TEMA 3: LA ORIENTACIÓN Y LOS VALORES DE LA EMPRESA.

1. La orientación futura de la empresa.

El objetivo principal de una empresa es la creación de valor, pero evidentemente también tienen que tener otras
cosas que les oriente en lo que tienen que hacer en el futuro. Las denominamos definiciones, que pueden ser
meramente simbólicas o que pueden sentirse. Cuanto más interiorizado lo tenga la empresa mejor será la
orientación futura, más clara. Cuando hablamos de orientación futura hablamos de: visión, misión y objetivos.

Estos cuatro conceptos se encuentran estrechamente vinculados entre sí. Existe una
cierta jerarquía entre ellos de acuerdo con dos criterios: su grado de generalidad y el
horizonte temporal al que se refieren.

La visión es lo más general y hace referencia a la imagen futura que orienta la

actuación de la organización ¿qué queremos ser en el futuro? La orientación no
cambia, permanece invariable a lo largo del tiempo.
La misión es la razón de ser de lo que hacemos ¿para qué estamos aquí?¿para qué
hacemos algo? En el caso de una empresa suele traducirse en los negocios que
desarrolla, las capacidades que tiene.
Los objetivos estratégicos muestran cuales son las etapas para alcanzar mi visión. Han de ser pasos medibles,
alcanzables…
Para que todo este sistema sea efectivo, es indispensable que implique a TODOS los miembros de la organización. La
responsabilidad de la consecución del proyecto empresarial contenido en la visión implica una responsabilidad
recíproca, lo cual significa ganancia y sacrificio compartidos. Todo esto va a estar rodeado de una serie de valores
que guían nuestro comportamiento. ¿Estamos dispuestos a hacer cualquier cosa por alcanzar nuestra visión?¿
Hasta dónde somos capaces de llegar? Está muy relacionado con el tema ético, y en muchas ocasiones incluso
nuestros propios valores pueden chocar con los de la organización (algo bastante malo y que en algún momento nos
hará estar en una tesitura problemática, mejor que cuando no se encaje con los valores de la empresa nos
vayamos).

UNA MISIÓN NUNCA SERÁ GANAR DINERO.

1.1.La visión.

Refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento. Por tanto, hace referencia a la
percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el futuro. Es la herramienta para la orientación futura
más general y a más a largo plazo. Supone definir el propósito estratégico o proyecto básico de la empresa.

La tarea fundamental de un líder es establecer la visión. La visión debe ser una referencia para todas las actuaciones
de los individuos de forma que, ante las diversas alternativas que se les pudieran plantear sobre cómo realizar las
tareas, todos los integrantes debieran optar por aquellas que más se ajusten a la visión elegida.

La visión permitiría identificar las diferencias entre la situación actual y la deseada y, por consiguiente, marcaría la
dirección a seguir por la empresa.

Para Prahalad y Hamel esta representación futura debe reunir tres características esenciales: incorpora la idea
profunda de triunfo, es estable a lo largo del tiempo y ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su
consecución.

Sin embargo, no debe ser una ilusión una fantasía irrealizables. La identificación de la visión necesita creatividad, el
instinto y el sentido intuitivo de la alta dirección, pero debe ser una interpretación realista. Ello implica tener en
cuenta tanto las condiciones de mercado, tecnológicas, económicas y sociales a las cuales habrá que enfrentarse en
el futuro. Con ello se conseguirá preparar a la organización para afrontar los distintos retos a los que se tiene que
enfrentar.
 La visión va más allá de la creación de valor, del beneficio. Normalmente se asimila con a quién me quiero parecer.
Cuando se define tienen que darse estas características:

 Concisa: breve, entre 11 y 12 palabras, fácil de comunicar y recordar

 Abstracta: puede admitir diversas interpretaciones incluyendo así a todas las áreas y personas de la empresa
 Desafiante: ha de motivar a las personas a esforzarse por conseguirla
 Clara: apuntar directamente a un objetivo básico, que se pueda entender fácilmente, sin explicaciones adicionales
 Estable: no puede cambiar continuamente ni afectarle los cambios tecnológicos o del entorno a corto plazo.
 Orientada al futuro: útil para un largo período de tiempo.
 Inspiradora: debe ser deseable para los miembros de la organización.

Debe suponer un reto. Su diseño dependerá del tipo de empresa de que se trate y de la ambición con la que cada
una quiera formularlo.

Ej: La visión de Telefónica: Ser la mejor empresa global de comunicaciones del mundo digital. Es muy poco humana.
La visión de ACS: Una referencia mundial en la industria de la construcción y del desarrollo de infraestructuras, tanto
civiles como industriales. Un grupo que participa en el desarrollo de sectores básicos para la economía. Una empresa
comprometida con el progreso económico y social de los países en los que está presente.
Ese querer ser en algunos casos se define de forma muy precisa como puede ser en el caso de Insur, y en otros es N
o
mucho más difusa, como en el caso de telefónica. En el fondo los que se mueven en este mundo entienden por
dónde quieren ir. Cuando son muy ambiguas, los agentes de direcciones estratégica crearon un término: propósito
estratégico (visión muy de tipo empresarial que se concreta en términos de liderazgo, de ser líder, son más
concretos que las visiones).

1.2.La misión.
Hace referencia a la razón de ser de la empresa, lo que quiere hacer (esencia), el proyecto vital de la sociedad, el
elemento de identificación. Representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al
futuro. Dicha definición debe recoger la esencia de la empresa y, por tanto, es específica para cada una y determina
su individualidad. Hay misiones más amplias que recogen las tres y otras más estrechas que solo recogen los
negocios. No hay normas que obliguen a que esta sea de un modo u otro. Cada uno decide a aquello a la que se
quiere comprometer. Supone una estabilidad temporal.
Suele hacerse normalmente a partir de las siguientes variables:

o La definición del campo de actividad, es decir, de los distintos negocios en los que la empresa opera
o puede operar en el futuro. En la práctica, tiene que ver con los productos o servicios ofrecidos, los mercados
atendidos o el ámbito geográfico cubierto.
o La identificación de las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado o puede
desarrollar en el futuro, que ponen de manifiesto su forma de competir en los mercados. Con base a ellas, la
empresa consigue su ventaja competitiva sostenible.
o Los valores, las creencias y la filosofía. La misión puede recoger también el sistema de valores y creencias
imperantes en la organización, la filosofía con la que aborda su actividad o los principios que rigen sus relaciones con
los diversos grupos de interés.

El número de variables que se utilicen, así como la forma de definir dichas variables, determinan misiones más
amplias o más estrechas.
Aunque parece recomendable una definición explícita o formal de la misión, que la haga fácilmente interpretable
por todos los miembros de la organización, en muchas ocasiones su definición es implícita y no escrita, estando
interiorizada en la mente de sus componentes. En caso de optar por su formulación escrita, lo que parece
 recomendable es una redacción sencilla, no excesivamente larga, que sea clara y fácilmente interpretable por todos.

La identificación de la misión puede ser más difícil en las empresas diversificadas, sobre todo con diversificación no
relacionada. En este caso, habría que encontrar un hilo conductor común que dé sentido al conjunto de la empresa.
En cualquier caso, será conveniente establecer misiones distintas para cada negocio o unidad de negocio. Las
misiones de los distintos negocios tienen que ser congruentes con la misión corporativa para no perder el sentido de
orientación necesario del conjunto de la empresa.

Ejemplos:

MERCADONA “Prescriptores totales de los productos y las soluciones necesarias para que 'El Jefe' (cliente) se N
fabrique su Carro Menú* (Frescos y Secos) dentro de una Cadena Agroalimentaria Sostenible". *Carro Menú: la o

Compra Total de "El Jefe" con la mayor calidad al mínimo coste mensual.

CAIXABANK La misión del Grupo es satisfacer íntegramente las necesidades financieras del mayor número de
clientes mediante una oferta de productos adecuada y completa y una excelente calidad de servicio, con el
compromiso de aportar valor a clientes, accionistas, empleados y al conjunto de la sociedad.

1.3.Los valores.
Los valores de una empresa recogen el conjunto de principios, creencias, normas y compromisos que pretenden
guiar su actuación. Las dos anteriores reflejan el camino que se quiere seguir, mientras que los valores recogen la
forma en que se quiere recorrer dicho camino. No tienen que ser muchos, máximo ocho. Ej: CaixaBank tiene tres. Lo
importante es que se cumplan, no el número que tenga.

El fin (visión, misión), no justifica los medios (valores).

Su definición incluye tres aspectos importantes:

Guías de actuación que tratan de influir en el comportamiento de los miembros de la organización en la forma de
hacer negocios.
Compromiso con un comportamiento ético (ética empresarial).
Relación con los grupos de interés (responsabilidad social). La forma en que la empresa quiere relacionarse con los
grupos de interés más relevantes y cómo va a tratar de atender sus objetivos e intereses tiene que ver con la
responsabilidad social.

Son definidos por la alta dirección. Muchas veces ocurre que en empresas recientes que han surgido a partir de un
liderazgo fuerte, los valores elegidos tienden a reflejar los valores personales del fundador. Es importante que haya
una congruencia entre los valores manifestados y el comportamiento real de la alta dirección.

Los valores pueden ser explícitos o implícitos. Hacerlos explícitos puede aportar un valor añadido en la medida en
que favorece la comunicación con los distintos grupos de interés. Si la empresa decide hacerlos explícitos, su
declaración suele acompañar a la definición de la visión y la misión. En este caso, su formulación debe ser clara y
sucinta y su número no debe ser muy elevado para facilitar su comunicación y comprensión por parte de los grupos
de interés.

Una parte importante de los valores que tiene que ver con la responsabilidad social y la ética empresarial puede ser
recogida de forma más detallada en otros documentos como son el informe de responsabilidad social o los códigos
de conducta.

¿Los valores son congruentes con la realidad, o son una mera herramienta de imagen?

2. Los objetivos estratégicos.

 El gran desfase existente entre la visión (futuro deseado) y la realidad actual de una empresa, hace que el esfuerzo N
necesario para conseguirlo pueda ser considerable. Para superar estos desfases y avanzar en sentido correcto, la o

organización debe desagregar la visión en objetivos intermedios y menos ambiciosos, llamados objetivos
estratégicos o retos empresariales. Por ejemplo, la mejora de la calidad de los productos, ampliar la cuota de
mercado o entrar en un nuevo país para desarrollar las actividades.

Los objetivos estratégicos bien definidos deberían contener cuatro elementos esenciales para una buena
definición:

 Un atributo o característica que se pueda medir  mejorar la internacionalización

 Una escala sobre la que se pueda medir el atributo  ventas exteriores entre ventas totales
 Un nivel que debe ser conseguido  50% ventas en el exterior
 Un plazo temporal para la consecución del objetivo  2 años

Para que el sistema de objetivos sea adecuado, además deberían cumplir los siguientes criterios:

- Adecuados o consistentes con la misión y la visión.

- Sucesivos: debe dar tiempo a la organización para digerir un objetivo antes de lanzar otro, ya que la sobrecarga de
objetivos simultáneos puede dificultar su logro.
- Realistas: que sean alcanzables dadas las capacidades de la organización y las condiciones del entorno.
- Desafiantes: a pesar del criterio anterior, deben suponer un desafío importante para la empresa y crear una
sensación de urgencia que movilice a la organización.

La identificación de los objetivos estratégicos se consigue a partir de criterio relevantes.

Según su naturaleza: pueden ser financieros y no financieros o estratégicos propiamente dichos. Los primeros están
relacionados con la rentabilidad y creación de valor, mientras que los segundos tienen que ver con la forma de
competir en los mercados. Resulta importante conseguir el necesario equilibrio entre ambos tipos.

Según su horizonte temporal: pueden ser a corto plazo y a largo plazo. Normalmente, la dirección se suele ver
sometida a la presentación de resultados a corto plazo que satisfagan los intereses de los accionistas, pero ello no
debería interferir en el diseño de objetivos a más medio y largo plazo que aseguren una buena posición de la
empresa en el futuro y, en su caso, la posibilidad de obtener nuevas rentas.

Según su grado de concreción: se pueden plantear objetivos abiertos o cerrados. Aunque son manifiestas las
ventajas del segundo, no debe menospreciarse la utilidad de un planteamiento abierto que supone un continuo
esfuerzo de superación. IMPORTANTE: Objetivos abiertos cuando no se pueden alcanzar (ej. Quiero mejorar día a
día, es una meta pero no objetivo u objetivo abierto). Es cerrado cuando es un verdadero objetivo con todos sus
requisitos (ej. Tomo los apuntes y me los estudio al día). N
o

Según su alcance: se distingue entre objetivos ambiciosos e “imposibles”. Ambos tipos de objetivos suponen un
desafío para la empresa, pero algunos autores defienden los imposibles con el argumento de que el intento de
conseguirlos liberaría una creatividad y una energía adicionales que no aparecerían si los objetivos fueran
simplemente alcanzables.

Según su nivel estratégico: los objetivos son necesarios en todos los niveles de la organización. Así, habrá que definir
los objetivos corporativos o de la empresa, los competitivos o de las unidades de negocio, y los funcionales de
acuerdo con los distintos niveles de la estrategia. Ello debe representar un sistema jerárquico e integrado capaz de
dar coherencia a los objetivos y las estrategias en los distintos niveles y de unificar los esfuerzos internos para
conseguir la visión.

Un problema asociado con la fijación de objetivos estratégicos tiene que ver con la posible proliferación de objetivos
 para un mismo nivel estratégico o para un mismo directivo o equipo de personas. En la realidad, los objetivos no son
siempre compatibles, por lo que se hace necesario establecer prioridades y optar por perseguir unos y abandonar o
postergar otros.

Los objetivos estratégicos son más sensibles a los cambios del entorno y a los cambios internos de la empresa por lo
que parece recomendable mantenerlos actualizados con cierta frecuencia.

Vocabulario de la estrategia:

Visión, meta y objetivos son siempre deseos. La meta normalmente no es ambiciosa, no se refiere al largo futuro.
Mientras que la visión y los objetivos son menos concretos y se refieren a l/p. La visión es difícil de saber si se ha
cumplido o no. Ej: Andalucía será la Finlandia del sur de Europa. El propósito sería más concreto: alcanzar el 75% de
la media de los finlandeses.
La estrategia siempre tiene una vinculación externa, cómo consigo una determinada rentabilidad. Mientras que el
modelo de negocio tiene un visión tanto externa como interna, actividades que llevo a cabo.
Los profits warnings son avisos de que la empresa no va a cumplir los objetivos que se había planteado. Levanta
sobre todo sospechas para los accionistas porque supone probablemente el no reparto de dividendos. El control que
suele realizarse en el último trimestre.

3. La responsabilidad social corporativa.

La RSC hace referencia a la actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por los grupos de
interés y la sociedad debido a sus actividades, costes sociales y ampliación de objetivos por su función social. Se
define en función de los grupos de interés: la actitud y la acción que la empresa tiene ante las demandas de los
grupos de interés. Estas demandas derivan de 3 fuentes: de la propia actividad de la empresa, de los costes que la
empresa origine y de la propia implicación social de la empresa.

De este concepto cabe destacar tres aspectos claves:

 La fijación de objetivos era un tema de la dirección y los accionistas. El gobierno corporativo ya no es una relación
bilateral sino multilateral, a nivel de todos los grupos.
 Tradicionalmente la empresa tiene en cuenta criterios económicos y la RSC dice que a la hora de tomar decisiones
tengamos en cuenta criterios sociales y ambientales.
 Nadie te obliga a hacerlo, no es una obligación legal porque en cuanto se convierte en una obligación ya no es RSC.
Es responsable pero no socialmente si solo cumple las normas, tiene que responder a todas las demandas de los
 grupos de interés para que sea RSC.

RSC=RSE (responsabilidad social de la empresa) ya que “corporativa” tiene connotaciones de empresas grandes y no
de cualquier empresa. RSC se utiliza en inglés y que en España se denomina como la responsabilidad social
empresarial (ERS), pero al fin y al cabo es lo mismo.

Aspectos claves: transforma la forma de gobierno bilateral (accionistas-directivos) en multilateral; modifica el

proceso de decisiones añadiendo criterios sociales.

El debate está entre los críticos de la RSC y sus defensores:

- Los críticos se basan en lo que se llama “dejar hacer”. Su representante máximo era Friedman, defendía por encima
de todo la libertad de los mercados, todo lo restante era perjudicial para el mercado. La RSC supone un coste para la
empresa. La responsabilidad básica de la empresa es la maximización del beneficio, todo lo que disminuya el
beneficio va en contra de la empresa. Cumplen todas las leyes pero ya está.
- Los defensores dicen que hay que relacionarse con los grupos de interés porque eso no tiene que ir en contra del
beneficio. Al adoptar criterios de responsabilidad social, la empresa puede facilitar las relaciones con los distintos
grupos de interés, reducir los conflictos y mejorar las condiciones del entorno y, por lo tanto, hacerla más sostenible.
No tendré que incurrir en coste de supervisión por ejemplo porque mis trabajadores están a gusto. La RSC no es un Re
coste, sino una inversión. ser
v

En la actualidad tiene más peso la segunda postura.

En resumen: Es una actitud (que después se traduce en un comportamiento) ante la demanda de los grupos de
interés. Se trata de identificar si la empresa tiene alguna responsabilidad en relación al medio ambiente, sus
clientes… Pero no nos referimos a la responsabilidad de la empresa con respecto a los grupos de interés porque eso
viene establecido por la ley. En este caso nos referimos a ¿Tiene alguna responsabilidad más aparte de las
establecidas por la ley? Si la respuesta es sí, entonces hablamos de RSC. Va más allá del cumplimiento de la ley y las
normas mínimas. Deja de darse una relación bilateral entre propietario y directivo para ser una relación multilateral
con los distintos grupos de interés (teniendo en cuenta las demandas de cada uno de ellos). No solo se tienen en N
cuenta criterios económicos sino también criterios sociales (cómo están mis clientes/trabajadores). Esta o
responsabilidad es totalmente voluntaria, lo único obligatorio es lo establecido por la ley.

El ámbito de la responsabilidad social corporativa se puede clasificar en tres niveles:

Área económico - funcional: Vinculado a la actividad ordinaria de la empresa, lo que la empresa como institución
social crea para sus grupos de interés, producción de bienes y servicios, lo que se llama spilover (Ej: creación de
empleo, pago de impuestos, formación profesional de los trabajadores).
Área de calidad de vida: No se centran solo en su actividad, si no como repercute la actividad en el entorno.
¿Podemos hacer algo más por el ambiente, por los trabajadores? Ej: Mercadona aumenta el plazo de la baja de
maternidad. Tiene que ver con las externalidades negativas que una empresa ocasiona (ej. seguridad de los
productos, ruido, medio ambiente, etc.). Estamos hablando de cómo la empresa palia esas externalidades negativas.
Área de acción social: no solo trata de evitar externalidades negativas sino que además trata de contribuir. Ej: insur
crea el espacio res sin cobrar nada a cambio porque considera que es favorable para la comunidad aunque no le
beneficie directamente. Implicación social, trata de solucionar problemas de la sociedad utilizando los recursos
financieros o humanos de la empresa (ej. promoción de la educación, la investigación, la cultura, el arte, el deporte,
etc.).

Factores que influyen en la RSE.

 Factores legales: cumplimiento de las normas legales. No todas las empresas lo cumplen porque eso implica
mayores costes. Ej: sobornos. Hay empresas que ni siquiera llegan a este nivel mínimo por desgracia. De ahí que
haya que incluir este factor como uno de los que influyen en la RSE.
Factores políticos: se derivan de la necesidad de atender a los grupos de interés con los que se relaciona la empresa.
Entre los internos, los trabajadores constituyen el principal objetivo de la responsabilidad social (Ej. los sistemas de
incentivos incluyen distintas fórmulas de retribución vinculadas con la marcha de la empresa). Entre los grupos
externos, cabe destacar la importancia de los clientes en el sentido de que, cada vez con mayor frecuencia, éstos
utilizan criterios sociales, medioambientales o de tipo ético en sus decisiones de compra. Igualmente importante es
el crecimiento de los inversores institucionales que seleccionan empresas socialmente responsables como
destinatarias de sus recursos eliminando aquellas otras que no cumplen con estos requisitos.

Ej: Mercadona firma un convenio colectivo para aumentar el plazo de la baja maternal, está cumpliendo con el
convenio firmado, aunque vaya más allá de lo establecido legalmente, es algo que se ha asumido, y por ello le obliga.
Además, cabe destacar la influencia en los últimos años del Pacto Mundial de las Naciones Unidas, las Directrices
para Empresas Multinacionales de la OCDE o el Libro Verde para la RSC de la Comisión Europea.

Factores estratégicos o competitivos: soy responsable porque me viene bien para eso soy proactivo, voy más allá en
los productos, relaciones con los clientes, reputación, trabajadores, etc. Puede repercutir en el beneficio de la
empresa. Ej: Insur asume un coste al crear el espacio res y probablemente de allí salgan empresas que en un futuro
lo repercuta. La responsabilidad social también puede permitir mejorar la posición competitiva y crear valor.
Mecanismos: N
o
 Creando intangibles valiosos como la legitimidad y la reputación o prestigio
 Diferenciando productos y procesos para incorporarles atributos o características que son positivamente
valorados por los clientes
 Mejorando el contexto competitivo en el que se mueve la empresa, lo cual acaba redundando en su propia
competitividad
 Reduciendo los riesgos en las relaciones con los grupos de interés y evitando de esta manera los costes de un
comportamiento socialmente no responsable
 Accediendo a recursos valiosos en mejores condiciones que otras empresas.

Factores éticos y morales: La responsabilidad social también está vinculada con los valores y el comportamiento
ético de la empresa y de sus propietarios y directivos, así como los valores de la sociedad en la que se desenvuelve.
Ej: Triodos Bank, no presta dinero a determinadas actividades, solo funciona con una determinada transparencia…
porque los dueños realmente creen en ello.

Responsabilidad social y resultados.

Parece que se pone de manifiesto que a mayor RSE mayores resultados (comprobado en estudios empíricos). Pero
también se ha comprobado el efecto contrario, dando lugar a un círculo virtuoso que cambia la idea de RSE. Si
sehace por la sociedad (ética) o si se hace por beneficio (competitividad).

Hay una relación fuerte entre RSC y resultados, pero no se da solo en una industria, sino en muchos conceptos
diferentes. No se sabe la causa y el efecto, generándose un círculo vicioso. Pero hay medidas para corregirlo. Es
una actividad que se traduce en recurso intangible de la empresa.

Consecuencias importantes para la estrategia empresarial:

• La empresa puede llevar a cabo actuaciones de RSE en su propio interés

• El mercado no tiene por qué penalizar empresas socialmente responsables

 • Directivos pueden usar RSE con fines estratégicos y mejorar resultados

• Dificultades objetivas para medirla

 No sería necesario exceso de intervencionismo de poderes públicos

4. La ética empresarial.
Es algo muy complejo. La moral individual son aquellos valores que determinan a cada uno lo que está bien o mal y
que deriva de factores religiosos, educativos, y de distinta naturaleza (cosas que para nosotros pueden estar bien,
para otros están mal, y viceversa). Mientras que la ética empresarial son fundamentos morales que regulan las
relaciones de la empresa con sus agentes sociales o grupos de interés. Hace poco se aprobó las responsabilidad
N
penal de las personas jurídicas, lo cual hace responsable a la empresa de los delitos cometidos por las personas o
pertenecientes a la empresa, de manera que creando un comité ético en mi empresa u otros similares me protejo
ante estas posibles situaciones. Esto es así porque en la actualidad estamos en medio de un montón de escándalos.
Para evitar estos escándalos se pueden adoptar dos posturas: la ética mínima y la ética importante.

Consecuencias para la dirección: afecta a las relaciones con los grupos de interés, influye en la estratega empresarial
e influye en la gestión ordinaria de la empresa.

La ética no solo influye en la gestión ordinaria, sino que puede llevar a modificar la estrategia. La relación ética-
estratégica no se limita a tratar de eliminar las estrategias contrarias a la ética. Existe, por tanto, una conexión
directa entre la ética y los valores de la empresa.

Hay un debate entre aquellos que:

Defienden una “ética empresarial mínima”: dicen que la ética es del individuo, no tiene que ver con los negocios,
quieren evitar problemas. Weiss identifica cinco mitos o creencias no discutidas y que tienden a minimizar su
importancia:

 La ética es una cuestión personal e individual basada en creencias personales o religiosas, no una cuestión pública
que haya que debatir, por lo que cada cual decide en conciencia lo que es correcto o incorrecto.
 La ética y los negocios no pueden ir juntos de manera que los negocios son básicamente amorales -no
necesariamente inmorales- porque funcionan de acuerdo con criterios de mercado y se dirigen utilizando criterios
científicos
 La ética empresarial es relativa por lo que no existen formas correctas o incorrectas de actuar o de pensar
 Hacer buenos negocios significa una buena ética.
 La información y su procesamiento y manejo son cuestiones amorales.

Defienden una ética empresarial importante: genera confianza en los grupos de interés, eficacia a la empresa a
largo plazo y ahorra costes y problemas.

Esto depende de la sociedad en la que vivimos.

En cuanto a la implantación de mecanismos para conseguir una infraestructura ética adecuada a la organización,
Driscoll y Hoffman identifican algunos elementos clave para poner en marcha un programa ético:

 Definir el clima ético: conocer la situación de partida identificando situaciones conflictivas a las que la empresa se ha Re
enfrentado o se podría enfrentar. ser
v

 Compromiso de la alta dirección : una forma es mediante el nombramiento de un responsable de las cuestiones
éticas en un nivel alto de la jerarquía o la creación de comités interdepartamentales de ética.

 Elaboración de códigos éticos o de conducta escritos : expresar los compromisos de la empresa hacia sus integrantes
 y los de éstos hacia la propia empresa, para el respeto escrupuloso de la ley y la ética, en sus comportamientos
profesionales. Un código ético podría incluir los siguientes elementos:

- Comportamiento prohibidos expresamente

N
- Valores positivos asumidos. o
- Guías de actuación para situaciones conflictivas.
- Sanciones en caso de incumplimiento.

 Comunicación, entrenamiento y recursos de apoyo: charlas, cursos, seminarios a los empleados para que conozcan
los códigos éticos.

 Respuestas consistentes: el código ético debe aplicarse de la misma forma a todos los miembros de la organización
ante situaciones similares, para no crear sensaciones de desconfianza y desánimo.
 Control y evaluación: evaluar la eficacia de la implantación del programa ético tanto desde el punto de vista del
proceso como del contenido.

 Revisión y adaptación: dado que las circunstancias, el entorno, el personal o las posibles situaciones van cambiando
con el tiempo, es preciso evaluar los objetivos y contenidos del código ético adaptándolos a las nuevas
circunstancias.