Clase 04/08

¿Qué es Estrategia?

Es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, consiguiendo ventajas competitivas (es
fundamental diferenciarte de otras empresas para vender más puedes ser una organización sin o con fines
de lucro lo importante es que te tienes que destacar para atraer a ese mercado objetivo) a través de la
configuración de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y
satisfacer las expectativas de los stakeholders (partes interesadas de la empresa, accionista, empleado,
distribuidor, proveedor) Van a estar ahí cuando se quiera proponer un plan estratégico para ayudarte o para
truncar tu camino. Hay que contemplar a todas las partes interesadas, actores involucrados que están
involucrados en mi plan estratégico.

Ej. Estoy en una situación hoy, actual en cuarentena estudiando y tengo una aspiración, deseo en el futuro.
Hay distintas formas de llegar a esa situación futura. Esas formas de llegar se llaman estrategias, esos
distintos cursos de acción son estrategias (las flechas son las distintas estrategias). Es por esto que la
definición de estrategia dice “dirección”. ¿Por qué decimos que la estrategia es el alcance? Es a largo plazo
porque vemos el destino de la organización .Uno no puede estar cambiando la estrategia contantemente.

Entonces las estrategias son distintos caminos para llegar a un objetivo deseado, necesito una ventaja
competitiva no importa que empresa sea.

¿Cómo voy a obtener esa ventaja competitiva? Con la configuración de recursos, de qué forma me voy a
armar para presentarme a ese mercado

OJO: Diferencia entre mercado (toda la gente que nos está comprando). Industria (oferta, yo mi
competencia, distribuidores, proveedores)

Tres Niveles de Estrategia

Estrategia Corporativa = En qué negocios estar.

Estrategia Competitiva o de negocios = Cómo manejarlos.

Estrategia Funcional = Alinear las funciones internas. (Tiene que ver con los niveles operativos de la
organización)

Elementos de la dirección estratégica

-Análisis estratégico

 El entorno
 Expectativas y propósitos
 Recursos, competencias y capacidades

-Implementación estratégica

 Estructura y diseño organizativo

 Asignación y control de recursos
 Gestión del cambio estratégico

-Elección estratégica

 Bases de la elección estratégica

 Opciones estratégicas
 Evaluación y selección de estrategias

Vocabulario relativo a la estrategia

Misión: Propósito genérico acorde con los valores o expectativas de los stakeholders Ej. Estar sano y en
forma. Responde a la pregunta ¿en que negocio estas? ¿A qué te dedicas? Normalmente responde a lo que
haces hoy no es a futuro. Describe en que negocio estoy hoy. Prioridades de la empresa en cuanto a sus
stakeholders (menciona a sus stakeholders). Elemento clave de comunicación con el mercado y los
stakeholders

OJO: La misión se enfoca a un negocio determinado pero NO la restringimos. La misión no se limita, debe ser
amplia, porque no se cambia constantemente.

Visión o intención estratégica: Estado futuro deseado: la aspiración de la organización Ej. Correr la maratón
de Londres. Es un horizonte a largo plazo a futuro se define de forma cualitativa “ser el #1” debe ser amplio,
abarcativo y ambicioso.

OJO: La identidad debe describir en que negocio estas pero debe ser amplia para que no la estés cambiando
todo el tiempo. Las empresas van cambiando su modelo de negocio por eso es importante tener una misión,
visión, valores etc. Amplia, tiene que ser abarcativa. Son elementos claves que sirven de comunicación con
los stakeholders en general.

Objetivo: Cuantificación (si es posible) o enunciado más preciso de la meta Ej. Perder 10 kilos antes del 1 de
septiembre y correr la maratón el año que viene. No aparece normalmente publicado en los sitios web
organizacionales. Es de gestión interna que se plantea de forma anual, trianual. Está relacionado con el fin
“obtener mayor margen de mercado” “incrementar las ventas 50%”. Tiene que cumplir con una serie de
características debe ser específico, medible, alcanzable, razonable, y debe estar definido en un periodo de
tiempo. Objetivos SMART

Núcleo de competencias: Recursos, procesos o habilidades que proporcionan “ventajas competitivas” Ej.
Proximidad a un gimnasio, apoyo de familiares y amigos y la experiencia pasada de una dieta exitosa.
Elemento importante para obtener ventajas competitivas.

Estrategias: Dirección a largo plazo Ejemplo: Integrarse en una asociación (Ej. Asociarse a un club), ejercicios
diarios, competir en maratones locales, seguir la dieta adecuada.
CASO:

Palabras clave dentro de la misión de SONY: entretenimiento, tecnología

FedEx: stakeholders como empleados. Servicios logísticos y servicios relacionados. Operaciones y actividades
internas de una organización hay cosas que se pueden terciarizar y otras que no. Se terciariza la distribución,
los envíos, la logística. Porque existe un riesgo asociado a esta actividad. FedEx hace insourcing no solo se
encargan del transporte sino que también de construir instalaciones para que el costo de logística sea mucho
menor y te lo devuelvan más rápido. Incorporaron actividades que hacen otros.

Dirección estratégica “para todos”

Dirección estratégica, las herramientas se utilizan para cualquier empresa, con o sin fines de lucro, privadas,
gubernamentales, mixtas. Sin embargo hay determinadas consideraciones que debemos tomar según el tipo
de empresa según su tamaño sea grande o pequeña.

La dirección estratégica en las Pymes

Las pymes son más dinámicas, se mueven más rápido, pueden sobrevivir con pocos recursos. En situaciones
de crisis económicas pueden vivir. Se adaptan rápido.

¿Vale la pena invertir tiempo y esfuerzo para diseñar una estrategia para una Pyme?

De cada 100 empresas más del 95 son Pymes.

Es interesante ver como los mercados grandes tratan de acaparar el mercado que se está llevando la
empresa pequeña. En el mundo de los negocios, el tipo de vinculaciones que se dan entre las empresas
grandes y las pequeñas pasa por ahí. Las pymes tienen la libertar y creatividad para ser más innovadoras. En
la medida que sea un fair play no hay problema.

¿Qué tipo de cambio le está generando la cuarentena a las empresas?

Dirección estratégica = Herramientas y algo más….

Análisis del Entorno

Aproximaciones a la comprensión del entorno
Eje x: Condiciones del entorno simples (muy pocas variables importantes que marcan cambios dentro del
entorno, pocas variables del entorno que afectan a la organización) y complejas (muchas variables en el
entorno que afectan a la organización)

Eje y: Condiciones del entorno estáticas o dinámicas (a qué velocidad se mueven esas variables) Variables
como la tasa de venta del e-commerce puede llegar a ser dinámica actualmente

OJO: Esto sirve porque dependiendo de qué tipo de futuro estamos viendo en la industria (futuro del
entorno) es que nosotros vamos a utilizar distintas herramientas para planificar

1) Planificación de escenarios: Cada escenario es una combinación de valores posibles para tantas variables.
Tengo no demasiadas variables pero que cambian constantemente. Como no son tantas variables puedo
construir cursos de acción para cada uno de esos futuros. Describo un futuro posible y describo como va a
reaccionar la organización a ese futuro posible. Hablamos de una descripción cualitativa y cuantitativa (se
trabaja mucho con presupuestos)

2) Experiencia y aprendizaje: En este caso se trata de trabajar sobre las capacidades, y competencias de los
miembros de la organización

3) Análisis histórico / Pronósticos:

4) Descentralización de las organizaciones: Condiciones del entorno complejas (la decisión no la puede
tomar una sola persona por eso se busca descentralizar), pero esa complejidad no cambia demasiado (la
velocidad de cambio de esas variables es baja). Debo monitorear muchos elementos del entorno pero no
necesito estar todo el tiempo encima. Es bueno armar equipos de trabajo para planificar cursos de acción
para estar preparado frente al entorno.

La influencia del entorno

Tipos de elementos que afectan a la organización:

Análisis PEST de las influencias del entorno (macro entorno, entorno más remoto)
Son factores externos a la empresa que le están afectando. Factores, variables del entorno que están
afectando a la empresa en mayor medida. Identificar que elementos del entorno están afectando el negocio
en mayor medida. Cuando uno analiza está estructurando elementos. Se busca separar los distintos
elementos que van a formar parte de nuestro análisis.

Se entiende que estos factores pueden llegar a cambiar y afectarme en el futuro.

•Factores políticos / legales

–Legislación sobre monopolios

–Legislación de protección del medio ambiente
–Política impositiva –Regulación del comercio exterior
–Normativa laboral
–Estabilidad política

•Factores socioculturales
– Demografía
– Distribución de la renta
– Movilidad social
– Cambios en el estilo de vida
– Actitudes respecto al trabajo y al ocio
– Consumismo
– Niveles educativos

•Factores económicos
–Ciclos económicos
–Tendencias del PNB
–Tipos de interés
–Oferta monetaria
–Inflación
–Desempleo
–Renta disponible
–Disponibilidad y coste de la energía

•Factores tecnológicos
–Gastos gubernamentales en investigación
–Interés del gobierno y la industria en el esfuerzo tecnológico
–Nuevos descubrimientos/desarrollos
–Velocidad de la transferencia tecnológica
–Tasas de obsolescencia

Estrategia bajo incertidumbre

OJO: ¿Cómo manejar la incertidumbre del entorno? Manejar la incertidumbre, entendiendo como se maneja
mi industria (mi empresa, mis competidores, mis clientes. La industria está del lado de la oferta) y entender
cómo se comporta el mercado (la demanda)

a) Modelo de Harvard
Tres posturas estrategias: Una misma empresa puede tener distintas posturas estratégicas. Empieza
a mirar los distintos agentes de la industria. Sirve para conocer el comportamiento de la organización
Estas posturas tienen que ver con los distintos negocios que tiene una empresa. Empresas del rubro de
negocio que tienen distintas unidades de negocio para cada una de las unidades pueden haber llevado a
cabo distinto postura estratégica. Es importante entender cómo se maneja la competencia.

-Crear un futuro: Una organización con el lanzamiento de un nuevo producto se anticipa a lo que el mercado
está esperando. Crea un mercado y crea una industria. Esto no sucede muy comúnmente Ej. IPod o uber
creaste una industria totalmente nueva y creaste un nuevo mercado. Te anticipaste a lo que estaba
esperando el mercado y creaste un nuevo ecosistema de negocio.

-Adaptarse al futuro: En este caso la organización que lanza el producto o servicio va a ser el primero en
lanzarlo para responder a una necesidad que ya está presente en el mercado. Empresa pionera. Ej. Sacar el
envase de jabón en polvo en un formato que afecta menos el medio ambiente (Unilever fueron los primeros)
Respondieron una necesidad del mercado (cuidar el medio ambiente). Lanzar un producto a un mercado ya
satisfecho pero no en su totalidad.

OJO: Si pensamos que una misma empresa con distintos negocios o distintos productos, puede tener
distintas posturas estratégicas. Para Apple crear un futuro era el IPod (negocio de crear un futuro), lo que la
gente esperaba era el IPhone (negocio de adaptarse al futuro)

-Reserva tu mercado: “Reservar solo el hecho a jugar” Empresas que entran a una industria en donde el
producto ya está lanzado. La empresa busca participar en el mercado. Debe innovar para no quedarse
obsoleta. Ventaja de que el mercado ya está preparado para el concepto del auto híbrido por ejemplo y de
la estructura ¿Dónde se carga el auto? Amazon cuando creó Amazon prime porque ya existían otras
plataformas que brindaban el mismo servicio. Se corre menos riesgo el esfuerzo de diseño de producto ya
está hecho por otro por lo que también es menos costoso.
c) Cuatro tipos de futuro ¿Cómo se comporta el mercado?
-Un futuro suficientemente claro: Tengo una situación actual, y tengo claramente lo que va a pasar en un
futuro. Según los autores un ejemplo de esto son las empresas de aerolíneas. Eran las mismas aerolíneas, era
muy difícil entrar al mercado, las tarifas eran siempre las mismas. Actualmente aparecieron las aerolíneas
low cost, los canales de distribución, accesos a los aeropuertos cambio un montón. Entorno simple y
estático (es solo para fines teóricos porque es muy difícil encontrarlo)

-Futuros alternativos (futuros discretos): Yo tengo una situación actual y visualizo distintos tipos de
variables. Tenemos un futuro con un entorno complejo pero estático. Tengo distintos tipos de resultados de
cómo se van a mover las variables. Pero esas variables las puedo contar, son discretas. Los futuros alternos
 la empresa C va a lanzar un nuevo producto, la empresa D va a adquirir un nuevo proveedor. Las variables
que analizamos para ese tipo de futuro son variables que van a presentar resultados discretos. Puedo
especificar cuáles van a ser esos futuros. Utilizaremos arboles de decisión, modelos de evaluación de
opciones como herramientas.

-Rango de futuros: Los resultados no son discretos Ej. Puede pasar que el dólar se vaya a 180 o que se
mantenga o que baje. Puede pasar que el mercado reaccione bien a mi estrategia de e-commerce que
aumenten mis ventas online o que se quede como ahora. Cualquier cosa puede pasaren el medio. Acá tengo
que ser más estricto en la elección de las variables, y en base a ellas estableceré distintos escenarios. El tipo
de herramientas que utilizaremos para planificar y analizar lo que pasa en la industria es el escenario. La
mayor parte de industrias caen en este futuro. Se pueden utilizar también probabilidades para cuantificar el
número de futuros.

-Ambigüedad total o ambigüedad verdadera o real: No se sabía cómo las personas iban a reaccionar a
mantener su información en un servidor (había mucha reticencia en la privacidad de la información) Tiene
que ver con la incertidumbre y como las organizaciones y las personas reaccionan a esta incertidumbre. La
planificación a largo plazo se hace imposible. Aparece con un evento crítico que sacude la estructura de la
industria. Puede haber situaciones de ambigüedad total que afecten solo a una industria Ej. Por alguna
regulación particular de pronto se prohíba un determinado producto en el mercado, que va a imposibilitar a
la industria de seguir. Es muy difícil encontrar herramientas para el análisis y la planificación como patrones
o modelos dinámicos no lineales. Alejarse un poco de las investigaciones causa-efecto.

d) Tres acciones de negocios

Portafolio de acciones. Como es que se prepara la empresa para hacer los lanzamientos de los distintos
negocios. También como deciden estratégicamente como manejarse en el mercado.

-Movimiento con 0 riesgo, sin arrepentimiento: Ante cualquier curso de acción que tomen, el resultado
siempre va a ser un incremento en el resultado final. No importa lo que hagan, siempre van a ganar. Muchas
pymes se manejan de esta forma

-Evaluar distintas opciones: Empresa muy fuerte en análisis financiero. Empresa que sabe hasta cuanto
puede trabajar por debajo del punto de equilibrio. Cuando puede aguantar perdiendo para luego empezar a
ganar. Ej. Bancos,

-Grandes apuestas: Empresas que tienen una capacidad financiera mayor y pueden llevar a cabo procesos
de investigación y desarrollo largos porque tienen una capacidad buena de recursos financieros para poder
afrontar estos proyectos. Farmacéuticas o empresas tecnológicas. Empresas que tienen un gran motor de
investigación y desarrollo que les permite hacer proyecto a largo plazo
La utilización de escenarios

 La planificación de escenarios genera planteamientos posibles de los distintos futuros potenciales de

una organización

 La utilización de escenarios es útil cuando...

– es importante tener una visión a largo plazo de la estrategia
– existe un numero de factores clave limitado que influye en el éxito de la estrategia
– existe un elevado grado de incertidumbre respecto a esas influencias

 Pasos claves en la creación de escenarios:

-Identificar los supuestos o fuerzas claves del entorno (PEST)
-Identificar los posibles futuros de cada factor (focalizamos los factores que afectan mayormente a la
organización, factores que obligan a cambiar el curso de acción.

Numero de factores limitado

3a. Creación de escenarios para la posible configuración de los factores

Numero de factores elevado

3b. Creación de futuro optimista y pesimista o establecer escenarios temáticos

Es más útil cuando se puede tener una visión a largo plazo de la estrategia.
¡Analiza tu industria! = Las Cinco Fuerzas de Porter Objetivo: analizar el atractivo de la industria

Analizamos 5 elementos de la industria. Además de entender cómo se manejan las otras organizaciones
necesitamos saber quién es quién en mi industria. Para saber si la industria es o no atractiva, es o no es
difícil. Estudia el atractivo de la industria y analiza

OJO: Diferencia entre mercado e industria. Para analizar un mercado el tipo de herramientas que utilizamos
el análisis de la demanda, el mercado en sus distintos niveles. Podemos hacer una segmentación del
mercado dependiendo si le vendemos B2B o B2C.

OJO: En el centro no está solamente la empresa si no que esta la empresa y todos sus competidores. Una de
las grandes dificultades fue el discernimiento entre competidores y sustitutos. La determinación específica
de cuál es el segmento meta al cual apunta mi producto o servicio me permite diferenciar competidores de
sustitutos. Todos aquellos productos o servicios ofrecidos por otras empresas a otro segmento van a ser
sustitutos pero si están ofrecidos al mismo segmento y compiten en cuanto a características de producto o
servicio van a ser competencia.

 Las barreras de entrada o ingreso: Potenciales competidores: • Economías de escala • Las necesidades
de capital • Acceso a los canales de distribución • Ventajas en costos • Represalias posibles • Acción
gubernamental • Diferenciación. (Cuando está dirigido al mismo segmento o es el mismo producto o
muy parecido era un competidor)

Pueden entrar al sector y aumentar la competencia todos aquellos que tengan la capacidad productiva y
financiera.

Amenaza de nuevos entrantes: Las posibles empresas ingresantes deberán tener en cuenta, las distintas
barreras de entrada que pueden existir en ese sector industrial al que quieren ingresar.

Una barrera de entrada u obstáculo puede ser:

Economía de escala: contar con determinados volúmenes necesarios de producción para poder competir en
un mercado.
Efecto de la curva de aprendizaje: Este efecto permite ver una reducción en los costos a medida que la
empresa acumula experiencia en la fabricación del producto.

Costo de transferencia: es la carga psicológica o real que debe pasar el consumidor para pasar del producto
que usa normalmente al nuevo que le están ofreciendo.

Acceso a los canales de distribución: dificultad para poder acceder a los canales de distribución que puede
tener una empresa nueva en el mercado

 Proveedores: Coste de cambiar de proveedor/comprador • Concentración de proveedores/compradores

• Proveedores/compradores alternativas • Importancia del volumen para proveedor/comprador •
Sensitividad de los precios • Amenaza de integración • Poder de la marca del producto

Los proveedores constituyen un vínculo importante del sistema general de la red de entrega de valor de la
empresa hacia el cliente. Brindan los recursos que la compañía necesita para producir sus bienes y servicios.
Los problemas con los proveedores podrían afectar seriamente el marketing. Los gerentes de marketing la
escasez de insumos o los retrasos, las huelgas de sus trabajadores y otros sucesos costarían ventas a corto
plazo y perjudicarían la satisfacción de los clientes a largo plazo. Un incremento en los costos de los insumos
ocasionaría incrementos en los precios que podrían afectar de manera negativa el volumen de ventas de la
compañía.

Los proveedores de una industria constituyen una gran fuerza competitiva si:

-La empresa no es un cliente importante para el proveedor.

-El producto es una materia prima/producto importante para el cliente.

 Compradores: Misma lista que proveedores

Los clientes son los participantes más importantes en el microentorno de la compañía. El objetivo de toda la
red de entrega de valor consiste en servir a los clientes meta y crear relaciones sólidas con ellos. La empresa
podría atender a uno o a los cinco tipos de mercados de clientes:

Los mercados de consumidores, Los mercados de negocios, Los mercados de distribuidores, Los mercados
del sector público, Los mercados internacionales

Mayor será el poder de los compradores:

-Cuanto mayor sea el número de compradores y las cantidades que compran.

-Si el costo de cambiar por marcas o productos sustitutos es relativamente bajo.

-Si los productos de los vendedores son considerados idénticos o similares.

-Si el cliente tiene acceso a la información completa de la demanda, los precios y los costos del proveedor.

 Sustitutos: Sustitución producto a producto, de necesidades (te de trahui vs te o café u otros tipos de
bebida), sustituto genérico (mis clientes podrían estar dedicando este presupuesto de gasto para mi
industria o podrían comprar una botella de agua) Se abre a cualquier tipo de industria, abstinencia
depende de... • Costes de cambiar de productos • Precios relativos de substitutos • Ventajas del
substituto. (Cuando es un bien inferior o superior es un sustituto)

OJO: segmentación de mercado. Si se tiene bien definido el segmento de mercado, la determinación de

competencia y sustituto va a estar mucho más clara. Ej. Si eres una empresa que está dentro de la industria
del té que apunta a un mercado masivo (no hay mucha segmentación), no hay determinación de edad, nivel
de ingresos. Se presenta otra marca de te

 Grado de rivalidad: Grado de equilibrio entre competidores • Crecimiento del mercado • Elevados
costos fijos • Grado de utilización de la capacidad • Diferenciación de productos • Barreras a la salida •
Clientes globales

Barreras de Ingreso

Economías de escala. ◼ Diferenciación de los productos. ◼ Requerimientos de capital. ◼ Costos de cambio

de proveedor. ◼ Acceso a los canales de distribución. ◼ Política gubernamental. ◼ Precio deteriorado de
entrada. ◼ Grado de integración vertical

Barreras de Salida

Activos especializados. ◼ Costos fijos de entrada. ◼ Interrelaciones estratégicas con otros negocios. ◼
Barreras emocionales. ◼ Restricciones socio políticas.

El modelo de ciclo de vida de la industria: Toma dos consideraciones importantes para determinar en qué
etapa se encuentra el producto. En cuanto a los usuarios o mercado existen determinadas características
que van cambiando lo que determina cada una de las etapas. El crecimiento por ejemplo porque un producto
o servicio que está en etapa de madurez era porque ese mercado ya no crece.

Mientras más maduro es el mercado más competencia hay porque ya al llegar la madurez, el market share
está administrado, esa torta ya no crece más, la única forma es mantener mi Proción o tratar de aumentar
mi porción. La forma de aumentar mi porción de mercado tiene que tener por objetivo robarles clientes a
mis competidores, esta es la única forma de vender más si estoy en una etapa de ciclo de producto en
madurez

Crecimiento: Esfuerzos en
comunicación del producto

Madurez: El esfuerzo está

puesto en aumentar el
market share haciendo
estrategias de ventas
agresivas para incrementar el
market share (tomando o
robando clientes a los
competidores)

Declive: el mercado se está

achicando Ej. Diarios en
papel. Estrategia de portfolio
de negocios

Dentro de esa fuerza que está en el centro se puede determinar en qué etapa de vida del producto o servicio
está la industria (yo y mis competidores) Evaluar esto desde el punto de vista de la industria. Ej. Etapa del
ciclo de vida de un producto o servicio gimnasio frente a otros sustitutos que existen hoy en día como los
grupos de running. El gimnasio tradicional está en una etapa de madurez y casi cayendo.
 Clase 18/08

Demanda

La demanda de mercado (cuando hablamos de mercado, hablamos de demanda)

Para un producto, es el volumen total que adquiriría un grupo de clientes definido, en un área geográfica
definida, dentro de un período definido, en un ambiente o ámbito de mercadotecnia definido, bajo un
programa de mercadotecnia definido.

Importancia: Desde el punto de vista cuantitativo es el primer paso para hacer luego los presupuestos. Por
ejemplo el de ventas. Se usan estadísticas para saber cuál va a ser mi mercado

Cuantificación y pronóstico de la demanda de mercado • Selección de mercados atractivos • Evaluación de

las oportunidades de mercado • Elección de mercado/s meta • Requeridas: Proyecciones “exactas” de la
demanda • De ellas depende el presupuesto de la empresa

Demanda en sus distintos niveles (cada vez se va restringiendo más)

-Mercado total: Es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto. Ej. Red Bull
Todos aquellos que compran bebidas energizantes. Compradores potenciales

-Mercado potencial: Es el conjunto de clientes que manifiesta un grado suficiente de interés en una
determinada oferta del mercado. Ej. Todos aquellos que estarían interesados en tomar bebida energizante.

-Mercado disponible: Es el conjunto de consumidores que tiene interés, ingresos y acceso a una oferta de
mercado específica.

-Mercado disponible calificado: Es el conjunto de consumidores que tiene interés, ingresos, acceso y
cualidades que concuerdan con la oferta de mercado en particular

-Mercado meta: Es la parte del mercado disponible calificado que la empresa decidió servir. Sobre el total de
la cantidad de individuos que podrían estar comprando mi producto, que porcentaje quiero que mi empresa
venda. Lo que yo me estoy disponiendo a lograr de ventas.

-Mercado penetrado: Es el conjunto de consumidores que ya ha comprado el producto. Más allá del
porcentaje de mercado que quiero apuntar. Es el porcentaje de mercado que yo realmente obtengo

¿Por qué hacer una segmentación?

Ahora que entendí que tengo que definir los distintos niveles de mi mercado para tener un punto de partida
al dimensionar mis ventas. Ahora me pregunto porque necesito segmentar.

Es para poder diferenciar mis competidores de mis sustitutos. Para saber bien cuál es ese conjunto de
clientes que estoy apuntando.

Segmentación: Yo tengo un montón de clientes cada cliente es distinto y tienen un montón de

características. Para segmentar buscamos patrones comunes de segmentación para poder establecer una
estrategia y de esa forma poder dirigirme hacia mi mercado. Se busca patrones (características) comunes
entre todos los individuos ya sean personas o empresas que forman parte de mi mercado.
Ej. Características que debería tener el segmento que Ualá apunta.

-Jóvenes

-Gente que busque precios más bajo

-Gente que no tenga acceso a un banco tradicional

-Acceso a la tecnología

-Gente que quiera alejarse un poco de los formatos tradicionales

-Gente que quiere digitalizarse

-Gente abierta a afrontar determinados niveles de riesgo

-Buscar agilidad para realizar las operaciones.

Las 6 etapas de un proceso de segmentación exitoso

 Establecer una lista exhaustiva de variables de segmentación significativas

Características de los clientes:

– Geografía (país, región, ciudad, urbano/ rural, etc.)

– Demografía – Mercados de consumo (edad, sexo, ingreso, ocupación, educación, tamaño de familia, etc.)

– Demografía – Mercados industriales (industria, tamaño, rentabilidad, etc.)

– Psicología, Sociología – Mercados de consumo (clase social, lifestyle, personalidad, interés, etc.)

Comportamiento de los clientes

– Ocasión (vacaciones, hora del día, profesional / personal, canal de distribución, proceso de compra, etc.)

– Uso (primera vez/nunca/ex-usuario, poco / mucho uso, frecuencia, volumen, etc.)

– Necesidades funcionales (precio, servicio al cliente, calidad, características, reputación, etc.)

– Actitudes (opinión sobre el producto, opinión sobre la tecnología, aversión al riesgo, etc.)

– Otros (lealtad de marca, propensión a cambiar, nivel de satisfacción)

 Establecer prioridades dentro de las variables según las dimensiones “utilizable” y “significativo”
Una segmentación tiene que ser útil: – Clientes del mismo segmento tienen que tener los mismos
requerimientos – Esos requerimientos tienen que ser relevantes e importantes para la ventaja competitiva

Una segmentación tiene que ser significativa: Uno de los objetivos de esto es cuantificar la demanda.
Hablamos de variables que me sirven mucho porque son datos que están disponibles en las estadísticas para
poder proyectar mis ventas. Uno tiene que poder llegar a los segmentos elegidos a través de comunicación
generalizada – Uno tiene que poder identificar los segmentos elegidos en la vida real

 Desarrollar el mapa de segmentación

 Describir, entender, cuantificar y priorizar los segmentos identificados
 Determinar un posicionamiento en el mercado para cada segmento
 Determinar el marketing mix para cada segmento

Determinar el marketing mix para cada segmento

Una vez que tengo el mercado meta y tengo una descripción conveniente del mercado meta al que quiero
apuntar.

Marketing Mix:

Producto: Todo lo que tiene que ver con el diseño, desarrollo, inversión en el producto. Especificaciones
propias del producto

Calidad, Características, Opciones, Estilo, Marca, Packaging, Tamaño, Servicios, Garantías

Lugar / plaza: Desarrollos que tiene la empresa con respecto a determinadas fortalezas en cuanto a sus
canales de distribución, etc.

Canales, cobertura, lugares, inventario, transporte

Diferencia: Margen y Mark up

El Margen de Utilidad y el Mark Up son dos maneras de observar la misma situación: cuánto me
quiero ganar. Son exactamente lo mismo. Su diferencia está en la forma de obtenerlos: el Mark
Up se calcula en base al costo, mientras que el Margen de Utilidad se calcula sobre el precio de
venta.
Precio: Se definen en base a que si miro el precio mirando a mi competencia o los costos.

Precio listado, descuentos, periodo de pago, condiciones de crédito

Promoción: Todos los esfuerzos en imagen de marca, promoción, estatus, posicionamiento, desarrollo de
marca.

Publicidad, venta directa, promociones, relaciones públicas.

OJO: Pregunta de examen ¿Describa cómo sería el segmento meta de tal marca?

Recursos y competencias

 Tangibles (equipamiento, computadora, dinero, bienes de uso) e intangibles (recursos humanos, marcas,
patentes, licencias)

 Únicos (claves, nucleares) da la ventaja competitiva para diferenciarte de los demás y mínimos
indispensables. Es difícil de imitar entonces los recursos únicos exclusivos y las competencias nucleares
son los que permiten tener una ventaja competitiva
Recursos nucleares: son activos (tangibles o intangibles) equipamiento dinero, activos fijos o recursos
humanos, licencias, patentes. Hay una serie de activos intangibles, recursos que son elementos que no están
incluidos en la contabilidad porque no son transaccionales (cartera de clientes, desarrollo de una marca).
Formación académica es un recurso intangible con ese aprendizaje y conocimientos.

Competencias nucleares: Como se hacen las cosas dentro de una organización. Capacidad de adaptación,
capacidad de resiliencia a los cambios. Búsqueda constante de calidad. Son recursos en movimientos.
Procesos innovadores para la empresa. Forma en la que se relacionan distintas funciones en la organización.

 El capital intelectual: Es lo que responde, explica la diferencia entre el valor de libros de una
organización y el valor de mercado (valor al que normalmente se ofrece en la bolsa). Incluye un montón
de cosas que no podemos incluir en el estado de situación patrimonial. Las competencias o fortalezas en
cuanto a procesos de innovación, habilidades de gestión que tienen los lideres, diseño de los procesos
de evaluación de desempeño, política. Son cosas que hacen al valor de la organización pero no se
pueden incluir contablemente al valor de libros. Las competencias no van a estar determinadas en el
valor de libros. Refleja las expectativas que tiene de crecimiento la organización en el mercado

OJO: Valor de mercado vs valor de libros (patrimonio neto). Se da por el capital intelectual y los intangibles
que no forman parte del valor de libros.

Definiciones de innovación:

La acción de innovar se refiere tanto a algo nuevo o único (en tanto que servicio o producto)

La innovación es una necesidad crítica para las organizaciones, dado que agrega valor y da sustentabilidad a
la ventaja competitiva (Porter 1999).

Tanto Porter desde el management (1999) como Godin (2004) desde la innovación manifiestan que la
capacidad de innovar es un aspecto clave de la organización actual para mantener y mejorar su posición
estratégica en el mercado.

Drucker (2003) introdujo el concepto de innovación como conducta, ligado a la cultura y a la actitud del
sujeto, definiéndola como “el uso sistemático, como oportunidad, de los cambios en la sociedad, en la
economía, en la demografía y en la tecnología”.

No nos anclemos en el completo más convencional sino que también existe la innovación desde el punto de
vista de procesos, desarrollo de estrategias de marketing y ventas. La palabra innovación está muy
involucrado en el vocabulario del mundo de los negocios. Ej. Innovaciones a nivel organizacional inclusión de
metodologías agiles que le fue dando una nueva forma a las políticas y procedimientos de evaluación de
desempeño. Cuando se reconfiguran las estructuras organizacionales por ejemplo lo que tiene que ver con el
concepto de androcracia, equipos virtuales, desarrollos de cultura. En esta búsqueda constante de obtener
mayores ventas todo el esfuerzo de innovación está bastante enfocado en desarrollo de productos y
servicios.

Innovación disruptiva: Innovación en donde se crea un nuevo mercado, va más allá de la innovación radical

Para saber si algo es disruptivo o no, nos tenemos que hacer la pregunta de que si fue algo que la gente
estaba esperando o no

La innovación que surge en el interior de las organizaciones lo hace a partir de un stock de conocimiento o
de tecnología que les permite iniciar un proceso de aprendizaje para así generar resultados, que consisten
en nuevos conocimientos tecnológicos. Trae un cambio de paradigma, rompe los modelos mentales antes
establecidos, innovación en nuevas tecnologías

Ej. Uber. Algo que no realice o no ofrezca un participante del sistema de valor. Desde el punto de vista de la
interfaz del cliente, desde el punto de vista de lo que ve el cliente, no cambia nada porque en definitiva uno
se va a movilizar en un carro de igual manera. Sin embargo el sistema de valor de un taxi no es el mismo que
el sistema de valor de Uber, con lo cual el cambio en el sistema de valor y el efecto que eso tiene en el
mercado es una innovación disruptiva.

Estas innovaciones disruptivas que tienen foco al mercado lo que sucede es que anticipan necesidades que
el mercado no había manifestado. Existen 3 tipos de perfiles estratégicos en el modelo de estrategia bajo
incertidumbre (mantener el derecho a seguir compitiendo, reservar el lugar, ser el primer movedor). Se da
en muy pocos casos que alguien tenga la visión de anticiparse a las necesidades de un mercado o de crear
una necesidad, con las innovaciones disruptivas se crea un nuevo mercado. Una empresa que sigue el rumbo
de una innovación disruptiva seguramente presenta una postura de crear un nuevo futuro porque está
creando un nuevo mercado.

Disruptivo vs radical: Es un concepto nuevo, moderno. Pero era lo que en el pasado se hablaba como
radical, la diferencia es que es todavía más profundo el cambio de paradigma, le da como una sacudida a la
industria y al mercado al mismo tiempo en el caso de una innovación disruptiva y por eso es que no
podemos trillar el concepto de una innovación disruptiva. Es algo más profundo que una innovación radical.
Es por eso que se presenta de forma muy poco frecuente en el mundo de los negocios.

Indicadores de entrada. Al principio cuanto se invierte en la empresa en gastos de investigación y desarrollo,

numero de científicos y técnicos saber qué porcentaje de empleados que pertenece a la organización está
dedicado a la innovación es un indicador de input
Luego se empezó a decir que la empresa invierte pero lo que importa es ver los resultados. Surgen los
indicadores de producto desarrollo y generación de patentes (en argentina no es un buen indicador de
innovación de producto o servicio). Mejoras en calidad (siempre la primera preocupación de medir
innovación fue a nivel macro, políticas gubernamentales. Para esto necesitamos que estos indicadores estén
organizados y puedan aplicarse a distintos tipos de industria)

Estudio de cómo medir la innovación, surgen las encuestas de innovación (la UIA tiene un buen sistema en
donde entrevistan a empresas industriales y empresas de todos los tamaños, tienen una sección de la
encuesta orientada a la innovación)

A partir del año 2000 en adelante se empezó a reconocer que se podía trabajar con indicadores de
innovación en otras áreas de la organización. Empieza a surgir una preocupación a nivel empresarial. Porque
las empresas valen más por su capital intelectual que por sus valores en libros. Atrás de esto estan los
stakeholders que quieren ver resultados a nivel retorno, ingresos a la organización. Busca diseñar
indicadores que permitan ver no solo los esfuerzos en innovación (indicadores de input) si no también
indicadores de output

 Recursos claves: Hablamos de un activo. Tangibles (equipamiento, computadora, dinero, bienes de uso)
e intangibles (recursos humanos, marcas, patentes, licencias)

 Competencias nucleares: Son recursos en movimiento. Es como se hacen las cosas dentro de la
organización. Esta inserto en la vida organizacional. Forma en la que se toma decisiones, en la que se
crean nuevos procesos, productos, o servicios. Como se resuelven problemas, como se hace un proceso
de evaluación de desempeño. Know how, procesos especiales. Procesos de innovación, habilidades de
gestión que tienen los lideres, diseño de los procesos

OJO: Para ambos elementos hay mínimos requisitos para mantenerse en la industria y hay recursos claves o
nucleares que nos hace ser distintos de la competencia lo que es la base de la ventaja competitiva.

Pixar: las 7 claves de la cultura innovadora (se tratan de competencias)

-Liderazgo para la inspiración: los líderes establecen y comunican una visión desafiante e inspiradora y sirven
de ejemplo al resto de la empresa.

-Cuestionar el status quo: evitar caer en la complacencia a través del “sí se puede”.

-Talento y motivación: la empresa atrae y retiene al talento creativo, incentiva las nuevas ideas y asigna a las
personas los proyectos que más les apasionan.

-Diversidad de pensamiento: se promueven los equipos multidisciplinarios y las conexiones entre diferentes
niveles.

-Experimentar y correr riesgos: la empresa no castiga los fracasos y los empleados se sienten libres para
probar nuevas ideas.

-Colaboración: ambiente de confianza y respeto mutuo que favorece la colaboración entre departamentos.

-Entorno y recursos para innovar: espacios creativos que animan a la gente a pensar de manera diferente. Se
permite a las personas tomarse tiempo para innovar y se organizan eventos inspiradores.

Ej. Cuando se hace un proyecto, pixar hace un análisis pre morten en donde se analizan las posibles fallas en
cada una de las etapas “armar un escenario pesimista”. Esta característica los potencia a ellos desde el punto
de vista de la innovación. Luego hacen un análisis post morten en donde se hacen críticas para ver mejoras.
¿Cómo genera valor la elite global?

Las empresas globales las más emblemáticas en cuanto a lo que es innovación.

Divergencia: Varias culturas regionales, varios mercados regionales. Si bien me mantengo global me voy
adaptando a esos mercales regionales

Convergencia: Es un concepto que surgió en las últimas décadas cuando empezamos a ver que por ejemplo
en un teléfono tenemos un montón de industrias que están trabajando al mismo tiempo. Tenemos la
industria de la comunicación, industria del entretenimiento, industria del medio gráfico, industria educativa.
Muchas industrias convergen en un solo producto. Este concepto hace que los límites entre las distintas
industrias deje de existir

Redes: Decisiones colaborativas con otras organizaciones tanto por compartir o absorber nuevos
conocimientos o mejores prácticas de otras industrias (best in class o benchmarking)

Concepto de innovación cerrada: Empresas que eligen hacer innovación cerrada. Muchas son exitosas en el
mercado. Las investigaciones se hacen a puertas cerradas, se hacen los desarrollos, se generan productos y
servicios para un mercado que ellos conocen. Ellas mismas resuelven todo, no trabajan con más
organizaciones

Concepto de innovación abierta: Los proceso de innovación necesitan de interacción con otras
organizaciones, otros individuos, mercado de otras empresas, mercado de licencias y existe un ecosistema
por fuera de esta. Spin off equipos de desarrollo se puede convertir en una empresa distinta. También
podemos estar pensando en cómo la empresa hace proyectos de innovación investigación no solo con otras
empresas sino que puede trabajar con centros de investigación organizaciones de vinculación tecnológica.

Pruebas piloto que hacen las empresas en organizaciones que no son empresa como pruebas de lácteos en
UADE. Sistemas nacionales de innovación en donde se trata de establecer políticas en trabajo en conjunto.
Existen organismos de vinculación tecnológica, son oficinas de gobierno que tratan de ayudar a las empresas
y universidades a desarrollar estos proyectos.

Tanto el gobierno nacional como local, tienen programas de apoyo a la competitividad. Se ayuda a las
pequeñas y medianas empresas a trabajar procesos de innovación, se brinda asistencia técnica a los
emprendedores para que puedan llevar a cabo estos procesos.

Son vínculos más relacionales y no tan transaccionales o comerciales es por esto que no muchas empresas se
animan a tener este vínculo. Tiene que existir algo fundamental para que esto llegue a un acuerdo que es la
confianza.

Se pueden crear muchísimos vínculos. El ecosistema de los negocios se mueve en torno a esto
Ventajas de la innovación incremental o sostenible

-González-Sánchez y García Muiña (2001) proponen una definición preliminar de innovación como el proceso
de gestión intensiva de conocimiento. Idea de compartir conocimiento. Es el ingrediente fundamental del
capital intelectual y marca la diferencia entre lo que valen las empresas en el mercado y el mercado bursátil.

El conocimiento no lo podemos medir. Modelos Contables restringen el reconocimiento de Intangibles en los

libros es por esto que existe la diferencia con el valores de Mercado (que es el conocimiento) divergen de
Valores de Libros.

En el Valor de las acciones y valor contable: Surge el concepto de capital intelectual. Es una consecuencia de
las ventajas que tiene las organizaciones términos de competencias nucleares y recursos claves.

Gestión del conocimiento: Lo estudiamos para identificar el conocimiento. En las organizaciones trabajamos
con distintos tipos de personas, documentar el conocimiento para luego poder filtrarlo, compartirlo y
reutilizarlo

Propósito, evitar que ese conocimiento que está en los empleados, desaparezca de la organización cuando el
empleado se va. Antes se tenía que dejar todo documentado por ejemplo las mejores prácticas, procesos
una vez que esto queda en papel queda codificado y se convierte en conocimiento. Y si el individuo se
desvincula de la organización este seguirá quedando.

Proceso de exteriorización / documentación / codificación 4 procesos de transformación del conocimiento

 -Concepto de conocimiento tácito: En el desarrollo de
la cultura de las organizaciones había algo que estaba
metido en la mente de los trabajadores que era muy
difícil de explicar. Aplicado al mundo de los negocios,
se empezó a analizar cómo empezar a realizar como
aplicar el conocimiento tácito en vez del conocimiento
explícito.

-Proceso de exteriorización del conocimiento: Ej.

Empleado analista dentro de la organización, viene su
jefe y le pide que escriba todo el proceso en un
documento esto es decodificar el conocimiento tácito
de esa persona. Proceso en donde convertimos conocimiento tácito a conocimiento explícito. En el mundo
de los negocios, ese conocimiento tácito es súper rico, si ese individuo se va de la empresa, esta pierde ese
recurso clave. Ej. Habilidades de gestión, de gerencia, habilidades de liderazgo. Ese conocimiento tácito es
muy difícil de decodificarlo y volverlo explícito.

-La forma de trasferir ese conocimiento

para que quede impregnado en la cultura
de la organización se puede dar a través de
un proceso de sociabilización del
conocimiento. Donde el conocimiento
tácito se comparte a través de las
interacciones sociales, de boca en boca. Por
eso en muchas empresas existen lugares de
recreación, que las oficinas sean oficinas
abiertas para que ese conocimiento se
quede la única manera es que pase de
mente a mente para que quede
impregnado en la cultura de la
organización. Se habla de transformación
de conocimiento porque incluso en este proceso de transferencia de conocimiento tácito. –en este proceso
de poner a disposición se transforma y se genera un nuevo conocimiento Ej. En el proceso de dictado de
clase cuando la profesora cuenta ejemplos nos está transfiriendo conocimiento tácito, con las
participaciones de los alumnos se está generando nuevos conocimientos. El conocimiento es un elemento
súper dinámico

-Proceso de interiorización del conocimiento: Tomo el conocimiento explícito y lo transformo en un

conocimiento tácito más valioso para mí. Ej. Me pasa el instructivo de como cargar facturas en el sistema, y
yo luego de haber internalizado esto, adquiero un nuevo conocimiento sobre un conocimiento que estaba
explicito, documentado.

-Proceso de combinación del conocimiento: Tomo conocimiento explícito de varias fuentes explicitas en un
conocimiento distinto que es un conocimiento mejor o más relevante para la tarea que se está realizando.

Ej. Cuando hacemos tp en grupo nosotros estamos buscando conocimiento explícito de diversas fuentes
(libros, papers, artículos) y lo vamos a esta compaginando todo y armando un nuevo documento, un nuevo
conocimiento explícito.
Modelo de cadena de valor

-Este modelo de cadena de valor nos va a permitir en una forma estructurada y organizada poder describir
cuales son las distintas funciones que suceden dentro de una organización.

-Identificar los recursos clave en funcionamiento, y mis competencias nucleares. Con esto voy a poder
decidir si me conviene o no terciarizar ciertas actividades.

-Entender los distintos engranajes del motor operativo dentro de la organización. “entender cuál es la caja
de negro de la organización” Describir toda las actividades, tareas que suceden dentro de la organización.

-Es aplicable para cualquier tipo de organización, manufactureras, organizaciones que prestan servicios,
organizaciones que solo compran y venden.

Importancia y rol del margen en

el modelo de la cadena de valor:
Refleja la contribución que hace
cada organización ya sea el
mercado o en general a la
población con la prestación de su
producto o servicio. El margen se
traduce en la rentabilidad que
obtiene la empresa

Actividades primarias son todas aquellas que están relacionadas con la actividad principal del ente en
cuanto a la transformación de productos y servicios

-Logística de ingreso: Como llegan todos los input, insumos que se necesitan para el proceso de elaboración.
En caso de servicios puede tratarse de datos o información ¿Cómo se obtienen los insumos para el proceso
productivo?

-Operaciones: Es donde realmente se realiza esa elaboración.

-Logística de egreso: Canal de distribución. Canal por el cual yo pongo a disposición de mi cliente mi
producto o servicio.

-Marketing y ventas: Todo lo que tiene que ver con estrategias de comunicación.

-Servicio post venta: Es como mantienes el contacto con tu cliente luego de que la transacción tuvo lugar.
Reviews, criticas, etc.

Actividades de apoyo

-Infraestructura: Incluye todos los elementos que hacen a la organización como tal (activos fijos, políticas y
procedimientos, características de la cultura de la organización)

-Recursos humanos: Características de los procesos de reclutamiento, procesos de evaluación de

desempeño, incentivos, remuneración
-Investigación y desarrollo: Tecnología, transformación, esfuerzos en tecnología, procesos de innovación,
procesos de capacitación del personal (apunta al aprendizaje y desarrollo)

-Abastecimiento: Cosa que se hacen dentro de un área de compras, cuáles son las características y
condiciones de los insumos que obtenemos, mejores condiciones de calidad y precio de estos insumos.
Esfuerzos que hacen las áreas de compra para obtener los mejores insumos entorno al precio y calidad.
Mejorar los vínculos comerciales con los proveedores.

-Margen: Refleja el valor agregado que cada organización viene a traer al mercado. Con la producción de sus
productos y servicios. También se traduce en el margen económico o financiero que obtiene como renta.

Para que otra cosa me sirve la cadena de valor Decisiones que se toman en cuanto a la cadena de valor

-Outsourcing: Procesos de tercerización (logística, seguridad, call centers)

Yo no puedo terciarizar cualquier actividad. Porque una de las bondades que tiene la cadena de valor es
identificar donde están mis competencias nucleares y recursos claves.

OJO: No podemos terciarizar un recurso o actividad clave. Porque si no la ventaja competitiva se destruye.

-Benchmarking: Para buscar algún elemento con el cual compararme y buscar mejores prácticas. “medir y
comparar”

Compararse con otras empresas a través del “Benchmarking” de procesos:

Determinar cuáles son los indicadores clave (ej. Ventas por m2 en la venta de ropa al público).

Comparar la empresa con su competencia respecto de esos indicadores

Determinar cuáles son las mejores prácticas de la industria y cómo mejorar.

Hay distintos tipos de benchmarking

 Benchmarking interno: Análisis histórico. Análisis comparativos entre varias áreas de una organización
(organizaciones multidivisionales) Tenemos una determinada área de la empresa que puede estar
comparándose a una distinta unidad de negocio.

 Benchmarking industrial: Me comparo con competidores, complementarios. Adoptar mejores prácticas

de alguien que forma parte de la competencia. Estamos trayendo a alguien que pertenece a nuestra
industria. Dentro de la industria puedo tomar cualquier actor tratar de comparar o tomo como Gold
standard mejor práctica lo que hace ese ente para hacer mejores prácticas en la organización.

 Best in class Benchmarking: Cuando tomamos como ejemplo una práctica que se hace en una industria
distinta. Industria ejemplar que tiene las mejores prácticas. Ej. Salir a buscar a una consultora que de
capacitación. La industria más emblemática, pionera en servicio al cliente son los hoteles y restaurantes.
Industria hotelera que da capacitación a industria automotriz. Estamos trayendo a alguien que viene de
otras industrias.

Interrelación de cadenas de valor

-Para poder entender mejor el modelo de negocio es importante vincular mi modelo de negocios con las de
otras empresas con las cuales yo tengo un vínculo.

-Tenemos a organizaciones que están en nuestro suplay chain, que proveen insumos o servicios para mi
organización
-Ponemos a la empresa Unilever en el centro. A la izquierda vamos a tener a los proveedores de las materias
primas que hacen a los productos que fabrica Unilever. Podemos tener proveedores de información,
infraestructura. Pueden llegar a haber intermediarios pensando en extractores de materia prima, y quienes
venden ya el insumo para la fabricación.

-En la red de valor los competidores se ponen en la misma línea

Red de valor o sistema de valor

Tenemos que entender cuál es el segmento al que apunta la empresa

Ej. Sistema de valor

Ej. Sistema de valor circular

Ej. Sistema de valor

Ej. Sistema de valor

Un elemento que le da un tinte a la cadena de valor es el internet de las cosas o e-commerce

Air bnb: Dueños de las propiedades -> plataformas -> plataformas que te ofrecen los mejores precios
reuniendo otra plataforma de búsqueda como trivago y para viajes kayak. A esto se llama el foco en la
interfaz del usuario o cliente porque si bien yo usuaria final del producto o servicio, tengo acceso a trivago si
no que también tengo acceso a un despegar, y tengo acceso al hotel directamente. Esto del e-commerce y la
interfaz del usuario si bien estos agentes participan en distintos eslabones, todos tienen contacto con el
cliente y compiten entre sí. Lo que hace que tengan que invertir mucho en mkt y ventas, investigación y
desarrollo, tecnología para poder acaparar la atención del cliente.

Aglomeración industrial: Cuando encontramos que hay un montón de empresas que pertenecen a la misma
industria, rubor o sector y están localizadas geográficamente cerca porque todos los otros jugadores de su
sistema de valor también están ahí (empresas de distribución, proveedores, trabajadores que viven por ahí).
Esto les da externalidades de locación.

Ej. -Todo el sector vitivinícola en el área de Mendoza. Hay un montón de envasadora, embotelladores y
distribuidoras. Distrito audiovisual que está en la ciudad de buenos aires.

Ej. -Están los estudios, personas que trabajan para distintos canales, estudios y le queda cerca uno del otro.

Ej. -Durante muchos años en estados unidos el área de Michigan era una aglomeración industrial en la
industria automotora, familias enteras que Vivian ahí se dedicaban a trabajar en todas las automotoras norte
americanas

Cluster: Tipo particular de aglomerados industriales. Empresas que están ubicadas geográficamente cerca,
empresas que brindan servicios relacionados, estas empresas comparten conocimiento entre sí, el estado
ofrece políticas públicas que fomenta el crecimiento de este clúster. Se fomentan los procesos de
innovación. Tiene que existir la triple hélice, estos 3 tipos de agentes tienen que estar trabajando en
conjunto. Tiene que estar el sector productivo, empresarial, tiene que estar el gobierno/ municipalidad,
tienen que estar las universidades, centros de desarrollo intervienen en procesos de gestión de
conocimiento dentro del aglomerado. Ocupan un rol importante en cuestión a impartir conocimiento.

Ej. Silicon Valley. Están las mejores universidades de tecnología, las empresas emblemáticas de tecnología
que tienen un papel muy importante en la industria

Ej. En argentina sector orientado al agro y productos agrícolas. Cluster arrocero en santa fe. Industria y
proyectos de ingeniería atómica en el sur.

Ej. Distrito tecnológico de parque patricios hay varias empresas tecnológicas. Como telefónica

OJO: Intercambio de conocimiento es lo que caracteriza a un cluster, colaborar y compartir conocimiento.

Así sean empresas que compiten entre sí, no solo se trata de competir si no también se trata de colaborar y
cooperar. Y lo diferencia de una mera aglomeración industrial. La propensión a colaborar y compartir
conocimiento por parte de los integrantes se ve influenciada por sus expectativas y metas individuales, y se
deben considerar las distintas culturas y objetivos de cada organización, así como el rol que cada una ocupa
dentro del cluster.

Cooperar: es un fenómeno que se da en este tipo de estructura asociativa (cluster). No solo hay un montón
de empresas juntas en un área geográfica si no que intercambian conocimiento entre sí, los empleados van
juntos a determinadas capacitaciones, van todos a la misma universidad. Todo esto hace que exista una
transferencia de conocimiento. Se alcanza una eficiencia colectiva para atraer un mayor mercado. Se dan
mejoras competitivas para el agrupamiento y mayor rentabilidad.
Los resultados

¿Para qué existen las empresas?

Siempre estamos buscando el último fin que es tener ingresos en forma de ventas, donaciones,
recaudaciones impositivas.

¿Existen únicamente para dar resultados económicos a sus accionistas?

¿Cómo medirían ustedes los resultados de una empresa?

Lo que no se mide no se mejora. Empieza a surgir la necesidad de controlar. Históricamente la forma de

medición del desempeño de las empresas y organizaciones en genera, tenía que ver con la idea de mirar sus
estados financieros. Esto se debía a que los estados financieros están construidos con normas entonces le da
confiabilidad a los estados, son estándares en todas las organizaciones entonces podían comparar una
organización con otra. Esta forma de medir el desempeño de la organización es muy limitado, no todo pasa
por los libros contables. Por ahí los estados financieros te dan información que sirve mucho más para
terceros. Pero se necesitan también informes internos que sirvan para gestionar lo que pasa dentro de la
organización

Los tableros de control: Solamente están evaluando el desempeño mirando los estados contables

Balance Core card / tablero de comando equilibrado: Se enfoca no solo en los estados contables,
perspectiva financiera sino que también a mirar 4 perspectivas. Herramienta de evaluación de gestión
cuantitativa. Son factores organizacionales sumamente cualitativos que se deben traducir a términos más
cuantitativos

-Perspectiva financiera: Estados contables y financieros. Ver cuál es el desempeño económico y financiero
de la empresa. Los resultados de estos indicadores están orientados a demostrarle cual fue el desempeño de
la empresa más que nada a terceros o accionistas.

-Perspectiva de procesos internos: Voy a estar mirando como estoy trabajando dentro de las actividades
internas de la organización. Como estoy haciendo mí trabajo sobre todo en las actividades primarias dentro
de la cadena de valor. Ej. % de desperdicios, pedidos que no fueron satisfechos por falta de stock, cantidad
de días que tengo un despacho en el depósito de salida, demora de las entregas, certificaciones de calidad.
Las áreas encargadas de los indicadores de procesos internos van a ser los gerentes de operaciones,
supervisores o jefe de área.

-Perspectiva de clientes: Los tipos de indicadores para clientes van a estar orientados a ver cuán satisfecho
está el cliente. Ej. Resultados de encuestas a los clientes, resultados de los review o críticas que hacen los
clientes en las redes, número de reclamos que existe por parte de los clientes, rotación de clientes que tiene
la empresa. Área de marketing y ventas se ocupa de los indicadores de la perspectiva de clientes

-Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Está orientada en asegurar el bienestar de los empleados. Hay
dos ejes. El eje de la fuerza laboral, empleados y el otro eje que tiene que ver con la innovación. Desde el
eje de los empleados tenemos indicadores muy de input como inversión en capacitación para los empleados
y de output pueden ser cantidad de ascenso, dinero invertido en capacitación, encuesta de clima laboral,
ranking promedio de evaluación de desempeño, cantidad de empleados que están haciendo programas de
educación o capacitación formales en las universidades, cuantos profesores hay en esa escuela. Por el otro
lado desde el eje de procesos de innovación miramos indicadores como cantidad de nuevos productos en el
último año comparado con el año anterior, cantidad de sueldo pagado a personal dedicado a la innovación,
nuevas patentes, licencias y con la parte de internet de las cosas uno podría tener formación y crecimiento
en cuestión a desarrollo de canales de e-commerce (canal de distribución, al ser un nuevo desarrollo para la
empresa, en innovación de servicios, se pueden tener mejoras dentro de la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento).

Flujo de influencias que existe entre las distintas perspectivas

¿Cómo se relacionan las cuatro perspectivas o que influencia tiene el desempeño de una perspectiva?

OJO: Las perspectivas nos dan una pauta de un orden que existe. Hay un flujo de influencia entre las 4
perspectivas. Cuando la empresa más invierte en aprendizaje y crecimiento (empleados e innovación) va a
hacer que los indicadores de procesos internos muestren mejores resultados. Porque los trabajadores van a
poner un mayor esfuerzo en mejorar los estándares de calidad de los procesos internos. Van a ser más
eficientes. Se va a estar prestando un mejor producto o servicio al cliente, lo que impacta en la perspectiva
de clientes. Un cliente satisfecho me compra más, aumentan mis ventas lo que va a impactar en mi
perspectiva financiera.

-Perspectiva interna a la perspectiva financiera: Si soy eficiente mis costos van a ser menores lo que impacta
en la perspectiva financiera.

-Perspectiva de cliente a perspectiva financiera (indirecta)

Net promoter score: Distancia que existe entre los clientes que me recomienda y no me recomienda.

-Si mi perspectiva financiera se muestra mejor, la empresa tiene más ingresos, entonces va a estar más
preparada para reinvertir en innovación y en los empleados lo que hace que impulse la perspectiva de
formación y crecimiento.

Factores críticos de éxito: Aquellos procesos, actividades que hace que la empresa se diferencie de su
competencia (competencias nucleares, elementos que nos hace difíciles de imitar). En base a estos
elementos variables se van a construir indicadores. Para saber si esos factores críticos de éxito están
desempeñándose mejor

Las estructuras organizativas

Las empresas van variando un montón. Se habla de estructuras Ad hoc. Con las metodologías agiles se habla
mucho de armar equipos se trabajó. Con toda esta tendencia cual es el sentido de que aprendamos estas
estructuras tradicionales. Si bien las modalidades de trabajo se están empezando a armar con nuevas
metodologías, existen políticas y procedimientos que se tienen que manejar de forma más estática y formal.
Necesitamos un organigrama para saber cuáles son los niveles jerárgicos como están agrupadas las distintas
áreas.

En base a la estructura se empezaba a hacer la estrategia. Hoy en día entendemos que es al revés. La
estructura tiene que seguir a la estrategia. En base a eso tenemos que pensar como configuramos nuestras
áreas, como hacemos la asignación de [Link] para poder responder lo mejor posible al mercado.

La estructura responde también al ciclo de vida de la organización (a la historia de vida) las estructuras van
mutando en base al momento que vive la organización

Hay tendencias en el mundo de la gestión de los negocios que hace que las estructuras se vayan armando de
distinta forma.

-La estructura organizativa tiene que ver con una elección de especialización. Vinculado a esto, es
igualmente importante, cómo integrar el trabajo de los distintos grupos “especialistas”.

-Las organizaciones efectivas son aquellas que logran un adecuado balance entre especialización e
integración.

-La estructura organizativa es aquella que normalmente será mostrada en un organigrama. El organigrama
refleja niveles de responsabilidad, de reporte, niveles jerárgicos. Refleja también el alma de la organización.

El organigrama identifica:
 Estructura simple:

Estructura que no tiene niveles jerárgicos típica de las nuevas empresas. Una de las ventajas es que la toma
de decisiones está centralizada en los dueños de la empresa. Esto hace que la toma de decisiones sea mucho
más sencilla y más rápida. Se pueden adaptar por el hecho que toman decisiones rápidas. Una de las
desventajas es que como no se tienen grandes niveles de recursos o infraestructura uno de los grandes
conflictos son los problemas de financiación. Uno de los grandes desafíos es que si es una empresa en
crecimiento va a crecer pero llegara un punto en el cual no va a poder subsistir sin niveles jerárgicos. Esto
genera el paso de pasar de una estructura simple a otro tipo de estructura.

OJO: La mayoría de los emprendimientos que arrancan a escalas pequeñas (empresas nacientes) arrancan
con una estructura simple, con una centralización en la toma de decisiones en los dueños. Es muy difícil que
una empresa que empieza de 0 ya tenga un organigrama armado

 Estructura funcional:

Salir de una estructura simple y pasar a una estructura funcional tiene sus ventajas que tiene relación con la
claridad, la estructura funcional es sencilla, los departamentos están armados de acuerdo a lo que uno
espera. Es una segunda etapa de la vida de la empresa. Se organizan dentro de departamentos. La forma
más intuitiva de configurar áreas de la empresa es agrupar a las personas que trabajan en una actividad en
común. Una de las desventajas, es que en esa comodidad que se crea dentro de los distintos
departamentos, se genera un distanciamiento entre departamentos. Se generan como reinos entre los
distintos departamentos funcionales porque cada uno vive sobre una lógica, paradigma distinto. Otro de los
problemas es que cada uno de los gerentes o directores de las áreas, van a ser expertos en esas áreas. Va a
ser mucho más difícil armar un plan de carrera para un siguiente gerente general que necesita tener una
visión más amplia. Se pierde un poco de contacto con el mercado.

-Se basa en actividades primarias

-Cada función es desarrollada por unidades separadas

-Gerentes generalmente promovidos dentro de su departamento funcional

-Cuerpo directivo a menudo manejado por un comité

 Estructura Multidivisional:

Empresas súper grandes como Unilever, Sony, lego, mercado libre. Tiene distintas unidades de negocio que
llega a crecer a escala. Quiere replicar la estructura funcional pero para distintas unidades de negocio.

Organizaciones que tienen distintas líneas de negocio y cada línea de negocio tiene también una estructura
de equipos de trabajo. ¿Cuál es el rol que ocupa esta sede central y estos servicios centrales? Debemos
saber si está o no está agregando valor. Una forma de agregar valor es cuando se hace un correcto análisis
de portfolio de negocio matriz BCG Análisis de valor. Es una matriz que corresponde a un análisis de
estrategia corporativa, tiene como objetivo hacer un análisis de portfolio de negocios que corresponde a una
de las funciones de la estrategia corporativa porque es algo que hace la gente que está en un centro
corporativo (o casa matriz), de una estructura multidivisional, una empresa que tiene varios negocios. Si uno
quiere justificar el gasto de tener a todo este centro corporativo en vez de tener a distintas empresas, la
pregunta es ¿Este equipo de gente, esta estructura corporativa me está agregando valor o me está haciendo
más costosa o burocrática la empresa? Buscamos que no caiga en eso que se llama trampa de valor. Las
empresas que caen aquí es cuando se vuelven muy burocráticas en la toma de decisiones o cuando la
competencia entre las distintas unidades de negocio no general valor. Lo que buscamos es que exista una
sinergia en cuanto a competencias y talentos. Estrategia corporativa hace la reasignación de recursos
humanos, ver que talentos hay en algunas unidades que pueden pasar a otras. Esta estructura, centro
corporativo, tenga la función de cartera de negocio.

Si existe una gestión de portfolio que se ilustra con la matriz BCG, otra forma por la cual me puede agregar
valor es a través de la reasignación de recursos financieros, recursos humanos estableciendo gestión de
talento en donde yo gerente corporativo puedo ver que un gerente en una división puede pasar a otra
división en donde podría agregar más valor.

El objetivo de la matriz BCG es análisis de portfolio de negocios dentro de una misma empresa
multidivisional. Ver qué rol ocupa cada negocio tanto en la generación de fondos como en la inversión para
investigación y desarrollos como para marketing y comunicación

El cuadrante de dinero o vaca que corresponde a un negocio que

está en una tasa de crecimiento de mercado bajo que si nos vamos
a la curva del ciclo de vida del producto va a estar en maduración o
declive, pero sin embargo tiene una alta participación de mercado.
Es un producto que está ahí, pero le reditúa fondos a la empresa. Y
la empresa con esos fondos no invierte demasiado porque el
negocio de alguna forma ya está cautivo. Lo que hace es invertir en
otros negocios en donde por ahí como el en el signo de
interrogación donde hay un potencial, hay una alta tasa de
crecimiento de mercado pero todavía no logra tener el market
share que quiere entonces ahí va a invertir en análisis de mercado,
investigación y desarrollo, diseño de producto o va a invertir en un negocio estrella en donde también la
tasa de crecimiento es alta, y por eso quiero ser el primero al cual le compren el producto la participación de
mercado es alta. Cuadrante perro es para aquellos negocios que si bien no me están generando muchos
resultados porque el mercado está saturado y tengo baja participación de mercado, yo mantengo este
negocio porque quiero aumentar mi visibilidad, quiero acaparar el mercado. Negocio que está en declive,
pero hay algunas empresas que prefieren seguir con estos negocios para no dejarle un espacio a la
competencia (buscan seguir teniendo visibilidad y presencia en el mercado) Ej. Diario en papel, algunas
personas lo siguen recibiendo.

Aquella que divide a la organización en unidades (divisiones) en función de los productos, servicios, áreas
geográficas, o procesos de la empresa.

Ventajas -> Resolví el problema que tenia de no poder generar un plan de carrera para tener un gerente
general. Porque les va a resultar tomar decisiones para toda la empresa en su conjunto. Tienen potenciales
gerentes generales. Además, cada una de las divisiones va a tener un enfoque total al segmento que está
apuntando. Mayor cercanía con el cliente.

Desventajas -> Se crean más niveles jerárgico puede que nos estemos alejando un poco del contacto con el
mercado. Se genera confusión en la toma de decisiones. Esta flexibilidad que se tenía para tomar decisiones
en la multidivisional se pierde. La toma de decisiones es mucho más burocrática, es mucho más
protocolizada, hay más procedimientos y políticas es mucho más lenta. Si bien esto reduce la arbitrariedad,
reduce la flexibilidad. En esto de replicar todas las áreas funcionales por debajo de cada división, es muy
costoso. Si están ubicados en distintas zonas geográficas dentro de un país. No son muy eficientes, son muy
burocráticas, además normalmente los sueldos son los más caros.

OJO: Muchas veces las grandes empresas que salen a competir con empresas locales y familiares en donde
las decisiones se toman muy rápido. Ahí hay mucha asimetría en cuanto a las capacidades que tienen para
enfrentar los cambios en el mercado. Cuando se hace tan larga la toma de decisiones. Por ahí las personas
involucradas en la decisión no entienden al mercado sobre el cual están tomando esa decisión.

Consideraciones relacionadas con la estrategia corporativa, entra en juego una empresa que tiene una
estructura multidivisional. Sede central, casa matriz.

 Estructura Holding:

Ej. Arcor. Hay estructuras relacionadas como la empresa que hace los envases que le puede vender también
a la competencia. O clarín, mercado libre porque son distintas sociedades, telefónica.

Empresa de inversiones con acciones en muchas actividades empresariales independientes, sobre las que la
sede ejerce control simple
 Estructura matricial

Combinación de estructuras que suele adoptar la forma de divisiones geográficas o por productos, o de
estructuras funcionales y divisionales que operan simultáneamente.

O bien, una tentativa formal de lograr integración y coordinación entre funciones y proyectos o entre
productos y áreas geográficas

Puede haber un individuo que tiene que reportar a dos gerentes. Se usa para evitar la duplicación de
unidades funcionales dentro de cada unidad de negocio. Cada empleado sigue reportando solamente a un
gerente y eso te resuelve uno de los principales problemas según Fayol la unidad de mando que le da
simpleza a la gestión. Dentro del área de mkt pueden haber determinados equipos de trabajo por ejemplo
mkt para desodorantes y cuidado de personal, otro marketing para limpieza y así para las distintas unidades
de negocio.

La mayoría de las empresas a evolucionado a esta estructura matricial comunidad de mando

Redes y organizaciones virtuales

Distintos tipos de redes: Tiene que
ver con la interfaz del cliente. Hay
distintas formas de atender al cliente

-One stop shop: El cliente se acerca a

cualquiera de las empresas que forma
parte de esta red, y su servicio o
producto queda resuelto en esa
primera interacción que hay

-One start shop: Es como la primera

ventanilla que atiende y luego te van
referenciando a otros profesionales.

-Servicio en red: Se tiene una

interacción con una plataforma que después el servicio va a estar prestado por cualquiera de esa red. Taxis,
uber

Cultura organizacional

¿Qué es cultura?

Tenemos una organización, equipos de personas trabajando. Para poder gestiones, asignar recursos,
establecer cambios estratégicos. Vamos a tener que a través de nuestras habilidades de liderazgo hacer que
las personas sigan determinadas acciones porque queremos asegurarnos que nuestros equipos nos sigan en
nuestros lineamientos y pautas para determinadas estrategias.

El tema es que los seres humanos somos impredecibles, racionales, ¿Cómo resolvemos este problema?
Queremos reducir mínimamente o controlar el comportamiento dentro de mi organización. Tengo que saber
cómo va a responder mi equipo.

Algo que no ayuda a entender cómo se van a comportar las personas es conocer a esa persona a
profundidad. Lo que pasa es que no se puede hacer esto para cada persona. Si bien el área de RR HH está
enfocada en estos esfuerzos, está limitada.

Cuando describimos la cultura estamos describiendo patrones de comportamiento común entre todos los
individuos que forman parte de ese grupo. En el mundo de los negocios entender el comportamiento de los
individuos. O una de dos nos detenemos a analizar psicológicamente a cada uno de los empleados o
empezamos a estudiar la cultura viéndolo como un comportamiento común de las personas.

Características de la cultura. Como un reflejo muy común de la cultura son las expresiones artísticas, el nivel
de educación y civilidad (esfuerzos en cuanto a la organización de sus gobiernos), costumbres y experiencias
compartidas, culturas antropológicas (cuestiones más biológicas que impactan en el comportamiento).
Todos estos elementos son reflejos de la cultura. La cultura es una serie de patrones de comportamiento
comunes dentro de un grupo de individuos.

La cultura nos permite entender el comportamiento de grupos. Pero muchas veces la cultura también
limita el comportamiento de grupos. Ahí entramos nosotros para saber qué cosas se pueden desarrollar
dentro de la cultura para ver qué cambios se necesitan

Modelo de marco de referencia cultural

Cuando nosotros tratamos de establecer estos patrones de comportamiento comunes vamos a establecer
distintos marcos de referencia.

-Industrial / sectorial: La gente que trabaja dentro de la industria tecnológica no va a tener el mismo patrón
de comportamiento que la gente que trabaja dentro de la industria de la minería.

-Individual: El individuo influenciado por todos los marcos de referencia, por la cultura de la organización, de
su país, del área en la que trabaja, con la profesión que tiene. Todos estos marcos afectan el
comportamiento del individuo. Para diseñar mejores estrategias de cambio.

Muchas veces el proyecto cambio cultural, se vende como un proyecto a parte.

Cultura desde el punto de vista de la organización. Cultura organizacional

“Es el patrón integrado de comportamiento humano que incluye el pensamiento, los actos, el habla, y
depende de la capacidad del hombre para aprender y poder transmitir conocimientos a las generaciones
siguientes”

Entender que la cultura refleja cual es el significado que ellos entienden que tiene el papel de cada uno de
ellos dentro de la organización. Cuál es el significado de cuál es mi rol conmigo mismo y como me ve la gente
a mi

-La cultura es un conjunto de creencias e hipótesis fundamentales. Compartidas por los miembros de la
organización. Operan en forma inconsciente (son respuestas aprendidas a los problemas organizacionales de
adaptación al entorno e integración interna)

-La cultura se crea desde el nacimiento de la organización y uno de los precedentes más fuertes de la cultura
organizacional son las características de los fundadores y líderes emblemáticos y también la forma de
resolver problemas

Modelo de Edgard schein. Iceberg

La cultura en 3 capas. Hay elementos que operan de

forma inconsciente.

Artefactos, valores: Elementos culturales que están

publicados en la página de internet. Son elementos más
visibles. Es como la punta del iceberg

Creencias: Cual es la percepción que tienen los distintos

individuos sobre los roles que tienen las personas
dentro de la organización.

Supuestos y paradigmas que se dan por sentado: Son

difíciles de entender más aun sino pertenecemos a la
organización. Marca el comportamiento de los
miembros de la organización

Modelo de red cultural

Reflejo de la cultura desde los fundadores. Todo esto alimenta

los paradigmas (características centrales de la cultura que nacen
de elementos inconscientes)

Por eso muchos elementos de conocimiento tácito tiene que ver

con este elemento que alimenta el paradigma de la cultura.

Símbolos: Uniformes, layout de la oficina (espacios abiertos o cerrados), logo de la empresa, colores, slogan,
elementos que tienen que ver con el análisis de la misión visión, valores

-Historias: como tuvieron primeros lanzamientos exitosos pasan de boca en boca.

-Rutinas y rituales
-Estructura: Forma de la estructura refleja la cultura de la organización. Muchos niveles jerárquicos refleja
cadenas de mando más burocráticas.

-Poder:

-Control: horarios, asistencia, como controlan proceso de desempeño. Donde está el poder, es tácito o
explícito.

-El paradigma está en el centro porque todos los otros elementos son el reflejo del paradigma de la
organización. Es el núcleo de las presunciones que marcan el comportamiento de las personas dentro de la
organización algo muy tácito difícil de describir. Son las reglas de juego.

Influencia sobre los propósitos y expectativas de una organización

Normalmente las empresas tienen un sesgo en cuanto al momento de pensar sus estrategias, piensan
primero en que es lo que tienen, después miran el mercado y se quedan ahí. Cuando en realidad es al revés.
Primero arrancamos por el entorno, por el mercado, después nos fijamos en lo que tenemos para servir a
ese mercado. Con los distintos tipos de configuraciones estructurales.

Los stakeholders: la mayoría de las veces cuando yo hago un desarrollo estratégico uno de los esfuerzos más
importantes, es lograr que esta estrategia que estas ideas, este proyecto, sea comprado no solamente por el
mercado si no antes de eso debe ser comprado por todas aquellas partes interesadas en la evolución de mi
negocio.

Stake -> a dónde está mi interés / Holders -> tener = Partes interesadas

OJO: Que es distinto al concepto de stokeholders que es por acciones o shareholders que es participaciones.
Accionistas o dueños de una empresa que van a ser un subconjunto de estos stakeholders.

Las empresas empiezan a entender que no solo cumplen su propósito para los dueños y para darle
dividendos y rentas. Si no que para ser exitosas tienen que contemplar las necesidades y los intereses de
otras partes. Que incluye no solamente a los dueños de la organización, sino también a los empleados, los
sindicatos, los bancos, ONG, los clientes, gobiernos, vecinos, accionistas, los distintos socios estratégicos en
el sistema de valor, los proveedores. Para poder llevar a cabo un proceso estratégico exitoso tenemos que
tener a todos estos stakeholders sentados en la mesa cuando hacemos este desarrollo.

Cuando hablamos de las expectativas y propósitos de la organización estamos hablando de estos 4 ejes

-En el centro tenemos el propósito de la organización. Su misión y visión

-El gobierno corporativo: Quienes son los dueños, como está estructurada la empresa. Establecer los
distintos actores.
Mdolero de cadena de gobierno corporativo: Determina a quién debe servir la organización y cómo deben
decidirse los propósitos y prioridades de la organización
Relacionado con: El funcionamiento de la organización y La distribución del poder entre los distintos
Stakeholders
Depende en gran medida del contexto cultural, hay grandes diferencias entre Alemania, Reino Unido, EE. UU
y Japón.
El gobierno corporativo describe a quién tiene que servir la organización y cómo se deben tomar decisiones
sobre los propósitos y prioridades de esta. Esto hace referencia a cómo debería funcionar una organización y
a la distribución del poder entre las distintas partes interesadas. Esta sección va a analizar una serie de
cuestiones relativas al gobierno corporativo y a las implicaciones para la dirección estratégica. Veremos que
hay distintas tradiciones y marcos en distintos países.

-Ética empresarial: Las empresas cumplen un propósito a nivel de otros stakeholders no solamente están ahí
para otorgar renta a los inversores sino que también están para ofrecer un mejor producto o servicio al
mercado, pensando en los clientes, para ser empleadoras, para atender a las regulaciones que les
correspondan

Modelo de ética empresarial / cuatro posibles posiciones éticas (nivel de ética) 4 niveles

1) Intereses de los accionistas a corto plazo: poner un negocio en funcionamiento para que te de dinero y lo
distribuyes enseguida que lo tienes

2) Intereses de los accionistas a largo plazo: Esa renta que se obtuvo, ese resultado neto en vez de
distribuirlo, se reinvierte en la empresa. El negocio es la base de la subsistencia familiar,

3) Obligaciones con múltiples stakeholders: En el cumplimiento de sus propósitos, que se ve reflejado en su

misión, están ahí para ofrecer un mejor producto o servicio al mercado, emplear gente, cumplir con
regulaciones ambientales. Y en la medida que la organización está haciendo todo lo que se espera que haga
por parte de estos múltiples stakeholders. Empresa que cumple requerimientos empresa que responde a las
regulaciones.

4) Modelador de la sociedad: Es una empresa que no solamente cumple si no que va más allá, entiende que
la huella de su funcionamiento trasciende el mundo de los negocios. Empresas que generan programas de
capacitación para la sociedad, entienden que es importante invertir en la educación, porque el crecimiento
de la población va a permitir que crezcan todos como región geográfica. Tiene que ver con el desarrollo

-Contexto cultural
-Stakeholders: A quien sirve la organización. La clasificación de los stakeholders va a depender de cuál es el
momento de la empresa, de cuál es la decisión que tiene que tomar la empresa. El nivel de interés y el nivel
de poder de los stakeholders van a depender de la decisión que quiero tomar y de quienes son las partes
involucradas en esta situación.

Sustentabilidad, responsabilidad social empresaria, gobierno corporativo, responsabilidad de las

instituciones

Modelo o mapa de stakeholders: Matriz interés / poder

D Jugadores clave: Alto nivel de poder, están metidos en la

mesa de decisión cuando hay decisiones estratégicas en juego.
Y tienen un alto nivel de interés. Ej. Clientes muy importantes
que mueven la aguja del negocio, accionistas mayoritarios de
la empresa, gerentes de la empresa, puede que también tenga
un proveedor clave, sindicatos

B Mantener informados: Aquellos stakeholders que tienen un

bajo nivel de poder pero un alto nivel de interés. Ej. Empleados
(empleados que tienen un poder individual, en una situación de
negociación individual, tienen un alto nivel de interés porque el porvenir de la empresa va a influir en su
porvenir personal, pero individualmente pero si no tienen un alto rango no van a tener un alto nivel de
poder), accionistas minoritarios, pensando en el sistema de valor si tengo atomizados a los proveedores o
clientes (se da el caso de alto nivel de interés y bajo nivel de poder)

C Mantener satisfechos: Son aquellos stakeholders de alto nivel de poder pero bajo nivel de interés Ej.
Gobierno (tiene un montón de clientes empresas entonces una sola empresa no le va a quitar el sueño, tiene
un bajo interés individualmente sobre cada una de las empresas), instituciones bancarias o los prestamistas
o fondos de inversión.

A Esfuerzo mínimo: Stakeholders que tienen un bajo nivel de interés y un bajo nivel de poder Ej. Grupos de
opinión, los medios y telecomunicaciones, ONG, organizaciones que están trabajando con determinadas
industrias (en algunos casos hay algunas organizaciones que están muy avocadas con lo cual tienen un alto
nivel de interés o no)

Estrategias genéricas de Porter (vista al mercado al negocio)

Dentro de cada uno de los negocios el foco

va a estar en el mercado. El primer paso
para definir la estrategia que voy a pensar.
Es la estrategia en términos genéricos.

Estamos haciendo como una elección

preliminar para saber cómo voy a ir
armando mi estrategia.

Una de las grandes diferencias que tiene el

reloj de bauman con el modelo de porter
(está basado desde el punto de vista de la
empresa, de la oferta, de los costos, precio y
valor percibido por el cliente)
EJE: Objetivo estratégico o alcance o enfoque de mercado -> mi producto o servicio está enfocado para todo
un sector industrial o está enfocado particularmente a un segmento

Una empresa que provee servicios de telefonía móvil va a tener un alcance amplio que llega al mercado
total. Si pensamos en una empresa como Swaroski si bien tiene presencia a nivel internacional, sabemos que
apunta a un segmento muy específico por el nivel de ingresos, consumo de lujo, en este caso se trata de una
estratégica genérica de enfoque o alta segmentación

Estas dimensiones son continuas, cuando uno trata de ilustrar la ubicación de un producto o servicio tiende
a estar de un lado más que para el otro

EJE: Ventaja estratégica -> Exclusividad percibida por el cliente (identidad de marca, imagen institucional
“estrategia de diferenciación” esto queda reflejado en el margen que se cobra en el precio) o posición de
costo bajo (la empresa apunta a hacer un producto o servicio que no tiene un alto poder de especificaciones
en cuanto a procesos de innovación o características que tengan que ver con la marca “estrategia liderazgo
en costos”)

Costo – Enfoque: Cuando uno piensa en

una pyme se piensa que va a estar
apuntando a un segmento en particular,
pero también sabemos que la pyme para
poder competir tiene que tener un costo
bajo

Diferenciación - enfoque

La estrategia de bajo costos: Por cada unidad vendida tiene un margen menor. Pero el negocio es tener una
mayor rotación de productos. Ej. Walmart vs Jumbo venden productos que tienen un margen mayor tienen
alta diferenciación por ahí no venden tanta cantidad pero por cada unidad que venden obtienen mayor
ganancias. El negocio de walmart es la rotación.

Alternativas de dirección estratégica: Matriz Ansoff

La empresa puede tomar distintas direcciones a

nivel estratégico más allá de la estrategia genérica.

1) Primero cuadrante: No hacer nada: Puede haber

un cambio estratégico o no necesariamente. Me
mantengo ofreciendo el mismo producto (producto
actual) al mismo segmento o al mismo mercado

Consolidación: Voy a seguir ofreciendo lo mismo, y

mi objetivo es mantener la misma proporción del
mercado, mismo market share. Consiste en
aumentar el costumer loyalty. Replantear o renovar
el valor de mi producto o servicio para asegurarme
que mis clientes actuales me sigan siguiendo en el futuro (fidelizar a mis clientes actuales)

Penetración de mercado: Quiero aumentar mi market share no voy a apuntar solamente a aumentar la
fidelidad si no también quiero incrementar mi base de clientes. Esto depende del ciclo de vida en la que se
encuentre el producto si es un mercado maduro que está saturado, la forma de aumentar el market share es
obtener ventas de clientes de mi competencia por ejemplo

2) Segundo cuadrante: Desarrollo del producto. Producto nuevo (algo que implica un total cambio en la
tecnología de la elaboración del producto, producto distinto Ej. IBM) El producto tiene que cambiar
esencialmente un nuevo sabor de helado no es un producto nuevo. El desarrollo de producto implica el uso
de determinadas competencias, nuevas competencias, nuevos recursos. Está vinculado con el tema de
innovación que también se puede alegar a los cuadrantes restantes.

3) Tercer cuadrante: Desarrollo de

mercado: Conceptos de segmentación,
puede significar ampliarse a otros
segmentos de mercados, nuevo uso de
un producto existente, ampliación
geográfica nacional o internacional

Ej. Telemedicina, innovaciones

tecnológicas utilizadas para una nueva
industria, concepto de convergencia.

4) Cuarto cuadrante: Diversificación: ¿Les

cambia el negocio? Producto o servicio
nuevo, destinado a un segmento nuevo.
Implica desarrollar competencias de
investigación de mercado e investigaciones
relacionadas al nuevo producto. Se
necesita tener los talentos dentro de la
organización para manejar estas
estrategias. Es un gran desafío.

-Diversificación relacionada:

Integración horizontal adquirimos la

actividad de un complementario

-Diversificación no relacionada -> negocios en industrias totalmente distintas se va más allá de su industria

Métodos alternativos de desarrollo estratégico

-Método de desarrollo interno: Innovación cerrada. Trato de resolver el cambio estratégico con lo que
tengo dentro de la organización. Es una opción viable, conveniente según la dirección que quiere tomar la
empresa. Si los cambios que necesito hacer no son muy urgentes, se trata de una dirección en el cuadrante 1
(apunto al mismo mercado, con el mismo producto o servicio) entonces tengo el tiempo y las competencias
internas para poder desarrollarlas dentro de la organización. Da lugar a procesos de aprendizaje y
generación de conocimientos, en ese proceso de aprendizaje, compartir y transferir conocimiento. Es muy
rico para la organización. Tiene bajo nivel de riesgo porque todas las decisiones se toman en forma
piramidal, jerárgica dentro de la organización. Esto hace que es proceso sea más cómodo, más amigable, no
dependo de otras empresas. Pero lleva tiempo y dinero porque por ahí hay que salir a contratar otros
talentos.

-Método de fusiones y adquisiciones: Llevo a cabo un proceso más trabajoso, costoso que es comprar otra
organización o fusionarme. Común en épocas de crisis. No hay incertidumbre o riesgos, porque hay un
contrato de promedio. Estoy adquiriendo recursos tangibles o intangibles. El proceso puede ser un poco más
rápido debido a que es más instantáneo, compro a la empresa que sabe hacer tal cosa y ya está. El problema
es que normalmente hay un gran conflicto que tiene que ver con los choques de culturas organizacionales. Y
las expectativas porque normalmente hay mucho esfuerzo puesto en la planificación y negociación de la
transacción el foco está puesto ahí. Nunca se planifico que va a pasar después de que la transacción tiene
lugar. No hay planificación en cómo evitar los choques de cultura, como ensamblar las cadenas de valor, es
por esto que dos de cada 3 de fusiones o adquisiciones falla. Es un método costoso y desafiante

-Método de alianzas estratégicas Join Venture: No hay una transacción involucrada con su costo y todos los
niveles de formalidad. No te queda resulta la incertidumbre porque tienes que tener confianza. Ej.

Consorcios, alianzas oportunísticas que son las que se dan para eventos deportivos en donde hay varias
empresas que están esponsoreando ese evento. Tenemos otro tipo de figuras como las unidades transitorias
de empresas que incluso muchas de ellas tienen un impacto legal y muchas de ellas están instrumentadas
común contrato. La disponibilidad de activos (los decisores claves de la organización tienen que estar
dispuestos a compartir conocimiento) Puedes tener acceso a otros recursos pero por otro lado existe la
incertidumbre, riego y confianza. No hay contrato de por medio

Vínculos comerciales

Vínculos laborales

Vínculos relacionales

Gestión del cambio estratégico

Primera etapa: diagnóstico del cambio. Encierra varios elementos uno de ellos es el modelo de tipo de
cambio estratégico
 -Naturaleza del cambio: Tiene que ver con la
velocidad del cambio. Cambio gradual o de
transformación

-Papel de la dirección o esfuerzo que hace el cambio

del negocio en cuanto al paradigma actual: Si el
cambio implica una modificación de la estructura de
la industria o del mercado es proactivo y si se
mantiene dentro de los márgenes de paradigma
actual del negocio es reactivo

-El tipo de cambio más habitual es la adaptación es un cambio que se hace de forma paulatina (gradual), se
mantiene dentro de los márgenes de paradigma actual del negocio (reactivo), da tiempo. Es el cambio
esperable para determinados procesos con un método de desarrollo interno. Es el tipo de cambio más
común que se da en las organizaciones porque se da el tiempo para adaptarse. Es más amigable para los
equipos de trabajo

-Tipo de cambio que sucede en forma gradual, se da de apoco pero el modelo del negocio cambia en forma
esencial (proactivo). El modelo de negocio entre el comienzo y el final es totalmente distinto Ej. IBM que
hacia equipos computacionales y paso de eso a proveer servicios de consultoría. O Nokia que era una
empresa que hacia botas de goma y hoy en día hace dispositivos electrónicos. Este fue un cambio gradual
pero cambio la esencia del modelo del negocio. Cambio de armonización cambia el paradigma del negocio
esencialmente, es un cambio significativo pero se hace en forma gradual

-Cambios de transformación significa que el cambio se hace en forma rápida, son cambios que suceden de
un momento a otro. Es algo urgente.

Transformación planificada o revolución se dan normalmente en el entorno de pandemia en donde las

empresas reperfilaron su negocio. Es una transformación que tiene un trasfondo estratégico desde el punto
de vista de los negocios. Es uno de los cambios más difíciles que se dan con la pandemia muchas empresas
tuvieron que hacer muchos cambios. Son transformaciones que le dan un cambio a la esencia de la
organización (proactivo) y se dan de forma rápida.

Transformación forzada o reconstrucción transformación que surge de un desvió estratégico. El objetivo es

la supervivencia del negocio Ej. Modificación muy grande en la estructura de la organización,
restructuraciones empresarias. Reconstrucción organizacional, tenemos un cambio rápido y nos
mantenemos dentro de los mismos paradigmas del negocios (reactivo)

Segunda etapa: Identificar, analizar los factores de resistencia y de respaldo del cambio (a través de las
fuerzas pro que ayudan al cambio y contra el cambio que son las de resistencia) saber quiénes son los
stakeholders que se van a sentar en la mesa del cambio. Saber quiénes tienen mucho poder en esta decisión
de cambio, quienes son los interesados. Tratar de traer todo lo que se pueda traer a la mesa porque
necesitamos escuchar las distintas perspectivas.

-Fuerzas resistentes al cambio: Cuando nos encontramos con resistencia a los cambios, al encontrarse la
organización atrapada en sus propios paradigmas y rutinas

-Fuerzas de respaldo: Cultura que premia la satisfacción del cliente, que abraza los procesos de innovación,
buen liderazgo, procesos de metodología ágil, afinidad para hacer equipos interdisciplinarios.
Tratamos de involucrar a todos los stakeholders porque de esta forma vamos a darle un diseño al proceso de
cambio que va a ser aceptado por las partes involucradas. Es improbable que la cultura cambie a menos que
la gente acepte que hay necesidad de cambio

-En la segunda etapa del proceso de cambio nos tenemos que preocupar por quien va a liderar ese cambio,
este será un agente de cambio que puede verse en distintos individuos puede ser el líder estratégico de la
organización CEO o gerente operativo, otro agente de cambio que se debe ver involucrado en el proceso de
cambio son los gerentes de nivel medio porque van a comunicar la visión del cambio del ápice estratégico
con los núcleos operativos, tienen un rol fundamental. Otro agente de cambio son las partes o agentes
externos a la organización como consultores externos que deben encontrar la armonía entre el
asesoramiento y la influencia en la toma de decisiones estratégicas, el consultor no toma la decisión sino que
trabaja en equipo con los líderes estratégicos y los gerentes de nivel medio. Otro agente externo puede ser
un stakeholder importante como aquel que financia el proyecto o un sindicato. Se debe identificar quienes
van a estar en la mesa de decisión y quienes van a acompañar en el proceso de cambio

-¿Cuál es el estilo que tiene el agente de cambio para gestionar el cambio? Modelo de estilos de dirección
del cambio estratégico. Lo que sería esperable es que un mismo individuo presente distintos estilos de
dirección de cambio estratégico. Los estilos de dirección dependen del individuo de su impronta, su
influencia. Un elemento es el tipo de cambio y otro es él es nivel de especialización de los equipos de
trabajo.

Tenemos estilos de liderazgo en donde los equipos tienen que encarar un cambio de transformación rápida y
por otro lado tenemos otro estilo en donde los cambios son graduales y aquí los estilos varían dependiendo
del nivel de especialización o profesionalización del equipo

-Se dan cuando hay un tipo de cambio gradual

-Estilo de educación y comunicación: el líder lo que hace es centralizar la toma de decisiones, recolecta
opiniones o información delos participantes. A su vez la comunicación está dada para finalizar en un proceso
de capacitación y entrenamiento de los equipos de trabajo. Se necesita tiempo es por esto que se espera
que correspondan a un tipo de cambio gradual como el de adaptación o armonización

-Estilo de colaboración y participación: Hay más involucramiento por parte de los equipos de trabajo, se
empiezan a delegar algunos elementos en la toma de decisiones. El foco es empezar a darles habilidades en
cuanto a la toma de decisión, habilidades más de gestión

-Estilo de intervención: Líder delega la toma de decisiones

-Se dan cuando hay un tipo de cambio de transformación o en situaciones de crisis cambio rápido o necesario

-Dirección: el elemento de poder está dado por la autoridad por la posición jerárgica

-Coerción o edictos: El poder está dado por las normas que lo apoyan no hay tiempo para recolectar
opiniones ni delegar toma de decisiones.

Tercera etapa: Se trabaja con mi estrategia de comunicación del cambio.

Modelo de comunicación efectiva

Tiene dos dimensiones por un lado que tipo de medio o canal de comunicación se va a elegir puede ser
masivo o cara a cara y por otro lado que tipo de cambio estoy trabajando puede ser un cambio rutinario o
cambios más complejos

-A cambios más complejos voy a buscar hacer una transmisión del mensaje en forma más personalizada,
individualizada. Voy a customizar el mensaje para la persona que quiero que incorpore ese mensaje

-Si tenemos un cambio rutinario no hace falta comunicarlo de forma personalizada, sencillamente se puede
hacer un posteo, un boletín general, anuncios.

Clase 06/10

Toma de decisiones y nuevas metodologías de gestión

Las decisiones en torno a hacer un cambio en el comportamiento, decisiones en cuanto a que estrategia voy
a tomar. Cuando estamos implementando un cambio es importante sentarnos todos en una mesa con los
principales stakeholders de la organización y ver cuáles son las fuerzas que están obstaculizando o
beneficiando al cambio.

Por qué y el para qué. Cuando se toma de decisiones muchas veces se pierde de vista cual es el objetivo.
Muchas veces en la vida corporativa se dedican muchas horas a las reuniones, se debe establecer para que
me estoy reuniendo, cual es el objetivo que persigo, a donde quiero llegar con esa reunión. Es
importantísimo establecer un objetivo. Así mismo es muy importante preguntarle a los principales decisores
cuales son las expectativas que ellos tienen respecto al negocio porque esos son sus objetivos. Se tienen que
explicitar esos objetivos. Es importante hacer un análisis exhaustivo.

Cuando uno toma decisiones hay que establecer en primer lugar el objetivo, que es a donde yo quiero llegar.
Ej. El objetivo final en una empresa es incrementar las ganancias o ventas, las estrategias para alcanzar ese
objetivo sería abrir nuevas sucursales por ejemplo. Primero el objetivo y luego establecer los distintos cursos
de acción, estrategias para alcanzar esos objetivos. En el plano de decisiones se le llaman alternativas. Esta
es la forma que uno analiza las decisiones desde un punto de vista técnico, racional, objetivo.

Enfoque de las decisiones desde el punto de vista de las neurociencias. La forma de tomar decisiones es
serial o secuencial. Uno de los primeros académicos que hablo de cuan real es la racionalidad en la toma de
decisiones fue Simon 1947 Racionalidad limitada. El computador puede tomar decisiones en forma
simultánea y nuestro cerebro no, porque lo hace en forma secuencial. Uno de los grandes esfuerzos que
hacemos cuando tomamos decisiones es justificar la decisión que tomamos, aquí estamos haciéndonos creer
a nosotros mismos que esa es una decisión racional cuando no lo es. Cuando hablamos de decisiones no hay
decisiones mejores o peores. Muchas veces en la combinación de decisión racional o emocional (sistema
límbico) pueden surgir buenas ideas. Hacemos negocios basados en la intuición o basados en el método.
Tradicionalmente teníamos dos grandes campos del conocimiento que estudiaban las decisiones por un lado
la parte psicológica y por otro lado la economía porque todos los modelos que empezaron a desarrollar los
economistas y con muy buen criterio ayudo un montón al campo del conocimiento. Uno de los supuestos
muy fuertes que tenían los economistas era un supuesto sobre el individuo que era racional y tenían toda la
información disponible y sobre esto arrancaron hasta que mediados del siglo 20 uno de los exponentes que
empieza a replantearse este supuesto diciendo que además por la brecha que hay entre esos supuesto y la
realidad es que esto afecta mucho la forma en la que describen la toma de decisiones.

Kahneman y Teversky en los 70 empezaron a hablar del concepto de sesgos cognitivos y teoría prospectiva.
El cerebro consume tanta energía para tomar las decisiones, en algún momento el cerebro genera
heurísticas (pequeños desvíos shortcuts) para tomar decisiones sin tener que consumir tanta energía. El
cerebro una vez que aprendió a tomar esa decisión empieza a descartar todos los elementos y a tomar el
mismo camino porque no consume tanta energía.

Thaler se llevó el premio nobel hablando de cuestiones similares hablando de sesgo intertemporal,
preferencias sociales, contabilidad mental. En su propuesta él dice que los individuos no son racionales para
tomar decisiones y esto no solo perjudica al individuo sino también a la población. Si uno manipula los
incentivos para que la gente tome decisiones entonces nosotros podemos ayudar a que tomen mejores
decisiones y así mejorar las decisiones de la población. Tiene una postura intervencionista. Capacitar a los
ciudadanos para que haya mejores decisiones en torno a su jubilación, esto es el sesgo intertemporal.
Contabilidad mental si tienes un determinado presupuesto pero si te roban la plata vas a irte igual o no, pero
si tienes los tickets para ir al teatro vas a ir igual y te vas a comprar otros tickets para irte al teatro o no.

En base a sus aportes vamos a decir que hay distintos sesgos y trampas en la toma de decisiones
Sesgos de drama de control: tienen que ver con resistencia al cambio, se presentan por el temor de perder
el control sobre el devenir de las actividades incluye los siguientes sesgos:

-El efecto de status quo: Sigo haciendo eso porque me siento cómoda

-Dominancia fáctica: Cuando tomas una decisión y entre los elementos o factores que tengo para tomar la
decisión le doy mayor preponderancia a uno de los factores para justificar la decisión que se va a tomar. Se
le quita importancia a otros elementos que en definitiva tienen la misma importancia.

-Aversión al riesgo: Nosotros ponemos en juego determinados sesgos dependiendo de la decisión que vamos
a tomar. Cada decisión es un mundo. Uno puede estar más predispuesto para tomar decisiones más
arriesgadas en ciertos casos pero para otras situaciones puede ser distinto. Ej. Cuando una persona es muy
adversa al riesgo practicando deportes extremos, pero los cambios les parecen riesgoso

-Sesgo del observador: cuando uno juzga o critica la decisión de otro “en tus zapatos hubiese hecho otra
cosa” los factores personales, preferencias, emociones, distintos contextos, ruidos en la toma de decisiones,
el humor por experiencias, es una combinación tan sensible que es muy difícil replicar situaciones en otro
individuo OJO: Uno no puede juzgar que una decisión sea mejor que otra, y uno no puede juzgar la decisión
de otro.

-Sesgo de confirmación: Es cuando en tu propio dignificado de la decisión que vas a tomar, te dices a ti
mismo que necesitas un elemento más para tomar esa decisión y lo que sucede es que tal vez el elemento
que estas esperando para tomar esa decisión no es lo que tu querías entonces descartas ese elemento.
Justificaciones de las decisiones que tomamos.

-Anclaje del pasado: Te armaste una película en base a una situación y tomaste decisiones en el pasado y
sigues tomando esa misma decisión que tomaste en el pasado en una realidad distinta que es la actual.
“Miopía empresarial”

-Costos hundidos: Invertí tanto en el producto pero el mercado no lo acepta pero de todas maneras lo lanzo
igual. Se le da demasiado peso a algo que en realidad no va a cambiar.

Sesgos cognitivos tienen que ver con estos shortcuts que hace el cerebro para tomar decisiones de forma
más consciente. Surgen de la mala interpretación o determinación de las probabilidades de los datos pero
solo como resultado de las limitaciones cognitivas de los seres humanos

-La falta de sensibilidad del tamaño de la muestra: Cuando te basas en tus propias experiencias

Sesgos sociales resultan de la influencia de factores de poder y sociológicos. Gracias a estos sesgos surgen
otros modelos como el modelo de Estupidez funcional

-Efecto sunflower: Hacemos todo lo que dice el jefe o la persona que tiene más poder “el girasol siempre
mira al sol”. Cuando tú tienes una decisión que supuestamente tienen que tomar en grupo pero todo el
grupo sigue solo a una persona por poder o jerarquía

-Groupthinking fenómeno que trajo crisis a nivel mundial que es cuando hay un significado que se mantiene
a nivel colectivo y todos lo siguen sin cuestionárselo. No te cuestionas lo que asumes Ej. Redes sociales,
regímenes políticos perversos. Tiene una connotación muy sociológica

-Sesgos de pertenencia a grupos: opinas lo mismo que esa otra persona porque esa persona pertenece a tu
mismo clan “yo pido lo mismo que pida el”

-Efecto halo: Cuando los atributos de un individuo se tiene más encuentro a que lo que el individuo tiene
para brindad. Ej. Las sentencias como juzgaban
Modelo de estupidez funcional

Los individuos no utilizan todas sus capacidades cognitivas (estupidez) y lo realizan sistemáticamente en
todas las decisiones que toman en el día a día en su trabajo (funcional).

Estas decisiones se realizan con falta de reflexión, cuestionamiento, justificación, manteniéndose en un

terreno de confort.

En el día a día los trabajadores lo que hacen es en sus tareas, hacen en forma automática como si fuesen
maquinas sin plantearse si se podría hacer de una forma más eficiente, sin plantearse porque lo hace,
sencillamente siguen la corriente. Eso hace que sea más eficiente y ordenado todo en el mundo de la
empresa porque nadie se está cuestionando nada, nadie busca un camino distinto. A las empresas no les
interesa esto solo les interesa que el trabajo se siga haciendo. “Yo no contrato a alguien para que piense si
no para que haga”.

Muchas veces el peligro de este concepto de estupidez funcional es que hace que se coarten los procesos
de innovación porque si uno hace las cosas de forma automática, no estamos dando lugar a la innovación de
procesos (cuando se reformulan los procedimientos para hacerlos de forma más eficiente) si nosotros nunca
nos damos el tiempo de repensar estos procesos porque estamos en un terreno de confort y si no salimos de
ahí entonces no se podrá innovar. Y además se puede estar generando una bola de nieve dentro de la
organización que puede estallar y generar una crisis muy profunda

La estupidez funcional tiene una serie de factores precursores que tienen que ver con la cultura
organizacional y características individuales de los miembros de la organización y la huella de los líderes.
Muchas veces la estupidez funcional puede estar impulsada por los líderes de la organización. La estupidez
funcional es la consecuencia que tienen los sesgos cuando operan de forma colectiva. Cuando hablamos de
los sesgos sociales que muchas veces se fundamentan en las estructuras de poder. Las mayorías de las
organizaciones que sufren de estupidez funcional es porque los equipos de trabajo no se toman el tiempo de
plantearse el porqué de lo que hacen y esto sucede porque el entorno no es amigable para que se tomen el
tiempo de pensar.

Muchas veces no es que yo como miembro de la organización me voy a replantear todo lo que hago, o voy a
pensar fuera de la caja. Cuando encuentres una solución fantástica te vas a encontrar con muchas trabas.
Entonces vas a decir bueno prefiero estar tranquilo y no lucirme y ser la estrella. Son factores sociales que
ralentizan los procesos de innovación. Los sesgos se empiezan a trabajar en forma colectiva

Herramientas para mejorar las decisiones. Mitigar los efectos de los sesgos y la estupidez funcional

-Proceso decisorio: tratar de forma cuidadosa de sesgar los procesos decisorios. Estos se logran
estableciendo protocolos, mecanismos formales para la toma de decisiones. Llevando acabo protocoles
formales se minimizan los efectos de los sesgos lo que permite tomar decisiones más racionales.

-Inteligencia emocional: Ser consiente y reconocer los conceptos de inteligencia emocional. El coaching
organizacional.

-Neurociencia: Entender, concientizarse en procesos de entrenamiento para los equipos. Si uno lleva a cabo
procesos de capacitaciones torno a mejores prácticas. Son procesos de cambio a largo plazo.

-Mecanismos grupales: Como se toma decisiones en forma grupal, cual es la preponderancia o relevancia
que tiene la relación de poder.

-Cambio cultural: Son a largo plazo, hay que sacar un poco la hipocresía del día a día en la organización para
poder tener un cambio realmente orgánico
Las nuevas tendencias del management (transformación digital y metodologías ágiles)

Abre los procesos de innovación porque te obliga a hablar con otras empresas. Lo que hace es potenciar los
canales digitales de e-commerce con lo cual el mercado pierde los límites geográficos y aumenta la
visibilidad del negocio. La transformación digital va más allá de la conectividad está relacionado con el
aprovechamiento de las aplicaciones tecnológicas y los procesos internos. Un buen proceso de
transformación digital es el segundo paso después de haber hecho una buena gestión del conocimiento. Si
además tenemos una cultura organizacional que favorece a otras industrias u otras empresas es mucho
mejor. Como se maneja y como se transfiere el conocimiento.

Indicadores como si tengo un área de transformación digital en la empresa

Transformación digital 7 imperativos globales

1. Las tecnologías digitales pueden democratizar la innovación, aunque aún mantienen un fuerte potencial
para incrementar su difusión

2. Si bien hay más personas conectadas que nunca, pueden surgir otras brechas.

3. Ahora que las generaciones más jóvenes adoptan un estilo de vida mayoritariamente online, debe
prestarse atención a las repercusiones en torno a su bienestar y ser consciente de los riesgos.

4. Todas las empresas y mercados se ven afectados por la transformación digital, aunque el ritmo de
cambio varía radicalmente.

5. Las empresas en industrias altamente digitalizadas crean empleos, centrándose en las competencias. No
solo se crean empleos si no que se crean empresas. Por ejemplo las empresas en los distritos
tecnológicos empresas que nacen en post de ayudar a otras empresas a hacer transformación digital. No
se generan solo nuevos empleos sino que también nuevas industrias

6. Cada vez se demandan conocimientos más amplios y la formación es la clave.

7. Conforme los parámetros y las herramientas de medición existentes intentan mantener el ritmo, hay
que actuar ya, evitando la parálisis por análisis.
El concepto de transformación digital es transversal a todas estas dimensiones. Estrategia y modelo de
negocio, tecnología y sistemas, buen gobierno y gestión de riesgos, [Link], excelencia operativa, experiencia
del cliente (transformación digital está muy relacionado con metodologías ágiles)

Cultura digital

-La Transformación Digital requiere que la cultura sea digital uso de las tecnologías de manera tal que se
genere valor para el todos los stakeholders (Lorenzo Ochoa, 2016). Los pioneros son las empresas de
consultoría

-Actitud 4.0: colaboración, capacitación, enfoque en el cliente y crecimiento; convivencia online e

interconectada.

-Se sustenta en COMPARTIR, COMUNICAR Y COLABORAR.

-Las generaciones Millenial y Z son las que más la promueven.

Modelo multidimensional de la cultura digital

1) Experimentación

2) Desarrollo y despliegue

3) Liderazgo y transformación

Metodologías ágiles

Hacer los procesos de desarrollo en forma más rápida y que llegue todo al cliente. Tolerar un poco la
imperfección y trabajar muy fuerte que esa tolerancia venga también del mercado. Este esfuerzo por querer
derribar las fronteras de la organización al mismo tiempo cocrear con el usuario o cliente. Le da cierto
dinamismo a los proyectos.

Manifiesto Ágil se centra en cuatro valores:

a. Las personas y su interacción son más importantes que los procedimientos y herramientas. Se dan cuenta
de que todos los desarrollos no pueden quedar dentro del reino de las áreas de diseño de software o
informática, se tratan de derribar estas fronteras.

b. Entregar un producto que funcione es más importante que una extensa documentación. Fue un cambio
muy importante para las formasen las que se hacia las cosas dentro del mundo del desarrollo de software.
Era todo muy técnico independientemente de la interfaz del usuario

c. Fomentar una mayor colaboración con los clientes en lugar de depender principalmente de las
negociaciones contractuales. Alejarse un poco de los vínculos contractuales

d. Estar abierto a cambios en lugar de aferrarse innecesariamente a su plan de proyecto inicial.

Buscan administrar un proyecto sin tanta documentación, estableciendo una documentación mínima
necesaria en donde se registren los sprints (distintas actividades) y distintos documentos muy puntuales que
te dice la metodología ágil o scrum que se tienen que desarrollar y que son los mínimos e indispensables que
se necesitan para administrar un proyecto. Tiene formas de control y dinámicas flexibles

OJO: Las metodologías convencionales no tienen formas de control dinámicas y flexibles por ser mucho más
burocrático todo se da en tiempos más espaciados, exige un montón de aprobaciones en los distintos niveles
jerárquicos del proyecto, pide muchas revisiones, establece reuniones mucho más periódicas que en las
metodologías agiles, las cuales aceptan estructuras no piramidales si no de equipos como los squads
(escuadrones de trabajo), equipos interdisciplinarios que a veces son de distinta jerarquía pero en esa
situación trabajan como pares. Mientras que en el PMI al ser más formal tiene una pirámide muy marcada.

Esto no significa que vaya a cambiar el organigrama de la empresa. Hay ciertos procesos que no se pueden
cambiar

3 leyes para la determinación de ágil:

1. La Ley del Cliente: una obsesión por entregar valor a los clientes como el ser y el fin de la organización.

2. La Ley del Equipo Pequeño: una presunción de que todo el trabajo debe ser realizado por pequeños
equipos auto organizados, trabajando en ciclos cortos y enfocados en la entrega de valor para los
clientes, y
3. La Ley de la Red: un esfuerzo continuo para eliminar la burocracia y jerarquía de arriba hacia abajo para
que la empresa opere como una red interactiva de equipos, todos enfocados en trabajar juntos para
entregar un valor creciente a clientes.

Vale destacar que esta definición incluye tanto la agilidad operativa, que busca mejorar el negocio existente,
como la agilidad estratégica, que opera en torno a generar nuevos productos y servicios y atrayendo nuevos
clientes.