MATERIAL PEDAGÓGICO DE APOYO AL RENDIMIENTO ESTUDIANTIL

DRF-001
REFLEXIONES SOBRE
EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
COMO CUALIDAD GERENCIAL Y SU IMPACTO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
(PARTE I)

Ing. Co. Orlando Parada Rojas

 DRF-001: “REFLEXIONES SOBRE EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO”

REFLEXIONES SOBRE EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

COMO CUALIDAD GERENCIAL Y SU IMPACTO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
(PARTE I)

Estimado (a) estudiante,

Los teóricos de la estrategia afirman que en la actualidad el “pensamiento estratégico” es considerado un tema fundamental tanto para las
empresas u organizaciones privadas como públicas de países desarrollados o en vías de desarrollo. El contexto internacional, y sobre todo el
proceso de globalización, exige a las organizaciones ser eficientes y eficaces en el manejo de los recursos financieros, humanos, naturales,
tecnológicos, entre otros, para poder enfrentar el reto que representa satisfacer el mercado, no sólo a nivel nacional, sino también a los
exigentes mercados internacionales.

Dado que el pensamiento estratégico constituye una herramienta útil que todo gerente o directivo debe cultivar, es una inversión de valor
incalculable esforzarse por desarrollarlo, ya que denota la consecución de unos objetivos y la solución de problemas dentro de un contexto
caracterizado por la incertidumbre en el plano económico, político, social y cultural donde se desenvuelven las organizaciones en la actualidad.

En este documento se estudiarán los aspectos teóricos fundamentales en el ámbito del pensamiento estratégico y su contribución al desarrollo
empresarial; se reflexionará sobre la definición de “estrategia” y del “pensamiento estratégico”, y su importancia en el contexto organizacional,
enfatizando en las dimensiones y los elementos del pensamiento estratégico presentes en las organizaciones que son determinantes para la
formación de la estrategia empresarial.

1. INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE ESTRATEGIA1

Pocas palabras han tenido una más rápida difusión en la literatura y el lenguaje de los negocios que el vocablo “estrategia” o su uso para
adjetivar términos como dirección, planificación u organización.

Este término, usado al principio exclusivamente en el arte de la guerra, ha ido progresivamente abriéndose paso en el campo de la
administración de negocios y organizaciones hasta devenir en toda una línea de pensamiento, una forma de entender la dirección y una
metodología de análisis y planificación de las acciones por desarrollar2. Así, la estrategia es el arte de la guerra, especialmente la planificación
de los movimientos de las tropas y barcos, etcétera, hacia unas posiciones favorables; plan de acción o política que debe seguirse en los
negocios, la política, etcétera (Oxford Pocket Dictionary).

Una estrategia, según Mintzberg3, es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y a asignar, con base tanto en
sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como
anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Entonces, la estrategia se refiere a la combinación de medios para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre. La estrategia adoptada
representa la mejor apuesta, pero nada garantiza su éxito. Cuando existe plena certeza acerca de la eficacia de los medios para alcanzar los
objetivos, no se requiere de estrategia. La relación entre objetivos y medios se vuelve puramente técnica.

Ante la necesidad de disponer de una definición precisa del concepto de estrategia, los diferentes autores presentan innumerables
aproximaciones, muchas de ellas con diferencias de alcance. La tabla siguiente recoge varias de estas definiciones resaltando algunas de sus
características claves:

1
Basado en: Nelson Labarca; Escuela de Economía. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad del Zulia. Venezuela.
2
Garrido, S. 2003. Dirección estratégica. McGraw-Hill, España
3
Mintzberg, H.; Quinn, J. y Voyer, J. 1997. El proceso estratégico, conceptos, contextos y casos. Prentice Hall, México
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Tabla Nº1: Definiciones de Estrategia

AUTORES DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA RASGOS CLAVES

«La determinación de las metas básicas a largo plazo de

Estrategia como medio de establecer
una empresa, la adopción de cursos de acción y la
CHANDLER (1962,13) propósitos organizacionales, progra-mas
localización de recursos necesarios para desarrollar estas
de acción y localización de recursos.
metas»
«El patrón de los objetivos, propósitos o metas, y
principales políticas y planes para desarrollar todo ello, Medio de definición del negocio al que la
LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS y
establecidos en un camino tal que define el negocio en el empresa se va a dedicar y el modo de
GUTH (1965,17)
que la compañía está o quiere estar y el tipo de empresa desarrollarlo.
que quiere ser»
«La especificación del vínculo común de la empresa Decisiones estratégicas derivadas de la
mediante la determinación de los componentes de la relación empresa-entorno, consi-derando
ANSOFF (1965,129)
estrategia: Ámbito producto-mercado, vector de las variables referentes a personas e
crecimiento, ventaja competitiva, sinergia». información.
«La definición de las metas básicas y los objetivos de la
organización junto a los procedimientos escogidos para Estrategia como medio de establecer
SCHENDE y HATTEN (1972,100) alcanzar estas metas y objetivos, y los principales medios propósitos organizacionales, progra-mas
de asignación de recursos utilizados para referir la de acción y localización de recursos.
organización a su entorno».
«Plan unificado, completo e integrado diseñado para
Estrategia como patrón integrador de la
GLUECK (1976,4) asegurar que los objetivos básicos de la empresa son
organización como un todo.
desarrollados».
«La forja de las misiones de la compañía, estableciendo
objetivos para la organización a la luz de fuerzas internas Estrategia como medio de responder a
y externas, formulando políticas específicas y estrategias oportunidades y amenazas externas,
STEINER y MINER (1977,7)
para desarrollar objetivos, y asegurando su implantación considerando puntos fuertes y debilidades
apropiada para que los propósitos básicos y objetivos de internas.
la organización sean desarrollados »
«Fuerza mediadora organización-entorno: patrones
Estrategia como patrón consistente de
MINTZBERG (1978,935) consistentes de corrientes de decisiones organizativas
decisiones organizativas.
para tratar con el entorno».
«Formulación e implantación de lo necesario para
identificar oportunidades y amenazas en el entorno
Estrategia como medio de responder a
organizacional, evaluar las fuerzas y debilidades de la
oportunidades y amenazas externas,
ARGYRIS (1985, 1) organización, diseñar estructuras, definir roles, contratar
considerando puntos fuertes y debilidades
gente apropiada y desarrollar competencias adecuadas
internas.
para mantener a dicha gente motivada para hacer
contribuciones».

«La búsqueda para una posición competitiva favorable

en una industria, (...), ayudando de esta manera a Estrategia como vehículo central del
PORTER (1985, 1)
establecer una posición sostenible y rentable contra las desarrollo de la ventaja competitiva.
fuerzas que determinan la competencia industrial»

«Modelo de decisión que revela las misiones, objetivos o Estrategia debe considerar: factores de
metas de la empresa, así como las políticas y planes oportunidad del entorno, relación de la
esenciales para lograrlos, de tal forma que defina su empresa en su entorno, inte-gración de
BUENO (1996, 35)
posición competitiva, como respuesta de en qué clase de factores competitivos y diagnóstico de la
negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de organización, ade-cuación de la
organización quiere ser». organización al proceso estratégico.

A las definiciones previas se puede agregar la concepción de Hax (1999) citado por Aguilar (2007) quien considera la estrategia como una
noción multidimensional que abarca todas las actividades fundamentales de la empresa:

 La estrategia como un medio de establecer el propósito de la organización.

 La estrategia como una definición del campo competitivo de la empresa.
 La estrategia como respuesta a las oportunidades y amenazas externas y a los puntos fuertes y débiles internos.
 La estrategia como una manera de definir tareas corporativas, de negocios y funcionales.
 La estrategia como un modelo de decisiones coherente.
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 La estrategia como una definición de la contribución económica para sus sectores de interés.
 La estrategia como una expresión de los objetivos estratégicos.
 La estrategia como un medio para desarrollar las competencias centrales de la organización.
 La estrategia como un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles para desarrollar las capacidades que garantizan una
ventaja competitiva sostenible.

La elección estratégica y la efectividad de una organización tiene relación directa con la manera en que ésta percibe y responde ante tres tipos
de problemas del entorno que determinan las dimensiones del concepto de estrategia: 1) problema empresarial o de la función empresarial o
emprendedora (elección de productos o mercados y métodos para competir); 2) problema tecnológico o de ingeniería (tecnologías usadas); 3)
problema administrativo o de dirección (elección de estructuras organizacionales y procesos para alinear la organización con su entorno); en
este sentido, las dimensiones consideradas proporcionan un panorama general de la posición de la empresa:

1. Dimensión Estratégica del negocio. Esta dimensión se refiere al dominio de producto o servicio, dominio de un mercado o segmentos
de mercado, análisis del entorno y al principal centro de atención de los directivos de la empresa; se destacan como variables que
representan estos aspectos las relacionadas con la proactividad hacia la innovación y desarrollo de nuevos productos o mercado, la
participación en el mercado, la dirección de la fuerza de ventas, orientación al mercado, promoción, distribución y ventas, etc.

2. Dimensión tecnológica. En cuanto a la dimensión tecnológica se han analizado pocos aspectos, en especial, se ha centrado la atención
en lo referente a la investigación y desarrollo que tiene lugar en la organización, las variables utilizadas están relacionadas con el
tamaño y la interdependencia tecnológica; Aragón (1996) resalta que esta dimensión esta relacionada con la combinación de los
factores de producción, que implica la creación y uso de sistemas que ofrezcan soluciones para los problemas de producción,
distribución y todos aquellos relacionados con el dominio de producto-mercado.

3. Dimensión administrativa. Con la dimensión relativa a la función de dirección se han relacionado aspectos tales como: la eficiencia, la
planificación y el control de costos, y los aspectos conexos a la flexibilidad de la estructura organizativa; Aragón (1996) indica que los
principales aspectos de esta dimensión son reducir la incertidumbre dentro del sistema organizativo y realizar la adecuación de la
estructura organizativa y la mejora de procesos para asegurar y facilitar el continuo desarrollo de la empresa.

4
2. INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

El desarrollo del pensamiento estratégico, según Morrisey (1997), conlleva a la creación de un equipo directivo con una visión compartida de
futuro y de un sentimiento profundo de autoridad y paternidad por parte de todas las personas claves de la organización.

Lo anterior requiere una clase especial de pensamiento, de razonamiento, que se denomina “pensamiento estratégico”, y este se define como
“un proceso de razonamiento acerca de problemas complejos o de sistemas para lograr una meta” (Castañeda, 2001).

Vivas (2000) define el pensamiento estratégico como “un estado de conciencia, como una actitud y una cultura orientada a ser proactivos, que
se adelanta al futuro para alcanzar una comprensión y un conocimiento de la empresa y el negocio de una forma más global. Este es un
mecanismo que facilita la transformación y adecuación de una empresa a su entorno competitivo”.

Todo lo antes expuesto conduce a ubicar el pensamiento estratégico como un proceso analítico e intuitivo, más humano que técnico. Quien lo
aplica debe tener mayor sentido común basado en la experiencia; aunado a ello, debe prepararse para diversos escenarios que puedan surgir
en el entorno, determinar el rumbo que seguirá la organización en el futuro y promover el avance de la empresa mediante la unión, así como la
gestión intergrupal e intragrupal, partiendo de las habilidades individuales. En sí, debe tener visión futurística organizativa con decisión
estratégica y utilizar el elemento proactividad.

Para Jatar (2000), el pensamiento estratégico es “un hábito que permite observar la realidad desde una perspectiva distinta, y el entorno debe
ser visto como parte de un sistema complejo”.

Asimismo, Morrisey (1997) define el pensamiento estratégico como “la coordinación de méritos creativos dentro de una perspectiva común que
permite a un negocio u organización avanzar hacia el futuro de manera satisfactoria”. El mismo autor señala la gran importancia del
pensamiento estratégico, el cual se puede resumir en:

a) Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visión clara y consistente,
lo cual va a ser la futura administración de la empresa.
b) El plan estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategias.
c) El pensamiento estratégico es la base para la toma de decisiones estratégicas.

Según esta perspectiva, es importante resaltar la puesta en práctica del pensamiento estratégico cuando los gerentes directivos identifican,
analizan y evalúan los elementos claves para el éxito de la organización, provenientes del entorno y de las condiciones intrínsecas, así como
cuando diseñan y revisan el sistema de valores, la misión y la visión de la organización.

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Basado en: Nelson Labarca; Escuela de Economía. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad del Zulia. Venezuela.
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También es importante considerar en las organizaciones nuevos elementos basados en cambios de procesos, integración de transacciones,
integración de componentes, nueva información, nueva estructura, entre otros, para reducir el nivel de riesgo de sus negocios (Slywotzky y
Wise, 2003).

En este mismo orden de ideas, Mintzberg et ál. (1997) afirman que pensar estratégicamente significa “la forma en que los gerentes, directores y
demás miembros de una organización usan el idioma, las ideas y los conceptos cuando tratan de entender e interpretar el campo de objetivos y
circunstancias que giran en torno a la empresa”.

En definitiva, el pensamiento estratégico exige el desarrollo de una actitud gerencial estratégica para actuar en forma proactiva, adelantándose
a los acontecimientos, en vez de reactiva, tratando de dar respuestas a hechos pasados, donde en situaciones normales predomina lo urgente
sobre lo importante.

3. EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Al hablar de Estrategia Empresarial estamos pensando fundamentalmente en “gerenciar por anticipación”. Esto es, en adelantarnos a la
realidad que nos tocará vivir, sobre todo a los problemas, y generar respuestas satisfactorias ante cada situación que se nos presente. También
estamos hablando del conocimiento que cada organización debe tener sobre sí, tomando como base el axioma socrático “conócete a ti mismo”.

Sobre este particular existe lo que se llama la Dinámica del Conocimiento, que consiste en los cinco pasos siguientes:

Paso 1: “Conocerme”
Paso 2: “Conocer al otro”
Paso 3: “Conocerme a través del otro”
Paso 4: “Permitir al otro conocerme”
Paso 5: “Ayudar al otro a conocerse”
Esta dinámica implica que el primer paso importante para pensar estratégicamente es el conocimiento de uno mismo. Recién logrado esto es
posible salir al encuentro de los demás.
Existen tres pilares básicos para definir la estrategia empresarial, que son:
1. Mirar hacia adentro
2. Mirar hacia afuera
3. Mirar desde afuera

Mirar hacia adentro implica reconocer las Fortalezas y Debilidades de la empresa.

Fortalezas son aquellos aspectos en los que la empresa es buena, se destaca y son las razones por las que los clientes la preferirán respecto de
los competidores. Debilidades son la contracara de lo anterior y corresponden a aquellos aspectos que la empresa debe mejorar para no estar
expuesta al ataque de los competidores o a la pérdida de mercado.
Mirar hacia afuera implica reconocer las Oportunidades y Amenazas del mercado.
Oportunidades son aspectos positivos que el mercado ofrece y que la empresa debiera estar en condiciones de aprovechar. Amenazas son los
riesgos, los peligros, que hay que tratar de evitar o superar o de los que hay que defenderse.
Mirar desde afuera significa tomar distancia para tener una visión clara de la situación que permita reconciliar Fortalezas y Debilidades con
Oportunidades y Amenazas. Implica también reconocer la voz del cliente para saber si la visión de empresa que tenemos es compartida por los
demás, y esencialmente por el mercado o ámbito en el que la empresa se desempeña.
Al consolidar esta triple visión estamos avanzando en la comprensión de la conducción estratégica de la empresa. Conducir la empresa
estratégicamente implica responderse a las tres preguntas básicas siguientes:
1. ¿Dónde estamos?
2. ¿Hacia dónde vamos?
3. ¿Cómo vamos a llegar allí?

La respuesta a la primera pregunta se basa en el “Análisis Estratégico”, mediante el FODA y otras herramientas de análisis.
La respuesta a la segunda pregunta tiene que ver con el establecimiento de Objetivos.
La respuesta a la tercera pregunta se refiere a las Estrategias.

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Figura 1: Esquema completo de Pensamiento Estratégico

¿QUÉ HAREMOS?
ACCIONES
específ icas .

INDICADORES
¿CÓMO LO MEDIMOS? Forma de medición de
los resultados.

ESTRATEGIAS CLAVES
¿CÓMO LO LOGRAREMOS? Def inen la f orma en que se logrará el
propósito especificado en los objetivos.

¿QUÉ NOS PROPONEMOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

los objetivos de la organización
LOGRAR? indispensables para el cumplimiento de la misión.

FUERZAS Y DEBILIDADES-OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

LO QUE SOMOS
Factores que nos llevan al cumplimiento de nuestra misión y visión.

VISIÓN
LO QUE
Es lo que quiero que mi grupo sea y logre para que me sienta comprometido y
QUEREMOS SER orgulloso de pertenecer a él.

NUESTRA MISIÓN
RAZÓN DE SER Establece el objetivo general , es la razón de existir.

NUESTRO PRINCIPIOS Y VALORES

CIMIENTO Cualidades que inf luyen en el juicio moral del individuo al tomar decisiones.

El esquema comienza con NUESTRO CIMIENTO, es decir, con la determinación de los “principios y valores” que guiarán las decisiones
gerenciales y de todos los miembros de la empresa. Los Valores son aquellas formas de pensamiento y de comportamiento que la empresa
quiere destacar como definición del perfil empresarial y que sirven para definir el perfil de los colaboradores. Es lo que la empresa premia por
su presencia y castiga su ausencia. Un ejemplo típico de un valor es “trabajo en equipo”. Si este fuera un valor definido en la empresa, sólo
podrían tomarse empleados que supieran trabajar en equipo y descartar aquellos que no supieran hacerlo.

Luego debe declararse NUESTRA RAZÓN DE SER, lo que corresponde a la Misión Empresarial. La Misión es encuadrar a la empresa en el negocio
en el que desenvolverá sus actividades, y por exclusión, en el que NO desenvolverá sus actividades. La definición de la Misión responde a las
tres preguntas siguientes propuestas por Peter Drucker:

1. ¿Cuál es mi negocio?
2. ¿Cuál será mi negocio?
3. ¿Cuál debería ser mi negocio?

Se continúa con la definición de LO QUE QUEREMOS SER, es decir, el éxito que aspiramos lograr. La Definición del éxito tiene que ver con la
definición de la Visión de la empresa. La Visión es un estado futuro deseado para la empresa. En las organizaciones unipersonales o familiares
se la define como “el sueño del empresario”, cómo se imaginó que sería la empresa que estaba fundando. Implica pensar dónde estaremos de
aquí a cinco o a diez años y se convierte en una meta a lograr que define todas las acciones cotidianas para que estén en orden con esa visión.

Una vez establecidos estos aspectos, se deberá establecer LO QUE SOMOS, es decir, conocer las condiciones de nuestra situación actual. Esto
corresponde al “Análisis Estratégico” que consiste en la captura y análisis de los datos relevantes tanto internos como del ambiente externo, los
cuales son procesados mediante herramientas metodológicas como el FODA y otras.

A partir de las condiciones de la situación actual, se plantea LO QUE QUEREMOS LOGRAR, es decir, definir los Objetivos que se quieren alcanzar.
Los Objetivos representan lo que se quiere lograr, adónde se quiere llegar. Un objetivo es un punto de llegada. En toda empresa existen
múltiples objetivos, algunos de los cuales sirven de base para la consecución de otros objetivos, conformándose de este modo lo que se conoce
como “cadena de medios y fines”.

Una vez establecidos los objetivos, se debe definir CÓMO LOS LOGRAREMOS, es decir, se deben generar, evaluar y seleccionar las Estrategias
correspondientes. Las Estrategias son los modos de lograr los objetivos. Implican un camino, una forma de alcanzar lo que nos proponemos. Las
estrategias también son múltiples y por lo general alternativas. Esto quiere decir que para lograr un mismo objetivo existe más de una manera
de hacerlo.

Finalmente se debe definir CÓMO MEDIMOS los resultados alcanzados y las ACCIONES correspondientes para ejecutar las estrategias.

La formación de estrategias es un elemento implícito dentro del contexto donde se desarrolla el objeto de estudio de la investigación, lo cual
contribuirá a entender y profundizar el análisis.

Para ello, en este aparte se asumirán las escuelas del pensamiento estratégico como proceso integral de funcionamiento en el contexto
empresarial con perspectiva de visión de mercado.

En los últimos 30 años la dirección estratégica se ha establecido como un legítimo campo de investigación de la práctica directiva. En la
evolución de la investigación en estrategia ha emergido una gran variedad de paradigmas y enfoques sobre la forma de interpretar y actuar
estratégicamente en una organización. Para poder presentar un resumen de los elementos más importantes pertinentes para la
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fundamentación teórica de la investigación, utilizaremos el concepto de escuelas de estrategias propuesto por Mintzberg (1990). El autor
propuso una clasificación de nueve escuelas de pensamiento estratégico. Estas se reúnen en dos grandes grupos: escuelas prescriptivas y
escuelas descriptivas.

3.1. ESCUELAS PRESCRIPTIVAS

Este grupo incluye las escuelas preocupadas por cómo se deberían formular las estrategias. En conjunto forman lo que se denomina el
pensamiento estratégico racional, que engloba la concepción convencional de la formulación estratégica y es de carácter normativo. Estas
escuelas pretenden preceptuar, ordenar y determinar tanto el concepto deliberado de estrategia como su proceso de formación y proporcionar
a la dirección instrumentos para la formulación de estrategias a partir de un estudio previo del entorno y de las capacidades de la empresa
(Mintzberg et ál., 1999).

3.1.1. Escuela de diseño

A mediados de los años sesenta, Andrews y Ansoff fueron los primeros en proponer disciplinas de pensamiento estratégico y son considerados
como los fundadores del pensamiento en dirección estratégica.

Refieren Ávarez y Kuratomi (2005) que el empleo sistemático de análisis del entorno es su principal virtud. Es la escuela de diseño la
responsable del desarrollo del modelo Dafo. Los datos en estos estudios son empleados para identificar las oportunidades existentes y
anticiparse a las situaciones del mercado. Su objetivo consistió en adoptar adecuadamente las oportunidades y amenazas existentes en el
mercado con las fortalezas y debilidades de la organización. La persona responsable de la realización de esta clase de análisis ha sido el alto
directivo, presidente o director general.

Según Mintzberg (1990), las limitaciones de los planteamientos de la escuela del diseño se resumen en los siguientes puntos:

 El enfoque dado a la estrategia se basa en un proceso de concepción más que en un proceso de aprendizaje. La escuela del diseño
determina las fortalezas y debilidades de la empresa por medio del pensamiento consciente expresado oralmente o por escrito. Sin
embargo, cualquier cambio estratégico implica alguna nueva experiencia. El descubrimiento de cuál es el negocio donde estamos no
debe emprenderse solo por escrito; tiene que beneficiarse también con los resultados de las pruebas y experiencias. En numerosos
casos, las cualidades resultan ser mucho menores de lo esperado y los defectos, mucho mayores.

 Asume el postulado clásico de Chandler, según el cual la estructura sigue a la estrategia y es determinada por ésta. Sin embargo,
sabemos que el pasado, al igual que el entorno, siempre cuenta y que la estructura organizativa es parte significativa de ese pasado.

 Separa la formulación (reflexión) de la implementación (acción) y a los jefes de los subordinados. Este hecho ha llevado a los
directivos a simplificar demasiado la estrategia; ha negado que la formación de la estrategia sea un proceso de aprendizaje largo, sutil
y difícil; y ha alentado a los directivos a separar el pensamiento de la acción, refugiándose en sus oficinas en lugar de bajar a la
realidad para observar la verdadera información.

 La estrategia explícita puede provocar problemas de falta de flexibilidad. Cuanto mayor sea la claridad con la que se articule la
estrategia, más profundamente se implantará en los hábitos de la organización y en las mentes de sus creadores. De este modo, estas
pueden impedir el cambio estratégico cuando en realidad es necesario.

3.1.2. Escuela de la planificación

La escuela de la planificación de Ansoff (1965) emplea un sistema muy formalizado de planificación y ejecución de la estrategia. Aunque Ansoff
no define formalmente el concepto de estrategia, parece concebirla como el vínculo común existente entre las actividades, los productos y los
mercados que definen los negocios donde ya compite la empresa o pretende hacerlo en el futuro.

No obstante, sí identifica cuatro componentes que, a su juicio, caracterizan este vínculo común o estrategia: a) el ámbito de actuación conjunto
de productos/mercados de la empresa; b) el vector de crecimiento, dirección en la que la empresa se mueve en relación con su actual situación
de productos/mercados; c) la ventaja competitiva, que busca identificar las propiedades particulares de los productos/mercados que darán a la
empresa una fuerte posición competitiva; y d) el efecto sinergia, el resultado combinado de los recursos de la empresa es mayor que la suma de
sus partes.

Sin embargo, Mintzberg (1990) señala que son muchos los autores que han reconocido el evidente fracaso del modelo propuesto por esta
escuela. La investigación empírica no ha podido demostrar de forma consistente la eficacia de los sistemas de planificación mediante una
relación sólida que asocie mejores resultados con su uso.

3.1.3. La escuela del posicionamiento

Esta corriente surgió a principios de los años ochenta, fundamentándose en la economía y, más concretamente, en los principios y teorías de la
organización industrial. La escuela del posicionamiento comparte las premisas de las escuelas prescriptivas anteriores aunque su énfasis se
centra más en el contenido real de las estrategias que en el proceso a través del cual estas se formulan (Porter, 1980).

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Refiere Porter (1980), su máximo exponente, que la idea básica de la estrategia competitiva es que la estrategia de la empresa debería basarse
en la estructura del mercado en el que opera, dado que esta última determina el tipo de competencia existente en el sector y el potencial de
rendimiento a largo plazo. Dicha estructura estaría moldeada por cinco fuerzas competitivas: el poder de negociación de los proveedores, la
rivalidad entre los actuales competidores, el poder de negociación de los clientes, los competidores potenciales y la amenaza de productos
sustitutivos.

El conocimiento de estas cinco fuerzas subyacentes de la presión competitiva marca los puntos fuertes y débiles de la empresa o fuerzas y
vulnerabilidad. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en un sector industrial medida en términos de largo
plazo. En este contexto, el objetivo es formular la estrategia competitiva, lo que significa encontrar el posicionamiento desde el cual la empresa
puede defenderse mejor contra las citadas fuerzas en presencia competitiva.

Sin embargo, Mintzberg et ál. (1999) critican el modelo por depender en exceso de los datos duros y por formalizar en exceso el diseño de la
estrategia. Además, consideran que el modelo está demasiado enfocado en lo cuantificable y económico, deja de lado lo social y político, y
restringe el contexto a la industria y la competencia, sacrificando las capacidades internas. Otro aspecto criticable es el proceso en sí, por
cuanto el mensaje de la escuela del posicionamiento es no salir al exterior y aprender a permanecer en la organización y estimar sus resultados.

3.2. ESCUELAS DESCRIPTIVAS

La segunda categoría de escuelas sobre pensamiento estratégico, siguiendo a Mintzberg (1990), incluye aquellas que adoptan un enfoque
descriptivo de los aspectos específicos del proceso de decisión estratégica y que, por tanto, se centran en mostrar descriptivamente cómo y por
qué surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa.

3.2.1. La escuela emprendedora

En marcado contraste con las escuelas anteriores, de la planificación y del posicionamiento, en las que la estrategia es el resultado de un
proceso o la elección entre un conjunto de alternativas genéricas previamente definidas, en la escuela emprendedora la estrategia existe
implícitamente en la mente del líder. Es considerada como una perspectiva integrada, como un sentido de dirección a largo plazo, como una
visión del futuro de la organización (Mintzberg et ál., 1999).

En dos situaciones parece más apropiada la aplicación de los planteamientos de la escuela emprendedora. En primer lugar, en las etapas
iniciales de un negocio, cuando son necesarios un liderazgo fuerte y una visión estratégica para establecer una dirección adecuada. En segundo
lugar, en momentos difíciles o situaciones de reconversión, cuando incluso las grandes organizaciones requieren la presencia de líderes
visionarios. En ambos casos nos encontramos en contextos dinámicos; sin embargo, deben ser lo suficientemente simples como para ser
gestionados y controlados por un único cerebro: el líder visionario (Mintzberg, et ál., 1999).

Los emprendedores son capaces de introducir ideas, productos y servicios innovadores al mercado y desarrollar conceptos que rompan los
tradicionales del mercado. Estas empresas no han adoptado estrategias genéricas, pero logran combinar eficientemente conceptos de bajo
coste y factores diferenciales.

Entre las principales críticas está el excesivo carácter individual del proceso de formación de la estrategia, lo que implica saber muy poco de
cómo es realmente ese proceso en la mente del directivo (el proceso se convierte en una caja negra en la mente del directivo), además del
peligro que entraña la fijación de los líderes en una dirección o que estos no adviertan su obsolescencia.

3.2.2. La escuela del aprendizaje

Sus raíces están en la disciplina de la Psicología; parte del supuesto de que el ambiente es difícil de comprender y de que es muy cambiante. En
la escuela del aprendizaje o conocimiento es el individuo la unidad de análisis, y la formación de la estrategia se basa en los mapas mentales; la
estrategia se desarrolla progresivamente. Estos planteamientos son coherentes con el proceso de aprendizaje, la empresa aprende en forma
continua e incremental (Álvarez y Kuratomi, 2005).

El verdadero aprendizaje ocurre en la interacción entre pensamiento y acción, cuando los actores reflexionan sobre cómo lo han hecho. Las
organizaciones pueden aprender a reconocer los patrones en su propia conducta, transformando las estrategias emergentes del pasado en
estrategias deliberadas para el futuro.

Mintzberg et ál. (1999) resumen las principales premisas de esta escuela así:

 La formación de estrategias es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente del estratega.

 Es usual que el aprendizaje sea colectivo, dado que hay muchos estrategas potenciales en la mayoría de las organizaciones.

 Este aprendizaje emerge a través de la conducta que estimula el análisis retrospectivo, de modo que se pueda asignar sentido a la
acción.

 El papel del líder no es concebir una estrategia deliberada, sino dirigir el proceso de aprendizaje estratégico para lograr que emerjan
nuevas estrategias.

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 Por lo tanto, las estrategias aparecen primero como patrones reconocibles en las acciones pasadas, después como planes para el
futuro, y finalmente, como una nueva perspectiva.

Según Senge (1993), han surgido tres líneas de pensamiento que relacionan el aprendizaje organizacional con la formación de la estrategia: el
aprendizaje como creación de conocimiento, las capacidades dinámicas de Prahaladck y Hamel, y la teoría del caos.

Para Prahaladck y Hamel (1990), las raíces de las ventajas competitivas están en esas habilidades ocultas detrás del producto, las que por el solo
hecho de no ser visibles, son difíciles de copiar. Estas competencias son consecuencia del aprendizaje colectivo de la organización, un proceso
que requiere comunicación, involucramiento y un profundo compromiso de trabajar a través de los límites organizacionales. Son exclusivas,
sostenibles en el tiempo y esenciales para la implementación de la visión estratégica y para la supervivencia corporativa en el corto y largo
plazo.

Esta escuela pretende ir más allá del aprendizaje. Quienes se inclinan por la teoría del caos y similares afirman que el aprendizaje se limita a
enfatizar lo constante y persistente en lugar de promover lo innovador y revolucionario. Uno de los principios de la teoría del caos sostiene que
conjuntos simples de relaciones deterministas pueden producir resultados que responden a un patrón, y al mismo tiempo son impredecibles
(Mintzberg, et ál., 1999).

Así, las organizaciones deben asumirse como sistemas dinámicos en estado de permanente desequilibrio, donde la inestabilidad y la crisis
constituyen mecanismos para trascender los propios límites.

Entre las críticas a la escuela del aprendizaje está su excesivo aire renovador, que resulta tan perjudicial como el otro extremo.

En definitiva, el objetivo debe ser elaborar una perspectiva estratégica firme, que ocasionalmente se modifique cuando resulte necesario.

3.2.3. 3.2.3. La escuela política

Esta escuela rechaza los planteamientos de racionalidad planteados por las escuelas anteriores acerca de las organizaciones y sus
correspondientes procesos de formación de estrategias, por considerarlas ingenuas, no realistas y, por tanto, de utilidad mínima en la práctica
(Álvarez y Kuratomi, 2005).

En su lugar, las organizaciones son consideradas como sistemas complejos de individuos y condiciones, en los que cada individuo tiene sus
propios intereses, creencias, valores, preferencias, perspectivas y percepciones. En estos contextos, las decisiones estratégicas no son planes
para alcanzar racionalmente los objetivos de la organización, sino que son el resultado de la negociación entre individuos que intentan alcanzar
sus propios intereses personales.

En síntesis, las principales premisas propuestas por la escuela política se pueden resumir en los puntos siguientes (Mintzberg et ál., 1999):

 El proceso de formación de estrategias es fundamentalmente político y puede tener su núcleo dentro de la organización
(micropolítica) o fuera de ella (macropolítica).

 En los procesos micropolíticos no existe un actor dominante, sino más bien un conjunto de grupos o coaliciones que compiten entre sí
por el control de la organización.

 En los procesos macropolíticos, la organización promueve su propio bienestar a través del desarrollo de estrategias agresivas
deliberadas de naturaleza política.

Si bien es cierto que no podemos considerar la formación de estrategias como un proceso racional desprovisto de toda actividad política,
tampoco podemos caer en el error, que constituye la principal crítica que se le hace a esta escuela, de considerarlo, de forma extrema, como
esencialmente político, puesto que ello conlleva importantes implicaciones. En primer lugar, se ignora el rol desempeñado por fuerzas
integradoras tales como el liderazgo eficaz de los directivos, así como la propia ideología o cultura de la organización. En segundo lugar, se hace
caso omiso del propio concepto de estrategia, ya que el proceso político significa que la organización está dirigida más por intereses
particulares que por el interés común, lo cual hace difícil llegar a formular la estrategia (Mintzberg, 1990).

Sin embargo, las estrategias pueden emerger de procesos políticos; algunas veces un simple compromiso alcanzado políticamente puede ser lo
suficientemente importante como para facilitar un conjunto coherente de acciones posteriores.

3.2.4. La escuela cultural

Esta escuela desarrolla una perspectiva que orienta el proceso de formación de la estrategia en la fuerza social de la cultura, reflejo de la
escuela política. Mientras una se ocupa de analizar la influencia de la política interna en la promoción del cambio, la otra prefiere observar la
función de la cultura en la preservación de la estabilidad, incluso en la resistencia frente a lo diferente.

Esta escuela, según Mintzberg et ál. (1999), plantea como premisas:

 La formación de la estrategia es un proceso de interacción social basado en las creencias e ideas compartidas por los miembros de
una organización.

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 El individuo adquiere estas creencias a través de un proceso de aculturación o socialización, básicamente tácito y no verbal, aunque
en ocasiones reforzado por un adoctrinamiento más formal.

 Los miembros de la organización pueden, por tanto, describir solo parcialmente las bases de su cultura; su origen y explicación no son
necesariamente claros.

 Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posición; está enraizada en las intenciones colectivas y reflejada en los
patrones por los cuales las capacidades de la organización son protegidas y utilizadas para lograr ventajas competitivas. La estrategia
es, entonces, deliberada, aunque no siempre absolutamente consciente.

Por lo tanto, la cultura establece las premisas a partir de las cuales la gente toma las decisiones e influye sobre el pensamiento aceptado en la
organización.

Así, la alta dirección debe integrar a la cultura corporativa la flexibilidad y la innovación, ya que los cambios estratégicos exigen tener su
correlato en la cultura; debe empezar por la organización y ampliar lo hecho entre las creencias corporativas y las características del entorno.

Una de las críticas a esta escuela es que puede explicar lo existente, pero carece de capacidad para responder a las interrogantes sobre el
futuro.

3.2.5. La escuela del entorno

Se caracteriza por considerar como actor principal del proceso de formación de estrategias las fuerzas externas a la organización. Esta escuela
de pensamiento estratégico se fundamenta en las siguientes premisas (Mintzberg et ál., 1999):

 El entorno está formado por un conjunto de fuerzas generales frente a la organización; es el actor principal del proceso de formación
de la estrategia.

 La organización debe responder a esas fuerzas o será eliminada.

 Las organizaciones terminan agrupándose en nichos ecológicos, posición en la que tienden a permanecer mientras los recursos sean
escasos o las condiciones, hostiles.

Se plantea que esta escuela no explica cómo dos organizaciones pueden operar en un mismo entorno con éxito, aplicando dos estrategias
absolutamente diferentes. Aquí lo importante no es aclarar si existe o no una opción estratégica, sino cuáles son las condiciones que amplían o
restringen su alcance.

3.2.6. Escuela integradora

Cada una de las anteriores escuelas está relacionada con aspectos teóricos y conceptuales e ignora los existentes. Entonces cada una ha
aportado elementos al desarrollo de la teoría de la estrategia. Sin embargo, la presencia de tan variado espectro de posibilidades y escuelas ha
propiciado la oportunidad de realizar acciones de integración de conceptos, en lugar de crear nuevos fragmentos para la fundamentación de las
estrategias empresariales.

En palabras de Mintzberg (1990:179-180): “… todo lo anterior: ese es el mensaje de la escuela integradora pero con un ángulo particular. Cada
cosa en su propio momento, en su propio lugar, como un fenómeno integrado”.

4. DIMENSIONES DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO PRESENTES EN LAS ORGANIZACIONES

Para Vivas (2000), el pensamiento estratégico y, en consecuencia, su grado de presencia en una organización se puede lograr a través de varias
ópticas: (1) actitud y cultura, (2) procesos, (3) herramientas y (4) cualidad.

4.1 El pensamiento estratégico como Actitud y Cultura

Según el autor citado, es un enfoque psicológico y se manifiesta a través del carácter proactivo y del empeño constante en estar
siempre preparados y conscientes, a la vanguardia, adelantándose a los acontecimientos. Así pues, desde el punto de vista actitudinal,
esta dimensión del pensamiento estratégico presenta las siguientes características:

La actitud gerencial estratégica, según el mismo autor, implica la disposición asumida por los directivos de estar preparados ante los
cambios del entorno, concentrarse en lo vital. En ese sentido, para tener éxito, los directores de una organización deben esforzarse
por conseguir objetivos comunes, especificando el orden de los resultados que se deseen obtener, haciendo mucho más sencillo el
avance hacia la consecución de los objetivos.

Así pues, los mayores esfuerzos deben estar orientados hacia la actividad central de la organización y el uso consciente de
herramientas gerenciales, lo cual implica la necesidad, por parte del personal directivo, de hacer uso racional y consciente de los
recursos.

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Según Thompson y Stricklan (1999), el propósito y planteamiento estratégico consiste en delimitar la posición de la organización,
actuando esta bajo un objetivo bien definido, identificando y evaluando sus prioridades. Por lo tanto, los directivos deben tener una
actitud gerencial estratégica, tratando siempre de concentrarse en lo importante, mas no en lo urgente, a través del uso consciente
de herramientas gerenciales que les permitan lograr los objetivos organizacionales. Para ello se deben conocer y comprender con
exactitud las actividades pertinentes encaminadas a la satisfacción de las necesidades reales.

Así mismo, Hamel y Parlad (1999) definen el propósito y planteamiento estratégico como el aprovechamiento de los recursos,
traspasando las fronteras existentes en el seno de la organización, para encontrar las competencias centrales en función de los
objetivos propuestos.

En cuanto a la dimensión cultura organizacional, Vivas (2000) plantea que el pensamiento estratégico se manifiesta a través de los
siguientes componentes:

1: Visión global, la cual implica la capacidad de significación de la realidad y la actuación sobre los principales elementos vitales de
la organización.

2: Carácter proactivo, lo cual significa que los directivos de la organización deben adelantarse a los acontecimientos, como
requisito imprescindible para alcanzar la comprensión y el conocimiento de la organización en forma global. Dentro de este
componente se entiende por organizaciones proactivas aquellas que vigilan las tendencias, identifican las necesidades futuras
de sus clientes actuales y anticipan cambios en la demanda o problemas emergentes, lo cual permite conducir las
organizaciones hacia nuevas oportunidades de negocio.

3: Énfasis en un sistema de valores; es otra manifestación de la cultura y significa la importancia que tienen para las
organizaciones los acuerdos claros y definidos sobre sus valores, normas, creencias.

4: La promoción de la esencia del negocio; es otra de las manifestaciones del pensamiento estratégico y constituye una función
importante para los directivos de una organización, por cuanto son ellos los responsables de dar a conocer las actividades que
se realizan en ella.

5: La adaptación a los cambios; tiene que ver con los constantes cambios que se suscitan en el entorno y con la adecuación de las
organizaciones a estas transformaciones.

En resumen, el pensamiento estratégico como actitud y cultura es un estado de conciencia que permite enfrentar situaciones difíciles
del presente y estar preparados para el futuro, no importa lo complejo e impredecible que pueda ser ese futuro. Este estado de
conciencia se identifica con una actitud gerencial estratégica, implica el carácter proactivo de los individuos y está orientado a
adelantarse a los acontecimientos, como requisito imprescindible para alcanzar la comprensión y el conocimiento de la empresa y el
negocio en forma global.

4.2 El pensamiento estratégico como Proceso

Plantea Vivas (2000), implica la aplicación consciente de cuatro subprocesos de la gerencia estratégica, como son la planificación, la
organización, la dirección y el control. Se entiende por planificación el análisis tanto interno como externo para determinar las
condiciones de la empresa y las situaciones del entorno, favorables o desfavorables, lo cual permite definir las acciones y decisiones
para lograr los objetivos futuros.

Para Garrido (2003), la planificación es la primera función directiva que precede al resto de las funciones y está constituida por un
conjunto de tareas encaminadas a buscar una preparación con miras a la acción posterior, en la que se incluyen los pronósticos, el
diseño de los objetivos y todo aquello relacionado con el diseño de estrategias, tácticas, procedimientos y políticas.

Asimismo, la planificación es una herramienta sobre la cual recae el análisis y la preparación de la evolución futura de la empresa, y
que involucra el diagnóstico tanto interno como externo para determinar las condiciones de la organización y las situaciones
favorables o desfavorables del entorno, lo cual permitirá definir las decisiones y las acciones para lograr objetivos en el futuro.

A la organización estratégica, según Vivas (2000), le atañe el proceso mediante el cual una empresa despliega sus recursos y
estructura las actividades y los niveles jerárquicos necesarios para la puesta en marcha de un plan y una estrategia. En cuanto al
control estratégico, el mismo autor lo define como un proceso de evaluación de las estrategias para detectar hasta qué punto estas
siguen siendo válidas según las premisas, y asegurar así los resultados esperados; es decir, el control es una función administrativa
esencial en todos los niveles de la organización.

Finalmente, el cuarto proceso gerencial es la dirección estratégica, que, según el mismo autor, se refiere a las actividades orientadas a
guiar, motivar, ejercer influencia y crear liderazgo frente a todos aquellos entes y factores internos y, sobre todo, externos que
condicionan la actuación gerencial, lo cual tiene un impacto importante sobre el futuro de cualquier empresa o institución.

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4.3 El pensamiento estratégico como Herramienta

El pensamiento estratégico como herramienta, según Vivas (2000), puede considerarse como el mecanismo que define el punto por
alcanzar y los caminos que deben seguirse para lograrlo de la mejor manera posible. Esta es la parte más visible del pensamiento
estratégico en una organización, ya que, como herramienta, permite definir la misión, visión, filosofía, estrategia, políticas, objetivos y
sistemas de valores. Al respecto, es importante considerar la teoría relacionada con los elementos que conforman el pensamiento
estratégico como herramienta, a saber:

La misión, según Morrisey (1997), es el paso más importante de todo el proceso de planeación, la cual se utiliza en las organizaciones
para preguntarse quiénes son y cómo funcionan. Al respecto, Quigley (1997) complementa y agrega que la misión corporativa debe
ser consistente con los valores compartidos de la corporación y que en ella se debe hacer énfasis en la dignidad del individuo.

Asimismo, señala que la misión corporativa debe tener cierto grado de estabilidad y no debe ser objeto de cambios frecuentes,
aunque sí debe estar sujeta a una constante evaluación para determinar lo que es la organización y permitir una comprensión clara de
aquello que se debe cambiar y para saber cuál es la visión.

En cuanto a la visión, Goodstein et ál. (1997) la conciben como un proceso de la condición futura, suficientemente clara como para
generar y desarrollar las acciones necesarias a fin de hacerla realidad. Este proceso tiene como finalidad prever la creación o reforma
de la organización. En consecuencia, la visión es un elemento esencial de la planeación, la cual no debe escatimar esfuerzos en la
creación y clarificación de su concepto, dado que el éxito organizacional dependerá de ello.

En ese sentido, Dess y Lumpkin (2003) señalan que la declaración de la visión organizativa es el punto de partida para articular la
jerarquía de metas en una organización; siendo ampliamente inspiradora, en ella se engloban el resto de los objetivos, y su proyección
es de largo plazo. También proporciona una declaración fundamental de los valores, aspiraciones y metas de una organización, lo cual
representa un destino inspirador y motivador.

En relación con las estrategias existen prácticamente tantas definiciones como autores que han escrito sobre ellas. Considerando
todos los aspectos claves, se puede afirmar que la estrategia es la manera como la empresa o institución consigue sus objetivos a
partir de su misión y conforme con sus valores. Por tanto, la estrategia uniría la base, formada por los valores y la misión, con el
extremo superior, constituido por los objetivos.

Según Colina (2003), toda organización con aspiraciones de excelencia debería tener comprendidos y sistematizados los valores y las
ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa.

En consecuencia, el sistema de valores está constituido por la formulación de la misión, la visión y la filosofía de la organización, y es
acordado por la alta gerencia. Sus preceptos son exigibles y su cumplimiento es tomado en cuenta para la evaluación y el desarrollo
del personal que integra la organización. El sistema de valores se traduce, entonces, en los patrones de conducta dentro de una
organización.

Por otra parte, Goodstein et ál. (1997) definen un sistema de valores como una organización perdurable de convicciones convenientes
o modos de conductas preferidas, que conducen hacia el logro de metas legítimas, correctas e incorrectas; y como dichos valores se
encuentran muy arraigados en el sistema de creencias, estos son relativamente invariables.

En lo relacionado con los objetivos, Guédez (1995) señala que una vez conocidos los valores y la misión de una organización, esta
puede preguntarse cuáles metas específicas quiere alcanzar. Por lo tanto, la necesidad de tener objetivos es evidente; estos
proporcionan un sentido de dirección a las personas de la organización, son una guía para la acción, ayudan a priorizar (centrando la
energía directiva de toda la organización) y, finalmente, legitiman la asignación de recursos.

Además, los objetivos son mensurables, como es normalmente aconsejable; ayudan a controlar y evaluar resultados; son pautas de
actuación y deben ser evaluativos, lo cual implica una mayor dificultad de medición. Por tanto, los objetivos son los resultados a largo
plazo que una organización aspira a lograr a través de su misión básica.

Otro elemento importante del pensamiento estratégico en las organizaciones es la filosofía; Muñiz (2003) la define como el sistema
de valores y creencias de una organización. Por lo tanto, está compuesta por una serie de principios que se basan en saber quiénes
somos y en quién creemos, es decir, en ideas y valores que son los preceptos, así como en conocer cuáles son los compromisos y las
responsabilidades.

Por otra parte, Thompson y Strickland (1999) plantean que la filosofía en gerencia estratégica es hacer lo imposible para mejorar la
calidad del esfuerzo de la organización, promoviendo un espíritu con el cual es posible hacerlo, desarrollando la propia confianza
basada en el compromiso y la responsabilidad.

Koontz y Weihrich (1998) definen las políticas como criterios o enunciados generales que orientan o encauzan el pensamiento en la
toma de decisiones; su esencia es la existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de decisiones.

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En función de lo anteriormente señalado, Dess et ál. (2003) plantean que la dirección estratégica requiere de directivos con una visión
integrada de la organización, quienes deberán evaluar cómo todas las áreas funcionales y actividades ayudan a la organización a
alcanzar sus metas y objetivos.

De tal manera que la misión, la visión, los objetivos, las estrategias, la filosofía, las políticas y el sistema de valores forman una
jerarquía de metas, las cuales se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta
específicos objetivos estratégicos.

4.1 El pensamiento estratégico como Cualidad

Como cualidad, el pensamiento estratégico, plantea Vivas (2000), es una condición innata del individuo, de su manera de ver y
enfrentarse a la vida y lo impulsa a actuar continuamente en forma proactiva. Este se manifiesta mediante los espíritus creador,
gerencial y empresarial, los cuales de alguna manera están relacionados con los estilos de gerencia estratégica que se adopten, a
saber:

 El espíritu creador lo tiene el individuo cuando busca continuamente la innovación, estando siempre a la vanguardia con nuevas
ideas en todos los sentidos: productos, procesos, tecnologías, acción y decisiones. De allí que se hace necesario incentivar el
espíritu creador para lograr el desarrollo tecnológico, involucrando en esta tarea la creación de centros de investigación, donde
los directivos con este espíritu deben ser proactivos, perseverantes e innovadores en busca de valor agregado a través de la
creatividad.

 El espíritu gerencial lo poseen aquellas personas con un don para administrar en forma óptima los recursos disponibles para
enfrentar situaciones difíciles de la organización, en donde, de una manera muy ejecutiva, pueden manejar y coordinar
apropiadamente actividades, recursos y decisiones para alcanzar el mejor desempeño. Este espíritu estará determinado por las
siguientes características: organizador, metódico, calculador, controlador y eficiente en la administración de recursos.

 El espíritu empresarial se manifiesta cuando se desarrolla la capacidad de detectar oportunidades de negocios y de impulsarlos
en áreas no tan visibles para otros. Por lo tanto, este se distingue por ser visionario, intuitivo y arriesgado.

Según este enfoque, una organización o institución tendrá interés en contar con personal directivo en el que se distribuyan estas
cualidades creadoras, gerenciales y empresariales, como una forma de cimentar las bases para asegurar el pensamiento estratégico.

5. CONCLUSIONES

Se puede afirmar que el planteamiento teórico-metodológico del pensamiento estratégico no es de reciente data, ha evolucionado con los
cambios que han experimentado las organizaciones así como el ámbito económico, político, social, cultural, entre otros, donde se desenvuelve,
lo cual ha permitido construir un camino largo y fructífero para la discusión y el análisis en la formulación y ejecución de las estrategias
empresariales en la actualidad.

Por lo tanto, a medida que aumenta la complejidad de las nuevas formas de organización, los principios teóricos sobre el pensamiento
estratégico adquieren vigencia y mayor valor estratégico cuando los gerentes y directivos, mediante la aplicación de cada una de sus
dimensiones –actitud, procesos, herramientas y cualidad, por ejemplo–, pueden identificar, analizar y evaluar los elementos claves para el éxito
de sus organizaciones. Asimismo, cuando diseñan y revisan el sistema de valores, la misión y la visión de la organización como factores
importantes en su desempeño y en su cultura organizacional.

Referencias documentales:

1. Álvarez, H. y Kuratomi, I. 2005. Pensamiento estratégico en mantenimiento. (Recuperado el 20-10-2005). [Link]

2. Castañeda, L. 2001. Pensar, tarea esencial de líderes y gerentes. Ediciones Poder, México (México).
3. Colina, J. 2003. Cómo generar la cultura organizacional exitosamente. [Link]
4. Dess, G. y Lumpkin, G. 2003. Dirección estratégica. McGraw-Hill, España.
5. FrancEs, A. 2005. Estrategia para la empresa en América Latina. Ediciones IESA, Caracas (Venezuela).
6. Garrido, S. 2003. Dirección estratégica. McGraw-Hill, España.
7. Goodstein, L.; Nolan, T. y Pleiffer, J. 1997. La planificación estratégica aplicada. McGraw-Hill, Colombia.
8. GuÉdez, V. 1995. Gerencia, cultura y educación. Fondo Editorial Tropykos/ Clacdec, Caracas (Venezuela).
9. Hamel, G. y Parlad, C. 1999. Compitiendo por el futuro. Estrategia gerencial para crear los mercados del mañana. Editorial Ariel, España.
10. Jatar, J. 2000. El pensamiento estratégico y el mercado laboral. htpp:// [Link]/clasificados/trabajo/[Link]
11. Koontz, H. y Weihrich, H. 1998. Administración. Una perspectiva global. McGraw-Hill, México.
12. Mintzberg, H.; Quinn, J. y Voyer, J. 1997. El proceso estratégico, conceptos, contextos y casos. Prentice Hall, México.
13. Mintzberg, J. 1990. El proceso estratégico. Prentice Hall Hispanoamericana, México.
14. Mintzberg, J.; Ahustrand, B.; y Lambel, J. 1999. Safari a la estrategia. Editorial Granica, Argentina.
15. Morrisey, G. 1997. Pensamiento estratégico. Prentice Hall Hispanoamericana, México.
16. Muñiz, R. 2003. Estrategia de marketing: La dirección estratégica. [Link]
17. Porter, M. 1980. Estrategia competitiva: Técnica para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. Compañía Editorial
Continental, México.
18. Prahaladck y Hamel, G. 1990. “The core competent of the corporation Harvard”. The Business Review. Mayo-junio, USA.
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DRF-04
REFLEXIONES SOBRE
EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
COMO CUALIDAD GERENCIAL Y SU IMPACTO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

(Parte 2)
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REFLEXIONES SOBRE EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

COMO CUALIDAD GERENCIAL Y SU IMPACTO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
(Parte 2)

Estimado (a) estudiante,

En este segundo documento se tratarán algunos otros conceptos y perspectivas fundamentales referidas al pensamiento estratégico.

6. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO… ¿DE QUÉ SE TRATA TODO ESTO?

Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te conduce allí. Se trata de un proverbio atribuido al Corán y uno que frecuentemente se aplica a las
situaciones en las que nos encontramos como administradores. Quiénes somos, por qué existimos y hacia dónde vamos, son preguntas
fundamentales que debemos hacernos de cuando en cuando para asegurarnos de andar debidamente enfocados.

De hecho, enfoque es, probablemente, la única palabra importante en el diccionario de la planeación. Una de las razones más importantes para
tener un plan es evitar el desperdicio de nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribución a nuestra razón de ser. Una de las
críticas a veces justificables del proceso de planeación es que éste tiende a ser más analítico que intuitivo. En realidad, tanto la intuición como
el análisis son esenciales para una planeación efectiva.

Así, el proceso debe verse como un medio continuo entre estos dos extremos.

Una de las razones para dividir este tratamiento del proceso de planeación en tres libros separados es describir y resaltar el significado de estas
variaciones en los procesos del pensamiento, dicho de manera sencilla, la porción de pensamiento estratégico del proceso depende en gran
medida de la intuición con sólo una modesta cantidad de análisis; la porción de planeación a largo plazo necesita un equilibrio entre los dos, y la
porción de planeación táctica depende en gran medida del análisis que se ayuda de la intuición en calidad de control y equilibrio,
principalmente.

Una manera de ver a estos tres componentes importantes es relacionarlos con la perspectiva, la posición y el desempeño. El énfasis de cada
uno de los componentes podría describirse como sigue:

 El pensamiento estratégico lleva a la perspectiva

 La planeación a largo plazo lleva a la posición

 La planeación táctica lleva al rendimiento

Naturalmente, las relaciones no están definidas como se presentan aquí. Sin embargo, este planteamiento es una buena manera de comenzar
este estudio. Algo que tenemos que reconocer es que la planeación es un proceso humano mucho más que un sistema. Deberíamos estar
mucho menos preocupados por obtener la conformidad de un conjunto de reglas y reglamentos que acerca de hacer que la mente de las
personas se concentren en la dirección hacia la que deberían avanzar.

Al mismo tiempo, debemos ser flexibles tanto en términos de cuál debería de ser nuestro destino final como en términos de lo que necesitamos
hacer para llegar ahí.

7. ¿QUÉ ES EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y POR QUÉ ES IMPORTANTE?

El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El
pensamiento estratégico de empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio
avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los muchos
desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlo para un probable mañana único. El pensamiento estratégico es
importante debido a que el “juicio razonado”, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más importante que cualquier empresa
espera de sus directores.

Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visión clara y consistente de lo que
debe ser la administración futura de la empresa.

La visión de la empresa se basa más en la forma en la que quienes que deciden vean y sientan que en los resultado de cualquier análisis
sistemático.

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El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos)
más que analíticos (basados en la información).

Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación
efectiva.

El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes
quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa.

8. ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN A LARGO PLAZO Y POR QUÉ ES IMPORTANTE?

Elaborando sobre los acuerdos que resulten del pensamiento estratégico, usted y su equipo de administración serán más capaces de dirigir los
puntos críticos que afectarán la ejecución de la misión y la estrategia de su empresa. La planeación a largo plazo implica tanto la intuición como
el análisis para determinar las posiciones futuras que su empresa o institución necesita alcanzar. Como se viene manejando, la planeación a
largo plazo suele ser una extrapolación histórica que proyecta los resultados futuros según experiencias actuales o pasadas. Tal práctica podría
ser un plan de acción para el desastre en este mundo actual de cambios acelerados.

La planeación a largo plazo debe verse como un proceso dinámico y tan flexible como para permitir - y hasta alentar - la modificación de los
planes como respuesta a las circunstancias de cambio. La planeación a largo plazo traza su viaje para el éxito futuro.

Es importante porque:

 Lo mantiene concentrado tanto en el futuro como en el presente

 Refuerza los principios adoptados en su misión, visión y estrategia

 Apoya la comunicación y planeación de funcionamiento cruzado

 Levanta un puente para su proceso de planeación táctica a corto plazo (donde usted implantará su plan a largo plazo)

 Motiva a los directores para que observen a la planeación desde una macroperspectiva

 Ahorra tiempo, reduce el conflicto y aumenta el poder del esfuerzo humano

 La planeación a largo plazo es un proceso que reúne al equipo administrativo para transformar la misión, la visión y la estrategia en
resultados tangibles en el futuro.

9. ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN TÁCTICA Y POR QUÉ ES IMPORTANTE?

La planeación táctica es el compromiso presente de gerentes y empleados importantes para elaborar planes para la empresa como un todo, así
como para sus unidades independientes. Su propósito es asegurar que el rendimiento de la empresa en la producción de resultados a corto
plazo sea consistente con la dirección estratégica, además de lograr el uso más efectivo de los recursos disponibles.

Es importante porque:

 Transforma el pensamiento estratégico y la planeación a largo plazo en resultados específicos susceptibles de medición

 Acentúa la planeación del equipo que da a los participantes posesión en el plan y los resultados proyectados

 Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y para asegurar la compresión y el compromiso hacia ellos

 Es diferente del pensamiento estratégico y de la planeación a largo plazo en que es, en gran medida, analítico con un considerable
énfasis en la toma de decisiones basadas en la información

 Esta más centrado y es más específico y detallado que el pensamiento estratégico y la planeación a largo plazo

 Por lo general, tiene un horizonte de un año, aunque apoya la administración futura

 Se utiliza como un proceso progresivo para dirigir los problemas o las oportunidades, así como para establecer planes anuales

 Es una fuente vital de información ante la preparación del presupuesto

 Lo emplean los colaboradores en la planeación así como las unidades de trabajo, los departamentos, las divisiones y toda la empresa.

La planeación táctica es el proceso que le ayuda a aspirar a oportunidades que valgan la pena, a mejorar los resultados. a evitar o minimizar sus
pérdidas y a proporcionar retroalimentación continua para tomar acciones correctivas cuando sea necesario.

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10. ¿QUÉ IMPLICA EL PROCESO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO?

Como se señaló antes, el pensamiento estratégico es mucho más un proceso intuitivo que la planeación a largo plazo o la planeación táctica. En
principio, es más importante que haya consecuencia entre los miembros del equipo administrativo sobre la naturaleza y la intención de su
negocio, sobre los principios bajo los que se pretende operar y sobre la dirección hacia la que se debe avanzar como empresa que preocuparse
de cómo se van a alcanzar los resultados necesarios. El pensamiento estratégico es el campo para sonar el futuro sin que le estorben las
utilidades prácticas. En otras palabras, no sólo es aceptable sino deseable planear lo que a usted le gustaría que se convirtiera su empresa, sin
preocuparse de si es asequible o no.

Para los principiantes, permítanme definir los términos valores, misión, visión y estrategia:

 Los valores representan las convicciones filosóficas de los administradores a cargo de dirigir a su empresa hacia el éxito. Algunos de
estos valores ya estarán establecidos, como sus posiciones sobre la ética, la calidad y la seguridad. Otros valores, como la
comprensión a los clientes, la diversidad del producto/servicio y la productividad. pueden variar con el tiempo, dependiendo de la
naturaleza de su negocio. Estos sirven como bases de su pensamiento mientras usted se aboca a su misión, visión y estrategia.

 La misión es una afirmación que describe el concepto de su empresa, la naturaleza del negocio el porqué está usted en él, a quién
sirve y los principios y valore bajo los que pretende funcionar.

 La visión es una representación de lo que usted cree que el futuro debe ser para su empresa a los ojos de sus clientes, empleados,
propietarios y otros accionistas importantes. La declaración de la visión puede estar separada o incluirse como parte de la declaración
de la misión.

 La estrategia consigna la dirección hacia la que debe avanzar su empresa, su fuerza impulsora y otros factores importantes que le
ayudarán a determinar sus productos, servicios y mercados futuros.

En mi opinión, un máximo de estas tres declaraciones separadas fluirán del proceso del pensamiento estratégico: la declaración de la misión, la
declaración de la visión y la declaración de la estrategia. Se puede llegar a la conclusión de que las tres pueden combinarse en dos o hasta en
una sola. He visto empresas con hasta cinco declaraciones separadas, las que, desde mi punto de vista, tienden a confundir más que a aclarar la
posición de la organización. Hay un beneficio, no obstante, al observar en principio y por separado los valores, la misión, la visión y la estrategia
para ver qué enseñanzas proporcionan cada una. Entonces, puede usted decidir si es más ventajoso combinar algunas o todas ellas o
mantenerlas por separado. Por lo menos, usted querrá tener una declaración de misión la cual, en mi juicio, es el documento más importante
que usted creará en su proceso de planeación.

11. ¿DÓNDE ENCAJA EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DENTRO DE OTROS ENFOQUES ACTUALES?

Ha habido en años recientes una epidemia de nuevos conceptos con implicaciones estratégicas. Algunos de estos conceptos proporcionan
importantes contribuciones a la teoría y a la práctica de la administración, mientras que otros son, los más, refritos de ideas ya existentes.

Uno de los problemas que yo veo con un concepto que tiene ya una etiqueta es que, por sí misma, limita su existencia. Yo lo sé, porque
navegué por uno de los conceptos más populares de años recientes: la APO (Administración por Objetivos, o lo que yo llamaba AOR por
Administración por Objetivos y Resultados). La APO fue un enfoque muy popular para la planeación durante cerca de veinte años (mucho más
tiempo que muchas otras "etiquetas"), hasta que cayó en el descrédito. Esto se debió a la pobre o inadecuada aplicación más que a cualquier
otro problema del mismo proceso. Muchas empresas vienen operando exitosamente con la APO/AOR como su enfoque de planeación, ya sea
con una etiqueta específica o no.

Se dice que "una herramienta es tan buena como la persona que la utiliza". Con un destornillador de precisión se puede abrir una lata de
cerveza, pero yo no recomendaría que se empleara para ello. Las herramientas de la administración no son diferentes de otras que requieren
habilidad. Se necesita capacitación para su uso, además de un seguimiento efectivo y consistente, si van a utilizarse p ara alcanzar los beneficios
previstos. Con unas pocas excepciones, casi cada nuevo concepto de planeación producirá beneficios meritorios si se emplea de la manera
prescrita.

Cada concepto puede, también, tener consecuencias poco satisfactorias o desastrosas si no se aplica con propiedad. Lo malo es que muchos
conceptos terminan siendo el programa de administración de moda. Mi observación se debe a que llamar "programa" a algo casi lo condena
desde el principio al fracaso, porque muchos funcionarios encaran un programa como algo que tiene que hacerse aparte de sus trabajos. En
general, un concepto es efectivo cuando los ejecutivos lo practican sin referirse a la etiqueta. Tomemos al movimiento de la calidad como un
caso oportuno.

¿Quién puede rebatir la importancia de operar con calidad una empresa? El énfasis en años recientes sobre ACT (Administración de Calidad
Total) y sus muchas variaciones ha tenido un efecto benéfico al despertar la conciencia de la calidad dentro delas organizaciones. La calidad es
uno de los valores que tratare en el capítulo tres. Aun así. yo me pregunto si la calidad se puede otorgar mejor por medio de la institución de un
programa específico.
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Ing. Co. Orlando Parada Rojas
 DRF-001: “REFLEXIONES SOBRE EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO”

Por ejemplo, años atrás recibí una llamada de un ejecutivo de una reconocida compañía, que indicaba que la compañía esperaba ganar el
premio Malcolm Baldridge dentro de los siguientes dos años y preguntaba si yo podría ayudarlos a crear un programa de planeación que los
llevara a eso. Yo, respetuosamente, no acepté, pero les sugerí que me sentiría mucho más cómodo ayudándolos a implantar un proceso d.
planeación que hiciera más efectiva la administración de su compañía, lo cual podría, de un modo imaginable y con el tiempo, llevarlos a tal
reconocimiento. Les indiqué sin embargo, que tratar de ganar el premio no era motivo válido, pues enviaría señales erróneas al personal de la
compañía y a las de cualquier otro lugar. No contrataron mis servicios.

Muchos conceptos de administración han aparecido en los últimos años, como la ACT, la dirección múltiple, la marcación fija, el procedimiento
competitivo, por mencionar unos pocos. Cada uno tiene ideas excelentes herramientas y técnicas que pueden ayudar a mejorar sus prácticas
administrativas.

Como gerente practicante, es un deber consigo mismo y con su empresa mantenerse actualizado en lo que sucede dentro del mundo de la
teoría y la práctica administrativa. Sin embargo, con el riesgo de detenerse en lo obvio, nunca debe buscar lo nuevo para probar sólo porque
sea el último grito de la moda. Más bien, debería estudiar tales materiales para mejorar lo que ya hace bien, además de identificar formas de
tratar asuntos que no reciban la clase de atención que éstos merezcan. La administración es y será siempre más un arte que una ciencia. Así
que, póngase su bata de artista y láncese a crear su obra maestra.

RESUMEN

 El pensamiento estratégico proporciona las bases para la planeación estratégica y es, en gran medida, de naturaleza intuitiva.

 El pensamiento estratégico lleva a la perspectiva, mientras que la planeación de largo alcance conduce a la posición y la planeación
táctica lleva al rendimiento.

 El pensamiento estratégico trata los valores y las convicciones filosóficas de los ejecutivos encargados de guiar a su empresa en un
viaje exitoso; misión, el concepto general de su empresa; visión, cómo debe ser su empresa en el futuro, y estrategia, la dirección en
que debe avanzar su empresa.
Adaptado de:

MORRISEY, George. 'Pensamiento estratégico'. Ed. Prentice Hall. México. 1997.

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