UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VADIZÁN HUÁNUCO

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN

COMERCIAL, APLICANDO TABLEROS DE CONTROL, PARA
MEDIR Y MEJORAR LA EFICACIA DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN
DE LA EMPRESA TRANS BLANCO, DISTRIBUIDORA DE
PRODUCTOS BACKUS EN AGUAYTÍA CAPITAL DE LA
PROVINCIA PADRE ABAD, REGION UCAYALI” 2018 – 2019.

TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

TESISTAS:

Bach. Yersen Noel, ESPINOZA CHAVEZ

Bach. Limber Hamilton, RODRÍGUEZ JARA

ASESOR:

Mg. Ing. Jorge Teófilo Chávez Estrada

HUÁNUCO – PERÚ
2021
 ii

DEDICATORIA

A Dios gracias por darnos la vida y

permitirnos llegar hasta aquí en nuestra
formación profesional. A la familia por ser el
soporte emocional más importante de
nuestras vidas, demostrado en todo
momento, más en tiempos críticos de la vida.

A nuestros padres por sus ejemplos de

trabajo y responsabilidad en el trabajo por el
bien de la familia y de la comunidad donde
nos desarrollamos como personas y como
profesionales en nuestro caso.

Yersen Noel Espinoza Chávez

Limber Hamilton Rodríguez Jara

 iii

AGRADECIMIENTO

Nuestros sinceros agradecimientos a los docentes de la Escuela

Profesional de Ingeniería Industrial FIIS – UNHEVAL, por su dedicación
a la docencia universitaria, del cual somos resultados como
profesionales trabajando en diversas Instituciones Públicas y Privadas.
El rendimiento académico y profesional que nos honra se debe a las
exigencias propias de la Ingeniería a cargo de nuestros docentes de la
FIIS-UNHEVAL

Un agradecimiento muy especial al Mg. Ing. Jorge Teófilo Chávez

Estrada, por tener a bien asesorarnos en el desarrollo del presente
trabajo de Investigación, que sirve de fuente de inspiración, para otros
investigadores que puedan utilizar el presente trabajo de investigación,
que dejamos al servicio de las entidades académicas de nuestra
Región y del País.
 iv

RESUMEN

El presente trabajo de investigación denominado “Implementación

de un modelo de gestión comercial”, aplicando tableros de control, para
medir y mejorar la eficacia de la Empresa Transblanco J&M SRL.
Distribuidora de productos Backus en Aguaytía, inicia revisando la
historia de Backus, de dos hombres estadounidenses (Jacobo B. y
John H.), en 1876 implementaron una fábrica de hielo, y en pocos años
migraron a cerveza, como consecuencia de la demanda en esa época
por el consumo de esta bebida.

Actualmente Backus es líder en la industria cervecera en el Perú y

Transblanco J&M SRL empresa colaboradora, de Backus y Johnston
S.A.A., ganadora de una concesión, para distribuir productos en
Aguaytía, capital de la provincia de Padre Abad, Región Ucayali; tuvo
la necesidad de diseñar e implementar un Modelo de Gestión
Comercial, a fin de medir la eficacia, implementando tableros de
control, bajo tecnología DASHBOARD, para medir indicadores de
gestión, en ventas y distribución. Entre los formatos tenemos:

OTIF en PEDIDOS: Mide el % de pedidos de productos unitarios,

entregados a tiempo y completos al cliente, OTIF en CAJAS: Mide %
de cajas que llegan a tiempo y completos al cliente.

TIEMPO EN EL MERCADO: Horas que permanece en el mercado la

unidad de reparto, desde su salida hasta su llegada.

USO DE FLOTA: % de flota (camiones) utilizados diariamente en

reparto.

BANCARIZACIÓN TX: % de transacciones (pedidos) pagados con

depósito bancario por el cliente. BANCARIZACIÓN S/: % de soles
abonados a la cuenta de Trans Blanco por los clientes.

VOLATILIDAD: % de variación diaria en volumen de pedidos y cajas

en ventas diarias.
 v

Se ha logrado Diseñar (bosquejar) un Modelo de Gestión Comercial,

para la empresa Transblanco J&M SRL; Implementar (establecer) un
Modelo especial de Gestión Comercial; para Medir (cuantificar) y
Mejorar (aumentar) la Eficacia (cota) de las Ventas de productos; Medir
y Mejorar la Eficacia de la Distribución de productos Backus.

Los indicadores de gestión (KPIs de distribución), tienen metas que

se planifican en la administración de Transblanco J&M SRL y que se
miden para saber el grado de cumplimiento de dichas metas, para lo
cual se utiliza un modelo diseñado en Dashboard, con lo cual la
supervisión comercial de la empresa Transblanco mide y controla los
rendimientos de cada actividad operativa, y mejora la eficacia de la
distribuidora en la zona de Aguaytía.

Palabras Claves: Gestión Comercial Tableros de control Eficacia de

la Empresa
 vi

SUMMARY

The present research work called "Implementation of a commercial

management model", applying control panels, to measure and improve
the effectiveness of the Transblanco J&M SRL Company. Distributor of
Backus products in Aguaytía, begins by reviewing the story of Backus,
of two American men (Jacobo Backus and John Howard), in 1876 they
implemented an artificial ice factory, and in three years they migrated
to the beer sector, as a result of the high demand that there was at that
time for the consumption of this drink.

Currently Backus is the leading company in the beer industry in Peru

and Transblanco J&M SRL collaborating company, of the Company
Backus and Johnston S.A.A., chosen to distribute Backus products in
Aguaytía, capital of the province of Padre Abad, Ucayali Region; had
the need to design and implement a Commercial Management Model,
in order to measure effectiveness, implementing control boards, under
DASHBOARD technology, to measure management indicators, in sales
and distribution. Among the formats we have:

OTIF in ORDERS: Measures the % of orders for unit products,

delivered on time and complete to the customer, OTIF in BOXES:
Measures % of boxes that arrive on time and full to the customer.

TIME IN THE MARKET: Hours that the delivery unit remains in the
market, from its departure to its arrival.

FLEET USAGE: % of fleet (trucks) used daily in delivery.

TX BANKING: % of transactions (orders) paid with bank deposit by the

customer. BANCARIZACIÓN S/: % of soles paid to the Trans Blanco
account by customers.

VOLATILITY: % of daily variation in order volume and boxes in daily

sales.

It has been possible to design (sketch) a Commercial Management

 vii

Model, for the company Transblanco J&M SRL; Implement (establish)

a Business Management Model; Measure (quantify) and Improve
(increase) the Effectiveness (utility) of The Sales of Backus products;
Measure (quantify) and Improve (increase) the Effectiveness (utility) of
the Distribution of Backus products.

The management indicators (distribution KPIs), have goals that are

planned in the administration of Transblanco J&M SRL and that are
measured to know the degree of compliance with these goals, for which
a model designed in Dashboard is used, with which the commercial
supervision of the transblanco company measures and controls the
performance of each operational activity, and improves the efficiency of
the distributor in the Aguaytía area.

Keywords: Commercial management Control boards Company

Efficiency
 viii

ÍNDICE

DEDICATORIA ............................................................................................. ii
AGRADECIMIENTO ................................................................................... iii
RESUMEN ................................................................................................... iv
SUMMARY ................................................................................................... vi
ÍNDICE ......................................................................................................... viii
ÍNDICE DE TABLAS ...................................................................................... xi
ÍNDICE DE GRÁFICOS ................................................................................ xii
ÍNDICE DE DIAGRAMAS ............................................................................ xiii
INTRODUCCION ...................................................................................... xiv
CAPITULO I: ...............................................................................................18
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..............................................18
1.1. Antecedentes y Fundamentación del Problema ..............................18
1.1.1. Antecedentes Contextuales ..................................................18
1.1.2. AMBITOS DE ACCION .........................................................21
1.1.3. GESTIÓN AMBIENTAL .........................................................25
1.1.4. TRABAJANDO A “CERO” DESPERDICIO ........................27
1.2. Fundamentación del Problema. .......................................................34
1.2.1. Formulación del Problema ....................................................35
1.3. Problema principal ...........................................................................36
1.3.1. Problemas Específicos: .............................................................36
1.3.2. Objetivos de la investigación ................................................36
1.4. OBJETIVO PRINCIPAL: ..................................................................36
1.5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: ...........................................................37
1.6. HIPOTESIS......................................................................................37
1.6.1. HIPÓTESIS GENERAL .............................................................38
1.6.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS ......................................................38
1.7. VARIABLES ...................................................................................39
1.7.1. Variable Independiente: ............................................................39
1.7.2. Variable Dependiente: ...............................................................39
1.7.3. Variable Interviniente:................................................................39
1.8. Sistema de variables e indicadores .................................................40
1.8.1. Variables y Operacionalización ............................................40
 ix

1.9. Justificación e importancia ..........................................................42

1.9.1. Justificación .............................................................................42
1.9.2. Importancia ..............................................................................42
1.9.3. Limitaciones ............................................................................43
CAPITULO II:..............................................................................................44
2. MARCO TEÓRICO ................................................................................44
2.1. Revisión de estudios realizados ......................................................44
2.1.1. A nivel Local ..............................................................................44
2.1.2. A nivel Nacional.........................................................................44
2.1.3. A Nivel Internacional ..............................................................46
2.2. Principales definiciones, conceptos y Leyes. ...................................47
2.2.1. Leyes ........................................................................................55
2.2.2. Definiciones Básicas .................................................................57
2.2.3. Posibles formulaciones de rentabilidad económica, puede
mencionar las siguientes: .......................................................................62
2.3. Descomposición de la rentabilidad económica: ...............................62
2.4. Marco situacional ..........................................................................73
2.5. Fases de Implementación de un Sistema de Gestión
Comercial .................................................................................................74
2.5.1. Diagnóstico..............................................................................74
2.5.2. Planeación. ..............................................................................76
2.5.3. Formulación.............................................................................78
2.5.4. Implementación. .....................................................................78
2.6. Implementación de la Distribución ..............................................85
CAPITULO III:...........................................................................................101
3. MARCO METODOLÓGICO. ................................................................101
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN .......................................................101
3.1.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN: .....................................101
3.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN – BASE DE DATOS .....................107
3.3. Metodología de la Investigación ...............................................108
3.3.1. Acceso a Información ..........................................................109
3.3.2. Ámbito Temporal y Espacial ...............................................110
3.4. Determinación del universo / población .........................................111
3.5. Selección de la muestra.................................................................112
 x

3.6. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos .......................114

3.7. Proceso y Representación de Datos .............................................115
CAPITULO IV: ..........................................................................................119
4. RESULTADOS .....................................................................................119
4.1. Compras y Abastecimiento ............................................................119
4.2. Facturación y Planificación ............................................................120
4.3. Despacho y Distribución ................................................................121
4.4. DISEÑO DE INDICADORES .....................................................122
4.4.1. INDICADORES SUGERIDOS .................................................122
.............................................................................................................129
Fuente: ERP de “Trasnblanco J&M SRL” - Ficha Técnica N° 06 .........129
4.4.2. Diseño Dashboard y aplicación de indicadores. ..............130
4.4.3. sistema de información ........................................................131
4.4.4. KPI Ventas Generales .........................................................135
4.4.5. OTIF en Pedidos y OTIF en Volumen ...............................136
4.4.6. Bancarización en TX. ...........................................................137
4.4.7. Bancarización en S/. ............................................................138
4.4.8. Indicador Uso de Flota.........................................................140
4.4.9. Indicador Tiempo en el Mercado ........................................141
4.5. ANÁLISIS DE COSTOS POR ALTERNATIVAS ....................151
4.6. PRUEBA DE HIPÓTESIS ..............................................................155
4.6.1. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS H1 ......................................155
4.6.2. Formulación de hipótesis h2 ...................................................158
4.6.3. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS H3 ......................................161
CAPITULO V:..............................................................................................164
5. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ..........................................................164
CONCLUSIONES ....................................................................................179
RECOMENDACIONES ...........................................................................180
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA ................................................................181
 xi

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. CAMINO AL PROGRESO...............................................................29

Tabla 2. Definición de Variables, Dimensiones e Indicadores. .....................41
Tabla 3. DASHBOARD .................................................................................65
Tabla 4. Implementación en Ventas..............................................................80
Tabla 5. Depósito Banca TX .........................................................................82
Tabla 6. Depósito Banca MN ........................................................................84
Tabla 7. Tiempo en el Mercado ....................................................................86
Tabla 8. Camión de Reparto .........................................................................88
Tabla 9. Índice Efectivo .................................................................................91
Tabla 10. Lista de Productos BACKUS .......................................................100
Tabla 11. Productos en Venta en la Aguaytia .............................................105
Tabla 12. Venta de Productos por mes .......................................................107
Tabla 13. Resultados de la Tabla Normal ...................................................113
Tabla 14. Cálculo de la Muestra .................................................................114
Tabla 15. Técnicas de recopilación de datos: .............................................115
Tabla 16. Detalle OTIF en Pedidos y OTIF en Volumen .............................136
Tabla 17. Detalle Indicador Bancarización TX ............................................137
Tabla 18. Detalle Indicador de Bancarización en S/. ..................................139
Tabla 19. Detalle Indicador Tiempo en el mercado.....................................142
Tabla 20. PEDIDO RECHAZADOS ............................................................148
Tabla 21. DEPOSITO EN EL BANCO ........................................................149
Tabla 22. TIEMPO EN EL MERCADO ........................................................149
Tabla 23. VOLATILIDAD DE PRODUCTOS ...............................................150
Tabla 24. Costos por componente - Alternativa I ........................................151
Tabla 25. Costo de Mantenimiento - Alternativa I .......................................152
Tabla 26. Costos por componente - Alternativa II .......................................152
Tabla 27. Costo de Mantenimiento - Alternativa II ......................................153
Tabla 28. Costos por componente - Alternativa III ......................................154
Tabla 29. Costo de Mantenimiento - Alternativa III .....................................155
Tabla 30. DE CONTINGENCIA EXTENDIDA .............................................156
Tabla 31 DE CONTINGENCIA EXTENDIDA ..............................................158
Tabla 32: DE CONTINGENCIA EXTENDIDA .............................................161
 xii

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1. KPIS DE DISTRIBUCIÓN ............................................................67

Gráfico 2. Indicador de Pedidos ...................................................................81
Gráfico 3. Bancarozación TX .......................................................................83
Gráfico 4. Bancarización MN .......................................................................85
Gráfico 5. Tiempo en el Mercado .................................................................87
Gráfico 6. Flota en el Mercado .....................................................................89
Gráfico 7. PAGO EN EFECTIVO .................................................................92
Gráfico 8. Venta de Productos por mes .....................................................108
Gráfico 9. Detalle OTIF en Pedidos y OTIF en Volumen ...........................137
Gráfico 10. Detalle del Indicador de Bancarización TX. .............................138
Gráfico 11. Detalle Indicador Bancarización S/. .........................................140
Gráfico 12. Detalle Indicador Uso de Flota ................................................140
Gráfico 13. Detalle Indicador Uso de Flota ................................................141
Gráfico 14. Detalle Indicador Tiempo al MES en el mercado ....................142
Gráfico 15. Indicador ANUAL de rechazo de pedido. ................................144
Gráfico 16. Indicador ANUAL de Bancarización S/. y TX. ..........................145
Gráfico 17. Indicador ANUAL de Tiempo en el Mercado de camiones
repartidores .................................................................................................146
Gráfico 18. Indicador MENSUAL de Volatilidad de productos en el mercado
....................................................................................................................147
Gráfico 19. Tabla de Valores de Chi Cuadrado Crítico ..............................157
Gráfico 20. Tabla de Valores de Chi Cuadrado Crítico ..............................160
Gráfico 21. Tabla de Valores de Chi Cuadrado Crítico ..............................162
Gráfico 22. Dashboard de KPI’S DE DISTRIBUCIÓN ..............................164
Gráfico 23. Pedidos Rechazados...............................................................166
Gráfico 24. Depósito en el Banco ..............................................................167
Gráfico 25. TIEMPO EN EL MERCADO ....................................................168
Gráfico 26. VOLATILIDAD DE PRODUCTOS ...........................................169
 xiii

ÍNDICE DE DIAGRAMAS

Diagrama 1. Modelo Organizacional ........................................................... xvi

Diagrama 2. Modelo Funcional .................................................................. xvii
Diagrama 3. CAPA DE ETL .........................................................................53
Diagrama 4. CAPA DE DATA WAREHOUSE ..............................................54
Diagrama 5. CAPA DE FUENTES DE DATOS ............................................54
Diagrama 6. ERP INDICADORES ..............................................................71
Diagrama 7. ERP INDICADORES NTX ......................................................72
Diagrama 8. FASES DE UN SISTEMA DE GESTIÓN .................................74
Diagrama 9. Gestión Comercial Trans Blanco .............................................78
Diagrama 10. Mapa de Factores Clave de Gestión .....................................95
Diagrama 11. Cadena de Valor Comercialización de productos Backus .....97
Diagrama 12. Compras Y Abastecimiento .................................................119
Diagrama 13. Facturación Y Administración ..............................................120
Diagrama 14. Despacho y Distribución ......................................................121
Diagrama 15. OTIF EN PEDIDOS .............................................................124
Diagrama 16. OTIF EN VOLUMEN ............................................................125
Diagrama 17. Tiempo en el Mercado .........................................................126
Diagrama 18. Uso de Flota ........................................................................127
Diagrama 19. Bancarización en TX............................................................128
Diagrama 20. Bancarización en S/. ............................................................129
Diagrama 21...............................................................................................132
Diagrama 22. Programación del Aplicativo ................................................134
Diagrama 23. Programación del Aplicativo ................................................135
 xiv

INTRODUCCION

El modelo de Gestión Comercial consiste en Distribuir Productos

Backus a través de mil (1000) puntos de ventas, en Aguaytía, con tres
(3) Agentes de Ventas, cuya labor es visitar a trece (13) clientes por
día en promedio durante 26 días de cada mes, atendiendo pedidos en
la zona con los agentes de ventas. Cada agente de venta tiene un
Aplicativo de Tablero de Control; instalado en su equipo móvil, con el
cual toma los pedidos de los clientes en su zona asignada, este
aplicativo le permite al vendedor comunicarse en línea con el Centro de
Distribución de Trans Blanco en Pucallpa y con el Almacén de Backus
en Lima; quienes forman parte de la línea de atención al cliente para
definir las existencias de los productos solicitados por los clientes y se
pueda garantizar la llegada de los productos al local del cliente dentro
de las 24 horas siguientes a la realización del pedido. Es una buena
práctica laboral diaria, para saber el nivel de inventarios con que
cuentan los almacenes con productos solicitados por los clientes de
Aguaytia.

La política de ventas de la empresa distribuidora de productos

Backus, dice “Los pedidos deben ser entregados a los clientes en la
zona, dentro de 24 horas de realizado el pedido”. Dichos clientes deben
pagar por el importe de su pedido depositando el importe a la cuenta
del proveedor en la entidad Bancaria asignada. En caso de que el
cliente no haya realizado el depósito por algún inconveniente igual le
llega el pedido y tiene la posibilidad de cancelar el importe del
comprobante de pago al personal de reparto que llega con el camión
al establecimiento del cliente, siempre que el importe no sea mayor a
los S/. 3,500 nuevos soles, de lo contrario la cancelación será a la
cuenta del proveedor en un Banco de la localidad.

Los Agentes de ventas realizan reportes de pedidos de manera

inmediata al Supervisor de Ventas, el mismo que monitorea en tiempo
real EL AVANCE de las
 xv

ventas en la zona de AGUAYTIA, informándoles a cada Agente de

Ventas: La cobertura de las marcas, cobertura de la zona, cobertura de
clientes, efectividad de pedido, efectividad de reparto, pedidos
rechazados, depósitos realizados en el banco, y otros detalles propios
de la Gerencia de ventas, con la ayuda de la Tecnología de Tableros
de Control, sistematizado en Tablas Dinámicas, Gráficos y
Dashboard en Excel,.

Aguaytía capital de la Provincia de Padre Abad, es una de las

cuatro Provincias que conforman el Departamento de Ucayali. Limita
por el norte con la Región Loreto,

con el este con Coronel Portillo, por el sur y oeste con la Región
Huánuco.

La Provincia de Padre Abad se creó políticamente mediante la Ley

N° 23416, el 1° junio de 1982, así como las Provincias de Atalaya y
Purús, teniendo límites definitivos del Departamento de Ucayali. La
Provincia tiene un área de 8 822,50 km2.

Los productos Backus son muy solicitados en la zona selva y

particularmente en Aguaytía, por su marca, calidad de producto, y
calidad de servicio.

“TRANSBLANCO” es una Empresa concesionaria de ventas y

distribución de productos Backus en la zona de Aguaytía, por ganar la
Buena Pro en una licitación pública, para continuar con la política de
trabajo Backus S.A.A. y ofrecer la misma calidad de servicio a los
clientes. La Empresa concesionaria busca tener mayor EFICACIA
COMERCIAL en cada una de sus operaciones. Por lo cual el monitoreo
de ventas y distribución de productos Backus en la Provincia de Padre
Abad y su capital Aguaytía, es permanente; para lo cual se requiere la
implementación de tableros de control que permita medir los
indicadores de Ventas y Distribución de productos Backus en Aguaytía.
 xvi

Diagrama 1.
Modelo Organizacional

BACKUS SAA

DIRECCIÓN
de VENTAS

GERENCIA
de VENTAS

COORDINACIÓN
de Mayoristas

Concesionaria “TRANS BLANCO”

GERENCIA
COMERCIAL

Operaciones
Ventas Distribución

AGENTE
de Ventas BACK OFFICE ALMACEN
REPARTO

PUNTOS CAMIONES
de Ventas
 xvii

Diagrama 2.
Modelo Funcional

MODELO FUNCIONAL

REPARTO PEDIDOS

AGENTES AGENTES
de Reparto de Ventas

DEPOSITO Supervisor GERENCIA

TRANS
de Ventas
AL BANCO BLANCO

TABLERO
DASHBOARD

AGENTE ENTREGA
de Pedido
de REPARTO
 18

CAPITULO I:

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Antecedentes y Fundamentación del Problema

1.1.1. Antecedentes Contextuales

Backus S.A.A., cada día innova formas de trabajar y hacer

negocios, con lo cual genera valor social, económico y ambiental.
El compromiso de colaboradores en muchos años y
concesionarios en estos últimos años, permite vender productos y
servicios de calidad, así como establecer relaciones de confianza
con la sociedad.

Desde hacen 135 años hasta la actualidad, forma parte del

grupo económico SABMiller, contribuyendo al desarrollo del país;
trabajando con ética y buscando generar trabajo y mayor
participación de pobladores, dirigentes, autoridades, a través de
acuerdos socio económicos de valor compartido, como parte del
Desarrollo Sostenible de los pueblos y ciudades, junto al
crecimiento de los negocios de los clientes en más de mil puntos
de ventas, tomando en cuenta prioridad clientes locales y las
expectativas de los accionistas, dentro de una cadena de valor
importante, donde se encuentran consumidores, clientes y un
mercado creciente que demanda de los productos y servicio que
se oferta en Aguaytia.

MARCAS Y SERVICIOS CALIDAD BACKUS

Los productos, conforman una lista de diez marcas de

cervezas y seis marcas de bebidas no alcohólicas, para llegar
a un público exigente en gustos y expectativas para calmar su sed.

Busca satisfacer gustos y preferencias en cada individuo y en la

sociedad, colocando en la mente del consumidor las opciones de
consumo. Permitiendo a los consumidores, adquirir productos de
 19

calidad, a precios accesibles; Asegurando la presencia de la

calidad en la oferta, para el mercado centro oriental, muy exigente,
porque son familias que trabajan duro para sobre ponerse al alto
costo de vida y a las inclemencias de la naturaleza en la zona
selva.

ESTRATEGIA DIGITAL

Clientes y colaboradores informados, como parte de la política

y estrategias de comunicación, que responde al nuevo contexto,
exigente y con mayor interacción, y diferenciación. Se desarrollan
habilidades para contar con herramientas que permitan detectar y
atender necesidades y preocupaciones del público objetivo, así
apalancar oportunidades vigentes.

El ecosistema desarrolla, roles principales en plataformas de

Redes Sociales: Twitter, YouTube y por acuerdo regional con redes
sociales comunes, tales como: Facebook, Twiter, y aplicaciones
móviles.

La inversión de publicidad en línea, en buscadores como

Google, desarrolla procesos internos y herramientas de trabajo,
genera procesos digitales integrados a objetivos del negocio, que
soportan ejecución de diferentes iniciativas y actividades digitales.

Los procesos sirven para fomentar integración de activaciones

tradicionalmente conocidas como BTL, por transferencia de
conocimientos e innovación tecnológica a clientes y consumidores
a través de la integración online y offline.

La consistencia de ejecuciones en puntos de contacto, y

objetivos definidos, han logrado, que un equipo de futbol como
Sporting Cristal refleje su posición de liderazgo en la plataforma
digital con mayor audiencia en redes sociales, mientras que Pilsen
Callao es la marca con mayor vínculo emocional con sus
seguidores que se traduce en diálogos constantes entre marca y
consumidor.
 20

Los logros reconocidos con premios en el Perú y el extranjero,

hacen que la cerveza de marca Pilsen Callao sea acreedora de
premios, como: “El Ojo” Iberoamericano en el mejor sitio web,
Landing Page del Año, Mejor posicionamiento y mejor
aprovechamiento de medios digitales.

LOS ALIADOS

El Modelo Comercial, ha sido vital para el crecimiento de la

Marca, ha permitido una forma de crecer en distribución directa,
afianzando la relación con los clientes en todos los puntos de
venta: Gracias al modelo se logró incrementar la participación y
posicionamiento en el mercado, reducir problemas de
abastecimiento de cervezas y mejorar la satisfacción de clientes
de la selva.

El modelo de servicio se puede mejorar y optimizar,

desarrollando una cultura de ejecución perfecta, tanto en Ventas
como en distribución, aplicando conceptos de estandarización de
políticas comerciales, a nivel nacional y un crecimiento rentable en
la zona de Aguaytia.

Más tiempo con clientes. Implementar Impacto Comercial con: (i)

Agentes de ventas que gestionan en cada punto de venta; (ii)
Agente de ventas remotas que toman pedidos vía telefónica; y (iii)
Agentes de Reparto que entregan productos y servicios a
satisfacción de los clientes. Se vive cerca de los clientes,
ofreciéndoles promociones y servicios diferenciados.

Profesionalización. Oferta de la fuerza de Ventas de la empresa,

con capacitación vigente, para potenciar el desarrollo. Agentes de
Reparto con oportunidad de formar microempresas de transporte
con asesoría al servicio, tiene buena calidad, definida por la
empresa.
 21

Mejor punto de venta. Busca profesionalizarse y consolidarse en

toda la cadena del servicio de comercialización. Clientes con
asesoría constante en Ventas y fidelización de clientes. Asesoría
de Agentes complementada con desarrollo de campañas y
promociones en días festivos en todos los productos.

Trabajo que se realiza con clientes para desarrollar estrategias

de Comunidad y Emprendimiento.

1.1.2. AMBITOS DE ACCION

El desarrollo de las comunidades, depende del trabajo que

dedica la empresa privado, para entregar productos y servicios de
calidad, además para generar empleo en la zona. Por lo cual se
genera valor compartido en diversas iniciativas, proyectos y
programas ambientales y sociales de la selva, contribuyendo al
desarrollo del país, en las siguientes áreas:

1. Consumo Responsable de bebidas alcohólicas, sin prohibición de

consumo por menores de edad.

2. Gestión Ambiental Adecuada, busca utilizar eficientemente el

agua, priorizar envases retornables, reducir desperdicios y monitorear
proyectos de huella de carbono.

3. Desarrollo de Comunidades de influencia y emprendimiento, en

programas de inversión social por convenios que generan cadena de
valor.

4. Cultura Backus. Captar talento humano y trabajo con significado, en

un entorno potencial de desarrollo socio económico.

5. Ética y Transparencia, con principios de Pacto Global y principios

de Buen Gobierno, de acuerdo a las normas del estado.

6. Comunicación Comercial, buenas prácticas de comunicación y

estándares Backus, publicidad, promoción y comercialización de
marcas.
 22

El compromiso implica desarrollo comunicacional, respetuosa

de valores y ética, promueva el consumo responsable, no ofensiva
para ningún grupo social.

Colaboradores, agencias y proveedores de publicidad y

promoción capacitados anualmente. Asegurando el cumplimiento
de disposiciones, Cumplimiento de Ventas y Mercadeo, aprueba
las comunicaciones comerciales difundidas.

7. Portafolio de Productos, describe criterios de configuración de

marcas, a fin de mantener estándares saludables y adecuados.

8. Investigación de Mercados, delimita la población donde se van a

realizar las investigaciones. Busca proteger a menores de edad, en
estudios de mercado vinculado a bebidas alcohólicas.

TRABAJO CON EL PUNTO DE VENTA

Empresarios invitados a participar de talleres de Negocios

Responsables, para comercialización de bebidas alcohólicas,
resaltando beneficios a largo plazo que representa un negocio.
Incluye temas relacionados con leyes y ordenanzas: No vender
cerveza a menores de edad y no venta informal de licor. La fuerza
de ventas Backus, invita a bodegueros al “Compromiso de
negocios responsables”, cada parte se compromete asumir un rol
activo frente a la venta responsable.

En el 2013, 3,000 puntos de venta se comprometen a vender

responsablemente. Existe un programa denominado Cliente
Incógnito. Esta iniciativa contempla visitas a clientes incógnitos en
puntos de venta seleccionado, solicitando DNI antes de vender
bebidas alcohólicas.

En la 1ra. visita los clientes incógnitos hablan mal de los

negocios responsables, e invitan a quienes no piden DNI para
vender a menores, en talleres de capacitación por comercialización
responsable de productos.
 23

En la 2da. y 3ra. visita se monitorea el progreso de

comerciantes en torno a buenas prácticas, e incentivos propios de
comercialización. Al final del programa se realizan ceremonias de
premiación para reconocer a puntos de venta responsables en las
que participan alcaldes distritales y provinciales, así como
representantes de gobiernos regionales.

SOLO PARA MAYORES DE EDAD

Iniciativa que desarrolla Backus para promover estilos de vida

saludable, evitar venta y consumo de bebidas alcohólicas a
menores de 18 años: Promoviendo venta responsable, programa
integral con actores de la sociedad para evitar venta y consumo de
alcohol por ser menores de edad y un rol activo en la prevención,
con participación de padres de familia y docente de educación
básica primaria y secundaria, incluso para estudiantes de
educación superior.

Según DEVIDA (2012), Quienes inician el consumo de bebidas

alcohólicas en Perú tienen un promedio de edad de 13.3 años, por
debajo de la edad permitida. Entonces la propuesta es liderar un
movimiento, respaldado por deportistas destacados y artistas
representativos, medios de comunicación, rol activo en campaña,
bonificando la inversión de pautas publicitarias, movimiento con
mayor alcance. La campaña se inició en diciembre de 2011,
buscando sensibilizar algunos actores de la sociedad para evitar la
venta y consumo de bebidas alcohólicas por menores.

Programa “Yo decido, Vivo Saludable”, busca postergar el

inicio de consumo de alcohol en menores de edad, para lo cual
tiene programas de desarrollo de habilidades y fortalecimiento de
habilidades. Capacitando a maestros de colegios. Programa, con
alumnos entre 5to grado de primaria y 4to de secundaria, en busca
de cambios significativos de conocimientos sobre principales
conductas de riesgo. Sesiones con
 24

padres de familia, brindándoles herramientas para potenciar la

formación, en alianza con la ONG ACEPTA, realizan talleres con
padres de familia, prevenir consumo de bebidas alcohólicas a
temprana edad.

Trabajaron 1,534 docentes, desarrollando sesiones de trabajo

en clases, orientadas a prevenir conductas de riesgo, Beneficiando
a más de 12,700 alumnos. (http://backus.pe/pdf/Reporte-
Desarrollo-Sostenible-2013-Backus.pdf, Desarrollo Sostenible -
Backus, 2013)

VIDA SALUDABLE Y DEPORTE

“La Raza celeste” Objetivo de fortalecer habilidades de barristas

del Sporting Cristal, convertirlos en líderes de comunidades.
Rescatar el fútbol como deporte de masas, para práctica deportiva
saludable, a las familias. La primera promoción del programa
trabajó con 70 líderes de barra que necesitaban afianzar su control
de emociones, e impulsos negativos; moverlos al desarrollo de
proyectos de vida viables y desarrollar habilidades organizativas de
liderazgo. Fortalecer la relación con el Club y sus comunidades de
influencia, convertirlos en actores positivos, y entregarles
habilidades laborales, para reinsertarse en el mercado laboral.

La ONG Creser. (2013), impulsa retomar estudios secundarios, así

como negocios propios. En 2014 y 2015 trabajó con una promoción
de 120 barristas, logrando vidas de personas que puedan atender
a sus familias.

Bajar el nivel de agresividad en sus palabras, fortalecer la

estructura organizacional, hoy están inscritos como Asociación
Civil formal si fines de lucro. Los barristas se dedicaron por
iniciativa propia a pintar fachadas de casas vecinas al barrio de La
Florida y las tribunas del Estadio Gallardo.
 25

Logros al 92% con evidencias de cambio en la imagen personal de

cada individuo barrista, mejoró su relación familiar, laboran
adecuadamente y saben controlar su ira en espacios públicos al
64% participan y lideran actividades comunitarias 14 barristas
retomaron sus estudios de educación secundaria. 27 barristas
fueron calificados para la obtención de becas de capacitación
técnica. 18 barristas se reinsertaron al mercado laboral con
negocios propios. 2 barristas retomaron estudios superiores
universitarios. 4 emprendimientos con plan de negocios poniendo
una Academia Deportiva oficial del Sporting Cristal franquiciada.

1.1.3. GESTIÓN AMBIENTAL

El cuidado del ambiente es importante para la salud de las

familias, parte importante de la sostenibilidad en los procesos
productivos, impacta en la cadena de valor, identifica
oportunidades aprovechamiento de recursos e implementa buenas
acciones.

El enfoque eco-eficiencia, innovación y buenas prácticas se

centra en cuatro estrategias:

1. Usos eficientes del agua

2. Eficiencias en energía y emisiones

3. Trabajos hacia el “CERO” desperdicio

4. Reciclaje de empaques

Suministrar agua y reducir consumo en operación, además

de tratar efluentes y aprovecharlos en procesos secundarios.

Vincular actores públicos y privados relevantes en el trabajo

activo de gestión del agua, en plataformas donde participan:
Aquafondo y alianza Water Futures.

Uso de energías limpias y renovables, en la innovación de

procesos productivos e involucramiento de las áreas de operación,
para mejorar el impacto ambiental.
 26

Reducir el impacto ambiental con promoción para usar envases

retornables. Desarrollando proyectos innovadores, como “Eco-
parque Vive Responsable”, que aprovecha residuos del proceso
de elaboración de cerveza en comunidades locales.

EFICIENCIAS EN ENERGÍAS Y EMISIONES

Reducir el impacto negativo en el cambio climático, mayor

eficiencia de energía y menor emisión de gases por efecto
invernadero. Trabaja fundamentalmente en plantas, centros de
distribución y transporte de productos.

Centros de Distribución. LED solar, herramienta que permite

reducir el consumo de energía en instalaciones de centros de
distribución. Centro diseñado con criterios de arquitectura
bioclimática. Aprovechar características ambientales y reduce
consumo de energía: ha permitido Ahorrar 591,300 Kw de energía
eléctrica y 3.6 m3 de agua al día, 1,314 m3 por año.

El proyecto premiado “Perú 2021” categoría ambiente. En

Cañete y Huancayo, se instalaron paneles solares para generar 18
KW de energía solar, para consumo de operación.

Cañete abastece sus propios sistemas independientes de

iluminación con paneles solares equipados con batería, permite
realizar carga durante el día para funcionar durante la noche.

Iquitos y Cañete son proyectos desarrollados para alimentar

luminarias que consumen 30% menos de energía, para próximos
años. La implementación de nuevos centros Nazca y Cajamarca,
tienen sensores de movimiento para regular luz.

Flota contribuye con más de 200 empresarios formales,

respetando el ambiente con técnicas de ahorro de combustible.
Mayor seguridad vial. Nuevos transportistas empresarios exitosos
y responsable con instituciones laborales, sociales, tributarias y la
sociedad. Además, de adquirir flota amigable, que supera
 27

exigencias legales referidos a emisión de gases, refrigerar con

longlife biodegradable y zapatas de freno sin asbesto.

1.1.4. TRABAJANDO A “CERO” DESPERDICIO

Reducir impacto de residuos, incorporando innovación de

aprovechamiento de materiales en las cadenas productivas.
Promover el desarrollo de clientes para mejor manejo y
aprovechamiento de materiales. Reducir residuos peligrosos en
operaciones y trabajar con empresas de servicios certificados, que
garanticen manejo, transporte y disposición de acuerdo a ley.

Subproductos Residuo Industrial cervecero, materiales

orgánicos, demandados para alimento de ganado y producción de
abono. Afrecho, levadura y maíz para ganado; así también los
envases de productos químicos se deben comercializar a
empresas especializadas y certificadas.

Pucallpa, a elaborado abono orgánico para la fertilización de

plantaciones forestales ubicadas en el Eco-parque Vive
Responsable.

Acuerdos con proveedores. Existen acuerdos específicos para

promover reciclaje especializado. Los peligrosos solventes y
derivados de hidrocarburos, son enviados y dispuestos de acuerdo
a ley.

“Backus líder en biodiversidad” Aqua-fondo, promueve el uso

responsable del agua y cuidado de la cuenca del río Rímac.
contribuyendo a la mejora del uso de agua en el Perú, sobre todo
en Lima ciudad capital. Ese es el tipo de actitud que la sociedad
peruana espera de sus empresas privadas.

Establece el cuidado de la biodiversidad con proyectos de

reforestación y el cuidado de las especies de la zona, como parte
de la fauna natural.

Carlos Loret de Mola, experto en conceptos ambientales y ex

 28

presidente del Consejo Nacional del Ambiente manifiesta que:

“Disminuir impacto ambiental implica asumir el reto de una mejor
gestión ambiental”, también los beneficios. Backus tiene tradición en
hacer historia y presencia de SABMiller por lo cual contribuye a una
mejor gestión ambiental.

PROMOCIÓN DE EMPRENDEDORES

Los micro y pequeños empresarios conforman una cadena de valor.

Contribuyendo con el desarrollo local, en promociones de
emprendimiento, consolidando permanentemente, productos y
servicios. Tienen una inversión haciendo ingeniería social, en buscan
de fortalecer capacidades empresariales que forman parte del proceso
logístico de operación Backus y emprendedores que ingresan a un
círculo de generación de empleo permanente.

Backus S.A.A. participa desarrollando comercios que venden

productos. Apoya a emprendedores desde sus inicios y promueve la
formalización, inclusión financiera, ventas, costos, comercialización
responsable de bebidas alcohólicas. Realiza gestión responsable en la
cadena que conforma con sus propios clientes.

Mejora objetivos Backus y genera valor con clientes;

implementando dos grandes herramientas para apoyar desarrollo: El
Programa “4e” Inclusión Financiera. Camino al Progreso, es un
programa de capacitación orientado a tenderos y bodegueros
emprendedores que buscan crecimiento sostenible de sus negocios, la
mejora de la calidad de vida, liderazgo en la comunidad.

“Progresando Juntos” año 2008. Es una iniciativa desarrollada en

el Perú como partes de una estrategia de Inversión Social Corporativa
de SABMiller, en la región Latinoamericana, que beneficia a más de
40,000 bodegueros, familias, y comunidades a lo largo de cinco años en
Colombia, Ecuador, El Salvador, Honduras, Panamá y Perú. El
programa cuenta con 6 módulos de capacitación desarrollado en 13
semanas sesiones de aprendizaje grupales. Cada 2 semanas, hay
asesoría presencial personalizada, conocimientos adquiridos en
 29

clase, pregunta y respuestas. La comprensión y retención de temas

son muy útiles para los participantes.

Tabla 1.
CAMINO AL PROGRESO

Fase: Diagnóstico Módulo Contenido General

Bodega Responsable Módulo 1 Ventas y Mercadeo
Módulo 2 La Administración del Negocio
Bodega Sostenible Módulo 3 Las finanzas del negocio
Módulo 4 Mi negocio Patrimonio familiar
Bodega Excelente Monitoreo
Refuerzo Cierra brechas y
Recomendaciones
Bodega Líder Módulo 5 Backus y mi negocio
Módulo 6 Bodeguero emprendedor
social
Fuente: Elaboración Propia

El Programa se inició en setiembre, 2013 y tiene la meta llegar a

12,400 bodegueros a lo largo de 5 años. En 2013 se capacitaron 480
empresarios, en temas de mercadeo de productos en puntos de venta,
costos, finanzas, inventarios y tributos.

En el programa los bodegueros aprenden a utilizar herramientas de

gestión comercial o por lo menos a comprender el significado para
fortalecer sus conocimientos y asegurar sostenibilidad de sus
negocios.

Como resultado, los emprendedores participantes en la mejoras en

sus propios locales de ventas, mejoran sus inventarios, y gestionan
mejor sus compras. Además, 24 tenderos lograron recuperar más de
S/. 49,000 en Percepciones, un impuesto que se aplica por adelantado
de malta, agua y gaseosas. Estos logros permiten evidenciar
beneficios de un negocio formal y estar al día con la SUNAT en sus
tributos, además de adquirir experiencia de realizar trámites.

La falta de acceso a servicios financieros básicos es una limitante

para el desarrollo de negocios, especialmente en zonas rurales. Backus
 30

trata de insertarlos al sistema financiero con oportunidades de hacer

negocios. Genera alianzas con distintas entidades financieras con el
fin de establecer servicios bancarios básicos como iniciativa de triple
beneficio, generando valor para Backus, entidades financieras y
pequeños clientes.

El objetivo es animar a las entidades financieras, facilitar

otorgamiento de línea de crédito a clientes locales fiables, y crear
condiciones preferenciales. Con la finalidad de presentar a nuestros
clientes una mejor oportunidad de negocio.

Programas de capacitación de beneficios por servicios ofrecidos.

Permite tener acceso al sistema financiero y trabajar con Bancos,
Cajas y Cooperativas, para tener acceso a servicios adicionales.
Permite a clientes, obtener préstamos, para incrementar capacidad de
compra de nuestros productos y mejorar la infraestructura de negocios
en la ciudad donde trabajan.

Programa que benefició a 5,100 clientes en zonas rurales, se

benefician con pequeños créditos otorgados USD 38 millones. Para
1,500 puntos de venta. Backus se convierte en agente bancario, reciben
ingresos adicionales por comisiones asociadas a esa gestión. Permite
desarrollar infraestructura de recepción y entrega de dinero en zonas
rurales desconectadas, facilitando a las comunidades el acceso a este
tipo de servicios y brindando nuevas oportunidades de negocio a
clientes.

Backus es la 1ra, empresa comercial en Perú que lleva a cabo

transacciones de dinero de forma electrónica, a través de teléfonos
móviles. Proporcionó a sus clientes,

una forma sencilla y segura de realizar pagos. Facilidades logradas

para puntos de venta se extienden más de la operación comercial, es
un aporte de valor que nuestros clientes reconocen y que ha
contribuido a fortalecer la relación con ellos. Este programa beneficia
a 5,100 clientes en zonas rurales.
 31

Pensión 65. Programa del gobierno peruano para adultos mayores

de escasos recursos económicos, en el cual participa Backus como
empresa privada para entregar bonos en efectivo. Seleccionó al distrito
de María Parado de Bellido, en Ayacucho, como proyecto piloto. Los
adultos mayores de la zona debían desplazarse a la localidad más
cercana a una sucursal del Banco de la Nación para realizar el cobro de
su pensión, sin embargo, por ser mayores de edad, y por padecer de
alguna enfermedad no podían movilizarse con facilidad, además del
costo que significa trasladarse en lugares agrestes y con falta de
carreteras. El dinero del bono fue traslado por el personal y unidades
de la empresa privada Backus, en atención al servicio demandado por
los funcionarios del estado y más propiamente por las personas
beneficiarias que son adultos mayores de la 3ra. Edad, de este modo,
Backus está presente en ciudades alejadas para entregar los bonos y
además para cobrar a sus clientes de la zona.

El Dinero recibido por Backus en el distrito de María Parado de

Bellido queda en custodia en la localidad y paga con dinero que cobra
a sus clientes en presencia de un representante del Banco de la Nación,
para facilitar que los adultos mayores cobren de forma directa y sin
desplazarse.

La difusión de éste tarea de voluntariado, ha despertado interés en

el sector financiero para replicar experiencias, impulsando acuerdos
entre los programas sociales del estado y las empresas privadas, para
reducir los costos de entrega de los programas sociales como pensión
65 entre otros. Convencidos de que la industria puede significar un
verdadero apoyo para muchos. Creando nuevas oportunidades para

clientes, buscando repercusión en el progreso de las comunidades

donde operamos.

Pensión 65 se alió con Backus para pagar a sus beneficiarios en

zonas alejadas

“Backus conoce bien su cadena de valor” Los pagos a los

 32

beneficiarios del programa Pensión 65 en lugares alejados se realiza

por distribución a cargo de Backus. Trabajando con ASBANC y
BACKUS se desarrolla las entregas de dinero electrónico y la inclusión
financiera. Backus conoce muy bien su cadena y quiere que trabaje el
bodeguero. No desde un punto de vista de responsabilidad social, sino
viendo la forma de hacer negocios. Eso hace falta impulsar en el país-

Hacer inversiones permite mejorar la cadena de valor, de

consumidores finales, siempre y en cuando contribuyan en el negocio”.

Carolina Trivelli Ávila Gerente de Plataforma, ex ministra del Ministerio

de Desarrollo e Inclusión Financiera dice: “Backus es una empresa que
desarrolla una forma de trabajar y aprovecha su sistema operativo
abierto ante un conjunto de oportunidades y desafíos”. Mantiene un
trato cercano con comerciantes de todo el Perú, brinda oportunidad de
aprovechar oportunidades de negocio para la misma empresa, así
como para las pequeñas microempresas del lugar.

COMPROMISO CON PROVEEDORES La logística es clave para

procesos productivos, los proveedores deben estar comprometidos con
políticas y Principios de Abastecimiento Responsable (PAR), porque
representa un factor de sostenibilidad.

Buscamos reforzar su gestión y compromiso, fortaleciendo la

cadena de suministro y fomentando una cultura de calidad. Incluye ética
empresarial, condiciones laborales seguras, no empleo forzado ni
trabajo infantil; Pago justo y oportuno, respeto a libertad de asociación
y medio ambiente. Mediante procesos de homologación. Se verifica
anualmente la capacidad de proveedores que presten servicios
conforme a estándares requeridos por Backus SAC. Se evalúan la
situación financiera de los proveedores, su capacidad operativa,
calidad de insumos, seguridad, salud, medioambiente, gestión
comercial, y cumplimiento de normas legales. Los resultados permiten
identificar oportunidades para proveedores y dirigir capacitaciones y
talleres que contribuyan al mejoramiento de la gestión y desarrollo de
 33

procesos, alineado a la demanda de Backus. Implementar auditorías

éticas para proveedores siguiendo criterios de SEDEX, organización
que busca mejorar prácticas comerciales responsables de cadenas de
suministros. Esta metodología toma en cuenta Código de Comercio
Ético (ETI) y legislación vigente para medir estándares laborales;
salud, seguridad ocupacional e higiene; integridad e impacto
ambiental.

Progresando con productores de maíz Ha sido un trabajo realizado

con pequeños productores de maíz amarillo duro. Insumo que sirve
para la elaboración de cervezas es el maíz amarillo duro (MAD), no se
producía con estándares de calidad requeridos por Backus y SABMiller.

Compra en Perú, Implementa “Progresando Juntos con productores

de maíz amarillo duro” articula a productores de maíz como parte del
proceso de suministro. Esta inclusión en la cadena productiva,
incrementa rentabilidad y competitividad de productores, mejora
calidad de vida y de las familias.

El programa se inicia en el 2008, identifica al valle de Jequetepeque

para implementar el proyecto: Existe concentración de productores de
maíz con vulnerabilidad, en la zona costera de fácil acceso. Felizmente
se contó con la presencia de la ONG CEDEPTAS Norte, con
experiencia en desarrollo de proyectos productivos. El proyecto busca
entrenar a pequeños productores, en capacidades técnicas
productivas, organizativas y empresariales, se asocian para obtener
acceso directo al mercado formal y logra acceder al crédito financiero.

Backus compra 1,500 TM en 2008 a 16,000 TM de maíz amarillo

duro en el 2013. (http://backus.pe/pdf/Reporte-Desarrollo-Sostenible-
2013-Backus.pdf, Desarrollo Sostenible Backus, 2013)

Incrementar productividad en 25% pasar de 7,5 a 10,0 toneladas

por hectárea, ahorrando 10% en costos de producción, un desafío
cumplido, gracias a compras en conjunto. Al contar con un contrato de
compra venta Backus, sirve de garantía para obtener acceso al crédito
con tasas preferenciales: El interés se ha reducido de 4,5% en el 2008
 34

a 1,5% en el 2013. Al inicio del proyecto, sólo el 5,0% de productores

había accedido a financiamiento formal, sin embargo, esto ha mejorado
significativamente, hasta alcanzar el 80,0%.

El programa genera impactos en el medio ambiente. Debido a las

buenas prácticas agrícolas, los productores manejan desechos tóxicos,
el 100% de agricultores utilizan abonos orgánicos y 85% pesticidas de
etiqueta verde, buenos con el medio ambiente. El consumo de agua en
el proceso productivo se reduce de 8,500 m3 a 7,800 m3 / hectárea al
año. En el 2013, CEPROVAJE pasa de ser Central de Productores
a empresario Cooperativista de Servicios, ha logrado la sostenibilidad,
por diversificar su lista de productos replicando el modelo de producción
de cultivos como alcachofas,banano orgánico, frijol chaupí y
espárragos, vendidos de forma directa.

En el 2013, “Progresando Juntos” gana el premio internacional

“Pioneer Social Award” categoría “Negocios Inclusivos”. seleccionado
para ser incluido en una publicación mundial de casos de éxito de
Responsable Sourcing de SABMiller.

1.2. Fundamentación del Problema.

Para la Empresa Privada, el control de las actividades diarias

es muy importante y más el control de tiempos, así como medir la
eficacia de actividades, donde se invierte dinero, buscando
rentabilidad económica y social, generando confianza en los
clientes por buenos costos de oportunidad en un mercado cada vez
más competitivo y que depende del tiempo que se invierta en
sistematizar la administración de las tareas diarias, que en suma
es la búsqueda de la optimización de recursos, siendo el de mayor
importancia el tiempo. Siendo que la satisfacción del cliente
depende de la velocidad de atención de los pedidos y entregas de
productos, la empresa entrega dentro de las 24 horas de realizado
el pedido del cliente, en cumplimiento de las políticas BACKUS, que
hay que respetar la marca y el servicio Backus.
 35

La ineficacia en el proceso de ventas y distribución de

productos Backus se puede medir y se puede mejorar
implementando un modelo de Gestión Comercial, aplicando la
tecnología de Tableros de Control. Esta es una tarea muy propia de
la empresa Trans Blanco J&M SRL que permitiría tener información
en línea de las ocurrencias de ventas y distribución de productos
Backus en Aguaytia; incluyendo número de pedidos, número de
entregas, depósitos realizados, y otras ocurrencias diarias con
participación de los agentes de ventas, de los agentes de repartos,
del supervisor de ventas, y de la evaluación financiera que
corresponde a la administración de la Gerencia de la Empresa
Transblanco J&M SRL.

1.2.1. Formulación del Problema

Transblanco J&M SRL, empresa colaboradora de Unión de

Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., que trabajen
en la distribución de productos Backus para mercados específicos
(Aguaytia). Ha cumplido con los términos de referencia (TDR) de
las licitaciones privadas ha resultado ganador de la Licitación N°
0033-2018, para distribuir productos Backus en Aguaytía, capital
de la Provincia de Padre Abad, Región Ucayali, para atender un
promedio de mil (1000) clientes a quienes debe tomar sus pedidos
y entregarlos a tiempo.

El problema es saber ¿cuál es el Modelo de Gestión Comercial,

que la Empresa Transblanco J&M SRL?, debe aplicar en Aguaytía,
capital de la Provincia de Padre Abad, Región Ucayali, para
cumplir con las metas establecida por Backus, de tal manera que
se pueda mejorar continuamente la eficacia en las ventas y
distribución de productos Backus.

Diseñar e Implementar un Modelo de Gestión Comercial, para

Transblanco J&M SRL, tuvo su punto de partida en la aplicando de
tableros de control, para tener la posibilidad de medir y mejorar la
 36

EFICACIA en todos los procesos de la empresa distribuidora Trans

Blanco, con KPI’s de Ventas y Distribución de productos Backus
en Aguaytía.

El Modelo de gestión comercial implementado está en

constante evaluación, el mismo que se encarga de medir los
indicadores de ventas y de distribución, para mejorar la Gestión
comercial en todos sus niveles, buscando cumplir con los objetivos
del contrato, objetivos de Backus, y mejorar su rentabilidad
económica de la Empresa Trans Blanco J&M SRL en Aguaytía.

1.3. Problema principal

¿Cómo Formular un modelo de Gestión Comercial, aplicando

Tableros de Control para Medir y Mejorar la Eficacia de la Empresa
Transblanco J&M SRL en Aguaytía, Región Ucayali?

1.3.1. Problemas Específicos:

1. ¿Será posible Estimar la Eficacia de Ventas de productos Backus, en

Aguaytía, capital de la Provincia del Padre Abad; aplicando Tableros
de Control?

2. ¿Será posible Estimar la Eficacia de la Distribución de productos

Backus, en Aguaytía, capital de la Provincia del Padre Abad;
aplicando Tableros de Control?

3. ¿Será posible Calcular la Eficacia de la empresa Transblanco J&M

SRL, aplicando Tableros de Control?

1.3.2. Objetivos de la investigación

Esta investigación estará orientada a conseguir los siguientes

objetivos:

1.4. OBJETIVO PRINCIPAL:

Formular un modelo de Gestión Comercial, aplicando Tableros

de Control para Medir y Mejorar la Eficacia de la Empresa
 37

Transblanco J&M SRL en Aguaytía, Capital de la Provincia de

Padre Abad, Región Ucayali.

1.5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1. Estimar la Eficacia de las Ventas de productos Backus, en Aguaytía,

capital de la Provincia del Padre Abad; aplicando Tableros de
Control

2. Estimar la Eficacia de la Distribución de productos Backus, en

Aguaytía, capital de la Provincia del Padre Abad; aplicando Tableros
de Control

3. Estimar la rentabilidad económica de la empresa Transblanco J&M

SRL, aplicando Tableros de Control

1.6. HIPOTESIS

Hipótesis (del latín hypothsis) suposición o supuesto para sacar

de ello una consecuencia (Real Academia Española, 2014). Es
una idea, basada en información experimental, empírica. El valor
depende de la capacidad para establecer relaciones posibles de
explicar.

Según Izcara (2014), las hipótesis son supuestos tentativos de

un fenómeno investigado, formulado como proposición. Se
desarrolla con una mente abierta y dispuesta a aprender.

Una hipótesis no necesariamente es verdadera (Laudo, 2012).

La hipótesis se formula después revisar la bibliografía ah cerca del
tema, se basa en resultados de investigaciones previas.

Al confirmarse una hipótesis falsa, se contribuye al

conocimiento y permite escalar en la búsqueda de verdad (San
Martín, 2014). Van Dalen (1981) conduce a definición estable, las
hipótesis son posibles soluciones del problema, se expresan como
proposiciones. Son elementos de un sistema ordenado de
 38

relaciones, que pretenden explicar condiciones o sucesos aún no

confirmados.

La hipótesis es más que una suposición, su formulación implica

y exige constituirse como parte de un sistema de conocimiento,
ayuda a la construcción de sistemas. (MENDIVE, 2018)

A través de las hipótesis se presentan soluciones el problema

formulado. Estas proposiciones, deben ser contrastadas con
resultados de la investigación.

1.6.1. HIPÓTESIS GENERAL

H1: Un modelo de Gestión Comercial, aplicando Tableros de Control,

Mide y Mejora la Eficacia de la Empresa Transblanco J&M SRL en
Aguaytía, Capital de la Provincia de Padre Abad, Región Ucayali.

Ho: Un modelo de Gestión Comercial, aplicando Tableros de Control, NO

Mide, NI Mejora la Eficacia de la Empresa Transblanco J&M SRL en
Aguaytía, Capital de la Provincia de Padre Abad, Región Ucayali.

1.6.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

H1: Un Modelo de Gestión Comercial, aplicando tableros de control,

mejora la eficacia de VENTAS de la Empresa Transblanco J&M SRL,
en Aguaytía.

Ho: Un Modelo de Gestión Comercial, aplicando tableros de control, NO

mejora la eficacia de VENTAS de la Empresa Transblanco J&M SRL,
en Aguaytía.

H2: Un Modelo de Gestión Comercial, aplicando tableros de control,

mejora la eficacia de DISTRIBUCIÓN de la Empresa Transblanco
J&M SRL, en Aguaytía.

Ho: Un Modelo de Gestión Comercial, aplicando tableros de control, NO

mejora la eficacia de DISTRIBUCIÓN de la Empresa Transblanco
J&M SRL, en Aguaytía.
 39

H3: La Eficacia de VENTAS y de DISTRIBUCIÓN mejora la Rentabilidad

de la Empresa Transblanco J&M SRL, en Aguaytía.

Ho: La Eficacia de VENTAS y de DISTRIBUCIÓN, NO mejora la

Rentabilidad de la Empresa Transblanco J&M SRL, en Aguaytía.

1.7. VARIABLES

1.7.1. Variable Independiente:

X: Eficacia de Ventas y Distribución de productos Backus, de

Transblanco J&M SRL, que opera en Aguaytía, Región Ucayali

Indicadores:

X.1. Indicadores de VENTAS de productos Backus, a cargo de

Transblanco J&M SRL, Distribuidora de productos Backus en
Aguaytía, Región Ucayali.

X.2. Indicadores de DISTRIBUCIÓN de productos Backus a cargo de

Transblanco J&M SRL, Distribuidora de productos Backus en
Aguaytía, Región Ucayali.

1.7.2. Variable Dependiente:

Y: Eficacia de la Gestión Comercial de Transblanco J&M SRL,

Distribuidora de productos Backus en Aguaytía, Región Ucayali.

Indicadores:

Y1. Rentabilidad Económica de la empresa Trans Blanco J&M

SRL, que opera en Aguaytía, capital de la Provincia de Padre
Abad Región Ucayali.

1.7.3. Variable Interviniente:

Z: Gestión Comercial, de la Empresa Transblanco J&M SRL en

Ventas y Distribución de productos Backus en Aguaytía,
Región Ucayali.
 40

1.8. Sistema de variables e indicadores

∫(𝒗, 𝒅) = 𝑨𝒗 + 𝑩𝒅

v = Ventas de productos Backus (Variable Independiente)

d = Distribución de productos Backus
(Variable Independiente)
A= Factor de influencia de Ventas
B = Factor de Influencia de Distribución
∫(𝑣, d) = Eficacia de Trans Blanco (Variable dependiente)

1.8.1. Variables y Operacionalización

- En qué medida, influye la variable Ventas en la Eficacia de la

Empresa.

- En qué medida, influye la variable Distribución en la Eficacia de la

Empresa
 41

Tabla 2.
Definición de Variables, Dimensiones e Indicadores.
DEFINICI SUB TIPO PRUB
VARIA DEMENSIONES INDICADOR
ÓN DIMENSI DE A DE
BLE
CONCEP ONES VARI HIPÓ
TUAL ABLE TESIS
Ventas. Es la Visita de los Visita 1.OTIF
acción de ofrecer Agentes de diaria de pedi
un producto o un ventas a los agentes a dos diarios (%
servicio, a otra clientes de 40 clientes. pedidos que
persona por un Aguaytía. Reporte llegan a tiempo)
precio tratado. Clientes de de 2.OTIF Volumen Independie Paramétri
Termina con un Aguaytía que de ventas (% de
VENTAS Y DISTRIBUCIÓN

pedidos nte ca
pedido. hacen pedidos de vía internet cajas que llegan
Ejem productos Entrega en buen estado)
plo: Productos Backus. de pedidos 3. Tiempo en el
Backus. Pago de clientes en 24 Mercado
Distribución. por sus horas (de Camiones
Acción y efecto de pedidos, Reporte R)
entregar los con de Gestión 4. Uso de Flota
productos o depósito al Banco Comercial para reparto de
servicios a los Entrega de en productos (% de
clientes, al pedidos a cargo Tableros flota uso diario)
cumplimiento de de los camiones ERP
las condiciones del de reparto
negocio
Eficacia de la Proceso de
Gestión. Logro compras y Tiempo de Bancarización Paramétri
de objetivos y abastecimiento respuesta Tx. (% de ca
metas, alcanzar de los transacciones)
EFICACIA DE LA GESTIÓN COMERCIAL

los resultados Proceso equipos

esperados. Bancarización s/. Dependient
Consiste en de Cantidad (% de Ingresos a e Paramétri
concentrar Facturación de la cuenta de ca
recursos de la Ordenes Trans Blanco
Empresa y planificación de Servicio J&M SRL)
Distribuidora
Trans Proceso de Cantidad Paramétri
Blanco J&M. Despacho y de ca
Procesos y Distribución. pacientes
actividades, atendidos
llevarse a cabo
para
el
cumplimiento de
los objetivos
formulados.
Modelo de Modelo de
Gestión Gestión Comercial Contexto Eventos
Comercial. Es un que sigue la familia
res, Regre
Cantidad
MODELO DE GESTIÓN COMERCIAL

diseño especial cultura Backus Intervinient sión

formulado, que se Trans Blanco de institucionales. e
Celebraciones Lineal
ajusta a las J&M SRL, personas,
locales y .
actividades empresa familias,
comerciales de la colaboradora de institucion regionales
empresa Trans Backus S.A.A. es que Promociones:
Blanco J&M SRL., Aguaytía capital prefieren Educación,
que le permite de la Provincia productos cult
Administrar e Influir del Padre Abad, Backus ura, deporte, y
sobre los Región Ucayali. turismo.
resultados de la
Gestión Comercial
de productos
Backus en
Aguaytía.
Fuente: Elaboración Propia
 42

1.9. Justificación e importancia

1.9.1. Justificación

▪ La presente investigación se justifica por el estudio de indicadores de

gestión comercial para monitorear las ventas y distribución, en función
de la demanda del mercado de Aguaytía, Capital de la Provincia de
Padre Abad, Región Ucayali.

▪ Se justifica la investigación por la evolución de las concepciones

teóricas del control y monitoreo de las ventas y distribución de
productos Backus en Aguaytía, capital de la Provincia del Padre Abad,
Región Ucayali.

▪ Con la implementación de tableros de control, podemos tener un

mejor sistema de control y monitoreo de nuestro Sistema de Gestión
Comercial en Aguaytía capital de la Provincia del Padre Abad, Región
Ucayali.

▪ La implementación de tableros de control (DASHBOARD) para

Transblanco J&M SRL, se ha desarrollado en EXCEL, por facilidad
en las aplicaciones y programas desarrollados, además porque la
capacitación a gestores de ventas ha sido práctica útil para la gestión
comercial.

▪ Este estudio en profundidad sobre el control y monitoreo de la Gestión

comercial de la Empresa “Transblanco J&M SRL”, ha permitido
aclarar los procesos de ventas y de distribución de productos Backus
en Aguaytía capital de la Provincia del Padre Abad, Región Ucayali,
como muestra de la incidencia en la rentabilidad económica de la
Empresa distribuida.

1.9.2. Importancia

▪ Es importante el estudio, porque mejora la capacidad organizacional

de la Empresa “Transblanco J&M SRL” a cargo de la distribución de
productos Backus en parte de la zona selva.

▪ Es importante estudiar los efectos del control y monitoreo de las ventas

 43

y distribución de productos Backus en Aguaytía a cargo de la

Empresa Transblanco J&M SRL,

▪ porque centran el sistema de gestión comercial que utiliza la empresa

distribuidora, con mil puntos de venta, agentes comerciales, agentes
de reparto, comunicación, seguridad en la zona, control digital.

▪ Es importante investigar la eficacia de ventas y distribución de

productos Backus en Aguaytía que ha permitido evaluar el nivel de
aplicación de los tableros de control en el sistema de gestión de la
Empresa “Transblanco J&M SRL” a cargo de la venta y distribución de
productos Backus en Aguaytía.

1.9.3. Limitaciones

A continuación, se listan las limitaciones en el desarrollo del

presente trabajo:

▪ Resistencia al cambio por parte del personal.

▪ Desconocimiento del personal del uso e interpretación de KPI´s

▪ Falta de compromiso del supervisor para su uso diario.

▪ No se llegue a implementar.
 44

CAPITULO II:

2. MARCO TEÓRICO

2.1. Revisión de estudios realizados

2.1.1. A nivel Local

Revisando trabajos de investigación a nivel de pregrados de

diferentes Universidades de la Región, no encontrándose ningún
trabajo de investigación referido al Tablero de Control. Así mismo
se ha revisado los trabajos de investigación a nivel de postgrado
de nuestras Universidades de la localidad, no encontrándose
trabajos que pudieran contribuir como aporte a nuestro trabajo de
investigación.

2.1.2. A nivel Nacional

Jara Rodríguez (2017) Tesis titulada “Implementación de

tablero de control de gestión para toma de decisiones en una
empresa de servicios generales” Ingeniería Industrial, Universidad
Nacional Mayor de San Marcos-Lima-Perú.

Dicha realidad corresponde a varias empresas pequeñas, que

Inician sus actividades y con el paso del tiempo empiezan a crecer
en forma desordenada, caso INTELEC PERU, que después del
inicio de sus actividades, poco a poco fue ampliando su mercado
con participación de sus unidades de negocio, cuando
incrementan ventas y necesitan más personal, los costos se
incrementan y necesariamente se debe controlar la utilidad. Por lo
cual en su investigación propone un tablero de control de gestión,
mediante identificación de indicadores y evaluación de estructura
organizacional, logra reestructurar y replantear procesos y
actividades, hasta implementar nuevo organigrama, a fin de que
cada área desarrolle su potencial con recursos asignados y
calculen indicadores, reflejando la gestión realizada y monitorear
avances, esperando alcanzar las metas y utilidades deseadas.
 45

Saldarriaga Salsavilca (2019) “Mejora de procesos de ventas y

distribución en venta directa a través de la implementación de un
ERP” El objetivo es mejorar los niveles de servicio de una empresa
de venta directa, basado en gestión de venta, despacho y
distribución. La facturación mejora al implementar un ERP. En
análisis es SAP R/3, que forma parte del proyecto estratégico de
la empresa, donde plantea el impacto de “best practices de SAP”
en rediseño de procesos internos y resultado como desempeño de
procesos.

La conclusión dice, que la implementación de “SAP R/3 el Nivel

de servicio mejora los procesos, aumenta el nivel de desempeño y
como consecuencia mejora el nivel de servicio. La venta directa en
el país en los años 2013 y 2014 creció en 4.1% y 3.5% en general
y en 10.1% y 8.9% en el sector de ropa, calzado y accesorios.

La Empresa en estudio pertenece al sector de venta directa

líder en el sector de venta directa en la comercialización de ropa,
calzado y accesorios, con una red de distribución nacional. El
crecimiento de la Empresa en sus primeros 05 años fue vertiginoso
en tasas de 20%, basado en la buena calidad de sus productos,
resultando en la satisfacción de sus consumidores, la rentabilidad
del negocio para sus distribuidores zonales y el desarrollo de sus
principales proveedores. El escenario en el año 2014 representó
una caída del 15% en las ventas, a pesar del crecimiento del
sector, esto debido principalmente a la pérdida de participación de
mercado por el ingreso de nuevos competidores y por la
disminución del nivel de servicio.

La Empresa dentro de su Plan Estratégico 2014-2019, tiene

como iniciativa estratégica la integración de los procesos de
negocio, para mejorar el desempeño de sus procesos. La
importancia del presente estudio se basa en la necesidad de
mejorar frente a la competencia, los niveles de servicio.
 46

La integración de procesos permite sostener el crecimiento

propuesto en el Plan Estratégico 2014-2019. Siendo el objetivo
general “Elevar los niveles de servicio al cliente mediante la mejora
de procesos de venta y distribución de productos backus,
empleando un ERP”.

2.1.3. A Nivel Internacional

Carvajal Ramírez (2009) “Tableros de Control para Proceso de

Negocio en la Compañía de Seguros”, Universidad Nacional de
Colombia. – Medellín – 2009.

Tableros de control se desarrollan para monitorear procesos

específicos de negocio, como: Patrones del clima, Seguridad
nacional, Control de enfermedades, entre otras.

Concluye “la inteligencia de negocios como proceso

sistemático” recolección, tratamiento, análisis y difusión de
información en el ambiente empresarial, para ayudar a las
personas, responsables de tomar las decisiones:

▪ Los tableros de control surgen como una herramienta que permite a

los usuarios sumergirse en la información de la organización de una
manera ágil, rápida y lo más importante, entendible para el análisis.

▪ Cada día es mayor la cantidad de información que hay que controlar.

▪ Área de Inteligencia de Negocios y herramienta de tableros de control,

permiten tener alternativa de suministro de información, para
personas responsables de áreas.

▪ Tableros de control es alternativa muy reciente en la forma que se

presenta la información para las personas en las compañías.

▪ Se debe tener claro información a mostrar, qué características

posee, de dónde se va a obtener, qué indicadores se van utilizar (KPI)
y qué tipo de gráficos.

▪ Actuales metodologías de desarrollo de software, aplican gran parte

a proyectos que involucran tableros de control, requieren un proceso
 47

detallado en su definición, implementación, pruebas y mantenimiento.

▪ Equipo de proyecto de desarrollo de tableros de control debe ser

integrado por: Un coordinador, un experto en el negocio, un
especialista en la herramienta, un administrador de bases de datos.

Administración y control de información en las organizaciones

se profundiza por motivación a realizar trabajos que pretende
reunir elementos importantes referentes a tableros de control;
Definición, tipos de tableros de control, beneficios, además de
cómo en áreas de trabajo de inteligencia de negocios pueden hacer
uso de herramientas para ofrecer lineamientos necesarios para
generar decisiones y generar un panorama de competitividad en
diversas actividades que se dan en el mundo laboral.

2.2. Principales definiciones, conceptos y Leyes.

Analítica de negocios (BA); Evolución de la inteligencia para

hacer negocios, estrechamente relacionada y consideraremos
como una disciplina integrada en ella. En 2009, Michael J. Beller
en su publicación “Next Generation Business Analytics" definía
analítica de negocios señalando que “Conocimientos, tecnologías
y prácticas para investigación y exploración continuamente
interactiva del rendimiento del negocio, permite mejorar visión y
capacidad de dirección al planificar el negocio”. Business
Intelligence (Analytics). Proceso asistido por tecnologías, con
software que analiza datos para predecir el futuro, puede
suceder cierto enfoque (analítica prescriptiva). El análisis de datos
se completa con dos tipos de análisis: descriptivo y de diagnóstico,
asociados directamente a la inteligencia de negocios.
(JOYANES,2019)

Inteligencia de Negocios y Analítica de Negocios, considerados

como base de la estrategia de negocios de la empresa. Consultora
Gartner, referencia mundial en tecnologías de información y
consultoría estratégica, definió en su IT Glossary, Inteligencia de
 48

Negocios (Business Intelligence) como “término que incluye

aplicaciones, infraestructuras y herramientas, para mejorar
prácticas que facilitan acceso y análisis de información, a mejorar
y optimizar decisiones y performance”.

Analítica de Negocios (Business Analytics) “Comprende

soluciones utilizadas para construir modelos de análisis y
simulaciones de escenarios, analizar realidades y predecir estados
futuros". Las diferencias entre ambos términos afectan las
tendencias móviles, la nube y Big Data al desarrollo.

The Data Warehousing Institute (tdwi.org) define Inteligencia

de Negocios como: “Combinación de tecnología, herramientas y
procesos para transformar datos almacenados en información.
Información en conocimiento y conocimiento dirigido a estrategia
comercial”. La Inteligencia de Negocios es estrategia empresarial,
permite optimizar recursos, monitorear el cumplimiento de
objetivos de empresa y capacidad para tomar buenas decisiones,
en la mejora de resultados. (YOJANES, 2019)

Big Data; Conjunto de estrategias, tecnologías y sistemas para

almacenar y procesar, analiza y visualiza datos complejos,
frecuentemente, definida por volumen, velocidad y variedad.
(Josep Curto). Acceso a grandes volúmenes de datos, el valor real
no se encuentra en ellos, sino en lo que podemos hacer con ellos.

La cantidad de información no marca la diferencia, sino la

capacidad para analizar series extensas y complejas de datos que
permite al ser humano aprovechar de la mejor manera el potencial
de la información. Significa que las empresas, instituciones y
personas, puedan utilizar Big Data para mejorar toma de
decisiones (Bernard Marr 2016).

En los últimos años han aparecido metodologías y tecnologías

de Big Data, por crecimiento exponencial de datos en las entidades
públicas y empresas privadas. Los grandes volúmenes de datos
 49

(Big Data), su tratamiento, explotación y conversión de datos en

conocimiento para toma de decisión efectiva. Las empresas
privadas, obtienen el valor de información. Las nuevas tendencias
de analítica de Big Data como proceso de examen de grandes
volúmenes de datos, descubren patrones ocultos, correlación
desconocida e información de interés utilizado en la toma de
mejores decisiones.

Inteligencia de Negocio tradicional, profesionales Bl utilizan

datos transaccionales internos y generan informes; Inteligencia de
Negocios para usuarios que interactúan con sistemas ágiles. Las
empresas utilizan herramientas modernas de inteligencia de
negocios en beneficio de usuarios que necesitan visión global de
dinámicas que cambian rápidamente datos con gran precisión y
exactitud, aplicando técnicas de inteligencia, analítica de negocios
y analítica de datos.

Proveedores solución de inteligencia de negocios, propietarias

de código abierto (open source) constituyen soporte practico a
implementar herramientas en estrategias empresariales. En el
2017 destacan empresas privadas acreditadas y reconocidas.

Analítica de negocios (Business Analytics), define conceptos

centrada en técnicas de análisis de datos. Realiza comparación
entre Business Analytics y analítica de datos, e introducción a Big
Data y Data Science (Ciencia de Datos) componente fundamental
para la Inteligencia de Negocios Moderna.

Inteligencia Artificial y Algoritmos en Inteligencia de Negocios,

centrado en las tendencias tecnológicas de impacto, ayuda mirar
el futuro, inteligencia artificial y algoritmos como base fundamental.
Las técnicas de la inteligencia de negocios, aprendizaje
automático y aprendizaje profundo, se aplican en la
administración de

negocios. Las aplicaciones de inteligencia artificial más

 50

utilizadas, son los asistentes virtuales (chatbots), en las empresas

privadas.

Ciencia de datos: Evolución avanzada como técnicas de

minería de datos. Son herramientas sobresalientes. La descripción
del rol profesional del científico de datos, demandada en la
actualidad de una alta capacitación en manejo de tecnologías.

Business Intelligence. Proceso denominado Inteligencia de

Negocios, controlado por tecnología para análisis de datos y
presentación de información importante, para ayudar a los
gerentes de área y usuarios en la toma de decisiones de negocios
mejor informadas

The Data Warehousing Institute: “Combinación de tecnología,

herramientas y procesos” para transformar datos en información,
luego en conocimiento, dirigido a una estrategia comercial. La
Inteligencia de Negocios es parte de la estrategia empresarial,
optimizar recursos, monitorear cumplimiento de objetivos y la
tomar decisiones para mejores resultados.

Inteligencia de Negocios convierte datos en conocimiento y

conocimiento en acciones para crear ventaja competitiva del
negocio (TDWI).

TI: Describe la infraestructura de almacenamiento, integración,

generación de informes (reporting), análisis y visualización de
datos producidos en el entorno del negocio, conocido como
“Big Data”. La infraestructura de Bl captura, almacena, limpia y
dispone información relevante a directivos y gerentes.

Analítica de Negocios (Business Analytics): Término acuñado

por proveedores y consultores de TI, enfocado en herramientas y
técnicas para análisis y comprensión de datos. Las herramientas
van desde el procesamiento analítico en línea (OLAP),
estadísticas, modelos de datos, minería de datos, cada vez más de
 51

inteligencia artificial, como aprendizaje automático y aprendizaje

profundo. Analítica de Negocios, tiene soluciones propias, se
integra como subconjunto a Inteligencia de Negocios

En realidad, son tres (3) conceptos que conviven en

consultoras, medios de comunicaciones, proveedores de software,
desarrolladores, que sirven para dar soporte a la toma de
decisiones.

a) Business Intelligence, Analytics, Big Data. Terminos

independientes, que tienen sus objetivos en 3 disciplinas de
gran necesidad para implantar estrategias de negocio de
empresas privadas. Analizar tres disciplinas e integrarlas para
la toma de decisiones. Inteligencia de Negocios Se entiende
como Business Intelligence, conjunto de metodologías,
aplicaciones, prácticas y capacidades enfocadas a la
producción y administración de información que permite tomar
mejores decisiones a los usuarios de una empresa (Josep
Curto).

El objetivo principal de BI, es facilitar acceso en tiempo real a

datos, facilitar la manipulación de datos y permitir a los gerentes
de negocios y analistas la capacidad de conducir la empresa
adecuadamente. El proceso de BI, se basa en transformar datos en
información, que sirven de bases para las decisiones.

Inteligencia de Negocios, es la aplicación directa de modelos de

negocio. El análisis de Negocios implica el uso de herramientas de
DSS, especialmente modelos, que asisten en tomas de
decisiones. Big Data es el conjunto de estrategias, tecnologías y
sistemas para almacenamiento, procesamiento, análisis y
visualización de sistemas organizados de datos complejos, que
frecuentemente, definida por volumen, velocidad y variedad (Josep
Curto).

BI, busca relacionar almacenamiento de datos y

 52

procesamiento con herramientas analíticas, para proporcionar

a Gerentes, información competitiva que diferencie de modo
eficiente su entorno de negocio. A medida que la empresa privada

comienza adoptar la BI, una tarea importante es asegurarse de

que la misma sigue un plan arquitectónico en proceso de
implementación, para compensar con éxito la inversión realizada
en el proyecto.

La información contenida en una arquitectura de BI, es el

conjunto de datos que necesitan ser recolectados, métodos que se
utilizan para analizar datos y modo en que se presenta la
información necesaria. Se requiere una arquitectura de BI sólida;
si n está diseñada adecuadamente, se producen inconsistencias
que afectan a los componentes y conducen a problemas, la
incapacidad para compartir información entre áreas de trabajo.
Una mala arquitectura de BI conduce a un escenario de
información incorrecta, inadecuada y equivocada a las personas
correspondientes a las áreas de trabajo, donde se toman
decisiones diariamente.
 53

Diagrama 3.
CAPA DE ETL

DIAGRAMA CAPA DE ETL

Proceso de Carga

Proceso de Transmisión y Limpieza

Proceso de Extracción

Fuente: Arquitectura de Inteligencia de Negocios.

Joyanes (2019)
Diagrama 4: CAPA DE USUARIOS FINAL

DIAGRAMA: CAPA DE USUARIOS FINAL

Apps Analíticas
Herramientas de visualización de datos.

OLAP. Minería de Datos

Herramientas de Informes y Consultas

Fuente: Arquitectura de Inteligencia de Negocios. Joyanes

(2019)
 54

Diagrama 4.
CAPA DE DATA WAREHOUSE

DIAGRAMA: CAPA DE DATA WAREHOUSE

DATA
Marts
ETL ETL
ODS DATA
Warehouse DATA
ETL
Marts

ETL DATA
Marts

Fuente: Arquitectura de Inteligencia de Negocios. Joyanes (2019)

Diagrama 5.
CAPA DE FUENTES DE DATOS
DIAGRAMA: CAPA DE FUENTES DE DATOS

FUENTES FUENTES FUENTES

F.I. INTERNAS: CMR, F.E. EXTERNA
EXTERNAS
ERP, SCM. GIS

Fuente: Arquitectura de Inteligencia de Negocios. Joyanes (2019)

La capa de usuario final tiene herramientas que permiten visualizar

la información en diferentes formatos para diferentes usuarios. Estas
herramientas se pueden agrupar de modo jerárquico (Onget 2011) en
sentido ascendente y en forma de pirámide, clasificadas por la facilidad
de comprensión creciente de la presentación de los datos a medida
que son procesados. Por ejemplo, el nivel más alto de la pirámide
consta de aplicaciones analíticas, normalmente utilizadas por los
 55

directivos y gerentes de alto nivel estratégico, mientras que el nivel más

bajo, herramientas de consultas y reportes, se utilizan, principalmente,
por el nivel de gestión operacional.

Las herramientas capas de usuario más usuales son: aplicaciones

de analítica de datos, procesamiento analítico en línea (OLAP),
herramientas de informes (reporting) y consultas (query), herramientas
de analítica (minería de datos) y herramientas de visualización.

El término Big Data se refiere al conjunto de datos de gran volumen

y complejos que las herramientas tradicionales, como las bases de
datos relaciónales, son incapaces de procesar en un rango de tiempo
aceptables o dentro de un rango de costes razonables. Los problemas
se producen en la extracción, búsquedas, flujos o movimientos,
almacenamiento, procesamiento y análisis de datos, ya que las
herramientas tradicionales, como ya se ha comentado, no pueden
resolverlos. Así, pues, han nacido en estos últimos años las tendencias
y el concepto de Big Data para referirse a los conjuntos de datos de
gran volumen, exceden la capacidad de manipulación de herramientas
tradicionales (en el rango de terabytes, petabytes y magnitudes
superiores). El volumen de datos, sin embargo, no es la única
propiedad importante para su definición, tal como se verá
posteriormente.

2.2.1. Leyes

La Constitución Política de 1993, artículo 200 tenemos un

HABEAS DATA, como garantía constitucional, un instrumento de
protección del derecho de personas a obtener información de
entidades públicas y privadas, información que no afectan a l
privacidad personal y familiar de ciudadanos, en aras a protección
al honor y a la reputación, pudiendo rectificar afirmaciones
inexactas o agraviantes difundidas, “habeas data, procede contra
la omisión, por parte de cualquier autoridad, funcionario que
vulnera los derechos (…)” de las personas (Carballo, 2013)
 56

Los numerales 5 y 6 del artículo 2 (dos) de la Constitución,

hacen referencia a solicitar información requerirla y recibirla de
cualquier entidad pública, en el plazo legal, a costo que suponga
el pedido. Exceptuándose informaciones que afecten la intimidad
personal o que expresamente excluyan la ley por razones de
seguridad nacional.

Los ciudadanos tienen derecho preservar información personal

y de los servicios informáticos, públicos o privados, no suministren
informaciones que afecten a su intimidad personal y familiar.

Cabe reseñar concretamente la Sentencia del Alto Tribunal del

Perú, 06164-2007- HD, donde precisa diferentes tipos de habeas
data establecidos en la legislación y son:

▪ Habeas data informativo: Mediante el cual se obtiene información

necesaria para verificar datos del sistema funcional y legal, para
diferenciar cuestione acerca de la finalidad.

▪ Habeas data rectificador: Rectificar los datos falsos, inexactos o

imprecisos.

▪ Habeas data exclutorio: Finalidad de excluir datos, porque el titular

considera que la información no debe ser entregada.

▪ Habeas data reservador: Asegurar condiciones de confidencialidad,

garantizando su privacidad y secreto.

▪ Habeas data de acceso a información pública: Garantizar el libre

acceso a la información pública, salvo en casos restringidos,
relacionados con la seguridad del Estado.

En organizaciones privadas y públicas, buscan administrar

información de la mejor manera posible, implica tener la visión del
negocio y ser cada vez más competitivos en el mercado. Surgen
áreas como Inteligencia de Negocios, la cual se especializa en
administrar grandes cantidades de información de la
organización y tiene por objetivo principal, procesar y almacenar
repositorio, poseer talento humano, técnicas y herramientas para
 57

consulta de información, como base para tomar decisiones, vital

para la supervivencia de cualquier negocio. Las empresas
privadas están obligados a invertir recursos para fortalecer
importante área de trabajo. El área de Inteligencia de Negocios
brinda conocimiento para tomar decisiones correctas de empresas
privadas y entidades públicas, a partir de la información obtenida.

Como resultado del trabajo e investigación en el tema de

administración de información, hacen pocos años atrás, surgen
herramientas que adquiere fuerza en este campo, los llamados
Tableros de control (Dashboards), utilizados para analizar y
proyectar una posterior toma de decisiones dentro de las empresa
y entidades; siendo muy generales, un tablero de control sirve
como medio interlocutor entre la realidad cambiante y los gestores
de negocios e inversiones, utilizando medios gráficos, reportes,
indicadores visuales y mecanismos de alerta que son
consolidados en una plataforma de información con el fin de tener
una visión clara del negocio. Es así como en la Inteligencia de
Negocios, se utilizan los tableros de control para llegar a resultados
muy útiles. (Ramírez, 2009)

2.2.2. Definiciones Básicas

VENTAS. Proviene del latín vendĭta, Acción y efecto de vender

(transferir producto o hacer servicio, por un precio tratado). El
término se usa para nombrar una operación, como para la cantidad
de cosas que se venden. Por ejemplo: “Venta de productos Backus
en Aguaytía”, quiere decir entrega de productos Backus a los
clientes que hicieron pedidos a los agentes de ventas de modo
directo o pedidos realizados a la gerencia de ventas de
Transblanco J&M SRL

Venta es un contrato a través del cual se transfiere un bien y un

servicio, a dominio del cliente por un precio pactado. La venta
puede ser potencial (producto que aún no comprado) o una
operación ya concretada (venta de un bien futuro).
 58

Punto de venta, es el lugar donde un cliente trabaja vendiendo

productos al por menor o mayor, lugar de trabajo, tienda, negocio
u otro similar, se refiere a la acción o labor que desarrolla un
vendedor (cliente Backus); quien es atendido por un agente de
ventas Backus, es quien toma los pedidos del cliente Backus, de
acuerdo a la demanda del mercado de Aguaytía. Es fundamental
que el vendedor Backus (Agente de ventas) desarrolle una
contundente y convincente presentación del producto Backus y de
los servicios Backus, complementarios que beneficien al cliente
Backus (Punto de ventas).

En la actualidad, con el desarrollo del Internet y los sistemas

masivos de información, se ha producido la explosión de otro tipo
de ventas, ONLINE; que en nuestro caso de estudio sirve para el
control y monitoreo de ventas que realiza la empresa Transblanco
J&M SRL a través de los tableros de control (Dashboard) a cargo
de un supervisor de ventas como parte del modelo de Gestión
Comercial de la Empresa distribuidora de productos Backus en
Aguaytía.

Compra-Venta. Operación bilateral, con participación del

vendedor y el comprador; negociado por un precio. Dicho pago se
puede realizar con dinero en efectivo, mediante un depósito en
cuenta, mediante una transferencia de cuenta a cuenta, mediante
un giro de cheque comercial, mediante pago con cheque de
gerencia, ya no se practica el trueque en la venta de productos
Backus.

Venta de productos y servicios, constituye base de operaciones

de empresas, en este caso Transblanco J&M SRL (Distribuidora) y
la propia Backus S.A.A. (Productora).

A través de ventas, las empresas obtienen ingresos

económicos, cuya rentabilidad dependerá de la gestión comercial
en cadena de suministros, con intervención de empresas de
 59

producción, ventas y distribución Backus en atención a la demanda

del mercado de Aguaytía.

Indicadores de ventas. Cada empresa tiene sus propios KPIs de

Ventas, dependientes del sector de actividad, del modelo de
negocio y de la estrategia comercial.

KPI (Key Performance Indicator) sirven para medir rendimiento

de procesos. La selección de un KPI permite saber si las acciones
de mercadotecnia funcionan adecuadamente. Los indicadores
clave de desempeño comercial permite monitorear el cumplimiento
de objetivos fijados en ventas, reparto, y tiempo de entrega.

Un indicador clave de rendimiento, mide aspectos relevantes

para el cumplimiento de los objetivos de la empresa, encargada de
ventas del producto Backus en la presente investigación.
(https://www.inacatalog.com/kpi-ventas-30-indicadores-
comerciales- para-monitorizar-ventas/, 2020)

KPI ventas generales. Indicadores clave que, se utilizan para

evaluar la Gestión Comercial de Trans Blanco J&M SRL,
encargada de distribuir productos Backus en Aguaytía.

Los Indicadores se pueden utilizar en actividades de ventas de

Trasblanco J&M SRL y son:

Distribución. Acción y efecto de distribuir (entregar productos). El

término, procede del latín distributĭo, es muy común en la Gestión
Comercial, para entender el comportamiento de la cadena de
suministros. La Empresa encargada de la entrega de productos
Backus en Aguaytia es la concesionaria Transblanco J&M SRL.

La distribución, en la gestión Comercial de Transblanco SRL,

 60

es el proceso de entrega física de productos Backus. Para que

la distribución sea exitosa, el producto debe estar disponible en el
almacén a disposición de entrega a solicitud de la gerencia de
ventas en el momento y en el lugar indicado.

Por ejemplo: la distribución de bebidas alcohólicas debe ser

mayor durante el verano ya que aumenta su demanda. En esa
temporada, la bebida tiene que llegar a los centros turísticos,
destinos de recreación, y otros lugares de venta masiva de gentes.

Se conoce como cadena de distribución o canales de

distribución a los agentes que completan las etapas para que el
producto llegue al consumidor final. Distribución; es una palabra
empleada en tecnología. Se suele decir “cuadro de distribución”,
“línea de distribución”, “canal de distribución”. “sistema de
distribución”

Indicadores de distribución. "Se mide para controlar, se controla

para administrar". Importante para el funcionamiento de la
empresa, impacta directamente en el comportamiento de sus
miembros, situando en un punto de evaluación respecto a
objetivos planteados y alcanzados. (Salazar López, 2020)

Hoy se hace necesario aplicar métodos de evaluación que

permite capturar información cuantitativa como cualitativa, debido
a que las métricas financieras no permiten determinar la magnitud
de indicadores útiles en empresas actuales, y competencias
vigentes, como: logística, ventas, distribución y desarrollo.

Eficacia. Es el grado del logro de objetivos y metas de un plan, se

busca saber cuánto de resultados, esperados se alcanzan.
Concentrar esfuerzos, en actividades, y procesos que se llevan a
cabo el cumplimiento de objetivos formulados.

La comparación entre lo alcanzado y esperado; se mide en

función de indicadores. En el presente estudio los indicadores de
 61

ventas y de distribución, tiene una relación entre lo ejecutado

versus lo programado, mide lo que en efecto se alcanza en cada
programa en función del tiempo y compara las metas programadas
desde la Gerencia de Ventas, principalmente indicadores de
eficacia, para analizar las causas o motivos, por los cuales no se
cumplió lo programado, mejorar las condiciones de la Gestión
Comercial.

Eficacia de ventas = (Ventas Ejecutadas )/(Ventas Programadas)

Eficacia de ventas = (Distribución Ejecutado )/(Distribución Programado)

Rentabilidad Económica. Mide capacidad productiva de activos

para generar valor, compara rentabilidad entre empresas privadas,
mide diferentes estructuras financieras, manifestado en pago de
intereses, afecte la utilidad.

Rentabilidad económica sirve para medir eficiencia en la

gestión empresarial. Comportamiento de activos, determina el
carácter general de la empresa privada, en términos económicos.
Hay que tener en cuenta el financiamiento de activos, permite
determinar si una empresa tiene problemas en el desarrollo de su
actividad económica. El origen del concepto, definido como return
on investment (ROI) o return on assets (ROA), a principios del
siglo. XX, Du Pont Company comenzó a utilizar un sistema
triangular de ratios para evaluar resultados. Siendo en ese
momento lo más importante la rentabilidad económica o ROI,
base compuesta por mayor margen de ventas y rotación de
productos.

Definir un indicador de rentabilidad económica, relaciona

resultados antes de intereses e impuesto con el activo total en su
estado promedio

RE = (Resultados antes de Intereses e Impuestos )

/(Activo total a su estado medio)
 62

El resultado antes de intereses e impuestos es el resultado del

ejercicio en un periodo definido, generalmente del tipo anual, que
se prescinde de los gastos financieros por préstamos e impuesto
a pagar. Mide la eficiencia de recursos con independencia del tipo
de impuestos, que puede variar según el tipo de negocio.

2.2.3. Posibles formulaciones de rentabilidad económica, puede

mencionar las siguientes:

Rentabilidad del activo neto. En 1998, la CBBE modifica el

cálculo de indicadores de rentabilidad, definiendo rentabilidades
ordinarias a partir del resultado operativo neto.

Rentabilidad ordinaria de activo neto. Inmoviliza materiales a

precios contables, ofrece incorporar en el denominador, un ajuste
para inmovilizar materiales, aproximar valores a precios corrientes
y homogenizar la serie de efectos de actualización de balances del
RD-L 7/1996.

Rentabilidad del activo neto. Material Inmóvil a precios

corrientes. Activo total neto afecto a explotar su estado medio
Resultado de explotación REEXP.

Rentabilidad económica de explotación. Es un núcleo

importante de rentabilidad de la empresa, que calcula la
rentabilidad de la actividad típica de la empresa.

2.3. Descomposición de la rentabilidad económica:

Rentabilidad económica, como cociente entre un concepto de

resultado y un concepto de inversión, se descompone,
multiplicando numerador y denominador por ventas, es el producto
de dos factores. Es el margen de beneficio sobre ventas y rotación
de activos, que permite profundizar el análisis.

Es el margen de explotación, definido como cociente entre el

 63

resultado de explotación y las ventas, la mejor aproximación al

concepto de margen, ya que el resultado de explotación prescinde
de resultados ajenos a esta idea, por tanto, se enfrenta con el
resultado de las ventas. De la misma forma la rotación del activo
cobra sentido cuando se pone en relación con las ventas los activos
que generan y no aquellos activos cuyos movimientos son
independientes de las ventas.

Tablero de Control. Representación gráfica de indicadores (KPI)

que intervienen en el alcance de objetivos del negocio, está
orientada a la toma de decisiones, optimizar estrategias de
empresa. Un dashboard debe transformar datos en información,
con reportes especializados que pueden leerse de modo natural.
En este caso particular de una empresa colaboradora de Backus
S.A.A. que vende y distribuye productos Backus en la Zona de
Aguaytia. Un tablero de control (Dashboard), permite hacer
monitoreo del grado de cumplimiento de los objetivos del negocio.
Es una fotografía de los principales indicadores del negocio,
particularmente relacionados a las ventas y a la distribución de
productos Backus para este cado en estudio. Un Dasboard es una
guía, que ayuda a identificar el origen de los datos negativos y
positivos, que se traducen en reportes de información, para la
constante y diaria toma de decisiones. Según nuestra experiencia
se debe analizar: El hecho, el origen, las consecuencias; que se
deben mejorar o corregir según sea el caso.

Dashboard (Tableros de control).

Ballvé, Alberto (2000) Configura un tablero de información cuyo

objetivo y utilidad es diagnosticar adecuadamente una situación.
Conjunto de indicadores con seguimiento continuo, permite tener
mayor conocimiento la situación empresarial.

Brend Afal, (2009), Tablero de control es una herramienta

gerencial para diagnosticar cada situación y efectuar monitoreo
permanente. Es una metodología organizada para informar y
 64

acrecentar el valor. Tiene gran ventaja de no requerir planes

estratégicos formales para poder diseñarla.

Kerzner (2013) Los Dashboards. Mecanismos de

representación visual utilizados en un sistema de medición
operativo, mide desempeño en cumplimiento de objetivos y metas,
usando datos y tiempos adecuados.

Dashboard. Herramienta operativa que organiza datos y

traduce en indicadores sencillos, que permite analizarlos
rápidamente y precisa para descubrir oportunidades y tomar
decisiones que garantice el éxito de una entidad.

Alveiro Alonso & Rosado Gómez (2010). Dashboards se

utilizan en inteligencia de Negocios (BI); mejora logística en
servicios al cliente, analiza impacto de ventas, monitorea personal
en la productividad. La Inteligencia de Negocios BI (Business
Intelligence) una herramienta donde diferentes tipos de entidades,
pueden tomar las decisiones más acertada, siempre que
dependen de la información precisa y oportuna; garantizando
generación de conocimiento necesario con alternativas a escoger,
más conveniente para el éxito del negocio.

El diseño del Dashboard. Sirve para la visualización correcta de

datos y métricas muy útil a las personas ejecutivas. Se debe pensar
en el usuario final y eliminar barreras cognitivas. El resultado es
una metodología de control.

Tipos de Dashboard

Según Kerzner Existen 3 tipos comunes de Dashboards, cada uno

con su propósito específico, estos pueden ser:

▪ Operativo,

▪ Estratégico/ ejecutivo

▪ Analítico.
 65

Tabla 3.
DASHBOARD

OPERAT TÁCTICO ESTRATÉGIC

IVO O
Operaciones
Propósito Mide el progreso Ejecutar
de
estrategia
monitorización
Supervisores, Administradores, Ejecutivo,
Usuarios Especialista Analistas Administrativos,

Estratégico Operacion Departamental Empresas

al
Información Detallada Detallado Detallado,
/Resumen Resumen
Mensual /
Actualizaci Diaria Diario / Semanal
Cuatrimestral
ones
Énfasis Monitoreo Análisis Administrativo

a) Dashboard Operativo:

Para seguimiento continuo del estado de situación de procesos

de la empresa, tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias.
El tablero de control provee información, para decisiones
operativas en áreas de: Finanzas, compras, ventas, producción,
logística etc. (Mario Héctor Vogel,1992)

Dashboard operativo enfatiza monitoreo más que analizar y

administrar (Kerzner, 2013). Este tipo de Dashboard muestra
datos que facilitan operativamente el negocio. Permite realizar
seguimiento de cada actividad del proceso y/o área de la empresa.
Se logra tomar a tiempo medidas correctivas en caso de ser
necesarias.

El Dashboard provee información precisa y a tiempo real para

tomar decisiones operativas.

b) Dashboards Tácticos:

Monitorea resultados de la empresa privada en su conjunto y

de diferentes áreas clave en que se puede segmentar. Está
orientado al seguimiento de indicadores de resultados internos de
la empresa privada, en corto plazo. (Mario Héctor Vogel,1992)
Rastrea procesos y proyectos por áreas y tipos de productos que
son de interés para un área de la empresa, Gerentes y ejecutivos.
 66

Sirven para comparar desempeño de áreas o proyectos, planes

de presupuesto, pronósticos o resultados del período pasado
(Kerzner, 2013). Este tipo de Dashboard ofrece funcionalidad en
procesos de exploración, permite al usuario explorar datos y
obtener información diferente.

Brinda la información interna y externa necesaria para conocer

la situación y evitar llevarse sorpresas desagradables importantes
respecto al posicionamiento estratégico de la empresa.

c) Dashboard Estratégico:

Brinda información interna y externa para conocer cada

situación y evitar sorpresas desagradables importantes con
respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la
empresa. (Mario Héctor Vogel,1992).

Los Dashboards estratégicos provee KPIs como equipo

ejecutivo de la empresa, realiza en forma diaria, mensual. El
objetivo es alinear la empresa a objetivos estratégicos y hacer que
los equipos avancen en la misma dirección (Kerzner, 2013).

Permite monitorear resultados de empresa. Monitoreo diario.

Incluye indicadores para directivos claves o ejecutivos de negocio.
Gráfico N° 01: KPIS DE DISTRIBUCIÓN
 67

Gráfico 1.
KPIS DE DISTRIBUCIÓN

Fuente: Elaboración Propia. Sistema de Información N° 01

Gestión Comercial. Actividad que “administra” e “influencia” sobre

resultados. “Influencia” clave para determinar movimientos necesarios
de un resultado comercial.

¿Qué queremos lograr?, ¿Cómo lo podemos hacerlo?, ¿Con

quiénes?, ¿De qué forma?, Son preguntas a responder en el contexto
comercial del trabajo diario. La gestión comercial, es independiente
para cada persona que desarrolla actividad comercial y depende de
variables: Criterio, conocimiento, intuición, inteligencia emocional,
objetivos, metas, normativas, plan estratégico, etc.

En este contexto, “administrar” es importante y va ligada a la

“influencia”, porque una se hace cargo del aspecto cuantitativo y
racional, y la otra del cualitativo, en función de variables que no son
medibles.

Las personas gestoras, dominan muchas variables y se involucran

en la gestión institucional. Permite generar campos de influencia sobre
otros y administrar temas importantes vinculados.

Hacemos gestión, cuando ponemos en acción recursos que puedan

direccionar una idea, un objetivo, un plan, dándole sentido comercial.
 68

Será mejor gestor aquel que optimice recursos logrando los mejores
resultados posibles.

La Gestión Comercial para hoy, se lleva a cabo en medio de

constantes cambios, lo que involucra un entorno técnico, económico,
social, político y medioambiental, en el que se mueven las Empresas
Privadas. La Gestión Comercial es pensada, conversada y acordada,
por un equipo multidisciplinario que trabaja en la empresa distribuidora
que enfrenta retos diarios por conseguir mayor eficiencia y eficacia, en
la buena atención al cliente, buscando sostenerse en el tiempo con
buena rentabilidad económica. Seguir conquistando y fidelizando al
grupo objetivo, en un mercado definido, en un mercado estudiado, en
un mercado potencial. Por tanto, las tendencias sobre direccionamiento
comercial han cambiado los tiempos y su evolución se resume de como
sigue:

▪ Operar en medios, poco definido y en constante cambio y movimiento.

▪ Aprender a manejar la incertidumbre y la complejidad.

▪ Realizar actividades de gran expectativa y motivación entre seguidores.

▪ Tener Capacidad para crear e integrar equipos.

▪ Interpretar adecuadamente los fenómenos y tendencias del entorno

Modelo de Gestión Comercial. Se defino como una ruta a seguir,

es una representación relacionada entre actividades desarrolladas
cíclicamente en un periodo de tiempo, para un mercado definido, dentro
de una cadena de suministros, para una marca definida, para un tipo
de producto.

En este caso, el estudio responde a la ruta que la cadena de

suministros Backus, con actividades de ventas y distribución
desarrolladas cíclicamente durante un año, para el mercado de
Aguaytía capital de la Provincia del Padre Abad en la Región Ucayali,
por ventas y distribución de productos marca Backus, productos
definidos como bebidas alcohólicas y agua mineral.
 69

Crear un modelo de Gestión Comercial, surge a partir de la nueva

estructura comercial, necesario para integrar redes comerciales,
variación en políticas comerciales o decisión para evolucionar. En este
caso, Backus S.A.A. ha decido hacer cambios en las políticas de ventas
y distribución, licitando estas actividades a empresas pequeñas que se
encargarán de los pedidos y entregas de productos Backus a los mil
puntos de ventas (clientes finales) en Aguaytía.

Para que el modelo resulte exitoso es necesario que la Empresa

Trans Blanco J&M SRL, tenga en cuenta parte de la cadena de
suministros Backus, que vende y distribuye productos de Marca y que
su presencia en el mercado de Aguaytía, se debe a que ha ganado una
licitación privada para desarrollar una buena Gestión Comercial, para
cumplir con las metas de Backus S.A.A. y hacer que su propia empresa
tenga mayor rentabilidad en el periodo.

Proceso para construir un Modelo de Gestión Comercial, es:

Identificar procesos

Diseñar herramientas

Establecer indicadores relacionados a procesos Definir estándares de

Ventas y Distribución.

Determinar aptitudes, actitudes, conocimientos y habilidades.

Definir funciones y responsabilidades de posiciones de Gerentes y

Ejecutivos.

Definir procesos de impulsores y facilitar herramientas de

entrenamiento, para formar ejecutivos.

Informar el Modelo de Gestión Comercial a la red, diseñar y realizar

acciones de formación Gerencial.

Diseñar calendario de actividades para el Modelo Comercial, definir

responsables de tutorías, seguimiento y acompañamiento.
 70

Realizar seguimiento para medir indicadores, definir planes de

comunicación y evolución de indicadores.

El principal objetivo es impulsar la captación y vinculación de clientes a

través para implementar Tableros de Control y mejorar la Gestión
Comercial, alineada con los ejes estratégicos definidos por
Transblanco SRL.

ERP. Sistema de Planificación de Recursos Empresariales. Sistemas

de gestión de información que automatiza prácticas de negocios
asociadas con operativos o productivos, básicamente se refiere a la
arquitectura de software que facilita e integra información entre
funciones de manufactura, logística, finanzas y recursos humanos de
una empresa.

En la mayoría de los negocios online, se hace referencia a la

facturación, gestión de pedidos y envíos, así como clientes, personal,
distribuidores y otros.

Actualmente ERP se observa como necesario y fundamental en la

elaboración y gestión de una estrategia empresarial.

Los objetivos principales de los sistemas ERP son:

▪ Optimización de procesos empresariales.

▪ Acceso fácil a la información.

▪ Compartir información entre componentes de la organización.

▪ Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.

 71

Diagrama 6.
ERP INDICADORES

Fuente: GA. Goya Soluciones

ERP, Software de Gestión que permite controlar y planificar

recursos y procesos empresariales. Se requiere orden y tecnología
para mejorar la gestión. La mejor opción es implementar un sistema de
software ERP para facilitar mejor control, en ventas y distribución, que
se adapta a la empresa. (NTX PRO, 2021). El avance de la informática
permite hoy en día tener mejores reportes de la información deseada,
en todas ñas áreas de la empresa, en este caso de investigación se
trata de una empresa dedicada a las ventas y distribución de productos
Backus para la zona de selva, específicamente en Aguaytía Capital
de la Provincia, que pertenece a la Región Ucayali.
 72

Diagrama 7.
ERP INDICADORES NTX

Fuente: NTX PRO

¿Son apropiados los ERPs para toda empresa?

ERP Es una herramienta que las PYMES requieren, para trabajar

con la certeza de que su presencia en el mercado es creciente o no,
utiliza ciertos patrones de calidad. Contribuye a la verdadera capacidad
de la empresa, y estructurar bien su sistema de información.

Los beneficios que aporta una herramienta ERP se resume en la

resolución de problemas contables. Además, ayuda al mayor control
contable, conciliación bancaria, liquidación de impuestos.

Las características destacables de los sistemas ERP son:

Base de datos centralizada.

Componentes ERP interactúan entre operaciones.

Datos capturados consistentes, completos y comunes.

Las empresas modifican procesos para alinearse al ERP.

Lo “malo” del ERP, creado para que la empresa adapte sus

procesos al sistema más que a la inversa, se adapta, pero con un alto
coste, y lleva una pregunta: ¿Es aconsejable hacerlo?
 73

Imponer un software ERP a posteriori es error, más para

empresas cambiantes y altamente descentralizadas, de ahí la
diversidad de soluciones sectoriales que surgen en tiempos,
derivada de la oferta masiva e intoxicada que la mayoría del
público aún no acostumbrada a emplear, que implica cambios
empresariales, que desencadena un ritmo de trabajo, colas largas
de espera, al realizar las tareas…vamos, que al final, es peor el
remedio que la enfermedad.

Significa que, recursos humanos, ventas y marketing, y otras,

tienen que ponerse de acuerdo con distribución y fabricación. Cada
área tiene su preferencia o está usando herramientas de acuerdo
a las formas de trabajo.

ERP combina sistemas en un software integrado que ejecuta

base de datos general y particular de varias oficinas, puedan
intercambiar datos e información, acceder y actualizar
comunicaciones con otras oficinas.

Esto acarrea problemas por centralización. Todos cambian sus

maneras de trabajar, de estructurar la información y de recopilar
datos. Implica cambios, la empresa debe enfrentar de credibilidad
puesta en duda, por ineficiencia temporal del servicio. En época
de crisis, pocas empresas se pueden permitir.

El problema radica en el proceso de cambio que los miembros

de la empresa tienen que asumir y que, solo les proporcionará
mayor trabajo, pero a largo plazo, permitirá una gestión más eficaz
de la empresa.

2.4. Marco situacional

La prioridad estratégica de Backus, consiste en formar parte

del mejor equipo. La Empresa Transblanco es una empresa en
desarrollo, con una potencialidad suficiente para administrar las
ventas y distribución de productos Backus, puede garantizar sus
 74

operaciones con sus activos y cartas fianzas, y a la falta de control

de sus ingresos económicos se ha implementado un modelo de
gestión comercial, buscando una mayor eficiencia de sus ventas y
distribución de productos en Aguaytía. En la Gestión Comercial de
Transblanco J&M SRL. esta considerado un modelo que proviene
de la política de trabajo de la Compañía Backus S.A.A., consiste en
las ventas y distribución de productos Backus en mercados
definidos; respetando la marca, el precio, el servicio al cliente, el
aporte a la sociedad, la cultura Backus. Los términos necesarios
están estructurados de la siguiente manera en función de las fases
del Sistema de Gestión Comercial.

Diagrama 8.
FASES DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

Fuente: Qreamoz. Implementación de un Sistema de

Gestión Comercial

2.5. Fases de Implementación de un Sistema de Gestión

Comercial

2.5.1. Diagnóstico.

Los agentes de ventas están capacitados en el uso del sistema

uniflex mobile, Transblanco, es un sistema adquirido por la
Empresa Backus S.A.A. para las empresas colaboradoras que
 75

distribuyen a nivel nacional productos Backus, la misma que se

instala en los celulares de los agentes de ventas, quienes al hacer
toma de pedidos reportan mediante este sistema a un tablero de
control administrado por el supervisor de ventas. El tablero de
control DASHBOARD ordena la información por: Agente, cliente,
dirección, producto, marca, volumen, condición, reparto, pagos,
conformidad del cliente.

Transblanco, es un distribuidor Backus, que tiene un almacén

en Aguaytía, con 4 camiones de reparto para entrega de pedidos,
los camiones salen todos los días a entregar pedidos. El camión
de reparto carga los productos del almacén, visita a los clientes
para hacer entrega de pedidos previa verificación de pago con
depósito bancario a la cuenta de la Empresa Transblanco, de no
ser así el cliente tiene la posibilidad de pagar al agente de reparto;
con lo cual se cumple la condición para hacer entrega del producto,
porque la política de trabajo es venta al contado.

El agente de reparto utiliza también el sistema uniflex mobile,

Transblanco, para realizar el reporte diario de las ocurrencias,
que llega al tablero de control DASHBOARD como reporte de
distribución y cobranza por pedidos entregados en la zona. El
supervisor de ventas y distribución recibe la información, el sistema
le permite administrar la información y proyectar el avance de las
ventas y distribución en Aguaytía.

La venta para el distribuidor es una tele-venta, el agente de

ventas consulta en el sistema si existe los productos solicitados en
el almacén del distribuidor. En el caso de

que no hubiera, consulta al almacenero Transblanco, si existe

productos en tránsito, es decir que, si tienen órdenes de compra
pendientes a ser atendidos por el almacén Backus en Pucallpa,
para atender al cliente, siempre cumpliendo con la política Backus
de entregar el producto dentro de las 24 horas de realizado el
 76

pedido. Por política de trabajo, el inventario es previsto como stock

de seguridad por la Empresa Transblanco, para seis (6) días, por lo
cual existe stock de productos en almacén del distribuidor o de lo
contrario existe stock en tránsito. Para días festivos, el stock de
seguridad se incrementa al doble.

El stock de seguridad se calcula con el promedio del mes junio

del año pasado y mayo del presente año, denominado “year to
day”.

2.5.2. Planeación.

El objetivo de esta etapa es mejorar la Gestión Comercial. La

planificación de las ventas y distribución es diaria. Al momento de
realizar el pedido el Agente de Ventas genera el comprobante de
pago electrónico, antes de la respectiva cancelación y entrega del
producto, el pedido viaja por internet, el supervisor de ventas ya
tiene en el tablero de control DASHBOARD los pedidos que en
realidad son ventas hechas con facturas o boletas electrónicas ya
realizadas, que deben ser entregados al día siguiente, por lo cual
los clientes también tienen 24 horas para realizar sus pagos. Las
ventas del día para el sistema se cierran cada día a las 7 pm. Los
pedidos que puedan conseguir los agentes de ventas después de
esa hora, pasan para el día siguiente.

En el caso de que por alguna razón el cliente no pueda cancelar

la factura de su pedido, el agente de reparto informa del rechazo
total o parcial de dicho pedido e informa al agente de ventas, para
que en el día se toma una solución; pudiendo ser de que esos
productos sean derivados a otro cliente, de parcial o total. Puede
generarse otra factura o no. En el caso de que se genera otro
comprobante de pago, se oficializa el rechazo del cliente, puede
suceder una vez, dos veces, pero a la tercera vez el cliente pasa a
una clasificación de lista negra, mala clasificación del cliente, a
quien se le atiende previa cancelación, es decir el cliente debe
 77

cancelar primero el pedido antes de elaborar la factura electrónica.

Por haber perjudicado a la gestión comercial de la empresa y
principalmente al agente de ventas que se ve perjudicado en su
comisión de ventas, porque además el agente de ventas tiene que
quemar pedido, ver la manera de resolver este problema, porque
el camión de reparto no puede volver al almacén del distribuidor
con carga de pedidos no entregados. Estas ocurrencias son
ocasionales y puede surgir problemas propios de la gestión
comercial, malos entendidos, equivocaciones, malos apuntes,
mala digitación, falta de dinero, falta de compromiso del cliente. El
tablero de control DASHBOARD tiene un indicador de rechazo, y
por cada rechazo hay una sanción para el Agente de ventas de un
5% al vendedor y al repartidor pese a no ser su responsabilidad
directa no le dan su incentivo de las dos (2) cajas de cerveza que
debían llegar como incentivo al agente de reparto.

El cliente que ya se encuentra en la lista negra por no haber

depositado lo correspondiente a su pedido en tres oportunidades,
no es atendido y de acuerdo a la política de ventas Backus pasa
el “Cierre de llaves”, por tres (3) meses, en observación, con
atenciones no preferenciales y pago adelantado. Al cumplirse el
castigo se le levanta el castigo de manera progresiva y especial
atención al comportamiento económico social en su lugar de
ventas. La supervisión sobre este tipo de clientes es más exigente,
por conocer sus precios de ventas, sus clientes, sus horas de
atención, su modalidad de trabajo, su implementación de frío,
publicidad de productos Backus, etc. Los puntos de ventas, pueden
ser mayoristas o minoristas, los precios son iguales no existe
precios diferenciados por volumen de compras.

Es política de Backus, más por el contrario en ocasiones donde

se califican a pequeñas tiendas para venderlos a precios
rebajados, con la finalidad de potenciar el negocio del cliente.
Además, el precio del bodeguero es más barato que el precio
nacional por propia política de Backus S.A.A.
 78

El agente comercial empadrona todas las tiendas, calle por

calle, barrio por barrio, anotando datos básicos del futuro cliente,
Nombre del cliente, nombre comercial del negocio, ubicación, giro
del negocio, su experiencia, su motivación y la inversión
observable en el negocio. Sirve para armar la base de datos del
mercado de Aguaytía en este caso. Luego Transblanco se
organiza con sus Agentes de ventas para distribuirse la carga de
visitar a sus clientes de manera diaria y cumplir con un
planeamiento estratégico, que se escribe en documentos privados
de la Empresa distribuidora Transblanco, para responder a la
nueva Gestión Comercial.

2.5.3. Formulación

1. Diseñar Estrategias: A pedidos de clientes y condiciones de Gestión

Comercial, identificar variables asociadas a la forma de vender y
distribuir productos Backus, determinar oportunidades, para generar
ingresos.

2. Comunicar Estrategia: Presentar a clientes, nuevas ofertas de

productos Backus.

Diagrama 9.
Gestión Comercial Trans Blanco

Planificar de Ventas y Gestión Comercial Servicio al Cliente de

Distribuir productos Backus de Trans Blanco Aguaytia - Ucayali

Fuente: Elaboración propia

2.5.4. Implementación.

El objetivo de esta etapa es crear base de datos de productos,

clientes y vendedores de la zona, así como la base de datos de
almacenes, camiones y personal de reparto; quienes cumplirán
con las metas establecidas por la empresa para las ventas como
 79

para la distribución de productos Backus en Aguaytia, capital de

Provincia de Padre Abad Ucayali. Perú.

La codificación de productos, clientes, vendedores, almacenes,

personal de reparto, está cargo de personal de Ingeniería,
especializado en sistemas de información. Esta etapa se
construye en base al diálogo permanente con los involucrados en
este tema, como parte de la cultura digital, que responde a las
necesidades de la empresa Trans Blanco, para armar un tablero
de control que sirva para el monitoreo de los indicadores de gestión
en ventas y distribución de productos Backus.

Tablero de control. Centraliza información relevante para el

equipo directivo de alta dirección y accede a la información
necesaria, para conocer la situación integral de su empresa (Mario
Héctor Vogel,1992).

Beneficios del tablero de control. (Bacal, 2000) en su libro

“Medición del desempeño” menciona características a considerar
en la implementación:

Refleja información cuantificable: como herramienta formal de

concreción el tablero trabaja con información que se alimenta con
reportes situaciones de pedidos, entregas, y ocurrencias propias
de los agentes de ventas en la zona.

No reemplaza juicio directivo: Aplicar sentido común al emitir

juicio a partir de la información. La información confirma algo que
ya se suponía, con lo cual se puede decir si es veraz o errónea tal
supuesto.

No identifica relaciones de causalidad: El tablero como bloque

de información de indicadores. La organización de la información y
su propia sistematización es de mucha utilidad para mejorar la
gestión de la empresa.
 80

No pretende reflejar estrategias: El tablero de control, sirve para

entender cada situación de la empresa de acuerdo con su perfil
estratégico. Es una herramienta que contribuye a implementar
estrategias administrativas.

Tabla 4.
Implementación en Ventas

N° N° pedidos N° Indicador
Fecha pedidos Rechazado pedidos Pedidos
Emitidos s Entregado
s
01-feb 36.00 1.00 35.00 97.22%
02-feb 54.00 5.00 49.00 90.74%
05-feb 49.00 3.00 46.00 93.88%
06-feb 57.00 1.00 56.00 98.25%
07-feb 66.00 8.00 58.00 87.88%
08-feb 44.00 4.00 40.00 90.91%
09-feb 55.00 6.00 49.00 89.09%
12-feb 47.00 2.00 45.00 95.74%
13-feb 54.00 6.00 48.00 88.89%
14-feb 72.00 3.00 69.00 95.83%
15-feb 60.00 0.00 60.00 100.00%
16-feb 69.00 2.00 67.00 97.10%
19-feb 33.00 5.00 28.00 84.85%
20-feb 72.00 1.00 71.00 98.61%
21-feb 101.00 4.00 97.00 96.04%
22-feb 88.00 1.00 87.00 98.86%
23-feb 89.00 1.00 88.00 98.88%
Prom 61.53 3.12 58.41 94.28%

Fuente: Elaboración propia.

El número de pedidos, tomado como referencia para un mes

cualquiera del año ha resultado con el 94,28% de promedio de
aceptación, siendo que de acuerdo a la política de la empresa no
debe bajar del 95%. Por lo cual en estos casos la evaluación de
los pedidos, vendedores, precios, política de estado y otros
factores que pudieran intervenir en el periodo se informa a la
administración, para tomar en cuenta. En este caso particular se
debe al periodo vacacional de los centros educativos, instituciones
 81

públicas y privadas varias, problemas de tránsito por lluvias, y al

periodo corto del mes de febrero.

Gráfico 2.
Indicador de Pedidos

Indicador Pedidos
102.00%
100.00%
98.00%
96.00%
94.00%
92.00%
90.00%
88.00%
86.00%
84.00%
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Fuente: Elaboración propia.

Según la explicación gráfica, solo un día del mes tiene 100% de

efectividad de los pedidos, los demás días la eficacia de las ventas no
es del todo regular, por lo que el supervisor de ventas de la zona debe
reunirse permanentemente con los vendedores de la zona, para
mejorar esta situación y hacer que el indicador de conformidad de los
pedidos y las entregas a tiempo sean mayor al 95%, por ser política de
Backus. Todas las empresas colaboradoras en el Perú que hayan
ganado una licitación privada, para ser distribuida de productos Backus
en una zona determinada, donde antes atendía directamente Backus,
deben conservar a los clientes e incrementar, en función a las políticas
de ventas de la empresa, que cuida bastante la marca del producto,
siendo este un requisito importante para el postulante y ganador de la
buena pro, quienes por este caso ponen garantías reales a favor de
Backus, quienes se encargan de la supervisión nacional, porque al final
el mayor interés de la empresa privada son los clientes y más la
fidelidad de clientes al producto, a la marca. Que está relacionado con
la calidad del servicio al cliente para tener un margen de utilidad muy
grande para su crecimiento empresarial.
 82

𝑁° 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑐𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑝ó𝑠𝑖𝑡𝑜

𝐵𝑎𝑛𝑐𝑎𝑟𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝑋 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜
𝑥 100

Tabla 5.
Depósito Banca TX

Total Depósit Indice

Fecha Pedido o Banca
Banca TX
TX
01-feb 36.00 2.00 5.56%
02-feb 54.00 4.00 7.41%
05-feb 49.00 7.00 14.29%
06-feb 57.00 1.00 1.75%
07-feb 66.00 1.00 1.52%
08-feb 44.00 4.00 9.09%
09-feb 55.00 3.00 5.45%
12-feb 47.00 7.00 14.89%
13-feb 54.00 7.00 12.96%
14-feb 72.00 3.00 4.17%
15-feb 60.00 4.00 6.67%
16-feb 69.00 4.00 5.80%
19-feb 33.00 3.00 9.09%
20-feb 72.00 5.00 6.94%
21-feb 101.00 13.00 12.87%
22-feb 88.00 4.00 4.55%
23-feb 89.00 10.00 11.24%
Prom 61.53 4.82 7.90%
Fuente: Elaboración propia.

Los pedidos pueden ser cancelados con depósito en cuenta de la

Empresa, antes de ser despachado el producto, sucede en los casos
que el cliente quiera asegurar el pedido, por la urgencia de su pedido
o en otro caso cuando el cliente está calificado por Backus como un
cliente no confiable y la única manera de ser atendido puede ser previa
cancelación anticipada del pedido. Se espera que este tipo de
cumplimiento del cliente para el proveedor que en el caso de la
Empresa Transblanco sea entre 12% a 20%. Sin embargo, para el mes
de febrero, en análisis se observa que los clientes de Aguaytía tienen
un promedio de pago del 7.90% bajo la modalidad de Bancarización
TX.
 83

Gráfico 3.
Bancarozación TX
Bancarización TX
16.00%

14.00%

12.00%

10.00%

8.00%

6.00%

4.00%

2.00%

0.00%
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Fuente: Elaboración propia.

Según la gráfica se observa que la Bancarización TX es bastante

irregular respecto de los pedidos diarios, los clientes cumplen entre
1.59% al 14.89%. Lo que significa que la mayoría de clientes esperan
que el pedido llega a su destino para hacer efectivo el pago, sea con
depósito al banco o pago en efectivo al personal de reparto.

Este comportamiento de los clientes es un indicador que la empresa

distribuidora debe tomar en cuenta a la hora de elaborar las políticas
de ventas en la zona de Aguaytía, así como en la presentación del plan
de ventas, por las características muy propias del mercado. Siendo que
estos clientes tienen sus puntos de ventas muy distantes a la ciudad y
a las propias oficinas de las agencias bancarias.

La implementación de un modelo de gestión de ventas permite en

este caso saber el porcentaje de participación de la bancarización TX,
para saber la disponibilidad de la moneda circulante en las cuentas de
la empresa respecto de los pedidos.
 84

Bancarización MN
= (Monto total cobrado (MN)con depósito )
/( Total monto (MN)programado ) 𝑋100
Tabla 6.
Depósito Banca MN

Total Depósito COBRO INDICE

Fecha Pedido Banca MN Efectivo Banca MN
01-feb S/ 47,661.40 S/ 16,455.40 S/ 31,206.00 34.53%
02-feb S/ 67,411.30 S/ 62,109.60 S/ 5,301.60 92.14%
05-feb S/ 98,213.50 S/ 66,509.50 S/ 31,704.00 67.72%
06-feb S/ 110,506.90 S/ 8,287.40 S/ 102,219.50 7.50%
07-feb S/ 90,603.50 S/ 8,168.00 S/ 82,435.50 9.02%
08-feb S/ 124,151.40 S/ 62,109.60 S/ 62,041.80 50.03%
09-feb S/ 89,162.60 S/ 21,161.30 S/ 68,001.30 23.73%
12-feb S/ 136,066.30 S/ 111,567.90 S/ 24,498.40 82.00%
13-feb S/ 101,263.60 S/ 59,002.60 S/ 42,261.00 58.27%
14-feb S/ 101,895.40 S/ 16,205.10 S/ 85,690.20 15.90%
15-feb S/ 145,409.00 S/ 53,263.60 S/ 92,145.40 36.63%
16-feb S/ 137,781.30 S/ 53,896.50 S/ 83,884.80 39.12%
19-feb S/ 102,469.30 S/ 70,452.70 S/ 32,016.60 68.75%
20-feb S/ 180,345.80 S/ 53,737.90 S/ 126,607.90 29.80%
21-feb S/ 197,607.50 S/ 144,337.60 S/ 53,270.00 73.04%
22-feb S/ 138,913.10 S/ 42,204.90 S/ 96,708.20 30.38%
23-feb S/ 180,166.90 S/ 133,037.90 S/ 47,129.00 73.84%
Prom S/ 120,566.40 S/ 57,794.56 S/ 62,771.84 46.61%
Fuente: Elaboración propia.

Este indicador es muy importante para evaluar el dinero circulante

que la empresa tiene en sus cuentas y poder cumplir con el proveedor
principal de productos Backus, así como cumplir con el pago de
honorarios de los vendedores y colaboradores en general de la
Empresa distribuidora Transblanco que opera en Aguaytia. El
promedio diario de ingresos a la cuenta es de S/. 57,794.56 soles, que
significa el 46.61% por concepto de depósitos a las cuentas de la
empresa.

El ingreso mínimo diario es de S/. 8,168.00 nuevos soles y un

ingreso máximo de S/. 144,337.60 nuevos soles. Estos márgenes de
 85

ingreso de dinero, así como el promedio sirven de referencia a la

Empresa distribuidora para sus proyecciones de pagos.

Gráfico 4.
Bancarización MN

Bancarización MN
100.00% 92.14%
90.00% 82.00%
80.00% 73.04% 73.84%
67.72% 68.75%
70.00%
58.27%
60.00% 50.03%
50.00%
36.639.12%
40.00% 34.53% 29.80% 30.38%
30.00% 23.73%
15.90%
20.00%
9.02%
7.50%
10.00%
0.00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Fuente: Elaboración propia.

La gráfica muestra que los depósitos en cuenta son significativos,

llegando casi al 50% de los pedidos, que se perfecciona ciertamente
con la cobranza en efectivo a la hora de reparto de la mercadería en
cada punto de venta, siendo su mayor efectividad hasta en 92.14%. Eso
significa que existe una brecha por trabajar, que para tal efecto los
vendedores y particularmente los Gerentes de Empresa, requieren
informe del supervisor de ventas, para tomar decisiones, con la
finalidad de mejorar la efectividad de las ventas y hacer que la empresa
más rentable.

2.6. Implementación de la Distribución

Cuando un cliente solicita cierta cantidad de productos

clasificados, el vendedor consulta al área de almacén, respecto del
stock de cada producto solicitado, para certificar la atención de
dichos productos, en caso contrario el almacén informará para
cuando tendría a disposición la cantidad de los productos
solicitados. Luego también consulta al área de reparto para cuándo
 86

podría atender el reparto de los productos solicitados, respecto al

volumen de los pedidos. Así mismo consulta con el cliente si
tendría la disponibilidad económica de realizar la cancelación del
pedido con depósito al banco.
𝑛

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 = ∑(𝐻𝑜𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑙𝑒𝑔𝑎𝑑𝑎𝑖 − 𝐻𝑜𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑖)

𝑘=0

Tabla 7.
Tiempo en el Mercado
Tiempo en
Fecha el mercado (Horas)
01-feb 6.32
02-feb 10.39
05-feb 6.02
06-feb 13.08
07-feb 11.57
08-feb 12.58
09-feb 11.47
12-feb 7.09
13-feb 11.19
14-feb 9.23
15-feb 9.28
16-feb 11.10
19-feb 5.46
20-feb 12.15
21-feb 10.48
22-feb 9.58
23-feb 11.10
Prom 9.89

Fuente: Elaboración propia.

La distribución de productos Backus, consiste en la entrega de

pedidos a los respectivos clientes, que, en la zona de Aguaytía, están
identificados mil puntos de ventas, es decir mil clientes, atendidos por
seis (6) agentes de ventas. Se entregan con el uso de camiones de la
empresa distribuidora, se cuenta el tiempo en el mercado desde la
salida de los almacenes del proveedor, que se encuentran en la ciudad
de Pucallpa hasta que se termine con las respectivas entregas a
conformidad de los clientes.

Como se puede observar en la información. Las entregas más

rápidas son de 5.46nhoras y las más lentas son de 13.08 horas, con un
 87

promedio de 9.89 horas, que es un tiempo promedio que debe tomarse

en cuenta a la hora de elaborar el pedido.
Gráfico 5.
Tiempo en el Mercado

Tiempo en el mercado
14.00 13.08
12.58
12.15
11.57 11.47
12.00 11.19 11.10 11.10
10.39 10.48
9.23 9.28 9.58
10.00

8.00 7.09
6.32 6.02
6.00 5.46

4.00

2.00

0.00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Fuente: Elaboración propia.

La variación en el tiempo de entrega de los productos, depende de

varios factores; pudiendo ser interrupciones en la ruta por fenómenos
naturales, deterioro de los camiones por problemas mecánicos de la
unidad, no pago de los clientes, no conformidad del pedido, no
encontrase el cliente en su punto de venta, u otro inconveniente muy
propio de las funciones de reparto. Ese tiempo se contabiliza para saber
el tiempo de permanencia en el mercado, de productos Backus en el
proceso de entrega de pedidos a los respectivos clientes en Aguaytía
capital de la Provincia del Padre Abad, Región Ucayali.

Uno de los mayores inconvenientes, es cuando el cliente que hizo

el pedido no cuenta con el dinero para pagar todo el pedido, eso
significa que el repartidor, tiene que hacer colocaciones
extraordinarias, buscando un pedido adicional a otros clientes, eso
toma mucho tiempo, respecto de la calificación como productos en el
mercado. Este indicador sirve para evaluar el trabajo de distribución,
pero también para evaluar el comportamiento de cada cliente en la
 88

zona.

Uso de Flota
= (N° de camiones programados)
/(𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠) 𝑋100

Tabla 8.
Camión de Reparto

Camiones Indicador
Fecha Reparto de Flota

01-feb 3.00 75.00%

02-feb 3.00 75.00%

05-feb 4.00 100.00%

06-feb 3.00 75.00%

07-feb 3.00 75.00%

08-feb 3.00 75.00%

09-feb 3.00 75.00%

12-feb 4.00 100.00%

13-feb 3.00 75.00%

14-feb 4.00 100.00%

15-feb 4.00 100.00%

16-feb 3.00 75.00%

19-feb 4.00 100.00%

20-feb 4.00 100.00%

21-feb 5.00 125.00%

22-feb 6.00 150.00%

23-feb 5.00 125.00%

Prom 3.76 94.12%

 89

Fuente: Elaboración propia.

Este indicador define el número de unidades de flota de la Empresa

que son utilizados para el reparto de mercadería en Aguaytía. En la
tabla se observa que se utilizan desde 3 hasta 5 unidades de reparto,
siendo que la empresa tiene 4 unidades propias y que eventualmente
debe alquilar una adicional, para cumplir con la entrega de pedidos, por
lo cual esta información es relevante en el cumplimiento de la oferta y
en la satisfacción del cliente. Es verdad que el promedio de la empresa
es de 3.76 (equivalente 4 unidades). Significa que la empresa debe
tener a disposición 4 unidades, pero por lo menos en dos oportunidades
al mes la empresa requiere alquiler una unidad adicional. De manera
que el área de costos de la empresa debe incrementar su costos de
distribución, y el área de reparto debe tomar en cuenta la necesidad de
tener a disposición un contrato adicional de un camión, para cumplir con
los objetivos Backus de entregar los productos dentro de las 24 horas
de haber solicitado el cliente un pedido.

Gráfico 6.
Flota en el Mercado

Indicador de Flota
160.00%

140.00%

120.00%

100.00%

80.00%

60.00%

40.00%

20.00%

0.00%
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Fuente: Elaboración propia.

 90

El mercado en la zona de Aguaytía es creciente, por la mayor

demanda de productos Backus. Según el gráfico, el requerimiento de la
flota es creciente, por lo cual la administración de la empresa
Transblanco debe calcular la rentabilidad económica para proyectar la
adquisición de una unidad adicional y mejorar la flota de camiones de
reparto. En la zona no se encuentran unidades de transporte para
alquilar con facilidad, esta dificultad en algunas ocasiones hace que los
pedidos puedan tener un retraso en horas diferenciadas de entrega,
que hay que advertirles a los clientes, por falta de unidades en la flota
de camiones.

Además, por efectos propios de mantenimiento de unidades de la

flota y vacaciones de los conductores, se requiere programar la compra
o alquiler de una unidad adicional, que generalmente se hace por 60
días o más tiempo, que se incluye en la estructura de costos.

𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑀𝑁 = (𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑑𝑜 (𝑀𝑁)𝑒𝑛 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜)

/(Total monto (MN)programado) 𝑋100

El monto total cobrado en moneda nacional (S/.) es la diferencia por

cobrar a los clientes, que no depositaron a la cuenta de la Empresa
antes de recibir el pedido. Los encargados del reparto hacen efectivo
esta diferencia a la entrega de los productos, de manera obligatoria,
porque la empresa no trabaja al crédito, toda deuda de pedidos debe
ser cancelados antes de la entrega de productos en el punto de ventas.
 91

Tabla 9.
Índice Efectivo

Total Depósito COBRO (S/.) INDICE

Fecha Pedido Banca MN Efectivo MN Efectivo

01-feb S/ 47,661.40 S/ 16,455.40 S/ 31,206.00 65.47%

02-feb S/ 67,411.30 S/ 62,109.60 S/ 5,301.60 7.86%
05-feb S/ 98,213.50 S/ 66,509.50 S/ 31,704.00 32.28%
06-feb S/ 110,506.90 S/ 8,287.40 S/ 102,219.50 92.50%

07-feb S/ 90,603.50 S/ 8,168.00 S/ 82,435.50 90.98%

08-feb S/ 124,151.40 S/ 62,109.60 S/ 62,041.80 49.97%
09-feb S/ 89,162.60 S/ 21,161.30 S/ 68,001.30 76.27%
12-feb S/ 136,066.30 S/ 111,567.90 S/ 24,498.40 18.00%
13-feb S/ 101,263.60 S/ 59,002.60 S/ 42,261.00 41.73%
14-feb S/ 101,895.40 S/ 16,205.10 S/ 85,690.20 84.10%
15-feb S/ 145,409.00 S/ 53,263.60 S/ 92,145.40 63.37%
16-feb S/ 137,781.30 S/ 53,896.50 S/ 83,884.80 60.88%
19-feb S/ 102,469.30 S/ 70,452.70 S/ 32,016.60 31.25%
20-feb S/ 180,345.80 S/ 53,737.90 S/ 126,607.90 70.20%
21-feb S/ 197,607.50 S/ 144,337.60 S/ 53,270.00 26.96%
22-feb S/ 138,913.10 S/ 42,204.90 S/ 96,708.20 69.62%
23-feb S/ 180,166.90 S/ 133,037.90 S/ 47,129.00 26.16%
Prom S/ 120,566.40 S/ 57,794.56 S/ 62,771.84 53.39%

Fuente: Elaboración propia.

La información muestra el cobro en efectivo promedio de S/.

62,771.84 soles, equivalente al 53.39% de las ventas al contado, un
monto significativo para la empresa distribuidora Transblanco, que debe
tener personal de confianza para tener la autorización de cobrar y
depositar el dinero en efectivo a las cuentas de la empresa en un Banco
de la zona; con el consecuente riesgo de llevar dinero en efectivo, este
aspecto se mejora, mediante el tablero de control, de qué clientes se
tratan.
 92

Gráfico 7.
PAGO EN EFECTIVO

Pago en Efectivo
100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
92.509%0.98%
40.00% 84.10%
76.27%
65.47% 70.20% 69.62%
30.00% 63.376%0.88%
49.97%
20.00% 41.73%
32.28% 31.25% 26.96% 26.16%
10.00% 18.00%
7.86%
0.00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Fuente: Elaboración propia.

En promedio, el 53.39 % de clientes pagan a la hora de recibir sus

pedidos, esta información es de mucha importancia para la empresa
distribuidora, cuyo reporte está a cargo del supervisor de ventas de la
zona, que recibe en línea del personal de reparto y de los propios
agentes de ventas que operan en la zona.

A mayor pedido, mayor cuenta por cobrar en la zona, con los

consecuentes problemas de permanecer mayor tiempo en el mercado
y el riesgo de llevar dinero a las agencias bancarias. Aún no se cuenta
con otro mecanismo, por lo que este método tradicional viene
funcionando muy bien hasta la fecha, bajo la atenta mirada de un
supervisor de ventas, que informa varias veces al día las ocurrencias
del trabajo a nivel de ventas, reparto y cobranza de los pedidos
entregados a los clientes.

El modelo de Gestión de ventas y distribución, no está en prueba,

sino en funcionamiento bajo la metodología DASHBOARD,
implementado por los tesistas
 93

El logro de la competitividad de Transblanco, depende en gran

medida de los indicadores de Gestión Comercial, como signos vitales
de su administración, por lo cual se monitorea continuamente, para
identificar los síntomas que se derivan del desarrollo normal de
actividades de Ventas y Distribución. Los indicadores garantizan la
presencia de buenas prácticas en base a la información real y precisa,
que arriba en la medición de: Eficiencia, eficacia, calidad, rentabilidad
económica. Los indicadores empresariales, son necesarios para
mejorar la Gestión Comercial de la Empresa Transblanco J&M SRL.
Los objetivos propuestos se han concretado a través de indicadores
medibles, cuantitativamente.

El término indicador se refiere a datos esencialmente cuantitativos

que permiten a directivos de empresa conocer y evaluar, para tomar
decisiones e implementar sistemas de control.

Los indicadores deben reflejar la naturaleza y particularidad de

procesos que da origen a una actividad económica, producto de la
venta y distribución de productos Backus en Aguaytía.

Una de las mejores maneras de saber con qué indicadores de

Gestión Comercial trabaja la empresa distribuidora, es implementando
un sistema de información, que para el caso muy particular de la
empresa distribuidora de productos Backus en Aguaytía “Transblanco
J&M SRL” se ha propuesto la implementación de Tableros de Control
(Dashboard).

Los indicadores tienen características muy importantes como:

▪ Medir el tiempo

▪ Medir el Volumen.

▪ Medir la capacidad de pago

❖ Medir. Tomar medida utilizando instrumentos de medición, comparar y

establecer puntos de partida, de llegada sobre cualquier aspecto.
Identificar puntos deficientes, tomar decisiones sobre prioridades de
 94

trabajo y valorar resultados de estrategias implementadas.

❖ Cultura de Medición. Estrategia que desarrolla la empresa y adquirir la

habilidad de evaluar diferentes actividades y áreas de trabajo, con el
objetivo de conocer puntos críticos de desempeño y generar planes de
trabajo sobre debilidades, oportunidades y fortalezas.

❖ La cultura de medición permite controlar cada producto, actividad y

proceso, para entender su contribución a objetivos. Facilita tomar
decisiones acertadas y oportunas. Un proceso continuo de medición
identifica debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, permite
implementar estrategias y aprovecha ventajas competitivas y superar
problemas sin generar contratiempos a la entidad. (servicios, 2004)

❖ ¿Qué se debe medir? Aspectos valorados, de eficiente utilización de

recursos; resultados del control de estrategias y cambios adoptados a
cualquier gestión.

❖ ¿Qué son indicadores? Relaciones de datos numéricos para evaluar

desempeño y resultados en cada actividad de gestión. Determinar qué tan
cerca está del cumplimiento de metas y objetivos trazados. Los
indicadores expresan unidades de medida: horas, días, porcentaje. Es
indispensable el desarrollo de habilidades alrededor del manejo de
indicadores con el fin de utilizar información oportuna.

❖ Mejorar. Significa incrementar utilidades en las ventas, aumentar cantidad

de productos vendidos, perfeccionar el sistema de control de ventas y de
distribución de productos Backus, mejorar la rentabilidad económica de la
empresa Transblanco J&M SRL, Implementar mejor Sistema de Gestión
Comercial para trabajar en Aguaytia capital de Provincia del Padre Abad
Región Ucayali. Mercado creciente en la preferencia de productos Backus.
 95

Diagrama 10.
Mapa de Factores Clave de Gestión

Fuente: Mapa de factores clave de éxito de la gestión de Carlos Bereau

Vera.

Eficacia de Empresa. Consecución de metas y objetivos

propuestos, en este caso desde la empresa Transblanco J&M SRL,
mientras que eficiencia supone lograr metas, también optimización de
recursos de la Gerencia de Empresa, a cargo del mercado de Aguaytía,
por haber ganado la concesión de Backus S.A.A. para vender y
distribuir productos Backus en esta zona del País. La consecución
óptima está referido a que se logré las metas en el menor tiempo, a
menor costo, en general utilizando menores recursos empresariales
para cumplimiento de las metas; para tal efecto se requiere que los
trabajadores, denominado colaboradores tengan una mayor
identificación con la empresa y sean expertos en tareas y actividades
que vienen desarrollando, así mismo se pasa de la Eficacia a la
Eficiencia, cuando el personal de la empresa Transblanco J&M SRL de
las áreas en estudio, tengan mayores horas de capacitación y
experiencia en la práctica de sus funciones diarias, para a tender al
mercado de Aguaytía en este caso, en la venta y distribución de
productos Backus. Se puede evaluar la experticia por el número de
 96

horas acumuladas, por el número de clientes que atiende, por el

número de pedidos ben realizados, en el tiempo estimado, se puede
entregar los pedidos con un menor número de camiones de reparto, a
un menor costo por ahorro de combustible, etc. En esta oportunidad el
estudio está centrado a la implementación de un sistema de control
para medir el grado de eficacia de las ventas y distribución de producto
Backus en Aguaytía, que como resultado debe influir en la eficacia de
la empresa Transblanco, quiere decir que, con la implementación de
los tableros de control, la empresa mejora su control y administración
en las áreas de ventas y distribución, que mejora su rentabilidad
económica.

Desde la perspectiva de la Ingeniería Industrial, es necesario medir,

por tanto, se puede controlar y allí radica el éxito de la distribuidora,
que se prepara para participar

en otros mercados en paralelo, con la experiencia de sus

colaboradores y con la satisfacción de los clientes por el buen servicio
prestado en la zona de Aguaytía.

Los Indicadores de Gestión, agregan valor a procesos y

actividades, en función del cumplimiento de metas, por tal razón se ha
diseñado un modelo de gestión comercial aplicando tableros de
control, en base al control de los indicadores que maneja la
distribuidora Transblanco J&M SRL.

La satisfacción de los directivos de la empresa respecto del modelo

implementado es saludable y que ha permitido mayor confianza al
sistema de información, en base al uso de un software conocido como
es el Excel. Un que en sus versiones recientes ha mejorado
significativamente su utilidad técnica, para aplicación de las hojas de
cálculo de tipo comercial.

Los tableros de control, pueden ser identificados como:

▪ Instrumento Gerencial por excelencia

 97

▪ Elemento de apoya en la toma de decisiones

▪ Sistemas de producción de rendimientos

Las principales funciones de los indicadores de Gestión Comercial son:

▪ Facilita procesos de toma de decisiones

▪ Racionaliza uso de Información

▪ Adopta normas y patrones efectivos

Las Utilidades de los Indicadores de Gestión Comercial son:

- Medidor de resultados

- Dinamizador de procesos y actividades

- Identificador de la capacidad real

Los indicadores de Gestión Comercial se construyen por la

necesidad de:

- Definir el objetivo de cada indicador

- Establecer el indicador a controlar

Diagrama 11.
Cadena de Valor Comercialización de productos Backus

Ventas y Distribución de Gestión Servicio al Cliente

productos Backus en Comercial (punto de venta)
Aguaytia Transblanco

Fuente: Elaboración Propia

El sistema de la Gestión Comercial de la empresa transblanco, tiene

los siguientes servicios:
 98

1. Atención telefónica: Actividad de recepción de pedidos telefónicamente

una solicitud verbal de un cliente respecto al servicio.

2. Atención personal: Actividad de recepción de pedidos o reclamos verbal

del cliente respecto del servicio.

3. Atención por escrito: Recepción de una solicitud por escrito, la cual se

puede clasificar como derecho de petición.

4. Visita al cliente: Atender personalmente al cliente en su tienda, con el fin

de responder a sus solicitudes.

Verificación. Bajo esta perspectiva, Transblanco J&M SRL se

identificó como una empresa dedicada a la venta y distribución de
productos Backus en la zona de Aguaytía, donde se mide su
rentabilidad económica, en función del volumen de ventas y de la
eficacia en la distribución de productos Backus en la zona de aguaytía,
respetando las políticas de comercialización de la Marca.

Control de Gestión Comercial. Es una actividad administrativa y de

gestión, necesaria para el desarrollo de la Empresa Transblanco J&M
SRL, quien debe cumplir con las metas de Backus S.A.A.

1. Facturar Pedidos: Actividad que tiene como objetivo garantizar el cobro

de pedidos entregados a clientes en Aguaytia.

2. Recaudar Facturas: Actividad que permite recibir pago de clientes por

la entrega de productos Backus.

3. Controlar Tiempo de entrega: Permiten saber el tiempo de los

camiones de reparto en el mercado,

4. Controlar depósitos en cuenta: Pueden ser por cargo del cliente o

pueden ser por cargo del personal de reparto.

Distribución. Sistema que mueve productos donde se producen y

almacenan y se toman posesión de ellos para utilizarlos” – Robert W.
Frye.

Hoy en día se puede observar que empresas de producción de bienes

 99

y de servicios, están adquiriendo e implementado sistemas y

tecnologías, que les permitan llegar a los puntos de ventas con
objetividad, con eficacia y eficiencia; cuenta con un entorno
tecnológico de ventas online que cobran protagonismo, no es
suficiente tener productos a buen precio. Es necesario garantizar la
accesibilidad al producto y/o servicio, en el lugar donde indique el
cliente que paga por el producto y servicio y sepa que tendrá el producto
a su disposición en tiempo que la empresa distribuidora oferta. En el
caso de la Empresa Trans Blanco J&M SRL, la entrega de los
pedidos, por política de la empresa se realizan dentro de las 24 horas
de solicitado un pedido. Se trata de cubrir y satisfacer las expectativas
del cliente en la oferta de bines y servicios. La distribución en
empresas. Supone diseño de un sistema o conjunto de acciones que
garantizan el traslado de productos Backus, desde que se produce
hasta que se pone en manos del cliente. Primero llega a los almacenes
del distribuidor en Aguaytía y luego los camiones repartidores llevan a
los puntos de venta en el menor tiempo

posible.

El canal de distribución. Conducto por el que se trasladan los

productos desde el almacén de productos terminados hasta el cliente.
El canal de distribución está compuesto por intermediarios que
colaboran con la empresa de producción y ayudan a distribuir
productos de la manera óptima, eficaz, eficiente y, rentable.

En el ámbito empresarial, son varios los canales de distribución que

podemos encontrar, En el caso de la empresa Trans Blanco J&M SRL,
es un canal de distribución de Bienes de Consumo, productos Backus
específicamente, que tiene un sistema de distribución para atender los
pedidos de los puntos de ventas en el mercado de Aguaytía.

Productos Backus. A lo largo de los años Backus S.A.A. integrante

del grupo ABIBED ha incorporado una variedad de productos, son más
de 15 productos de marcas nacionales y regionales. Backus está
presente a nivel nacional a través de sus productos cerveza de calidad
internacional, productos certificados, que ofrecen garantía, son bebidas
gasificadas y aguas, disponible en los diferentes puntos de venta, para
todas las ocasiones de consumo. Cada año el mercado cervecero
internacional está innovando y el portafolio de Backus también está
 100

innovando para atender al mercado nacional y muy particularmente a

los mercados locales como Aguaytía.

Entre los productos Backus de consumo vigente en el mercado de

Aguaytía, tenemos:

Tabla 10.
Lista de Productos BACKUS
**SAN MATEO SG 600ML PET 600 ML - 4961
CRISTAL 225 ML NR24 225 ML – 5897
CRISTAL 355 ML AL 6 355 ML - 4407
GUARANA 3010 ML NTR 4 3010 ML - 3473
GUARANA 355ML AL 6PX1 355 ML - 4421
MALTIN POWER 330 ML PET 12X1-L9 330 ML - 5706
SAN MATEO SG 600 ML PET 15PX1 MONT 600 ML -
4961
CRISTAL 650 ML RT12 650 ML - 1565
PILSEN CALLAO 630 ML RT 12 630 ML - 3302
CUSQUEÑA TRIGO 620 ML RT12 620 ML - 7497
CUSQUEÑA MALTA 620 ML RT12 620ML - 5259
CORONA EXTRA 355 ML NR 6X1** 335 ML - 7841
CUSQUEÑA MALTA 330 ML NR 6X1 - 6857** 330 ML –
6857
PILSEN CALLAO 355 ML AL6 355 ML - 4411
CUSQUEÑA TRIGO 330 ML NR 6X1** 330 ML - 6856-1
GUARANA 500 ML PET15X1 500 ML - 3471
**GUARANA 500 ML NR UN 500 ML – 3471
SAN MATEO SG 2500ML PET 6X1 MONT 2500 ML - 5454
GUARANA 300ML PET 6X1 300 ML – 7971
**GUARANA 300 ML ** 300 ML – 7971
Fuente: Base de Datos Backus

El caso en estudio es analizar la situación comercial de la empresa

Transblanco, dedicado a las ventas y distribución de productos Backus
en Aguaytia, capital de provincia de Padre Abad, en la Región Ucayali.
 101

CAPITULO III:

3. MARCO METODOLÓGICO.

3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

3.1.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN:

TIPO DE INVESTIGACIÓN: NIVEL DE INVESTIGACIÓN

Investigación Aplicada, Aplica La investigación es
conceptos y nociones de correlacional, porque el estudio
ingeniería en la solución de tiene como objetivo.
problemas, sobre la base de la
Medir Indicadores de Gestión
información obtenida: Medición y
Comercial de la Empresa
control de Gestión Comercial en
Transblanco en Ventas como en
ventas y distribución de productos
Distribución de productos Backus
Backus en la zona de Aguaytía.
en Aguaytía, capital de la
Implementar la tecnología de Provincia de Padre Abad, Región
tableros de control para lograr un Ucayali.
objetivo concreto, medir y mejorar
Medir Rentabilidad económica
ventas y distribución de productos,
de la empresa por aplicación de la
en aguaytia, cumplir con la política
tecnología denominada
Backus, mejorar rentabilidad
Dashboard.
económica de la empresa
Transblanco.
Fuente: Elaboración propia

La investigación aplicada Para Murillo (2008), recibe el nombre de

“investigación empírica”, busca aplicación, utilizando los conocimientos
vigentes, y se producen otros relacionado a la solución del problema,
después de implementar y sistematizar una solución. El uso del
conocimiento y los resultados de la investigación ha generado una
forma rigurosa, organizada y sistemática de conocer la realidad a
través de la tecnología del dashboard (tablero de control). Con el fin de
ofrecer un referente de “investigación aplicada”, se exponen ideas de
Padrón (2006) propagado durante el siglo XX para hacer referencia, al
tipo de estudios científicos orientados a resolver problemas cotidianos
en controlar situaciones prácticas, aplicando medición de indicadores
de ventas y distribución de transblanco, haciendo dos distinciones:
 102

Esfuerzo sistemático socializado para resolver problemas e

intervenir en situaciones especiales. Investigación aplicada con
innovación técnica, artesanal e industrial como la propiamente
científica.

Estudios y teorías previamente validadas, solución de problemas

prácticos y control de situaciones de vida cotidiana en las empresas.
La investigación científica muestra el aprovechamiento de productos
teóricos para diseñar sistemas de acción eficientes y resolver alguna
necesidad o situación social deficiente, mejorable de algún modo.

Investigación aplicada tiene base firme de orden epistemológico

como orden histórico, responde retos que demanda entender la
compleja y cambiante realidad socio económica. “saber y hacer”,
“conocimiento y práctica”, “explicación y aplicación”, “verdad y acción”.

Investigación-acción, teoría que se construye a partir de

necesidades y búsquedas prácticas. Indica particularidad
metodológico-estructural de la investigación aplicada, sigue una lógica
diferente al enfoque de investigación de otras fases de desarrollo de
ciencia, cumpliendo con la rigurosidad teórico-metodológica. Murillo
(2008) afirma que los estudios participan de la naturaleza de la
investigación básica y aplicada, puesto que toda investigación
involucra problemas teóricos y prácticos. Por su parte, Denzin (citado
por Cerda, 2007) utiliza triangulación para combinar métodos y tipo de
“investigación total”, donde el investigador “…examine problemas
desde perspectivas metodológicas, epistemológicas y técnicas
posibles. Cada método implica una línea de acción diferente hacia la
realidad” (p. 107). En cuanto a su desarrollo, la investigación aplicada
sigue una estructura.

Debido a su naturaleza, el “problema de investigación” es diferente.

El problema es de orden práctico, no cognitivo, se trata de una
situación deficitaria que puede ser mejorada. La investigación aplicada
se encuentra vinculada con investigación básica, porque depende de
 103

principios científicos para su ejecución.

Requiere de marco teórico, selección de teorías que muestra

conceptos y rasgos contextuales de acuerdo a la situación
problemática. En los trabajos finales de graduación, el Sistema de
Estudios de Posgrado de la Universidad de Costa Rica (p. 1) menciona
“La investigación aplicada se da en: estudios de casos, diagnósticos y
propuestas, producción documental, laboratorios, prácticas
profesionales, etc.”

Según la estructura que propone Padrón (2006), la investigación

aplicada tiene como finalidad buscar y consolidar el saber, comprende
los siguientes pasos:

Partir de una situación problemática requiere ser intervenida y

mejorada. Se debe describir sistemáticamente el problema, justificar
con criterios relevantes su orden práctico.

Seleccionar una teoría, luego exponer conceptos centrales y rasgos

contextuales. 3). Examinar la situación “problemática” relacionar con
teorías seleccionadas, y aplicar un prototipo de acción, con el cual
busca resolver la situación “problema”.

Se contempla la descripción sistemática, secuencial e instrumental,

es un método y/o un modelo a emplear y comprobar procesos prácticos
aplicados.

4). Ensayar y probar prototipos descritos como paso 3, determinar la

probabilidad que tiene el modelo aplicativo para resolver el problema
(Universidad de Costa Rica, Facultad de Educación, 2007).

“La investigación es un proceso a través del cual los prácticos

intentan estudiar problemas, guiar, corregir y evaluar decisiones y
acciones”, que desarrolla el investigador como sujeto del conocimiento,
por poseer mayor nivel de integración (Samaja, 2002). Bsca cambios
prácticos para mejorar mecanismos funcionales. Su interés es
reflexionar sobre práctica y postura epistemológica y teórica que
 104

sustenta.

Se utilizan distintos recursos que permiten clarificar y definir temas

de interés y diagnosticar debilidades significativas, problema factible
de incidir en cambios.

Utilizar el sentido común, para reflexionar sistemáticamente sobre

prácticas de rectificar y elaborar opciones activas de cambio y
superación. Aplica conocimiento científico con información objetiva
para acumular evidencias confiables, para precisar cuándo tomar
decisiones sobre actividades, programas y procesos. La finalidad es
cambiar actitudes, conocimientos y conductas de los directivos.
(Weiss,1987).
 105
Tabla 11.
Productos en Venta en la Aguaytia

PRODUCTOS EN jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr- may jun
VENTA - - - - - - - - - - 19 - 19 - Total
18 18 18 18 18 18 18 19 19 19 19
BUDWEISER 343ML NR 6PX1 6.00 5.00 8.00 11.00 63.00 93.00
BUDWEISER 600ML RT 12 CP 203.0 146.00 307.00 200.00 222.00 111.00 355.00 116.00 319.00 630.00 237.00 181.00 295.00 3322.00
0
CORONA EXTRA 207ML NR 6PX1 501.00 2137.00 2638.00
CORONA EXTRA 355ML NR 6PX1 174.0 150.00 492.00 415.00 854.00 598.00 2178.00 620.00 365.00 283.00 679.00 494.00 608.00 7910.00
0
CRISTAL 225ML NR 6X4 BC 306.0 203.00 1164.00 1103.00 1187.00 890.00 1608.00 1209.00 852.00 1022.00 1396.00 1264.00 1429.00 13633.00
0
CRISTAL 355ML AL 6Px1 475.0 467.00 700.00 343.00 393.00 270.00 366.00 191.00 227.00 409.00 95.00 293.00 4229.00
0
CRISTAL 355ML AL 6Px1 COPA
AMERICA F1 244.00 204.00 434.00 882.00
CRISTAL 650ML RT 12 COPA-SJ 3308.00 6471.00 3935.00 13714.00
CRISTAL 650ML RT 12 CP-SJ 8789.0 3445.00 4696.00 4288.00 4502.00 4748.00 5798.00 3602.00 3325.00 4067.00 406.00 47666.00
0
CUSQUEÑA 620ML RT 12 CP-SJ –
TELAR 3.00 12.00 12.00 11.00 5.00 9.00 11.00 63.00
CUSQUEÑA MALTA 330ML NR
6X4 BC – TELAR 36.0 40.00 49.00 26.00 36.00 35.00 27.00 32.00 28.00 67.00 97.00 196.00 97.00 766.00
0
CUSQUEÑA MALTA 355ML AL 6X1
123.00 154.00 277.00
CUSQUEÑA MALTA 620ML RT12 –
SJ 472.0 553.00 580.00 578.00 606.00 632.00 650.00 419.00 459.00 504.00 142.00 5595.00
0
CUSQUEÑA MALTA 620ML RT12 -
SJ-TELAR 10.00 444.00 664.00 640.00 1758.00
CUSQUEÑA TRIGO 330ML NR 6X4 BC –
TELAR 17.0 31.00 45.00 23.00 43.00 43.00 39.00 12.00 19.00 78.00 98.00 173.00 163.00 784.00
0
CUSQUEÑA TRIGO 355ML AL 6X1 130.00 109.00 239.00
CUSQUEÑA TRIGO 620ML RT 12CP
– SJ 845.0 837.00 1015.00 979.00 1136.00 1203.00 1143.00 818.00 933.00 1051.00 1219.00 1151.00 1230.00 13560.00
0
GUARANA 2000ML PET6X1-VIT 41.0 46.00 55.00 65.00 34.00 56.00 53.00 46.00 24.00 40.00 43.00 64.00 77.00 644.00
0
GUARANA 300ML PET 15X1 RA 35.00 510.00 545.00
GUARANA 300ML PET 6X1 230.0 211.00 870.00 657.00 766.00 1189.00 890.00 903.00 672.00 1049.00 816.00 446.00 101.00 8800.00
0
GUARANA 3010ML PET4X1-VIT 73.0 95.00 127.00 101.00 79.00 110.00 116.00 101.00 92.00 98.00 106.00 145.00 145.00 1388.00
0
GUARANA 355ML AL 6PX1 445.0 296.00 260.00 317.00 282.00 279.00 197.00 201.00 204.00 135.00 254.00 194.00 274.00 3338.00
0
GUARANA 450ML PET15x1-VT 1629.00 2248.00 3255.00 2955.00 3425.00 3314.00 16826.00
GUARANA 500ML PET15x1-VIT 1295.0 1687.00 2160.00 2002.00 2652.00 2771.00 3134.00 1287.00 6.00 4.00 16998.00
0
MALTIN POWER 269ML AL 12PX1
- L4 104.0 12.00 184.00 112.00 139.00 229.00 102.00 138.00 132.00 161.00 163.00 155.00 111.00 1742.00
0
MALTIN POWER 330 PET 12X1 - L9 391.0 420.00 740.00 380.00 483.00 475.00 558.00 469.00 320.00 470.00 607.00 557.00 312.00 6182.00
0
MICHELOB ULTRA 355ML NR 6X1 4.00 16.00 20.00
PILSEN CALLAO 310ML NR6X4 5.00 1.00 6.00
PILSEN CALLAO 355ML AL 6PX1 146.0 145.00 140.00 145.00 180.00 108.00 164.00 133.00 109.00 67.00 90.00 89.00 115.00 1631.00
0
PILSEN CALLAO 630ML RT 12CP - SJ
54.0 162.00 177.00 177.00 86.00 145.00 118.00 55.00 20.00 46.00 32.00 132.00 39.00 1243.00
0
 106

SAN JUAN 355ML AL 6PX1 2160.0 1787.00 2284.00 1612.00 1966.00 1641.00 2289.00 1001.00 1121.00 1310.00 1343.00 1957.00 2022.00 22493.00
0

SAN JUAN 620ML RT 12 CP 25798.0 12143.0 16681.0 16242.00 19405.0 18284.00 25088.0 16122.00 17343.00 16855.00 20853.00 21188.00 26193.00 252195.00
0 0 0 0 0
SAN MATEO CG 600ML PET 15PX1
MONT 3.00 6.00 9.00
SAN MATEO SG 2500 PET 6X1
MONT 2.00 25.00 30.00 32.00 89.00
SAN MATEO SG 600ML PET 15PX1
MONT 785.0 674.00 966.00 1038.00 1341.00 1551.00 1686.00 1233.00 1029.00 1264.00 1256.00 1572.00 1410.00 15805.00
0
SAN MATEO SG 7LT PET 1X1 35.0 38.00 43.00 74.00 56.00 49.00 34.00 64.00 32.00 65.00 44.00 66.00 15.00 615.00
0
VIVA BACKUS 500ML PET 15X1 47.00 81.00 1.00 10.00 26.00 5.00 170.00

Total general 42874.0 23597.0 33747.0 30941.00 36548.0 35434.00 46657.0 30406.00 29888.00 32963.00 36978.00 41912.00 45923.00 467868.00
0 0 0 0 0

Fuente: Datos de la Empresa Trans Blanco

 107

La evaluación tipo cuantitativa o cualitativa, responde a la lógica de

acción y contribuye a tomar decisiones subsiguientes, mejorar la
marcha futura. Cabe mencionar que la investigación aplicada, emplea
otros tipos de estudio y técnicas, se mencionan: estudios de mercado,
sondeos de opinión, entrevistas y grupos focales.

Para el caso específico en estudio el problema es ¿Cómo

Implementar modelo de Gestión Comercial, aplicando Tableros de
Control para Medir y Mejorar la Eficacia de Ventas y de Distribución,
de la Empresa Transblanco J&M SRL en Aguaytía, capital de la
Provincia de Padre Abad, Región Ucayali?

3.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN – BASE DE DATOS

Tabla 12.
Venta de Productos por mes
M Cajas
es
Junio-18 42874
Julio-18 23597
Agosto-18 33747
Setiembre-18 30941
Octubre -18 36548
Noviembre-18 35434
Diciembre-18 46657
Enero-19 30406
Febrero-19 29888
Marzo-19 32963
Abril-19 36978
Mayo-19 41912
Junio-19 45923
To 467868
tal
Fuente: Elaboración propia
 108

Gráfico 8.
Venta de Productos por mes

Ventas de Productos por mes

50000
45000
40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0

Fuente: Elaboración propia

Se observa que las ventas con mayor volumen corresponden a los

meses de junio y diciembre del año. Según las entrevistas en la zona de
aguaytia los clientes manifiestan que son dichos meses, los festivos en
la zona.

3.3. Metodología de la Investigación

Galileo y Einstein mencionan el concepto de la investigación,

cuando manifiestan que sus trabajos personales se debían al
hecho de haber caminado “Sobre los hombros de gigantes”
refiriéndose precisamente que retomaron planteamientos
formulados y basaron intentos y soluciones anteriores sin tener
que comenzar desde cero según Padrón (1998). La selección de
objetos, tipo y nivel de investigación es crucial para trabajos de
investigación.

Investigar significa estudiar diferentes estrategias, para

descubrir algo. Actos que se dirigen a obtener y aplicar
 109

conocimientos, explicar realidades y obtener maneras de resolver

cuestiones y situaciones de interés.

La investigación es la base del conocimiento científico, es la

base del avance tecnológico y de la mejora en servicios
empresariales y educacionales.

3.3.1. Acceso a Información

Acceder a información requiere valerse de fuentes

documentales y humanas mediante diferentes métodos de
captación de datos e información estadística para evaluar
resultados. Los métodos de investigación localizan y delimitan el
problema, permiten recolectar importantes teorías como base para
generar hipótesis que debe ser probada posteriormente.

En la metodología puede incluirse en muchos casos:

Entrevistas, encuestas, Historias de vida, análisis demográfico,
datos históricos, publicaciones, y otras vías de investigación.

Cada investigación posee propósitos delimitados, una serie de

metas pueden ser englobadas en estas búsquedas: alcanzar
conocimientos nuevos, conocer maneras de aplicar conocimientos
y tecnologías, determinar frecuencias, medir resultados, probar
hipótesis según causas y variables.

Para el presente estudio, se define aplicar el método

cuantitativo acompañado del método inductivo.
CUANTITATIVO INDUCTIV
O
Este método permitirá medir los Este método permitirá inferir la
indicadores de la Gestión incidencia de la tecnología de
Comercial en las áreas de Ventas Tableros de Control en la
y de Distribución de la Empresa EFICACIA de la Gestión
Concesionaria “Trans Blanco”, Comercial de la Empresa Trans
que trabaja en la zona de Blanco, que comercializa
Agauytía con seis agentes de productos Backus en función de
ventas para atender a mil puntos una política de ventas y en el
de venta, Siendo el objetivo Medir mejoramiento de metas y
la EFICACIA de la Gestión rentabilidad económica.
Comercial.
 110

Fuente: Elaboración propia

a). Método Cuantitativo. Es encontrar el conocimiento técnico mediante

principios tecnológicos. Requiere compresión de conducta y el ¿por qué?
del funcionamiento de un modelo de Gestión Comercial. El objeto de
estudio se considera externo, separado de cualquier pensamiento
individual que garantice la objetividad del estudio. Su investigación es
normativa, de acuerdo a leyes relacionadas al caso de estudio.

La recolección de datos consta de pruebas objetivas,

instrumentos de medición, encuestas, entrevistas, tablas
estadísticas, y otros. Se divide en investigación participativa, de
acción y etnográfica.

b). Método Inductivo. Analiza situaciones particulares mediante estudio de

casos que formula conclusiones generales, que ayuda al descubrimiento
de temas generales y teorías que parten de la observación sistemática de
la realidad.

3.3.2. Ámbito Temporal y Espacial

Límite Temporal.

El estudio se refiere esencialmente al desarrollo sostenido de

la distribuidora Transblanco J&M SRL, con implementación de un
sistema tecnológico, derivado de la necesidad de controlar y
monitorear ventas y distribución de productos Backus en Aguaytía,
capital de Provincia del Padre Abad, Región Ucayali, en los
periodos 2018- 2019. Productos de marca Nacional e Internacional;
que también se distribuye a nivel nacional con otras empresas
concesionarias de Backus S.A.A., desde 1879 hasta el presente.

Límite Espacial.

Cuando el análisis se encuentra enfocado en la situación

presente de la empresa Transblanco J&M SRL, respecto de la
implementación del Modelo de Gestión Comercial, aplicando
tableros de control, permite medir y mejorar la Eficacia, de las
 111

ventas y distribución de productos Backus en Aguaytía. Es un

trabajo especializado en busca de mejorar la eficacia de los
rendimientos en ventas y distribución de productos Backus.

3.4. Determinación del universo / población

Son mil puntos de ventas ubicados en la zona selva baja del

Perú, donde las familias tienen una cultura del emprendimiento en
base a la agricultura, a la madera, a la crianza de animales mayores
y menores, así como a la explotación de la madera por la
abundancia de bosques. También se puede ver la presencia de
empresa explotadoras de Petróleo, de Gas Natural y Minería
Informal. De manera que las personas tienen buenas
oportunidades laborales y de Inversiones privadas, donde
ciertamente el estado llega con pocos y/o limitados recursos para
los servicios públicos.

Como la selva es un gran aliado para los negocios, por la

abundancia de recursos en la selva, Backus S.A.A. viene
trabajando en la comercialización de bebidas alcohólicas y
bebidas gaseosas que se requiere para consumo diario, para las
celebraciones de los aniversarios, para celebraciones de los éxitos
y logros alcanzados de las propias empresa privadas que invierten
en el desarrollo local y regional en Aguaytía, capital de la provincia
del Padre Abad, Región Ucayali, que lo más que tienen las
regiones de la selva son recursos naturales y familias prósperas.

La zona selva es fuente de calor y abundante oxígeno para el

mundo, donde se requiere la presencia de tiendas que expenden
cerveza y agua, es decir productos Backus mayormente, en
competencia con otras marcas que llegan a la ciudad. Se han

empadronado a mil puntos de ventas, con características

similares como población demandante de productos Backus para
Trans Blanco J&M SRL, cuyo trabajo es objeto de estudio. Donde
se analizarán los indicadores y las variables para determinar la
 112

influencia de los indicadores independientes sobre la

implementación de un Diseños de Gestión Comercial, con la
finalidad de controlar y mejorar el nivel de los Indicadores de
Gestión.
POBLACIÓN MUESTRA

La población está conformada por Se calculó la muestra de

los Mil entre los
puntos de ventas, es decir por las negocios existentes en la
personas zona, que
naturales y jurídicas que tienen distribuyen productos Backus.
sus
negocios y venden productos Backus

Fuente: Elaboración propia

3.5. Selección de la muestra

Muestra; Subconjunto de la población, obtenido para averiguar

propiedades o características, reflejo de la población universo,
para ser representativo. Es necesario distinguir entre dos tipos de
población: Población Finita y Población Infinita. En nuestro caso
se trata de una Población Finita, porque se puede contabilizar sus
elementos, sin embargo, se tiene necesariamente que aplicar la
fórmula del cálculo de muestra (n), de acuerdo a la población
objetivo.

Población objetivo; Aquella sobre la cual el investigador desea

establecer una conclusión, a partir del cual se va generalizar la
investigación a toda una población mayor, con características
idénticas a la muestra.

En este caso, tenemos un universo que está constituido por mil

clientes, llamados mil puntos de ventas, atendidos por 3 agentes
de ventas a un promedio de 40 visitas diarias, durante 26 días del
mes, descontando domingos y feriados que pudiera tener un mes
de 30 días calendarios.
 113

CALCULO DE LA MUESTRA

DONDE:

n= Tamaño de muestra

𝑧2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁
𝑛=
(𝑁 − 1) ∗ 𝐸2 + 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

Z= Valor Z curva normal (1.28)

P= Probabilidad de éxito (0.80)

Q= Probabilidad de fracaso (0.20) N= Población (1000 clientes)

e= Error muestral (0.05)

El valor “Z” de la curva normal, depende del nivel de confianza que el

investigador estima por conveniente, de acuerdo a la experiencia de los
investigadores, siendo estimado para este caso de investigación un 80%
de probabilidad de éxito y un 20% de fracaso. Paras estas condiciones la
curva normal está fijado en 1.28155156.

Tabla 13.
Resultados de la Tabla Normal

Nivel Zα
Confianza
99.70% 3.00000
99.00% 2.58000
98.00% 2.33000
96.00% 2.05000
95.00% 1.96000
90.00% 1.64500
80.00% 1.28155
50.00% 0.67400

Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=oc8i9g144Y0

(e) Error de estimación máximo aceptado. Se refiere a la diferencia de

muestra aceptado por los investigadores. Nivel error estimado por los
investigadores.
 114

Tabla 14.
Cálculo de la Muestra

AGUAYTIA - CLIENTES AGUAYTIA

UCAYALI
ITEM DATOS Muestra(n)
Z (Curva) 1.28155156 50.94727078
P (Éxito) 0.
8
Q (Fracaso) 0.
2
N (Población) 10
00
e (Error) 0.
07
Fuente: Elaboración propia

Significa que, para este estudio, en el periodo del desarrollo de la

tesis vamos a analizar un promedio de 51 puntos de ventas, en función
de la Gestión Comercial que se realiza en zona de análisis de
capacidad e importancia de sistemas de control en ventas y distribución
de productos Backus, que desarrolla la Empresa Trans Blanco en la
localidad de Aguaytia.

3.6. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Mecanismos que se utilizan para reunir información y medirlas

de forma organizada con objetivo específico. Se utilizar en
investigación científica y aplicada como es el caso de la presente
investigación.

Cada técnica permite recopilar información de diferentes tipos.

Es conocer características y tener objetivos claros y precisos, para
elegir aquellas que permitan obtener información apropiada.

La investigación cuantitativa busca recolectar datos numéricos

exactos. Este tipo de investigación, tiene técnicas estandarizadas,
que buscan obtener datos precisos. Por esta razón tienen mayor
aplicación en la Ingeniería.
 115

Instrumentos de Recopilación de Datos:

Los instrumentos que se utilizarán en la investigación, están

relacionados con las técnicas antes mencionadas, del siguiente
modo:

Técnicas e Instrumentos utilizados en la Investigación

TÉCNICA INSTRUMENTO
Entrevista Guía de entrevista
Encuesta Cuestionario
Análisis de documentos Guías, comprobantes de pago,
pedido
abonos a las cuentas bancarias.
Fuente: Elaboración propia

Tabla 15.
Técnicas de recopilación de datos:

ENTREVISTAS ENCUESTAS ANÁLISIS

DOCUMENTA
L
Técnica aplicada Se aplicó a los Técnica que
a Agentes de permite
propietarios e ventas y clientes, a analizar
inversionistas, fin de dat
os
para obtener obtener información históricos
información sobre existentes
relacionados a la problemas y en los archivos
solución del soluciones de de la
problema de la presente empresa como
investigación investigación caso
de investigación.
Fuente: Elaboración propia

3.7. Proceso y Representación de Datos

Tablero de control de clientes. Tipo de tableros destinados a la

demanda del mercado, más propiamente a los clientes que
prefieren los productos y servicios que vende y distribuye en este
caso de investigación una empresa privada.
 116

La empresa al consumidor, Business-to-Consumer (B2C)

compañía que trata directamente con el consumidor final como son
entidades bancarias, comunicaciones (teléfono, cable) y comercio
en línea. tableros que permiten mostrar cifras relativas a sus
transacciones.

El otro tipo de entidad utiliza estos tableros enfoca a clientes-

empresa, como por ejemplo, proveedores de oficinas, agencias
comerciales, empresas outsourcing, donde los tableros permiten
hacer seguimiento de KPI de compras a diferentes niveles de
satisfacción del cliente, para tener buen manejo en el negocio sea
grande o no y que ameritan especial cuidado de la organización.

Tableros de control proveedores. Permite al proveedor

mantenerse vigilante de las ocurrencias diarias en procesos y
actividades de la empresa. Permite medir eficazmente su
desempeño y comparar con otros proveedores y tener una
realimentación de parámetros de sus productos y servicios.

Tableros de control por áreas. Cada área o Gerencia dentro de la

Empresa Privada o Entidad Pública, requiere un tablero de control
especializado, que administre las actividades y mejoren sus
operaciones de monitoreo diario y permanente

Los Gerentes de área y jefes de unidad, necesitan tableros de

control que muestren indicadores específicos en las áreas y
operaciones a su cargo. Entre las más comunes se encuentran:

Compras, Ventas, Distribución, Inventarios, Recursos

Humanos, Finanzas, Cadena de suministro, Operaciones, Control
de Calidad, Seguridad, entre otras.

Estos tableros trabajan de acuerdo a requerimientos

específicos de áreas y Gerencias de Empresa y Entidades. Por
ejemplo, la información que requiere el área de mercadeo es muy
diferente al de recurso humano o la cadena de suministros, por lo
 117

que requiere especial cuidado al diseñar tableros para cada área

de la empresa.

Presentamos una lista de categorización de tableros por áreas:

Tablero de Ventas (Sales Dashboards): debe contener KPI relevantes

para la gestión de ventas, que son:

Ventas Regionales y provinciales por producto

Ventas de día vs Pronósticos

Ventas por Agente de Ventas

Ventas por Cliente

Rastreo de Clientes

Canales de Ventas

Calendario de promociones

Análisis de respuestas a la promoción

Estados de envío y entrega de productos

En este tablero se requiere la aplicar gráficos como líneas de

tendencia, gráficos en torta y gráficos en barras, porque cuando se
trata de ventas, dichos gráficos permiten analizar el
comportamiento de los servicios entregados al mercado en un
periodo determinado.

Por ejemplo, las 4 a 6 meses pueden ser representados en un

gráfico de línea de tendencia, grafico en torta puede mostrar la
contribución de ventas de varias categorías de productos en el mes
y el gráfico en barras puede mostrar cómo se encuentran
actualmente respecto a años anteriores en ventas.

Rendimiento en ventas a nivel de categorías de productos

 118

Tablero de control Mercadeo: Contiene KPIs relevantes

para el mercadeo, los indicadores incluyen promociones
y campañas vigentes, eficacia de los programas y
actividades, presupuesto de gastos, información sobre
la competencia.
Los KPIs incluidos en este tipo de tablero de control son:
➢ Campaña de Promoción de productos y servicios
➢ Presupuesto de Gastos
➢ Programas de ventas en lugar y periodo de tiempo

➢ Análisis de las tendencias en la web

➢ Participación de gentes de ventas y camiones de reparto

➢ Ventas o productos cruzados

➢ Elasticidad y variación del precio

➢ Análisis de la lista de productos
➢ Análisis de la demanda del producto
➢ Promociones de oferta frente a las Ventas
➢ Tendencias de la Empresa en el mercado de Aguaytia
 119

CAPITULO IV:

4. RESULTADOS

4.1. Compras y Abastecimiento

Este proceso inicia con la toma de pedidos por parte de “Tele

venta Backus” con 48 horas de anticipación al despacho, una vez
confirmado el pedido y validado el depósito proceden con la
facturación y en 48 horas el despacho, en este caso el
abastecimiento del 90% de productos provienen de la planta de
Pucallpa la diferencia provienen de las plantas de San Mateo y Ate.
Una ventaja de contar con tres almacenes es que en caso de
carencia de stock de algún producto se emplea la opción de
transferencia entre almacenes. El área de compras y
abastecimiento, inicia el proceso con la generación de un pedido,
luego se verifica si el pedido está conforme, entonces se valida el
pedido generando un depósito en el banco. Se pasa a verificar si
el deposito realizado corresponde al pedido realizado por el cliente
según informe del agente de ventas para generar la factura,
ordenar el despacho, que debe viajar a la zona de pedidos con
factura y guía de remisión, cono el responsable del camión de
reparto.

Diagrama 12.
Compras Y Abastecimiento

Fuente: Elaboración propia

 120

4.2. Facturación y Planificación

El área de Facturación y Planificación, inicia el proceso con

pedidos fuera de ruta si hubiera (pedidos que los clientes realizan
antes de la visita programada por el agente de ventas), luego se
valida y consolidad los pedidos para consultar al asistente de
almacén respecto al stock de productos solicitados por los clientes.
Si el informe es afirmativo, es decir si existe stock de productos
solicitados, entonces se procede a la planificación: Despacho,
Carguío del camión repartidor, elaboración de facturas y guías de
remisión; porque en un camión repartidor debe entregar en la zona
varios pedidos de diferentes clientes.

Diagrama 13.
Facturación Y Administración
Gerente

Fuente: Elaboración propia

 121

4.3. Despacho y Distribución

El proceso se inicia con el despacho, carga a las unidades de

reparto, pasa a la actividad denominada Check In, si está conforma se
autoriza la salida del camión de reparto, la unidad viaja a la zona y
reparte los pedidos de acuerdo a la factura y a las guías de remisión
en cada caso. Los incidentes que podrían ocurrir con los clientes se
solucionan en campo; generalmente son porque los mismos no
hicieron sus depósitos a tiempo.

Diagrama 14.
Despacho y Distribución

Gerente

Fuente: Elaboración propia – Diagrama N° 03

 122

4.4. DISEÑO DE INDICADORES

Compartimos la frase del profesor William Edwards Deming, a

quien podemos parafrasear: “Primero definir para medir, luego
controlar para finalmente mejorar”

Bajo el pensamiento de Deming se define el sistema de

indicadores con la documentación completa, que ayuda a mejorar
y optimizar la distribución de productos que vende y distribuye
Transblanco J & M S.R.L, de esta manera el desempeño se mide
con estándares calificados en todas las actividades que
construyen resultados esperados por la empresa.

Conocer cada detalle de las ventas y distribución, fue

indispensable para definir los indicadores y diseñar los tableros de
control que permitiría medir la gestión comercial.

4.4.1. INDICADORES SUGERIDOS

El área de distribución tiene clara sus funciones y actividades

diarias, no tiene la forma de medir su gestión con herramientas que
permitan ver de manera global el desempeño de actividades.

Es importante medir el proceso de distribución a fin de

optimizar los recursos y mejorar el nivel de servicio a los clientes y
analizar si en verdad se están destinando tiempo y dinero en
actividades que nos permiten cumplir con las expectativas de la
gerencia general.

La Gerencia General de la Empresa a través del supervisor de

distribución maneja percepciones sobre el nivel de servicio y uso
de recursos, pero necesita la medición y cuantificación objetiva,
para saber si sus percepciones son correctas.

Los indicadores de gestión son signos vitales en la empresa y

el monitoreo permite tomar mejores decisiones para el buen
 123

desempeño de la operación.

Bueno es tener indicadores que permitan tener información

clasificada de manera permanente y que además sea precisa en
tiempo real y de fácil acceso.

Antes de empezar a realizar una medición, es necesario vencer

el paradigma cultural que ha existido durante muchos años en la
empresa “Transblanco J & M S.R.L”, por mal uso de datos, solo
utilizado para hallar culpables, asociando las mediciones a
premios y castigos.

Implementar un sistema de medición proporciona a

“Transblanco J & M S.R.L.” grandes beneficios tales como:

▪ Toma de decisiones en base a datos y hechos.

▪ Planeamiento con mayor certeza y confiabilidad.

▪ Mejoramiento de un determinado proceso.

▪ Analizar y explicar los sucesos de hechos relevantes.

▪ Fijar metas y monitorear ventas y distribución

▪ Mostrar efectividad por el uso de recursos de la empresa

Como complemento, la aplicación de un Dashboards, ayuda a

la Empresa “Transblanco J& M S.R.L.” específicamente en el área
de distribución implementar los indicadores más adecuados para
mejorar estrategias y objetivos de la empresa.

Seleccionar indicadores apropiados es tarea nada fácil,

buscando efectividad, los indicadores de desempeño motivan a los
responsables de actividades involucradas.

La medición ayuda a la Gerencia General, como a los

inversionistas, entender un rendimiento de proceso, además de ser
una herramienta que ayuda a mejorar el trabajo de todos los
 124

involucrados en los procesos de mercadeo en la zona de Aguaytia.

Los indicadores de distribución de “Transblanco J&M S.R.L.”

se describen a continuación:

OTIF-PEDIDOS. - Es una ficha que se ha implementado para

contribuir al mejor desempeño de la entrega de los pedidos, es un
indicador que refleja el % de pedidos que llegan a tiempo, con
productos y cantidades solicitados por cada cliente a cada agente
de vena en la zona. Este indicador sirve para evaluar el trabajo de
nuestros agentes de ventas, el trabajo de nuestras áreas de
compras y abastecimiento, facturación y planificación, despacho y
distribución. Es una evaluación diaria, porque la distribución de
productos Backus es diario.

Diagrama 15.
OTIF EN PEDIDOS

Fuente: ERP de “Trasnblanco J&M SRL” - Ficha Técnica Anterior

OTIF-VOLUMEN. - Es una ficha que sirve para controlar el volumen

de cajas que llegan en buen estado hasta el establecimiento del
 125

cliente, se miden las cajas entregadas, en relación a las cajas

programadas, esta ficha es muy importante para las áreas de
almacén y camión de reparto, porque solo cuentan las cajas que
pueden tener

a la vista, en el entendido que las mismas tiene un contenido de

acuerdo a la factura y a las guías de remisión. Las cajas
generalmente contienen paquetes o productos individuales, pero a
la hora de realizar las entregas, se dicen que se entregaron de
acuerdo a lista una cantidad de productos, pero también va la
referencia de las anotaciones de cajas conforme o buen estado
que se están haciendo entrega a los clientes, los mismos que
firman en las respectivas guías la conformidad del volumen de
productos que están recibiendo; de esa manera se puede saber
incluso la vida útil de las cajas cuyo material es de plástico u otro.

Diagrama 16.
OTIF EN VOLUMEN

Fuente: ERP de “Trasnblanco J&M SRL” - Ficha Técnica N° 02

TIEMPO EN EL MERCADO.- Es una ficha que permite medir el

tiempo de permanencia de las unidades de reparto en el mercado,
 126

contando desde la salida del almacén hasta su retorno, de esta

manera se puede programar mejor las siguientes salidas, los
gastos de combustibles, los costos de viáticos, las respuestas a
los clientes

que llaman solicitando sus productos, se puede verificar el trabajo

que realizan nuestras unidades de reparto y se pueden ofrecer a
los clientes entregas en tiempo exactos con pequeñas variaciones
por ocurrencias en el camino.

Además, esta ficha sirve para saber la disponibilidad de las

unidades de reparto, la contratación de oras unidades, la
contratación de personal de entrega, la evaluación de la estructura
de costos en función del requerimiento de personal de reparto, que
pueden asumir otras funciones en campo como ocurre con los
clientes que no depositaron al banco el importe de sus pedidos;
entonces el personal de reparto tiene que cobrar en efectivo, lo
cual es una tarea que le toma más tiempo de lo programado. Se
mide para tomar una decisión.

Diagrama 17.
Tiempo en el Mercado

Fuente: ERP de “Trasnblanco J&M SRL” - Ficha Técnica N° 03

 127

USO DE FLOTA. - Es una ficha que sirve para medir el porcentaje

de flota que se usa diariamente para el reparto de mercadería, en
relación a la flota con que cuenta la empresa “Transblanco J&M SRL”
de esta menara se puede incluso decidir el uso que

la empresa puede darle a su flota de camiones en reposo, pudiendo

alquilar, hacer otras actividades y otras que la Gerencia tenga a bien
considerar.

Además de lo indicado debe tenerse en cuenta que los camiones

para cumplir con las obligaciones de reparto deben estar en buenas
condiciones mecánicas, lo que hace que tienen un tiempo de
mantenimiento preventivo y mantenimiento correctivo, por lo cual esta
ficha es muy importante para saber el tiempo que vaya demorase un
camión de reparto en la mecánica y estar a punto para seguir
trabajando con los servicios de entrega en condiciones óptimas.

Esta ficha también sirve para que la Gerencia de la Empresa pueda

sugerir a los socios de la empresa la venta y adquisición de un camión
de reparto por considerar de necesidad al cumplimiento de la vida útil
de un camión de reparto.

Diagrama 18.
Uso de Flota

Fuente: ERP de “Transblanco J&M SRL” - Ficha Técnica N° 04

 128

BANCARIZACIÓN EN TX. - Es una ficha que sirve para medir el

porcentaje de transacciones pagadas con depósito al banco, a la
cuenta indicada por la Empresa “Transblanco J&M SRL”. De acuerdo
a la política de distribución y ventas de productos Backus, los clientes
que realizan un pedido, saben el importe a depositar,

porque los agentes de ventas manejan los precios actualizados, así

como los stocks de cada producto solicitado. Este conocimiento se
debe a un ritmo de trabajo intensivo que se desarrolla en la cadena de
suministro Backus. La bancarización en Tx, sirve para medir y
gestionar la bancarización en los puntos de ventas, además para
estudiar los límites de ingresos por concepto de ventas que se
desarrolla en la zona de Aguaytía y las proyecciones que las empresas
distribuidoras deben tener en cuenta para seguir promocionando los
productos y los servicios, así como mejorar su rentabilidad en base a los
precios y a las cantidades demandadas por el mercado.

Diagrama 19.
Bancarización en TX

Fuente: ERP de “Trasnblanco J&M SRL” - Ficha Técnica N° 05

 129

BANCARIZACIÓN M.N.- Es una ficha que mide el ingreso de

dinero a las cuentas de la empresa distribuidora “Transblanco J&M
SRL” esta ficha incluye los depósitos directos de los clientes, como los
depósitos que realizan las personas de reparto en zona, que por
indicación de la gerencia no deben viajar con dinero en

efectivo, entonces esta ficha tiene un alto valor en su control, para

saber el efectivo circulante con que puede contar la empresa
distribuidora por lo tanto la empresa productora de productos Backus.
Se evalúa los cobros depositados en relación al total programado con
una proyección por encima del 70%, significa una esperanza de
capitalización respecto de los pedidos y de los productos a entregar.
Es una ficha que se informa diariamente de manera permanente, varias
veces al día para que los sistemas financieros de la empresa puedan ser
evaluados por los Bancos y tener líneas de crédito en mejores
volúmenes y condiciones.

Diagrama 20.
Bancarización en S/.

Fuente: ERP de “Trasnblanco J&M SRL” - Ficha Técnica N° 06

 130

4.4.2. Diseño Dashboard y aplicación de indicadores.

El Dashboard es un tablero de control de indicadores de gestión

comercial, muy útil para la toma de decisiones y optimización de
recursos, como concepto gerencial en el desarrollo del trabajo
diario, ayuda en la gestión de distribución y seguimiento con

indicadores propuestos, para una mejor toma de decisiones,

pudiéndose comprobar en el nivel de eficacia y rentabilidad de la
empresa Transblanco J & M S.R.

Dashboards o tableros de control proporcionan potente

información, para tomar buenas decisiones y agilizar procesos en
las diferentes áreas de las empresas privadas, así como en las
entidades públicas. La mayoría de tableros de control fallan al
comunicar, debido al mal diseño de indicadores e inadecuada
tecnología, por mal diseño durante la implementación. Presentar
información en un Dashboard requiere de un diseño útil, funcional,
es presentar un arte al servicio del usuario.

El éxito de un tablero de control como medio de comunicación

depende del buen diseño. Desde la percepción visual para
comunicar, comprender principios básicos para entender lo que los
usuarios o trabajadores puedan requerir, y se nota diariamente con
los requerimientos de los gerente y jefes de área, pero además de
las observaciones que se presentan en las reuniones de trabajo
semanal, donde los tableros de control se nutren y se corrigen de
manera adecuada para un mejor servicio a la propia empresa, a
través de sus Directores, debe ser un software aplicativo se
amigable

Diseño del Dashboard

Diseño y construcción del Dashboard, se tomó en cuenta las

preguntas planteadas Sixtina Consulting Group:

▪ ¿Cómo transmitir información?

 131

▪ ¿Cómo capturar la atención del mercado?

▪ ¿Cómo hacer información sencilla y útil?

Un tablero de control debe ser estético y de buena

visualización, transmitir gran cantidad de información dentro de un
espacio limitado.

4.4.3. sistema de información

Es un software que utiliza la empresa “Transblanco M&J SRL”

para emitir reportes de: ventas, pedidos rechazados, control de
depósitos, que permite elaborar las tablas de control necesarios
para el control administrativo, control contable, control financiero,
control de producción.

Software muy útil de fácil utilidad para los supervisores como

para los agentes de ventas de productos Backus, no es de acceso
a los clientes, porque para tal fin deben tener un conocimiento y
adiestramiento mínimo de los especialistas, en este caso su
utilización es de aplicación en los procesos de distribución y ventas
de productos Backus en la zona de Aguaytía.

Sistema de Información (SI). Diseñado para acompañar a la

Empresa, en el proceso de transformación digital, uso de
nuevas tecnologías o modelos de negocio. Contribuye eficazmente
al cumplimiento de objetivos esperados en los procesos de
cambio, facilitando entendimiento en las personas de manera
adecuada y oportuna.

Sirve para asegurar una implementación exitosa de una gestión

comercial y se hace utilizando múltiples metodologías de
Gestión del Cambio, aplicada por un equipo de certificados. Está
diseñado para acompañar a la Empresa, en cada caso, en el
proceso de transformación digital, adoptando nuevas
tecnologías y modelos del negocio. Contribuyendo al cumplimiento
de beneficios esperados en procesos de cambio con alto impacto
 132

organizacional, facilitando adopción y manejo de resistencia

natural en personas que trabajan en este caso, dentro de la
Empresa Privada.

Permite identificar las necesidades del usuario y adaptar

enfoque Empresarial, donde lo más importante es tomar
decisiones adecuadas a la eficacia de objetivos y a la mejor
rentabilidad de la empresa.
(https://digital.practia.global/gestiondelcambio, 2020).

Existen muchas empresas consultoras a nivel internacional y

algunas pocas en el mercado nacional que pueden diseñar e
implementar tableros de control, al servicio de empresas privadas,
como al servicio de entidades públicas, que se pueden realizar de
manera específica para cada área de gestión comercial como de
gestión administrativa, con la finalidad de generar información
clasificada, necesaria para la toma de decisiones en cada área de
trabajo.
Diagrama 21.
Gestión de Cambio

Fuente; (https://digital.practia.global/gestiondelcambio)

Este solo es un modelo de estructura blanda, que requiere mucho

trabajo para hacer útil a la empresa privada, tiene su fundamento en la
idea más apropiada del autor, que se inicia con la adopción de un
Modern Workplace, muy necesario en el tiempo de globalización que
 133

viven los seres humanos como las empresas, que son en realidad un
conjunto, un grupo, un equipo de personas dedicadas a una actividad
específica como en el caso de nuestra investigación.

Esta idea nos permite entender que el tablero de control solo es el

inicio de un camino más largo, hasta llegar a la transformación digital,
que pasa por la cultura organizacional, llegar a la cultura digital para
legar a la adopción de la agilidad empresarial, solo se puede hacer
esto, cuando la empresa tenga bien definido sus indicadores de
gestión, tiene un buen diseño de su tablero de control, tiene a sus
gerentes y jefes de áreas satisfechos con la tecnología de información,
podemos entender que la empresa está próximo a la implementación
de nuevas tecnologías.
 134

Diagrama 22.
Programación del Aplicativo

Fuente: Elaboración Propia. Sistema de Información N° 02

El modulo denominado “Proyect – VBA Project” es una herramienta

de mucha utilidad para la empresa distribuidora, pero también para
Backus S.A.A. Para medir indicadores de gestión en todas las
actividades de los procesos de distribución y ventas, así como en las de
facturación, almacenes, contabilidad, y administración.

El cumplimiento de metas establecidas en base a datos históricos y

a lo ideal que se pueda alcanzar, depende del monitoreo de
indicadores, de manera diaria se realiza por los responsables de la
gestión comercial.
 135

Diagrama 23.
Programación del Aplicativo

Fuente: Elaboración Propia. Sistema de Información N° 03

Es un ensayo que permitiría colocar los datos de las ventas,

distribución, entrega de productos a los clientes, siempre que estos
hayan cumplido con hace los depósitos en cuenta o hayan pagado en
efectivo sus comprobantes de pago, de acuerdo a las guías de remisión

4.4.4. KPI Ventas Generales

Indicadores clave, se pueden utilizar en la actividad de la empresa

Tras Blanco J&M SRL y son:

▪ Nivele de facturación

▪ Grado de satisfacción de clientes

▪ N° pedidos, ventas u operaciones cerradas

▪ N° visitas válidas de vendedor respecto a objetivos definidos

 136

▪ Facturación por agente de ventas respecto al objetivo

▪ Rentabilidad promedio de ventas / pedidos / operaciones / clientes.

▪ N° devoluciones, y quejas y volumen económico del pedido.

▪ Ratio de clientes nuevos respecto al total de clientes.

4.4.5. OTIF en Pedidos y OTIF en Volumen

Se puede observar en tabla, el número de pedidos emitidos y

rechazados, cajas repartidas y rechazadas, volumen de pedidos
rechazados. Hay que evaluar con las gráficas emitidas por el
software, del tablero de control.
Tabla 16.
Detalle OTIF en Pedidos y OTIF en Volumen

TOTAL 1046 5 94.9% 53,0 1,012 98.1%

3 97
OTIF Pedidos OTIF Volumen
Fe c ha N° Pe N° Pe % Re c ha zos Ca ja Ca ja s
% Re c ha zos -
didos didos -Pe didos s re pa re c ha za Vol.
Emitido Re c ha rtida s da s
s za dos

1-Feb 36 1 97.2% 1203 53 95.6%

2-Feb 54 5 90.7% 1707 93 94.6%
5-Feb 49 3 93.9% 2539 59 97.7%
6-Feb 57 1 98.2% 2763 88 96.8%
7-Feb 66 8 87.9% 2383 26 98.9%
8-Feb 44 4 90.9% 3088 90 97.1%
9-Feb 55 6 89.1% 2342 7 99.7%
12-Feb 47 2 95.7% 3503 173 95.1%
13-Feb 54 6 88.9% 2600 60 97.7%
14-Feb 72 3 95.8% 2722 - 100.0%
15-Feb 60 0 100.0 3697 23 99.4%
%
16-Feb 69 2 97.1% 3440 83 97.6%
19-Feb 33 5 84.8% 2549 6 99.8%
20-Feb 72 1 98.6% 4508 - 100.0%
21-Feb 101 4 96.0% 5352 156 97.1%
22-Feb 88 1 98.9% 3597 42 98.8%
23-Feb 89 1 98.9% 5104 53 99.0%
Fuente: Elaboración Propia.
 137

Gráfico 9.
Detalle OTIF en Pedidos y OTIF en Volumen

Fuente: Elaboración Propia.

4.4.6. Bancarización en TX.

La tabla muestra fecha a fecha el total de la bancarización tipo

TX, con porcentajes acumulados y metas que la empresa
“Transblanco M&J SRL” se propone y que esta tabla permite
evaluar numéricamente y gráficamente.
Tabla 17.
Detalle Indicador Bancarización TX

BANCARIZACION EN TX
Fecha T T % % Me
ot X Diari Acum ta
al o .
1-Feb 36 2 6% 5.6% 12
%
2-Feb 54 4 7% 6.7% 12
%
5-Feb 49 7 14% 9.4% 12
%
6-Feb 57 1 2% 7.1% 12
%
7-Feb 66 1 2% 5.7% 12
%
8-Feb 44 4 9% 6.2% 12
%
9-Feb 55 3 5% 6.1% 12
%
12-Feb 47 7 15% 7.1% 12
%
13-Feb 54 7 13% 7.8% 12
%
14-Feb 72 3 4% 7.3% 12
%
 138

15-Feb 60 4 7% 7.2% 12
%
16-Feb 69 4 6% 7.1% 12
%
19-Feb 33 3 9% 7.2% 12
%
20-Feb 72 5 7% 7.2% 12
%
21-Feb 101 1 13% 7.8% 12
3 %
22-Feb 88 4 5% 7.5% 12
%
23-Feb 89 1 11% 7.8% 12
0 %
Fuente: Elaboración Propia.
Gráfico 10.
Detalle del Indicador de Bancarización TX.
1-Feb

2-Feb

3-Feb

4-Feb

5-Feb

6-Feb

7-Feb

8-Feb

9-Feb

10-Feb

11-Feb

12-Feb

13-Feb

14-Feb

15-Feb

16-Feb

17-Feb

18-Feb

19-Feb

20-Feb

21-Feb

22-Feb

23-Feb
Fuente: Elaboración Propia.

4.4.7. Bancarización en S/.

La tabla muestra fecha a fecha el total de la bancarización tipo

TX, con porcentajes acumulados y metas que la empresa
“Transblanco M&J SRL” se propone y que esta tabla permite
evaluar numéricamente y gráficamente.
 139

Tabla 18.
Detalle Indicador de Bancarización en S/.

BANCARIZACION EN S/.
Fecha Total Bamcarizad Efectivo % % Met
o Diario Acum. a
1-Feb S 47,661. S 16,455.4 S 31,206. 35% 34.5% 60
/ 4 / / 0 %
2-Feb S 67,411. S 62,109.6 S 5,301.6 92% 68.3% 60
/ 3 / / %
5-Feb S 98,213. S 66,509.5 S 31,704. 68% 68.0% 60
/ 5 / / 0 %
6-Feb S 110,506. S 8,287.4 S 102,219. 7% 47.4% 60
/ 9 / / 5 %
7-Feb S 90,603. S 8,168.0 S 82,435. 9% 39.0% 60
/ 5 / / 5 %
8-Feb S 124,151. S 62,109.6 S 62,041. 50% 41.5% 60
/ 4 / / 8 %
9-Feb S 89,162. S 21,161.3 S 68,001. 24% 39.0% 60
/ 6 / / 3 %
12-Feb S 136,066. S 111,567. S 24,498. 82% 46.7% 60
/ 3 / 9 / 4 %
13-Feb S 101,263. S 59,002.6 S 42,261. 58% 48.0% 60
/ 6 / / 0 %
14-Feb S 101,895. S 16,205.1 S 85,690. 16% 44.6% 60
/ 4 / / 2 %
15-Feb S 145,409. S 53,263.6 S 92,145. 37% 43.6% 60
/ 0 / / 4 %
16-Feb S 137,781. S 53,896.5 S 83,884. 39% 43.1% 60
/ 3 / / 8 %
19-Feb S 102,469. S 70,452.7 S 32,016. 69% 45.0% 60
/ 3 / / 6 %
20-Feb S 180,345. S 53,737.9 S 126,607. 30% 43.2% 60
/ 8 / / 9 %
21-Feb S 197,607. S 144,337. S 53,270. 73% 46.6% 60
/ 5 / 6 / 0 %
22-Feb S 138,913. S 42,204.9 S 96,708. 30% 45.4% 60
/ 1 / / 2 %
23-Feb S 180,166. S 133,037. S 47,129. 74% 47.9% 60
/ 9 / 9 / 0 %
Fuente: Elaboración Propia.
 140

Gráfico 11.
Detalle Indicador Bancarización S/.

1-Feb

2-Feb

5-Feb

6-Feb

7-Feb

8-Feb

9-Feb

12-Feb

13-Feb

14-Feb

15-Feb

16-Feb

19-Feb

20-Feb

21-Feb

22-Feb

23-Feb
Fuente: Elaboración Propia.

4.4.8. Indicador Uso de Flota

El control del uso de la flota de camiones de la empresa

distribuidora es muy importante para atender al reparto de mercadería
a la zona, por pedidos de los clientes, pero además porque los
camiones necesitan mantenimiento preventivo y correctivo, necesarios
para tener vehículos en buenas condiciones que deben viajar a la zona
de reparto. En esta oportunidad se presenta las gráficamente las
ocurrencias en el mes de febrero 2019.

Gráfico 12.
Detalle Indicador Uso de Flota
1-Feb

2-Feb

3-Feb

5-Feb

6-Feb

7-Feb

10-Feb

11-Feb

14-Feb

15-Feb

18-Feb

19-Feb

22-Feb

23-Feb
4-Feb

8-Feb

9-Feb

12-Feb

13-Feb

16-Feb

17-Feb

20-Feb

21-Feb

Fuente: Elaboración Propia. Tablero de control

 141

Gráfico 13.
Detalle Indicador Uso de Flota

Fuente: Elaboración Propia. Tablero de control

Pusimos a manera de ejemplo como se controla el uso de flota en

el mercado de modo diario y mensual el tiempo de permanencia de los
camiones repartidores cuyas placas son: AFM-865, DT2-861, F9K-720,
D90-902; la intención es que el uso de la flota permanezca el menor
tiempo posible en la entrega de productos solicitados por los clientes,
sin embargo, se demora por ausencia de clientes, por rechazo de
pedidos y por no tener depósitos en la cuenta d la empresa de parte de
los clientes.

4.4.9. Indicador Tiempo en el Mercado

En la tabla siguiente se muestra el tiempo en el mercado de

productos, eso significa en otros términos medir el nivel de rotación
de los productos Backus en la zona de Aguaytia, es donde atiende
la empresa distribuidora.
 142

Tabla 19.
Detalle Indicador Tiempo en el mercado

10:05
Tiempo
Fe M.
AFM- D2T- F9K- D9O-
ch 865 861 720 902
Prom
a Diario
1-Feb 06:32 04:56 11:30 03:10
2-Feb 10:39 09:43 17:03 05:11
5-Feb 06:02 02:43 09:56 08:59 02:33
6-Feb 13:08 10:25 15:41 13:20
7-Feb 11:57 07:42 13:22 14:47
8-Feb 12:58 18:29 10:57 09:30
9-Feb 11:47 08:17 14:40 12:24
12-Feb 07:09 06:15 10:32 10:12 01:38
13-Feb 11:19 09:18 16:11 08:28
14-Feb 09:23 08:05 11:19 14:46 03:23
15-Feb 09:28 08:06 15:01 12:13 02:32
16-Feb 11:10 09:50 07:40 16:00
19-Feb 05:46 06:29 05:23 08:00
20-Feb 12:15 13:32 13:10
21-Feb 10:48 10:57 11:34 04:55
22-Feb 09:58 06:03 14:21 07:05
23-Feb 11:10 12:40 12:02 08:58

Fuente: Elaboración Propia. Tablero de control

Gráfico 14.
Detalle Indicador Tiempo al MES en el mercado

Fuente: Elaboración Propia. Tablero de control

 143

El tiempo en el mercado, según el gráfico, en el mes de febrero, ha

sido de 6 horas a 13 horas, cada día se controla el tiempo de
permanencia y también cada día se paga las horas de permanencia de
los camiones de reparto.
 144

Gráfico 15.
Indicador ANUAL de rechazo de pedido.

5.35 %

3.86 % 5.59 %
4.85 % 4.92 %
3.63 %
2.62 %
2.18 % 1.97 % 1.74 %
1.44 % 1.31 % 0.95 % 0.84 % 0.50 %
1.10 %
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
2019 2019 2019 2019 2019 2019

2018 2019
% Total Rechazos en Pedidos
% Total Rechazos en Cajas % Rechazos Pedidos % Rechazos Cajas

Top 10 Clientes con mayor Rechazos

zz

DIAZ GARCIA, JORDY 768

DOUGLAS Ausente
114 1.4 %
2.3 % 2.8 %
Cerrado

CORI BAUTISTA, 713 2.9 % Mal facturado

DANIEL
108 No hizo pedido

13.0 % Pedido Erroneo

ANGULO 457 7.6 %
GUERRERO, BALMES Sin dinero
70

Rechazos en Pedidos Rechazos en Cajas

 145

Gráfico 16.
Indicador ANUAL de Bancarización S/. y TX.
 146

Gráfico 17.
Indicador ANUAL de Tiempo en el Mercado de camiones repartidores
 147

Gráfico 18.
Indicador MENSUAL de Volatilidad de productos en el mercado

Fuente: Elaboración Propia

 148

Tabla 20.
PEDIDO RECHAZADOS

Pedi Cajas
dos
Jun-18 6.13 2.76
Jul-18 6.74 3.88
Ago-18 4.13 2.64
Set-18 4.22 2.00
Oct-18 4.98 1.82
Nov-18 5.97 1.67
Dic-18 5.21 1.11
Ene-19 5.59 1.97
Feb-19 4.85 1.44
Mar-19 4.92 1.31
Abr-19 3.63 0.95
May-19 2.62 0.84
Jun-19 1.74 0.50
Fuente: Elaboración Propia

La tabla presenta los pedidos rechazados y las cajas rechazada,

posiblemente por falta de experiencia de vendedores en la toma de
pedidos o por problemas de los clientes en aceptar los pedidos ya
realizados.
 149

Tabla 21.
DEPOSITO EN EL BANCO

S/. TX
Jun-18 11.90 0.70
Jul-18 31.20 5.10
Ago-18 29.20 5.00
Set-18 43.40 11.20
Oct-18 47.50 12.50
Nov-18 56.30 18.00
Dic-18 47.10 10.00
Ene-19 58.30 19.70
Feb-19 62.70 22.20
Mar-19 70.10 31.60
Abr-19 68.70 32.20
May-19 72.80 36.50
Jun-19 80.90 50.40
Fuente: Elaboración Propia

La tabla presenta depósitos en el Banco, sean transferencias de

cuenta a cuenta ó depósitos en efectivo

Tabla 22.
TIEMPO EN EL MERCADO

T.Merca
do
Jun-18 20.03
Jul-18 18.52
Ago-18 14.06
Set-18 13.27
Oct-18 11.47
Nov-18 12.39
Dic-18 11.42
Ene-19 10.51
Feb-19 10.35
Mar-19 10.55
Abr-19 9.10
May-19 9.01
Jun-19 9.45
Fuente: Elaboración Propia

La tabla muestra tiempo en el mercado de Aguaytia en la

distribución de ó entrega de productos Backus, con camiones de
reparto, que tiene costos considerables, por alquileres, combustible y
pago de conductores.
 150

Tabla 23.
VOLATILIDAD DE PRODUCTOS

Volatilidad
Jun-18 57.10
Jul-18 38.20
Ago-18 36.50
Set-18 44.20
Oct-18 39.50
Nov-18 44.60
Dic-18 43.80
Ene-19 50.70
Feb-19 41.50
Mar-19 37.30
Abr-19 40.50
May-19 40.90
Jun-19 42.80
Fuente: Elaboración Propia

La tabla muestra la volatilidad de productos, en porcentaje, lo que

significa que es un trabajo adicional para vendedores, que deben
colocar dichos productos.
 151

4.5. ANÁLISIS DE COSTOS POR ALTERNATIVAS

Tabla 24.
Costos por componente - Alternativa I

Tranblanco J&M SRL

Ite COMPONENTE DASHBOARD Ca Preci Facto P. P.
m nt o r Diario Mensual

1 HACER PEDIDOS 12.0 S/. 20.00 0.90 S/. S/. 5,400.00

0 216.00
2 VOLUMEN DE PEDIDOS 12.0 S/. 20.00 0.90 S/. S/. 5,400.00
0 216.00
3 TIEMPO EN MERCADO (h) 8.00 S/. 15.00 0.90 S/. S/. 2,700.00
108.00
4 USO DE FLOTA (Unidad) 2.00 S/. 15.00 0.90 S/. 27.00 S/. 675.00
5 BANCARIZACIÓN TX 7.80 S/. 5.00 0.90 S/. 35.10 S/. 877.50
6 BANCARIZACIÓN MN 47.9 S/. 5.00 0.90 S/. S/. 5,393.25
4 215.73
7 VOLATILIDAD (pérdida) 33.5 S/. 3.00 0.90 S/. 90.45 S/. 2,261.25
0
COSTO DIRECTO S/. 83.00 S/. S/. 22,707.00
908.28
GASTOS GENERALES (10%) S/. 8.30 S/. 90.83 S/. 2,270.70
UTILIDAD (8%) S/. 6.64 S/. 72.66 S/. 1,816.56
SUB TOTAL S/. 97.94 S/. S/. 26,794.26
1,071.77
I.G.V. (18%) S/. 17.63 S/. S/. 4,822.97
192.92
PRESUPUESTO TOTAL S/. S/. S/. 31,617.23
115.57 1,264.69
MODELO de GESTIÓN COMERCIL (3%) S/. 37.94 S/. 948.52
SUPERVISÓN Ventas y Distribución S/. 50.59 S/. 1,264.69
(4%)
PRESUPUESTO DEL S/. S/. 33,830.43
NEGOCIO 1,353.22

Fuente: Elaboración propia

Estructura de costos por componentes de la Alternativa I. con un

resultado de S/. 33,830.43 soles; que la empresa debe aceptar, para
implementar en el negocio de venta y distribución de productos Backus,
al 90% de facturación.
 152

Tabla 25.
Costo de Mantenimiento - Alternativa I

ITEM COMPONENTE DASHBOARD Ca Preci Factor P. Diario P. Mensual

nt. o
1 MANTENIMIENTO DE HARDWARE 3. S/. 0.85 S/. 12.75 S/. 318.75
00 5.00
2 MANTENIMIENTO DE SOFTWARE 3. S/. 0.85 S/. 12.75 S/. 318.75
00 5.00
3 CAPACITACION PERSONAL 3. S/. 0.85 S/. 12.75 S/. 318.75
00 5.00
4 MATERIAL DIDACTICO 3. S/. 0.85 S/. 12.75 S/. 318.75
00 5.00
5 TOTAL S/. 51.00 S/. 1,275.00
6 IMPREVISTOS S/. 1.00 S/. 25.00
7 TOTAL GENERAL S/. 52.00 S/. 1,300.00
Fuente: Elaboración propia

La tabla muestra costos de Operación y mantenimiento de un

Sistema de Gestión Comercial con tableros de control al 85% de
facturación.

Tabla 26.
Costos por componente - Alternativa II

Tranblanco J&M SRL

ITE COMPONENTE EXCEL Can Precio Fact P. P. Mensual
M t. or Diario
1 HACER PEDIDOS 13.00 S/. 18.00 0.90 S/. 210.60 S/. 5,265.00
2 VOLUMEN DE PEDIDOS 13.00 S/. 18.00 0.90 S/. 210.60 S/. 5,265.00
3 TIEMPO EN MERCADO (h) 6.00 S/. 15.00 0.90 S/. 81.00 S/. 2,025.00
4 USO DE FLOTA (Unidad) 4.00 S/. 15.00 0.90 S/. 54.00 S/. 1,350.00
5 BANCARIZACIÓN TX 7.80 S/. 5.00 0.90 S/. 35.10 S/. 877.50
6 BANCARIZACIÓN MN 47.94 S/. 5.00 0.90 S/. 215.73 S/. 5,393.25
7 VOLATILIDAD (pérdida) 33.50 S/. 3.00 0.90 S/. 90.45 S/. 2,261.25
COSTO DIRECTO S/. 79.00 S/. 897.48 S/. 22,437.00
GASTOS GENERALES (10%) S/. 7.90 S/. 89.75 S/. 2,243.70
UTILIDAD (8%) S/. 6.32 S/. 71.80 S/. 1,794.96
SUB TOTAL S/. 93.22 S/. S/. 26,475.66
1,059.03
I.G.V. (18%) S/. 16.78 S/. 190.62 S/. 4,765.62
PRESUPUESTO TOTAL S/. S/. S/. 31,241.28
110.00 1,249.65
MODELO de GESTIÓN COMERCIL (3%) S/. 37.49 S/. 937.24
SUPERVISÓN Ventas y Distribución (4%) S/. 49.99 S/. 1,249.65
PRESUPUESTO DEL S/. S/. 33,428.17
NEGOCIO 1,337.13

Fuente: Elaboración propia

 153

Estructura de costos por componentes de la Alternativa II. con un

resultado de S/. 33,428.17 soles; que la empresa debe aceptar, para
implementar en el negocio de venta y distribución de productos Backus.
Al 90% de facturación.

Tabla 27.
Costo de Mantenimiento - Alternativa II

ITE COMPONENTE DASHBOARD Cant Precio Factor P. Diario P. Mensual

M .
S/. 5.00
1 MANTENIMIENTO DE HARDWARE 3.00 0.85 S/. 12.75 S/. 318.75
S/.
2 MANTENIMIENTO DE SOFTWARE 3.00 5.00 0.85 S/. 12.75 S/. 318.75
S/. 5.00
3 CAPACITACION PERSONAL 3.00 0.85 S/. 12.75 S/. 318.75
S/.
4 MATERIAL DIDACTICO 3.00 5.00 0.85 S/. 12.75 S/. 318.75

5 TOTAL S/. 51.00 S/. 1,275.00

6 IMPREVISTOS S/. 1.00 S/. 25.00

7 TOTAL GENERAL S/. 52.00 S/. 1,300.00

Fuente: Elaboración propia

La tabla muestra la Operación y mantenimiento de un Sistema de

Gestión Comercial con EXCEL. Al 85% de facturación.
 154

Tabla 28.
Costos por componente - Alternativa III

Tranblanco J&M SRL

ALTERNATIVA III
IT COMPONENTE MANUAL Ca Precio Fact P. Diario P.
E nt or Mensual
1 HACER PEDIDOS 13. S/. 16.00 0.90 S/. 187.20 S/.
00 4,680.00
2 VOLUMEN DE PEDIDOS 13. S/. 16.00 0.90 S/. 187.20 S/.
00 4,680.00
3 TIEMPO EN MERCADO (h) 8.0 S/. 15.00 0.90 S/. 108.00 S/.
0 2,700.00
4 USO DE FLOTA (Unidad) 4.0 S/. 15.00 0.90 S/. 54.00 S/.
0 1,350.00
5 BANCARIZACIÓN TX 7.8 S/. 5.00 0.90 S/. 35.10 S/. 877.50
0
6 BANCARIZACIÓN MN 47. S/. 5.00 0.90 S/. 215.73 S/.
94 5,393.25
7 VOLATILIDAD (pérdida) 33. S/. 3.00 0.90 S/. 90.45 S/.
50 2,261.25
COSTO DIRECTO S/. 75.00 S/. 0.00 S/.
21,942.00
GASTOS GENERALES (10%) S/. 7.50 S/. 0.00 S/.
1,755.36
UTILIDAD (8%) S/. 6.00 S/. 877.68 S/.
1,535.94
SUB TOTAL S/. 88.50 S/. 87.77 S/.
25,233.30
I.G.V. (18%) S/. 15.93 S/. 61.44 S/.
4,541.99
PRESUPUESTO TOTAL S/. 104.43 S/. S/.
1,026.89 29,775.29
MODELO de GESTIÓN COMERCIL (3%) S/. 184.84 S/. 893.26
SUPERVISÓN Ventas y Distribución S/. S/.
(4%) 1,211.73 1,191.01
PRESUPUESTO DEL NEGOCIO S/. S/. S/.
104.43 30,000.00 31,859.56

Fuente: Elaboración propia

Estructura de costos por componentes de la Alternativa III. con un

resultado de S/. 31,859.56 soles; que la empresa debe aceptar, para
implementar en el negocio de venta y distribución de productos Backus.
Al 90% de facturación.
 155

Tabla 29.
Costo de Mantenimiento - Alternativa III

IT COMPONENTE DASHBOARD Ca Prec Fact P. P.

E nt. io or Diario Mensual
M
1 MANTENIMIENTO DE HARDWARE 3.0 S/. 0.85 S/. S/. 318.75
0 5.00 12.75
2 MANTENIMIENTO DE SOFTWARE 3.0 S/. 0.85 S/. S/. 318.75
0 5.00 12.75
3 CAPACITACION PERSONAL 3.0 S/. 0.85 S/. S/. 318.75
0 5.00 12.75
4 MATERIAL DIDACTICO 3.0 S/. 0.85 S/. S/. 318.75
0 5.00 12.75
5 TOTAL S/. S/.
51.00 1,275.00
6 IMPREVISTOS S/. S/. 100.00
4.00
7 TOTAL GENERAL S/. S/.
55.00 1,375.00
Fuente: Elaboración propia

La tabla muestra la Operación y mantenimiento de un Sistema de

Gestión Comercial con Sistema manual y contratación de personal
calificado para la tarea de supervisión de ventas y distribución. Al 85%
de facturación.

4.6. PRUEBA DE HIPÓTESIS

Se eligió una muestra de 52 clientes de los mil clientes Backus

en Aguaytía de la Región Ucayali. Atendidos por tres (3)
vendedores a cargo de las ventas de productos Backus.

4.6.1. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS H1

H1: Un Modelo de Gestión Comercial, aplicando DASHBOARD, mejora

la eficacia de VENTAS de la Empresa Transblanco J&M SRL, en
Aguaytía.

Ho: Un Modelo de Gestión Comercial, aplicando DASHBOARD, NO

mejora la eficacia de VENTAS de la Empresa Transblanco J&M SRL,
en Aguaytía.

NIVEL DE SOGNIFICANCIA (α=0.01): Es decir cuál es el error que

podemos admitir, si rechazamos la Hipótesis Nula.
 156

Tabla 30.
DE CONTINGENCIA EXTENDIDA
DASHBOAR DASHBOAR
D D
EFICACI
A SI NO TOTA
VENTAS L
SI 15 4 19

NO 11 22 33

TOTA 26 26 52
L
Valores o Frecuencias Observadas (fo)

9.50 16.50

9.50 16.50

Valores o Frecuencias Esperadas (fe)

𝒇(𝒆) = 𝑻𝒐𝒕. 𝑪𝒐𝒍𝒖𝒎𝒏𝒂𝒔 ∗ 𝑻𝒐𝒕. 𝑭𝒊𝒍𝒂𝒔

𝑺𝒖𝒎𝒂 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍
La frecuencia esperada es la siguiente:

𝟐𝟔 ∗ 𝟏𝟗
𝒇(𝒆) = = 𝟗. 𝟓𝟎
𝟓𝟐

𝟐𝟔 ∗ 𝟑𝟑
𝒇(𝒆) = = 𝟏𝟔. 𝟓𝟎
𝟓𝟐

𝟐𝟔 ∗ 𝟏𝟗
𝒇(𝒆) = = 𝟗. 𝟓𝟎
𝟓𝟐

𝟐𝟔 ∗ 𝟑𝟑
𝒇(𝒆) = = 𝟏𝟔. 𝟓𝟎
𝟓𝟐
 157

Valores o frecuencias esperadas 𝒇(𝒆):

9.50 16.50

9.50 16.50

Chi cuadrado calculado es:

(𝟏𝟓−𝟗.𝟓𝟎)𝟐 (𝟒−𝟏𝟔.𝟓𝟎)𝟐 (𝟏𝟏−𝟗.𝟓𝟎)𝟐 (𝟐𝟐−𝟏𝟔.𝟓𝟎 )𝟐
X2= + + + = 𝟏𝟒. 𝟕𝟐𝟒
𝟗.50 16.50 9.50 16.50

Cálculo del Chi cuadrado crítico (x2 crítico)

Nivel de significancia (α=0.01)

N=grados de libertad = (N° de filas-1) * (N° de columnas-1) = (2-1) * (2-

1) = 1
Ahora vamos a ver en la tabla del X2, el valor del Chi cuadrado Crítico
(X2,0.01)

Gráfico 19.
Tabla de Valores de Chi Cuadrado Crítico

Fuente: https://www.google.com/search?q=tabla+chi+cuadrado

De la tabla podemos observar que el x2 crítico para un α=0.01; tiene un

valor de 6.635

Como X2 Calculado (14.724) > X2 Crítico (6.635); entonces se

 158

acepta H1, Hipótesis alternativa. Por lo tanto, se puede decir que Un

Modelo de Gestión Comercial, aplicando DASHBOARD, mejora la
eficacia de VENTAS de la Empresa Transblanco J&M SRL, en
Aguaytía.

Conclusión de Hipótesis H1.

Un Modelo de Gestión Comercial, aplicando DASHBOARD, mejora

la eficacia de VENTAS de la Empresa Transblanco J&M SRL, en
Aguaytía. Por lo tanto, El modelo de Gestión Comercial aplicando
DASHBOARD influye en la eficacia de ventas.

4.6.2. Formulación de hipótesis h2

▪ H2: Un Modelo de Gestión Comercial, aplicando DASHBOARD,

mejora la eficacia de DISTRIBUCIÓN de la Empresa Transblanco
J&M SRL, en Aguaytía.

▪ Ho: Un Modelo de Gestión Comercial, aplicando DASHBOARD,

NO mejora la eficacia de DISTRIBUCIÓN de la Empresa Transblanco
J&M SRL, en Aguaytía.

NIVEL DE SOGNIFICANCIA (α=0.01): Es decir cuál es el error que

podemos tener, si rechazamos la Hipótesis Nula.

Tabla 31
DE CONTINGENCIA EXTENDIDA
DASHBO DASHBOA
ARD RD
EFICACIA Suficiente Insuficient TOT
DISTRIBUCIÓN e AL
SI 1 6 18
2
NO 1 2 34
4 0
TOTAL 2 2 52
6 6
Valores o Frecuencias Observadas (fo)

𝒇(𝒆) =𝑻𝒐𝒕. 𝑪𝒐𝒍𝒖𝒎𝒏𝒂𝒔 ∗ 𝑻𝒐𝒕. 𝑭𝒊𝒍𝒂𝒔

𝑺𝒖𝒎𝒂 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍
 159

La frecuencia esperada es la siguiente:

𝟐𝟔 ∗ 𝟏𝟖
𝒇(𝒆) = = 𝟗. 𝟎𝟎𝟎
𝟓𝟐

𝟐𝟔 ∗ 𝟑𝟒
𝒇(𝒆) = = 𝟏𝟕. 𝟎𝟎𝟎
𝟓𝟐

𝟐𝟔 ∗ 𝟏𝟖
𝒇(𝒆) = = 𝟗. 𝟎𝟎𝟎
𝟓𝟐

𝒇(𝒆) =𝟐𝟔 ∗ 𝟑𝟒= 𝟏𝟕. 𝟎𝟎𝟎

𝟓𝟐

Valores o frecuencias esperadas 𝒇(𝒆):

9.000 17.000

9.000 17.000

Chi cuadrado calculado es:

(𝟏𝟐−𝟗)𝟐 (𝟔−𝟏𝟕)𝟐 (𝟏𝟒−𝟗)𝟐 (𝟐𝟎−𝟏𝟕)𝟐
X2= + + + = 𝟏𝟏. 𝟒𝟐𝟓
𝟗 𝟏𝟕 𝟗 𝟏𝟕

Cálculo del Chi cuadrado crítico (x2 crítico)

Nivel de significancia (α=0.01)

N=grados de libertad = (N° de filas-1) * (N° de columnas-1) = (2-1) * (2-1) = 1

 160

Ahora vamos a ver en la tabla del X2, el valor del Chi cuadrado Crítico

(X2,0.01)

Gráfico 20.
Tabla de Valores de Chi Cuadrado Crítico

Fuente: https://www.google.com/search?q=tabla+chi+cuadrado

De la tabla podemos observar que el x2 crítico para un α=0.01; tiene un

valor de 6.635

Como X2 Calculado (56.735) > X2 Crítico (6.635); entonces se acepta

H2, Hipótesis alternativa. Por lo tanto, se puede decir que Un Modelo
de Gestión Comercial, aplicando tableros de control, mejora la eficacia
de DISTRIBUCIÓN de la Empresa Transblanco J&M SRL, en Aguaytía.

Conclusión de Hipótesis H2.

Un Modelo de Gestión Comercial, aplicando DASHBOARD,

mejora la eficacia de DISTRIBUCIÓN de la Empresa Transblanco J&M
SRL, en Aguaytía.
 161

4.6.3. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS H3

• H3: La Eficacia de VENTAS y DISTRIBUCIÓN mejora la

Rentabilidad de la Empresa Transblanco J&M SRL, en Aguaytía.

• Ho: La Eficacia de VENTAS y DISTRIBUCIÓN, NO mejora la

Rentabilidad de la Empresa Transblanco J&M SRL, en Aguaytía.

NIVEL DE SOGNIFICANCIA (α=0.01): Es decir cuál es el error que

podemos justificar, si rechazamos la Hipótesis Nula.
Tabla 32:
DE CONTINGENCIA EXTENDIDA
Eficacia Eficacia
en en
Ventas y Ventas y
Distribu Distribu
ción ción
RENTABILI SI N TOT
DAD O AL
SI 18 1 34
6
NO 8 1 18
0
TOTAL 26 2 52
6
Valores o Frecuencias Observadas (fo)

𝒇(𝒆) =𝑻𝒐𝒕. 𝑪𝒐𝒍𝒎𝒖𝒏𝒂𝒔 ∗ 𝑻𝒐𝒕. 𝑭𝒊𝒍𝒂𝒔

𝑺𝒖𝒎𝒂 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍

La frecuencia esperada es la siguiente:

𝒇(𝒆) = 𝟐𝟔 ∗ 𝟑𝟒 = 𝟏𝟕. 𝟎𝟎
52

𝒇(𝒆) = 𝟐𝟔 ∗ 𝟏𝟖 = 𝟗. 𝟎𝟎
𝟓𝟐

𝒇(𝒆) = 𝟐𝟔 ∗ 𝟑𝟒= 𝟏𝟕. 𝟎𝟎

𝟓𝟐

𝒇(𝒆) = 𝟐𝟔 ∗ 𝟏𝟖= 9. 𝟎𝟎
50
 162

Valores o frecuencias esperadas 𝒇(𝒆):

17 9

17 9

Chi cuadrado calculado es:

(𝟏𝟖−𝟏𝟕)𝟐 (𝟏𝟔−𝟗)𝟐 (𝟖−𝟏𝟕)𝟐 (𝟏𝟎−𝟗)𝟐

X2= + + + = 𝟏𝟎. 𝟑𝟕𝟗
𝟏𝟕 𝟗 𝟏𝟕 𝟗

Cálculo del Chi cuadrado crítico (x2 crítico)

Nivel de significancia (α=0.01)

N=grados de libertad = (N° de filas-1) * (N° de columnas-1) = (2-1) * (2-1) = 1

Ahora vamos a ver en la tabla del X2, el valor del Chi cuadrado Crítico
(X2,0.01)

Gráfico 21.
Tabla de Valores de Chi Cuadrado Crítico

Fuente: https://www.google.com/search?q=tabla+chi+cuadrado
 163

De la tabla podemos observar que el x2 crítico para un α=0.01; tiene un

valor de 6.635

▪ Como X2 Calculado (10.379) > X2 Crítico (6.635); entonces se acepta H3,

Hipótesis Alternativa. Por lo tanto, se dice que La Eficacia de VENTAS y
DISTRIBUCIÓN influye en la mejora de la Rentabilidad de la Empresa.

Conclusión de Hipótesis H3.

La Rentabilidad depende de la Eficacia de VENTAS y

DISTRIBUCIÓN de la Empresa Transblanco J&M SRL, en Aguaytía.
 164

CAPITULO V:

5. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

El sistema de información (SI), para la Empresa Trans Blanco J&M

SRL, tiene su punto de partida en las iniciativas de los Tesistas, debido
a que, estuvieron a cargo de la supervisión de las ventas y distribución
de productos Backus, y al no tener un SI, en el control de las ventas y
distribución para la zona de Aguaytía, donde Opera la Empresa con
productos Backus, era muy necesario producir un sistema de control,
del cual resultó la necesidad de implementar un Sistema de control
utilizando tableros de control (Dasboard), que es un sistema
implementado en EXCEL, con lo cual se ha trabajado de manera
efectiva, resultando muy útil para los vendedores, distribuidores,
supervisores y clientes.

Es una presentación de la información desarrollada por un

supervisor de los agentes de ventas, en el cual se muestra las metas
alcanzadas en la distribución, en las ventas, en la entrega de productos,
en la bancarización TX, como la bancarización de dinero depositado a
las cuentas de la empresa por los clientes en la zona.

Gráfico 22.
Dashboard de KPI’S DE DISTRIBUCIÓN

Fuente: Elaboración Propia. Sistema de Información N° 01

Según Loyanes (2019). La inteligencia de negocios una disciplina

antigua, que ha evolucionado. Es verdad esta afirmación y se ha
 165

desarrollado de la mejor manera y a criterio de los inversionistas y de

gente dedicada al negocio, porque la idea es trabajar utilizando
inteligencia, buscando el control de todos los indicadores, para saber
dónde se puede mejorar para optimizar recursos del negocio y más
propiamente los recursos de la empresa, dedicada a ventas y
distribución de productos, caso Transblanco SCRL, que trabaja en
Aguaytia con productos Backus

Business Intelligence, trabajado desde 1958 por Hans Peter Luhn,

publicado en el artículo “A Business Intelligence System” define a la
Inteligencia de Negocios como: “Habilidad de aprender relaciones, para
guiar acciones hacia una meta deseada”

Inteligencia de negocios impulsada en 1962 con el nacimiento del

concepto: Procesamiento analítico, descrito por su autor: Kenneth
Iverson, propuso importante avance en analítica de datos. Otra fuente
importante en la administración de datos fue la creación del concepto
“bases de datos” en 1969, desarrollado de manera sistemática por
profesionales y empresas en la década de los 90.

En los años 80 apareció el concepto de soporte del

almacenamiento de datos, junto con bases de datos, “Data
Warehouse”.

En 1989, Howard Dresden, de la consultora Gartner, hizo una

primera definición, de inteligencia de negocios: “Conceptos y
métodos para mejorar toma de decisiones, mediante aplicación de
sistemas de soporte basadas en casos” (Aguilar, 2019)

Las empresas han adquirido equipos de cómputo a precios altos,

suponiendo que las computadoras solucionan problemas de
información, y la verdad que estaban muy equivocados, porque se
requiere profesionales técnicos que sepan armar base de datos y
programar bajo una lógica solicitada, utilizando un lenguaje de
programación.
 166

Gráfico 23.
Pedidos Rechazados

Pedidos Rechazados
8.00
7.00
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
Abr-18 May-18 Jul-18 Set-18 Oct-18 Dic-18 Feb-19 Mar-19 May-19 Jul-19

Pedidos Cajas

Según el indicador de OTIF Ventas y Distribución, como factor de

rentabilidad de la empresa Transblanco debe alcanzar metas
establecidas por Backus, sin embargo, hay rechazos de pedidos.
Gracias a la implementación de los tableros de control en los sistemas
de Gestión Comercial, la curva de rechazos es descendente, muestra
que hay decisiones de tipo gerencial, que ha permitido mejorar las
condiciones de precios, vistas adecuadas de clientes y sobre todo un
mejor servicio en la toma de pedidos y en la propia entrega de los
mismos.
 167

Gráfico 24.
Depósito en el Banco

Depósito en el Banco
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
Abr-18 May-18 Jul-18 Set-18 Oct-18 Dic-18 Feb-19 Mar-19 May-19 Jul-19

S/. TX

Fuente: Elaboración Propia

El gráfico muestra que con tableros de control (DASHBOARD),

permite a la empresa tener curvas crecientes de depósitos en cuenta
por las ventas y distribución realizadas en Aguaytia. Porque al tener
conocimiento en línea diariamente de los depósitos por cliente, las
personas encargadas de las cobranzas, lo mínimo que pueden hacer
es llamara a los clientes, para recordarles que hoy deben depositar
para hacer entrega de los productos solicitados, de lo contrarios, no
podrán recibir sus pedidos de acuerdo a la política de Backus. Es como
funciona los tableros de control.
 168

Gráfico 25.
TIEMPO EN EL MERCADO

T.Mercado
25.00

20.00

15.00

10.00

5.00

0.00
Abr-18 May-18 Jul-18 Set-18 Oct-18 Dic-18 Feb-19 Mar-19 May-19 Jul-19

Fuente: Elaboración Propia

El tiempo en el mercado de acuerdo a los indicadores Backus debe

ser el óptimo, para reducir costos por alquileres y usos adecuados de
recursos, siendo el más costoso el combustible que se requiere para el
desplazamiento de unidades de reparto en la zona Y si el repartidos no
sabe si el cliente ha cumplido con hacer el depósito correspondiente,
tiene que visitarlo muchas veces y regresarse sin realizar la entrega
por desconocimiento de información o perder tiempo en hacer
llamadas, a muchos clientes. Según el gráfico el sistema de gestión
comercial DASBOARD funciona, por optimizar tiempo, favorable al
área de distribución.
 169

Gráfico 26.
VOLATILIDAD DE PRODUCTOS

Volatilidad

Fuente: Elaboración Propia

60.00

La volatilidad referida al cambio de pedidos por varias razones que

se explica en el presente trabajo de investigación, es causa de pérdidas
económicas para la empresa, que está siendo controlado por el
DASHBOARD, con indicadores razonables. El tablero de control
permite saber que clientes son los que constantemente rechazan los
pedidos de manera directa (porque se ha equivocado en sus pedidos o
porque no cuenta con dinero para realizar el pago) o indirecta (porque
cuando llega el camión repartido, no encuentra al cliente, por viaje,
enfermedad, por causas muy personales del cliente). El Tablero de
control permite a los ejecutivos tomar las decisiones más adecuadas
para bajar el índice de volatilidad en Aguaytia.

ANÁLISIS DE RENTABILIDAD ECONÓMICA

A continuación, mostramos el análisis de costos, para conocer las

utilidades que producen la implementación de un sistema de gestión
Comercial utilizando, conocido como “tableros de control”, y como
DASHBOAR, desarrollado en EXCEL. La diferencia entre la Meta y el
valor real de resultados que se observa en el tablero de control de
manera diaria, controlado por el supervisor de ventas del sistema de
Gestión Comercial, se ha costeado, para saber el nivel de utilidad
 170

económica que produce aplicar un sistema de gestión comercial

DASHBOARD, para la Empresa Transblanco. Por esa razón una
propuesta implementada en el periodo Junio-2018 a Junio-2019, que
se había desactivado, se ha vuelto a contratar los servicios de un
supervisor de ventas que conozca el sistema de Gestión Comercial con
tableros de control. Para que la Gerencia de la Empresa pueda estar
informado cada día de lo que ocurre en el mercado de Aguaytía,
Capital de la Provincia de Padre Abad, Región Ucayali, que se trabaja
con mil (1,000) clientes que venden desde hacen varios años productos
Backus, pese a ser más caros, prefieren por la calidad de productos
Backus y lo más importante por el servicio que presta la empresa a
través de sus concesionarios como Transblanco, que trabaja con la
política Backus. Entrega a domicilio, dentro de las 24 horas del pedido
realizado.

Es verdad que el control y administración de indicadores tiene un

precio, pero las utilidades son mayores para la Empresa Transblanco,
porque se puede optimizar los recursos sabiendo la realidad de sus
vendedores, clientes, almacenes, camiones de reparto, depósitos en
sus cuentas y pedidos rechazados. No hay otro sistema que lo
reemplace por ahora, por lo que el Sistema de Gestión Comercial
desarrollado por los investigadores de manera real y efectiva, produce
buena rentabilidad económica a la empresa Transblanco y genera
confianza a los clientes.
 171

Alternativa I Informe de ventas y distribución, semanal Beneficios

Metas sugeridas por
la administración de Prome Promed MESES
Backus dio io

Control M Re Dif costo Venta utilida 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total S/.

et al d
a

HACER PEDIDOS 97 94.9 - 4140 5998 1858.31 1858 1888 1918 1948 1980 2011 2044 2076 2109 2143 2177 2212 24370.5
.0 0 2.1 .00 .31 .31 .04 .25 .94 .12 .81 .00 .70 .93 .69 .98 .83 9
0 0

VOLUMEN DE PEDIDOS 98 98.1 0. 4140 5998 1858.31 1858 1888 1918 1948 1980 2011 2044 2076 2109 2143 2177 2212 24370.5
.0 0 10 .00 .31 .31 .04 .25 .94 .12 .81 .00 .70 .93 .69 .98 .83 9
0

TIEMPO EN MERCADO
(h) 9.0 10.0 - 2070 5998 3928.31 3928 3991 4055 4119 4185 4252 4320 4389 4460 4531 4604 4677 51517.4
0 5 1.0 .00 .31 .31 .16 .02 .90 .82 .79 .84 .97 .21 .57 .08 .74 0
5

USO DE FLOTA (Unidad) 90 94.1 - 517.5 5998 5480.81 5480 5568 5657 5748 5840 5933 6028 6124 6222 6322 6423 6526 71877.5
.0 0 4.1 0 .31 .81 .50 .60 .12 .09 .53 .47 .92 .92 .49 .65 .42 1
0 0

-
BANCARIZACIÓN TX 30 7.80 2 672.7 5998 5325.56 5325 5410 5497 5585 5674 5765 5857 5951 6046 6143 6241 6341 69841.5
.0 2. 5 .31 .56 .77 .34 .30 .66 .46 .70 .43 .65 .40 .69 .56 0
0 2
0
-
BANCARIZACIÓN MN 60 47.9 1 4134 5998 1863.48 1863 1893 1923 1954 1985 2017 2049 2082 2115 2149 2184 2218 24438.4
.0 4 2. .83 .31 .48 .30 .59 .37 .64 .41 .69 .48 .80 .65 .05 .99 6
0 0
6
-
VOLATILIDAD (pérdida) 18 33.5 1 1733 5998 4264.68 4264 4332 4402 4472 4544 4616 4690 4765 4842 4919 4998 5078 55928.7
.0 0 5. .63 .31 .68 .92 .24 .68 .24 .95 .82 .88 .13 .60 .32 .29 6
0 5
0
Crecimiento
poblacional 1.16% 17408 41988.1 24579. 24579 24972 25372 25778 26190 26609 27035 27468 27907 28354 28807 29268 322344.
.70 5 45 .45 .73 .29 .25 .70 .75 .50 .07 .56 .08 .75 .67 80

Fuente: Elaboración Propia

 172

Alternativa II Informe de ventas y distribución, al final del día Beneficios

Metas reales de la
administración de Promedi Prome MESES
Transblanco o dio

Control Met Real Dif cost Venta utilida 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

a o d S/.

OTIF PEDIDOS (%) 80.0 94.9 14.9 497 5998.31 1025.8 102 104 1058.9 107 109 111 112 114 116 1183.3 120 1221 1345
0 0 0 2.50 1 5.81 2.22 0 5.84 3.05 0.54 8.31 6.36 4.70 4 2.27 .51 2.85

OTIF VOLUMEN (%) 85.0 98.1 13.1 497 5998.31 1025.8 102 104 1058.9 107 109 111 112 114 116 1183.3 120 1221 1345
0 0 0 2.50 1 5.81 2.22 0 5.84 3.05 0.54 8.31 6.36 4.70 4 2.27 .51 2.85

TIEMPO EN MERCADO (h) 16.0 10.0 5.95 497 5998.31 1025.8 102 104 1058.9 107 109 111 112 114 116 1183.3 120 1221 1345
0 5 2.50 1 5.81 2.22 0 5.84 3.05 0.54 8.31 6.36 4.70 4 2.27 .51 2.85

USO DE FLOTA (%) 90.0 94.1 -4.10 497 5998.31 1025.8 102 104 1058.9 107 109 111 112 114 116 1183.3 120 1221 1345
0 0 2.50 1 5.81 2.22 0 5.84 3.05 0.54 8.31 6.36 4.70 4 2.27 .51 2.85

BANCARIZACIÓN TX (%) 10.0 7.80 -2.20 497 5998.31 1025.8 102 104 1058.9 107 109 111 112 114 116 1183.3 120 1221 1345
0 2.50 1 5.81 2.22 0 5.84 3.05 0.54 8.31 6.36 4.70 4 2.27 .51 2.85

BANCARIZACIÓN MN (%) 20.0 47.9 27.9 497 5998.31 1025.8 102 104 1058.9 107 109 111 112 114 116 1183.3 120 1221 1345
0 4 4 2.50 1 5.81 2.22 0 5.84 3.05 0.54 8.31 6.36 4.70 4 2.27 .51 2.85

VOLATILIDAD (%) 18.0 33.5 - 497 5998.31 1025.8 102 104 1058.9 107 109 111 112 114 116 1183.3 120 1221 1345
0 0 15.5 2.50 1 5.81 2.22 0 5.84 3.05 0.54 8.31 6.36 4.70 4 2.27 .51 2.85
0

Crecimiento poblacional TOT 41988.15 7180.6 718 729 7412.2 753 7651 7773.7 789 8024 815 8283.3 8415 855 9416
1.16% AL 5 0.65 5.54 7 0.87 .36 9 8.17 .54 2.93 8 .91 0.56 9.97

Fuente: Elaboración Propia

 173

Alternativa III forme de ventas y distribución, en línea Beneficios

Metas reales de la
administración de Prome Promedi MESES
Transblanco dio o

Control Meta Real Dif cost Venta Utilidad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total S/.

o

OTIF PEDIDOS (%) 80.0 97.00 17. 4940. 5998 1058.31 1058.3 1075.24 1092 1109 1127 1145 1164 1182 1201. 1220 1240.3 1260 13879.07
0 00 00 .31 1 .44 .92 .68 .73 .06 .68 60 .83 6 .21

OTIF VOLUMEN (%) 85.0 97.00 12. 4940. 5998 1058.31 1058.3 1075.24 1092 1109 1127 1145 1164 1182 1201. 1220 1240.3 1260 13879.07
0 00 00 .31 1 .44 .92 .68 .73 .06 .68 60 .83 6 .21

TIEMPO EN MERCADO (h) 16.0 9.00 7.0 4940. 5998 1058.31 1058.3 1075.24 1092 1109 1127 1145 1164 1182 1201. 1220 1240.3 1260 13879.07
0 0 00 .31 1 .44 .92 .68 .73 .06 .68 60 .83 6 .21

USO DE FLOTA (%) 90.0 90.00 0.0 4940. 5998 1058.31 1058.3 1075.24 1092 1109 1127 1145 1164 1182 1201. 1220 1240.3 1260 13879.07
0 0 00 .31 1 .44 .92 .68 .73 .06 .68 60 .83 6 .21

BANCARIZACIÓN TX (%) 10.0 50.00 40. 4940. 5998 1058.31 1058.3 1075.24 1092 1109 1127 1145 1164 1182 1201. 1220 1240.3 1260 13879.07
0 00 00 .31 1 .44 .92 .68 .73 .06 .68 60 .83 6 .21

BANCARIZACIÓN MN (%) 20.0 80.00 60. 4940. 5998 1058.31 1058.3 1075.24 1092 1109 1127 1145 1164 1182 1201. 1220 1240.3 1260 13879.07
0 00 00 .31 1 .44 .92 .68 .73 .06 .68 60 .83 6 .21

VOLATILIDAD (%) 18.0 5.00 13. 4940. 5998 1058.31 1058.3 1075.24 1092 1109 1127 1145 1164 1182 1201. 1220 1240.3 1260 13879.07
0 00 00 .31 1 .44 .92 .68 .73 .06 .68 60 .83 6 .21

Crecimiento poblacional TOTA 7408.15 7408 7526.68 7647 7769 7893 8020.0 8148 8278 8411. 8545 8682 8821 97153.50
1.16% L .15 .11 .47 .78 8 .40 .77 23 .81 .55 .47

uente: Elaboración Propia

 174

Las utilidades de las tres alternativas dependen de las metas a

alcanzar, por tal razón se requiere un monitoreo constante y
permanente a las ventas, al reparto o distribución de productos Backus,
a cargo de la Empresa Transblanco, encargada de la zona de Aguaytía
con tres (3) vendedores para 1000 clientes. Los mismos que deben
depositar al banco el costo de los pedidos realizados para recibir sus
productos, de acuerdo a los comprobantes de pago emitidos por el
agente de ventas de TRANBLANCO. Estos depósitos también deben
ser controlados, por lo cual se ha implementado UN DASHBOARD,
como una herramienta de gestión comercial y Administrativo durante
todo el día y a cada hora, en atención al manejo de indicadores de
gestión comercial.

FLUJO NETO EN M.N.

ALTERNATIVA I, Control DASHBOARD
AÑO INVERS Op-Mto. Benefic flujo neto
0 33830.43 -33830
1 1300 19281 17981
2 1300 19590 18290
3 1300 19903 18603
4 1300 20222 18922
5 1300 20545 19245
6 1300 20874 19574
7 1300 21208 19908
8 1300 21547 20247
9 1300 21892 20592
10 1300 22242 20942
11 1300 22598 21298
12 1300 22960 21660
Total S/. 15600 252861
TIR 54.51%

Van(13,5%) 77783.00
Fuente: Elaboración Propia

La Inversión en Equipos móviles, en el Sistema de Gestión

Comercial con Tableros de Control, Capacitación permanente a los
usuarios y un Superviso de ventas entre otros implementos, suma S/.
 175

33,830.43 soles para un periodo anual, en realidad un costo poco

significativo para lo que la empresa pueda ganar, además se tiene un
costo por operación mantenimiento mensual de S/. 1,300 soles. Con
unas utilidades mensuales entre S/. 24,579 y S/. 29,269 soles;
podemos obtener buena rentabilidad económica para la empresa
Transblanco, concesionaria de Backus S.A.

Corrido este sistema para calcular el TIR y el VAN, tenemos

resultados muy buenos con un TIR de 54.51% por la Inversión
realizada en este Sistema de Gestión Comercial DASBOARD. Así
mismo tenemos un VAN positivo de 77783.00 Eso significa que el Valor
Actual Neto de la Inversión realizada en un sistema de control digital
para un control permanente de indicadores de gestión comercial de
productos Backus en Aguaytia es uno de los mejores.

FLUJO NETO EN M.N. ALTERNATIVA II,

A INVERS Op-Mto. Bene flujo neto

Ñ fic
O
0 33428.17 -33428
1 1300 5133 3833
2 1300 5215 3915
3 1300 5299 3999
4 1300 5384 4084
5 1300 5470 4170
6 1300 5557 4257
7 1300 5646 4346
8 1300 5736 4436
9 1300 5828 4528
10 1300 5921 4621
11 1300 6016 4716
12 1300 6112 4812
Control EXCEL
Total S/. 15600 67318

TIR 7.13% - Van(13.5%) 9233.64

Fuente: Elaboración Propia

La Inversión en Equipos móviles, en el Sistema de Gestión

 176

Comercial con hojas de cálculo en EXCEL, Contratación de personal

joven para el uso del Excel, capacitación permanente a los usuarios y
un control mensual suma S/. 33,428.17 soles para un periodo anual, en
realidad un costo medianamente significativo para lo que la empresa
pueda ganar, además se tiene un costo por operación mantenimiento
mensual de S/. 1,300 soles. Con unas utilidades mensuales entre S/.
7,181 y S/. 8,551 soles; podemos obtener una rentabilidad económica
para la empresa Transblanco, concesionaria de Backus S.A.

Corrido este sistema para calcular el TIR y el VAN, tenemos

resultados muy buenos con un TIR de 7.13 % de la Inversión realizada
en el Sistema de Control en Excel. Así mismo tenemos un VAN positivo
de 9233.64. Eso significa que el Valor Actual Neto de la Inversión
realizada en un sistema de control para un control permanente de
indicadores de gestión comercial de productos Backus en Aguaytia no
es el más adecuado.

FLUJO NETO EN M.N. ALTERNATIVA III, Contrl MANUAL

A INVER Op-Mto. Benefi flujo

Ñ S c neto
O
0 31859. -31860
56
1 1375 9228 7853
2 1375 9376 8001
3 1375 9526 8151
4 1375 9678 8303
5 1375 9833 8458
6 1375 9990 8615
7 1375 10150 8775
8 1375 10313 8938
9 1375 10478 9103
10 1375 10645 9270
11 1375 10816 9441
12 1375 10989 9614
Total 16500 12102
TIR S/.
24.24% 2
Van(13.5%) 17203.51

Fuente: Elaboración Propia

 177

La Inversión en Equipos móviles, en el Sistema de Gestión

Comercial Manual y contratación de varios expertos en el tema,
capacitación permanente a los usuarios y un control mensual suma S/.
31,859.56 soles para un periodo anual, en realidad un costo muy alto
para lo que la empresa, además se tiene un costo por operación
mantenimiento mensual de S/. 1,375 soles. Con unas utilidades
mensuales entre S/. 7,408 y S/. 8,821 soles; podemos obtener una baja
rentabilidad económica para la empresa Transblanco, concesionaria
de Backus S.A.

Corrido este sistema para calcular el TIR y el VAN, tenemos

resultados muy buenos con un TIR de 24.24 % de la Inversión realizada
en el Sistema de Control en Excel. Así mismo tenemos un VAN positivo
de 17203.51. Eso significa que el Valor Actual Neto de la Inversión
realizada en un sistema de control para un control permanente de
indicadores de gestión comercial de productos Backus en Aguaytia no
es el más adecuado.

Variación TC PERÚ Oficial

MES DÓLAR Variación Prcentaje

Dic. 2019 3.350

Dic. 2019 3.590 0.240 7.164%

Dic. 2019 4.075 0.485 13.510%

Fuente: SUNAT – MEF

Para calcular el VAN e cada alternativa, se ha utilizado un

rendimiento del Valor Actual Neto de 13.5%, de acuerdo a la variación
del tipo de cambio, por lo menos para verse reflejado los precios de los
productos y servicios donde las empresas privadas como Trans Blanco
Invierten, buscando una rentabilidad económica, que todos modos esta
tasa para una empresa privada, es muy conservadora, porque las
expectativas por obtener utilidades de sus inversiones son mayores a
este dato porcentual.
 178

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
ALTERNATIV ALTERNATIV
ALTERNATIVA I A II A III

Variació INVERSION TIR VAN INVERSION TIR VA INVERSION TIR VAN

n N

20% 40596.52 45.40 71016 40113.80 3.98% -15919.27 38231.48 19.33 10831.
% .92 % 60

10% 37213.48 49.56 74399 36770.99 5.45% -12576.46 35045.52 21.60 14017.
% .96 % 55

0% 33830.43 54.51 77783 33428.17 7.13% -9233.64 31859.56 24.24 17203.

% .00 % 51

-10% 30447.39 60.52 81166 30085.35 9.09% -5890.82 28673.61 27.38 20389.
% .05 % 47

-20% 27064.35 67.99 84549 26742.53 11.40% -2548.01 25487.65 31.20 23575.
% .09 % 42

Fuente: Elaboración Propia

El análisis de sensibilidad muestra que la mejor “Alternativa I” como

la mejor, es decir implementar un sistema de Gestión Comercial con
Tableros de Control, para hacer más eficiente los resultados de la
empresa Transblanco y tener mejor rentabilidad económica.

Resulta que, la INVERSIÓN en sistema de control no tiene mucha

variación como se puede observar, así mismo los costos por operación
y mantenimiento son similares; sin embargo, la alternativa que
contempla implementar un Sistema Comercial con aplicación de
Tableros de Control (DASHBOARD) genera mayores beneficios a la
Gerencia de Trans Blanco y además genera mejor eficacia de la
empresa en cumplimiento de sus metas, siendo una de ellas alcanzar
mayor rentabilidad económica.
 179

CONCLUSIONES

➢ Se ha Formulado un Modelo de Gestión Comercial, para la Empresa

Transblanco J&M SRL, aplicando Tableros de control, con el cual se
mide y se mejora la eficacia de la empresa, Trans Blanco SRL, a través
de indicadores de Gestión Comercial.

➢ Se ha Implementado un Modelo de Gestión Comercial, para

Transblanco J&M SRL, aplicando Tableros de control (DASBOARD),
con el cual los vendedores miden la eficacia de las ventas y distribución
de productos Backus, en Aguaytia.

➢ Se ha Medido y Mejorado la Eficacia de las Ventas de productos Backus,

en Aguaytía, capital de Provincia del Padre Abad; aplicando Tableros de
Control (DASBOARD)

➢ Se ha Medido y Mejorado Eficacia de Distribución de productos Backus,

en Aguaytía, capital de Provincia del Padre Abad; aplicando Tableros de
Control (DASHBOARD)

➢ Se ha Mejorado la rentabilidad de la empresa Transblanco J&M SRL,

aplicando Tableros de Control, en un 54.51%, mejor rentabilidad
económica por cumplimiento de las metas.
 180

RECOMENDACIONES

▪ Mejorar el sistema de aplicación Dashboard KPI clave de distribución,

mejora la calidad del servicio para bajar la volatilidad, hasta alcanzar la
meta establecida por la Gerencia de la empresa Transblanco J&M SRL.

▪ Mejorar el sistema de aplicación Dashboard, para reducir tiempo de

permanencia de las unidades de reparto en el mercado, hasta alcanzar
la meta establecida por la Gerencia de la empresa Transblanco J&M
SRL.

▪ Medir y Mejorar la Eficacia de las Ventas de productos Backus, en

Aguaytía, capital de Provincia del Padre Abad, aplicando Tableros de
Control DASHBOARD.

▪ Medir la Rentabilidad económica de la empresa Trans Blanco J&M SRL,

por aplicar Tableros de Control (Dashboard)
 181

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 182

ANEXOS
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
 194

AUTORIZACIÓN PARA PUBLICACIÓN DE TESIS ELECTRÓNICA DE PREGRADO

IDENTIFICACIÓN PERSONAL (especificar los datos de los autores de la tesis)

Apellidos y Nombres: Espinoza Chavez Yersen Noel

DNI.: 44046563 Correo Electrónico: [email protected]

Teléfono Casa: ______________ Celular: 949563282 Oficina: ___________________

APELLIDOS Y NOMBRES: Rodríguez Jara Limber Hamilton

DNI.: 22513033 Correo Electrónico: [email protected]

Teléfono Casa: ________________ Celular: 938 346 761 Oficina: ___________________

IDENTIFICACIÓN DE LA TESIS

Pregrado

Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas

E.P.: Ingeniería Industrial

Título Profesional obtenido:

INGENIERO INDUSTRIAL

Título de la tesis:

“IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN COMERCIAL, APLICANDO TABLEROS DE

CONTROL, PARA MEDIR Y MEJORAR LA EFICACIA DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN DE LA

EMPRESA TRANS BLANCO, DISTRIBUIDORA DE PRODUCTOS BACKUS EN AGUAYTIA

CAPITAL DE LA PROVINCIA PADRE ABAD, REGION UCAYALI” 2018 – 2019”

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 195

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Fecha de firma: 13 de enero de 2022

Firma del autor y/o autores:

Espinoza Chavez Yersen Noel Rodriguez Jara Limber H.