007), dice que si los individuos no se sienten motivados y
comprometidos resultará considerablemente difícil descongelar el estado
actual. Asimismo sin una visión el cambio tendera a ser desorganizado y
disperso. Es decir sin el apoyo de las personas quedará bloqueado y
posiblemente lo perjudiquen. Al igual que si el proceso de transición no se
maneja con cuidado, le resultara difícil a la organización funcionar mientras
pasa del estado actual al futuro.

(Plancarte Sanchez, 2013); sostiene que los cambios que ocurren en el entorno
global empresarial son muy rápidos, lo que eleva el nivel de incertidumbre y el
nivel de la competencia de los mercados, exigiendo una nueva postura en las
organizaciones. Nadie se puede quedar observando sin hacer nada, sino por
el contrario, se necesita realizar cambios organizacionales que permitan la
adaptación a este medio tan dinámico.

Características de los cambios organizacionales:

 Estabilidad: El grado en que las actividades organizacionales prefieren

mantener el status.
 Energía: el grado en que la gente es emprendedora, competitiva y no es
pasiva.
 3

 Innovación y toma de riesgos: El grado en el cual se anima a los

empleados a ser innovadores y a correr riesgos.
 Atención al detalle: Se espera que los empleados manifiesten precisión,
análisis y atención al detalle.
 Orientación a los resultados: La gerencia se enfoca en los resultados
en lugar de las técnicas y procesos utilizados para lograrlos.
 Orientación hacia las personas: Las decisiones de la gerencia toman en
cuenta el efecto de los resultados en los empleados de la organización.
 Orientación al equipo: Las actividades de trabajo están organizadas
alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos.

Fuerzas del cambio:

Hernandez. (2011), sostiene que Las fuerzas internas y externas que motivan
el cambio , se presentan con frecuencia en forma interrelacionada, en
ocasiones, este vínculo resulta de los cambios en los valores y en las actitudes
que afectan a la gente, que opera dentro de una organización o sistema. Así
mismo señala que el cambio en las organizaciones garantizan su
supervivencia.

A) Fuerzas del cambio externas

Son ajenas a la empresa y tienen un fuerte impacto en desarrollo y cambio
organizacional, cabe destacar quela gerencia tiene poco control sobre estas
variables externas.
Tenemos las siguientes variables:
 Culturales
 Educativas
 Sociales
 Economicas
 Tecnologicas
 Ecologicas
 Politicas legales
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B) Fuerzas del cambio Internas

Ejercen presion de cambio en una organización, entre los que se encuentran

la cultura organizacional y los objetivos.
Tenenemos las siguientes variables:
 Nuevos desafios
 Cambios tecnologicos
 Conducta del trabajador
 Politicas internas
 Estructura de la organización
 Objetivos y metas
 Iniciativas de calidad

Etapas del cambio

De acuerdo con (Lewin, 1958), sostiene que el cambio transita por de 3 fases:

1. Descongelamiento: implica reducir las fuerzas que mantienen a la

organización en su actual nivel de conducta.

2. Cambio: Es desplazarse hacia una nueva etapa con estándares de

comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores,
hábitos, conductas y actitudes.

3. Recongelamiento: Debemos estabilizar a la organización en un nuevo

estado de equilibrio, en el cual necesita el sustento de la cultura, normas.

1.1.4 Modelo de gestión del cambio

(Kotter, 1995), clasifica en 8 pasos:

Paso 1: Cree sentido de urgencia: Hay que desarrollar una motivación inicial

ligada a un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio.
 5

Pasó 2: Forme una poderosa coalición: Implantando un equipo de trabajo,

por personas influyentes cuyo poder puede ser dado por el cargo que dominan.

Paso 3: Cree una visión para el cambio: Hay que plantear una visión general
que la gente pueda entender lo que se está buscando.

Paso 4: Comunique la visión: El cambio se debe comunicar frecuentemente,

hay que hablar a menudo de su perspectiva de cambio.

Pasó 5: Elimine los obstáculos: Durante el proceso es necesario identificar a

quienes poseen una mayor resistencia al cambio y ayudarles.

Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo: Se deben contemplar metas a

corto plazo que permitan presentar victorias que motiven.

Paso 7: Construya sobre el cambio: Después de cada pequeño triunfo hay

que examinar los aciertos y los puntos por perfeccionar.

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa: Los esfuerzos se

deben para darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización.

Resistencia al cambio:

La resistencia al cambio de las organizaciones y de sus miembros dificulta la

adaptación y el progreso. Las causas de la misma pueden ser varias: la
incomodidad de alterar los hábitos adquiridos, la pérdida de la seguridad en el
empleo, una posible rebaja en la remuneración, el esfuerzo de aprender
nuevas habilidades o el temor a lo desconocido.

Según Kotter y Schlesinger, (1979) Existen diversas tácticas que es

posible utilizar para vencer la resistencia al cambio: intensificar la comunicación
con los empleados para hacerles ver las razones del cambio, negociar con los
afectados ofreciendo algo como compensación por aceptar el cambio,
manipular la información para que aparezcan como algo atrayente las
consecuencias del cambio, ganarse a los líderes del grupo dándoles un papel
 6

clave en el proceso de decisión del cambio; y por último, romper la resistencia

amenazando con aplicar medidas de carácter punitivo a quienes se nieguen a
aceptar la nueva situación)” . Además, Hellriegel y Slocum (2004). Señalan que
todo cambio origina un futuro incierto y que puede afectar negativamente las
carreras, sueldos y competencias de los miembros de la organización. En
general, los empleados no apoyarán el cambio a menos que sean persuadidos
por razones muy poderosas, conciben dos fuentes de resistencia al cambio

Tabla 1. Fuentes de resistencia del cambio

Resistencia individual Resistencia organizacional
 Percepciones  Diseño organizacional
 Personalidad  Cultura organizacional
 Hábitos  Limitaciones de
 Amenazas al poder e  recursos
influencia  Inversiones fijas
 Temor a lo desconocido  Acuerdos
 Razones económicas interorganizacionales
Fuente: Hellriegel y Slocum (2004)

Según (KOONTZ, 1994) generalmente la gente no percibe los cambios

como necesarios. La resistencia al cambio es que los individuos pueden llegar
a pensar que el cambio reducirá su poder y con ello, sus beneficios personales.
 7

Se puede decir que la resistencia del cambio dentro de una

organización, independientemente del tipo de organización que sea, modifica el
equilibrio de las fuerzas vigentes lo que genera incertidumbre entre el personal
que ahí labora. La incertidumbre y poca claridad del cambio como tal generan
resistencia al mismo. En consecuencia el éxito de implementar un cambio
depende en gran parte de la planificación del mismo, de la claridad con la que
se presente lo que se pretende lograr y de la relación que se desarrolle entre el
interventor o agente del cambio y los involucrados en el mismo

(Melèndez): Técnicas para reducir la resistencia al cambio. Cuando la

gerencia observa la resistencia al cambio como algo que fragmenta el orden,
¿qué acción puede favorecer? Sugiero tácticas o técnicas para que el gerente
u otros agentes del cambio puedan hacer frente a la resistencia al cambio:

 Educación y comunicación: La resistencia puede reducirse mediante la

comunicación con los empleados para ayudarlos a ver la lógica del
cambio. Esta táctica supone que la fuente de resistencia proviene de una
mala información o mala comunicación; si los empleados reciben toda la
información y sus dudas son aclaradas, ya no se resistirán al cambio.
Esto puede lograrse mediante conversaciones personales, reuniones en
grupo o informes. Funciona siempre y cuando la fuente de la resistencia
sea una comunicación inadecuada y que las relaciones gerente-empleado
se caractericen por una confianza mutua y la credibilidad. Si estas
condiciones no se dan, es poco probable que tenga éxito.

 Participación: Es difícil que las personas se resistan a una decisión de

cambio en la cual ellos participaron. Antes de que se desarrolle un
cambio, los que se oponen pueden involucrarse en el proceso de
decisión. Siempre y cuando los participantes cuenten con la experiencia
para hacer una contribución significativa, su participación puede reducir la
resistencia, obtener un compromiso para que el cambio tenga éxito e
 8

incrementar la calidad de la decisión de cambio. Sin embargo, esta

técnica tiene ciertas desventajas: la posibilidad de una mala solución y el
tiempo que requiere.

 Facilitación y apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer variedad

de elementos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando las dudas y la
preocupación de los empleados son elevados, la asesoría y terapia para
los empleados, un nuevo entrenamiento de habilidades, o un permiso de
ausentarse del trabajo durante un período corto pudieran facilitar el ajuste.
La desventaja de esta táctica como de las anteriores, es que el tiempo es
sumamente demandante. Además, es costosa y su puesta en práctica no
garantiza el éxito.

 Negociación y voto colectivo: Modificar y distorsionar los hechos para

hacerlos aparecer más atractivos, retener información perjudicial y crear
falsos rumores para que los empleados acepten un cambio son ejemplos
de Negociación. Tanto negociación como el término voto colectivo son
relativamente baratos y son formas fáciles para ganar el apoyo de
adversarios, pero las tácticas pueden fallar de manera lamentable si los
sujetos llegan a enterarse, que están siendo engañados o utilizados. Una
vez que se haya descubierto el engaño, la credibilidad del agente de
cambio puede caer hasta cero.
 9

Marco de referencia para la gestión del cambio en las organizaciones

para tratar del cambio y de los procesos de cambio, como se aprecia en la Fig.
01, (Ivancevich J. et.al, 1996),

Fuerzas del cambio Reconocimiento de la Diagnóstico del

Internas necesidad del problema y de los
Externas cambio por la puntos de
1 dirección referencia
2 3
1 2 3

Evaluación de Elección del método Análisis de los

cambio e inicio del de intervención para el métodos alternativos
proceso de cambio cambio y ejecución del para iniciar el cambio
4 mismo 6
5
6 4
5

Fig. 01: Etapas para la gestión del cambio

En la Fig. 01, se aprecia el marco de referencia para la gestión del cambio:

en donde en la etapa 1; que se refiere a las fuerzas del cambio externas e
internas; en la etapa 2, El conocido psicólogo Kurt Lewin, introdujo la idea de
las tres etapas del proceso de cambio: La etapa de desbloqueo se designa
como etapa 2, Los gestores han de reconocer la necesidad del cambio o la
inadecuación del estado actual. El reconocimiento es más fácil si la magnitud
de los problemas (como la pérdida de cuota de mercado, una rotación laboral
en aumento o la reducción de los márgenes de beneficio) es significativa sin
embargo los indicadores de la necesidad del cambio no aparecen siempre con
la claridad debida. Una pérdida ocasional de mercado, las quejas de un grupo
de consumidores, un técnico descontento o un contrato cancelado no son
siempre indicadores de la necesidad del cambio. Puede facilitarse el
 10

reconocimiento fijando puntos de referencia (determinando cómo ésta

marchando la empresa en comparación con sus competidores).

La etapa 3 la atención recae en el diagnóstico; un diagnóstico acertado

puede aportar información muy valiosa que ayude al desbloqueo una vez
identificado los problemas. El diagnóstico puede aclarar también el problema y
sugerir los cambios requeridos para su solución. Puede realizarse el
diagnóstico utilizando una gran variedad de técnicas, a continuación se
especifican cuatro de los métodos más conocidos (tabla 2).

Tabla 2. Diferentes métodos para realizar un diagnóstico

Métodos Ventajas Problemas potenciales

Entrevista  Adaptativas: permiten la  Gastos.
recolección de datos en una  Sesgo en las respuestas del
variedad de temas posible. entrevistado.
 Fuente de datos.  Dificultades en la
 Empáticos. codificación e interpretación
 El proceso de la entrevista  Sesgos en auto informes.
puede generar
compenetración.

Cuestionarios  Las respuestas pueden  No empáticos.

cuantificarse y resumirse  Las preguntas determinadas
fácilmente. soslavan los problemas.
 De fácil utilización con  Sobre interpretación de los
muestras grandes. datos.
 Relativamente barato.  Sesgo en las respuestas.
 Puede conseguir un gran
volumen de datos.
 11

 Para recopilar datos sobre  Dificultades en la

Observaciones conducta más que para codificación e interpretación.
informar sobre conductas.  Inconsistencia en el
 Tiempo real, no muestreo.
retrospectivo.  Sesgo en el observador e
 Adaptivo. confiabilidad dudosa.
 Gastos.

 No reactivo, sin sesgo de  Dificultad de acceso y de

Medidas respuestas. recuperación.
Discretas  Validez.  Dudas sobre su validez.
 Fácilmente cuantificables.  Dificultades en la
codificación e interpretación.

Fuente: Ivancevich J. et.al, 1996)

Los directivos recurren normalmente a alguna combinación de estos o

de otros métodos disponibles. Una vez recolectados los datos que se precisan
e identificadas las posibles soluciones para los problemas detectados, se inicia
la etapa 4 (consideración práctica de diversas alternativas). Es decir métodos
de intervención que se aplica para cambiar una estructura, conducta o
tecnología. Una vez evaluadas las ventajas e inconvenientes de las diversas
técnicas del cambio o métodos de intervención, debería elegirse una
alternativa, o una combinación de ellas, para ponerla en práctica (etapa 5). No
suele prestarse demasiada atención a la ejecución al intentar efectuar cambios
duraderos (nuevo bloqueo).

Los tres problemas que se presentan al realizar el cambio son la

resistencia, el control y el poder. Dado que el cambio interrumpe el curso
normal de los acontecimientos, se hace necesaria la presencia de mecanismos
de control. Al producirse el cambio, el control o el seguimiento ordinario pueden
verse obstaculizados o imposibilitados. También hay que tener en cuenta el
poder y el impacto que el cambio produce en el mismo. El cambio puede alterar
el equilibrio de poder entre grupos y el poder ejercido por personas
 12

individuales. Dado que el cambio está siempre acompañado por alguna

incertidumbre, produce necesariamente ambigüedad. La incertidumbre y la
ambigüedad son el caldo de cultivo para maniobras políticas y para el llamado
tráfico de influencias.

La etapa 6; en el modelo de cambio está dirigida a la evaluación y al

reinicio del proceso. Medir el cambio a lo largo del tiempo no es tarea fácil, ya
que pueden producirse cambios fuera de todo control que ejercen influencia
sobre los efectos del esfuerzo inicial para el cambio. Se está de acuerdo, en
términos generales, en la dificultad que entraña la medición de las actitudes y
valores, antes, durante y después del cambio. Pero se han realizado intentos
de medir las reacciones (¿le ha gustado el programa para el cambio?), el
aprendizaje (¿qué es lo que ha sacado en limpio de todo ello?) y los resultados
(¿es la calidad del producto más alta, más baja, o sigue siendo la misma?).

Productividad

Palacios, (2006). indica que: Productividad es la relación entre la cantidad de

bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.
Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento.

Brunet (1999) sostiene que para tener productividad se debe relacionar

insumos y productos, y eficiencia es el costo por unidad de producto. Todo
costo adicional (reinicios, refabricación, reemplazo reparación después de la
venta) debería ser incluido en la medida de la productividad.

Koontz y Weihrich (2004), La productividad es la relación insumos

productos en cierto periodo con especial consideración a la calidad. La
productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus
características técnicas, no así con el recurso humano o los trabajadores, se
debe considerar factores que influyen en ella.
 13

Robbins y Coulter (2000), la definen como el volumen total de bienes

producidos, dividido entre la cantidad de recursos utilizados para generar esa
producción. Se puede agregar que en la producción sirve para evaluar el
rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y la mano de
obra, pero se debe tomar en cuenta, que la productividad está condicionada
por el avance de los medios de producción y todo tipo de adelanto, además del
mejoramiento de las habilidades del recurso humano,

Población y García Alonso (1997) la productividad no puede aplicarse

sin la fijación previa de un mínimo de calidad. La productividad, en tanto que
mide el rendimiento, fija también la cuantía de la remuneración, sin que el
empresario deba admitir excepciones basadas en aspectos subjetivos, como
las establecidas en razón de cargos, dignidades, condiciones personales,
amistad o parentesco, etc. No es posible fijar salarios cada vez más
homogéneos a medida que las productividades de todos los puestos de trabajo
fueran alcanzando los máximos niveles posibles en cada caso, ya que los
diferentes puestos de trabajo dentro de una empresa aparecen ligados entre sí
por una doble dependencia: jerárquica y funcional. De este modo, las cuotas
de responsabilidad son tanto mayores, cuanto más alto lugar ocupe el cargo
en el organigrama de la empresa. Eso motiva que cuando se incrementa la
productividad de un puesto, automáticamente aumente la del directivo
inmediato supervisor y así sucesivamente. Por ello, si un titular de cualquier
puesto de trabajo recibe un incremento de remuneración, proporcional al
incremento de productividad alcanzado, su jefe inmediato ha de recibir también
un incremento de salario equivalente, por haber conseguido motivar y
estimular a su subordinado, para que alcanzase un resultado más alto.

Valverde, A.; Rodríguez-Sañudo Gutiérrez, F. Y Garcíaj. (1999): afirman

que el rendimiento de la fuerza de trabajo, que se mide con indicadores de
productividad, es un objetivo primariamente económico. Pero a través de él se
persigue también, mediatamente, un objetivo social, como es el mantenimiento
 14

y la creación de puestos de trabajo en las empresas y en el conjunto del

sistema productivo. La compaginación de este objetivo de empleo con otras
finalidades del Derecho del Trabajo se ha convertido en el principal motor de la
evolución de los ordenamientos jurídicos laborales de los años ochenta y
noventa.

Arrarte M. (2004) Productividad es la relación entre los productos y los

insumos necesarios para su producción. Es una medida de la eficiencia del
empleo de los recursos para generar bienes y servicios, que compara cuánto
producimos con los recursos que utilizamos para producirlo.

Fietman (1994), señala que los factores más importantes que afectan la
productividad en la empresa se determinan por:

 Recursos Humanos. Se considera como el factor determinante de la

productividad, ya que es de gran influencia y éste dirige a los demás factores.

 Maquinaria y Equipo. Es fundamental tomar en cuenta el estado de la

maquinaria, la calidad y la correcta utilización del equipo.

 Organización del Trabajo. En este factor intervienen la estructuración y

rediseño de los puestos de trabajo, que se determinan de acuerdo a la
maquinaria, equipo y trabajo.

Bain (2003), sostiene que la importancia radica en que es un instrumento

comparativo para gerentes y directores de empresas, ingenieros industriales,
economistas y políticos; pues compara la producción en diferentes niveles del
sistema económico (organización, sector o país) con los recursos consumidos.
Por otro lado se reconoce que los cambios de la productividad tienen una gran
influencia en numerosos fenómenos sociales y económicos, tales como el
rápido crecimiento económico, el aumento de los niveles de vida, las mejoras
de la balanza de pagos de la nación, el control de la inflación e incluso el
 15

volumen y la calidad de las actividades recreativas. El único camino para que

un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad o sus utilidades es
aumentar su productividad. El instrumento fundamental que origina una mayor
productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema
de pago de salarios. Medición de la productividad.

Gaither y Frazier (2000), definieron productividad como la cantidad de

productos y servicios realizados con los recursos utilizados y propusieron la
siguiente medida. Productividad = Cantidad de productos o servicios realizados
Cantidad de recursos utilizados Es la medida de desempeño que abarca la
consecución de metas y la proporción entre el logro de resultados y los
insumos requeridos para conseguirlos.

Schroeder (2002), indica que los factores que influyen en la

productividad fundamentalmente son; la inversión de capital, la investigación y
desarrollo, la tecnología, los valores, actitudes sociales y las políticas
gubernamentales. Según las teorías más aceptadas, existen cuatro factores
determinantes primarios en la productividad en las organizaciones; el entorno,
las características de la organización, las características del trabajo, las
aptitudes y actitudes de los individuos.

Bain (2003), señala existen dos factores en la productividad .Llos

factores internos de la productividad son susceptibles de modificarse más
fácilmente que otros, por lo que se les clasifica en dos grupos, duros y blandos:
Los factores duros incluyen los productos, la tecnología, el equipo y las
materias primas; mientras que los factores blandos incluyen la fuerza de
trabajo, los sistemas y procedimiento de organización, los estilos de dirección y
los métodos de trabajo. Factores duros Producto. La productividad de este
factor significa el grado en el que el producto satisface las exigencias del
cliente. Los Factores blandos relacionados a la Persona se puede mejorar la
productividad de este factor para obtener la cooperación y participación de los
trabajadores, a través de una buena motivación, de la constitución de un
 16

conjunto de valores favorables al aumento de la productividad, de un adecuado

programa de sueldos y salarios, de una buena formación y educación, y de
programas de seguridad. Organización y sistemas. Para mejorar su
productividad se debe volver más flexible, capaz de prever los cambios del
mercado y de responder a ellos, estar pendientes de las nuevas capacidades
de la mano de obra,

Factores externos. La productividad determina en gran medida los

ingresos reales, la inflación, la competitividad y el bienestar de la población,
razón por la cual las organizaciones se esfuerzan por descubrir las razones
reales del crecimiento o de la disminución de la productividad. Dentro de estos
factores, se tienen los siguientes. Ajustes estructurales. Los cambios
estructurales de la sociedad influyen a menudo en la productividad nacional y
de la empresa independientemente de la dirección adoptada por las
compañías. Sin embargo a largo plazo los cambios en la productividad tienden
a modificar a esta estructura. Cambios económicos. El traslado de empleo de la
agricultura a la industria manufacturera; el paso del sector manufacturero a las
industrias de servicio; y por otro lado las variaciones en la composición del
capital, el impacto estructural de las actividades de investigación, desarrollo y
tecnología, las economías de escala, y la competitividad industrial. Cambios
demográficos y sociales. Dentro de este aspecto destacan las tasas de
natalidad y las de mortalidad, ya que a largo plazo tienden a repercutir en el
mercado de trabajo, la incorporación de las mujeres a la fuerza de trabajo y los
ingresos que perciben, la edad de jubilación, y los valores y actitudes
culturales. Recursos naturales. Comprenden la mano de obra, capacidad
técnica, educación, formación profesional, salud, actitudes, motivaciones, y
perfeccionamiento profesional; la tierra y el grado de erosión que tiene, la
contaminación del suelo, la disponibilidad de tierras, la energía y su oferta, las
materias primas y sus precios, así como su abundancia. Administración pública
e infraestructura. Comprende las leyes, reglamentos o prácticas institucionales
que se llevan a cabo y que repercuten directamente en la productividad.
 17

Robbins y Coulter (2005), indican que la productividad es una

combinación de las variables de persona y operaciones. Señalan que W.
Edward Deming, consultor en administración y experto en calidad, señaló 14
puntos para mejorar la productividad de la gerencia.

 Crear constancia en los propósitos.

 Adoptar una nueva filosofía.
 Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios.
 Establecer liderazgo.
 Eliminar slogans vacíos.
 Eliminar cuotas numéricas.
 Establecer entrenamiento dentro del trabajo.
 Desechar temores.
 Romper barreras entre departamentos.
 Tomar acciones para lograr la transformación.
 Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio.
 Desistir de la dependencia en la inspección en masa.
 Remover barreras para apreciar la mano de obra.
 Reeducar vigorosamente.

Reglas para el éxito de la productividad:

 Tratar a las personas con respeto y confianza.

Ser innovador y no un imitador, ser un líder y no un seguidor, en todos los
productos y servicios.
 Aplicar sistemáticamente la regla de las 3 P, por la cual el éxito depende de la
planeación, la preparación y la paciencia.
 Implementar un programa de participación en las ganancias en función a los
resultados en materia de productividad total.
 18

 Ser plenamente optimista al gestionar el cambio.  Administrar la tecnología

con un sentido total e integrador.
Enfocarse y pensar en términos sistémicos e interdisciplinarios, y no en
pensamientos y actitudes funcionales.
Hacer prevalecer el trabajo en equipo por sobre las actitudes individualistas.
 Practicar la administración con el ejemplo.
 Imponerse objetivos altos.
 Buscar permanentemente el salto cuantitativo y cualitativo.

2.2 Enfoque de diferentes investigadores.

Quispe Ramos (2012), Clima Laboral y su Influencia en la Productividad de las

Microempresas de la Zona del Distrito de Paracas en el Sector de Santa Cruz

en el 2012 El resultado de esta investigación se llegó a la conclusión que:

muchos de los colaboradores de las microempresas se sienten satisfechos por

pertenecer en ellos, aunque solo un mínimo de personas no están de acuerdo;

y esto se debe a que no se sienten cómodos ya que existe una falta de

comunicación entre los empleadores y sus colaboradores, algunos de los

empleadores no toman en cuenta las ideas expresadas por sus empleados, lo

que hace generar un factor de desconfianza, frustración y desinterés al

momento de realizar sus actividades, porque la remuneración que perciben, no

satisface sus necesidades y por lo tanto sus expectativas de trabajo se

disminuyen y se sienten excluidos en las tomas de decisiones que realizan sus

empleadores, ya que le restan importancia en base a sus ideas y no las toman

en cuenta para ponerlas en práctica y así poder mejorar algunos aspectos en

las microempresas.
 19

Por lo que considero relevante hacer las siguientes sugerencias;

Los microempresarios deben tomar en cuenta las opiniones de sus

colaboradores, para así poder mejorar las relaciones con ellos, e impulsar su
integración al logro de los objetivos de la empresa

El pago de remuneraciones que brindan los empleadores, deben de

estar acorde al tiempo de trabajo y producción que sus empleados realizan,
para que así no exista desigualdad ni descontento para los mismos.

Impulsar las relaciones laborales, (liderazgo, comunicación, actividades

culturales), para fomentar el trabajo en equipo y así tener como resultado
mayor productividad y satisfacción laboral.

Se debe prestar mayor importancia en lo que expresan los empleados, ya que

ellos se encuentran más cercanos a la realidad y necesidades que tienen las
microempresas.

(Osorio Jaramillo & Ravelo Contreras, 2011), en su estudio ―Percepción del

Impacto del Cambio Organizacional en Trabajadores de una Institución
Universitaria en Bogotá: Una Aproximación Hermenéutica presenta los
resultados de la investigación cuyo objetivo fue identificar las percepciones de
dos funcionarios hacia el cambio organizacional en una Institución de Educación
Superior de Bogotá. Se determinan 3 categorías de análisis: liderazgo,
comunicación y actitudes. El análisis de los resultados obtenidos permitió que
emergieran tres categorías adicionales: antecedentes del proceso de cambio,
características de la institución en su condición previa al cambio y
características de la institución actual. Se evidenció que si bien, el cambio
implicó una transformación total de la institución en todas sus dimensiones, la
percepción de los entrevistados fue bastante positiva, donde se resaltó el papel
desempeñado por los líderes que brindaron permanente acompañamiento y
 20

apoyo, un flujo de información continuo, oportuno y veraz y una actitud que

aunque se acompañó de emociones naturales de miedo e incertidumbre,
también se caracterizó por la apertura a considerar el cambio como una
oportunidad personal y organizacional.

(Valencia, 2006), en su tesis “Modelo de Cambio Organizacional para

Maximizar los Resultados en una Empresa del Sector Público‖ señala que en la
actualidad existen muchas organizaciones las cuales no están considerando los
cambios ambientales, no están adquiriendo una mentalidad abierta, dispuesta al
cambio, por lo que es necesario que empiecen por cambiar su manera de
pensar, de ver las cosas, que cambien o modifiquen sus paradigmas. Es
necesario que tomen en cuenta las nuevas tendencias mundiales, y tratar de ir a
la par de ellas. Es por eso que en este trabajo de investigación llevado a cabo
en el ayuntamiento de Cuautitlán Izcalli, podemos ver que la hipótesis planteada
y que a la letra dice ―Un modelo de cambio organizacional maximizará los
resultados y se conseguirá la calidad en los servicios en una empresa del sector
público‖, ha sido comprobada, dado que por medio del modelo propuesto se
obtuvieron excelentes resultados, como es el caso de los siguientes rubros 1)
Al saber que sus ideas o propuestas son tomadas en cuenta, la actitud de los
trabajadores se ve fortalecida. 2) Se realiza una mejor supervisión, coordinación
y control de las actividades realizadas en las áreas del ayuntamiento. 3) Los
empleados consideran al trabajo en equipo como una cultura de la
organización. Debemos tener en cuenta que los clientes internos del
ayuntamiento, es decir, sus empleados, son los más importantes ya que en
ellos está el poder del cambio.

Bueno 2001, en su tesis concluye que para conseguir la máxima

productividad posible en el factor de producción trabajo, las personas que
elaboran el producto informativo deben ser profesionales de la información. Las
condiciones jurídicas y económicas, influyen mucho, de este modo, se hace
necesaria la existencia de una política adecuada de recursos humanos que
 21

incida y favorezca la productividad del profesional. Ésta vendrá determinada

por la correcta planificación de los recursos humanos, una adecuada selección
de los trabajadores, la formación continua y la capacitación profesional, la
evaluación de las tareas realizadas por los empleados, la promoción interna en
la empresa informativa y los adecuados controles de calidad del producto
informativo. Estas acciones deben ir unidas al respeto de los derechos
laborales básicos y específicos del trabajador dentro de la empresa, lo que
indudablemente aumentará su motivación, y ésta, su productividad.

Schroeder (2002), indica que los factores que influyen en la

productividad fundamentalmente, la inversión de capital, la investigación y
desarrollo, la tecnología, los valores, actitudes sociales y las políticas
gubernamentales. Según las teorías más aceptadas, existen cuatro factores
determinantes primarios en la productividad en las organizaciones; el entorno,
las características de la organización, las características del trabajo, las
aptitudes y actitudes de los individuos.
.

2.3. Definición de términos básicos.

Adaptabilidad

Habilidad para resolver y problemas y para oponerse con flexibilidad a

modificaciones en las demandas ambientales.

Ambiente: Es el medio que involucra externamente al sistema.

Capacidad productiva

Volumen de producción que una empresa puede alcanzar en condiciones normales de

funcionamiento
 22

Estructura

Es el conjunto de elementos relativamente estables que se relacionan en el

tiempo y en el espacio para formar una totalidad. En administración, la estructura
corresponde a la forma como las organizaciones están organizadas.

Eficacia

mide por una relación entre resultados realmente alcanzados frente a los
objetivos establecidos para el aprovechamiento de los recursos de la empresa.

Eficiencia

Se vincula a la utilización de los recursos en el cumplimiento de los objetivos,

que es hacer bien ciertas cosas. Expresa la cantidad de salida generada por
unidad de entrada. Significa hacer las cosas mejor de lo que hasta el momento
se han hecho.

Formación y capacitación

Proceso de transmisión y de transformación de las capacidades,

comportamientos y valores de los empleados de la empresa

Productividad

Relación por cociente entre la producción lograda y los recursos necesarios

para lograr la misma en un intervalo de tiempo

Servicio al cliente

Conjunto de servicios que acompañan a un bien (o servicio) y que ayudan a

aumentar el valor o utilidad del mismo para el usuario

Sistema

Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

Tecnología
 23

Suma total del conocimiento que tenemos de las formas de hacer las cosas.

Toma de decisiones

Función continua que desarrolla alternativas, establecer criterios y sus

ponderaciones, valora las alternativas y realiza una elección.

Ventaja competitiva

Conjunto de características o atributos que una determinada empresa debe

desarrollar (o posee) para alcanzar una ventaja respecto a sus competidores.

5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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