ADR – Administración de Recursos:

Unidad 1 : Planificación y gestión de recursos.

Gestión de proyectos y gestión de alcance:

La diferencia entre un proyecto y un producto: La principal diferenciación es que el proyecto tiene una
fecha de inicio y una fecha de fin. Mientras el producto es algo que ya esta comercializado, ya esta
afianzado, y puede tener mini proyectos para mejoras o actualizaciones.

Alcance de un Proyecto: Es la definición exacta y unívoca de todo lo que estará (y lo que no) comprendido
dentro del proyecto a ejecutar. Proporciona un entendimiento común entre los interesados de este. Su
adecuada definición garantiza que, si todo se ejecuta conforme a las especificaciones, entonces los
entregables y el resultado final serán completamente satisfactorios para el cliente.
Utilidad del Documento de Alcance:

 Guía del equipo de trabajo durante la ejecución.

 Proporciona la línea base para evaluar si las solicitudes de cambio que puedan surgir se encuentran
dentro o fuera de los límites establecidos.
 Base para la estimación de esfuerzo y duración del proyecto.
 Input para la fase de detalle de trabajo/tareas a realizar (EDT).

Por lo tanto, en el Documento de alcance definimos que entra y que va a quedar por fuera. Y justamente
para realizar un EDT, necesitamos escribir Requerimientos funcionales como no funcionales.
Requerimientos:

 FUNCIONALES: Describen qué es lo que el sistema debe hacer. Establecen las funciones que el producto de
software tiene que incluir. Surgen de la descripción de los problemas o necesidades obtenidas durante la
etapa de adquisición de requerimientos del proceso de ingeniería de requerimiento. El equipo de desarrollo
no genera los requerimientos funcionales, sino que su función es transformar la información obtenida en
requerimientos funcionales, para que luego sean desarrollados.
 NO FUNCIONALES: son las restricciones a las que está sometido el producto de software a desarrollar. Las
restricciones influyen sobre el funcionamiento o sobre el proceso de desarrollo de software.

Característica de Requerimientos:
Según la IEEE-830 un requerimiento es válido si cumple con las siguientes características:
Componentes del Documento de Alcance:

 Descripción clara y unívoca del objetivo de proyecto.

 Justificación del proyecto.
 Listado de todos los requerimientos.
 Listado y descripción de los entregables del proyecto.
 Definición clara de los límites del proyecto.
 Descripción de los supuestos del proyecto.
 Descripción de las restricciones del proyecto.
 Hitos del proyecto.
 Dependencias con otros.

Verificar el alcance:
Verificar el Alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han
completado.

Verificar el alcance incluye revisar los entregables con el cliente o el sponsor para asegurarse que se han completado
satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptación formal.

Ocurre al final de cada fase y al final del proyecto.

En las metodologías agiles por cada fase ocurre esta verificación del alcance.

EDT( Estructura de desglose de trabajo ):

Consiste en una descomposición jerárquica del trabajo orientada a entregables.

El último nivel se denomina “Paquete de trabajo” y es que deberá figurar en nuestra planificación con su esfuerzo
asociado.

Su objetivo es organizar y definir el alcance total del proyecto.

No existe una regla en cuánto a la cantidad de niveles que debe contener, ni todos los entregables deben respetar la
misma cantidad de niveles. Se mencionarán entregables y subentregables en cada nivel hasta que las tareas que
impliquen ese entregable permitan:

 Identificar el grado de avance durante la ejecución.

 Estimar su duración.
 Identificar a una persona o grupo responsable.
 Estimar su costo.
Dejamos el alcance y empezamos a hablar de la planificación:
Pasos para desarrollar una planificación:
1. Definir actividades: Es el proceso de identificar las acciones específicas a realizar para producir los
entregables del proyecto.
2. Secuenciar las actividades: Es el proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del
proyecto Estimar recursos de las actividades: es el proceso de estimar el tipo y cantidad de materiales,
personas, equipamiento o suministros requeridos para realizar cada actividad.
3. Estimar la duración de las actividades: Es el proceso de estimar el número de periodos de tiempos laborales
necesarios para completar individualmente las actividades con los recursos estimados.
4. Desarrollar el cronograma: Es el proceso de analizar la secuencia de actividades, duraciones, necesidades de
recursos y las restricciones de cronograma para crear el cronograma del proyecto.

Definir Actividades en Planificación:

Método de Diagramación por Precedencia (PPM):

El diagrama de precedencias (PDM) utiliza círculos o rectángulos, denominados nodos, que representan las
actividades, así como flechas que interconectan esos nodos y que representan las relaciones lógicas. Esta técnica
también se conoce como actividad en el nodo (AON).

Es un Pert, se usa para saber cuál es el camino critica para evitar demoras.
Estimar Recursos en Planificación:

Estimar Duración en Planificación:

Desarrollar Cronograma en Planificación:

Una vez que se cuenta con la descripción de las tareas, su duración, sus recursos resta organizar su ejecución
teniendo en cuenta sus relaciones, el orden de ejecución y los hitos que tendrá el proyecto.

Es importante saber cuál es el camino crítico de nuestro proyecto, y así poder estimar el tiempo más corto en el que
es posible completarlo

Y en caso de tener experiencia se puede poner un colchón de tiempo , diciendo +2 – 2, sabiendo que el camino
critico se puede atrasar en ese intervalo.

GANT: El Gantt es una herramienta que nos permite modelar la planificación de tareas del proyecto. Permite realizar
una representación gráfica del progreso del proyecto.
A la hora de desarrollar cronogramas aparecen los Hitos y los Entregables.
ENTREGABLE: objeto tangible producido como resultado del proyecto

HITO: Punto o evento relevante del proyecto. Simboliza el haber conseguido un logro importante en el proyecto.

Ambos tienen duración 0, pero pueden tener o no responsable asignado. Los hitos están totalmente ligados a los
entregables. La entrega a tiempo de entregables es la evidencia que indica el éxito de un hito. Un entregable difiere
de un hito del proyecto en que el hito es una medida de progreso hacia el resultado final del proyecto, mientras que
el entregable es el resultado del proceso.

EJEMPLOS:

 Entregables:
 DER.
 Selección equipos.
 Hitos:
 Relevamiento finalizado.
 Comunicación a la comunidad.

Cuando desarrollemos el cronograma con GANT:
LINEA BASE: Al final de la planificación debemos definir la línea de base del proyecto como una fotografía del
cronograma. Una vez que el proyecto se empiece a ejecutar, usaremos esta línea de base para comparar el
desempeño. En la ejecución imprimiremos la línea de base y el plan actual, y los compararemos para descubrir los
desvíos.

Es posible que ante cambios en la planificación (incorporación de requerimientos, cambios en las estimaciones, etc.)
sea necesario volver a establecer una nueva línea base que refleje los cambios impactados en el plan. Esto sólo
debería aplicarse con gestión de cambios, analizando y aprobando los cambios que impacten en la planificación.
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Ahora vamos a cambiar y ver:
Control y Seguimiento de Proyectos:
El proyecto ya está delimitado, calendarizado, planificado y ahora está en ejecución, por lo tanto, tenemos
que controlarlo y seguirlo.
¿Porque utilizar una metodología para Gestionar?
Por fallas comunes en los proyectos que pueden evitarse o disminuirse utilizando metodologías de Gestión.

 Falta de coordinación de recursos y actividades.

 Productos finales que no representan lo que el cliente esperaba.
 Proyectos que terminan fuera de tiempo y consumen más dinero del planificado.
 Planificación inadecuada de recursos y actividades.
 Falta de conocimiento del estado real del proyecto.
 Entregables inutilizables o con calidad inaceptables.
 Alcance del proyecto poco definido y falta de gestión de los cambios al mismo.

Hay varios Estándares:

 A Guide to Project Management Body Of Knowledge representa el estándar para la gestión de los proyectos
del Project Management Institute de EE.UU., mundialmente reconocido. PMI. ( Se enfoca más que nada en
el mercado y economía estadounidense).
 PRINCE2 es un método de gestión de proyectos intensamente utilizado por el gobierno y el sector privado
del Reino Unido y extendido internacionalmente( Se enfoca más que nada en el mercado y economía
Británica).
Definición de Proyecto:
Según el PMI : Es un esfuerzo temporal comprometido con la creación de un producto o servicio de resultado único

- Temporal significa que un proyecto tiene principio y fin definidos. El proyecto termina cuando ha alcanzado
sus objetivos o resulta claro que no pueden alcanzarse o bien la necesidad del proyecto ya no existe.
- La elaboración progresiva es una característica de los proyectos que acompaña a la temporalidad y unicidad.
Esto significa avanzar en pasos e incrementos continuos
- Un proyecto genera productos, servicios o resultados únicos

Según PRINCE: Es una organización temporal creada con el propósito de entregar uno o más productos de acuerdo
con un caso de negocio especificado.

- Foco en la justificación del negocio.

- Estructura organizativa definida por el equipo de gestión de proyecto.
- Enfoque de planificación basada en producto.
- Énfasis en la división del proyecto en etapas gestionables y controlables.
- Metodología flexible para su aplicación en un nivel apropiado al proyecto.

Enfoque a Medida (Ella lo llama Enfoque Diamante):

Cuanto mayor sea la Incertidumbre y Complejidad del proyecto:

- Mayor será la necesidad de una gestión flexible y adaptable.

- Una planificación menos rígida, más dinámica, con permanente re-planificación.

La PMO (Oficina de proyectos) debe promover el estilo de gestión del proyecto que se adapte a las particularidades
del proyecto, a sus necesidades y requerimientos.

Se forma un diamante o un rombo que va a ser más rígido o flexible, y se va a poder ir moviendo en base a
los ejes de acuerdo con su rigidez o flexibilidad haciendo que el proyecto sea más innovador etc.
“Talle Único” Vs “A Medida”

Fases:
Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act):

 Existe más de un modo de gestionar un proyecto, basadas en la definición de grupos de procesos, que
constituyen guías para aplicar los conocimientos y habilidades apropiados durante el proyecto.
 Junto con esa variedad existe un concepto común subyacente para la interacción entre los procesos de
gestión de proyecto: el ciclo Plan-Do-Check-Act.
 Plan: identificar y analizar el problema .
 Do: elaborar e implementar una solución.
 Check: evaluar los resultados.
 Act: estandarizar la solución y capitalizarla en nuevas oportunidades

Fases de un Proyecto:

Si bien los procesos involucrados en la gestión de un proyecto suelen extenderse a lo largo de todo su ciclo de vida,
resulta conveniente dividirlos en segmentos temporales por razones técnicas o de gestión a las que suele llamárselas
fases. Estas fases varían según el método de gestión utilizado y además pueden presentar particularidades en un
proyecto determinado Una de las funciones del PM de un proyecto es saber determinar cuáles de estos procesos se
utilizarán según el tipo de proyecto gestionado. Estos procesos a su vez se dividen por áreas de conocimiento, que
varían también según la metodología.

 Pre – Proyecto: Se trata de revisar nuestra idea a fin de proveer la información necesaria para decidir si
comenzamos el proyecto. Determinar la factibilidad técnica y económica.
 Inicio: Se trata de que todos los involucrados comprendan qué producirá el proyecto, cuándo, con qué costo
y con qué calidad, que se involucren con ello y que se elabore un plan que permita realizarlo.
 Ejecución: Se trata de elaborar los paquetes de trabajo del producto o servicio, controlar el flujo de trabajo
de los equipos, gestionar riesgos y problemas y monitorear e informar el avance del proyecto.
 Cierre: Se trata de comprobar que todo se ha realizado, determinar qué debe ser pasado a la organización e
informar cómo ha finalizado el proyecto.
Ejemplo PMI: Procesos de Comunicación y Costo por fases.

Riesgos y Problemas:
Riesgo: Un riesgo es un evento o condición incierta que, si sucede, tiene un efecto en por lo menos uno de los
objetivos del proyecto.– Project Management Body Of Knowledge, PMBOK.

Riesgo es el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos.– ISO 31000, Risk Management – Guidelines.

 Los riesgos están asociados en la incertidumbre que está presente en todos los proyectos.
 Existen riesgos “conocidos”, aquéllos que identificamos y analizamos y para los cuáles podemos planificar
respuestas.
 Existen otros riesgos “desconocidos” que no podemos gestionar de manera proactiva, pero para lo cual
debemos crear un plan de contingencia.
 Finalmente existen riesgos “desconocidos” que no sabemos que desconocemos.
 Los riesgos pueden ser negativos o positivos. A estos últimos se los conoce como oportunidades.

Una vez que determinemos la severidad de todos los riesgos debemos determinar cuáles gestionaremos (en general
los de severidad alta y media).

Enunciado del Riesgo 1:

 Si [evento o condición incierta expresado en presente], entonces [impacto del riesgo expresado en futuro]
Ejemplo: Si el proveedor X no entrega el server para la base datos en la fecha acordada, entonces se
incrementará significativamente el costo de las pruebas del módulo M.

Enunciado del Riesgo 2:

 Debido a [causa], [evento] podría ocurrir durante [ventana de tiempo], lo que podría conducir a [efecto] con
un [efecto en los objetivos del proyecto].
Ejemplo: Debido a [una incompatibilidad entre las expectativas del cliente y el producto real], [el cliente
puede negarse a firmar la aceptación final] después de que [nuestras pruebas funcionales hayan tenido
éxito], lo que podría conducir a [re-trabajo o renegociación], con un [aumento del esfuerzo, el plazo y el
costo].
Gestión del riesgo: ( Cuando TRANSFIERO un riesgo como a un seguro, YO NO me DESLIGO de la
responsabilidad. El que maneja el auto es el responsable del riesgo por más q se ocupe el seguro. )

 Si no es posible evitar la aparición de un riesgo, será posible gestionarlo.

 La gestión de riesgos es un proceso sistemático que involucra:
 Identificación: reconocimiento de las fuentes de riesgo y sus consecuencias potenciales.
 Análisis: determinación de la necesidad de tratamiento del riesgo y la prioridad de su
implementación.
 Tratamiento o respuesta: selección de opciones para actuar sobre el riesgo y la
implementación de las mismas.
 Monitoreo y revisión: evaluación del progreso en la implementación del tratamiento.
Tratamiento o respuesta a Riesgos:
 Evitar: implica eliminar por completo la amenaza. Asegurar que la amenaza no podrá ocurrir o que no tendrá
efecto en el proyecto. Ej: reemplazar una tarea del proyecto por otra que no implique un riesgo.
 Transferir: trasladar a un tercero todo o parte del impacto negativo de una amenaza. La transferencia de un
riesgo simplemente confiere a una tercera persona la responsabilidad de su gestión; no lo elimina. Ej:
Seguros.
 Mitigar: implica reducir a un umbral aceptable la probabilidad y/o el impacto de un evento adverso. Adoptar
acciones tempranas para reducir la probabilidad de ocurrencia de un riesgo y/o su impacto sobre el proyecto,
a menudo es más efectivo que tratar de reparar el daño después de ocurrido el riesgo. Ej: equipos
redundantes ante posibles caídas del servicio.
 Aceptar o asumir: se asume que el riesgo se manifestará y se decide no tomar acción. Esto ocurre debido a
que es muy costoso tomar acción sobre él o no se pudo identificar ninguna estrategia de respuesta posible.
Ej: Terremotos en sitios donde no es habitual su ocurrencia.

Estrategias: Nivel de Riesgo/ Habilidad para Gestionarlo:

Problema:
 Evento o condición esperada o no que afecta negativamente los objetivos de un proyecto.
 Un problema inesperado puede ser una modificación de una regulación estatal que impida que un proveedor
nos entregue un producto o servicio.
 Un problema esperado puede ser un riesgo que se materializa (deja de ser una posibilidad para
transformarse en un hecho)
Gestión de Problemas:
A diferencia de los riesgos –que representan incertidumbre-, los problemas son hechos sobre los que debe actuar
para evitar o minimizar consecuencias negativas sobre los objetivos.

En forma similar a lo visto en riesgos, los problemas se gestionan con un proceso cuyas etapas son:

▪ Registro.

▪ Evaluación.

▪ Resolución.

▪ Monitoreo.

Seguimiento y Control:

¿Por qué controlar y monitorear?

“Cuando se puede medir aquello de lo que se está hablando y expresarlo numéricamente se sabe algo acerca de ello,
pero cuando no se lo puede medir, su conocimiento es escaso e insatisfactorio” [Lord Kelvin: “Electrical Units of
Measurement”, 1883].

“No se pueden controlar lo que no se puede medir” [Tom DeMarco: “Controlling Software Projects: Management,
Measurement, and Estimation”, 1982] (*)

¿Cómo controlar y monitorear?

Dada la evolución progresiva de los proyectos, necesitamos realizar mediciones para determinar su grado de avance.

Comparando el grado de avance medido con el esperado verificaremos si se observan desvíos significativos respecto
de lo planificado. Si ese resultara ser el caso, tomaremos acciones correctivas.

La información de avance del proyecto (incluye alcance, cronograma, costos, calidad, equipo de trabajo, riesgos y
problemas) y el análisis de la misma se vuelca en un informe de seguimiento que es tratado por la dirección del
proyecto.

¿Proyectos exitosos?

¿Cuándo se considera exitoso un proyecto? ¿Cuándo terminan en Fecha? ¿Cuándo no tiene sobrecostos? ¿Cuándo
no tiene modificaciones de alcance? ¿Cuándo no presenta problemas?

NO!! Un proyecto Exitoso es el que contribuye al éxito de la organización.

Debemos redefinir el concepto de éxito y considerar…. La eficiencia del proyecto, Impacto en el cliente, Impacto en
el equipo, El negocio y el éxito directo, Preparación para el futuro.

Complejidad de los proyectos:

Para evaluar la Complejidad de los proyectos debemos considerar que la mayoría de los proyectos modernos son
inciertos, complejos y cambiantes y que están afectados fuertemente por su entorno, por la tecnología, la prisa de
los mercados y la innovación.

Enfoque del Diamante:

Casos:

Proyecto Aeropuerto Denver:

( Termino siendo un Fracaso )

Otro caso, Toy Story fue un éxito.

Ahora vamos a ver , como gestionar un proyecto de manera ágil ya que es cambiante en vez de usar la cascada, como
vimos, que son para proyectos conocidos y recontra probados.

Cuando uno le habla al cliente, le dice cuando empieza y cuando finaliza un proyecto, que justamente es la definición
de proyecto, un proyecto tiene fecha de inicio y de fin. Pero en lo que varía la forma ágil de la tradicional, es la
planificación nuestra, hay proyectos que los desconocemos y no podemos hacer una planificación estricta y con
fechas como es la manera tradicional ya que desconocemos y no tenemos experiencia para estimarlo. En ese caso
podemos realizar una planificación mas ágil, donde nuestra planificación y NO el proyecto que le decimos al cliente,
adopta esas características.

Proyectos – Modelos de Gestión:

Planificación ¿Tareas U Objetivos Del Negocio?

La planificación tradicional se centra en coordinar recursos para cumplir determinadas tareas necesarias para el
logro “del objetivo”: obtener un producto o servicio. Esto implica un esfuerzo grande en lograr determinar de manera
cierta todo lo necesario para lograr ese objetivo.

La planificación ágil se centra en priorizar pequeños objetivos del negocio que permitan lograr el mayor valor en el
más corto tiempo. Una vez determinados, focaliza el esfuerzo de planificación y ejecución en aquellos objetivos de
corto plazo, manteniendo una planificación global de menor nivel de detalle en todos los demás objetivos.
Representación Tradicional:

 Implementa control predictivo de un proyecto.

 Está basada en la identificación inicial de las tareas.
 Realiza pocas entregas de producto durante el proyecto.
 El feedback que se genera es tardío.
 Los cambios que sean necesarios pueden comprometer los plazos y el presupuesto del proyecto.
 Única retrospectiva al finalizar el proyecto (ex-post), con lo que las lecciones aprendidas ya no son aplicables
en el propio proyecto.
Representación Ágil:

 Implementa control empírico de la construcción de producto (inspección y adaptación).

 Plantea fases basado en objetivos de producto (desarrollo iterativo e incremental) priorizados balanceando
beneficios de negocio respecto a sus costos.
 Realiza una planificación muy intensa (de 2 a 4 semanas) con demostraciones al cliente de ese incremento de
producto.
 Facilita el realizar cambios que consigan el máximo el alineamiento con sus expectativas y se cree un espacio
natural para la replanificación estratégica de los objetivos todavía no abordados.
 Realiza retrospectivas durante todo el proyecto, de manera que se mejore la productividad y calidad dentro
del propio proyecto.
Niveles de planificación:

Dado que asume un horizonte de incertidumbre a partir del cual no tiene sentido planificar tareas detalladas:

 Nivel de estratégico: planificación de objetivos de producto (Product Backlog).

 Nivel táctico: planificación de tareas para la iteración en curso, en la reunión de planificación de iteración.
 Nivel operativo: replanificaciones diarias de las tareas de la iteración, como consecuencia de las reuniones
diarias de sincronización.

Hace partícipe al equipo en el proceso.

 En la planificación (de proyecto e iteraciones).

 En la mejora del procedimiento de trabajo (retrospectivas).

De esta manera, está añadiendo como parámetro de calidad la satisfacción del equipo, que se consigue mediante su
participación activa, de manera que su compromiso y motivación revierta en el resultado del proyecto.

Complejidad De Proyectos

Diagrama Stacey:

 ACUERDO: Refiere al acuerdo político entre las partes. Ej: sobre el problema, sobre la estrategia a
implementar. CERTEZA: Grado de conocimiento sobre la situación y/o sobre cómo resolverla.
 ZONA DORADA: representa el anhelo de la gestión tradicional, el lugar donde uno quiere estar todo el
tiempo. -ACUERDO+CERTEZA => distintos enfoques sobre cómo resolver, se requiere decisión política.
 +ACUERDO-CERTEZA => existe acuerdo sobre aquello que hay que hacer, pero no está claro el cómo. Se
requiere consenso de expertos para analizar posibilidades.
 COMPLEJIDAD => Decisiones políticas, desacuerdo de expertos, estrategias combinadas. Decisiones políticas
pisan a las estrategias. El intento de traccionar hacia la zona dorada confronta con las decisiones cotidianas.
 CAOS => Diferentes grupos tienen diferentes intereses y buscan implementar distintas estrategias. Requiere
mucha toma de decisiones de pequeñas estrategias incrementales.

Material Complementario:

Principios del Manifiesto Ágil:

Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de software
con valor. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos
Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente. Entregamos software
funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con preferencia al periodo de tiempo más
corto posible. Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana
durante todo el proyecto. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el
entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo. El método más eficiente y efectivo
de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara. El
software funcionando es la medida principal de progreso. Los procesos Ágiles promueven el desarrollo
sostenible. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo
constante de forma indefinida. La atención continua a la excelencia técnica y al
buen diseño mejora la Agilidad. La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado,
es esencial. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-organizados. A
intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y
perfeccionar su comportamiento en consecuencia.
La elección entre una metodología tradicional o ágil de gestión de proyectos depende de varios factores, tales como
el tipo de proyecto, el tamaño del equipo, la complejidad del trabajo y la cultura organizacional. A continuación,
damos algunas recomendaciones generales:

Es mejor utilizar la gestión tradicional de proyectos cuando:

 El alcance del proyecto es claro y estable.

 Los requisitos no cambian con frecuencia.
 Los plazos son más importantes que la calidad del producto.
 El equipo tiene experiencia en la metodología y no se requiere una curva de aprendizaje.
 La cultura organizacional favorece la planificación y el control.
 Los entregables finales del proyecto son bien definidos y no hay necesidad de adaptarse a los cambios en el
proceso.

Es preferible utilizar la gestión ágil de proyectos cuando:

 Los requisitos son inciertos o cambian con frecuencia.

 La calidad del producto es más importante que cumplir con plazos fijos.
 El equipo no tiene experiencia previa en la metodología, pero está dispuesto a aprender y adaptarse a
nuevos enfoques.
 La cultura organizacional favorece la colaboración, la retroalimentación continua y la mejora continua del
proceso.
 Los entregables finales del proyecto no están bien definidos y se necesita flexibilidad para adaptarse a los
cambios en el proceso.
 El cliente desea involucrarse activamente en el proceso y priorizar las características del producto.

En resumen, la elección entre la gestión tradicional o ágil de proyectos dependerá de las necesidades y
requerimientos específicos de cada proyecto y de la cultura organizacional en la que se está trabajando. Es
importante evaluar cuidadosamente las opciones y seleccionar la metodología más adecuada para el proyecto en
cuestión.

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Plan de Negocio: Consideraciones económicas y financieras:

Business Plan:

Definición:

Es una evaluación económica y financiera sobre cómo se va a llevar adelante un negocio

- Económica se refiere a si una organización gana o pierde dinero, es decir, el resultado del ejercicio. Para los
resultados (ingresos y gastos) se aplica el principio de devengado, esto es, se contabiliza al momento de la
compra/venta independientemente del momento en que se realice el pago/cobro del dinero (activos y
bienes)
- Financiera se relaciona con el momento en que entra y sale el dinero de la empresa. Es decir al momento en
que se realizan cobros y pagos (Liquidez)
Impuestos:

Pueden ser clasificados según su aplicación:

- Directos: gravan (imponen) directamente un conjunto de operaciones. Gravan el sujeto.

- Indirectos: gravan la operación (transacción comercial). Gravan al bien o servicio.

Impuestos - IVA:

- No afecta económicamente al flujo de fondos (porque es trasladable), pero sí financieramente (porque se

paga todos los meses).
- Se lo considera distorsivo porque las transacciones de compra y venta no suelen ser simultáneas.

El contribuyente presta al estado a tasa cero porque se debe paga el IVA compras, aunque no se materialice la venta
(y descontarlo del IVA ventas solamente si ésta ocurre)

Anotación: Si bien el IVA que le tengo que dar al estado de mis ventas si soy una empresa, puedo quedarme una
parte de lo que yo tuve que pagar en materia prima etc. para producir ese bien o servicio que vendí, desde que yo lo
pague a ahora que lo descuento el peso se devaluó y en realidad por la inflación estoy perdiendo plata. Y encima si
no lo vendes pagaste IVA y no te lo devuelven.

- Se grava las compras y ventas devengadas (aún en las compras a plazo) con total independencia del
momento del pago/cobro (percibido).
- Esto incrementa los costos de producción como consecuencia de los costos financieros

Ejemplo del alfajor 1:

Alfajores S.A. tiene $ 30 de costos directos e indirectos, más 20% de rentabilidad:

$30,00 + $6 = $36

Precio de venta a distribuidor:

$36 + 21% IVA

$36 + $7,56 (que debe pagar Fisco)

Total = $43,56

Ejemplo del alfajor 2: (Continua con ejemplo de arriba)

El distribuidor le agrega $5 de costos directos e indirectos más 20% de rentabilidad:

$36 + $5 + $8,2 = $ 49,2.

Precio de venta a kiosko:

$49,2 + 21% IVA

$49,2 + 10,33 (fisco) = $ 59,53

Distribuidor debe al fisco (diff IVA):

$10,33 - $7,56 = $ 2,77

Ejemplo del alfajor 3: (Continua con ejemplo de arriba)

El kiosko (monotributista) le agrega 20% de rentabilidad:

$59,53 + Rentabilidad.

$59,53 + $11,90.

Precio de venta = $ 71,43

Alícuota: Entiendo que es el porcentaje total de IVA que estoy pagando por el producto final.

Alícuota variable:

- La alícuota del 0% se aplica a las ventas de libros, medicamentos, educación, transporte de pasajeros.
- La alícuota del 27% se aplica a las ventas de gas, energía eléctrica y aguas reguladas por medidor, a quienes
presten servicios de telecomunicaciones y agencias noticias, a quienes provean gas o electricidad (excepto
alumbrado público y por quienes presten servicios de provisión de agua corriente, cloacales y de desagüe,
incluidos el desagote y limpieza de pozos ciegos); siempre que el comprador o usuario sea un sujeto
categorizado como responsable inscripto en el IVA o Monotributo. Por el contrario, si estos servicios se
prestan en domicilio particulares o casas de recreo o veraneo, la tasa es del 21%.
Del mismo modo será del 21% si el que compra o es prestatario resulta un revendedor o coprestador.

Impuesto - Ingresos Brutos (IIBB):

- Grava los ingresos provenientes de la explotación del negocio.

- Tasa: 0% a 15%.
- No es trasladable. El fabricante está exento. Como se aplica sobre el total de la operación, puede afectar
significativamente la rentabilidad (3,5% es el 17,5% del 20%).

Impuestos – Impuesto a los débitos y créditos bancarios (IDCB, “impuesto al cheque”):

- Grava TODOS los débitos y créditos bancarios Tasa: 0,6% débitos y 0,6% créditos.
- Las mutuales están exceptuadas.

Es decir, las cuentas de sueldo pueden hacer transacciones u operaciones sin impuestos.

Impuestos – Ganancia:

- Grava las ganancias (según la definición del fisco, cuidado con las amortizaciones).
- Tasa: 35%.
- Ejemplo de primer año de actividad:
Ventas: $50.000.000.
Inversión en Bienes de uso: $33.000.000.
Otros costos: $2.000.000.
Ganancia según contribuyente: $15.000.000
- Para el fisco los bienes de uso no se consumen en su totalidad en el primer año, sino que deben amortizarse
en 10 años.
- Por lo anterior, sólo permite tomar $3.300.000 en concepto de costo de amortización para el primer año
(más los $2.000.000 de otros costos), entonces:
Ventas: $50.000.000.
Costos productivos: $5.300.000.
Ganancia estimada: $44.700.000.
Impuesto a las ganancias: $15.645.000
Amortización:

- Amortización es la depreciación que sufren los bienes por su uso, obsolescencia o transcurso del tiempo.
- Se contabiliza como una pérdida al depreciarse el bien.
- Se asocia al concepto de inversión, el cual debe diferenciarse del concepto de gasto.

Inversión: se resta del capital de la empresa y permite aumentar el valor productivo. Está asociada a un bien o
servicio NO consumible a corto plazo. La inversión se amortiza.

Gasto: se resta del capital de la empresa y NO permite aumentar el valor productivo . Está asociado a un bien o
servicio consumible a corto plazo. El gasto no se amortiza.

Período de amortización:

Según Decreto N° 873/1997:

- Herramientas: 3 años.
- Equipos de computación y accesorios de informática: 3 años.
- Rodados: 5 años.
- Equipos, aparatos e instrumental de precisión de uso técnico y profesional: 5 años.
- Equipos, aparatos e instrumental de uso técnico y profesional: 8 años.
- Muebles y útiles: 10 años.
- Maquinarias y equipos e instalaciones: 10 años.
- Edificios: 50 años.

Leasing:

- Es un contrato de alquiler de un bien (se paga por su uso) teniendo opción de compra del mismo al finalizar
el período de uso.
- Las cuotas son deducibles de impuesto a las ganancias (se considera un gasto).
- Se aplica cada vez a más actividades y en grandes montos (hay compañías aéreas que tienen su flota de
aviones por leasing, también para flota de vehículos)

Costo Laboral:

Está compuesto por:

Sueldo bruto + Contribuciones Patronales

- Sueldo bruto, consiste en: Sueldo neto + Aportes y Deducciones(17/20%)

- Contribuciones patronales: carga impositiva por cuenta del empleador, según Ley 27541 (cap 3) de Dic 2019.
- 20,4% para empresa categorizada como mediana, tramo 2 o superior.
- 18% para el resto de las empresas.
- + 6% de Obra Social

Anotación: Ojo que hace la capciosa de que el neto no es el bruto menos las deducciones, ya que si las deducciones
cambian voy a tener el mismo bruto, pero mas neto. Lo que si el bruto siempre va a ser mi neto más las deducciones.

Calculo:

 Bruto: $60.240,96
- Aportes y deducciones: $10.240,96
 Neto: $50.000 +Cargas sociales: $15.903,61.
 Bruto + Contribuciones: $76.144,57.
+SAC (8,33%) $6.342,84.
+Vacaciones (4,17%) $3.175,22.
 Proporcionales prorrateados: $9.518,06
  Proporcionales prorrateados: $9.518,06
+Lic. Examen (10 días hábiles anuales): ($76.144,57/20*10)/12 = $ 3.172,69.
+Enfermedad (10 días hábiles anuales): ($76.144,57/20*10)/12 = $ 3.172,69.
Total c/mermas: $ 15.863,44.
Total acumulado: $ 92.008,01.
 Horas efectivas de trabajo: 6 (75%)
+Adicional para 8 horas: $ 30.669,33.
 Costo laboral efectivo: $ 122.677,34

Horas efectivas de trabajo:

- Tienen una implicancia directa en la planificación ya que la duración de las tareas resulta del esfuerzo diario
efectivo que puede entregar cada persona.
- Por ejemplo:
Si una tarea requiere un esfuerzo de 40 horas hombre, esto se puede lograr con:
El trabajo de una persona que dedique efectivamente 8 horas durante 5 días.
El trabajo de una persona que dedique efectivamente 5 horas durante 8 días.
- Si estamos en el segundo escenario real(5 horas x día), pero la planificación se estimó de acuerdo al
primero(8 horas x día), entonces, al cabo de 5 días la tarea no estará finalizada porque solo se han aplicado
25 horas en lugar de las 40 horas requeridas.

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Capex: hace a la inversión - Opex: costos asociados a los gastos (costos operativos) cuanto me sale abrir la oficina
todos los días.

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