PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA

CONFECCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR PARA

MUJER EN LA CIUDAD DE GUADALAJARA DE BUGA

NAILA XIMENA DOMINGUEZ CARDONA

YONATAN NOREÑA GIRALDO

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS GUADALAJARA DE BUGA
2020
PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA
CONFECCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR PARA
MUJER EN LA CIUDAD DE GUADALAJARA DE BUGA

NAILA XIMENA DOMINGUEZ CARDONA

YONATAN NOREÑA GIRALDO

Presentado al profesor
JAIME AGUILAR
MORENO
Coordinador programa Administración de Empresas

Trabajo de Grado de Creación de Empresa para optar al título

de ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

Asesora:
LUZ KARINA GARCÍA CONTRERAS
Magister en Administración – Especialista en Finanzas
Administradora de Empresas

Universidad Del Valle

Facultad de Ciencias de la Administración
Programa Académico de Administración de Empresas
Guadalajara de Buga
2020
2
 DEDICATORIA

Dedico este proyecto principalmente a Dios, por haberme dado la vida y permitirme llegar hasta
este momento tan importante de mi formación profesional. A mis padres, por ser los principales
promotores de mis sueños, por su amor, trabajo y sacrificio en todos estos años, gracias a ellos he
logrado llegar hasta aquí. Ha sido un orgullo y un privilegio ser su hija, son los mejores padres.

A mi amigo y compañero de lucha, por su paciencia y apoyo incondicional a lo largo de este

camino desde el día cero, a todas las personas que me han apoyado y han hecho que este trabajo
se realice con éxito en especial a aquellos que compartieron sus conocimientos.

Naila Ximena Domínguez

El presente trabajo lo dedico principalmente a Dios, por ser el inspirador y darnos la fuerza para
continuar con este proceso de obtener uno de los anhelos más deseados. A mi madre, por su
amor, trabajo y sacrificio en todos estos años, gracias a ella he logrado llegar hasta aquí y
convertirme en lo que soy. A toda mi familia porque con sus oraciones, consejos y palabras de
aliento hicieron de mí una mejor persona y de una u otra forma me acompañan en todos mis
sueños y metas.

Yonatan Noreña Giraldo

AGRADECIMIENTOS

Finalmente expresamos el más grande y sincero agradecimiento a nuestra directora de trabajo de

grado Luz Karina García Contreras, por el acompañamiento durante todo este proceso, quien con
su dirección, conocimiento y enseñanza permitió el desarrollo de este trabajo. Y en general a
todos los docentes que con su sabiduría y apoyo motivaron a nuestro desarrollo como personas y
profesionales en la Universidad del Valle.

3
 TABLA DE CONTENIDO

1. TÍTULO 16
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 17
2.1 Antecedentes 17
2.2 Descripción del problema 23
2.3 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN 25 2.4
SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA--------------------------------------------------------------25
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN------------------------------------------------------------26
3.1 Objetivo General 26
3.2 Objetivos Específicos 26 4.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN---------------------------------------------------------27
5. MARCO DE REFERENCIA 30
5.1 Herramientas 30
5 1.1 Modelo de las cinco fuerzas 30
5.2 DOFA 34
5.3 Plan de marketing 35
5.4 Marco Teórico 36
5 4.1 Emprendimiento 38
5 4.2 Creatividad 40
5 4.3 Innovación 43
5 4.4 Plan de negocio 46
5.5 Marco Conceptual 51
5.6 Marco Contextual 53
5 6.1 Caracterización: 53
5 6.2 Población según el género: 53
5 6.3 Símbolos: 54
5 6.4 Historia: 55
5 6.5 Geografía: 56
5 6.6 Límites del municipio 57
5 6.7 Atractivos turísticos 58
5 6.8 Servicios 58

4
 5.6.9 Ecología 59
5.6.10 Economía: 59
5.6.11 Actividades económicas del municipio-------------------------------------------------------59
5.6.12 Vías de acceso y comunicación al municipio------------------------------------------------62
5.7 Marco Legal 63
6. METODOLOGÍA 66
6.1 Tipo de estudio 66
6.2 Método de investigación 67 6.3
Fuentes de recolección de información-------------------------------------------------------------------67
6 3.1 Fuentes primarias 67
6 3.2 Fuentes secundarias 67
6.4 Técnicas de recolección de información-------------------------------------------------------------68
6 4.1 La observación 68
6 4.2 La encuesta 68
6 4.3 La entrevista 68
7. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN--------------------------------------------------------74
7.1 ESTUDIO DE MERCADO PARA UNA EMPRESA DEDICADA A LA CONFECCIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR PARA MUJER EN LA CIUDAD DE
GUADALAJARA DE BUGA 74
7.1.1 Análisis del sector según la teoría de las 5 fuerzas de Michael Porter--------------------74
7 1.2 Análisis del Mercado 86
7.1.2.1 Diagnóstico de la estructura actual-------------------------------------------------------101
7.1 2.2 Matriz del perfil competitivo 105
7.1.2.3 Tamaño de mercado y demanda potencial---------------------------------------------114
7.1.2.4 Factores de decisión de compras--------------------------------------------------------114
7.1.2.5 Definición del mercado objetivo--------------------------------------------------------115
7.1.2.6 Justificación del mercado objetivo------------------------------------------------------115
7.1 2.7 Propuesta de valor 116
7.1 2.8 Proyección de ventas 117
7.1 2.9 Estrategia de mercado 4P´S 121
7.1 2.10 Matriz DOFA 126

5
 7.1.2.11 Plan de Marketing 128
7.1.2.12 Perfil del consumidor 132
7.2 ESTUDIO TÉCNICO PARA UNA EMPRESA DEDICADA A LA CONFECCIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR PARA MUJER EN LA CIUDAD DE
GUADALAJARA DE BUGA 133
7.2.1 Ficha técnica de los productos 133
7.2.2 Flujogramas de procesos 139
7.2.3 Distribución en planta 146
7.2.4 Tabla de inversiones fijas 148 7.2.5
Requerimientos de mano de obra---------------------------------------------------------------------150
7.2.6 Requerimientos de materia prima e insumos-------------------------------------------------152
7 2.7 Presupuesto de compras 155
7 2.8 Costos indirectos de fabricación 156
7 2.9 Costos preoperativos 156
7 2.10 Inversión inicial del proyecto 157
7 2.11 Financiación del proyecto 158
7.2 11.1 Amortización del crédito 158
7.3 ESTUDIO ADMINISTRATIVO PARA UNA EMPRESA DEDICADA A LA
CONFECCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR PARA MUJER EN LA
CIUDAD DE GUADALAJARA DE BUGA----------------------------------------------------------160
7 3.1 Misión 160
7 3.2 Visión 163
7 3.3 Principios corporativos 163
7 3.4 Nombre de la empresa 164
7 3.5 Slogan de la empresa 164
7 3.6 Logo de la empresa 165
7 3.7 Estructura organizacional 165
7 3.8 Perfiles de cargos 167
7.4 ESTUDIO FINANCIERO PARA DETERMINAR LA VIABILIDAD DE UNA EMPRESA
DEDICADA A LA CONFECCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR
PARA MUJER EN LA CIUDAD DE GUADALAJARA DE BUGA-----------------------------188

6
7.4.1 Plan de inversión y financiación 188
7.4.1.1 Aportes socios 188
7.4.1.2 Aportes terceros 188
7.4.1.3 Inversiones fijas 190 7.4.1.4
Inversiones diferidas (Preoperativos)-------------------------------------------------------------192
7 4.2 Ingresos 193
7.4.2.1 Pronósticos de ventas año 1 (Unidades)------------------------------------------------193
7.4.2.2 Pronóstico de ventas año 1 (miles de pesos)-------------------------------------------194
7.4.2.3 Pronóstico de ventas 3 primero años (pesos)------------------------------------------195
7 4.3 Costos 195
7.4 3.1 Materia prima 195
7.4.3.2 Presupuesto de compra de materia prima año 1---------------------------------------198
7.4.3.3 Presupuesto de compra de materia prima tres (3) primeros años-------------------198
7.4.3.4 Requerimientos de mano de obra--------------------------------------------------------199
7.4.3.5 Requerimientos de mano de obra tres (3) primeros años-----------------------------200
7.4.3.6 Costos indirectos de fabricación---------------------------------------------------------200
7.4 3.7 Unidades a producir 202
7.4 3.8 Costo de venta 203
7.4 3.9 Costo unitario por producto 204
7.4 3.10 Costos preoperativos 204
7.4.4 Gastos 205
7.4 4.1 Gastos administrativos 205
7.4 4.2 Gastos de ventas 205
7 4.5 Estados financieros 206
7.4 5.1 Balance general proyectado 206
7.4.5.2 Estado de resultados proyectado----------------------------------------------------------208
7.4 5.3 Flujo de caja proyectado 209
7 4.6 Evaluación financiera 210
7.4 6.1 Indicadores financieros 210
7 4.7 Análisis de sensibilidad 215
7.4 7.1 Escenario Pesimista 215

7
 7.4.7.2 Escenario Probable 216
7.4.7.3 Escenario Optimista 216
8. CONCLUSIONES 217
9. BIBLIOGRAFÍA 219

8
 LISTADO DE IMAGENES

Ilustración 1 Cinco fuerzas de Porter 30 Ilustración 2

Marco teórico 37 Ilustración 3 Secuencia del
proceso 50 Ilustración 4 Bandera de Guadalajara de Buga
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------54
Ilustración 5 Escudo de Guadalajara de Buga-----------------------------------------------------------55
Ilustración 6 Mapa Colombia y Valle del Cauca--------------------------------------------------------58
Ilustración 7 Composición sistema moda----------------------------------------------------------------74
Ilustración 8 Cinco fuerzas de Porter aplicado----------------------------------------------------------85
Ilustración 9 Pregunta No. 1 edad poblacional----------------------------------------------------------87
Ilustración 10 Pregunta No. 2 situación laboral---------------------------------------------------------87
Ilustración 11 Pregunta No. 3 estrato socio-económico------------------------------------------------88
Ilustración 12 Pregunta No. 4 interés en la moda-------------------------------------------------------88
Ilustración 13 Pregunta No. 5 estilos de prenda de vestir----------------------------------------------89
Ilustración 14 Pregunta No. 6 frecuencia de compra---------------------------------------------------89
Ilustración 15 Pregunta No. lugares de compra---------------------------------------------------------90
Ilustración 16 Pregunta No. 8 motivos de compra------------------------------------------------------91
Ilustración 17 Pregunta No. 9 criterios para seleccionar prendas de vestir--------------------------91
Ilustración 18 Pregunta No. 10 gasto promedio en compras------------------------------------------92
Ilustración 19 Pregunta No. 11 compra de prendas de vestir sobre medida-------------------------93
Ilustración 20 Pregunta No. 12 interés en una tienda de ropa para personalizar
estilos 93
Ilustración 21 Pregunta No. 13 presupuesto de prendas de vestir personalizadas------------------94
Ilustración 22 Presupuesto para blusas, tops, camisetas-----------------------------------------------94
Ilustración 23 Presupuesto para jean (pantalones)------------------------------------------------------95
Ilustración 24 Presupuesto para vestidos-----------------------------------------------------------------95
Ilustración 25 Presupuesto para faldas 96
Ilustración 26 Presupuesto para chaquetas, blazer------------------------------------------------------96

9
Ilustración 27 Pregunta No. 14 prendas de vestir más demandadas----------------------------------97
Ilustración 28 Pregunta No. 15 facilidad de encontrar prendas de vestir para
ocasiones especiales 98
Ilustración 29 Pregunta No. 16 forma de pago----------------------------------------------------------98
Ilustración 30 Pregunta No. 17 satisfacción con las marcas ofrecidas en la ciudad----------------99
Ilustración 31 Pregunta No. 18 publicidad-------------------------------------------------------------100
Ilustración 32 Radar de valor Girano 107
Ilustración 33 Radar de valor sopesado Girano--------------------------------------------------------107
Ilustración 34 Radar de valor Natalia Herrera Boutique---------------------------------------------108
Ilustración 35 Radar de valor sopesado Natalia Herrera Boutique----------------------------------108
Ilustración 36 Radar de valor Diana Carvajal Boutique----------------------------------------------109
Ilustración 37 Radar de valor sopesado Diana Carvajal Boutique----------------------------------109
Ilustración 38 Radar de valor Ela 110
Ilustración 39 Radar de valor sopesado Ela------------------------------------------------------------110
Ilustración 40 Radar de valor de empresas competidoras--------------------------------------------111
Ilustración 41 Radar de valor sopesado de empresas competidoras--------------------------------111
Ilustración 42 Flujograma Diseño 140 Ilustración 43
Flujograma Adquisición de materia prima-------------------------------------------------------------141
Ilustración 44 Flujograma Patronaje y escalado-------------------------------------------------------142
Ilustración 45 Flujograma Corte 143 Ilustración 46
Flujograma Confección 144 Ilustración 47 Flujograma
Acabados 145 Ilustración 48 Distribución en planta
146 Ilustración 49 Distribución en planta (vista 3D)-------------------------------------------------147
Ilustración 50 Logo de la empresa 165
Ilustración 51 Organigrama 166

10
 LISTADO DE TABLAS

Tabla 1 Antecedentes 17 Tabla 2

Empresas matriculadas por actividad económica. Año 2018------------------------------------------60

Tabla 3 Capital autorizado por actividad económica. Año 2018--------------------------------------61

Tabla 4 Legislación para la creación de empresas y emprendimiento-------------------------------63

Tabla 5 Metodología 71 Tabla 6 Ficha

técnica de la encuesta 86 Tabla 7 Empresas

competencia indirecta-------------------------------------------------------------------------------------101

Tabla 8 Matriz del perfil competitivo 106 Tabla 9

Identificación de la demanda potencial-----------------------------------------------------------------114

Tabla 10 Consideraciones para la proyección de ventas---------------------------------------------118

Tabla 11 Proyección de ventas (Unidades)-------------------------------------------------------------118

Tabla 12 Porcentaje de variación de precios de las prendas de vestir------------------------------119

Tabla 13 Pronóstico de precios de acuerdo a variaciones--------------------------------------------119

Tabla 14 Pronostico de precios de venta tres (3) primeros años------------------------------------120

Tabla 15 Proyección de ventas año 1 (Miles de pesos)-----------------------------------------------120

Tabla 16 Proyección de ventas tres (3) primeros años------------------------------------------------121

Tabla 17 Matriz DOFA 126

Tabla 18 Plan de Marketing (Año 1) 128

Tabla 19 Ficha técnica blusa 134

Tabla 20 Ficha técnica pantalón 135

Tabla 21 Ficha técnica falda 136

Tabla 22 Ficha técnica abrigo 137

Tabla 23 Ficha técnica vestido 138

Tabla 24 Tabla de inversiones fijas 148

11
Tabla 25 Requerimientos de mano de obra------------------------------------------------------------150

Tabla 26 Proyección requerimientos de mano de obra tres (3) primeros años--------------------151

Tabla 27 Requerimientos de materia prima e insumos (blusa)--------------------------------------152

Tabla 28 Requerimientos de materia prima e insumos (pantalón)----------------------------------152

Tabla 29 Requerimientos de materia prima e insumos (vestido)------------------------------------153

Tabla 30 Requerimientos de materia prima e insumos (falda)--------------------------------------153

Tabla 31 Requerimientos de materia prima e insumos (abrigo)-------------------------------------153

Tabla 32 Presupuesto de compras año 1----------------------------------------------------------------155

Tabla 33 Presupuesto de compras tres (3) primeros años--------------------------------------------156

Tabla 34 Costos indirectos de fabricación--------------------------------------------------------------156

Tabla 35 Costos preoperativos 156 Tabla 36

Inversión inicial del proyecto 157 Tabla 37 Financiación

del proyecto 158 Tabla 38 Amortización del crédito

158 Tabla 39 Procedimientos y funciones gerente----------------------------------------------------168

Tabla 40 Riesgos asociados al cargo de gerente-------------------------------------------------------169

Tabla 41 Procedimientos y funciones diseñador de modas------------------------------------------170

Tabla 42 Riesgos asociados al cargo de diseñador de modas----------------------------------------171

Tabla 43 Procedimientos y funciones asistente administrativo--------------------------------------172

Tabla 44 Riesgos asociados al cargo de asistente administrativo-----------------------------------173

Tabla 45 Procedimientos y funciones secretaria-cajera----------------------------------------------174

Tabla 46 Riesgos asociados al cargo de secretaria-cajera--------------------------------------------175

Tabla 47 Procedimientos y funciones asesor comercial – vendedor--------------------------------176

Tabla 48 Riesgos asociados al cargo de asesor-vendedor--------------------------------------------177

Tabla 49 Procedimientos y funciones publicista------------------------------------------------------178

12
Tabla 50 Riesgos asociados al cargo de publicista----------------------------------------------------179

Tabla 51 Procedimientos y funciones operario de corte----------------------------------------------180

Tabla 52 Riesgos asociados al cargo de operario de corte-------------------------------------------181

Tabla 53 Procedimientos y funciones operario de confección---------------------------------------182

Tabla 54 Riesgos asociados al cargo de operario de confección------------------------------------183

Tabla 55 Procedimientos y funciones operario de acabados-----------------------------------------184

Tabla 56 Riesgos asociados al cargo de operario de acabados--------------------------------------185

Tabla 57 Procedimientos y funciones aseador---------------------------------------------------------186

Tabla 58 Riesgos asociados al cargo de aseador------------------------------------------------------187

Tabla 59 Aportes socios 188 Tabla 60

Amortización del crédito 188 Tabla 61 Inversiones

fijas 190 Tabla 62 Inversiones diferidas

(preoperativos)---------------------------------------------------------------------------------------------192

Tabla 63 Pronóstico de ventas año 1 (Unidades)------------------------------------------------------193

Tabla 64 Pronóstico de ventas año 1 (miles de pesos)------------------------------------------------194

Tabla 65 Pronóstico de ventas 3 (tres) primeros años (pesos)---------------------------------------195

Tabla 66 Requerimientos de materia prima e insumos (blusa)--------------------------------------195

Tabla 67 Requerimientos de materia prima e insumos (pantalón)----------------------------------196

Tabla 68 Requerimientos de materia prima e insumos (vestido)------------------------------------196

Tabla 69 Requerimientos de materia prima e insumos (falda)--------------------------------------197

Tabla 70 Requerimientos de materia prima e insumos (abrigo)-------------------------------------197

Tabla 71 Presupuesto de compra de materia prima año 1--------------------------------------------198

Tabla 72 Presupuesto de compra de materia prima tres (3) primeros años------------------------198

Tabla 73 Requerimientos de mano de obra------------------------------------------------------------199

Tabla 74 Requerimientos de mano de obra tres (3) primeros años---------------------------------200

13
Tabla 75 Costos indirectos de fabricación--------------------------------------------------------------200

Tabla 76 Unidades a producir 202 Tabla 77

Costo de venta 203 Tabla 78 costo unitario

por producto 204 Tabla 79 Costos preoperativos

204 Tabla 80 Gastos administrativos 205 Tabla 81

Gastos de ventas 205 Tabla 82 Balance

general proyectado 206 Tabla 83 Estado de resultados

proyectado--------------------------------------------------------------------------------------------------208

Tabla 84 Flujo de caja proyectado 209 Tabla 85

Indicadores de liquidez 210 Tabla 86 Indicadores

de endeudamiento------------------------------------------------------------------------------------------211

Tabla 87 Margen Bruto de Utilidad 211

Tabla 88 EBITDA 212

Tabla 89 Apalancamiento Operativo 212

Tabla 90 Apalancamiento financiero 213

Tabla 91 Punto de Equilibrio 213

Tabla 92 Margen de Contribución 214

Tabla 93 Escenario Pesimista 215

Tabla 94 Escenario Probable 216

Tabla 95 Escenario Optimista 216

14
RESUMEN

El presente plan de negocio, tiene como finalidad la creación de una empresa dedicada a la
confección y comercialización de prendas para vestir en la ciudad de Guadalajara de Buga,
ofreciendo diseños exclusivos en diferentes estilos y materiales, elegantes y contemporáneos,
entregando piezas únicas en ediciones limitadas; mediante prendas de vestir sobre medida y la
línea de "listo para usar".

La elaboración de este plan de negocios se desarrolló a partir de una serie de estudios, los cuales
incluye el estudio de mercado, estudio administrativo, estudio técnico y estudio financiero que
permitieron determinar factores claves que afectan directamente la empresa y que en conjunto
con un escenario financiero positivo aportan a la viabilidad del proyecto en su conjunto.

Palabras claves: Confección, Textil, Exclusividad, Viabilidad

15
 1. TÍTULO

PLAN DE NEGOCIO PARA LA CEACIÓN DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA

CONFECCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR PARA MUJER EN
LA CIUDAD DE GUADALAJARA DE BUGA

16
 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Antecedentes

A continuación, se describen algunas bases de referencia que permiten tomar en consideración

los aportes teóricos y prácticos de estudios similares y de variables relacionadas con el tema de
estudio, para de este modo obtener una visión más amplia de la temática abordada, establecer
criterios metodológicos y lo más importante aportar valiosas conclusiones que puedan servir para
el diseño y desarrollo de la investigación.

Tabla 1 Antecedentes

Titulo
Autor y Año Metodología Resultados
Investigación
Mayo Velázquez Modelos de Con este estudio se El paneo a cerca de esta
Juliana Andrea. negocio e buscó experimentar encuesta hace reflejar una
(2018) innovación en el con el pensamiento tendencia
sistema moda empresarial que tienen importante respecto a la
los diseñadores de formación de los
vestuario y sus diseñadores, de
diferentes esto resulta que del 75% el
especializaciones para 44% espera transformar su
emprender o empezar su situación de independencia
forma de negociar en el en una empresa, lo cual en
medio laboral como tal, este caso se convierte
por medio de encuestas en todo un reto, no solo
que permitieron por las complejidades
jerarquizar aspectos propias de
comportamentales en emprendimiento sino
la visión de también por su historial de
empresarios, estudios,
trabajadores, ya que muy pocas veces
empleadores o los diseñadores de
empleados. vestuario son muy bien
educados financieramente
para sustentar una
serie de conocimientos
administrativos reales.

17
 Titulo
Autor y Año Metodología Resultados
Investigación
Yepes Burgos Panorama Es una monografía de Se pudo evidenciar la
Daniela (2016) económico del carácter descriptivo y importancia que
sector textil y de analítico, que pretende demuestra el sector textil
confección en informar al lector sobre para la generación de
Colombia entre la situación económica empleo en el país y su
2010-2015 del sector textil y de comparativo con los
confección en demás sectores
Colombia en los últimos industriales. Se
años y brindarle un muestran además los
posible panorama para decretos y alianzas entre
los próximos años. los sectores público y
privado, para alcanzar una
mayor consolidación de
este sector dentro de la
economía mundial.

Muñoz Hernández Estudio de Este proyecto se ha Al analizar el mercado

Lucero Nayibe & factibilidad para la determinado como una objetivo en la ciudad, se
Restrepo Mesa creación de una investigación de tipo encuentra que las mujeres
Jaime Andrés. empresa de exploratoria. A partir del a la hora de tomar la
(2015) confección de planteamiento de la idea decisión de comprar una
ropa femenina en de negocio, se pretende prenda de vestir, se fijan
la ciudad de transformar la oferta principalmente en las
Pereira. brindada características de
tradicionalmente por las diseño, verificando que
empresas de confección sea estéticamente
y moda en la ciudad de adecuado para ellas. Así
Pereira hacia la mismo, aseguran
población femenina. realizar la mayoría de las
compras en puntos de
venta ubicados en centros
comerciales; información
que permite definir que el
aspecto estratégico de los
productos ofrecidos, será
ofrecer un diseño
exclusivo además de ser
distribuidos al mercado a
través de almacenes
propios ubicados en los
principales centros
comerciales de la
ciudad.

18
 Titulo
Autor y Año Metodología Resultados
Investigación
Rodríguez Daza Diseño de un plan La metodología que se Se pudo concluir una
Valeria de negocio para la definió para este oportunidad de negocio
creación de la proyecto fue la utilizada factible para la puesta en
& Moreno Castro empresa Guzel por el Fondo Emprender marcha de una empresa de
Natalia (2014) del SENA, presentando vestidos de baño en la
los ciudad de Cali, resaltando
métodos y técnicas con la importancia que tiene la
las cuales se realizará el creatividad en el diseño de
plan de empresa. las prendas como ficha
clave para el logro de los
objetivos
propuestos.

SURA (2014) Análisis de Por medio de la Dados los resultados

comportamiento y Encuesta Anual obtenidos a lo largo del
oportunidades del Manufacturera y el análisis, se plantea una
sector comportamiento hipótesis que podría ser la
Sistema Moda financiero del sector causa que marca la
para el periodo 2008 - diferencia entre los
2013 con datos eslabones más y menos
provenientes de dinámicos de la cadena
SuperSociedades, se textil. Concluyendo que el
analiza el grado de competencia de
comportamiento y las los sectores
oportunidades del Sector Comercio y
Sistema Moda. Confecciones es mayor
dentro del Sistema Moda
colombiano; lo que ha
llevado a las empresas que
lo conforman a tratar de
ser cada día más eficientes
en sus procesos
productivos y en sus
canales de distribución,
siendo el fenómeno de la
competencia un factor
determinante en el éxito de
los dos eslabones.

19
 Titulo
Autor y Año Metodología Resultados
Investigación
Tovar Rodríguez Plan de negocio El método de Con esta investigación se
Julián Andrés. para la creación de investigación aplicado pudo establecer
(2012) una empresa en el proyecto es mediante el estudio de
fabricante y descriptivo, buscando mercado, la demanda
comercializadora mediante la adopción de potencial de camisetas en
de camisetas en la un modelo de plan de la ciudad de Cali: se
ciudad de Cali. negocio, identificar la evidenciaron los
viabilidad de posibles riesgos y
mercado, técnica, costos operativos en
operativa, administrativa que podría incurrir el
y financiera proyecto a través de la
para el correcto viabilidad técnica y
funcionamiento de la operativa. Se evidencio
empresa. además cuales fueron las
características
económicas, como la
estructura organizacional
que se adecuara a
las necesidades
de una empresa
fabricante y
comercializadora de
camisetas, evidenciando
como el diseño es el
factor diferencial
en la
propuesta, para concluir
con la viabilidad
financiera en cuanto a la
puesta en marcha de la
idea de negocio.

20
 Titulo
Autor y Año Metodología Resultados
Investigación
Cámara de la Informe de Es un informe que se Se resaltaron los aspectos
Cadena Algodón, sostenibilidad realiza de forma positivos del sector en la
Fibras, Textil Sector Sistema descriptiva y gestión de la
y Moda. participativa, sostenibilidad social,
Confecciones recolectando información ambiental y económica, y
(ANDI), cuantitativa sobre la como a través de esta se
Asociación gestión y el evidencia una mejora en
Colombiana de desempeño social y las condiciones de los
Industriales del ambiental de las empleados,
Calzado, el empresas del sector, que proveedores, la
Cuero y sus le permitieran comunidad, los clientes y
Manufacturas fortalecer su gestión y la sociedad en general.
(ACICAM) comunicación en Además, este estudio
y el Programa de materia de permitió
Transformación sostenibilidad. construir una hoja de ruta
Productiva (PTP) para mejorar aquellos
(2012) temas en los
que todavía el sector
necesita fortalecerse.
Amézquita Millán Identificación de El método de Con los resultados
Carolina factores investigación aplicado obtenidos se pudo
& competitivos del en este proyecto es de entender de qué manera el
Tamayo Girón sector tipo exploratorio, sector de las
Jimy José. confecciones en el causal y descriptivo; de confecciones, catalogado
(2012) Valle del tipo exploratorio y como de clase
Cauca causal porque requiere mundial, puede
que se haga una coadyuvar en la
exploración e generación de
investigación, alrededor propuestas de
de la desarrollo de la región,
información pertinente a para que el Valle del
los factores de Cauca siga siendo una de
competitividad en el las regiones líderes en el
sector de las tema de la competitividad
confecciones en el regional.
departamento del Valle
del Cauca. Es de tipo
descriptivo porque se
plantea al final del
estudio unas
recomendaciones que
permiten a las
compañías del sector de
la confección,
mantener y alcanzar una
mayor
participación en el
mercado.

21
 Titulo
Autor y Año Metodología Resultados
Investigación
Luque Herrera Plan de negocios Investigación Los diferentes planes de
Nicolas. (2009) para producir y desarrollada bajo un acción dentro de la
comercializar estudio descriptivo. organización permitieron
confecciones con Módulo de mercadeo, evaluar un posible
un excelente nivel técnico-operativo, escenario en el cual se va
de diseño y organizacional y legal, a desenvolver en un
calidad, financiero y por último futuro. Cada uno de los
siñiendonos al el impacto del planes permitió establecer
cumplimiento proyecto. los
cabal que exige el parámetros
marco de la administrativos que van a
responsabilidad direccionar el
social empresarial, funcionamiento de la
con énfasis organización. Todos
en el estos encaminados a la
capital humano. consecución de
utilidades y de dividendos
para todos y cada uno de
los integrantes de la
organización, así mismo
para los proveedores y las
stake holders involucrados
en su
desempeño.

Fuente: Elaboración propia

22
2.2 Descripción del problema

La creación de empresas y por ende la generación de empleo requieren de dos componentes

básicos: La persona o el equipo con visión y espíritu empresarial, por un lado, y por el otro un
entorno o ambiente propicio para el desarrollo de las iniciativas, que facilite el ejercicio
empresarial, sobre todo en el nivel de las micro y pequeñas empresas; potenciando el desarrollo y
crecimiento de los nuevos empresarios del país.

Para tal efecto, el sector de las confecciones, es uno de los sectores que resulta más apasionantes
a la hora de emprender, dada su naturaleza innovadora, lo que hace que se estén creando nuevos
productos, servicios y por ende nuevos canales de comercialización que permiten una mayor
expansión; siendo en definitiva una de las industrias más creativas y más cambiantes a nivel
mundial.

Al respecto, y en el transcurso de los últimos años, se ha ido reconociendo cada vez más que este
sector empresarial contribuye de manera significativa a la competitividad internacional del sector
manufacturero, así como a la creación de empleos simultáneamente.

Y es sobre esto precisamente, que se tiene a más de 70.000 empresas formales de la cadena textil
y confección inscritas en las cámaras de comercio del país, siendo el resultado de la sumatoria de
esfuerzos que aprovechan el trabajo y la creatividad para construir valor social. Estas empresas
estables generan 600.000 empleos directos (cifras DANE) y cerca de 900.000 informales,
organizaciones productivas claves para el florecimiento humano real y el crecimiento económico
de la nación (Criado, 2019).

En este punto es fundamental mencionar que el emprendimiento es otro foco importante en la

generación de empleo en el país; según un estudio realizado conjuntamente por Ecosistemas
Regionales del emprendimiento en Colombia, INNpulsa y la Universidad Nacional, un
consolidado de 2.696 empresas emergentes analizadas, cuya antigüedad como emprendimientos
es menor a cinco años lograron generar 7.933 empleos en Colombia (Centro Virtual de
Negocios, 2018).

En definitiva, esta es una industria que genera más de 1.85 millones de empleos al año (Jimenez,
2018), lo cual ofrece estabilidad laboral y muchas posibilidades de crecimiento económico para
la nación.

Aunque es cierto que el desarrollo del país deberá orientarse hacia las empresas con capacidad de
innovación y de incorporación de las nuevas tecnologías que van a hacer de Colombia una
economía competitiva, las oportunidades para generar nuevas empresas aparecen tanto en las
actividades tradicionales como en los sectores de mayor dinamismo en la era de la nueva
economía. Esta innovación requerirá romper esquemas, revaluar paradigmas y asumir en
ocasiones los riesgos que implica la incorporación de formas y métodos diferentes de hacer las
cosas. Es decir, desarrollar nuevos modelos de negocios que respondan a las oportunidades
derivadas de las tendencias económicas y de consumo.

23
Es por lo anterior que este proyecto se enfoca en la creación de una empresa que ofrezca prendas
de vestir para mujer, apoyándose en la moda como modelo de negocio, que ayude a las mujeres a
crear su propio estilo y reinventarse a sí mismas a través de la forma de vestir, ofreciendo
diseños que las ayuden a transmitir seguridad, poder y comodidad. Se busca llegar al público con
un mensaje de que hay algo hecho a su medida; y es que a pesar de que en muchas ocasiones las
prendas de vestir están estrechamente condicionadas a grandes líneas conductuales, siempre
existe una cierta posibilidad de adaptación individual, en donde el sentido estético interviene en
la elección que hace cada mujer sobre lo que mejor le sienta.

En relación a lo anterior se evidencia como al cierre de 2018 el consumo de vestuario en el país

aumento 4.65% en términos reales, esto en comparación con el 2017, donde además se proyecta
que la cifra siga creciendo a una tasa anual de 4.8% hasta el 2022 (Inexmoda, 2019). Según este
mismo informe, estas cifras son importantes porque se encuentran por encima del crecimiento
económico, lo que quiere decir que este sistema contribuye al jalonamiento de la economía y lo
continuará haciendo desde el marco de las políticas públicas y oportunidades empresariales
relacionadas con la economía naranja y las industrias creativas y culturales.

Así mismo, es importante destacar el nivel de importancia que ha adquirido en el mercado textil
las diferentes variantes en cuanto a diseño y embalaje de modelos de negocio, es decir,
actualmente no es suficiente tener un plan de acción empresarial con unos fines específicos que
aseguran el buen funcionamiento de una empresa sino también asegurar el mantenimiento de esta
en el tiempo y su renovación constante en el mercado; así como la importancia de seguir
fortaleciendo el sector no solo desde el proceso de producción y comercialización, sino también
desde el proceso creativo, que es donde se concibe la mirada innovadora y funcional del
producto final.

24
2.3 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

¿Cuál es la viabilidad de crear una empresa dedicada a la confección y comercialización de

prendas de vestir para mujer en la ciudad de Guadalajara de Buga?

2.4 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

 ¿Cuáles son las condiciones del mercado para crear una empresa de confección y
comercialización de prendas de vestir para mujer?

 ¿Cuál es la estructura técnica adecuada para la creación de una empresa de confección y

comercialización de prendas de vestir para mujer?

 ¿Cómo debe ser planteado el sistema administrativo que garantice el funcionamiento de

una empresa de confección y comercialización de prendas de vestir para mujer?

 ¿Cuáles son las necesidades que desde el punto de vista financiero se requieren para
demostrar la viabilidad de la puesta en marcha de una empresa de confección y
comercialización de prendas de vestir para mujer?

25
 3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 Objetivo General

Evaluar la viabilidad de crear una empresa dedicada a la confección y comercialización de

prendas de vestir para mujer en la ciudad de Guadalajara de Buga.

3.2 Objetivos Específicos

 Realizar un estudio de mercado analizando la demanda comercial y la oferta que permita

establecer la viabilidad de la creación de una empresa de confección.

 Definir la estructura técnica que se ajuste lo mejor posible a las necesidades de una
empresa de confección.

 Diseñar la estructura administrativa para la creación de una empresa dedicada a la

confección y comercialización de prendas de vestir para mujer.

 Realizar un estudio financiero que permita determinar la viabilidad de la creación de una

empresa dedicada a la confección.

26
 4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Esta investigación se realiza con el propósito de aportar conocimiento mediante la aplicación del
modelo de plan de negocio que propone Rodrigo Varela en su libro titulado Innovación
empresarial "Arte y Ciencia en la Creación de Empresas", a todas aquellas personas interesadas
en la industria textil-confecciones, en cuanto a la obtención de bases y directrices claras para la
creación de empresas de este tipo; todo esto posible mediante la adopción de la metodología
mencionada que busca dar respuestas adecuadas, en un momento específico, a las cinco grandes
preguntas que todo empresario, inversionista, proveedor, comprador, etcétera, desea resolver:

 ¿Qué es y en qué consiste la empresa?

 ¿Quiénes dirigirán la empresa?

 ¿Cuáles son las causas y las razones para creer en el éxito empresarial?

 ¿Cuáles son los mecanismos y las estrategias que se van a utilizar para lograr las metas
previstas?

 ¿Qué recursos se requieren para llevar a cabo la empresa y qué estrategias se van a usar
para conseguirlos?

El sector textil-confección en Colombia, ha sido de gran importancia dentro de la economía del

país, ya que cuenta con una historia de más de cien años de experiencia en la producción
nacional, y que a la vez ha contribuido con la generación de empleo, la buena dinámica
empresarial y el gran aporte a la industria (Jimenez, 2018). Es un sector catalogado a nivel
mundial como artículos de consumo masivo y desde sus inicios tomó fuerza en los diferentes
países donde se fue desarrollando, con el paso del tiempo y gracias a los diferentes avances
tecnológicos fue convirtiéndose poco a poco en uno de los principales pilares de las economías
mundiales, por ser una industria cimentada en altos estándares de calidad, tanto por las materias
primas que utiliza en sus procesos, como por la fabricación de las prendas, es decir, en toda la
cadena de valor. Aunque es una industria muy vulnerable y en el caso de nuestro país ha sufrido
varias crisis por consecuencias del comercio informal, contrabando, falta de medidas
proteccionistas contundentes que apoyen las exportaciones y las favorezcan frente a las
importaciones, restándole así competitividad al sector.

Competitividad que ha aumentado gracias a la globalización y la tecnología y aunque aún falta

mucho apoyo e inversión en la industria textil y confección en el país, esta sigue creciendo y
posicionándose como una de las mejores a nivel mundial, las grandes industrias le inyectan así
modernización y reingeniería, logrando mayor eficiencia y elevando su competitividad.

Panorama que después de cuatro años continuos en cuanto a la producción textil y de

confecciones cuenta con cifras positivas para el 2019; luego de que entre enero y noviembre de
2018, frente a igual periodo de 2017 las confecciones crecieran un 7,3%.

27
Un 2018 que cerró con un balance positivo, exportando 6,80% más de estas manufacturas que en
el 2017. En total, en el 2018 se hicieron ventas externas de textiles por un valor aproximado de
236,2 millones de dólares, registrando un crecimiento del 6,1% en comparación con el 2017,
según reportes del Dane y la Dian.

Al mismo tiempo, las exportaciones de confecciones específicamente, facturaron un poco más de

507 millones de dólares, presentando un aumento del 7,1% frente al año anterior (Portafolio,
2019).

Crecimiento importante que se presentó, teniendo en cuenta que del 2013 al 2016 las
exportaciones se habían mantenido en cifras negativas y con puntajes de dos dígitos. Este
panorama positivo se presenta, entre otros factores, gracias a la mejora de la confianza de los
empresarios, con mayores expectativas de producción e incrementos en la demanda según el
DANE.

Para el 2019, analistas y expertos económicos vaticinan que será un año de mejor desempeño que
el pasado 2018. Se habla de un crecimiento económico de alrededor de 3% de PIB. Desempeño
que va muy de la mano de la actual dinámica industrial del Valle del Cauca, donde según cifras
de DANE, esta producción aumento 4.3% en enero de 2019 y las ventas 2,2%. Resultados que
están muy por encima del promedio nacional y que resultan muy alentadores para el
departamento que más contribuyó al crecimiento de la industria nacional, a raíz de la importancia
del sector en su estructura productiva y de encadenamientos. Encontrándose el sector de los
textiles y de confecciones entre los de mejor comportamiento al inicio del 2019 (El País, 2019).

Es por tanto que desarrollar un plan de negocio dirigido a la creación de una empresa de
confección, es un proyecto que cuenta con muchas razones afines con los principios de la
Universidad, nace de la necesidad propia de crear una empresa que reúna ciertas características
que son inherentes al administrador de empresas como son, rentabilidad, un sector atractivo,
posibilidad de éxito y sobre todo un alto sentido social, y es allí donde crear una empresa de
confecciones, no solo genera beneficio para unos cuantos, sino que también beneficia a aquellos
que se dedican a actividades conexas con esta industria. Siendo una industria catalogada como
típicamente manufacturera, en la que la mano de obra juega un papel esencial, tanto en el
planteamiento e inversión como en el desarrollo empresarial.

Es así como en cualquier tipo de prenda, el valor agregado que le da la mano de obra, es muy
elevado al compararlo con otros ejemplos de producción más tecnificada. En cualquier país, para
lograr mejores precios, más producción, es necesario innovar no solo en la calidad, sino también
en el impacto del recurso humano, lo cual significa que además de poner en práctica
conocimientos en términos financieros y técnicos, entre otros, se pueden cimentar bases éticas y
culturales con un alto sentido social para el desarrollo tanto personal como profesional.

Con base en lo anterior, resulta importante mencionar que cada vez es más claro para el sector de
confección, que sus elementos diferenciadores estarán enfocados en la utilización de textiles
innovadores, la venta de moda y la atención de nichos de mercado

28
específicos que requieran prendas de alto contenido manual, que no se producen en masa. En
consecuencia, el sector tiene claro que la estrategia de competencia debe enfocarse en calidad,
innovación, exclusividad y no en precio; por lo que este plan de negocio explorara adoptar el
principio de exclusividad para el desarrollo de sus prendas.

29
 5. MARCO DE REFERENCIA

5.1 Herramientas

A continuación, se describen algunas herramientas que serán utilizadas para el desarrollo de los
objetivos que se plantean como fundamentales en la realización de un plan de negocio para la
creación de una empresa del área de confección de prendas de vestir para mujer:

5.1.1 Modelo de las cinco fuerzas

Según la definición que da Porter, el análisis del sector se constituye en el ambiente más cercano
a la empresa cuando se hace referencia al entorno. El sector que plantea Michael Porter, está
conformado por cinco fuerzas (competidores reales, sustitutos, poder de negociación con los
proveedores, competidores potenciales, compradores), las cuales influyen directa o
indirectamente en las estrategias de cualquier organización1.

Ilustración 1 Cinco fuerzas de Porter

POSIBLES ENTRANTES
Amenazas de nuevos
competidores en el
sector

COMPETIDORES
PROVEEDORES COMPRADORES
ACTUALES

Poder de negociación Poder de negociación

de los proveedores de los compradores
POSIBLES
SUSTITUTOS

Fuente: Michael Porter

1
BETANCOURT, Benjamín; Análisis sectorial y competitividad; 1 ed.; Bogotá DC, ECOE Ediciones; 2014.

30
  RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

La mayor o menor intensidad de la rivalidad entre la competencia en un sector lo hace más o

menos atractivo. Una mayor rivalidad confiere que una menor estabilidad y un menor nivel de
servicios.

Número de competidores: cuando el sector está dominado por una o varias empresas se
tiende a la estabilidad, pues el líder o líderes son capaces de imponer un cierto grado de
disciplina y coordinación.

Diversidad de competidores: los competidores pueden tener distintos objetivos sobre su

actividad en un sector, diferir en el esquema de relaciones con sus compañías matrices y tener
distintas preferencias sobre la forma de competir. A menudo un factor muy influyente en estos
elementos son las culturas empresariales y el perfil de los directivos.

Crecimiento del sector: un crecimiento lento del sector confiere una mayor inestabilidad,
dado que la obtención de un determinado nivel de beneficios puede implicar aumentos en la tasa
de penetración en el mercado por parte de algunas empresas, por otro lado, en sectores de
crecimiento rápido los competidores pueden mejorar sus resultados solo con mantener su grado
de penetración.

Costo de almacenaje: un alto porcentaje de costos fijos sobre el margen variable induce a
que las empresas tiendan a operar a plena capacidad, lo cual repercute normalmente en un menor
nivel de precios, sobre todo cuando existen excedentes de capacidad. Esta misma tendencia de
reducción de precios se da en aquellos sectores en los que el producto es difícil de almacenar o
su costo de almacenamiento es elevado.

Incremento de capacidad: si los aumentos de capacidad suponen grandes incrementos que

solo se absorben en el mercado a medio y largo plazo, esto implica unos periodos de
inestabilidad en los beneficios del sector.

Capacidad de diferenciación del producto: en los productos commodity la motivación de

compra de los clientes suele estar influenciados por el precio y servicio, lo que da lugar a una
fácil e intensa competencia, por el contrario, en productos altamente diferenciados las
motivaciones de compra están más influenciadas por aspectos de marca, que hacen más difícil
dicha competencia.

Importancia para la empresa: La rivalidad en un sector aumenta en la medida que el éxito

en este sea importante para las empresas, bien sea en función de aspectos de supervivencia,
sinergias o prestigios.

Rentabilidad del sector: Los sectores con buenas tasas de rentabilidad suelen atraer a nuevos
competidores.

31
  AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

Frente a la amenaza de nuevos competidores, encontramos las barreras de entrada que son
aquellas que suponen una dificultad importante de acceso de nuevos competidores a un sector,
colocándolos en una situación de desventaja competitiva inicial.

Economías de escala: esta barrera existe cuando es necesario alcanzar un elevado nivel de
producción para que el porcentaje de costos fijos, comercialización e investigación, sobre el
margen variable, sea adecuado. Ello implicaría que un nuevo competidor tendría que capturar
una parte importante de mercado a los competidores actuales.

Diferenciación del producto: cuando existe una fuerte identificación de marca y lealtad de
los clientes se da un freno al ingreso de nuevos competidores, ya que sería necesario efectuar
fuertes gastos de publicidad para romper dicha identificación.

Costo de cambio para el comprador: si el costo de cambio del proveedor supone un costo
importante para el comprador, pues implica la necesidad de nuevos costos de formación, equipos
auxiliares, ajustes de proceso, etcétera, entonces los nuevos competidores tendrán que ofrecer
una ventaja en precio o rendimientos.

Acceso a canales de distribución: si los canales de distribución están dominados directa o

indirectamente por los competidores actuales, esta situación supone un freno importante.

Necesidad de capital: el requisito de fuertes inversiones en planta, publicidad o investigación

y desarrollo supone una barrera disuasoria.

Acceso a tecnologías de punta: los competidores actuales pueden tener importantes

ventajas en los costos derivados de tecnologías no disponibles en el mercado.

Acceso a materia primas: en muchas ocasiones los competidores actuales pueden tener
contratos de suministros a largo plazo, localizaciones favorables o apoyos de los gobiernos que
sitúan en desventaja competitiva a los que intentan entrar al sector

Protección gubernamental: las políticas de los gobiernos pueden limitar o impedir el

ingreso en determinados sectores a través de distintas reglamentaciones (Medio ambiente,
seguridad, propiedad, etc.).

Efecto de la curva de experiencia: la reducción de costos unitarios en función de la

experiencia acumulada puede ser importante en aquellos sectores que implican un alto contenido
de mano de obra, operaciones complejas y procedimientos sofisticados en el proceso logístico de
un negocio

Reacción esperada: la estructura y la situación del sector en el que se intenta penetrar pueden
condicionar un mayor o menor grado de reacción a la entrada de un nuevo competidor. En un
sector atomizado y de rápido crecimiento es posible que no exista

32
ninguna reacción. Por el contrario, en un sector muy monopolizado y de crecimiento lento la
reacción puede ser muy fuerte.

 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores de un sector compiten intentando elevar sus precios y reducir sus costos, aunque
implique una disminución en la calidad de sus productos o servicios. El poder de negociación de
los proveedores será más o menos elevado en función de los siguientes elementos:

Número de proveedores importantes: los proveedores que venden a un mercado muy

fragmentado pueden ejercer gran influencia en sus condiciones de suministro.

Importancia del sector para los proveedores: si el sector es comprador importante y

tiene cierto grado de concentración, la evolución de los proveedores estará vinculada a la marcha
del sector y serán propensos a aplicar condiciones de suministros razonables.

Costo de cambio de los productos del proveedor: cuando los productos del proveedor
son altamente diferenciados, el costo de cambio es elevado y no existen productos sustitutivos.
El poder de negociación de los proveedores aumenta.

Posibilidad de integración hacia delante del proveedor: esta posibilidad representa una
amenaza real para el sector. La capacidad del sector para mejorar sus condiciones de
abastecimiento se ve muy limitada.

Rentabilidad del proveedor: si los proveedores están obteniendo beneficios adecuados,

tenderán a presionar menos en los precios, sobre todo si no existen excesos de demanda.

 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

Los compradores compiten en un sector exigiendo normalmente mayores prestaciones en cuanto

a calidad, servicio y precio. Su poder sobre el sector es mayor o menor con base en los siguientes
elementos:

Número de compradores importantes: si un porcentaje significativo de las ventas de un

sector es adquirido por un comprador o asociación de compradores, o estos tienen una gran
influencia en las motivaciones de compra de los usuarios finales, los compradores disfrutan de
un poder de negociación que el sector se ve obligado a aceptar.

Posibilidad de integración hacia atrás del comprador: el comprador decide entrar y

fabricar los productos del sector si esto supone para él un pequeño porcentaje del costo de
fabricación, pero si esto le implica graves problemas logísticos su decisión de entrar al sector
debe hacerla de manera gradual.

33
Rentabilidad del comprador: si los compradores están obteniendo bajos beneficios,
presionarán fuertemente para disminuir los costos de compra, sobre todo si estos suponen un alto
porcentaje de su costo.

 PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

La existencia de productos sustitutivos para el sector supone un condicionante importante en la

evolución de este, que limita el desarrollo de la demanda y del precio. Su influencia dependerá
de los siguientes elementos:

Disponibilidad de productos sustitutivos actuales y en un futuro próximo: la

existencia actual o previsible de productos sustitutivos en mayor o menor número condiciona el
desarrollo del sector.

Rentabilidad y agresividad del productor del producto: en función de la relación

precio/rendimiento del producto y de la capacidad financiera y de investigación del productor, su
incidencia en el desarrollo del sector será mayor o menor.

5.2 DOFA

Para Philip Kotler y Gary Armstrong, el análisis DOFA comprende el estudio de los puntos
fuertes y débiles de la empresa y del entorno, estos cuatro elementos se derivan de la auditoria
estratégica2. Estimando el efecto que una estrategia tiene para lograr un equilibrio entre la
capacidad interna de la organización y su situación externa.

Según Antonio Borello, el análisis DOFA permite determinar los factores que puedan favorecer
u obstaculizar el logro de los objetivos de la empresa, también permite explotar eficazmente los
factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos3:

 Fortalezas: las fortalezas son los puntos fuertes, características propias de la

empresa que le facilitan el logro de los objetivos, (capacidades distintivas, ventajas
naturales, recursos superiores).
 Debilidades: se denominan debilidades aquellas características de la empresa que
constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos.
 Amenazas: son amenazas aquellas situaciones que se presentan en el
entorno de la empresa y que podrían afectar negativamente la posibilidad del logro de
los objetivos. (altos riesgos, cambios en el entorno).

2
KOTLER, Philip. ARMSTRONG, Gary; Introducción al marketing; 11ed.; México, PEARSON Educación; 2013.
3
BORELLO, Antonio; El plan de negocios; Colombia, McGraw-Hill; 2000.

34
  Oportunidades: son oportunidades aquellas situaciones que se presentan en el
entorno de la empresa y que favorecen el logro de los objetivos. (nuevas tecnologías,
debilitamiento de competidores).

5.3 Plan de marketing

A diferencia de un plan de negocios, que ofrece un panorama amplio de la misión, los objetivos,
la estrategia y la asignación de recursos de toda la organización, un plan de marketing tiene una
cobertura más limitada. El plan de marketing sirve para documentar la forma en que se
alcanzarán los objetivos estratégicos de la organización mediante estrategias y tácticas de
marketing específicas, partiendo del cliente4.

Este instrumento de gestión permite alcanzar de manera óptima los objetivos empresariales,
minimizando el riesgo estando siempre atentos a las variaciones del mercado. Por medio de un
plan de marketing, la empresa identifica sus fuerzas y debilidades a través de un análisis interno
y externo del entorno en el que se desenvuelve, con la finalidad de buscar oportunidades del
mercado5. La finalidad del plan de marketing subyace en reducir los riesgos anticipando los
cambios en el mercado que pueden afectar el comportamiento del público objetivo.

Es importante destacar que los planes de marketing no se crean en el vacío, para poder
desarrollar las estrategias y programas de acción exitosos, se necesita actualizar información
acerca del entorno, la competencia y los segmentos de mercado que se pretenden atender.

4
KOTLER, Philip. ARMSTRONG, Gary; Marketing versión para Latinoamérica; 11ed.; México, PEARSON
Educación; 2007.
5
ECHEVERRI, Lina María; Marketing practico: una visión estratégica de un plan de marketing; 1 ed.;
Colombia, Starbook editorial S.A.S; 2008.

35
5.4 Marco Teórico

Independientemente del campo de acción donde se desenvuelvan los proyectos, estos necesitan
integrar diferentes conceptos teóricos que permitan estructurar las bases que soportarán el
esquema de dicha investigación, apoyados en autores y postulados teóricos que sirvan como
referencia para plantear el derrotero metodológico que guiará la puesta en marcha y
sostenimiento en el futuro de la idea empresarial. Para este caso entonces, al proponer la creación
de una empresa dedicada a la producción y comercialización de prendas de vestir para mujer en
la ciudad de Guadalajara de Buga, es necesario apoyarse en los siguientes conceptos:

36
 Ilustración 2 Marco teórico

Los emprendedores son Un empleador busca el Eslabúsqueda de

innovadores que buscan cambio responsable a el y oportunidades de los En toda acción humana está
Es un agente económico que une todos destruir el estatus de los presente el emprendimiento
explora sus oportunidades recursos controlados
los medios de producción productos inicialmente

Creatividad aplicada a las actividades Drucker (1964) Fueelprimero endestacarla

Schumpeter (1934) Stevenson (1974) importancia en losfenómenos
comerciales
tecnológicos en elcrecimiento
Baptiste (1803) Von Mises (1980)
Entendido como una forma distinta de económico
inteligencia “pensamiento divergente” Desarrollo de un producto, técnica o servicio a
Lo esencial está en la novedad y la no partir de una idea
existencia previa del producto Wallace (1926 – 1930) EMPRENDIMIENTO
Schumpeter (1883 – 1950) Los pasos científicos comerciales,
No es una cualidad de la que estén dotados Guilford (1952)
Gee (1981) técnicos y financieros necesarios para la
los individuos, si no una actividad que puede Flanagan (1958) introducción en el mercado de nuevos
poseer cada persona
Fromm (1959) Pavón, OCDE (1981) productos
Responde a la capacidad de potencialidades
creadoras del individuo a través de patrones Kinnon (1960) Es un cambio que requiere un mayor grado de
Nelson (1982)
imaginación y constituye una rotura con la forma
Se origina de un conflicto inconsistente Freud (1963) Porter (1990) establecida
CREATIVIDAD INNOVACIÓN
Constituye la forma final del juego simbólico de Praget (1964) Las empresas consiguen ventajas
Schnarch (1992)
los niños cuando este es asimilado en su
Torrance (1965) competitivas a través de la innovación
pensamiento
Hidalgo (1995) El futuro dependerá de la calidad de la
Proceso que vuelve a alguien sensible a los Fernández (1968)
PLAN innovación y del espíritu emprendedor
problemas y lo lleva a identificar dificultades y De la Torre (1991) Machado (1997)
modificarlas DE que lo hace posible
Libro verde
De Bono (1974)
Es la conducta de modelos o seres aceptados para NEGOCIO Conjunto de etapas que conducen con
resolver ciertas situaciones éxito el lanzamiento de productos al
Varela (2008) Ford (1993)
mercado
Es una aptitud mental y una técnica del
Rodríguez (2001)
Es el acto frecuente de aplicar cambios
pensamiento
Lambing (1998) técnicos nuevos a la empresa para lograr
Fleitman (2000)
Capacidad y actitud para generar ideas nuevas y mayores beneficios
comunicarlas
Instrumento clave y fundamental para el Nos da idea de cómo debe ser Sinónimo de producir, asimilar y explorar
éxito de los empresarios dirigido el negocio con éxito una novedad en lo económico
y social
Proceso que busca darle identidad y vida propia Son la expresión concreta del objetivo que persigue una Documento amplio que ayuda al empresario a analizar el
a la identidad empresa, lo que se propone hacer mercado y planear la estrategia

Fuente: Elaboración propia

 5.4.1 Emprendimiento

El concepto de emprendimiento proviene del francés ‘entrepreneur’, que significa pionero, y se

refiere etimológicamente a la capacidad de una persona de realizar un esfuerzo adicional para
alcanzar una meta, aunque en la actualidad se limita su uso para referirse a la persona que inicia
una nueva empresa o proyecto.

El emprendimiento es considerado hoy en día como factor esencial dentro de la competitividad y

liderazgo de los países frentes a otros; hay que tener en cuenta que este concepto ha trascurrido
por la historia, recibiendo aportes de numerables autores que han visto y categorizado el
emprendimiento como esencia y parte del progreso. Se empieza entonces a recorrer la evolución
del emprendimiento por el tiempo; partiendo por la década de los 50, donde se enfatiza que las
definiciones eran realizadas por economistas entre los cuales se destaca a Joseph Schumpeter,
Jean Baptiste Say y el economista francés Richard Cantillon, que fue el primero en introducir
este término.

El término emprendimiento no forma parte del diccionario de la Real Academia Española

(RAE). Se trata del efecto de emprender, un verbo que hace referencia a llevar adelante una obra
o un negocio. El emprendimiento suele ser un proyecto que se desarrolla con esfuerzo y haciendo
frente a diversas dificultades, con la resolución de llegar a un determinado punto. Desde aquí
nuevos investigadores han continuado describiendo y definiendo lo que es considerado hoy
emprendimiento.

Diversos autores como Grebel (2003), Filion (2003) y Kruger (2004) consideran que el concepto
de emprendedor tiene su origen en Francia donde se denominaba como “entrepreneurs” a las
personas que llevaban a cabo actividades importantes para el reino (conquistas, acciones
militares, etc.). Sin embargo, Cantillon (1755) fue quien primero enfocó este concepto a las
actividades económicas, partiendo de la clasificación de los agentes económicos en tres grupos
diferenciados: propietarios de la tierra, prestamistas y emprendedores.

Según Grebel (2003) mientras que los primeros y segundos agentes presentan un papel pasivo en
el desarrollo económico, el emprendedor se considera un agente activo que permite la conexión
entre la oferta y la demanda. Al mismo tiempo el emprendedor toma decisiones económicas
basadas en la incertidumbre.

Vara (2007) considera que de acuerdo al modelo de Cantillon (1755), el emprendedor es un

agente que compra una materia prima a un precio cierto para transformarla y venderla a un
precio incierto. Por tanto, este agente económico se caracteriza por asumir el riesgo de
aprovechar una oportunidad para generar una utilidad que le beneficia. (Ibarra & A, 2013)

Para Robert C. Ronstadt “Emprendimiento es el proceso dinámico de crear riqueza creciente.

Esta riqueza es creada por individuos que asumen los mayores riesgos en términos de capital,
tiempo y/o compromiso profesional al proveer valor a algún producto o servicio que puede ser o
no ser nuevo o único, donde ese valor debe, en alguna forma,
ser proporcionado por el emprendedor, asegurando y asignando las habilidades y recursos
necesarios.”

 Jean-Baptiste (1803): un emprendedor es un agente económico que une todos los

medios de producción. La tierra de uno, el trabajo de otro y el capital de un tercero y
produce un producto. Mediante la venta de un producto en el mercado, paga la renta
de la tierra, el salario de sus empleados, interés en el capital y su provecho es el
remanente. Intercambia recursos económicos desde un área de baja productividad
hacia un área de alta productividad y alto rendimiento.
 Joseph Alois Schumpeter (1934): los emprendedores son innovadores que buscan
destruir el estatus-quo de los productos y servicios existentes para crear nuevos
productos y servicios
 Peter Drucker (1964): un emprendedor busca el cambio, responde a él y explota sus
oportunidades. La innovación es una herramienta específica de un emprendedor, por
ende, el emprendedor efectivo convierte una fuente en un recurso.
 Howard Stevenson (1974): el emprendedurismo es la búsqueda de oportunidades
independientemente de los recursos controlados inicialmente. En los años 80 Howard
Stevenson, profesor de la Universidad de Harvard, realizó un análisis acerca de la
mentalidad emprendedora, y concluyó que se basaba más en las oportunidades que en
los recursos.
 Ludwig Von Mises; para este autor, en toda acción humana está presente el
emprendimiento, entendido como un elemento y que dicha acción no se puede
analizar en términos de eficiencia económica.

Sin embargo, el uso más habitual del concepto aparece en el ámbito de la economía y los
negocios. En este caso, un emprendimiento es una iniciativa de un individuo que asume un riesgo
económico o que invierte recursos con el objetivo de aprovechar una oportunidad que brinda el
mercado. Este concepto aparece ligado la noción de innovación, cuando el mundo comercial,
gracias a la tecnología se vuelve pequeño, y los recursos tierra, capital y trabajo pasan a un
segundo plano dando mayor importancia a la organización y al conocimiento. Entonces, la
definición de emprendimiento se puede resumir en una manera de pensar y actuar orientada hacia
la creación de riqueza. Es una forma de pensar, razonar y actuar centrada en las oportunidades,
planteada con visión global y llevada a cabo mediante un liderazgo equilibrado y la gestión de un
riesgo calculado; su resultado es la creación de valor que beneficia a la empresa, la economía y la
sociedad.

Un emprendedor debe tener unas características esenciales:

 Innovadora: en primer lugar, una persona emprendedora es innovadora, ya que debe

crear un proyecto a partir de ideas nuevas y originales.
 Creativa: además, debe ser creativa, ya que una idea poco interesante puede no llegar a
generar resultados óptimos.

39
  Capacidad de asumir riesgos: por otro lado, debe ser capaz de asumir riesgos y
superar los retos que el desarrollo de un proyecto pueda generar.
 Perseverante: la perseverancia es una cualidad que se encontrará en todo
emprendedor, ya que en muchos casos (quizá en la mayoría), las ganancias no
llegan en los primeros meses, sino tiempo después de comenzado el emprendimiento.
 Flexibilidad y adaptabilidad: frente a estas dificultades, un emprendedor debe ser
flexible al cambio y siempre focalizado en crecer. A veces es posible modificar ciertos
aspectos del emprendimiento con tal de mejorar y obtener mejores resultados.

El emprendimiento hoy en día, ha ganado una gran importancia por la necesidad de muchas
personas de lograr su independencia y estabilidad económica. Los altos niveles de desempleo, y
la baja calidad de los empleos existentes, han creado en las personas la necesidad de generar sus
propios recursos, de iniciar sus propios negocios y pasar de ser empleados a ser empleadores.

Todo esto, sólo es posible si se tiene un espíritu emprendedor. Se requiere de una gran
determinación para renunciar a la “estabilidad” económica que ofrece un empleo y aventurarse
como empresario, más aún sí se tiene en cuenta que el empresario no siempre gana como sí lo
hace el asalariado, que mensualmente tiene asegurado un ingreso mínimo que le permite
sobrevivir. En casi todos los países, existen entidades dedicadas exclusivamente a promover la
creación de empresas entre profesionales y entre quienes tengan conocimiento específico
suficiente para poder ofertar un producto o un servicio (Gerencie, 2018).

El emprendimiento va mucho más allá de comenzar con un nuevo negocio, es también la

oportunidad de convertir a las personas en entes más creativos, proactivos, innovadores, que se
entusiasmen por empezar algo nuevo y no les de miedo arriesgarse, esto independientemente de
la elección de su profesión. El amor a emprender y a aprovechar las oportunidades es algo que se
debería de enseñar desde la niñez; crear valor, arriesgarse y poner en marcha empresas que con
dedicación pueden llegar a ser grandes. Como dice Peter Drucker. “el emprendimiento no es
ciencia ni tampoco arte, es práctica”.

5.4.2 Creatividad

La creatividad y la capacidad de innovar, involucra todas las dimensiones del ser humano, entre
las que se encuentran la cognitiva, emocional, conductual, corporal, instintiva, trascendental,
ética, relacional, social y cultural. Esto es algo que va más allá del “pensamiento creativo” o la
“solución creativa de problemas”. Sin embargo, por mucho tiempo, la creatividad como concepto
fue un tema no abordado y por lo mismo poco estudiado; es hasta años recientes donde surgen
teóricos que se abocan a profundizar sobre el tema y se desarrollan trabajos y aportaciones
alusivas a este concepto.

40
Se dice entonces que la creatividad e Innovación son dos conceptos con muchos elementos en
común. De este modo, los estudios sobre creatividad ayudan a comprender mejor los estudios de
innovación y viceversa, porque los dos son procesos de transformación que contribuyen al
crecimiento personal y social, ya que toda innovación tiene su origen en actitudes creativas. Sin
embargo, mientras la creatividad ha sido estudiada bajo consideraciones psicológicas y
pedagógicas, la innovación se comprende mejor mediante procesos sociales o de grupo.

Para Alejandro Schnarch en su libro Creatividad Aplicada, si se deriva el concepto de creatividad

del vocablo desde su raíz, se puede decir que viene del latín creare, que significa engendrar,
producir, crear; pero esto no ayuda realmente mucho, ya que el concepto tiene implicaciones
científicas y filosóficas, además de las epistemológicas, lo que dificulta su comprensión y
definición (Schnarch, 2008).

Para la Real Academia de la Lengua Española, es la facultad de crear, pero también puede ser
entendida como el conjunto de técnicas y métodos que permiten y facilitan la producción de un
concepto nuevo, o la actitud o técnica de brindar soluciones nuevas a problemas complejos.

Ahora si se piensa en la historia del concepto se puede afirmar que éste, como tal, prácticamente
no existió en la filosofía, teología o arte, durante mil años... Incluso se dice que los romanos o
griegos prácticamente no lo aplicaron. Y en los siguientes mil años, estuvo exclusivamente en la
teología: creador era sinónimo de la Divinidad. Los griegos no tuvieron términos que se
correspondieran con crear y creador; es decir, no figuraban dentro del vocabulario. En Grecia se
les daba crédito a los logros técnicos de una obra de arte, en vez de a la creatividad. En Roma,
estos conceptos griegos se alteraron en parte. Horacio escribió que no sólo los poetas, sino
también los pintores, tenían derecho al privilegio de atreverse a lo que quisieran.

Ya en la Edad Media, persistió la antigua idea de que el arte no forma parte de la creatividad. Es
más, en este período ni siquiera a la poesía se la consideraba producto de ella, pues, como arte
ésta era únicamente producto de la destreza. El artista medieval era comparado con bordadores,
cerrajeros, sastres, tejedores y demás artesanos.

Al llegar el Renacimiento, y una vez que desaparece la pintura espontáneamente cristiana, los
objetivos del arte se hacen más independientes, el hombre deja de anular su sensualidad, por el
contrario, trata de expandirla.

Una de las figuras más importantes de esta época es Leonardo Da Vinci, de quién se aprendió lo
importante que es la curiosidad y la observación en la creatividad.

Fue a partir del siglo XVII cuando un polaco llamado Maciej Kazimiers Sarbiewski utilizó esta
palabra para decir que el poeta crea. Definitivamente, el concepto de creatividad entró en la
cultura europea tardíamente, tuvo que vencer varios obstáculos para ello, como la resistencia y la
negatividad, que desde la antigüedad venían atacándole, pese a esto, es importante admitir, que la
creatividad nunca ha estado desligada del artista, muy a pesar de los antiguos filósofos, sino
que, por el contrario, es la esencia de su

41
hacer. Sólo en el siglo XIX el término creador se empezó a usar en el arte y fue sinónimo de
artista y a partir de este siglo la expresión creador se aplicó a toda manifestación cultural, incluso
en la ciencia, política, tecnología, administración, etc.

Durante el siglo XX, estudiosos de la creatividad descubrieron que esta es una habilidad que
puede ser desarrollada por cualquier persona. El concepto de la creatividad, como se conoce hoy,
es bastante reciente, puesto que los primeros en tratar el tema fueron los psicólogos cognitivos de
mediados y fines del siglo pasado.

En el transcurso de estas actuaciones, el concepto de creatividad como tal ha sufrido

transformaciones, es así como surgen diversas aportaciones y definiciones del tema por parte de
algunos autores, continuación, se mostrarán algunos de manera cronológica. Investigando los
antecedentes más remotos de los principales teóricos que investigaron este concepto se inicia con
(Esquivias, 2004):

 Wallace (1926-1930), quien planteo la creatividad aplicada a las actividades comerciales,

así mismo estableció cuatro fases del proceso cognitivo que son: preparación, incubación,
iluminación y verificación.
 Otro pionero considerado como uno de los principales exponentes del tema es Guilford,
que, para el año de 1952, propone el termino de creatividad y desde ese momento, la
creatividad se ha considerado como un elemento esencial en cualquier estudio formal
referido al intelecto humano. Para este teórico la creatividad, es entendida como una
forma distinta de inteligencia, así, este la denomina “pensamiento divergente” en
contraposición al “pensamiento convergente”.
 Flanagan (1958), “Para él la creatividad se muestra al dar existencia a algo novedoso. Lo
esencial está en la novedad y la no existencia previa de la idea o producto. La creatividad
es demostrada inventando o descubriendo una solución a un problema y en la
demostración de cualidades excepcionales en la solución del mismo”.
 Fromm (1959) “La creatividad no es una cualidad de la que estén dotados
particularmente los artistas y otros individuos, sino una actitud que puede poseer cada
persona”
 Mac Kinnon (1960), “La creatividad responde a la capacidad de actualización de las
potencialidades creadoras del individuo a través de patrones únicos y originales”.
 Freud (1963) “La creatividad se origina en un conflicto inconsciente. La energía creativa
es vista como una derivación de la sexualidad infantil sublimada, y que la expresión
creativa resulta de la reducción de la tensión”.
 Piaget (1964) “La creatividad constituye la forma final del juego simbólico de los niños,
cuando éste es asimilado en su pensamiento”.
 Torrance (1965) “La creatividad es un proceso que vuelve a alguien sensible a los
problemas, deficiencias, grietas o lagunas en los conocimientos y lo lleva a identificar
dificultades, buscar soluciones, hacer especulaciones o formular hipótesis, aprobar y
comprobar estas hipótesis y modificarlas si es necesario además de comunicar los
resultados”.

42
  Fernández (1968) “La creatividad es la conducta original productora de modelos o seres
aceptados por la comunidad para resolver ciertas situaciones”.
 De Bono (1974) “Es una aptitud mental y una técnica del pensamiento”.
 De la Torre (1991) “Capacidad y actitud para generar ideas nuevas y comunicarlas”.
 Mitjáns (1995) “Creatividad es el proceso de descubrimiento o producción de algo nuevo
que cumple exigencias de una determinada situación social, proceso que, además tiene un
carácter personológico”.
 De la Torre (1999) “Si definir es rodear un campo de ideas con una valla de palabras,
creatividad sería como un océano de ideas desbordado por un continente de palabras”.
 Goleman, Kaufman y Ray (2000) “...contacto con el espíritu creativo, esa musa esquiva
de las buenas –y a veces geniales- ideas.”

De esta forma, se presentaron diversas definiciones del proceso creativo, las cuales responden al
momento histórico en el que surgen, así como a la formación o bien los enfoques de los autores
que las sustentan, siendo, por consiguiente, indicadores del desarrollo de este concepto.

En conclusión, la creatividad no puede ser pensada como un rasgo simple de los seres humanos,
es innegable que aspectos como: la mente, los procesos cognitivos que en esta se llevan a cabo,
la personalidad, la motivación, las emociones y el mundo afectivo, juegan un componente único
en este proceso. Por otra parte, se puede ver que todos son creativos en mayor o en menor
medida y lo que es más alentador aún, todos pueden desarrollarla.

5.4.3 Innovación

Los seres humanos son el conjunto de una serie de innovaciones: en un principio concebidos
como unos primates que vivían en los árboles, hasta que un grupo de innovadores entró en
contacto con el suelo; posteriormente, cambiaron su alimentación y comieron carne,
consiguiendo la energía que necesitaban, empleando mucho menos tiempo que comiendo hojas.
Probablemente la mayor diferencia que se produce hoy en día frente a otros momentos de la
historia de la humanidad, en cuanto al fenómeno de la innovación, no está tanto en la
importancia o transcendencia de las innovaciones producidas en cuanto a la rapidez con que
aparecen y desaparecen dichas innovaciones o en el ritmo de las mismas.

La innovación representa todas aquellas transformaciones que introducen originalidad y

novedad, suele desarrollarse con mayor frecuencia en el contexto económico, sobre todo cuando
las empresas implementan nuevos productos o servicios que llegan a ser exitosos dentro del
mercado, prevaleciendo en él a través de la publicidad. Es la aplicación de una de las habilidades
humanas más vitales: la creatividad. Además, aprovecha la capacidad de las personas para
ingeniar soluciones novedosas a los problemas y convierte las ideas en realidad. La innovación
es creatividad aplicada. No

43
se puede tener innovación si falta creatividad. No necesariamente una empresa creativa llega a
ser innovadora, pero toda empresa innovadora debe ser creativa (Solano, 2010).

Así entonces, la innovación es un concepto sobre el que se han realizado multitud de

investigaciones y estudios, se podría decir que cada persona tiene su propia idea de innovación.
Para el año 1934 Joseph Schumpeter lo definió como «el proceso de encontrar aplicaciones
económicas para las invenciones», mientras que la Real Academia Española de la Lengua define
innovación como la «creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado».
Las dos definiciones difieren en su alcance, pero ambas coinciden en resaltar la función
económica de la innovación: es decir, si no tiene aplicación en el mercado, no es innovación.

Este concepto ha sido descrito y definido también en diferentes formas y sentidos. Es un término
que conceptualmente pertenece a las ciencias sociales y que otras ciencias formales y fácticas,
según Bunge (1989), han incorporado a sus conocimientos, al igual que otras disciplinas y que
no es precisamente una ciencia o tecnología, sino que es el resultado de ellas, y conjugada con la
actitud creativa.

También Porter (1991) considera de vital importancia a la innovación, ya que la ventaja

competitiva se deriva fundamentalmente de la mejora, la innovación y el cambio. Las empresas
consiguen ventajas sobre sus rivales nacionales e internacionales porque perciben una nueva base
para la competencia, ya que la innovación, en términos estratégicos, se define en su sentido más
general incluyendo no solamente las nuevas tecnologías, sino también, nuevos métodos o formas
de hacer las cosas.

Así mismo se destaca el impacto de la innovación, para lo que Schnarch (1992) aduce que el
80% de los productos que compraremos dentro de diez años no existen todavía, y en países como
Estados Unidos hasta siete nuevos productos son lanzados por día; por tanto, el futuro dependerá
de la calidad de la innovación y del espíritu emprendedor que lo hace posible (Garzón & Ibarra,
2013).

El concepto innovación adquiere una especial trascendencia en la actualidad al suponer para

muchas organizaciones un elemento diferencial de competitividad. Sin embargo, existen diversas
definiciones del concepto en función del autor que la realiza.

Por su parte Joseph Alois Schumpeter (1883-1950), economista austriaco fue el primero en
destacar la importancia de los fenómenos tecnológicos en el crecimiento económico. Schumpeter
definió la innovación, en 1934, en un sentido más general que el de las innovaciones
específicamente tecnológicas. A continuación, se analizan algunas de las definiciones del
concepto “innovación” realizadas por autores relevantes.

 Gee, S (1981), “es el proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento
de necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil y es aceptado
comercialmente”.
 Pavón, J., y Goodman, R (1981), “es el conjunto de actividades inscritas en un
determinado periodo de tiempo y lugar que conducen a la introducción con éxito

44
 en el mercado por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejores productos,
servicios o técnicas de gestión y organización”.
 La OCDE definió en 1981 la innovación como “todos los pasos científicos, comerciales,
técnicos y financieros necesarios para el desarrollo e introducción en el mercado con
éxito de nuevos o mejorados productos, el uso comercial de nuevos o mejorados procesos
y equipos, o la introducción de una nueva aproximación a un servicio social. La I+D es
sólo uno de estos pasos”.
 Nelson, R.R. (1982), “es un cambio que requiere un considerable grado de imaginación y
constituye una rotura relativamente profunda con la forma establecida de hacer las cosas
y con ello crea fundamentalmente nueva capacidad”.
 Para Michael Porter (1990), “las empresas consiguen ventajas competitivas a través de la
innovación. Su aproximación a la innovación se realiza en sentido amplio, incluyendo
nuevas tecnologías y nuevas maneras de hacer las cosas”. (The Competitive Advantage of
Nations).
 Pavón, J., e Hidalgo, A (1995), “El proceso de innovación tecnológica se define como el
conjunto de las etapas técnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento
con éxito en el mercado de productos manufacturados, o la utilización comercial de
nuevos procesos técnicos”.
 Machado, F (1997) “la innovación tecnológica es el acto frecuentemente repetido de
aplicar cambios técnicos nuevos a la empresa, para lograr beneficios mayores,
crecimientos, sostenibilidad y competitividad”.
 Según el libro verde de la innovación, “Innovación es sinónimo de producir, asimilar y
explotar con éxito una novedad, en las esferas económica y social, de forma que aporte
soluciones inéditas a los problemas y permita así responder a las necesidades de las
personas y de la sociedad” (Cilleruelo, 2010).
Cuando se habla de innovación en la parte empresarial, se puede ver como la introducción al uso
de un producto (bien o servicio) o de un proceso, nuevo o significativamente mejorado, la
introducción de un método de comercialización o de organización nuevo, aplicado a las prácticas
de negocio a la organización del trabajo o a las relaciones externas. Para que haya innovación
hace falta, como mínimo, que el producto, el proceso, el método de comercialización o el método
de organización sean nuevos (o significativamente mejorados) para la empresa. Se debe
considerar la innovación como un proceso continuo, sustentado en una metodología que genere
conocimiento, el aprovechamiento de nuevas tecnologías y la generación de oportunidades de
innovación (Colciencias).

Innovar es la clave para ganar y mantener liderazgo en los mercados del mundo. Nuevas ideas y
nuevas formas de hacer cosas son los ingredientes principales para el éxito permanente de los
negocios. La innovación es una cualidad que requiere creatividad y disposición al cambio. La
innovación se debe enseñar y se puede aprender, pero sólo puede germinar a partir de una
disposición abierta a cambiar, crear y actuar por parte de las personas y de las empresas. Cambiar
no siempre implica mejorar, pero mejorar sí implica cambiar, y de que algunos cambios pueden
constituir una innovación en la empresa o en el mercado (Castro, 2010/2011).

45
Con frecuencia se piensa que la creatividad automáticamente conduce a la innovación y se centra
la atención exclusivamente en esta fase y las ideas son juzgadas más por su novedad que por su
utilidad potencial. La creatividad en la empresa, no debería ser algo abstracto, sino traducirse en
innovaciones.

Según Varela se puede decir entonces que el concepto de innovación del Sistema Nacional de
Innovación de Colombia (SNIC) va de la mano de los criterios de Schumpeter, pues ambos lo
entienden como una estrategia de desarrollo empresarial orientada a la generación de nuevos
productos y procesos, a la adaptación de tecnología, a la capacitación avanzada de trabajadores y
a la adopción de cambios en la cultura organizacional; todo en pro de la competitividad de las
empresas y del bienestar de la comunidad (Varela, 2008).

5.4.4 Plan de negocio

En la literatura al respecto, existen sin duda alguna muchos modelos de planes de negocio. Sobre
este tema, William A. Sahlman (Sahlman, 1997) publicó, en Harvard Business Review, un
artículo en el que, al mismo tiempo que plantea la importancia del plan de negocio para el
empresario y para la empresa, dando un nuevo enfoque a los factores básicos que deben
evaluarse en un plan de negocio. Identificó, como factores críticos los siguientes, indicando
aspectos fundamentales para cada uno de ellos:

Grupo empresarial
 ¿De dónde provienen los fundadores?
 ¿Dónde han sido educados?
 ¿Dónde han trabajado?
 ¿Quiénes han sido sus jefes?
 ¿Qué han logrado ellos en lo profesional y lo personal?
 ¿Qué reputación tienen en el mundo empresarial?
 ¿Qué experiencia tienen, que sea relevante para la oportunidad empresarial?
 ¿Qué habilidades, actitudes, valores y conocimientos tienen?
 ¿Qué tan objetivos son al evaluar las posibilidades de éxito y fracaso?
 ¿A quién necesitan en el grupo empresarial?
 ¿Están preparados para reclutar personal altamente capacitado?
 ¿Serán capaces de responder positivamente a la adversidad?
 ¿Tienen el temple para tomar decisiones difíciles de la empresa?
 ¿Qué tan comprometidos están con la empresa?
 ¿Cuáles son sus motivaciones?

Oportunidad
 ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
 ¿Cómo y por qué el cliente compra estos productos y/o servicios?
 ¿Qué tan atractivos son para el cliente estos productos y/o servicios?
 ¿Cómo está el precio previsto frente a la competencia?
 ¿Cómo llega el producto/servicio a los clientes identificados como mercado

46
  objetivo?
 ¿Qué tanto (dinero, tiempo, esfuerzo, etcétera) se necesita para conseguir
 un cliente?
 ¿Cuánto cuesta elaborar y vender el producto/servicio?
 ¿Cuánto cuesta y qué tan difícil es retener y apoyar a un cliente?
 ¿Es posible elaborar el producto/servicio con las especificaciones definidas?

Contexto
 Variables macroeconómicas.
 Regulaciones gubernamentales.
 Situación del sector económico.
 Situación de la comunidad.
 Planes de contingencia.

Riesgos y recompensas
 Aspectos dinámicos de las otras tres variables.
 Capacidad de manejar el riesgo.
 Variables de la proyección.
 Análisis de sensibilidad.
 Beneficios previstos para los empresarios.
 Alternativas de solución y cambio.

El modelo que se utilizara para el desarrollo de este proyecto es el formulado por Rodrigo
Varela, quien además de acercarse a los anteriores postulados, se refiere al plan de negocio como
“plan de empresa”, definido así: “proceso que busca darle identidad y vida propia a la entidad. Es
un procedimiento para enunciar en forma clara y precisa los propósitos, las ideas, los conceptos,
las formas operativas, los resultados y, en resumen, la visión del empresario sobre el proyecto.
Es un mecanismo para proyectar la empresa en el futuro, prever dificultades e identificar posibles
soluciones ante las coyunturas que pudieran presentarse” (Varela, 2008).

La adopción de este modelo parte de que la integración que se plantea allí, permite estructurar en
mejor forma el proceso de análisis y elaboración del plan de empresa. La integración que se
plantea a continuación es la que, a juicio del autor, permite estructurar en mejor forma el proceso
de análisis y elaboración del plan de empresa:

 Análisis de mercado: tiene como objetivo central, determinar con un buen nivel de
confianza, los siguientes aspectos: la existencia real de clientes con pedido para los
productos o servicios que se van a producir; la disposición de ellos a pagar el precio
establecido; la determinación de la cantidad demandada para poder elaborar una
proyección de ventas; la aceptación de las formas de pago; la validez de los mecanismos
de mercadeo y venta previstos; la identificación de los canales de distribución que se van
a usar; la identificación de las ventajas y desventajas competitivas; etcétera. Este análisis
de mercado incluye, claro está, el análisis del entorno económico y comercial, en el cual
se va a mover la nueva empresa. Este análisis es, con gran frecuencia, el más difícil del
proceso y se

47
 convierte en la piedra angular de cuyos resultados se desprenden muchos otros análisis.

 Análisis técnico: tiene como objetivo central definir la posibilidad de lograr el

producto o servicio deseado en la cantidad, con la calidad y al costo requeridos. Esto
origina la necesidad de identificar procesos productivos, proveedores de materias primas,
equipos, tecnología, recursos humanos, suministros, sistemas de control, formas de
operación, consumos unitarios de materias primas, insumos y servicios, distribución de
planta y de equipos, requerimientos de capacitación del recurso humano, etcétera. En
resumen, debe definir la posibilidad de producir lo que se ha planteado en el análisis de
mercado.

 Análisis administrativo: tiene como objetivo central definir el perfil del equipo
empresarial y del personal que la empresa exige; las estructuras y los estilos de dirección;
los mecanismos de control, las políticas de administración de personal y de participación
del equipo empresarial en la gestión y en los resultados; y, claro está, la posibilidad de
contar con todos estos elementos.

 Análisis económico: tiene como objetivo central determinar las características

económicas del proyecto; para ello se deberán identificar las necesidades de inversión,
los ingresos, los costos, los gastos, la utilidad, los puntos de equilibrio contable y
económico; y determinar la posibilidad de que, al vender el producto al precio
establecido, la empresa deje un excedente adecuado.

 Análisis financiero: tiene como objetivo central determinar las necesidades en monto
y en tiempo de recursos financieros, las estrategias para llegar a las fuentes del recurso
financiero, las condiciones de éstas y las posibilidades reales de acceso a las mismas.

 La evaluación integral: tiene como objetivo central determinar los indicadores de

factibilidad de la empresa (tasa interna de retorno, valor presente neto, período de pago
descontado, balance del proyecto, puntos de equilibrio económico) y, mediante el
análisis de sensibilidad, qué cambios se pueden dar en dichos indicadores por las
variaciones que genera el análisis de riesgos.

 El documento final: tiene como objetivo presentar en una forma adecuada la

información lograda en los nueve análisis.

Así mismo varios autores dan su aporte en cuanto a plan de negocio se refiere, entre ellos se
encuentran:

 Ford (1993): un plan de negocios se puede utilizar para dar una idea de cómo debe ser
dirigido el negocio. Brinda la oportunidad de afinar estrategias y cometer errores en
papel, en vez de hacerlas en el mundo real, examinando a la empresa desde todas las
perspectivas, tales como mercadotecnia, finanzas u operaciones.

48
 Lambing y Kuehl (1998): un plan de negocio es un documento amplio que ayuda al
empresario a analizar el mercado y planear la estrategia del negocio.
 Fleitman (2000): un plan de negocio es un instrumento clave y fundamental para el éxito
de los empresarios. Es una serie de actividades relacionadas entre sí para el comienzo o
desarrollo de una empresa o proyecto con un sistema de planeación tendiente a alcanzar
las metas determinadas.
 Rodríguez (2001): la finalidad de los planes, es hacer posible el cumplimiento de los
objetivos. Estos son la expresión concreta del objetivo que persigue una empresa, es
decir, lo que se propone hacer y lo que se piensa obtener con esta acción.

49
 Ilustración 3 Secuencia del proceso

Fuente: Rodrigo Varela 2008

Nota: El símbolo (R) indica los retornos, regresos, reformulaciones, rediseños,

retroalimentación y, en fin, los cambios, ajustes o modificaciones que se deben hacer en el
desarrollo, bien sea porque alguna zona indicó no factibilidad, o porque se cambió alguna
variable o estrategia o cualquier otro direccionamiento del plan de empresa.

50
5.5 Marco Conceptual

Para una mejor comprensión del contexto teórico en el que se sustenta este documento, es
necesario que el lector se familiarice con palabras como confección, concebida como la
creación de vestuario a partir de un diseño previamente realizado. Por medio de la
comercialización es que se busca promocionar y vender los productos (en este caso prendas
de vestir) a los consumidores potenciales. Para lo cual es fundamental crear ventajas
competitivas, siendo otro de los conceptos primordiales en el desarrollo de dicha
investigación, haciendo alusión a todas aquellas características diferenciales que puede tener una
empresa con respecto a sus competidores.

Para tal efecto se refiere a la exclusividad como prendas únicas, garantizando que no se
repetirán modelos, asegurando de este modo la capacidad que poseerán dichas prendas en la
satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes en términos de calidad;
expectativas que es posible analizar gracias a los patrones de comportamiento, o aquellos estilos
que se manifiestan durante un periodo de tiempo y que llegan a convertirse en un modelo a
seguir por más personas, denominadas tendencias.

De esta definición se desprende otro concepto importante, como lo es valor agregado,

relacionado con las características extras que tanto un producto como un servicio pueden llegar a
ofrecer, generando así mayor valor dentro de la apreciación que puede tener el consumidor. En
este orden de ideas se desprende el concepto de posicionamiento, siendo la imagen que ocupa
una marca en la mente de los consumidores, relacionado con la percepción que se tiene de esta
marca con relación a la competencia. Y es precisamente en relación con la competencia que se
pretende marcar un referente de empoderamiento, desarrollando en las personas la confianza
y la seguridad en sí mismas, en sus capacidades y en la importancia de sus acciones y decisiones
para asumir una participación más destacada en todos los escenarios del día a día.

Lo que se busca es transformar todas estas acciones en estrategias, siendo estas aquellas
acciones planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores resultados
posibles, resultados que se miden por medio de indicadores que nos permiten mostrar los
cambios y los progresos que se hacen al respecto.

Ahora bien, es tiempo de mencionar el término de sostenibilidad, dando importancia al hecho

de tener claro que el sistema moda ha comenzado a buscar nuevos enfoques de innovación que
superen la presión tecnológica, y que puedan a su vez llevar a cabo la sostenibilidad como su
proceso creativo de cambio para la aplicación de prácticas laborales. Innovación asociada con
la idea de buscar nuevos métodos con la intención de mejorar aquel conocimiento existente, que
se materializa en la actitud y aptitud para iniciar nuevos proyectos a través de ideas y
oportunidades, que se conciben en un proceso de emprendimiento.

Correspondiendo conceptos con el desarrollo de esta investigación, es de vital importancia tener

claridad en términos de inclusión: siendo la tendencia de integrar a

51
todas las personas dentro de la sociedad, desde el punto de vista económico, educativo, político,
entre otros, reconociendo que todas las personas tienen habilidades y potencialidades propias y
distintas de los demás.

Con las anteriores definiciones, se busca que contribuyan en mayor o menor medida a la
viabilidad de dicha propuesta, comprendida como la posibilidad de que el proyecto o negocio
pueda progresar, garantizando a largo plazo su eventual éxito o fracaso; adoptando herramientas
que permitan definir con claridad que es lo que se va a ofrecer al mercado, a quien se va a
vender, cómo y de qué forma se van a generar ingresos, traducida en el modelo de negocio;
de donde el análisis de mercado es el primer insumo que se necesita y sobre el cual se
desprenden otros tipos de análisis.

En este análisis de mercado, se recaudan datos sobre los clientes, competidores y el mercado
en el que se busca desarrollar. Del análisis de estos datos se concluye información importante
como las tendencias del mercado, el posicionamiento de la empresa, del producto, entre otros,
elementos que ya se han descrito en párrafos anteriores.

Contando con dicha información, ya es posible hablar de un análisis técnico, siendo la

declaración de los aspectos a tener en cuenta para la elaboración del producto o la prestación del
servicio, así como también los procesos allí implícitos. De este punto se procede al análisis
administrativo, donde el objetivo central es definir las características necesarias para el grupo
empresarial y para el personal del negocio, las estructuras y estilos de dirección, los mecanismos
de control, las políticas de administración de personal y de participación del grupo empresarial
en la gestión y en los resultados.

Los demás objetivos de dicho modelo están contemplados en la determinación no solo de las
características económicas, sino también las necesidades de recursos financieros, las fuentes
y las condiciones de ellas y las posibilidades de tener acceso real de dichas fuentes.

52
5.6 Marco Contextual

De acuerdo con el planteamiento del problema y los objetivos de la investigación, este trabajo
estará centrado contextualmente en la ciudad de Guadalajara de Buga, siendo la fuente de
información para el desarrollo del proyecto.

5.6.1 Caracterización:

Municipio: Guadalajara de Buga

Población: 114.562 habitantes aproximadamente
Código Dane: 76111
Gentilicio: Bugueños
Participación: 38.9%
Urbana: 98.805 – 86.2%
Rural: 15.757 – 13.8%

5.6.2 Población según el género:

Con relación al género, en Guadalajara de Buga la proporción de mujeres es superior a la de los

hombres en dos puntos porcentuales para el año 2018 (García, 2018).

Hombres: 56.131 - 49,0%

Mujeres: 58.431 - 51,0%

Como se observa en la siguiente secuencia, la mayoría de población se encuentra entre las edades
de 20–59 años, que puede asemejarse a una edad productiva y una pequeña parte está por encima
de los 60 años.

53
0-4 (7.653) 45-49 (7.321)
5-9 (7.709) 50-54 (7.841)
10-14 (7.827) 55-59 (7.297)
15-19 (8.087) 60-64 (5.970)
20-24 (8.796) 65-69 (4.616)
25-29 (9.207) 70-74 (3.243)
30-34 (8.700) 75-79 (2.316)
35-39 (8.060) 80 y más (2.473)
40-44 (7.446)

5.6.3 Símbolos:

Bandera: la Bandera de Buga según los historiadores es la misma que ondeó en la Batalla de
Alto Palacé, llevada por José María Cabal. Esta misma fue la que juraron el 20 de Julio de 1813
los ejércitos de Nariño, al iniciar la campaña del sur, se componía de tres franjas horizontales,
con los siguientes colores: amarillo oro, significando la riqueza de nuestro suelo; la franja del
medio de color verde demuestra la fertilidad de nuestra tierra y la franja inferior de color rojo,
simbolizando el patriotismo y la sangre vertida por los próceres hijos de Guadalajara de Buga, en
aras de la independencia. La Bandera de Buga viene a ser la misma del estado de Cartagena en
1812, en la cual murió envuelto Atanasio Girardot en la Cima de Bárbula.

Ilustración 4 Bandera de Guadalajara de Buga

Fuente: Alcaldía municipal Guadalajara de Buga

Escudo: el escudo es de forma española, ostenta en la parte superior una corona, que simboliza
la majestuosidad y descendencia de la Corona Española. Se divide en tres cuarteles: El superior
de tamaño doble contiene un sol radiante, que significa la ubicación geográfica de Buga en el
trópico, la sección inferior izquierda presenta un par de
"alabarderos" con sus armas en balanza, significando que el rey la hizo Plaza de Armas; y la
Sección inferior derecha contiene la figura de dos leones para expresar la grandeza y valor de los
hijos de Guadalajara de Buga.

Ilustración 5 Escudo de Guadalajara de Buga

Fuente: Alcaldía municipal de Guadalajara de Buga

5.6.4 Historia:

Guadalajara de Buga es un municipio del Valle del Cauca, reconocido por tener la Basílica del
Señor de los Milagros. El municipio toma el nombre de Guadalajara de Buga en reconocimiento
al río Guadalajara, quien también es llamado río de las Piedras, el cual nace en la parte media de
la Cordillera Central y atraviesa la ciudad.

Etimológicamente hablando, el nombre de Buga es de origen Caribe, procedentes de los

archipiélagos Antillanos que penetraron al interior del país a través de los ríos colombianos, para
instalarse en Sierras y Valles. Está situada en la parte plana del Valle del Cauca y es la quinta
ciudad de más importancia entre los 42 municipios que conforman el departamento. Esta se
encuentra aproximadamente a 60 km de la capital, Cali. Guadalajara de Buga es una de las
ciudades más antiguas de Colombia, tuvo según los historiadores, cuatro fundaciones en
diferentes sitios y en distintas fechas.

Primera fundación: (fecha en investigación) fue ordenada por el gobernador Sebastián de

Belalcázar. Fundada con el nombre Buga La Vieja.

Segunda Fundación: más adelante, la segunda fundación se realizó entre los años 1554
- 1555 ordenada por Pedro Fernández del Busto y ejecutada por Giraldo Gil de Estupiñán

55
recibiendo el nombre de: Nueva Jerez de los Caballeros, la ubicación era en las Cabeceras del
Río Bugalagrande (Corregimiento La Marina en Tuluá).

Tercera Fundación: se realiza entre los años 1557-1559, fue ordenada por el gobernador Luis de
Guzmán y ejecutada por Rodrigo Díez de Fuenmayor y recibió el nombre de Guadalajara de
Buga. La ubicación fue en el Valle de Tunessi Páramo de Pan de Azúcar.

Traslado de fundación de marzo 1570: el traslado de fundación se hizo el 4 de marzo de 1570,

ordenado y ejecutado por el gobernador Álvaro de Mendoza y Carvajal, bautizándole
Guadalajara de Nuestra Señora de la Victoria de Buga. Finalmente fue en 1573 al sitio que hoy
ocupa, ordenado por el gobernador Jerónimo de Silva y ejecutado por Beltrán de Unzueta
recibiendo el nombre de Guadalajara de Buga. Los vecinos de Guadalajara de Buga, dado las
circunstancias anotadas y las pocas tierras aptas para actividades agropecuarias que tenían,
pidieron a la alta autoridad el traslado de la población a tierras planas. Durante la época de la
conquista sus tierras estaban pobladas por diversas y valientes tribus guerreras que ofrecieron
resistencia a la invasión de sus tierras por parte de los conquistadores, estos guerreros se
denominaban los "bugas", de ahí proviene su actual nombre (Alcaldia Municipal Guadalajara de
Buga, 2017).

En 1810 Buga formó parte de las ciudades confederadas del Valle del Cauca y aportó la sangre y
el patriotismo de sus hijos entre otros la del General José María Cabal, Francisco y Miguel
Cabal.

En la Fundación realizada el 4 de marzo de 1570 en un sitio muy cercano a lo que hoy en día son
terrenos del SENA, llamada Sepulturas, es aceptada oficialmente como definitiva de la fundación
de Guadalajara de Buga, aunque un tiempo después fue trasladada a la Margen derecha del rio
Piedras, hoy río Guadalajara, siendo su plaza original el hoy parque "José María Cabal", marco
de sus originales construcciones. (Alcaldia Municipal Guadalajara de Buga, 2018).

Buga es un nodo de articulación de los tres sistemas viales más importantes del suroccidente de
Colombia que son el corredor vial Bogotá – Buenaventura, la vía Buga
– Eje Cafetero – norte/ centro del País y la vía Buga – Cali – sur del País. Esta localización
estratégica se refuerza por las óptimas condiciones de las vías nacionales, la disponibilidad de
una red férrea, la conexión con el puerto sobre el Pacifico y la cercanía al aeropuerto
internacional Alfonso Bonilla Aragón, todos los cuales facilitan la integración de la subregión
con el resto del país y con el mundo.

5.6.5 Geografía:

Su ubicación geográfica es privilegiada y estratégica, pues la coloca en un verdadero cruce de

caminos, en el lugar de convergencia de las principales vías terrestres que cruzan el occidente del
país. Todo esto le otorga una posición destacada entre las demás ciudades del departamento.

56
Su territorio tiene dos zonas, la Zona Plana en las riberas del río Cauca y la Zona Montañosa en
la Cordillera Central; sus alturas van desde los 969 msnm hasta los 4.210 msnm en el Páramo de
las hermosas.

Está situado el Municipio en la Zona Centro del Departamento del Valle del Cauca, en la parte
donde se hace más angosto el valle geográfico, gozando no solamente de la belleza del paisaje,
de su variada y hermosa topografía sino también de la fertilidad y productividad de sus tierras,
constituyéndose en una verdadera despensa agrícola y ganadera.

La ciudad está asentada en la estribación de la Cordillera Central, sobre el margen derecho del
Río Guadalajara, que en su recorrido atraviesa la ciudad de oriente a occidente; se encuentra a 74
Km de Santiago de Cali, la capital del departamento y a 126 Km del Puerto de Buenaventura, el
más importante del occidente colombiano.

Todo esto le otorga una posición destacada entre las demás ciudades del departamento.

5.6.6 Límites del municipio

Al Norte Limita con el Municipio de San Pedro, por el perímetro rural por la Quebrada
Presidente, desde su nacimiento en la Cordillera Central hasta su desembocadura en el Río
Cauca.

Al Nordeste, con el Municipio de Tuluá, por el Río Tuluá hasta el nacimiento en el Páramo de
Barragán en la Cordillera Central.

Al Sur, con el perímetro rural de Guacarí, por el Río Sondo desde su nacimiento en la Cordillera
Central hasta su desembocadura en el Río Cauca.

Al Oriente, con el departamento del Tolima, por la sierra alta de la Cordillera Central desde el
nacimiento del Río Tuluá hasta un punto frente al nacimiento del Río Sonso.

Al Sudeste, con el Municipio de Ginebra. Al Occidente, con el perímetro rural del Municipio de
Yotoco, por el Río Cauca desde la desembocadura del Río Sonso hasta la Quebrada de
Presidente. Por el Sur Oriente con el Municipio de Cerrito. (Cámara de Comercio de Buga)

Coordenadas planas X = 923 M Y = 1.086.500 M

Extensión total: 832 Km2
Extensión área urbana: 16.2 Km2
Extensión área rural: 816 Km2
Altitud: 969 m.s.n.m
Temperatura media: 23º C Humedad
relativa: Entre 70 y 85%.
Distancia de referencia: 57 Km a Santiago de Cali

57
Ilustración 6 Mapa Colombia y Valle del Cauca

Fuente: recuperado de internet

5.6.7 Atractivos turísticos

Recorrer las calles semipeatonales de Buga es uno de los placeres que puede disfrutar el visitante
en horas de la tarde como de la noche. En su recorrido, alrededor del Centro Histórico,
encontrará la Basílica del Señor de Los Milagros, principal lugar de peregrinación, la avenida de
acceso al Santuario está adecuada como un "espacio para la gente", con amplios senderos
peatonales, zonas verdes y plazoletas para el descanso de los visitantes. Además, puedes
recorrer: Catedral de San Pedro, Capilla de San Francisco, Santo Domingo de Guzmán, San
Antonio de Padua, Nuestra Señora de Las Mercedes, Divino Niño, Nuestra Señora del Carmen.

5.6.8 Servicios

Buga dispone de los servicios de energía eléctrica, alcantarillado, teléfonos, hospitales, clínicas,
teatros, centros de salud, coliseo de ferias, concha acústica para festivales, estadio, coliseos
deportivos, hoteles, bancos, dos proveedores de servicio de Internet, bibliotecas y emisoras.
También cuenta con su propia Cámara de Comercio que presta los servicios y cumple funciones
públicas delegadas por el Gobierno Nacional llevando el registro mercantil, funciones privadas
de representación y vocería de los intereses de los empresarios, y de promoción del desarrollo
económico, social en Buga y su área de jurisdicción que comprende: Buga, Guacarí, El Cerrito,
Ginebra, Yotoco, Restrepo, Calima – Darién, San Pedro, El Dovio.

58
 5.6.9 Ecología

En cuanto a la ecología, su riqueza forestal se destaca los bosques, abundan los pajonales,
frailejones, buchón y pechuguilla gran variedad de especies nativas de flora, fauna y abundante y
variada pesca. Buga posee un privilegiado entorno natural, con reservas, páramos y lagunas.

La fauna es rica y variada y en las zonas selváticas de las cordilleras, se encuentran especies
como oso de anteojos, venados, conejos y muchos otros.

La ciudad cuenta con cuatro pisos climáticos donde se encuentra el cálido 153 Km2, medio 169
Km2, frío 243 Km2 y páramo 271 Km2 (Corporación Autónoma Regional del Valle del Cauca -
CVC, 2013).

Cuenta con una extensión de 2.045 hectáreas, de las cuales 745 corresponden a la Zona Lagunar
y 1300 a la Zona Amortiguadora. En la Laguna de Sonso se puede realizar la pesca deportiva y
recreativa.

5.6.10 Economía:

El sector turístico está muy desarrollado y cuenta con buena infraestructura que acoge la gran
afluencia de turistas y peregrinos a la centenaria Basílica donde se venera la imagen del Cristo
Milagroso, además de los atractivos naturales, la arquitectura colonial, las ferias y fiestas y los
eventos culturales. En la industria Bugueña sobresalen la cristalería, la producción de
concentrados para animales, aceites, grasas y café. En culinaria es conocidísimo el manjar blanco
bugueño, las colaciones, los bizcochuelos, el melado, dulces de brevas, bocadillo de guayaba,
dulce cortado, desamargado, alfeñiques, moscorrofios, melcochas entre otras delicias. La zona
centro aporta el 16% del PIB departamental. El PIB del departamento del Valle del Cauca fue de
$58,6 billones de pesos, representando el 9,4% del PIB de Colombia y el 12% del PIB
manufacturero nacional.

5.6.11 Actividades económicas del municipio:

En cuanto a las actividades económicas, como se observa en la Tabla 2, en Guadalajara de Buga

el mayor porcentaje se concentra en las empresas comerciales con el 47.1%, siendo la actividad
económica más relevante en la jurisdicción por número de empresas. Le sigue en importancia el
sector alojamiento con el 14.4% e industria manufacturera con 9.4% del total.

59
Tabla 2 Empresas matriculadas por actividad económica. Año 2018

Por actividad económica %

A Agricultura 314 3,5%
B Minas 4 0,0%
C Industria manufacturera 842 9,4%
D S eléctrico 4 0,0%
E Tratamiento aguas 43 0,5%
F Construcción 184 2,1%
G Comercio 4208 47,1%
H Transporte 401 4,5%
I Alojamiento y Svs comida 1282 14,4%
J Comunicaciones 213 2,4%
K Financieras 110 1,2%
L Inmobiliarias 84 0,9%
M Profesionales 248 2,8%
N Servicio administrativo 260 2,9%
O Administración publica 5 0,1%
P Educación 62 0,7%
Q Salud 106 1,2%
R Artística y recreación 163 1,8%
S Otros servicios 399 4,5%
TOTAL 8932 100,0%

Fuente: Estudio socioeconómico de la zona 2018 de la Cámara de comercio de Buga

Se observa que la industria manufacturera tiene un porcentaje importante en cuanto a las

empresas que operan en el municipio, contando con 842 empresas. El tejido empresarial de
Guadalajara de Buga y de los municipios vecinos es sólido e impulsado por los sectores de
comercio, servicios e industria manufacturera. De igual manera, la permanencia de las empresas
en el territorio es muy importante ya que son un indicativo de que la ciudad es generadora de
confianza al inversionista, ofreciéndole un ambiente dinámico, en crecimiento y estable.

Con la expedición del Decreto 410 de 1971 – Código de Comercio que empezó a regir el 1 de
enero de 1972 nace el registro mercantil. Desde esa fecha en Guadalajara de Buga se han
asentado importantes empresas que actualmente sigue operando desde la ciudad, tal es el caso de
Almaviva (empresa de servicios de almacenamiento y bodegaje con presencia nacional), que aún
siguen vigentes en el ámbito empresarial (Cámara de Comercio de Buga, 2018).

Por actividad económica, el capital autorizado se concentra principalmente en la industria

manufacturera con el 30%, la agricultura con el 18.1% y el sector eléctrico con 13.6% del total
(Tabla 3).

60
Tabla 3 Capital autorizado por actividad económica. Año 2018

Por actividad económica %

A Agricultura 98.578.261.260 18,1%
B Minas 1.220.000.000 0,2%
C Industria manufacturera 163.693.060.082 30,0%
D S eléctrico 74.050.000.000 13,6%
E Tratamiento aguas 5.646.829.000 1,0%
F Construcción 25.886.068.995 4,7%
G Comercio 34.773.452.271 6,4%
H Transporte 45.327.578.000 8,3%
I Alojamiento y Svs comida 2.935.350.000 0,5%
J Comunicaciones 38.590.846.000 7,1%
K Financieras 1.520.300.000 0,3%
L Inmobiliarias 23.143.150.000 4,2%
M Profesionales 7.948.080.000 1,5%
N Servicio administrativo 6.049.686.000 1,1%
O Administración publica 12.000.000 0,0%
P Educación 1.735.547.000 0,3%
Q Salud 13.035.781.000 2,4%
R Artística y recreación 509.000.000 0,1%
S Otros servicios 375.200.000 0,1%
TOTAL 545.030.144.608 100,0%

Fuente: Estudio socioeconómico de la zona 2018 de la Cámara de comercio de Buga.

La población empresarial de la región presenta a Buga como el municipio con el mayor

porcentaje de empresas existentes, con un total de 4376 en el 2018, representando el 54.54% del
total. La importante participación del sector se debe principalmente a la cantidad de tiendas,
minimarkets, rapi tiendas, graneros, almacenes de ropa y accesorios, variedades y misceláneas en
Buga y su área de jurisdicción. Así mismo el tamaño de las empresas según el municipio permite
observar detalladamente que la microempresa predomina en Buga.

Por su parte el área de jurisdicción presenta una mayor concentración de empresas en el sector
comercio, con el 46.43% para el año 2018 y una variación de 3.7% respecto al año 2017. Le
sigue en importancia el sector alojamiento con el 13.65% y una interesante dinámica de 12.42%
como variación respecto al año 2017. Con relación a la industria manufacturera, se observa que
en el año 2018 representó el 9.58% del total, con 769 unidades, cifra superior a las 718 que se
reportaron en el año 2017, período en el cual representó el 9.43% del total. El municipio cuenta
con 13 grandes empresas, 15 medianas, 47 pequeñas empresas y 694 micro empresas
evidenciando así que en esta actividad económica lideran las micro empresas en un número
importante.

61
Al clasificar las empresas por tamaño y municipio, se observa que Guadalajara de Buga contiene
el mayor porcentaje de unidades en todos los tamaños empresariales, destacándose la gran
empresa, con 26 organizaciones de 39 en total existentes en la jurisdicción, que representan el
66.67% en el año 2018. Así mismo la investigación arrojo que el municipio tiene el mayor
número de microempresas de todos los que conforman el departamento del Valle del Cauca, con
un total de 4.069 equivalente a un 54,02% (Cámara de Comercio de Buga, 2018).

5.6.12 Vías de acceso y comunicación al municipio

Por vía terrestre la ciudad cuenta con excelentes carreteras de doble calzada, que la comunican
con varias ciudades del país, siendo un punto obligatorio de paso.

En sentido norte se toma la doble calzada Buga-Tuluá-La Paila para llegar a las ciudades de
Pereira y Armenia (capitales de los departamentos de Risaralda y Quindío), desde estas ciudades
se puede seguir por vía pavimentada a Manizales, Medellín y Bogotá.

En sentido sur se llega a la ciudad de Cali capital del departamento del Valle del Cauca, y seguir
a Popayán, Pasto e Ipiales. Las carreteras "Panamericana" y "Panorama", conectan con las
principales ciudades de Colombia y otras naciones suramericanas. La carretera BUGA-
MADROÑAL-BUENVENTURA que lleva al puerto de Buenaventura, el más importante de la
costa pacífica. Por tren está conectada a la red del ferrocarril del Pacifico que atraviesa todo el
valle geográfico del Río Cauca y la costa Pacífica.

Por vía aérea: a través de los aeropuertos internacionales como son: "Alfonso Bonilla Aragón" en
Palmira y el "Matecaña" en Pereira Capital del departamento de Risaralda y cuenta también con
los aeropuertos de carga "Santa Ana" localizado en Cartago ciudad al norte del Departamento del
Valle y el de "Farfán" en Tuluá para algunos vuelos nacionales.

Por vía marítima: se llega al puerto de Buenaventura en el océano Pacífico, y desde allí por vía
pavimentada hasta Buga. La principal corriente de agua de Municipio la constituye el Río
Guadalajara. Nace al oriente de la ciudad en la parte media de la Cordillera Central, en la
confluencia de varias quebradas. De ellas las más importantes son: Los Indios, La Sonadora y los
Alpes ubicadas a una altura de 2.850 m.s.n.m. La cuenca geográfica tiene una extensión de
13.500 hectáreas y el recorrido del río es de aproximadamente 36 Km.

El río desemboca al occidente la ciudad en el Río Cauca. La ciudad es atravesada de oriente a

occidente por las quebradas denominadas Quebradaseca, La Pachita y Lechugas, de escaso
caudal y cauce seco en la parte llana excepto en la época de Lluvias (Alcaldía Municipal de
Guadalajara de Buga).

62
5.7 Marco Legal

El sector de las confecciones es uno de los más fundamentales en la manufactura, sobre todo en
el las MiPymes. Toda organización posee una construcción jurídica e institucional que regula los
derechos y los deberes, en las relaciones establecidas entre sus diferentes miembros. Este
contexto parte desde la Constitución, la Ley, los Decretos, Reglamentos y las Resoluciones, y se
expresan en forma prohibitiva o permisiva.

Es importante resaltar que todas las organizaciones deben poseer un marco legal con el cual ésta
se desarrollara para ser una sociedad más equitativa y justa, por esto es importante los códigos
anteriores, porque poseen desde la 47 tributación y el pago de impuestos, hasta los derechos que
posee el trabajador.

Tabla 4 Legislación para la creación de empresas y emprendimiento

LEGISLACIÓN GENERAL
ENTIDAD
LEY DESCRIPCION IMPACTO DE LA NORMA
ENCARGADA
Por la cual se modifica el Esta ley le otorga a la Superintendencia
Ley 222 Congreso de la Libro II del Código de el conocimiento de los procesos
de 1995 República de Comercio, se expide un concursales; pero deja en manos de los
Colombia nuevo régimen de procesos jueces de la República la competencia
concursales y para
se dictan otras establecer los demás
disposiciones procedimientos mercantiles.
La Superintendencia de Sociedades está
facultada para ejercer las atribuciones
Por el cual se reestructura la de inspección, vigilancia y control sobre
Superintendencia de sociedades comerciales, sucursales de
Decreto Ministerio de Sociedades y se dictan sociedades extranjeras y empresas
1080 de Desarrollo normas sobre su unipersonales.
1996 Económico administración y Dando cumplimiento a las atribuciones
recursos. de vigilancia y control, cada año
solicita a algunas sociedades
información sobre la situación jurídica,
contable,
económica o administrativa.

63
 Es indispensable conocer las normas
necesarias para la creación de empresas
Por medio de la cual se en cuanto al funcionamiento de
Ley 232 Congreso de la los
dictan normas para el
de 1995 República de
funcionamiento de los establecimientos. Es bien sabido que
Colombia hay ciertos requisitos, se dice que
establecimientos
comerciales. ninguna autoridad podrá exigir licencia
o permiso de funcionamiento para la
apertura de los establecimientos
comerciales.
Es importante estar inscrito en el RUT
al momento de crear la empresa para
Por el cual se reglamenta el avalar e identificar la actividad
Decreto Registro Único Tributario económica ante terceros, con quienes
2788 de Ministerio de de que trata el artículo 555- sostenga una relación comercial, laboral
2004 hacienda y 2 del Estatuto Tributario. o económica en general y ante los
crédito publico diferentes entes de supervisión y
control, a su vez, este documento señala
las obligaciones frente al Estado
Colombiano.

Es de suma importancia que todo

productor y transformador conozca y
aplique la normativa sanitaria y
ambiental, ya que ésta tiene como fin
último garantizar la sanidad y
Ley 9ª Congreso de la sostenibilidad de la empresa, así como
de 1979 Por la cual se dictan medidas
República de la calidad de los productos; además, el
sanitarias.
Colombia incumplimiento de la normativa
puede tener
repercusiones graves que amenazan el
desarrollo productivo del sector y de la
empresa como tal, trayendo consigo
sanciones
económicas.
LEGISLACIÓN EMPRENDIMIENTO

Se consideró como una iniciativa

dirigida a enfrentar las causas
Ley 1429 Congreso de la Por la cual se expide la Ley estructurales y coyunturales causantes
de República de de Formalización y del alto nivel de desempleo en el país.
2010 Colombia Generación de Empleo. Lo que busca, entre otras cosas, en la
creación de empresa es la generación de
empleo y así aportar a la sociedad en
este sentido.

64
 Por la cual se dictan normas Su objetivo es entregar financiamiento
tendientes a la a ideas pujantes de emprendedores que
Congreso de la racionalización del gasto no han encontrado apoyo en las
Ley 344 República de público, se conceden unas instancias de financiamiento tradicional
de 1996 Colombia facultades (bancos especialmente) por carencia de
extraordinarias y se expiden flujos y/o garantías
otras reales.
disposiciones.
Es importante para los emprendedores
Por la cual se dictan el apoyo de los entes gubernamentales
Ley 590 Congreso de la disposiciones para en la creación de empresas y no solo en
de 2000 República de promover el desarrollo de las empresas grandes si no en las más
Colombia las micro, pequeñas y pequeñas que en ultimas pueden llegar
medianas empresas. a ser grandes proyectos.

Esta ley constituye una importante

Por la cual se dictan normas
expresión de una política orientada a
para apoyar el empleo y
Congreso de la mitigar los efectos desfavorables del
Ley 789 ampliar la protección social
República de desempleo. Ya que sin lugar a dudas el
de 2002 y se modifican algunos
Colombia desempleo es uno de los mayores
artículos del Código
problemas que aqueja a amplios
Sustantivo de Trabajo.
sectores de la población
colombiana.
Promueve el espíritu emprendedor lo
que en Colombia es de vital
importancia para el desarrollo local y
Ley 1014 Congreso de la De fomento a la cultura regional del país, esto hace que la
de República de del emprendimiento. educación en el colegio y la universidad
2006 Colombia formen estudiantes emprendedores,
también hará personas más
competitivas laboral y
empresarialmente.
Por el cual se reglamenta la
Ley 1014 de 2006 sobre el Lo que se busca es fomentar que las
Decreto Ministerio de fomento a la cultura del personas se sientan capacitadas para
1192 de Hacienda y emprendimiento y se dictan innovar, generar bienes y servicios
2009 Crédito Público otras dirigidos a formar competencias
disposiciones. empresariales.

Los aportes parafiscales destinados al

Sena, ICBF y a las Cajas de
Ministerio de Por el cual se reglamenta el Compensación Familiar, a cargo de las
Decreto Comercio, artículo 43 de la Ley MiPymes que se constituyan a partir de
525 de Industria y 590 de 2000, sobre la la promulgación de esta, serán objeto de
2009 Turismo. gradualidad del pago de descuentos como: 75% para el primer
parafiscales. año, 50% para el
segundo año; y 25% para el tercer año
de operación.

65
 Las participaciones en la cartera
colectiva se constituirán una vez el
Decreto Ministerio de Por el cual se regula la inversionista realice la entrega efectiva
2175 de Hacienda y administración y gestión de y la plena identificación de la propiedad
2007 Crédito Público las carteras colectivas. de los recursos correspondientes, esto
con el fin de
asegurar las inversiones.
Con este decreto se busca promover la
constitución de Sociedades Anónimas
Unipersonales, con lo cual, cualquier
emprendedor que quiera constituir una
Decreto Ministerio de Por el cual se reglamenta el sociedad anónima, y siempre que se
4463 de Comercio, artículo 22 de la Ley 1014 cumplan los requisitos que la califican
2006 Industria y de 2006. como microempresa, podrá hacerlo sin
Turismo cumplir el requisito de pluralidad de
socios y con las formalidades de
constitución de la empresa unipersonal.

Fuente: Elaboración propia

6. METODOLOGÍA

6.1 Tipo de estudio

El tipo de investigación que se plantea usar es descriptiva, cuyo propósito es identificar

características del universo de investigación (Méndez, 2011), (como por ejemplo número de
población), señalar formas de conducta y aptitudes del universo investigado, se observaran
comportamientos sociales, preferencias de consumo de prendas de vestir y decisiones de compra
frente a estos productos, establece comportamientos concretos, se descubre y comprueba la
asociación entre variables de investigación.

En este caso se puede establecer cuáles son los competidores directos e indirectos, cuantas
personas podrán consumir los productos y cuáles son las necesidades que se presentan en
Guadalajara de Buga en cuanto a prendas de vestir femeninas. También se podrá tener una
relación entre el precio y el consumo de los productos ofrecidos.

En esta clase de estudios se debe ser capaz de definir, o al menos visualizar, qué se medirá (qué
conceptos, variables, componentes, etc.) y sobre qué o quiénes se recolectarán los datos
(personas, grupos, comunidades, objetos, animales, hechos) (Sampieri, 2014).

66
6.2 Método de investigación

De acuerdo a la necesidad de estudio de este proyecto, se adopta el método de investigación

deductivo, permitiendo que a partir de situaciones generales se lleguen a identificar
explicaciones particulares contenidas en la situación general (Méndez, 2011).

Estas situaciones generales se traducen en teorías, análisis de mercado y estudios similares que
buscan comprobar su validez, aplicadas en los estudios administrativos, legales y financieros en
cuando a la viabilidad de crear una empresa de confecciones para mujer en Guadalajara de Buga.

Este tipo de estudio, hace referencia a la profundidad con que se espera abordar el problema de
conocimiento.

6.3 Fuentes de recolección de información

Uno de los aspectos fundamentales en el proceso de desarrollo de una investigación es lo

concerniente a la obtención de la información, ya que de ello dependen la confiabilidad y la
validez del estudio, siendo el medio a través del cual se responden las preguntas de investigación
y se logran los objetivos del estudio, originados del problema de investigación; para lo cual es
necesario definir las fuentes y técnicas adecuadas para su recolección (Bernal, 2010).
Usualmente se habla de dos fuentes de recolección de información: las primarias y las
secundarias.

6.3.1 Fuentes primarias

Información que se recoge de forma directa (Méndez, 2011), es decir, de donde se origina la
información o desde el lugar de los hechos. Para tal efecto se determinan tres mecanismos
principales: la observación, la encuesta y la entrevista a las mujeres en la ciudad de Guadalajara
de Buga. Los tres instrumentos serán aplicados principalmente con la intención de tomar
información relacionada con el aspecto comercial y de mercadeo que aporte al diseño del plan de
negocio.

6.3.2 Fuentes secundarias

Definidas como todas aquellas que ofrecen información sobre el tema que se va a investigar,
pero que no son la fuente original de los hechos o las situaciones, sino que solo los referencian
(Bernal, 2010). En este punto se acudió a la revisión de información organizada y ya elaborada
como trabajos de grado relacionados con la temática del estudio que se plantea, revisión de
bibliografía sobre los teóricos que aportaran bases sólidas para la definición de plan de negocio a
adoptar y todos aquellos informes que sustentaran tanto el comportamiento como la oportunidad
de invertir en el sector de las confecciones o sistema moda.

67
6.4 Técnicas de recolección de información

De acuerdo al método y tipo de investigación planteados, se utilizarán las siguientes técnicas:

6.4.1 La observación

La observación puede definirse como el uso sistemático de los sentidos en la búsqueda de los
datos que se necesitan para resolver un problema de investigación. La ventaja principal de esta
técnica radica en que los hechos son percibidos directamente, sin ninguna clase de
intermediación, tal como ésta se da naturalmente (Sabino, 2014).

Esta observación se plantea llevar a cabo en aquellos espacios de la ciudad dónde se lleva cabo la
interacción entre las empresas de confección-moda y las consumidoras, buscando como resultado
medir comportamientos, tendencias, gustos de las mujeres en cuanto a las prendas de vestir.

6.4.2 La encuesta

La recolección de información mediante la encuesta se hace por medio de formularios, los cuales
tienen aplicación a aquellos problemas que se pueden investigar por métodos de observación,
análisis de fuentes documentales y demás sistemas de conocimiento. La encuesta permite el
conocimiento de las motivaciones, las actitudes y las opiniones de los individuos en relación con
su objeto de investigación (Méndez, 2011).

Para efectos de esta investigación, la encuesta será diseñada de forma física, con el objetivo de
que arroje información específica que sirva para el planteamiento del modelo de negocio como
deseos, aspectos psicológicos alrededor de la compra, percepción del producto y el servicio, nivel
de satisfacción, entre otros aspectos de vital importancia, aplicadas a mujeres entre los 25 y 49
años de edad residentes en la ciudad de Guadalajara de Buga.

6.4.3 La entrevista

Siendo la técnica orientada a establecer contacto directo con las personas que se consideren
fuentes de información, se constituye como un mecanismo abierto que permite la interacción con
los participantes del esquema empresarial: consumidoras, empresarios, academia, distribuidores,
entre otros. La entrevista permitirá indagar las percepciones y comentarios de estos agentes
participantes. Se plantea al respecto realizar entrevistas con tres (3) empresas consideradas como
competencia directa, que han estado trabajando e interactuando en el sistema moda en tiempo
actual, y cuyos resultados servirán de insumo para realizar el análisis de la estructura actual y la
construcción de la matriz del perfil competitivo; al tiempo que sirve para complementar el
estudio de mercado y las subsiguientes estrategias para el desarrollo de la idea de investigación.

68
6.5 Tamaño de la muestra

Una vez concebida la idea de investigación, y luego de tener claridad sobre el problema que se
va a investigar, plantear los objetivos que se espera lograr, contar con una justificación para
desarrollar el estudio, tener un fundamento teórico, plantear las preguntas de investigación,
definir el tipo y el diseño de la investigación, el otro aspecto para tener en cuenta es, definir la
población o muestra con la cual se desarrollará la investigación de interés.

En esta parte de la investigación, el interés consiste en definir quiénes y qué características

deberán tener los sujetos (personas, organizaciones o situaciones y factores) objeto de estudio
(Bernal, 2010).

Siguiendo el esquema de Kinnear y Taylor (1993) para el cálculo del tamaño de la muestra, se
delimitan los siguientes elementos:

Lo primero es conocer el tamaño de la población, para este caso se tienen 58.431 mujeres,
tamaño que corresponde al 51,0% del total de la población en la ciudad de Guadalajara de Buga.
Es así que se selecciona un rango de edad poblacional económicamente activa entre los 25 y 49
años, equivalente a 40.554 hombres y mujeres; de este resultado se recurre a una regla de 3
simple para determinar únicamente el número de mujeres dentro de dicho rango de edad.

40.734 100%

X 51%

X= 20.774 Mujeres entre los 25 y 49 años de edad.

Se define el error estándar máximo aceptable, siendo el 5% de error potencial que se admite
como tolerancia de que la muestra no sea representativa de la población.

El porcentaje estimado de la muestra, siendo la probabilidad de aceptación por parte de público

objetivo. En este punto se habla de que la certeza total siempre es igual a uno, y las posibilidades
a partir de estos son "p" de que si ocurra y "q" de que no ocurra (p + q
= 1).

Se toma como referencia de que cuando no se tienen marcos de muestreo previos, se usa un
porcentaje estimado de 50%, es decir, asumiendo que tanto "p" como "q" serán del 50%, y que
resulta lo más común, particularmente cuando se selecciona por primera vez una muestra en una
población.

En lo concerniente al nivel deseado de confianza, este se define el 95%.

69
Con base en lo anterior, se aplica la siguiente fórmula para calcular el muestreo aleatorio simple:

N * Z2 * P * Q

n=

e2 * (N – 1) + (Z2 * P * Q)

n = 90

Este es el número de mujeres que se necesitan para validad el mercado y así tener representadas
las 20.774 mujeres de la ciudad que fueron identificadas como público objetivo, con un 95% de
confianza y un 5% de error máximo (Aguilar, 2018).

70
Tabla 5 Metodología

FASES DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVOS ACTIVIDADES RECURSOS INDICADORES DIFICULTADES/RIESGOS

Evaluar la viabilidad de crear una empresa dedicada a la confección y comercialización de prendas de
vestir
para mujer en la ciudad de Guadalajara de Buga.
Realizar un estudio * Recolectar y Asesorías, Textos Ingresos por El acceso a información
de mercado analizar información académicos/profesionales, ventas. detallada sobre el mercado de
analizando la a Encuestas, Entrevistas, Alcance de las prendas de vestir femeninas.
demanda comercial y partir de Internet. redes sociales. Definir de forma clara las
la oferta que permita encuestas, base Conversión del preguntas para el diseño de las
establecer la de datos y datos tráfico en encuestas.
viabilidad de la históricos clientes.
creación de una relacionados con Nivel de
empresa de el mercado de satisfacción del
confección. prendas de vestir cliente.
femenina, mediante Cumplimiento
fuentes de ventas.
primarias y
secundarios.
* Realizar y aplicar
encuestas a las
mujeres en
Guadalajara de
Buga.
* Elaborar y
redactar el capítulo
del análisis del
mercado.
 FASES DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVOS ACTIVIDADES RECURSOS INDICADORES DIFICULTADES/RIESGOS

Evaluar la viabilidad de crear una empresa dedicada a la confección y comercialización de prendas de
vestir
para mujer en la ciudad de Guadalajara de Buga.
Definir la estructura * Analizar Conceptos y técnicas de Calidad de los Instrumentos apropiados para
técnica que se ajuste encuestas producción, Flujo de procesos, procesos. el cumplimiento de los
lo mejor posible a realizadas Distribución de planta. Nivel de objetivos.
las previamente. cumplimiento. Objetividad de los resultados.
necesidades de una * Analizar el Eficiencia en el
empresa de estudio de manejo de
confección. mercado. mano de obra.
* Elaborar y Nivel de
redactar el capítulo productividad.
del análisis
técnico.
* Determinar el
proceso productivo
de la empresa.
Diseñar la *Establecer una Matriz DOFA, Planeación Crecimiento Definir con claridad las
estructura estructura estratégica, Encuestas, organizacional. estrategias.
administrativa, para administrativa Documentos guías, Textos Participación en Ejecución de mejores prácticas.
la creación de una acorde a los académicos. el mercado. Desconocimiento de
empresa dedicada a requerimientos de Nivel de normativas a cumplir de
la confección y una empresa de desempeño. Nivel acuerdo al sector.
comercialización de confección. de
prendas de * Elaborar y redactar cumplimiento.
vestir para mujer. el capítulo del
análisis
administrativo.

72
 FASES DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVOS ACTIVIDADES RECURSOS INDICADORES DIFICULTADES/RIESGOS

Evaluar la viabilidad de crear una empresa dedicada a la confección y comercialización de prendas de
vestir
para mujer en la ciudad de Guadalajara de Buga.
Realizar un estudio * Analizar y evaluar Proyecciones financieras Liquidez Demoras en los tiempos de
financiero que los estudios Excel Endeudamiento finalización.
permita determinar la realizados Software financiero. Rentabilidad Tasa La definición de las
viabilidad de la previamente para Interna de herramientas a utilizar para el
creación de una determinar los Retorno (TIR) análisis financiero.
empresa dedicada a recursos económicos Valor Presente Análisis de resultados.
la confección. para poder llevar a Neto (VPN) Plan
cabo la creación de de
una empresa Inversiones.
de confección.
* Elaborar y
redactar el capítulo
del análisis
financiero.

Fuente: Elaboración propia

73
 7. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

7.1 ESTUDIO DE MERCADO PARA UNA EMPRESA DEDICADA A LA

CONFECCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR PARA MUJER
EN LA CIUDAD DE GUADALAJARA DE BUGA

7.1.1 Análisis del sector según la teoría de las 5 fuerzas de Michael Porter

El sector textil confección o más recientemente denominado Sistema Moda, está compuesto por
dos sectores de producción: Textiles y Confecciones, y Cuero, Calzado y Marroquinería. Cada
uno de estos a su vez comprenden varios eslabones con interdependencia entre sí:

Ilustración 7 Composición sistema moda

Fuente: Informe de sostenibilidad sector sistema moda 2012

Estos eslabones se complementan además con las actividades de comercialización, cuyos

principales canales son los puntos de venta propios, los minoristas, las licitaciones, las grandes
superficies y almacenes de cadena, las ventas corporativas y las exportaciones. Un sector que
está compuesto, en su mayoría, por empresas pequeñas y con una gran incidencia de
informalidad empresarial y laboral, lo que implica un reto en la promoción y medición del
desempeño de sostenibilidad (Programa de Transformación Productiva, 2012).

Este sector en Colombia es uno de los más antiguos, tradicionales y de mayor dinamismo,
jugando un papel preponderante en el desarrollo industrial-manufacturero de la economía
colombiana a lo largo de la historia. Tuvo sus inicios en 1907 con la creación de empresas de
tejidos como Fabricato, Tejicondor, Coltejer, liderando el desarrollo industrial del país, lo cual le
ha permitido ser un mercado estratégico y posicionarse como destino para la atracción de
capitales extranjeros. Luego de esto y para el año 1956 se creó la empresa de confecciones más
representativa de todo el país para la época,
Leonisa. Dando paso en años posteriores a industrias de igual importancia, como Caribú, Everfit
y Paños Vicuña.

La creación de estas empresas junto con el apoyo de los gobiernos de Belisario Betancur (1982-
1986) y Virgilio Barco (1986-1990) permitieron evidenciar las oportunidades que se presentaban
para invertir tanto en infraestructura, maquinaria y tecnología, mediante los planes de desarrollo
de dichos gobiernos, con un enfoque exportador.

Para 1984, cuando el Departamento de Comercio Exterior de EE. UU. consideró ilegales los
subsidios tributarios que el Gobierno colombiano daba a los textileros y confeccionistas por
exportar hacia ese país (los certificados de reembolso tributario – CERTS) (El Tiempo, 2018),
los empresarios empezaron a pensar en crear una institución de fomento del tema exportador de
Colombia, siento ese el origen que activó todo el proceso de INEXMODA (Instituto para la
exportación y la moda), que nace en diciembre de 1987, no solo para expandir los horizontes de
ventas, sino además para darle un mayor dinamismo al sector de la moda.

Para finales de los años 80, el país fue tornándose en un importante referente de moda para el
mundo, y es así como surge la necesidad de crear en universidades, programas académicos, para
responder a los requerimientos formales propios del sector moda; estrechando el vínculo entre la
academia y la industria, y posibilitando la formación de mano de obra calificada y de
diseñadores. Entre las instituciones destacadas se encuentra: La Colegiatura, Universidad
Pontificia Bolivariana, Los Andes, Instituto Tecnológico Pascual Bravo, Arturo Tejada,
Universidad Autónoma del Caribe y la Academia Superior de Artes.

Durante la trascendencia en el tiempo desde sus inicios el sector textil y de confección ha

permanecido enfocado en la búsqueda constante de diversificación de mercados, eficiencia en
recursos y competitividad, aspectos que los gobiernos posteriores a 1990, insertaron dentro de
sus planes de desarrollo, políticas públicas, en pro el fortalecimiento de la imagen de este sector
ante el mundo. Como respuesta a ello, el país ingresa a la apertura económica, la cual consta de
firma de acuerdos comerciales y TLC’S, para la expansión de la economía nacional, y en este
caso del sector textil-confección.

En efecto, durante la primera década del siglo XX fue uno de los primeros sectores en hacer una
reconversión productiva al pasar de ser una industria incipiente a convertirse en el pionero en el
uso intensivo de capital y desarrollo tecnológico de la época.

Factores geográficos como el fácil acceso a fuentes de agua para la generación de energía; la
calificación del capital humano, gracias a la Escuela de Artes y Oficios de la época; y la
creciente urbanización de las ciudades y su consumo de textiles, desde el lado de la demanda,
facilitaron el desarrollo del sector y su concentración en las principales ciudades del país.

El sector se ha caracterizado por presentar períodos de alto crecimiento que han facilitado su
consolidación y que, de hecho, lo llevaron a convertirse en los inicios de los años setenta en el
principal sector industrial de la economía colombiana, representando

75
cerca del 3,5% de la producción nacional (Bancolombia ,2010). Esta situación se derivó, en gran
medida, por la alta protección de la industria a través de aranceles y al incipiente comercio
internacional (SURA, 2014).

El gran avance que ha tenido esta industria en el país en los últimos años se debe a los tratados
de libre comercio firmados con múltiples naciones a nivel mundial que apoyan la apertura
económica.

Los elementos que determinan la estructura competitiva del sector desde un punto de vista
estratégico, son aquellos que conducen a detectar las oportunidades y amenazas generales, estas
se concretarán en la fase de diagnóstico mediante el análisis de mercado y de la competencia.
Entre todos los elementos que se pueden señalar se seguirá la propuesta original de Michael
Porter (1980). Quien desarrolló el modelo denominado las cinco fuerzas competitivas. El cual
evalúa la conducta de las empresas del sector. Sugiere entonces que el grado de competencia y el
rendimiento de la industria está condicionado por (Betancourt, 2014):

 INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD

En muchos casos, este componente central del modelo de Porter es el principal determinante de
la competitividad de la industria. En el sector de la distribución minorista de ropa, la
competencia entre rivales es muy alta. Pueden competir agresivamente en precios, así como en
otras dimensiones como la calidad, el diseño, la innovación o el marketing (Mendez B. , 2012).

Número de competidores: según el informe socioeconómico de la zona 2018, Guadalajara

de Buga, en el sector de confecciones e industrias manufactureras que es el objeto de estudio,
participa con 842 empresas matriculadas según la actividad económica, esto equivale a un 9.4%
del total de empresas.

Según la distribución de nuevos registros mercantiles realizados en la jurisdicción por actividad

económica 2018
 C14 Confección de prendas de vestir (15), equivalente a 0,9%
 C32 Otras industrias manufactureras (7), equivalente a 0,4%

Según el capital asociado a nuevos registros mercantiles por actividad económica 2018
 C14 Confección de prendas de vestir ($36.400.000) equivalente a 0,1%
 C32 Otras industrias manufactureras ($73.000.000) equivalente a 0,1%

Diversidad de competidores: con relación a la actividad económica en Guadalajara de

Buga, las empresas comerciales se concentran con el 47.1%, siendo la actividad económica más
relevante en la jurisdicción por número de empresas. Le sigue en importancia el sector
alojamiento con el 14.4% e industria manufacturera con 9.4% del total (Cámara de Comercio
de Buga, 2018). Es por ello que se puede decir que los

76
competidores en el sector de la moda son reducidos, llevando esto a una buena oportunidad para
generar empresa.

Crecimiento del sector: el sector textil se encuentra en la fase de madurez, por lo que ello
conlleva a que el ritmo de crecimiento del sector sea reducido. Esta reducción en el ritmo de
crecimiento lleva a una mayor rivalidad de los competidores, ya que la cuota de mercado
disponible para repartir es menor. Hay que tener en cuenta que conforme incrementa la rivalidad
entre competidores, las ganancias de la industria se reducen, haciendo que ésta se haga menos
atractiva, disminuyendo así la entrada de nuevos competidores (Entretextiles, 2014).

De acuerdo con la Encuesta Mensual Manufacturera (EMM) del Dane, la producción de los
subsectores textil y confecciones creció en el primer trimestre del año frente al mismo período
del año anterior como respuesta a la recuperación en el índice de confianza industrial que en abril
estuvo 1.4 puntos porcentuales por encima del resultado de mayo y el nivel de existencias mejoró
(Inexmoda, 2019).

Los hogares en Colombia en el mes de abril realizaron un gasto de $55.6 billones de pesos.
Desde diciembre del 2015 no se registraba un crecimiento del gasto real similar al de este mes
(Inexmoda, 2019).

Sobre el crecimiento del sector, analistas y expertos económicos vaticinan que 2019 va a ser un
año de mejor desempeño que el pasado 2018. Se habla de un crecimiento económico de
alrededor de 3% de PIB.

Costo de almacenaje: en el mundo de la moda es indispensable que las compañías, sean

pymes o grandes organizaciones, cuenten con un aliado logístico para conseguir el just in time
(justo a tiempo). Poder estar en cualquier lugar del país y del mundo en el momento indicado es
la clave para sobresalir en esta industria, un mercado donde la competencia es feroz y las
tendencias cambian a una velocidad inesperada (Pérez, 2016).

En cuanto a este costo, como se trata de productos no perecederos los costes de almacenamiento
son reducidos, ya que no se exigen condiciones extremas de higiene y seguridad. Sin embargo, la
variación rápida de tendencias, gustos y preferencias de los consumidores, hace que no se puedan
tener muchos productos en stock, ya que puede que estos se queden sin llegar al público e
incurrir en pérdidas.

Incremento de capacidad: la utilización de la capacidad instalada ha mejorado y se espera

que la tendencia se prolongue en el segundo semestre del año y al menos hasta mediados de
2019. El sector textil confección había anunciado en noviembre de 2017 que estaba trabajando al
70% de su capacidad, de momento, al menos un 80% de las empresas han retomado los
incrementos y trabajan al 85% de su capacidad, mientras otros han logrado ya su 100%
(Gonzalez, 2018).

Capacidad de diferenciación del producto: se trata de diferenciarse a través de los

distintos atributos del producto (como su diseño, características, calidad) o del servicio (calidad
del servicio, asesoramiento al cliente, facilidad de pedido y de entrega (SGM,

77
2015). Es así como el consumidor compara entre las marcas que existen en el mercado, y tiene
una mayor tendencia a escoger aquellas marcas que se diferencien de forma positiva del resto,
suponiendo esta diferenciación un valor relevante. Es por ello que existe una diferenciación clara
con respecto a precios y marca principalmente, en el área de la moda, ya que la calidad de los
productos puede ser similar, pero los diseños son más personalizados.

Importancia para la empresa: existe una alta importancia para la empresa puesto que los
esfuerzos se centran en brindar beneficios, comodidad y elegancia a los consumidores, supliendo
así una necesidad; en este caso el de prendas de vestir, que dé a los compradores un nivel de
tranquilidad a la hora de un evento o una fecha importante.

Rentabilidad del sector: el sector textil-confección representa el 8,2% del PIB industrial del
país, el 21% del empleo industrial colombiano y el 9% de las exportaciones manufactureras.
Adicional a esto, en el 2018 generó ventas por 5.000 millones de dólares, producción de 4.500
millones de dólares y más de 550.000 empleos formales (Portafolio, 2019).

La zona centro del Valle del Cauca aporta el 16% del PIB departamental. El PIB del
Departamento del Valle del Cauca fue de $58,6 billones de pesos para el año 2018,
representando el 9,4% del PIB de Colombia y el 12% del PIB manufacturero nacional (Camara
de Comercio Buga, 2018).

 AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente en una industria, la intensidad de la

competencia aumenta. Tras la crisis, la demanda en el sector textil ha bajado, al igual que los
márgenes de beneficio empresariales. Esto provoca que el sector sea menos atractivo,
disminuyendo la amenaza de nuevos ingresos. En cambio, la mejora de la situación está
provocando que todo esto se revierta y la intensidad de la competencia empiece a incrementarse.
Sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser sencillo a causa de la existencia de barreras de
entrada (Entretextiles, 2014).

Economías de escala: las empresas textiles son empresas grandes que se benefician de
economías de escala, ya que al incrementar la producción los costes son menores y consiguen
contratos atractivos con los proveedores, lo que frena la entrada de nuevos competidores.

Es por eso que la constante búsqueda de mayor eficiencia mediante la disminución de los costos
que representan cada uno de los procesos dentro del producto terminado, han obligado a que, en
este sector se produzcan grandes cantidades de ropa en un tiempo mínimo y con un costo
mínimo; teniendo en cuenta que al existir un mercado tan amplio es necesario tener una
capacidad productiva acorde a las necesidades de este entorno (Luque, 2009).

78
Diferenciación del producto: este es un factor sumamente importante, ya que es el producto
de los procesos de innovación que la organización busca llevar a cabo, la creación de nuevos
productos se ve traducida en un nivel de diversificación que pueda agradar al cliente. Así mismo
ofrecer diferentes texturas, tener un esquema flexible, permite acomodarse rápidamente al volátil
mercado de las confecciones y los parámetros concernientes a la moda (Luque, 2009).

En el sector textil-confecciones existen muchas empresas con una importante diferenciación en

sus productos, con un valor añadido aprobado por el cliente, creando importantes lazos entre los
consumidores y las marcas (Entretextiles, 2014). Es así, como las empresas que quieran entrar en
la industria deberán invertir para diferenciarse, si se quiere destacar, dando un plus o un valor
agregado que sea atractivo en la industria.

La alta diferenciación de los productos hace que el cliente tenga menor poder de negociación.

Costo de cambio para el comprador: cuando un cliente decide cambiar, no siempre pone
en práctica su intención, es decir, no desarrolla un comportamiento de cambio, pues se encuentra
con que tiene que hacer frente a barreras económicas, físicas, emocionales que dificultan su
decisión, anulando tal comportamiento. Al conjunto de estas barreras u obstáculos que impiden,
hacen costoso o dificultan el que un cliente decida abandonar a su proveedor de servicios
habitual y cambiar a otro distinto, es lo que se conoce en la literatura como costes de cambio
(Barroso & Picón, 2004).

Es por eso que, en el sector de la moda, existen costes de cambio ya que las empresas firman
contratos con proveedores, por lo que el cambio de uno a otro supone un coste añadido y un
esfuerzo para las empresas perdiendo tiempo y dinero a la hora de generar el cambio.

Acceso a canales de distribución: hoy en día existen empresas que además de diseñar y
fabricar su propia ropa, también desarrollan sus propios canales de distribución y puntos de
venta, acercándose así al consumidor. De este modo, resulta más complicado que nuevas
empresas accedan a los canales de distribución ya que los pocos que aún quedan disponibles
están muy negociados por el resto de empresas. De este modo, la amenaza de competidores
potenciales será menor, teniendo que plantearse en las empresas distribuir sus propios productos.
Sin embargo, este aspecto ha perdido mucha importancia dada la existencia del uso de la web y
el comercio electrónico, que permite a cualquier empresa vender directamente al público sus
productos. Se trata de una integración vertical hacia delante (Entretextiles, 2014).

Necesidad de capital: el tema de la financiación de capital en las empresas es un tema

sumamente importante, es por ello que se piensa en la posibilidad de recurrir a fondos de
financiación de la pequeña empresa que hay en la ciudad de Buga y recursos propios, lo cual
minimizaría la barrera disuasoria para ingresar al mercado.

79
Las necesidades de capital en esta industria se ven incrementadas por concepto de marca y de
publicidad, así mismo la tecnología y la cantidad de empleados que se tengan a disposición,
generarán una cantidad de capital considerable.

Estas necesidades de inversiones de capital, dependerá del tamaño con el que la empresa decida
incorporarse al mercado, aumentando el capital necesario a invertir conforme aumenta la
dimensión (una tienda o una cadena). Así, conforme las inversiones sean mayores, menor será la
amenaza de competidores potenciales. Por otro lado, también influye la inversión en I+D que
requiere la adaptación a un sector en constante cambio.

Acceso a tecnologías de punta: en textiles y confecciones los mayores avances

tecnológicos se han presentado en el campo del diseño y del corte. De la misma forma se ha
detectado que la inversión en software es necesaria, sobre todo en el desarrollo de productos y
soluciones informáticas orientadas al fabricante de confección que le permitan sistematizar todos
los procesos del ciclo productivo para no sólo disminuir costos sino ser más eficiente.

Acceso a materia primas: la gran cantidad de proveedores e inclusive comerciantes de telas

que hay en Colombia, permite a los empresarios tener una amplia variedad al momento de la
compra de las materias primas.

Actualmente, hay mucha comercialización de materias primas en el país, de las cuales gran parte
son importadas del extranjero. Por el lado del mercado de materias primas nacionales, estas son
provenientes de empresas insignias en el país como Fabricato y Coltejer. Para el caso del Valle
del Cauca, muchos de los proveedores son comercializadores o importadores de telas,
propiamente no hay proveedores fabricantes de textiles que puedan llegar a hacer la diferencia en
comparación a Medellín y Bogotá.

Un punto importante a señalar, es la dinamización del mercado de las materias primas, hay un
amplio listado de proveedores desde comercializadores pequeños que importan telas extranjeras
hasta las grandes empresas como Coltejer y Fabricato. Falta mayor inversión a empresas
productoras de telares en el país, empresas que produzcan algodón y sean líderes en el mercado
de creación de textiles (Garcia, 2015).

Protección gubernamental: las políticas gubernamentales impactan al sector estratégico al

momento en que una empresa desee ingresar al sector, pues éstas pueden presentar barreras muy
altas que dificulten el desarrollo de la actividad a empresas que no cuenten con la experiencia
necesaria o no cumplan con los requisitos que exige el gobierno colombiano.

Por parte de los entes gubernamentales existe un ánimo de que exista más inversión, razón por la
cual ese tipo de entes otorgan facilidades de información, y en ocasiones de crédito mediante
concursos de planes de negocio; al Estado le conviene que existan más oportunidades de empleo
y que el movimiento económico este más activo, al igual que existen organizaciones que facilitan
procesos de conocimiento, como las cámaras de comercio de cada ciudad (Luque, 2009).

80
Parte de las políticas de gobierno se deben proyectar en la búsqueda de leyes que beneficien al
sector de confecciones y textiles en el Valle del Cauca, ya que su posición geográfica le permite
acceder fácilmente al puerto de Buenaventura al momento de realizarse una importación o
exportación (Garcia, 2015).

En el Plan Nacional de Desarrollo de los años 2018-2022 se ha despertado preocupación en el

sector textil y de confecciones, ya que la Asociación Nacional de Empresario (ANDI) se
pronunció frente a la propuesta del proyecto en el que se pretende establecer aranceles a este
sector, asegurando que de aprobarse afectaría de forma grave a la industria. De acuerdo con la
ANDI, después de un periodo en que el sector registró cifras negativas, las cuales se vieron
agravadas por el contrabando, el impuesto que se menciona en el PND sería nocivo en un
momento de recuperación que empieza a tener esta industria (Portafolio, 2019).

Los artículos 292 y 295 en el texto definitivo del Plan Nacional del Desarrollo sobre el
incremento de aranceles a las importaciones textiles ha generado revuelo en diferentes actores y
gremios que están en contra de la medida como Fenalco, Analdex y la ANDI. Por su parte, la
Corporación Moda del Tolima (Cormoda) prevé que con la medida el sector en el Tolima podrá
generar 3.000 empleos en los próximos cuatro años. Julio César Mendoza, director Ejecutivo de
Cormoda, declaró que “con base a lo manifestado por la Cámara Colombiana de la Confección,
que el precio de la ropa importada aumentará un 10% ya que el impuesto en la actualidad está en
el 15%, eso, si todos los colombianos consumieran prendas de vestir importadas, pero el 33% es
producto nacional y el 33% es contrabando”. Por ello, las expectativas de Cormoda sobre esta
medida son positivas e invitan al Comité de Gremios a unirse en esta disputa. La congresista y
representante Adriana Magaly Matiz aseguró que “con la aprobación de los artículos en el PND
vamos a beneficiar a 70 mil empresas del sector textil en Colombia (Inexmoda, 2019).

Sin embargo, según Portafolio, el ministro de Hacienda, Alberto Carrasquilla, anunció una
demanda ante la Corte Constitucional para que analice la participación del Congreso frente a los
artículos 274 y 275 del Plan Nacional de Desarrollo, que suben aranceles a la importación de
textiles y confecciones (Portafolio, 2019).

Efecto de la curva de experiencia: este es un factor que solo se puede ganar con el pasar
del tiempo; sin embargo, se pueden prever ciertos eventos o escenarios, teniendo planes de
contingencia para cada una de las necesidades que el mercado imponga; por otra parte, la
capacidad de negociación es un factor determinante en las relaciones industriales y en efecto la
experiencia es muy importante para la obtención de habilidades en ciertos ámbitos concernientes
al proceso de negociación. La experiencia también permite dar una observación sistémica de lo
que compone el mercado de la organización en relación al tiempo trascurrido; la experiencia
permite conocer más a fondo las fluctuaciones del mercado y su comportamiento a través de los
años, en efecto es un factor que se va adquiriendo, y todas las organizaciones en algún momento
iniciaron de cero; lo importante es mantener una respuesta flexible y maleable para cada
situación que el entorno aqueje (Luque, 2009).

81
Es por eso que las empresas ya instaladas en el sector han conseguido un aprendizaje y una
experiencia elevados, que les ha permitido introducir mejoras en los métodos y procedimientos
utilizados, adaptándose así más fácilmente a los cambios que el entorno ha exigido con el paso
del tiempo, además de mejorar el diseño de los productos.

Reacción esperada: la competencia en el mercado de las confecciones, es muy grande.

Además, que no es solo la local, ya que con las políticas neoliberales y de carácter global que
acoge el país, es normal que exista una entrada considerable de actores económicos provenientes
de otros países, y que igualmente tienen un nivel competitivo muy alto, razón por la cual las
organizaciones que ingresen deben tener un concepto de innovación muy marcado y generar una
excelente impresión para el cliente. Al mismo tiempo existe un mercado interno sumamente
competitivo en el que si no se tienen nuevas ideas no se llega muy lejos (Luque, 2009).

 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Se puede decir que el poder de negociación de los proveedores en el sector de la moda es bajo.
De hecho, la industria textil se caracteriza por proveedores que suelen estar vinculados a las
decisiones de los compradores a través de las funciones de diseño y comercialización, ambas
internalizadas en la organización de las grandes cadenas de distribución.

Número de proveedores importantes: la industria textil esta provista de diversos insumos

y materias primas dependiendo de los procesos y de los bienes finales a producir. Existen
diversos proveedores de materia prima e insumos con ligeras diferencias en calidad y precio, por
lo que la industria no tiene mayores problemas de negociación con estos.

La multitud de proveedores existentes en el sector disminuye el poder de negociación de los

mismos, permitiendo que sean los clientes quienes impongan sus condiciones, las cuales
tenderán a responder a sus intereses. Del mismo modo, la información manejada por los
proveedores es amplia gracias a la influencia de Internet, así como de las redes sociales y otros
medios, lo cual permite el aumento de su poder de negociación (Entretextiles, 2014).

Costo de cambio de los productos del proveedor: se considera la existencia de costes de

cambio en el sector textil dado que se supone que las empresas tienen firmado un contrato con
sus proveedores, por lo que el cambio de unos a otros supone ciertos costes y esfuerzos para las
mismas.

Posibilidad de integración hacia delante del proveedor: sabiendo que los grandes
grupos o cadenas están integrados verticalmente y que gran parte de su proceso de producción se
realiza en sus propias fábricas, subcontratando solo para algunas fases de dicho proceso, los
proveedores no tienen apenas poder de negociación (Torres & Piñeros, 2015).

82
Puede suceder entonces una integración vertical hacia delante, siendo el proveedor el que
distribuya sus propios productos, aumentando así su poder de negociación (Entretextiles, 2014).

Rentabilidad del proveedor: una mayor calidad de los productos ofrecidos, una menor
sustituibilidad de los mismos y una mayor importancia para el cliente, harán que aumente la
capacidad de negociación de los proveedores.

 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

Sea cual sea el tipo de industria, los compradores siempre tienen un mayor poder de negociación
que los vendedores que les permite obtener buenos precios y condiciones, aunque este poder
varía en función del tipo de mercado.

Número de compradores importantes: en sectores como el textil o de la moda, se

encuentra una gran cantidad de compradores, los cuales no se encuentran concentrados en un
solo lugar; su poder de negociación disminuye ya que por ende hay mucha demanda de
productos.

Los clientes del sector son muy numerosos, pero están escasamente organizados para defender
sus intereses, ya que realizan las compras de manera individual, aunque cuando se concentran
asociados en grupos grandes o cuando compran cantidades elevadas, pueden tener un cierto
poder de negociación (Torres & Piñeros, 2015).

Posibilidad de integración hacia atrás del comprador: como el cliente es el consumidor

final del producto, esto hace que no existe riesgo de integración hacia atrás, lo que hace que su
poder de negociación sea reducido.

Rentabilidad del Comprador: la alta diferenciación de los productos hace que el cliente
tenga menor poder de negociación, mientras que en el caso de que no exista coste de cambio su
poder de negociación se incrementa.

En lo corrido del año hasta abril el Índice de Confianza del Consumidor ha tenido un promedio
de -4.2%, manteniéndose en terreno negativo luego de cuatro años para este mismo periodo.
Además, se ubicó 0.5 puntos porcentuales por debajo de los primeros cuatro meses del año
pasado. Pese a esto, de acuerdo con Raddar, este es el trimestre con mayor crecimiento en el
gasto de los hogares en la cadena moda desde 2016, con una tasa de 3.56% y un tamaño de
mercado de $6.2 millones de pesos. El consumo de la canasta de la cadena moda se dividió en:
57% vestuario, 14% joyería, 13% calzado, 9% servicios de vestuario y 7% ropa de hogar
(Inexmoda, 2019).

 PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

83
Teniendo en cuenta como principal función del sector textil es la de vestir, no existen productos
sustitutos para los artículos textiles, ya que es tan sólo la ropa la que puede cubrir dicha
necesidad. Ya que también podemos considerar la ropa como bienes de lujo, representados por el
sector de la moda y las prendas de alta costura.

Disponibilidad de productos sustitutivos actuales y en un futuro próximo: la fuerza

de productos sustitutos presenta un camino positivo, ya que no hay productos que sustituyan la
confección o los telares. Es importante resaltar que actualmente no existe en Colombia algún
producto que pueda sustituir a las confecciones (Garcia, 2015). Aunque por ahora esta fuerza no
preocupa a los empresarios colombianos del sector, estos se encuentran desarrollando nuevos
procesos dentro de la misma línea para la producción de textiles inteligentes, que pueden ser
especiales para algunos nichos de mercado en específico como los bomberos, el ejército o
inclusive a prueba de balas para la policía (Medina, 2014), y que pueden llegar a suplantar las
telas tradicionales; estas nuevas líneas pueden especializar más los tipos de telas que se fabrican
en el país.

En el Valle del Cauca no se encuentra un producto sustituto que afecte el sector, para aumentar
diversificaciones de productos es necesario que se incurra más en mano de obra especializada.

Sin embargo, dentro de la función de vestir, y teniendo en cuenta la amplia segmentación, sí

existen productos sustitutos dentro de otros aspectos como el diseño, la moda… Por otra parte, se
encuentra el problema de la falsificación de marcas, dando la posibilidad al público de sustituir
las grandes marcas por estos otros productos, con menor calidad, aunque con un precio más
asequible y competitivo. Por tanto, la amenaza en este aspecto es relativa, según la situación de
la que se hable (Entretextiles, 2014).

84
Ilustración 8 Cinco fuerzas de Porter aplicado

- Sector caracterizado por alta

- Mejora del panorama textil e competencia en términos de
incrementa la intensidad de la precio, calidad, diseño e
competencia. innovación.
-Marcado nivel de diversificación. Posibles - Recuperación del índice de
- Sector en constante cambio. entrantes confianza textil.
- Capacidad productiva acorde con - Reducida existencia de
las necesidades del entorno. empresas dedicadas a la
confección de prendas de vestir

Diversidad de
proveedores con Actuales
Proveedores competidores Compradores
diferencias en calidad y
precio.
Proveedores
vinculados a las
decisiones de los
compradores

- Gran demanda de
Posibles productos.
- No existen productos sustitutos sustitutos - Crecimiento en el gasto de
para la confección y los textiles. los hogares en la cadena moda.
- Especialización de los tipos de - El sector cuenta con
telas a fabricar. numerosos clientes.
- Sustitución de marcas por
problemas de falsificación.

Fuente: Michael Porter. Elaboración propia.

 7.1.2 Análisis del Mercado

Tabla 6 Ficha técnica de la encuesta

FICHA TÉCNICA DE LA ENCUESTA

Determinar la viabilidad para la creación de una empresa dedicada a la
Objetivo de estudio: confección y comercialización de prendas de vestir para mujer en la ciudad de
Guadalajara de Buga.
Fecha de trabajo de
24 y 25 de Julio de 2019.
campo:
Población objetivo de Mujeres entre 25 y 49 años de edad, residentes en la ciudad de Guadalajara de
estudio: Buga.
Tamaño de la muestra: 90 encuestas.
Técnica de recolección: Encuestas realizadas de manera presencial, cara a cara.
Sistema de muestreo: Muestreo aleatorio simple.
¿A cuál de los siguientes rangos de edad pertenece?
¿Cuál es su situación laboral actual?
¿A qué estrato socio-económico pertenece?
¿Le interesa la moda o las tendencias en prendas de vestir?
¿Con cuál de los siguientes estilos se identifica a la hora de vestir?
¿Con que frecuencia compra prendas de vestir?
¿Dónde compra sus prendas de vestir?
¿Cuál de estos elementos la motivan a comprar una prenda de vestir?
Al comprar prendas de vestir, ¿Qué criterios utiliza para seleccionar las prendas?

Preguntas del ¿Cuánto gasta en promedio en compras de prendas de vestir al mes?

formulario: ¿Alguna vez ha comprado prendas de vestir sobre medida?
¿Estaría interesada en una tienda de ropa que le ofrezca personalizar las prendas
de acuerdo con su estilo?
¿Cuánto estaría dispuesta a pagar por una prenda personalizada?
¿Qué prendas compra con mayor frecuencia?
¿Cuándo busca una prenda para una ocasión especial la logra encontrar
fácilmente en algún almacén o marca particular?
¿Qué forma de pago prefiere?
¿Se encuentra satisfecha con las marcas de ropa que actualmente se ofrecen
en la ciudad?
¿Cuál es el medio donde más le gustaría ver publicidad sobre prendas de vestir?

Naila Ximena Domínguez Cardona

Encuesta realizada por:
Yonatan Noreña Giraldo

Fuente: Elaboración propia

RESULTADOS DE LA ENCUESTA

Ilustración 9 Pregunta No. 1 edad poblacional

Fuente: Elaboración propia

Con los datos de este gráfico se deduce que las mayores compradoras de prendas de vestir en la
ciudad de Guadalajara de Buga, son las mujeres en los rangos de edades de 25–29 años (42%),
de 30–34 años (22%) y de 35–39 años (18%); porcentajes que sobresalen entre las 5 opciones de
respuesta referente a las edades de las mujeres encuestadas y que suman el 82% de las 90
encuestas, es decir, 74 mujeres que se encuentran en esos rangos de edades y que se traducen en
clientes potenciales.

Ilustración 10 Pregunta No. 2 situación laboral

Fuente: Elaboración propia

Se puede observar como el 62% de la población encuestada cuenta con empleo, lo que para este
estudio resulta satisfactorio, al coincidir con lo planteado en el tamaño de la

87
muestra y es que corresponde a una población económicamente activa y que cuenta con los
ingresos necesarios para adquirir prendas de vestir.

Ilustración 11 Pregunta No. 3 estrato socio-económico

Fuente: Elaboración propia

Esta variable evidencia que en la ciudad las mayores compradoras de prendas de vestir se ubican
en los estratos bajo (1 y 2) y medio (3 y 4), con participación de 61% y 30% respectivamente.
Estas cifras ayudan a enfocar la oferta de prendas de vestir hacia este mercado, niveles
socioeconómicos que en los últimos años han aumentado el gasto destinado a prendas de vestir.

Ilustración 12 Pregunta No. 4 interés en la moda

Fuente: Elaboración propia

El factor de la moda es importante para el desarrollo del negocio de la empresa, al fundamentarse

en prendas de temporada y diseños originales. De acuerdo con esto, se

88
observa que, de las 90 encuestas realizadas, el 87%, es decir, 78 mujeres en edades entre 25 y 49
años, están interesadas por la moda; equivalente esto, a que las prendas en tendencia tendrán
gran aceptación en el mercado.

Ilustración 13 Pregunta No. 5 estilos de prenda de vestir

Fuente: Elaboración propia

A partir de los resultados, se pueden determinar los estilos que resultan más representativos para
la empresa, de acuerdo con los gustos y preferencias de las mujeres en la ciudad. Estos mismos
resultados arrojan una preferencia significativa por una variedad de estilos, ya que el 43% de las
mujeres no tienen un estilo en específico; por otro lado, el 34% de las mujeres prefieren un estilo
casual a la hora de vestir, así como el restante prefieren otro tipo de estilos que se pueden
evidenciar en el gráfico.

Ilustración 14 Pregunta No. 6 frecuencia de compra

Fuente: Elaboración propia

89
Se puede decir que la mayoría de las mujeres realizan compras en ocasiones especiales, con una
participación del 52%; un 35% indica comprar de manera mensual. Basado en estos resultados,
las estrategias de marketing que más adelante se propongan deben estar orientadas a crear la
acción de comprar prendas de vestir y de este modo generar un mayor flujo de ventas en
intervalos de tiempo más cortos.

Ilustración 15 Pregunta No. lugares de compra

Fuente: Elaboración propia

Esta distribución de valores permite estimar cual es el mejor lugar para llevar a cabo una compra,
siendo en este caso la opción de las tiendas independientes que presenta una mayor participación
(47%), esta decisión se debe a que este tipo de marcas apuntan a crear una contrarrevolución, al
presentar diseños nuevos, divertidos, diferentes y más honestos ante su público, así como la
responsabilidad de presentar una producción más responsable con el medio ambiente, teniendo
en cuenta los pocos ejemplares. Las prendas que se encuentran en estos lugares cuentan con un
trabajo creativo mucho más elaborado que el de las grandes marcas.

Los centros comerciales son la segunda opción al momento de comprar, con un (25%) son
establecimientos que cuentan con muchas más opciones de compra, por la cantidad de tiendas y
de marcas que allí se encuentran, adicionalmente por el reconocimiento de estos lugares y de los
productos ofrecidos, razones por las cuales las mujeres de la ciudad catalogan esta opción como
la segunda con mayor relevancia. Cabe mencionar además y dada su participación (21%), los
Outlet como otra de las opciones que tuvieron en cuenta las mujeres al realizar este tipo de
compras, por la gran oferta de productos y marcas, encontrando diversidad en calidad a bajos
precios por consecuencia de remates de inventario o cambio de colecciones por la variación de
las tendencias de la moda.

90
Ilustración 16 Pregunta No. 8 motivos de compra

Fuente: Elaboración propia

El consumo de vestuario es uno de los pocos segmentos que presenta el fenómeno de consumir
por gusto y no por necesidad. Contrastando los resultados de esta encuesta donde las compras por
gusto tienen la mayor participación porcentual (59%), y las compras por necesidad (21%); se
refleja que la necesidad de adquirir nuevas prendas de vestir, no necesariamente está relacionada
con una falta de vestidos, camisas o faldas, sino que más tiene que ver con el reemplazo de la
ropa que ya no nos gusta, bien sea porque pasó de moda o para combinarla con otras prendas de
vestir.

Ilustración 17 Pregunta No. 9 criterios para seleccionar prendas de vestir

Fuente: Elaboración propia

91
De este gráfico se pueden observar a partir de que criterios las mujeres seleccionan las prendas
que van a comprar, lo cual es una base para determinar los focos de las prendas de la empresa.
Los criterios con mayores valoraciones por las mujeres encuestadas son comodidad (40%),
calidad (16%) y exclusividad (15%). Por tanto, la empresa deberá centrarse en estos criterios
para brindarle la mejor satisfacción al cliente y como valor agregado para las prendas de vestir.

Ilustración 18 Pregunta No. 10 gasto promedio en compras

Fuente: Elaboración propia

Se puede tener un supuesto de cuanto serán los ingresos aproximados, de acuerdo con lo que las
mujeres gastan en cada compra. En este orden el 61% de las mujeres gastan en promedio menos
de $ 200.000 en cada compra y el 29% gastan entre $ 200.000 y $
300.000 al mes.

92
Ilustración 19 Pregunta No. 11 compra de prendas de vestir sobre medida

Fuente: Elaboración propia

En los datos obtenidos de la encuesta, se puede observar que un porcentaje de 53% las mujeres
respondieron a que alguna vez han comprado prendas de vestir sobre medida y el 47%
respondieron que no. Si bien es cierto que en el municipio existen los sastres y las modistas que
son quienes principalmente realizan prendas de vestir a medida, también se ha incrementado la
presencia de diseñadores que son los encargados de darle forma a las ideas y asesorar a las
personas sobre una prenda de vestir, es por ello que muchas veces se buscan estas personas para
realizar un trabajo que sea de su entera satisfacción. Con estos resultados de destaca que la ropa a
la medida tiene claras ventajas, al llevar diseños siempre con un toque personal.

Ilustración 20 Pregunta No. 12 interés en una tienda de ropa para personalizar estilos

93
 Fuente: Elaboración propia

Con un porcentaje de 87%, siendo este bastante alto, las mujeres que fueron encuestadas se
mostraron interesadas en una tienda que les ofrezca prendas personalizadas y exclusivas,
aportando un factor muy importante para llevar a cabo este proyecto, ya que cuando se habla de
exclusividad, calidad y un servicio que tenga todas sus especificaciones será ir más preciso en
cuanto a satisfacción con la prenda deseada.

Ilustración 21 Pregunta No. 13 presupuesto de prendas de vestir personalizadas

Se puede determinar el rango de precios para cada una de las prendas ofrecidas por la empresa,
teniendo en cuenta lo que las personas estarían dispuestas a pagar por cada una de ellas.

Ilustración 22 Presupuesto para blusas, tops, camisetas

Fuente: Elaboración propia

Según la encuesta, las mujeres estarían dispuestas a pagar por una blusa o camiseta entre $40.000
y $50.000 pesos, siendo este el presupuesto que mayor porcentaje obtuvo con un 45%.

94
Ilustración 23 Presupuesto para jean (pantalones)

Fuente: Elaboración propia

El presupuesto para pantalones se encuentra entre $60.000 y $80.000, con una participación del 47%.

Ilustración 24 Presupuesto para vestidos

Fuente: Elaboración propia

Por su parte el presupuesto para vestidos es más de $80.000 que fue la respuesta que mayor porcentaje
tuvo con un 39%.

95
Ilustración 25 Presupuesto para faldas

Fuente: Elaboración propia

Los resultados del monto que estarían dispuestas a pagar las mujeres encuestadas por faldas con un
porcentaje de 44% es de un valor entre $50.000 y $60.000.

Ilustración 26 Presupuesto para chaquetas, blazer

Fuente: Elaboración propia

96
En cuanto al valor que estarían dispuestas a pagar las mujeres por chaquetas o blazer se observa
que un porcentaje de 37% marcaron la opción entre $60.000 y $80.000, un resultado muy similar
al 36% que respondieron la opción de más de $80.000.

Ilustración 27 Pregunta No. 14 prendas de vestir más demandadas

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con las encuestas realizadas, las prendas que las mujeres más compran son las blusas,
tops, camisetas con un porcentaje de 52% seguido de los jeans con un porcentaje de 30%. Esto
indica que las compras están más ligadas a la comodidad para el uso diario, la practicidad a la
hora de vestir, en el caso de las blusas y camisetas. Por parte de los jeans teniendo en cuenta
factores como el que horme bien, comodidad, precio, color, diseño, calidad y hasta la marca. Un
dato muy importante es que esta prenda, aunque muy popular en la población, el porcentaje de
clientes va reduciéndose a medida que progresa la edad, así como su promedio de prendas
compradas.

97
Ilustración 28 Pregunta No. 15 facilidad de encontrar prendas de vestir para ocasiones especiales

Fuente: Elaboración propia

Como se observa en la encuesta, una parte de las mujeres que habitan la ciudad de Guadalajara
de Buga, si encuentran fácilmente prendas de vestir para una ocasión especial, con una
frecuencia del 60%, el restante 40% respondió no encontrar fácilmente estas prendas, sobre todo
al tratarse de ropa formal, para eventos como por ejemplo vestidos. Estos resultados se pueden
ver entonces como una oportunidad para la empresa, captando la atención de aquellas mujeres
que no se encuentran satisfechas a la hora de encontrar prendas exclusivas y que suplan la
necesidad que poseen en el momento de la compra.

Ilustración 29 Pregunta No. 16 forma de pago

98
 Fuente: Elaboración propia

La encuesta arroja que el 86% de las mujeres a las cuales se encuestaron prefieren hacer el pago
de sus compras en efectivo mientras que un 14% las hace por medio de tarjeta de crédito. Estos
resultados muestran que, a los habitantes de Buga, quizás por ser este un municipio pequeño, aun
les cuesta trabajo desprenderse del efectivo, y más aún dar el paso definitivo hacia la banca
digital. Cabe resaltar que los lugares como las boutiques y almacenes de ropa tienen una
tendencia mayor a el pago en efectivo.

Ilustración 30 Pregunta No. 17 satisfacción con las marcas ofrecidas en la ciudad

Fuente: Elaboración propia

Se puede observar a partir de los datos obtenidos de esta pregunta, el 68% de las mujeres
encuestadas dice que se encuentran satisfechas con las marcas de ropa que se hay en la ciudad,
mientras el 32% dicen que no.

Para la empresa este factor no es tan positivo porque aquí muestra como las personas sienten que
las marcas que se ofrecen en el mercado son suficientes para cubrir sus necesidades, pero
también esa cantidad de personas a las que piensan que no, son las que se les puede llegar
mostrando que existe otra forma de adquirir prendas que normalmente no se encuentren en el
mercado.

99
Ilustración 31 Pregunta No. 18 publicidad

Fuente: Elaboración propia

Se entiende que el internet y las redes sociales son un factor clave en este tiempo ya que es muy
influyente a la hora de las compras que realicen las personas. En este caso se puede observar que
un 66% de las mujeres encuestadas estuvo de acuerdo en que las redes sociales es el medio
donde más les gustaría ver publicidad, sin embargo, un 22% aun piensan que la publicidad en los
puntos de venta no deja de ser un factor muy importante a la hora de influir en estas compras.

100
7.1.2.1 Diagnóstico de la estructura actual

Tomando en cuenta que la principal función del sector textil y de confección es la de vestir, no
existen productos sustitutos para los artículos textiles, ya que es tan sólo la ropa, la que puede
cubrir dicha necesidad. Se habla de marcas de sustitución más que de productos de sustitución,
dado que no se analiza un producto en específico, sino el surtido completo de una marca. Por
esta razón, la competencia compite agresivamente en precios, así como en otras dimensiones
como la calidad, el diseño, la innovación o el marketing.

La competencia directa de la empresa es aquella que brinde la característica de personalización

de la ropa femenina, por tanto, son los confeccionistas independientes: aquellos establecimientos
que ofrecen la oportunidad de realizar prendas de vestir a medida, con las características que el
cliente desee; y es por esta razón que el precio es elevado por todos los detalles y el tiempo que
se requiere para su elaboración (Ayala, 2018).

Por otro lado, la competencia indirecta es aquella que brinda ropa femenina hecha con ciertas
características específicas sin opción de modificarlo y es exhibido a sus clientes tal cual se
encuentra en stock. Algunos competidores indirectos son: Natalia Herrera Boutique, Diana
Carvajal Boutique, y Ela

Tabla 7 Empresas competencia indirecta

COMPETENCIA INDIRECTA
Ubicado en la Carrera 13 # 4-81. Empresa dedicada a la
importación, comercialización y venta de prendas de vestir
para mujer con 4 años de trayectoria en la ciudad de
Natalia Herrera Guadalajara de Buga. Sus prendas y accesorios se
Boutique caracterizan por la simplicidad en sus diseños, logrando así
que siempre luzcas excepcionalmente bella, refinada y
glamurosa, así son las mujeres que llevan el estilo
Natalia Herrera
Boutique.
Ubicado en la Carrera 9 No. 5 sur-26 donde antes se
encontraba Martha Cecilia Moya Boutique. Empresa
Diana Carvajal dedicada a la venta de prendas de vestir y calzado para
Boutique dama, con 3 años de trayectoria en la ciudad de
Buga, funciona como tienda física y virtual, con envíos a
todo el país.

101
 COMPETENCIA INDIRECTA
Ubicado en Calle 4 # 23-86 (C.C Buga Plaza). Es una
marca colombiana de moda femenina, con el fin de brindar
un Total Look manejan 6 colecciones anuales compuestas
por un amplio portafolio de productos, prendas, accesorios,
Ela calzado y una línea exclusiva de JNS. 20 años en el
mercado le ha permitido acumular el conocimiento y la
experiencia necesaria para las marcas crezcan,
garantizando a los clientes productos de excelente diseño y
a los accionistas y asociados una rentabilidad razonable.

Fuente: Elaboración propia

Así entonces, las características de los productos de los competidores indirectos como Natalia
Herrera Boutique, Diana Carvajal Boutique y Ela, que ofrecen productos a mujeres, están
diseñados de acuerdo a las tendencias del momento; por lo tanto, ofrecen productos diferentes
constantemente que son exhibidos en el punto de venta donde los clientes pueden probárselos, en
algunos casos el precio es asequible para el cliente, mientras que, en otros, por ser prendas más
lujosas el precio aumenta. Las condiciones y plazos de la compra, por lo general son en efectivo
o a crédito.

Después de analizar cada una de las empresas, se describen los factores claves de éxito:

Portafolio de productos: es muy importante que toda empresa cuente con un portafolio de
productos ya que esta es una herramienta que permite mostrar con claridad lo que ofrece la
empresa, así mismo suministrar información detallada de los productos y así crear interés en los
clientes. Un Portafolio de producto sirve para trazar la estrategia de una empresa a nivel
comercial. Con el estudio de esta documentación, además, se facilita la elaboración de los
correspondientes análisis tanto de competitividad como de rentabilidad, ya que se encarga de
poner sobre la mesa todo aquello que se trata de comercializar, permitiendo comparar con la
competencia y valorar hasta qué punto es válido en cuanto a lo rentable. (Neoattack, s.f.)

Precio competitivo: la fijación de precios basados en la competencia consiste en el

establecimiento de un precio al mismo nivel de la competencia. Este método se apoya en la idea
de que los competidores ya han elaborado acabadamente su estrategia de fijación de precios. En
cualquier mercado, muchas empresas venden productos iguales o similares, y de acuerdo con la
economía clásica, el precio de estos productos debería, en teoría, ya estar en equilibrio (o al
menos, en un equilibrio local). Por lo tanto, al establecer el mismo precio que la competencia,
una empresa de reciente creación puede evitar los costos de prueba y error del proceso de
establecimiento de precios (Grasset, 2015).

102
Calidad del producto: la calidad es el conjunto de características de un elemento, producto o
servicio, que le confieren la aptitud de satisfacer una necesidad implícita y explícita. Esto
significa que la calidad de un producto o servicio, es equivalente al nivel de satisfacción que le
ofrece a su consumidor, y está determinado por las características específicas del producto o
servicio. Es imprescindible que el concepto de calidad tenga en cuenta al cliente. Es a este a
quien se dirige el producto. Y más que tenerlo en cuenta, que lo sitúe en el eje central de las
actividades de la organización (Secretaria de Economia).

Rentabilidad de ventas: la rentabilidad sobre ventas mide la capacidad de obtener

rentabilidad que tienen las ventas que realiza la empresa en su actividad empresarial, se refiere a
un índice que mide la relación entre la utilidad o la ganancia obtenida, y la inversión o los
recursos que se utilizaron para obtenerla (MytripleA).

Apoyo de las TIC´S: a través del tiempo, la tecnología ha reducido las barreras para realizar
negocios, incrementar ingresos, mejorar procesos e implementar nuevas herramientas dentro de
las compañías. Como es sabido, el internet y las redes sociales facilitan el control de la marca y
la reputación, al tiempo que permiten a las empresas el monitoreo continuo de su propia
reputación online. Conocer en cada momento, en tiempo real, qué se dice de su marca ayuda a
gestionarla mejor, algo fundamental para la supervivencia de una empresa. El marketing
relacional, por su parte, apoyado en esta presencia en Internet y en las redes sociales, abre el
camino hacia una nueva relación con el cliente y permite que los usuarios tengan un espacio para
comentar, sugerir o quejarse, le da a la empresa la oportunidad de intercambiar con ellos
información, ideas y conocimientos; lo que permite una comunicación más directa con sus
clientes (Andalucia es digital, 2016).

Participación en el mercado: la participación de mercado es un índice de competitividad,

que indica que tan bien se está desempeñando en el mercado con relación a los competidores.
Este índice permite evaluar si el mercado está creciendo o declinando, identificar tendencia en la
selección de clientes por parte de los competidores y ejecutar, además, acciones estratégicas o
tácticas. Es importante conocer la participación en el mercado de las empresas modernas, porque
así se puede saber más precisamente, cuál es el impacto de sus ventas en el mercado, así como el
conocimiento de la posición que ocupa la competencia, entre otros. Cabe destacar que en
aquellos mercados competitivos es donde más importancia se le atribuye a esta participación,
debido a que los empresarios, necesitan saber cómo está funcionando su negocio y ello
solamente será posible conociendo la participación que sus productos tienen en dicho mercado y
también la participación de la competencia (Site, s.f.).

Publicidad: toda pequeña y media empresa necesita de una buena estrategia de publicidad para
posicionarse en el mercado. Estas estrategias se centran en buscar ideas para vender los
productos o servicios. La publicidad ha dejado de ser opcional para un negocio, y ha pasado a ser
un elemento indispensable a la hora de competir en el mercado. El éxito tras el crecimiento de
una empresa dependerá no solo del tiempo que se invierta en ella, ni del capital con el que se
cuente, ni de los productos que se ofrecen, sino también de las ventas. La mejor forma de
generar estas ventas es hacer que las

103
personas se enteren de lo que se está vendiendo. La publicidad en una empresa desempeña un rol
fundamental en las diversas etapas del proceso de comercialización para dar a conocer el
producto o servicio que ofrece con el fin de captar nuevos clientes y así mejorar la fuerza de
ventas (La Verdad, 2016).

Posicionamiento de la marca: le posicionamiento otorga a la empresa una imagen propia en

la mente del consumidor, que le hará diferenciarse del resto de su competencia. Esta imagen
propia, se construye mediante la comunicación activa de unos atributos, beneficios o valores
distintivos, a la audiencia objetiva, previamente seleccionados en base a la estrategia empresarial.
Es muy importante tener en cuenta a la hora de posicionamiento de marca que el ser humano no
solo se rige por los factores racionales, sino que los factores emocionales cuentan, y mucho más
en la elección a la hora de decidirse por una marca o por otra. Es así como se identifica que una
marca se vuelve creíble y deseada a través de persistencia y repetición, siendo juzgada una vez
que los consumidores acumulan un número suficiente de impactos con la marca que la dotan de
significado y propósito (Couret, s.f.).

Servicio al cliente: a medida que la competencia es cada vez mayor y los productos ofertados
en el mercado son cada vez más variados, los consumidores se vuelven cada vez más exigentes.
Ellos ya no solo buscan calidad y buenos precios, sino también un buen servicio al cliente.
Cuando un cliente encuentra el producto que buscaba, y además recibe un buen servicio al
cliente, queda satisfecho y esa satisfacción hace que regrese y vuelva a realizar una compra, y
que muy probablemente recomiende el producto con otros consumidores. También es importante
brindar, dentro de este, un buen servicio de postventa ya que también otorga la posibilidad de
mantenerse en contacto y alargar la relación con el cliente (K, 2015).

104
7.1.2.2 Matriz del perfil competitivo

Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de una empresa e
informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte
de un método cualitativo partiendo de la construcción de los factores claves de éxito y de la
información investigada, para ponderar las empresas en la asignación de ponderaciones y en la
determinación de clasificaciones, por ello debe usarse en forma objetiva como ayuda en el
proceso de la toma de decisiones.

Una vez seleccionado y descritos cada uno de los factores clave de éxito se procede a la
elaboración de la matriz del perfil competitivo. En la columna peso se registran los pesos de cada
factor, el cual se calcula de acuerdo a la importancia relativa que tenga cada uno de ellos sobre
los demás, la suma de los pesos de todos los factores debe ser igual a 1,0 que responde al 100%.
La columna valor corresponde a la calificación que se les da a las empresas en ese factor,
teniendo en cuenta que la escala que se utiliza es de 1 a 4, donde 1 es la peor calificación y 4
expresa el mejor desempeño de la organización en este factor. La columna valor sopesado se
calcula multiplicando el peso en decimales por el valor respectivo, registrando su resultado en
esta columna (Betancourt, 2014).

105
 Tabla 8 Matriz del perfil competitivo

Natalia Herrera Diana Carvajal

Girano ELA
Boutique Boutique

VALOR SOPESADO
VALOR SOPESADO

VALOR SOPESADO

VALOR SOPESADO
FACTORES CLAVES DE ÉXITO

PESO

VALOR
VALOR

VALOR

VALOR
Portafolio de productos 10% 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30 4 0,40

Precios competitivos 12% 0,12 2 0,24 2 0,24 1 0,12 2 0,24

Calidad del producto 20% 0,20 4 0,80 4 0,80 4 0,80 4 0,80
Rentabilidad de ventas 10% 0,10 3 0,30 3 0,30 3 0,30 4 0,40
Apoyo de TIC´S 12% 0,12 3 0,36 3 0,36 3 0,36 4 0,48
Participación en el mercado 10% 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30 4 0,40
Publicidad 6% 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18 4 0,24
Posicionamiento de marca 15% 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45 4 0,60
Servicio al cliente 5% 0,05 4 0,20 4 0,20 4 0,20 4 0,20
TOTAL 100% 1,0 3,33 3,13 3,01 3,76

Fuente: Elaboración propia

Radares de comparación y valor sopesado

De acuerdo a los resultados de la matriz de perfil competitivo (Tabla 7), resaltan varias
apreciaciones a considerar. Sin duda alguna el factor que marca la diferencia entre las empresas
es principalmente la calidad del producto, seguido del posicionamiento de la marca, siendo estos
los más relevantes para las empresas que se eligieron para hacer la comparación en cuanto a los
factores de éxito seleccionados. Es por ello que a continuación se muestran estos resultados en
los gráficos de radar que permiten visualizar de una forma más clara los datos de la matriz.

Ilustración 32 Radar de valor Girano

Fuente: Elaboración propia

Ilustración 33 Radar de valor sopesado Girano

Fuente: Elaboración propia

Según (Gráficos 32 y 33) de tipo radar de la empresa Girano, se muestra que la organización
tiene un excelente desempeño en factores como calidad del producto, seguido del
posicionamiento de la marca, portafolio de productos y participación en el mercado. Así mismo
se puede notar que tiene un desempeño bajo en publicidad y servicio al cliente, siendo estos
factores a los cuales se debe apuntar para mejorar y reforzar, buscando un equilibrio que
beneficie a la organización. Se evidencia también un desempeño aceptable en factores como
rentabilidad de ventas, precios competitivos y apoyo de las TIC, necesitando estrategias que
ayuden a mejorar estos aspectos que se hacen importantes para el funcionamiento de la
organización.

Ilustración 34 Radar de valor Natalia Herrera Boutique

Fuente: Elaboración propia.

Ilustración 35 Radar de valor sopesado Natalia Herrera Boutique

Fuente: Elaboración propia.

108
Según (Gráficos 34 y 35) de tipo radar de la empresa Natalia Herrera Boutique, se muestra que la
organización tiene un excelente desempeño en factores como calidad del producto, seguido del
posicionamiento de la marca, apoyo de las TIC, portafolio de productos, participación en el
mercado y rentabilidad en ventas. Así mismo se puede notar que tiene un desempeño bajo en
publicidad y servicio al cliente, siendo estos factores a los cuales se debe apuntar para mejorar y
reforzar para buscar un equilibrio que beneficie a la organización. Tiene también un desempeño
aceptable en factores como, precios competitivos, necesitando estrategias que ayuden a mejorar
este aspecto ya que es importante para el funcionamiento de la organización.

Ilustración 36 Radar de valor Diana Carvajal Boutique

Fuente: Elaboración propia.

Ilustración 37 Radar de valor sopesado Diana Carvajal Boutique

Fuente: Elaboración propia

Según (Gráficos 36 y 37) de tipo radar de la empresa Diana Carvajal Boutique, se muestra que
la organización tiene un excelente desempeño en factores como calidad del

109
producto, seguido del posicionamiento de la marca, apoyo de las TIC, portafolio de productos,
rentabilidad en ventas y participación en el mercado. Así mismo se puede notar que tiene un
desempeño bajo en publicidad y precios competitivos, siendo estos factores a los cuales se debe
apuntar para mejorar y reforzar, buscando un equilibrio que beneficie a la organización. Tiene
también un desempeño aceptable en factores como, servicio al cliente, necesitando estrategias
que ayuden a mejorar este aspecto ya que es importante para el funcionamiento de la
organización.

Ilustración 38 Radar de valor Ela

Fuente: Elaboración propia

Ilustración 39 Radar de valor sopesado Ela

Fuente: Elaboración propia

Según (Gráficos 38 y 39) de tipo radar de la empresa ELA, se muestra que la organización tiene
un excelente desempeño en factores como principalmente calidad del producto, seguido del
posicionamiento de la marca, apoyo de las TIC, portafolio de productos, rentabilidad en ventas
y participación en el mercado. Así mismo se puede

110
notar que tiene un desempeño bajo en precios competitivos y publicidad, siendo estos factores a
los cuales se debe apuntar para mejorar y reforzar, buscando un equilibrio que beneficie a la
organización. Tiene también un desempeño aceptable en factores como, servicio al cliente,
necesitando estrategias que ayuden a mejorar este aspecto ya que es importante para el
funcionamiento de la organización.

Ilustración 40 Radar de valor de empresas competidoras

Fuente: Elaboración propia

Ilustración 41 Radar de valor sopesado de empresas competidoras

Fuente: Elaboración propia

En los gráficos anteriores (Grafico 40 y 41) se observa cómo se encuentra Girano frente a sus
competidores en cuanto a los factores de éxito que previamente se establecieron, esta se
encuentra fuerte en factores como calidad del producto donde más sobresale y obtuvo una
calificación alta.

111
Si bien es cierto que hay dos de las empresas que se encuentran muy cerca con respecto a Girano,
se puede observar como ELA es la organización más fuerte en términos de competencia, es
importante mencionar como la gráfica de valor sopesado abarca a todas las empresas y es por
ello que se hace alusión que es el competidor en el que más amenaza se puede observar en lo
referente a la comercialización de prendas de vestir para mujer.

Girano obtuvo calificaciones aceptables en factores como rentabilidad, precio competitivo y

apoyo de las TIC´S, aun así, existen otros factores donde la organización se encuentra en
desventaja, cuando es comparada con sus competidores. Como se observa en el gráfico, los
factores publicidad y servicio al cliente, son los más críticos y en los que se deben crear
estrategias para mejorar buscando siempre un equilibrio en la organización ya que todos los
factores son importantes para que exista un funcionamiento encaminado a una buena
productividad y buscando también un reconocimiento de marca estable y duradero en el
mercado.

Análisis de benchmarking

Aunque fueron pocos los datos y la información recolectada de las organizaciones que se
tomaron como referencia para el análisis de la competencia en el mercado, fue importante a la
hora de construir la matriz del perfil competitivo y a su vez para la realización de los gráficos de
radar que muestran más claramente el desempeño de estas organizaciones a través de los
diferentes factores de éxito que las empresas deben tener en cuenta para tener un lugar y
mantenerse en el mercado.

Por parte del valor sopesado que se calculó en la matriz, se obtienen los siguientes resultados:
ELA obtuvo el mayor valor de todos con un 3.76, convirtiéndola en la competencia más fuerte,
esto debido a la calidad de sus productos, el amplio portafolio de productos que poseen, así como
el posicionamiento de la marca ya que esta organización cuenta con 20 años de trayectoria en el
mercado logrando que la marca sea muy reconocida en el mercado en Colombia y
Latinoamérica.

Seguido a esta se encuentra Natalia Herrera Boutique, que cuenta con un puntaje de
3.13 destacando factores como la calidad de sus prendas, la variedad de productos y gracias a sus
4 años de trayectoria ha logrado empezar a ser reconocida en cuanto a la comercialización de
prendas de vestir y accesorios para mujer.

Por otro lado, se encuentra Diana Carvajal Boutique con un puntaje de 3.01, que al igual que las
otras empresas también le apunta a la calidad de sus productos siendo esto lo más importante
para esta organización, en los 3 años que lleva en el mercado, esta organización busca llegar a
posicionar su marca y ser conocida en el mercado, aunque teniendo en cuenta los aspectos por
mejorar.

Por último, se encuentra Girano con un valor de 3.33 siendo este un valor que se acerca a la
empresa más fuerte de la competencia como es ELA, aunque se tiene claro que la

112
empresa aún debe mejorar muchos aspectos como la publicidad y el servicio al cliente, son
factores que necesitan atención buscando así el equilibrio que influye en que la organización
logre posicionar su marca de una forma sólida y duradera en este mercado donde existe una
competencia tan fuerte. Es importante aplicar estrategias para afianzar las fortalezas con que
cuenta la empresa y mejorar las debilidades buscando convertirlas en oportunidades que ayudan a
crecer la organización.

Lo que se busca con este estudio es aprovechar la información obtenida buscando siempre poder
tomar mejores decisiones, utilizando las fortalezas que se observan en las empresas de la
competencia, para aplicarlas y mejorar en aspectos en los que se encuentran falencias, con miras
a ser una organización que apunta a una buena productividad, logrando los objetivos propuestos
y creando así una ventaja competitiva que lleva a conseguir mejores resultados.

113
7.1.2.3 Tamaño de mercado y demanda potencial
Según el Informe Socioeconómico de la Zona para el año 2018, el total de la población de
Guadalajara de Buga consta de 114.562 habitantes. Del total de esta cifra, el 51% está
representado por 58.431 mujeres y el otro 49% obedece a la proporción de hombres. En el
siguiente cuadro se realiza una discriminación de la población para de este modo establecer la
demanda potencial del proyecto:

Tabla 9 Identificación de la demanda potencial

Descripción Total habitantes

Población total
114.562
Guadalajara de Buga
Población (hombres y
mujeres) entre 0 y 24 40.072
años
Población (hombres y
mujeres) entre 50 y 33.756
mayores de 80 años
Hombres entre 25 y 49
19.960
años
Mujeres entre los 25 y
20.774
49 años

Fuente: Elaboración propia con datos del Informe

socioeconómico para la zona 2018

Este valor corresponde a la demanda potencial identificada, es decir, los posibles compradores de
las prendas de vestir que ofrezca la empresa.

7.1.2.4 Factores de decisión de compras

El análisis del comportamiento del consumidor es uno de los temas que más ha crecido en las
últimas décadas y sobre el cual algunas empresas demuestran mayor interés, obteniendo
beneficios como la diferenciación de los productos y la obtención de mejores precios o mayor
demanda. Las estrategias de las firmas, en mercados altamente competitivos como el de
indumentaria, se basan en la diferenciación de sus prendas, por calidad y diseño. El
posicionamiento de ciertas marcas suele ser el resultado de que alguno de sus productos haya
captado las preferencias del consumidor, o bien posea ciertos atributos atractivos para algún
segmento de esta industria en particular.

114
Los consumidores de la industria textil valoran ciertos atributos de las prendas, que son los que
buscan y comparan con sus expectativas previas al momento de decidir la compra. En este caso
en particular, el principal motivante de las mujeres de Guadalajara de Buga al momento de
comprar prendas de vestir es el gusto, que se deriva del interés por las tendencias de la moda, que
valoran la originalidad y buscan impregnar su sello a todo lo que las representa.

La definición de estos atributos que han sido obtenidos mediante la aplicación de una encuesta,
son los mejores valorados por las mujeres de la ciudad. Parámetros como la comodidad, la
conformidad de la calidad, percibida esta como la conjugación de características visibles de
producto (terminación, confección, acabado) y el contenido de diseño como los detalles que
poseen las prendas, son los que inciden y son exigidos en la decisión efectiva de compra por las
consumidoras.

7.1.2.5 Definición del mercado objetivo

El mercado objetivo definido para la presente idea de negocio , está constituido por mujeres
residentes en la ciudad de Guadalajara de Buga, en edades entre los 25 y 49 años, pertenecientes
a estratos socioeconómicos bajo (1 y 2) y medio (3 y 4); mujeres que estudien o trabajen, y
tengan la necesidad de verse y sentirse bien en todas las ocasiones de la vida tanto personal como
profesional, buscando un equilibrio entre la versatilidad y la elegancia, que permita actuar como
diferenciador del resto de la sociedad. Mujeres originales y auténticas en permanente evolución,
multiculturales, interesadas por las propuestas de moda; sin miedo a mostrarse de manera
diversa, es decir que no necesariamente se encajen en un solo estilo.

Mujeres que se atreven a crear su propio estilo y a reinventarse a sí mismas a través de su forma
de vestir, destacando su personalidad.

7.1.2.6 Justificación del mercado objetivo

Este mercado objetivo se seleccionó principalmente por el atractivo que representa en términos
de volúmenes de ventas y por ende de ganancias, por la necesidad que se percibe y se sustenta en
los resultados de la encuesta aplicada para la presente investigación de buscar productos
personalizados.

Un mercado dispuesto no solo a alejarse de la producción en serie, de los estilos estándares, sino
también a apoyar ideas nuevas en las que el cliente juega un papel primordial en la elaboración
de las prendas. Se trata entonces de entender este segmento de mercado no solo como un mero
destinatario de los productos, sino, más bien, como un activo de la empresa, un agente
dinamizador que aporta ideas, siendo este un concepto que permite obtener artículos
personalizados, perfectamente adaptados a las necesidades y gustos de cada mujer, haciéndolas
sentir parte del proceso de creación.

115
Se pretende que el mercado seleccionado este en un punto intermedio entre la clase alta y media,
para aprovechar y al tiempo contrarrestar los inconvenientes que presentan ambas clases
sociales: en la clase alta se presenta el inconveniente de que la gran parte de los empresarios
parecen haber elegido este segmento, generando una dura competencia entre las empresas que
allí concurren, generando un target reducido en número, pero con un enorme potencial de
rentabilidad.

En términos de la clase media, es un mercado de consumidores mucho más amplio que el de la

clase alta y con un nivel de ingresos mejores que la clase baja. Se trata por lo tanto de un
segmento bastante heterogéneo en sus gustos y necesidades, sin dejar de lado el nivel de
competencia que presenta este segmento de mercado.

7.1.2.7 Propuesta de valor

El valor agregado para las prendas de vestir que se busca ofrecer, parte principalmente del diseño
y la personalización. Desde el área de diseño se debe ofrecer a los consumidores un producto
único, con valor agregado, desarrollando colecciones innovadoras, que tengan funcionalidad, que
entiendan que la gente no solo busca lo estético, sino que busca también lo cómodo. Es por ello
que, en la producción de este producto diferenciado, se deben emplear tanto buenos materiales
como buena mano de obra. Esto decantará en el sello de la empresa, es decir, respaldados por la
marca se empieza a surgir y a tener un atractivo comercial en el mercado.

Si bien en el diseño, la creatividad es una pieza fundamental y una habilidad muy valorada para
la industria de la moda, se hace indispensable además el análisis del consumidor como
pieza base de este desarrollo creativo, es decir, conocer qué es lo que quiere la gente, cuánto está
dispuesta a pagar, entre otros aspectos.

Con este insumo, se planearían los diseños para materializarlos en la etapa de producción y
posteriormente, comercializarlos. Adicionalmente el énfasis en el diseño ayuda a transmitir los
valores de la marca, a identificarse con el público objetivo, diferenciando a la empresa de la
competencia.

Por el lado de la personalización se busca crear una conexión cercana e individual entre la marca
y el cliente, basados en esto poder ofrecer prendas que los representen y les permitan tener una
visión propia, lo que se traduce en exclusividad. Se trata de buscar el elemento diferencial en el
individuo, personalizando los productos, haciéndolos a su medida, eligiendo cada elemento
según sus preferencias, dándole así al consumidor la oportunidad de elegir como van a ser las
prendas que desea.

Actualmente son más las marcas que están conscientes de que la personalización crea valor para
el cliente, y es por ello que se desarrollan esfuerzos en adaptar y personalizar la oferta y como se
ha mencionado, atraer al cliente para que este participe en la creación y diseño de las prendas de
vestir, generando de esta forma mayor fidelización por parte de los mismos.

116
7.1.2.8 Proyección de ventas

La proyección de las prendas de vestir a vender por el primer año, se calcula teniendo en cuenta
los siguientes aspectos:

 Los resultados de la encuesta.

 La demanda potencial anteriormente calculada, 20.774 mujeres.
 La demanda de acuerdo a capacidad instalada (15.000 unidades al año). Es importante
aclarar que, aunque este valor corresponde al 100% de la capacidad instalada, para
efectos de la proyección de ventas se tiene en cuenta el 70% aproximadamente de la
capacidad, esto con el fin de dejar un porcentaje para capacidad de expansión.
 Los picos de mayor compra de prendas de vestir: mayo, julio, agosto y diciembre; debido
a eventos como el día de la madre, el pago de la prima salarial, ferias de Buga, cambios
de temporada y la celebración de navidad respectivamente.

117
 Tabla 10 Consideraciones para la proyección de ventas

Demanda
Población total Demanda de acuerdo a
potencial (18%
de Buga capacidad instalada
de la población)
10.934 unid. (70% aprox.
114.552 20.774
de la capacidad total)

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 11 Proyección de ventas (Unidades)

Descripción
AÑO AÑO AÑO
del Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 1 2 3
producto
Blusas,
tops, 331 377 416 454 531 453 570 539 445 470 493 634 5713 6056 6541
camisetas
Jean
166 200 219 228 262 223 286 229 220 234 246 348 2863 3035 3277
(pantalones)
Vestidos 65 91 108 114 134 108 145 132 77 122 126 159 1380 1463 1580
Faldas 23 37 52 60 68 40 74 62 37 66 63 91 673 713 770
Chaquetas,
8 12 18 23 26 20 29 23 22 35 40 48 305 323 349
Blazer
Total
artículos 593 718 813 879 1021 844 1104 986 801 927 969 1280 10934 11590 12517
vendidos
por mes

Fuente: Elaboración propia

Para la proyección en las ventas para el año 2 se presupuesta un aumento del 6% y para el año 3
este porcentaje de fija en 8%; lo anterior con base en el comportamiento y los resultados que
arrojan las ventas para el primer año.

Estos porcentajes se establecen como objetivos para la empresa, para los cuales se hace necesario
aplicar y potencializar de manera eficaz las estrategias previamente identificadas en el plan de
marketing, orientadas al éxito a largo plazo.

La siguiente tabla comprende las variaciones porcentuales de los precios de las prendas de vestir
mes a mes para el año 1. Estas variaciones se determinaron con cifras oficiales del Departamento
Administrativo Nacional de Estadísticas (DANE) y con cifras del Informe Especial de Textil y
Confección presentado por Inexmoda, con respecto al IPC de las prendas de vestir.
Tabla 12 Porcentaje de variación de precios de las prendas de vestir

Periodo Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Variación
-0.03% -0.03% -0.03% 0.07% 0.29% 0.09% 0.07% 0.06% 0.10% 0.12% 0.15% 0.34%
porcentual

Fuente: Cifras del DANE – Inexmoda.

Tabla 13 Pronóstico de precios de acuerdo a variaciones

Descripción
Precio de
del Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
referencia
producto
Blusas,
tops, $55,000 $54,984 $54,984 $54,984 $55,039 $55,160 $55,050 $55,039 $55,033 $55,055 $55,066 $55,083 $55,187
camisetas
Jean
$80,000 $79,976 $79,952 $79,928 $79,984 $80,216 $80,288 $80,344 $80,392 $80,472 $80,568 $80,688 $80,960
(pantalones)
Vestidos $130,000 $129,961 $129,922 $129,883 $129,974 $130,351 $130,468 $130,559 $130,637 $130,767 $130,923 $131,118 $131,560
Faldas $60,000 $59,982 $59,964 $59,946 $59,988 $60,162 $60,216 $60,258 $60,294 $60,354 $60,426 $60,516 $60,720
Chaquetas,
$85,000 $84,975 $84,949 $84,924 $84,983 $85,230 $85,306 $85,366 $85,417 $85,502 $85,604 $85,731 $86,020
Blazer

Fuente: Elaboración propia

Tabla 14 Pronostico de precios de venta tres (3) primeros años

PRECIO DE VENTA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Blusas, tops,
$ 55,000 $ 57,090 $ 59,259
camisetas
Jean (pantalones) $ 80,000 $ 83,040 $ 86,196
La proyección de los precios de ventas, se realizaron bajo el
Vestidos $ 130,000 $ 134,940 $ 140,068
supuesto de un aumento del 3.80% correspondiente al valor
Faldas $ 60,000 $ 62,280 $ 64,647
del IPC del 2019.
Chaquetas, Blazer $ 85,000 $ 88,230 $ 91,583
Fuente: Elaboración propia

Tabla 15 Proyección de ventas año 1 (Miles de pesos)

Descripción TOTAL
del Precio de Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic VENTAS
producto referencia AÑO 1
Blusas,
tops, $55,000 $18,205 $20,745 $22,862 $25,003 $29,306 $24,924 $31,360 $29,662 $24,502 $25,864 $27,144 $35,015 $314,597
camisetas
Jean
$80,000 $13,301 $16,011 $17,489 $18,246 $21,004 $17,880 $22,931 $18,367 $17,635 $18,748 $19,741 $27,937 $229,295
(pantalones)
Vestidos $130,000 $8,405 $11,808 $14,009 $14,825 $17,467 $14,026 $18,831 $17,227 $10,020 $15,834 $16,441 $20,690 $179,589
Faldas $60,000 $1,385 $2,216 $3,140 $3,606 $4,077 $2,404 $4,438 $3,698 $2,219 $3,977 $3,794 $5,470 $40,429
Chaquetas,
$85,000 $654 $1,046 $1,570 $1,964 $2,231 $1,703 $2,488 $1,964 $1,834 $3,014 $3,408 $4,071 $25,953
Blazer
TOTAL MES $41,952 $51,828 $59,072 $63,646 $74,088 $60,938 $80,051 $70,921 $56,212 $67,440 $70,529 $93,185 $789,866,586

Fuente: Elaboración propia.

120
Tabla 16 Proyección de ventas tres (3) primeros años.

Descripción del
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
producto
Blusas, tops,
$ 314,597,602 $ 345,748,686 $ 387,598,107
camisetas
Jean
$ 229,295,713 $ 251,995,808 $ 282,497,381
(pantalones)
Vestidos $ 179,589,650 $ 197,367,346 $ 221,256,690
Faldas $ 40,429,777 $ 44,427,986 $ 49,805,549
Chaquetas,
$ 25,953,844 $ 28,517,277 $ 31,969,008
Blazer
Total $ 789,866,586 $ 868,057,104 $ 973,126,736

Fuente: Elaboración propia

7.1.2.9 Estrategia de mercado 4P´S

La estrategia de mercado está fundamentada en las 4P´S, que busca analizar e identificar los
factores de producto, plaza, precio y promoción; que resultan relevantes al momento de crear
empresa y conocer el mercado en el que se quiere incursionar con la idea de negocio propuesta.

Producto

La particularidad de la empresa parte de ofrecer diseño de prendas de vestir elegantes y

contemporáneas para mujer, entregando piezas únicas en ediciones limitadas, con diseños
exclusivos en diferentes estilos y materiales de alta calidad, en un espacio que ofrece una
experiencia particular a cada visitante y que se enfoca en cumplir las expectativas de las
consumidoras.

Se plantea manejar dos líneas de prendas de vestir:

 Prendas de vestir sobre medida, por lo general son vestidos para el día y la noche, con un
enfoque de alta costura, puesto que trae más trabajo manual que cualquier otra prenda.
Las prendas encargadas bajo esta modalidad se realizan en un taller especializado, donde
el cliente debe ser sometido a una serie de pruebas (medidas anatómicas, combinación de
colores o preparación de bocetos a partir de sus características físicas). Durante el diseño
de estas prendas, se debe atender a las peticiones del cliente y valorar el tipo de evento en
el cual se va a lucir una prenda (una gala, una boda o un acto protocolario). Así, el
resultado final
 tiene que combinar varios aspectos: el valor estético de la vestimenta, el estilo personal
del cliente y el lugar donde va a lucirse la prenda.

 La línea prêt-a-porter, (en inglés, 'ready to wear') que traduce “listo para usar” lo que
engloba un estilo práctico y casual. Se enfoca en prendas de moda producidas en serie
con patrones que se repiten en función a la demanda, en diversidad de tallas. Su enfoque
está dirigido a satisfacer la demanda del consumo masivo.

Adicionalmente brindar el servicio de asesoría de imagen, para que los clientes encuentren
mayor satisfacción, al aprender a valorar lo importante en las prendas y de este modo realizar una
compra inteligente. De esta forma, se enseña a elegir las prendas y estilos más idóneos para las
diferentes ocasiones de la vida personal y profesional. Y lo más importante: se explica el porqué
de todo lo que se debe evitar a la hora de vestir.

Con la adopción de estas dos líneas de prendas de vestir, se tiene en consideración el hecho de
que a pesar de que la ropa femenina está estrechamente condicionada a grandes líneas por la
moda, siempre deja una cierta posibilidad de adaptación individual, en donde el sentido estético
interviene en la elección que hace cada mujer sobre lo que mejor le sienta.

Es por todo lo anterior que se busca desarrollar una marca que vaya más allá de lo visual, donde
todos los diseños partan de la filosofía del empoderamiento a través de la moda; ofreciendo
diseños que ayuden a las mujeres a transmitir seguridad, poder y sentirse cómodas; es llegar a las
consumidoras con un mensaje de que hay algo hecho a su medida.

Plaza

Al respecto, se pretende implementar un sistema de comercialización agresivo, potenciado la

tienda física, es decir, ofrecer un ambiente de compra excitante caracterizado por un
establecimiento amplio, elegante, situado en la mejor zona de la ciudad donde se perciba en cada
uno de los clientes que aparte de vender una prenda de vestir, se está vendiendo una experiencia
única a la hora de adquirir dichos productos, fortaleciéndolos con la asesoría en términos de
prendas de vestir, para enseñar tips sobre colores, texturas, materiales y diseños que favorezcan a
la mujer en todos los ámbitos de su vida, dependiendo de las particularidades propias de cada una
de ellas, siendo esas particularidades las que las hace únicas y atractivas para la empresa, al
poder aportar seguridad e identidad a la hora de vestirse.

La clave de estas estrategias está en el servicio para atraer y retener a los consumidores de la
siguiente forma:

 Estar revitalizando la marca a través de modificaciones enfocadas en la propuesta de

valor de la organización, es decir, diseño y personalización.

122
  Crear mecanismos de fortalecimiento de las ventajas que encuentran en la compañía, las
cuales son calidad, comodidad y exclusividad.

En cuanto al canal de distribución que la empresa ha identificado para llevar el producto desde el
productor hasta el consumidor es un canal directo. Este tipo de canal permite como empresa,
poder comercializar o vender los productos o servicios directamente al consumidor final. Es un
canal que se adapta perfectamente a lo planteado, ya que esta ofrece productos exclusivos, en los
cuales la empresa se contacta directamente con sus clientes y donde es muy importante la
consideración del factor tiempo como variable decisiva en el mundo de la moda.

Al estar concebida en un comienzo como una empresa pequeña, este canal se utiliza, dado que
sería más costoso utilizar intermediarios, puesto que no se tiene alta capacidad de producción
para abastecer más puntos de venta. Se considera adecuada su implementación, ya que además
de ofrecer prendas de vestir femeninas, se presta el servicio de asesoría de imagen, siendo esta
una experiencia tan importante para los consumidores a tal punto que la empresa no puede
externalizar esta tarea para de este modo reforzar la identidad propia que se quiere profesar como
empresa.

En términos de aprovisionamiento, la empresa encuentra fundamental:

 Realizar una conveniente selección de proveedores atendiendo a criterios

imprescindibles como la calidad, el precio o el plazo de entrega.
 Disponer de un almacén donde guardar y tener organizadas las existencias.
 Desarrollar un sistema eficaz de gestión de inventarios para llevar un control de
existencias y determinar el ritmo de pedidos.

El aprovisionamiento es el periodo comprendido entre el momento en que se realiza la compra

de materias primas a los proveedores hasta que el producto terminado es vendido al cliente.

Este proceso en la empresa comienza cuando se adquieren los bienes necesarios para la
producción. Aquellos que no sean utilizados serán llevados al almacén, al igual que el producto
fabricado hasta que sea vendido (las llamadas existencias).

De esta manera se generan cuatro movimientos dentro del almacén:

 Entrada de las materias primas.

 Salida para su producción.
 Entrada del producto terminado.
 Salida del mismo para su venta.

A continuación, se mencionan brevemente las fases que la empresa encuentra adecuado para
realizar el proceso de gestión de compras, que hace referencia al suministro responsable de
materiales mediante la negociación con los proveedores:

 Identificación de necesidades, así como la manera en que deben ser satisfechas.

123
  Selección de proveedores, previa investigación del mercado.
 Análisis de ofertas y negociación con el proveedor.
 Seguimiento y vigilancia de la mercancía. Control cualitativo y cuantitativo.
 Gestión y organización de los diferentes materiales recibidos.

Este es un tema sobre el cual se procura especial atención, ya que lo anterior da como resultado
un abastecimiento económico, lo que incidirá positivamente en el precio del producto final y, por
ende, en la respuesta del consumidor.

Precio

Los precios son una de las decisiones más importantes que se toman con respecto a un producto
o servicio ya que afecta de forma directa las utilidades de la empresa. Al respecto en la
determinación de los precios de los productos en el mercado, estos se realizarán con base en el
costo, puesto que cualquier empresa trata de maximizar beneficios con precios más favorables y
minimizar costos con un buen control.

Adicionalmente se tendrá en cuenta la referenciación para la determinación de los precios, lo que

hace alusión al establecimiento de un precio al mismo nivel de la competencia, aprovechando
que, en teoría estos precios de la competencia ya deberían estar en equilibrio.

En lo referente a las estrategias de penetración del mercado, estas están basadas en un mix o
punto medio entre una estrategia de precios de penetración y una estrategia de precios de
prestigio que se resumen a continuación:

 Si se opta por una estrategia de precios de penetración, esta se aplica perfectamente a

productos nuevos y consiste en fijar un precio inicial bajo, para conseguir una
penetración de mercado rápida y eficaz atrayendo así a un gran número de consumidores
y conseguir una gran cuota de mercado. Los beneficios que se contemplan en esta
estrategia resultan atractivos para la empresa en términos del número de consumidores y
cuota de mercado que se podrían conseguir con la aplicación de esta, pero debido al tipo
de producto que ofrece la empresa, los precios no podrían ser tan relativamente bajos,
puesto que aparte de representar un buen volumen de ventas, significaría un bajo nivel de
ganancias. Al respecto, los precios que se plantean para cada uno de los productos, se
establecen teniendo en cuenta los resultados de la encuesta, cuando se les pregunto a las
mujeres cuanto estarían dispuestas a pagar por cada prenda en específico y seleccionando
un valor medio entre cada uno de los rangos de respuesta.

 La otra estrategia que se contempla es la estrategia de precios de prestigio que consiste en

establecer precios altos, de modo que los consumidores conscientes de la calidad o
estatus se sientan atraídos por el producto y lo compren. Esta

124
 estrategia es llamativa para la empresa, teniendo en cuenta que en la segmentación de
mercado que se realizó, se tiene la capacidad económica para adquirir un producto de
calidad, con características exclusivas, que proyecte una imagen o un estatus. En esta
estrategia es importante considerar que precios demasiado altos podrían significar un bajo
volumen de ventas y cabe mencionar que se aplica para las prendas de vestir sobre
medida, ya que factores como los materiales utilizados, la cantidad de los mismos, los
apliques, el tiempo y la mano de obra que se requiera para su realización modifican
sustancialmente los precios de los diseños.

Después de haber descrito brevemente estas dos estrategias, se justifica la necesidad de llegar a
un punto intermedio en término de precios, que atraiga al mayor número de consumidores
posibles y que no perciban como altos los precios ofrecidos por la empresa, sino que, por el
contrario, al ser conscientes de la calidad y exclusividad de los productos se sientan atraídos por
realizar compras. La estrategia a la que se apunta se enfoca más que a competir en base precios, a
ser capaces como empresa de competir en base a las características de las prendas de vestir.

Promoción

Para promocionar los productos y lograr una expansión, se tiene previsto participar en eventos
sectoriales, ferias empresariales, desfiles; donde se tendrá la oportunidad de interactuar con la
oferta y la demanda del sector, para ofrecer los productos, conocer las últimas tendencias en
procesos y materiales. Esto requiere fomentar relaciones o alianzas estratégicas con
Universidades, Centros comerciales, entre otras entidades que permitan estar al tanto de eventos
empresariales, sociales y culturales.

También se tiene previsto la implementación del portal virtual, esto con el objetivo de interactuar
con los clientes potenciales; complementado con redes sociales como Facebook, Instagram;
creando una comunidad y poder así servir en tiempo real al cliente en términos de
especificaciones sobre productos y dar respuesta a las inquietudes o reclamos de forma
inmediata, logrando una mayor fidelización de los clientes.

Se contempla también el desarrollo de promociones de inventario final de colecciones pasadas y

actividades de acuerdo a la temporada, en el punto de venta principal de la empresa.

Los asesores y vendedores estarán perfectamente capacitados en servicio al cliente, para que una
vez todo tipo de clientes ingresen a la tienda se genere un impacto positivo, donde el usuario
sienta que cuenta con un servicio personalizado y profesional, siendo el vendedor una guía o
asesor para su elección.

125
7.1.2.10 Matriz DOFA
Tabla 17 Matriz DOFA

126
Fuente: Elaboración propia

127
7.1.2.11 Plan de Marketing

Tabla 18 Plan de Marketing (Año 1)

Objetivo
Estrategia Tareas Tiempo Indicador Responsable Presupuesto
estratégico
Número de visitas
Crear una página de Enero registradas / Número de
Geocolocación, empresa en Google Plus. menciones por visitas Administrador -
situar el negocio en registradas Gerente $150,000
el mapa Número de reseñas Comercial
Conseguir reseñas positivas Enero presupuestadas /
por parte de los clientes. Número de reseñas
obtenidas
Número de personas que
Crear los perfiles de redes ven las publicaciones /
sociales: Facebook, Enero Número de personas que $800,000
Instagram. interactúan con las
Lograr publicaciones
reconocimiento y
posicionamiento de Número de visitantes /
la empresa a nivel Crear la página web de la Enero Número de visitantes $900,000
local empresa que realizan alguna
Participación activa acción
en cuanto a Pautar en alguna revista o Gerente
publicidad medio local para darse a Número de clientes Comercial
conocer como empresa, como Enero iniciales / Número de $1,000,000
marca y ofrecer los clientes finales
productos y servicios al
mercado.
Participar en ferias
comerciales, conferencias y Número de eventos
Abril - planeados / Número de
demás actividades $2,500,000
Diciembre eventos asistidos
pertenecientes a la industria
textil y de confecciones.
 Objetivo
Estrategia Tareas Tiempo Indicador Responsable Presupuesto
estratégico
Implementación de la
modalidad de búsqueda por
palabras clave, por medio de Número de palabras
Posicionamiento clave / Número de clics
aplicaciones como Google Enero - Gerente
orgánico en obtenidos por palabras $200,000
Trends y Google AdWords; y Diciembre Comercial
buscadores clave
con base en estas palabras
clave crear el contenido de la
empresa
Crear videos donde se cuenten Número de
algunos procesos de reproducciones
producción de las prendas, así Abril - presupuestadas /
como experiencias de compra Diciembre Número de
entre otros. reproducciones
obtenidas
Crear contenido
audiovisual para Número de dudas Administrador -
Abril -
Resolver dudas en video. presentadas/ número de Gerente $200,000
lograr Diciembre
posicionamiento dudas resueltas. Comercial
Número de
reproducciones
Difundir videos por redes Abril - presupuestadas /
sociales y pagina web. Diciembre Número de
reproducciones
obtenidas
Diseño atractivo de la
Enero
fachada.
Colocar carteles en la fachada
del local, anunciando la pronta
Estrategia de apertura del negocio sin dar
expectativa para la demasiados detalles de los Enero Ingresos totales / Administrador -
inauguración del productos y servicios Gastos Gerente $2,000,000
punto de venta ofrecidos. Comercial

Evento de inauguración, donde

se realicen demostraciones de Febrero
las prendas.

129
 Objetivo
Estrategia Tareas Tiempo Indicador Responsable Presupuesto
estratégico
Realizar descuentos y/o
promociones los primeros días Febrero -
para aumentar el tráfico. Marzo

Ventas especiales por Febrero -

$100,000
liquidación de temporada. Diciembre
Realizar showrooms a inicios
de temporada donde se Febrero - $400,000
muestren las prendas Diciembre
estrella.
Aumentar las Diseñar un packaging con Ventas prospectadas / Gerente
ventas materiales reciclados para Enero Ventas cerradas Comercial $500,000
envolver las prendas.
Decorar los escaparates de
modo que se transmita interés Enero -
$350,000
Incrementar los al público que circula por el Diciembre
beneficios de la exterior del local.
empresa Colocar formularios para
Gerente
captación de suscriptores en la Enero $100,000
Comercial
web.
Construir relaciones con los
Febrero - Número de leads Administrador -
clientes potenciales para
Diciembre captados / Número de Gerente $150,000
Convertir leads en compartir contenido
leads convertidos en Comercial
clientes personalizado.
Cuidar el cliente luego de la clientes
venta por medio de encuestas Febrero - Administrador -
de experiencia y Diciembre Gerente $150,000
ofrecer garantía en los Comercial
productos.
Implementar un programa de
Número de clientes Administrador -
Fidelizar a los Plan de acción de puntos para las compras Enero - $200,000
retenidos / Número de Gerente
clientes fidelización canceladas durante cada mes. Febrero
clientes desertados Comercial

130
 Objetivo
Estrategia Tareas Tiempo Indicador Responsable Presupuesto
estratégico
Ofrecer entregas a domicilio
Febrero - Gerente
para las prendas elaboradas $150,000
Diciembre Comercial
sobre medida.
Crear una cultura Administrador -
Enero - No aplica
verdaderamente centrada en el Gerente
Diciembre
cliente. Comercial
Crear un grupo secreto o
privado con los mejores
clientes, que sirva para Administrador -
compartir información Febrero Gerente $100,000
específica, intercambiar Comercial
experiencias, entre otros
contenidos.
Superar las expectativas de los
clientes en cuanto a calidad de Enero - Gerente
los productos y Diciembre Comercial No aplica
del servicio de asesoría de
imagen.
TOTAL PRESUPUESTO $9,950,000

Fuente: Elaboración propia

131
7.1.2.12 Perfil del consumidor

De acuerdo a los resultados obtenidos por la encuesta realizada, se logran identificar las
siguientes características de los compradores de las prendas de vestir ofrecidas por la empresa:

 Mujeres entre 25 y 49 años de edad.

 Estudiantes y trabajadoras.
 Pertenecientes a estratos sociales 2, 3 y 4 principalmente.
 Interesadas en las tendencias de moda (prendas de vestir), así como en la personalización
de prendas acorde con su estilo.
 Han utilizado prendad de vestir sobre medida.
 Motivadas por la comodidad, calidad y exclusividad, es que realizan sus compras.
7.2 ESTUDIO TÉCNICO PARA UNA EMPRESA DEDICADA A LA CONFECCIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR PARA MUJER EN LA CIUDAD DE
GUADALAJARA DE BUGA

7.2.1 Ficha técnica de los productos

La ficha técnica, es un documento en forma de sumario que contiene la descripción de las

características técnicas de un objeto, material, producto o bien de manera detallada. Los
contenidos varían dependiendo del producto, servicio o entidad descrita, pero en general contiene
datos como el nombre, características físicas, el modo de uso o elaboración, propiedades
distintivas, métodos de ensayo y especificaciones técnicas (ICONTEC, 2019).

En el caso del sector textil, la ficha técnica contiene toda la información necesaria para el
desarrollo, producción y confección de las prendas de vestir. Se empieza a emplear para la
creación y desarrollo del modelo y posteriormente para su producción y control de calidad.
Permite producir una muestra más precisa y mejora los tiempos de entrega.

En la ficha técnica, y a lo largo del proceso de desarrollo del modelo, se establecen cuáles serán
los requerimientos del modelo. Estos se han de cumplir tanto en su desarrollo como en su
posterior producción. Con lo que el conjunto de documentación contenido en la ficha técnica lo
convierte en el documento legal que establece como se ha de fabricar el modelo (SEAMPEDIA,
2018).

Las fichas técnicas presentadas a continuación, pertenecen a la línea de productos

confeccionados en serie (blusa, pantalón, falda y abrigo), son prendas con cierto tipo de telas
para tener un punto de referencia (se consideran todas las prendas sin accesorios adicionales y
con pocas especificaciones y detalles). Es importante mencionar en este punto que la realización
de una ficha técnica para las prendas confeccionadas sobre medida se dificulta, por la
determinación exacta de la cantidad de insumos para cada una, para lo que se realizó una ficha
técnica para un artículo base (Vestido).

133
Tabla 19 Ficha técnica blusa

Ficha técnica del producto

Opciones de color
Línea: prêt-a-porter
Temporada: Otoño - verano
Articulo / Tipo de prenda: Blusa
Referencia: B0035
Material: Chiffón
Tallas: XS, S, M, L.

Descripción y observaciones: Camisa casual, con superficie lisa, cuello de laso y corbata
de moño.

Muestra tela Medidas

Largo delantero:
Largo trasero:
Distancia costuras:

Fuente: Elaboración propia

134
Tabla 20 Ficha técnica pantalón

Opciones de color
Línea: prêt-a-porter
Temporada: Otoño - verano

Descripción y observaciones: pantalon amplio, modelo de talle alto con cinturon.

Articulo / Tipo de prenda: Pantalon
Referencia: P0036
Material: Lino
Tallas: XS, S, M, L.

Ficha técnica del producto

Muestra tela Medidas

Largo delantero:
Largo trasero:
Distancia costuras:

Fuente: Elaboración propia

135
Tabla 21 Ficha técnica falda

Línea: prêt-a-porter
Temporada: Otoño - verano

Descripción y observaciones: Falda basica recta con pliegues, cinturon incluido.

Articulo / Tipo de prenda: Falda
Referencia: F0034
Material: Dril
Tallas: XS, S, M, L.
Muestra tela

Ficha técnica del producto

Opciones de color
Medidas

Largo delantero:
Largo trasero:
Distancia costuras:

Fuente: Elaboración propia

136
Tabla 22 Ficha técnica abrigo

Ficha técnica del producto

Opciones de color
Línea: prêt-a-porter
Temporada: Otoño - verano
Articulo / Tipo de prenda: Abrigo
Referencia: CH0037
Material: Gabardina
Tallas: XS, S, M, L.

Descripción y observaciones: Abrigo cuello camisa abierto, cinturon de lazo y

abotonadura simple.

Muestra tela Medidas

Largo delantero:
Largo trasero:
Distancia costuras:

Fuente: Elaboración propia

137
Tabla 23 Ficha técnica vestido

Ficha técnica del producto

Opciones de color
Línea: Prenda sobre medida
Temporada: Otoño - verano
Articulo / Tipo de prenda: Vestido
Referencia: VS0040
Material: Fibra de algodoón y poliester
Tallas: M

Descripción y observaciones: Vestido mono largo con estampado floral, nudo por
delante, bota ancha y tiro largo.

Muestra tela Medidas

Fuente: Elaboración propia

Largo delantero:
Largo trasero:
Distancia costuras:

138
 7.2.2 Flujogramas de procesos

El llamado flujograma o diagrama de flujos consiste en la representación gráfica de hechos,

situaciones, movimientos y relaciones de diversos tipos a través de símbolos. Puede contener
información adicional sobre el método de ejecución de las operaciones, distancias, tiempo.

Para (Chiavenato, 1993), es una gráfica que representa el flujo o secuencia de rutinas simples;
tiene como ventaja que indica la secuencia del proceso, las unidades involucradas y los
responsables de su ejecución. En relación a su importancia, el propio autor alude a que permite la
visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo está
equilibrada entre los recursos humanos de la organización.

139
Ilustración 42 Flujograma Diseño

Fuente: Elaboración propia

140
Ilustración 43 Flujograma Adquisición de materia prima

Fuente: Elaboración propia

141
Ilustración 44 Flujograma Patronaje y escalado

Fuente: Elaboración propia

142
Ilustración 45 Flujograma Corte

Fuente: Elaboración propia

143
Ilustración 46 Flujograma Confección

Fuente: Elaboración propia

144
Ilustración 47 Flujograma Acabados

Fuente: Elaboración propia

145
 7.2.3 Distribución en planta

La ubicación de las instalaciones es un aspecto fundamental para determinar el éxito de una

empresa. Esto porque existen ciertos factores que influyen directamente en la competitividad de
la misma.

La distribución en planta implica la ordenación física de los elementos industriales. Esta

ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el
movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o
servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller (Muther, 1970).

A continuación, se presenta la ubicación de los distintos procesos y/o departamentos del sistema
de producción propuesto, así como los equipos dentro de ellos.

Ilustración 48 Distribución en planta

Fuente: Elaboración propia

146
Ilustración 49 Distribución en planta (vista 3D)

Fuente: Elaboración propia

147
 7.2.4 Tabla de inversiones fijas

Todo proyecto requiere de la adquisición de una serie de recursos para el inicio y desarrollo de la
empresa. Recursos que, dependiendo de las características se clasifican en maquinaria, muebles y
enseres, equipos de oficina y edificaciones.

Tabla 24 Tabla de inversiones fijas

Tipo de
inversión
(Maquinaria,
Necesidad o Muebles y Unid. Precio Total Años de Valor
requerimiento enseres, Unitario vida útil depreciación
equipos de
oficina,
edificaciones)
Terreno de 187 m² Edificaciones 1 $110,000,000 $110,000,000 45 $1,555,556
Maquina
Maquinaria 2 $1,340,000 $2,680,000 10 $268,000
Fileteadora
Maquina plana Maquinaria 3 $1,158,000 $3,474,000 10 $347,400
Maquina collarín Maquinaria 1 $1,900,000 $1,900,000 10 $190,000
Maquina
Maquinaria 1 $2,000,000 $2,000,000 10 $200,000
botonadora
Maquina Ojaladora Maquinaria 1 $1,200,000 $1,200,000 10 $120,000
Maquina cortadora
Maquinaria 2 $290,000 $580,000 10 $58,000
circular
Plancha industrial Maquinaria 2 $300,000 $600,000 10 $60,000
Mesa de corte con Muebles y
1 $1,000,000 $1,000,000 10 $100,000
tendedora enseres
Muebles y
Mesa de corte 1 $370,000 $370,000 10 $37,000
enseres
Muebles y
Mesa de dibujo 1 $500,000 $500,000 10 $50,000
enseres
Mesa de Muebles y
2 $90,000 $180,000 10 $18,000
planchado enseres
Muebles y
Mesa de embalaje 1 $500,000 $500,000 10 $50,000
enseres
Juego de reglas Equipo de
1 $37,000 $37,000 NO SE DEPRECIA
para modistería producción
Tijeras de Equipo de
4 $35,000 $140,000 NO SE DEPRECIA
confección producción
Muebles y
Estante metálico 8 $220,000 $1,760,000 10 $176,000
enseres
Maniquíes para Muebles y
12 $115,000 $1,380,000 10 $138,000
confección enseres
Muebles y
Maniquíes tienda 9 $350,000 $3,150,000 10 $315,000
enseres
Muebles y
Silla de trabajo 9 $60,000 $540,000 10 $54,000
enseres

148
 Tipo de
inversión
(Maquinaria,
Necesidad o Muebles y Unid. Precio Total Años de Valor
requerimiento enseres, Unitario vida útil depreciación
equipos de
oficina,
edificaciones)
Muebles y
Mesa de trabajo 3 $400,000 $1,200,000 10 $120,000
enseres
Muebles y
Archivador 6 $290,000 $1,740,000 10 $174,000
enseres
Muebles y
Silla de oficina 3 $190,000 $570,000 10 $57,000
enseres
Muebles y
Escritorio oficina 3 $530,000 $1,590,000 10 $159,000
enseres
Computador de Equipo de
3 $1,249,000 $3,747,000 10 $374,700
mesa oficina
Computador Equipo de
1 $1,850,000 $1,850,000 10 $185,000
portátil oficina
Equipo de
Impresora laser 2 $437,000 $874,000 10 $87,400
oficina
Equipo de
Teléfono 5 $120,000 $600,000 10 $60,000
oficina
Software de punto Equipo de
1 $1,200,000 $1,200,000 NO SE DEPRECIA
de venta oficina
Software de Equipo de
1 $1,000,000 $1,000,000 NO SE DEPRECIA
diseño oficina
Muebles y
Mostrador 1 $1,200,000 $1,200,000 10 $120,000
enseres
Muebles y
Estante de ropa 4 $300,000 $1,200,000 10 $120,000
enseres
Exhibidores Muebles y
3 $250,000 $750,000 10 $75,000
modulares enseres
Muebles y
Sofá para tienda 2 $420,000 $840,000 10 $84,000
enseres
TOTAL
TOTAL INVERSIÓN $150,352,000 $5,353,056
DEP.

Fuente: Elaboración propia

Del total de los $110.000.000 contemplados para la edificación, $40.000.000 corresponden al

terreno y los restantes $70.000.000 corresponden al valor de la edificación, valor sobre el cual se
aplica la depreciación.

149
 7.2.5 Requerimientos de mano de obra

La mano de obra es el esfuerzo humano que interviene en el proceso de transformar las materias primas en productos terminados,
abarca temas como los sueldos, salarios y prestaciones sociales de todo el personal requerido, así como todas las obligaciones a que
den lugar.

Tabla 25 Requerimientos de mano de obra

Seguridad Prestaciones
social - nomina por Aportes
Empleador pagar parafiscales

Prestaciones
Número
(cesantías 8.33% por pagar
meses en el Número Salario Costo anual total
(Cesantias,
cargo primer de Salario Auxilio de (8.50% Salud, , intereses a las Mensual con Costo Total segun numero
Caja de Intereses de
Nómina Cargo año ocupantes Mensual Transporte 12% Pensión, Cesantías 1%, prestaciones Anual de ocupantes de
prima 8.33%, compensació cesantias,
operación del cargo Riesgos 0.50%, pagadas cargo
vacaciones n 4% vacaciones)
)
4.17%)

SMMLV $828,116 3% Gerente 12 1 $2,000,000 $420,000 $436,600 $80,000 $2,666,600 $270,000 $35,239,200 $35,239,200
AUX Asistente
$97,032 $99,943 12 1 $950,000 $97,032 $199,500 $224,521 $38,000 $1,371,750 $137,303 $18,108,634 $18,108,634
TRANSP administrativo
Diseñador de
ADMON 12 1 $1,500,000 $97,032 $315,000 $344,586 $60,000 $2,105,065 $211,553 $27,799,414 $27,799,414
modas
Publicista 12 1 $900,000 $97,032 $189,000 $213,606 $36,000 $1,305,085 $130,553 $17,227,654 $17,227,654
SEG
SOCIAL SALUD 8.50% Operarios 12 6 $828,116 $97,032 $173,904 $197,914 $33,125 $1,209,242 $120,849 $15,961,087 $95,766,521
EMPRESA
PENSIÓN 12% Recepcionista 12 1 $828,116 $97,032 $173,904 $197,914 $33,125 $1,209,242 $120,849 $15,961,087 $15,961,087

PRESTAC Asesor
SOCIALES CESANTÍAS 8.33% comercial 12 1 $828,116 $97,032 $173,904 $197,914 $33,125 $1,209,242 $120,849 $15,961,087 $15,961,087

INT CESA 1% Aseadores 12 2 $828,116 $97,032 $173,904 $197,914 $33,125 $1,209,242 $120,849 $15,961,087 $31,922,174
PRIMA 8.33%
VACACION 4.17% $8,662,464 $679,224 $1,819,117 $2,010,967 $346,499 $12,285,467 $1,232,804 $162,219,250 $257,985,772
RIESGOS 0.50% TOTAL NÓMINA $11,584,305 $10,980,185

Fuente: Elaboración propia

Tabla 26 Proyección requerimientos de mano de obra tres (3) primeros años

PRESTACIONES PRESTACIONES
CARGO TOTAL NOMINA POR PAGAR TOTAL NOMINA POR PAGAR
AÑO 2 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 3

Gerente $ 36,578,290 $ 3,363,120 $ 37,968,265 $ 3,490,919

Asistente
$ 18,796,762 $ 1,710,247 $ 19,511,039 $ 1,775,237
administrativo
Diseñador de
$ 28,855,792 $ 2,635,105 $ 29,952,312 $ 2,735,239
modas
Publicista $ 17,882,305 $ 1,626,169 $ 18,561,833 $ 1,687,964
Operarios $ 99,405,649 $ 9,031,752 $ 103,183,064 $ 9,374,958
Recepcionista $ 16,567,608 $ 1,505,292 $ 17,197,177 $ 1,562,493
Asesor comercial $ 16,567,608 $ 1,505,292 $ 17,197,177 $ 1,562,493
Aseadores $ 33,135,216 $ 3,010,584 $ 34,394,355 $ 3,124,986
TOTAL NOMINA $ 267,789,231 $ 24,387,561 $ 277,965,222 $ 25,314,289

Fuente: Elaboración propia

 7.2.6 Requerimientos de materia prima e insumos

Existen en la actualidad una enorme gama de insumos en la industria de la confección, artículos

de diferentes tamaños, colores, materiales y formas, por medio de los cuales las ideas propuestas
para una colección se materializan.

Las necesidades de materia prima e insumos detalladas en las siguientes tablas, se realizaron con
base en las fichas técnicas previamente elaboradas sobre cada una de las líneas de productos que
la organización ofrece.

Tabla 27 Requerimientos de materia prima e insumos (blusa)

LINEA DE PRODUCTO: BLUSA

Costo unitario Costo unitario Costo unitario
Descripción Unidad Costo Cantidad unitaria año 1 año 2 año 3
Tela chiffon Metro $13,000 1 $13,000 $13,494 $14,006
Broche Unidad $500 1 $500 $519 $538
Hilo Tubo $1,500 1 $1,500 $1,557 $1,616
Marquilla y etiqueta Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
Empaque Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
Costo total unitario $17,000 $17,646 $18,316

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 28 Requerimientos de materia prima e insumos (pantalón)

LINEA DE PRODUCTO: PANTALON

Costo unitario Costo unitario Costo unitario
Descripción Unidad Costo Cantidad unitaria
año 1 año 2 año 3

Tela lino Metro $15,000 1.40 $21,000 $21,798 $22,626

Cremallera Metro $8,000 0.30 $2,400 $2,491 $2,586

Botón Unidad $500 1 $500 $519 $539
Cinturón Metro $7,000 0.50 $3,500 $3,633 $3,771
Hilo Tubo $1,500 1 $1,500 $1,557 $1,616
Marquilla y etiqueta Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
Empaque Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
Costo total unitario $30,900 $32,074 $33,293

Fuente: Elaboración propia.

152
Tabla 29 Requerimientos de materia prima e insumos (vestido)

LINEA DE PRODUCTO: VESTIDO

Costo unitario Costo unitario Costo unitario
Descripción Unidad Costo Cantidad unitaria
año 1 año 2 año 3
Tela Metro $15,000 1.70 $25,500 $26,469 $27,475
Cremallera Metro $8,000 0.30 $2,400 $2,491 $2,586
Hilo Tubo $1,500 1 $1,500 $1,557 $1,616
Marquilla y etiqueta Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
Empaque Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
Costo total unitario $31,400 $32,593 $33,832

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 30 Requerimientos de materia prima e insumos (falda)

LINEA DE PRODUCTO: FALDA

Costo unitario Costo unitario Costo unitario
Descripción unidad Costo Cantidad unitaria
año 1 año 2 año 3
Tela Drill Metro $13,000 1 $13,000 $13,494 $14,007
Hilo Tubo $1,500 1 $1,500 $1,557 $1,616
Botón unidad $500 1 $500 $519 $539
Hebilla Unidad $3,000 1 $3,000 $3,114 $3,232
Cremallera Metro $8,000 0.30 $2,400 $2,491 $2,586
Cinturón Metro $7,000 0.50 $5,000 $5,190 $5,387
Marquilla y etiqueta Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
Empaque Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
Costo total unitario $27,400 $28,441 $29,522

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 31 Requerimientos de materia prima e insumos (abrigo)

LINEA DE PRODUCTO: ABRIGO

Costo unitario Costo unitario Costo unitario
Descripción Unidad Costo Cantidad unitaria año 1 año 2 año 3
Tela gabardina Metro $14,000 1.50 $21,000 $21,798 $22,626
Forro Metro $7,000 1.50 $10,500 $10,899 $11,313
Botón Unidad $500 10 $5,000 $5,190 $5,387
Cinturón Metro $9,000 0.50 $4,500 $4,671 $4,848
Hilo Tubo $1,500 1 $1,500 $1,557 $1,616
Marquilla y etiqueta Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
Empaque Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077

153
 Costo total unitario $44,500 $46,191 $47,946

Fuente: Elaboración propia.

154
 7.2.7 Presupuesto de compras

Este presupuesto de compras contiene la cantidad de dinero necesaria para alcanzar los objetivos deseados en cuanto al pronóstico de las ventas
para el primer año de funcionamiento de la empresa.

Para la realización de este presupuesto se tuvo en cuenta la proyección de ventas con los volúmenes indicados para la elaboración del
producto, así como los costes de los requerimientos de la materia prima e insumos.

Tabla 32 Presupuesto de compras año 1

Producto Precio Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Sep Oct Nov Dic TOTAL AÑ0 1

Blusa $17,000 $5,910,135 $6,453,370 $7,101,325 $7,755,825 $9,097,550 $7,630,161 $9,786,084 $7,486,171 $8,005,844 $8,397,235 $10,906,588 $88,530,288

Pantalón $30,900 $5,396,252 $6,238,525 $6,785,764 $7,057,004 $8,141,965 $6,840,488 $8,948,547 $6,790,522 $7,254,486 $7,632,794 $10,911,470 $81,997,816

Vestido $31,400 $2,132,500 $2,894,107 $3,411,516 $3,588,015 $4,238,403 $3,343,817 $4,603,491 $2,330,759 $3,890,240 $3,972,445 $5,031,442 $39,436,736

Falda $27,400 $664,587 $1,031,692 $1,455,762 $1,656,193 $1,867,173 $1,059,120 $2,071,824 $978,947 $1,854,514 $1,725,816 $2,527,540 $16,893,169

Abrigo $44,500 $359,783 $558,520 $836,066 $1,038,230 $1,171,863 $877,184 $1,322,629 $955,994 $1,607,029 $1,792,060 $2,141,563 $12,660,918

TOTAL MES $14,463,257 $17,176,213 $19,590,432 $21,095,267 $24,516,954 $19,750,770 $26,732,575 $18,542,393 $22,612,113 $23,520,351 $31,518,603 $239,518,926

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 33 Presupuesto de compras tres (3) primeros años

Producto AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Blusa $88,530,288 $107,170,232 $120,246,766
Pantalón $81,997,816 $97,608,853 $109,518,741
Vestido $39,436,736 $47,806,725 $53,639,934
Falda $16,893,169 $20,346,201 $22,828,773
Abrigo $12,660,918 $14,971,887 $16,798,704
TOTAL $239,518,926 $287,903,898 $323,032,919

Fuente: Elaboración propia

7.2.8 Costos indirectos de fabricación

Tabla 34 Costos indirectos de fabricación

DESCRIPCIÓN AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Insumos de aseo (70%) $7,056,000 $7,324,128 $7,602,445
EPP (Elementos de
$8,467,200 $8,788,954 $9,122,934
Protección Personal)
Servicios públicos (70%) $63,504,000 $65,917,152 $68,422,004
Insumos cafetería (70%) $4,939,200 $5,126,890 $5,321,711
Mano de obra indirecta
(aseadores, diseñador de $59,721,588 $61,991,008 $64,346,667
modas,)
Depreciación maquinaria $1,243,400 $1,243,400 $1,243,400
TOTAL COSTOS
INDIRECTOS DE $144,931,388 $150,438,781 $156,155,454
FABRICACIÓN

Fuente: Elaboración propia.

NOTA: Para el costo de los insumos de aseo, servicios públicos e insumos de cafetería, se tiene
previsto que un 70% de dichos costos se destinan para el área de producción y el restante 30% se
destina el área administrativa. Los EPP (Elementos de Protección Personal) en su totalidad,
estarán destinados al área de producción.

7.2.9 Costos preoperativos

Tabla 35 Costos preoperativos

 Inversiones diferidas AMORTIZACIÓN 5
Costo
(preoperativos) AÑOS
Adecuaciones y mejoras
$5,000,000 $1,000,000
locativas
Decoración general del
$3,000,000 $600,000
almacén
Gastos de constitución de la
$252,000 $50,400
empresa
Plan de marketing $9,950,000 $1,990,000
TOTAL INVERSIONES $18,202,000 $3,640,400
DIFERIDAS

Fuente: Elaboración propia

7.2.10 Inversión inicial del proyecto

A continuación, se relacionan los recursos necesarios para iniciar las operaciones de la empresa,
incluyendo insumos, materiales y gastos de personal para los primeros tres meses de
funcionamiento:

Tabla 36 Inversión inicial del proyecto

Recursos Valor
Inversiones diferidas
1 $18,202,000
(Preoperativos)
Inversiones fijas 1 $150,352,000
Requerimientos de mano de
3 $58,622,753
obra
Presupuesto de compras 3 $51,229,902
Otros costos de
3 $3,570,000
producción
TOTAL INVERSIÓN INICIAL $281,976,655

Fuente: Elaboración propia

El total de las inversiones suma $281,976,655 teniendo en cuenta, como ya se mencionó el

funcionamiento por tres meses y la puesta en marcha. Los otros costos de producción, están
compuesto por implementos de aseo, EPP, insumos de cafetería y servicios públicos, que
mensualmente suman $1.190.000.

157
 7.2.11 Financiación del proyecto

La inversión inicial para la formación de la empresa asciende a los $281,976,655. Recursos que
se obtendrán de la siguiente manera:

Tabla 37 Financiación del proyecto

Inversión Aporte de los
inicial socios 40% $112,790,662
$281,976,655 Financiación 60% $169,185,993

Fuente: Elaboración propia

7.2.11.1 Amortización del crédito

El valor a financiar es de $ 169,185,993, que para términos de solicitud de préstamo se aproxima

a $ 170,000,000. La diferencia con respecto al valor a financiar ($ 814,007), se clasifica como
disponible en el balance general que se detallara posteriormente. El crédito será adquirido por
medio del banco Davivienda mediante la modalidad de libre inversión, a una tasa del 20,55%
efectivo anual y a un plazo de 60 meses (5 años).

A continuación, se detallará la correspondiente amortización:

Financiación del 60% $169,185,993

Valor del préstamo
$170,000,000
aporx.
Plazo (Meses) 60
Tasa de interés mensual 1.57%
Valor de la cuota $4,394,941

Tabla 38 Amortización del crédito

Periodo Saldo Inicial Cuota Interés Abono Capital Saldo Final

1 $170,000,000 $4,394,941 $2,669,000 $1,725,941 $168,274,059
2 $168,274,059 $4,394,941 $2,641,903 $1,753,038 $166,521,021
3 $166,521,021 $4,394,941 $2,614,380 $1,780,561 $164,740,461
4 $164,740,461 $4,394,941 $2,586,425 $1,808,515 $162,931,945
5 $162,931,945 $4,394,941 $2,558,032 $1,836,909 $161,095,036
6 $161,095,036 $4,394,941 $2,529,192 $1,865,749 $159,229,287
7 $159,229,287 $4,394,941 $2,499,900 $1,895,041 $157,334,246

158
Periodo Saldo Inicial Cuota Interés Abono Capital Saldo Final
8 $157,334,246 $4,394,941 $2,470,148 $1,924,793 $155,409,453
9 $155,409,453 $4,394,941 $2,439,928 $1,955,012 $153,454,441
10 $153,454,441 $4,394,941 $2,409,235 $1,985,706 $151,468,735
11 $151,468,735 $4,394,941 $2,378,059 $2,016,882 $149,451,853
12 $149,451,853 $4,394,941 $2,346,394 $2,048,547 $147,403,307
13 $147,403,307 $4,394,941 $2,314,232 $2,080,709 $145,322,598
14 $145,322,598 $4,394,941 $2,281,565 $2,113,376 $143,209,222
15 $143,209,222 $4,394,941 $2,248,385 $2,146,556 $141,062,666
16 $141,062,666 $4,394,941 $2,214,684 $2,180,257 $138,882,409
17 $138,882,409 $4,394,941 $2,180,454 $2,214,487 $136,667,922
18 $136,667,922 $4,394,941 $2,145,686 $2,249,254 $134,418,668
19 $134,418,668 $4,394,941 $2,110,373 $2,284,568 $132,134,101
20 $132,134,101 $4,394,941 $2,074,505 $2,320,435 $129,813,665
21 $129,813,665 $4,394,941 $2,038,075 $2,356,866 $127,456,799
22 $127,456,799 $4,394,941 $2,001,072 $2,393,869 $125,062,930
23 $125,062,930 $4,394,941 $1,963,488 $2,431,453 $122,631,477
24 $122,631,477 $4,394,941 $1,925,314 $2,469,627 $120,161,851
25 $120,161,851 $4,394,941 $1,886,541 $2,508,400 $117,653,451
26 $117,653,451 $4,394,941 $1,847,159 $2,547,782 $115,105,670
27 $115,105,670 $4,394,941 $1,807,159 $2,587,782 $112,517,888
28 $112,517,888 $4,394,941 $1,766,531 $2,628,410 $109,889,478
29 $109,889,478 $4,394,941 $1,725,265 $2,669,676 $107,219,802
30 $107,219,802 $4,394,941 $1,683,351 $2,711,590 $104,508,212
31 $104,508,212 $4,394,941 $1,640,779 $2,754,162 $101,754,051
32 $101,754,051 $4,394,941 $1,597,539 $2,797,402 $98,956,648
33 $98,956,648 $4,394,941 $1,553,619 $2,841,321 $96,115,327
34 $96,115,327 $4,394,941 $1,509,011 $2,885,930 $93,229,397
35 $93,229,397 $4,394,941 $1,463,702 $2,931,239 $90,298,158
36 $90,298,158 $4,394,941 $1,417,681 $2,977,260 $87,320,898
37 $87,320,898 $4,394,941 $1,370,938 $3,024,003 $84,296,896
38 $84,296,896 $4,394,941 $1,323,461 $3,071,479 $81,225,416
39 $81,225,416 $4,394,941 $1,275,239 $3,119,702 $78,105,714
40 $78,105,714 $4,394,941 $1,226,260 $3,168,681 $74,937,033
41 $74,937,033 $4,394,941 $1,176,511 $3,218,429 $71,718,604
42 $71,718,604 $4,394,941 $1,125,982 $3,268,959 $68,449,645
43 $68,449,645 $4,394,941 $1,074,659 $3,320,281 $65,129,364
44 $65,129,364 $4,394,941 $1,022,531 $3,372,410 $61,756,955
45 $61,756,955 $4,394,941 $969,584 $3,425,357 $58,331,598

159
 Periodo Saldo Inicial Cuota Interés Abono Capital Saldo Final
46 $58,331,598 $4,394,941 $915,806 $3,479,135 $54,852,463
47 $54,852,463 $4,394,941 $861,184 $3,533,757 $51,318,706
48 $51,318,706 $4,394,941 $805,704 $3,589,237 $47,729,469
49 $47,729,469 $4,394,941 $749,353 $3,645,588 $44,083,881
50 $44,083,881 $4,394,941 $692,117 $3,702,824 $40,381,057
51 $40,381,057 $4,394,941 $633,983 $3,760,958 $36,620,099
52 $36,620,099 $4,394,941 $574,936 $3,820,005 $32,800,094
53 $32,800,094 $4,394,941 $514,961 $3,879,979 $28,920,115
54 $28,920,115 $4,394,941 $454,046 $3,940,895 $24,979,220
55 $24,979,220 $4,394,941 $392,174 $4,002,767 $20,976,453
56 $20,976,453 $4,394,941 $329,330 $4,065,610 $16,910,843
57 $16,910,843 $4,394,941 $265,500 $4,129,440 $12,781,402
58 $12,781,402 $4,394,941 $200,668 $4,194,273 $8,587,129
59 $8,587,129 $4,394,941 $134,818 $4,260,123 $4,327,007
60 $4,327,007 $4,394,941 $67,934 $4,327,007 $0

Fuente: Elaboración propia

7.3 ESTUDIO ADMINISTRATIVO PARA UNA EMPRESA DEDICADA A LA

CONFECCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR PARA MUJER
EN LA CIUDAD DE GUADALAJARA DE BUGA

7.3.1 Misión

Cada organización es única porque sus principios, sus valores, su visión, la filosofía de sus
dueños, los colaboradores y los grupos con los que interactúan en el mercado son para todos
diferentes. Esta diferencia se refleja precisamente en la definición, en el propósito de la
organización, el cual se operacionaliza en la visión.

La misión es, entonces, la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de
otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el
talento humano que soporta el logro de estos propósitos (Serna, 2008).

En términos generales, la misión de una empresa responde las siguientes preguntas:

 ¿En qué negocio estamos? La empresa se encuentra en el negocio de la moda, más

específicamente en el sector de los textiles y confecciones, uno de los más

160
 dinámicos y relevantes para el país gracias a los cambios económicos y de
tendencias, de surgimiento de innovación y tecnología.

 ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es su propósito básico? La empresa

existe básicamente para ofrecer prendas de vestir a un segmento especifico del mercado y
que tengan la necesidad de verse y sentirse bien en todas las ocasiones de la vida tanto
personal como profesional, buscando un equilibrio entre versatilidad y elegancia.
Además, busca fomentar el empoderamiento femenino, invitándolas a crear su propio
estilo y a reinventarse a sí mismas a través de su forma de vestir, destacando así su
personalidad.

 ¿Cuáles son los elementos diferenciales de la compañía? Para lograr una

diferenciación de la competencia, la empresa apuesta desde el área de diseño a ofrecer un
producto único, desarrollando prendas innovadoras, no solo con un alto valor estético
sino también conservando la comodidad y empleando tanto buenos materiales como
buena mano de obra. Adicionalmente, se busca crear una conexión cercana entre la marca
y el cliente por medio de la personalización que permitirá a los clientes tener una visión
propia de las prendas que desean lucir, a la vez que se logra una mayor fidelización de los
mismos.

 ¿Cuáles son los productos o servicios presentes? La empresa ofrecerá dos

líneas de prendas de vestir: una línea de vestir sobre medida, que son prendas con un
enfoque de alta costura, ya que requieren más trabajo manual que cualquier otra prenda.
La segunda línea de vestir, son prendas que se producen en serie con patrones que se
repiten en función de la demanda. Adicional a esto de ofrecerá el servicio de asesoría de
imagen, para enseñar a elegir las prendas y los estilos más idóneos para las diferentes
ocasiones de la vida de los clientes.

 ¿Cuáles son los canales de distribución actuales? El canal que la empresa ha

reconocido para llevar las prendas de vestir desde el productor hasta el consumidor, es un
canal directo que permite a la empresa poder comercializar o vender los productos o
servicios directamente al consumidor final.

 ¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad de la empresa? Estos objetivos son:

el aumento de la rentabilidad, traducido en la obtención de mayores beneficios, bien sea
por el desarrollo de nuevos mercados, la búsqueda de nuevos productos o por el
establecimiento de una estrategia de negocio que reduzca o ajuste los costos, permitiendo
en última instancia aumentar los márgenes de ganancia para la empresa. El otro objetivo
es el aumento de la cuota de mercado, llegando a un público potencialmente más alto,
apostando por sectores demográficos y geográficos diferentes.

 ¿Cuáles son los compromisos con los grupos de referencia?

Con nuestros clientes:

 Brindar un trato profesional.

 Velar por la calidad de nuestros productos y servicios.

161
  Transparencia en todos los procesos que realice la empresa.
 Contribuir con los clientes, empleados, comunidad y medio ambiente para su
seguridad y bienestar en todos los procesos que la empresa adopte.

Con nuestros empleados:

 Ofrecer empleos que mejoren las condiciones de vida con compensaciones

equitativas, relacionadas con las competencias y el desempeño en el puesto de
trabajo.
 Proporcionar medidas que garanticen la seguridad de todos los empleados.
 Promover el desarrollo y crecimiento personal dentro de la empresa.
 Compartir abiertamente la información dentro de los límites legales y de las políticas
de la empresa, de una forma clara, completa y oportuna.

Con nuestros inversionistas:

 Mantener una gestión que permita un rendimiento equitativo y competitivo para los
inversionistas.
 Atender oportunamente solicitudes, sugerencias y reclamaciones.
 Proteger y conservar los bienes y el patrimonio de la empresa.

Con nuestra comunidad:

 Contribuir al mejoramiento de las condiciones de desarrollo de la comunidad.

 Minimizar el impacto ambiental como consecuencia del desarrollo normal de
nuestras operaciones.
 Promover la participación de los empleados en asuntos cívicos de la comunidad.

Con nuestra competencia:

 Fomentar un comportamiento competitivo beneficioso y basado en el respeto mutuo.

 Respetar los derechos de propiedad tanto tangibles como intangibles.
 Rechazar de forma rotunda la obtención de información por medios deshonestos
o no éticos.

las respuestas a estas preguntas constituyen la base para la formulación de la misión de la

empresa, que a continuación se propone:

MISIÓN

Diseñar, producir y comercializar piezas de vestir únicas, en ediciones limitadas, con altos
estándares de calidad y comodidad para mujeres que buscan un equilibrio entre versatilidad y
elegancia, fomentando el empoderamiento femenino a través de su forma de vestir y
complementándose perfectamente con el servicio de asesoría de imagen;

162
 asumiendo un compromiso en el cumplimiento de todas las actividades hacia clientes,
accionistas, colaboradores y la sociedad en general.

7.3.2 Visión

La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen
el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. La visión señala el
camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la
organización en el futuro (Serna, 2008).

Al respecto se propone la siguiente visión para la empresa:

VISIÓN

Para 2024 ser reconocidos a nivel local y regional como una empresa altamente competitiva,
con capacidad de enfrentarse con éxito a los desafíos, oportunidades y estar a la vanguardia
de las necesidades de los consumidores y del mercado, desarrollando así mejores soluciones
que generen seguridad para el futuro y maximicen la rentabilidad de nuestros grupos de
interés.

7.3.3 Principios corporativos

Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de
una organización. Éstos definen aspectos importantes para la organización y deben ser
compartidos por todos. Por tanto, constituyen una norma de vida corporativa y el soporte de la
cultura organizacional (Serna, 2008).

Al respecto, los siguientes son los principios corporativos adoptados en la propuesta de empresa:

 Responsabilidad social: nos comprometemos con el uso responsable y racional de

todos los recursos, entregando productos que mejoren la calidad de vida tanto de
colaboradores, clientes y sociedad en general.
 Trabajo en equipo: creemos en la unión de los talentos y esfuerzos personales para el
logro de los objetivos de la empresa.
 Actitud de servicio: cumpliremos con las expectativas de nuestros clientes,
atendiendo y resolviendo sus necesidades.
 Innovación: con el objetivo de garantizar la permanencia de la empresa en el futuro, se
hace énfasis en la creatividad, la práctica de nuevos conceptos empresariales, adopción
de nuevas tecnologías y servicios, como base de la competitividad.
 Compromiso: asumimos las acciones con esfuerzo, dedicación y empeño, generando
confianza en todas las actividades hacia los clientes, accionistas, colaboradores y
sociedad en general.

163
  Respeto: velamos por un actuar correcto, donde se respete la dignidad de los
clientes, proveedores y colaboradores de la empresa.

7.3.4 Nombre de la empresa

La moda es un sector altamente competitivo y cambiante, es una industria que cada temporada
varía en buena parte su producto, lo que pervive a largo plazo e influye de forma importante en la
decisión de compra es la marca, el imaginario creado a su alrededor, la experiencia.

El nombre e identidad visual de dichas marcas son elementos que acompañan y forman parte de
la continuidad de las mismas. Por eso, elegir el nombre adecuado para una marca de ropa, que
represente los valores, atributos, propósito y personalidad y que pueda convivir y respaldar a
diferentes estilos y colecciones en el tiempo, es clave (SUMMA BRANDING, s.f.).

Para el caso de este proyecto, el nombre elegido "GIRANO" se enfoca en la conjugación de los
apellidos de uno de los autores de dicha investigación (Giraldo - Noreña), esta tendencia de
utilizar nombres propios es una de las más habituales en el mundo de la moda, donde los
diseñadores y su personalidad se convierten en la seña de identidad de la marca, reflejando su
individualidad, al tiempo que se da un toque personal a los productos y a la marca, ya que la ropa
es uno de los elementos que configuran la identidad de las personas; de este modo se asegura que
el nombre elegido sea único, reconocible y deseado.

7.3.5 Slogan de la empresa

El eslogan es un término que se utiliza en el medio de la publicidad para referirse a una consigna
que generalmente es de carácter comercial, formando parte de una propagando, con la finalidad
de crear y darle forma a una idea. Lo importante es que dicha frase sea sencilla de recordar para
las personas. Un slogan básicamente busca que las personas se sientan atraídas por ciertos y
determinados productos o servicios, haciendo énfasis en sus características o vinculándolo con
algún valor representativo.

De acuerdo con lo que se ha definido hasta el momento como modelo de negocio, el slogan
propuesto para identificar la empresa es Viste a la moda, viste Girano. De este modo se
pone a la empresa como referente, estando al día con las tendencias que se imponen en la
industria de la moda.

164
 7.3.6 Logo de la empresa

Ilustración 50 Logo de la empresa

Fuente: Elaboración propia

7.3.7 Estructura organizacional

La organización de una empresa es fundamental para mejorar sus condiciones, hacerla más
eficaz y rentable en su totalidad y dentro de un clima estable.

El organigrama es la representación de la estructura organizacional, que busca reflejar la

estrategia de la compañía para afrontar los retos del mercado; esta herramienta se puede definir
como la columna vertebral de la empresa. Para poder sobrevivir a un entorno cambiante, se debe
adaptar a la estrategia de la empresa y ser flexible a estos cambios. A través de esta estructura, se
puede ver su flujo de gestión, su organización, su cultura, sus canales para promover nuevos
retos y su sistema de toma de decisiones.

La estructura definida para la empresa en mención, es de disposición grafica vertical, donde los
datos se presentan en forma de estructura piramidal con el Gerente General dispuesto en la punta
superior y luego se representan los siguientes niveles jerárquicos de forma escalonada. De esto se
asume que la autoridad está centrada en la cúspide, donde se toman las decisiones y se asume el
control; autoridad que supervisa toda la organización y centraliza los canales de comunicación.

Este modelo de estructura lineal, es el apropiado para una empresa pequeña por su carácter
sencillo y de fácil comprensión; en él se consigna la organización en su totalidad y se definen
perfectamente las responsabilidades de todos los involucrados en la misma, evidenciándose 4
departamentos agrupados por funciones y considerados las áreas básicas de gestión de la
compañía.

165
Ilustración 51 Organigrama

Gerente
General

Personal y Mercadeo y
finanzas Diseño Producción Ventas

Secretaria - Asistente Diseñador de Operarios Operarios Operarios Asesor

Cajera Administrativo modas Corte (2) Confección (2) Acabados (2) Publicista Comercial

Fuente: Elaboración propia

 7.3.8 Perfiles de cargos

La empresa conformara un grupo de trabajo comprometido a cumplir los objetivos

organizacionales para asegurar la satisfacción del cliente, para lo cual se definen los perfiles de
los cargos como una herramienta fundamental en lo concerniente a la ejecución y mejoramiento
continuo de las actividades realizadas y así poder cumplir con los objetivos y metas propuestas
por la organización.
Tabla 39 Procedimientos y funciones gerente

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO: Gerente General
NÚMERO DE PERSONAS
1
EN EL CARGO:
JEFE INMEDIATO:
FORMACIÓN ACADÉMICA: Ingeniero Industrial o Administrador de Empresas
Experiencia mínima de tres (3) años como
EXPERIENCIA REQUERIDA:
Subgerente o Gerente
OBJETIVO DEL CARGO
Ser responsable de las operaciones, incluyendo las finanzas - liquidez, estimados financieros,
mercadeo y enlace con gobiernos y clientes. Planeación estratégica,
responsabilidad general por la calidad y HSE (salud, seguridad y medio ambiente) en todas las
operaciones de su área de influencia.
CONOCIMIENTOS O COMPETENCIAS NECESARIAS
 Visión empresarial y capacidad de planeamiento estratégico a mediano y largo plazo.

 Capacidad de liderazgo, carisma, motivación y un alto compromiso con el

trabajo.
 Altísimo dominio de la expresión oral y escrita, que le permita ser portavoz de la
organización cuando sea necesario.
 Instintos empresariales, capacidad de toma de decisiones y mucho coraje.
 Compromiso con la empresa, honestidad y un recorrido profesional que inspire al equipo
de trabajo.
 Manejo de Windows, Internet Explorer, Office (Word, Excel, Power Point)
FUNCIONES PRINCIPALES DEL CARGO
 Dirigir, coordinar, supervisar y dictar normas para el eficiente desarrollo de las
actividades de la Entidad en cumplimiento de las políticas adoptadas.
 Presentar los planes que se requieran para desarrollar los programas de la Entidad
en cumplimiento de las políticas adoptadas.
 Presentar para aprobación, los planes de desarrollo a corto, mediano y largo plazo.

 Someter a aprobación, el proyecto de presupuesto de ingresos y gastos de cada vigencia

fiscal, así como los estados financieros periódicos de la entidad, en las
fechas señaladas en los reglamentos.
 Revisar la parte contable con el asistente administrativo
 Ordenar los gastos, reconocer y disponer los pagos a cargo de la Empresa
 Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y
proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa

Fuente: Elaboración propia

168
Tabla 40 Riesgos asociados al cargo de gerente

Factor de riesgo Peligro Factor generador

Caída en un lugar de paso o superficie de
Caída de personas al mismo trabajo
nivel Caída sobre o contra objetos
Tipo de suelo inestable o deslizante
Mecánico
Choque contra objetos Choque o golpes contra escritorios, sillas u
inmóviles otro equipo de oficina
Instalaciones eléctricas en mal estado
Manejo de productos
inflamables Almacenamiento de papel y materiales
combustibles
Bajo nivel de iluminación
Físico Iluminación Elevado nivel de iluminación
Iluminación no adecuada para el puesto de
trabajo
Uso excesivo del computador
Puesto de trabajo con pantalla de
Exposición a los rayos que desprende los
visualización de datos
aparatos electrónicos
Ergonómico
Duración prolongada de la mala postura
Posturas forzadas y
Frecuencia de los movimientos
prolongadas
Trabajo repetitivo
Trabajo bajo presión Cumplimiento de compromisos y fechas
Psicosocial
Responsable de áreas, tareas y personal a
Alta responsabilidad
cargo

Fuente: Elaboración propia

169
Tabla 41 Procedimientos y funciones diseñador de modas

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO: Diseñador de modas
NÚMERO DE PERSONAS EN
1
EL CARGO:
JEFE INMEDIATO: Gerente General
FORMACIÓN ACADÉMICA: Profesional en Diseño de Modas
EXPERIENCIA REQUERIDA: Tres (3) años de experiencia
OBJETIVO DEL CARGO
Crear diseños de accesorios y ropa teniendo en cuenta las tendencias actuales y demandas del mercado
que satisfagan las necesidades del cliente, así mismo, revisar detalladamente las especificaciones
técnicas para la realización de las prendas para llevar a cabo el patronaje que
será dirigido a las otras áreas de le empresa
CONOCIMIENTOS O COMPETENCIAS NECESARIAS
 Conocimiento integral de todos los procesos productivos, desde composición de telas
hasta el planeamiento de la producción
 Interés por la moda y las nuevas tendencias
 Ser una persona organizada y con capacidad para planificar
 Habilidades de comunicación y negociación, creativas y artísticas
 Ser capaz de aplicar sus ideas en un diseño en tres dimensiones
 Comprensión de diferentes técnicas confección de ropa y conocimiento de los distintos
materiales,
 Trabajar con plazos de tiempo limitados y presupuestos concretos
 Tener conocimientos de software de diseño.
FUNCIONES PRINCIPALES DEL CARGO
 Analizar el mercado para identificar las tendencias y las necesidades de los clientes
 Elaborar los bocetos para los diseños de las diferentes temporadas
 Realizar la ficha técnica para los materiales que se utilizan en la realización de las prendas

 Asignar los códigos de referencias de las prendas

 Conocer y apropiar adecuadamente los materiales, textiles y colores, de manera
funcional y creativa
 Definir las especificaciones técnicas para las prendas de vestir y tener conocimiento sobre
telas, patrones, formas y colores
 Recepción de fichas técnicas de los diseños
 Elaborar los patrones de los diseños que ya han sido revisados y aprobados
 Elaborar la tabla de medidas y valores de escalado
 Realizar la función de escalado en las tallas que se solicita
 Revisar finalmente para ser enviado al área de corte
 Supervisar el control de calidad, el patronaje. (Apoyado en un operario de corte)

Fuente: Elaboración propia

170
Tabla 42 Riesgos asociados al cargo de diseñador de modas

Factor de riesgo Peligro Factor generador

Duración prolongada de la mala postura
Posturas forzadas
Frecuencia de los movimientos
Ergonómico Uso de la fuerza
Adopción de posturas y movimientos
Movimientos repetitivos
inadecuados
Tiempos de recuperación insuficientes
Exposición a sustancias Contacto o inhalación de sustancias y/o
Químico
peligrosas productos utilizados para teñir prendas
Instalaciones y maquinaria en mal estado
Contacto eléctrico Operación incorrecta de la maquinaria y
Físico equipo
Generada por maquinaria y equipo
Fatiga auditiva
Falta de mantenimiento en las maquinas
Caída en un lugar de paso o superficie de trabajo
Caída de personas al
mismo nivel Caída sobre o contra objetos
Mecánico
Tipo de suelo inestable o deslizante
Falta de visualización por poca iluminación
Golpes contra objetos
Espacio reducido
Ciclos muy largos de trabajo
Contenido de trabajo Falta de variedad en el trabajo
Malas relaciones interpersonales
Psicosocial Exceso de trabajo
Alta presión laboral
Sobrecarga de trabajo Plazos urgentes de finalización
Jornadas extensas sin tiempo de
interacción

Fuente: Elaboración propia

171
Tabla 43 Procedimientos y funciones asistente administrativo

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO: Asistente administrativo
NÚMERO DE PERSONAS EN
1
EL CARGO:
JEFE INMEDIATO: Gerente General
FORMACIÓN ACADÉMICA: Administrador de empresas
EXPERIENCIA REQUERIDA: Un (1) año de experiencia
OBJETIVO DEL CARGO
Ejecutar los procesos administrativos del área, aplicando las normas y procedimientos definidos,
elaborando documentación necesaria, revisando y realizando cálculos, a fin de dar cumplimiento a
cada uno de esos procesos, lograr resultados oportunos y garantizar la
prestación efectiva del servicio.
CONOCIMIENTOS O COMPETENCIAS NECESARIAS
 Debe ser capaz de trabajar con precisión y reparar en los detalles
 Ser organizado y metódico
 Capaz de priorizar tareas, tener empatía si debe tener trato con el público
 Capaz de gestionar información confidencial, adaptarse y usar su iniciativa en la ausencia
de su jefe
FUNCIONES PRINCIPALES DEL CARGO
 Procesar y registrar información mediante la actualización de bases de datos o archivos
informáticos
 Hacerse cargo de sistemas de clasificación de documentos y asegurarse de que los
documentos importantes se registran y almacenan de forma correcta.
 Pueden ser responsables de realizar cálculos, como preparar datos para cuentas o
información estadística, o procesar pagos
 Encargado de la parte contable de la empresa
 Encargarse de los registros de empleados, como pueden ser las tarjetas de registro de horario,
las ausencias y las fechas de los permisos anuales del personal y las notas de
gastos.

Fuente: Elaboración propia

172
Tabla 44 Riesgos asociados al cargo de asistente administrativo

Factor de riesgo Peligro Factor generador

Duración prolongada de la mala postura
Posturas forzadas
Frecuencia de los movimientos
Uso de la fuerza
Ergonómico Movimientos Adopción de posturas y movimientos inadecuados
repetitivos
Tiempos de recuperación insuficientes
Levantamiento de Agarre de la carga (cajas)
objetos Duración de la tarea
Ciclos muy largos de trabajo
Contenido de trabajo Falta de variedad en el trabajo
Malas relaciones interpersonales
Exceso de trabajo
Alta presión laboral
Psicosocial Sobrecargas y ritmos Alta presión temporal
Plazos urgentes de finalización
Jornadas extensas sin tiempo de interacción
Aislamiento físico
Relaciones
Mala relación con los jefes
interpersonales
Falta de apoyo en el lugar de trabajo
Tropezones con cables de teléfono, de
Caídas y golpes computadores
Mecánico contra objetos Golpes con cajones mal cerrados,
con cajas que se encuentran en los lugares de paso,
pasillos con anchura insuficiente
Exposición prolongada al computador
Físico Fatiga visual El contraste y el brillo de la pantalla inadecuadamente
ajustados.

Fuente: Elaboración propia

173
Tabla 45 Procedimientos y funciones secretaria-cajera

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO: Secretaria - Cajera
NÚMERO DE PERSONAS EN
1
EL CARGO:
JEFE INMEDIATO: Gerente General
Tecnóloga, facultada para desempeñarse en
FORMACIÓN ACADÉMICA: ocupaciones relacionadas con la ofimática
EXPERIENCIA REQUERIDA: Un (1) año de experiencia
OBJETIVO DEL CARGO
Ejecutar y asistir en las actividades administrativas aplicando las técnicas secretariales necesarias a fin
de lograr un eficaz y eficiente desempeño acorde a los objetivos de la gerencia
CONOCIMIENTOS O COMPETENCIAS NECESARIAS
 Comunicación con proveedores
 Manejo de dinero en caja
 Tomar notas o apuntes de las indicaciones que le entregue su superior.
 Confeccionar cartas, certificados y otros documentos.
 Recibir la documentación que llega a la empresa.
 Atender al público, en forma personal o vía telefónica (Fono-Fax).
FUNCIONES PRINCIPALES DEL CARGO
 Dirigir, ejecutar, supervisar y controlar los procesos técnicos de abastecimiento
 Contactar y llevar el registro de proveedores de materiales e insumos.
 Recibir los insumos y revisar que todo esté de acuerdo a la orden
 Remitir la materia prima al almacén después de inspeccionar que esta lo requerido
 Recibir las llamadas para los pedidos de los clientes
 Encargarse de la caja en el almacén
 Control de la correspondencia y documentos recibidos
 Archivo y clasificación de la correspondencia.
 Llevar acabo las indicaciones del Gerente relacionado con sus necesidades laborales inherentes
a su puesto.
 Preparar y/o revisar los documentos y oficios para firma del director General

Fuente: Elaboración propia

174
Tabla 46 Riesgos asociados al cargo de secretaria-cajera

Factor de riesgo Peligro Factor generador

Adaptación de los puestos de trabajo
Carga física de trabajo Posturas inadecuadas
Trabajo sentado o de pie
Climatización inadecuada
Corrientes y humedades en lugar de trabajo
Ventilación y climatización
Falta de formación e información
Ergonómico Falta de mantenimiento
Adaptación de los puestos de trabajo
Contrastes
Pantallas de visualización de Deslumbramientos
datos
Falta de formación e información
Reflejos
Tiempos de descanso
Adaptación de los puestos de trabajo
Iluminación Falta de formación e información
Niveles inadecuados de iluminación
Físico
Exposición al calor o al frío
Calor / Frío Corrientes y humedades en lugar de trabajo
Falta de formación e información
Defectos de instalación
Descargas eléctricas
Falta de formación e
Instalación eléctrica
información
Mecánico Falta de mantenimiento
Incendios
Incumplimiento de normativa
Sobrecarga en equipos de computo
Equipos eléctricos
Instalaciones defectuosas
Demasiado trabajo en una cantidad reducida de
Tiempo de trabajo
tiempo
Falta de información o control en el trabajo
Psicológico Escasas compensaciones
Falta de incentivos para reconocer el trabajo
Apoyo y de calidad de Trabajo por turnos o cambios en los turnos
liderazgo Falta de apoyo de directivos y compañeros

Fuente: Elaboración propia

175
Tabla 47 Procedimientos y funciones asesor comercial – vendedor

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO: Asesor comercial - vendedor
NÚMERO DE PERSONAS EN EL
1
CARGO:
JEFE INMEDIATO: Gerente General
FORMACIÓN ACADÉMICA: Bachiller
EXPERIENCIA REQUERIDA: Dos (2) años de experiencia
OBJETIVO DEL CARGO
Coordinar pedidos con el cliente y con producción, para su posterior entrega de acuerdo a lo
establecido por ambas partes, tomando en cuenta la capacidad de producción de la empresa
CONOCIMIENTOS O COMPETENCIAS NECESARIAS
 Conocimientos en ventas y en moda
 Habilidad para tratar en forma amable a los clientes y al público en general
 Expresarse claramente
 Buenas relaciones interpersonales
 Buena presentación personal
FUNCIONES PRINCIPALES DEL CARGO
 Realizar estudios continuos de mercado
 Monitorear métodos y canales adecuados de comercialización de los servicios que brinda la
empresa
 Coordinar con el cliente la cantidad y clase de producto a producir
 Asegurarse que se cumplan las condiciones acordadas por ambas partes
 Informar del acuerdo con el cliente a gerencia
 Manejar el control de cartera de clientes, que establezcan las normas que exigen
 Encargado de las ventas y asesoría en la tienda física

Fuente: Elaboración propia

176
Tabla 48 Riesgos asociados al cargo de asesor-vendedor

Factor de riesgo Peligro Factor generador

Tropiezos a nivel de piso con objetos,
Caída al mismo nivel alfombras o mal paso
Tipo de suelo inestable o deslizante
Mecánico Choque contra objetos Áreas de trabajo no delimitadas
inmóviles Falta de señalización
Manejo de herramientas
Cortes con tijeras, cúter, agujas
cortopunzantes
Bajo nivel de iluminación
Físico Iluminación Bombillas defectuosas
Elevado nivel de iluminación
Aislamiento físico
Relaciones interpersonales Mala relación con los jefes
Falta de apoyo en el lugar de trabajo
Psicosociales
No cumplir con las metas de ventas
Estrés laboral Falta de trabajo en equipo
Trato poco adecuado por parte de los clientes

Fuente: Elaboración propia

177
Tabla 49 Procedimientos y funciones publicista

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO: Publicista
NÚMERO DE PERSONAS
1
EN EL CARGO:
JEFE INMEDIATO: Gerente General
FORMACIÓN ACADÉMICA: Profesional en Mercadeo o carreras a fines
EXPERIENCIA REQUERIDA: Tres (3) años de experiencia
OBJETIVO DEL CARGO
El publicista es el responsable de la publicidad y promoción con el objetivo de lograr la mayor
exposición de los productos o servicios a un mejor costo
CONOCIMIENTOS O COMPETENCIAS NECESARIAS
 Capaz de anticipar tendencias
 Habilidad para la negociación
 Habilidad para motivar
 Creatividad y liderazgo
 Habilidades sociales
 Trabajo bajo presión
 Iniciativa y trabajo en equipo
FUNCIONES PRINCIPALES DEL CARGO
 Define las pautas de las campañas publicitarias y la evaluación de los resultados de la misma

 Mantiene una relación directa con las agencias publicitarias

 Elaborar, coordinar y dar seguimiento a la presentación visual de la tienda
 Diseño y evaluación de las promociones con el fin de lograr el posicionamiento de la marca

 Supervisar la contratación de los medios masivos de publicidad (TV, radios, revistas, portales
de internet)

Fuente: Elaboración propia

178
Tabla 50 Riesgos asociados al cargo de publicista

Factor de riesgo Peligro Factor generador

Duración prolongada de la mala postura
Posturas forzadas
Frecuencia de los movimientos
Ergonómico
Puesto de trabajo con Uso excesivo del computador
pantalla de visualización Exposición a los rayos que desprende los
de datos aparatos electrónicos
Exposición prolongada al computador
Fatiga visual El contraste y el brillo de la pantalla
inadecuadamente ajustados.
Físico
Bajo nivel de iluminación
Elevado nivel de iluminación
Iluminación
Iluminación no adecuada para el puesto de
trabajo
Exposición a contactos de electricidad
Contactos eléctricos Enchufes deteriorados
Mecánico Cables expuestos
Choque contra objetos Choque o golpes contra escritorios, sillas u otro
inmóviles equipo de oficina
Exceso de trabajo
Alta presión laboral
Psicosocial Sobrecarga de trabajo
Plazos urgentes de finalización
Jornadas extensas sin tiempo de interacción

Fuente: Elaboración propia

179
Tabla 51 Procedimientos y funciones operario de corte

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO: Operario de corte
NÚMERO DE PERSONAS
2
EN EL CARGO:
JEFE INMEDIATO: Gerente General
FORMACIÓN ACADÉMICA: Bachiller
EXPERIENCIA REQUERIDA: Dos (2) año en funciones similares
OBJETIVO DEL CARGO
Cortar la tela de acuerdo a los patrones establecidos aprovechando al máximo el espacio en el tendido de
las telas.
CONOCIMIENTOS O COMPETENCIAS NECESARIAS
 Certificación en talleres de costura
 Reconocimiento de materiales para determinar sistema de tendido y tiempo de descanso del
tejido
 Manejo de máquina de corte y tendido de tela
 Conocimientos en la utilización de cada material.
 Manejo de materiales e insumos y de costura
FUNCIONES PRINCIPALES DEL CARGO
 Recibir orden de producción
 Sacar el material para producción
 Verificar peso de la tela
 Tender tela sobre la mesa
 Colocar los patrones sobre la tela
 Tizar los patrones en la tela
 Prender cortadora
 Verificar buen funcionamiento de la máquina.
 Cortar la tela
 Clasificar los cortes de la tela
 Etiquetar las piezas
 Preparar las prendas para el montaje

Fuente: Elaboración propia

180
Tabla 52 Riesgos asociados al cargo de operario de corte

Factor de riesgo Peligro Factor generador

Posturas inadecuadas
Fatiga postural Trabajo repetitivo
Falta de adecuación de puestos de trabajo
Ergonómico
Uso inadecuado de la maquinaria empleada para esta labor
Corte y
amputaciones No usar adecuadamente los elementos de protección
personal
Iluminación deficiente
Fatiga visual
Mala adecuación del puesto de trabajo
Físico
Exposición al ruido elevado
Agudeza auditiva
Carencia de protectores auditivos
Elementos de tensión de las maquinas
Mecánico Contacto eléctrico Conexiones desprotegidas y en mal estado
Fallas en las maquinas

Fuente: Elaboración propia

181
Tabla 53 Procedimientos y funciones operario de confección

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO: Operario de confección
NÚMERO DE PERSONAS EN EL
2
CARGO:
JEFE INMEDIATO: Gerente General
FORMACIÓN ACADÉMICA: Bachiller
EXPERIENCIA REQUERIDA: Un (1) año en funciones similares
OBJETIVO DEL CARGO
Confeccionar las diferentes prendas que le sean solicitadas por la empresa a fin de lograr el
abastecimiento oportuno de las unidades necesarias en el proceso productivo.
CONOCIMIENTOS O COMPETENCIAS NECESARIAS
 Manejo de materiales de costura
 Manejo de maquinaria necesaria para el proceso productivo
FUNCIONES PRINCIPALES DEL CARGO
 Recibir las piezas para el ensamble
 Solicitar los insumos necesarios para la confección de las prendas
 Recibir y verificar que los insumos sean los necesarios y los solicitados
 Preparar las piezas para el montaje
 Realizar el montaje de las prendas
 Planchar la prenda
 Revisar que el ensamble haya sido adecuado
 Entregar las prendas ensambladas para el departamento de acabados

Fuente: Elaboración propia

182
Tabla 54 Riesgos asociados al cargo de operario de confección

Factor de riesgo Peligro Factor generador

Perforación y/o
Agujas de la máquina de coser
punzamiento
Impacto de las agujas en la cara o manos cuando
Lesiones por impacto se rompen
Carencia de material que proteja de los accidentes con
Ergonómico máquina de coser
Posturas inadecuadas
Fatiga postural Trabajo repetitivo
Falta de adecuación de puestos de trabajo
Falta de mobiliario adecuado para las tareas
Falta de periodos de descanso
Iluminación deficiente
Fatiga visual
Mala adecuación del puesto de trabajo
Físico
Exposición al ruido elevado
Agudeza auditiva
Carencia de protectores auditivos
Elementos de tensión de las maquinas
Mecánico Contacto eléctrico Conexiones desprotegidas
Fallas en las maquinas utilizadas para la confección

Fuente: Elaboración propia

183
Tabla 55 Procedimientos y funciones operario de acabados

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO: Operario de acabados
NÚMERO DE PERSONAS EN
2
EL CARGO:
JEFE INMEDIATO: Gerente General
FORMACIÓN ACADÉMICA: Bachiller
EXPERIENCIA REQUERIDA: Un (1) año en funciones similares
OBJETIVO DEL CARGO
Pulir cada parte de la prenda en su totalidad para perfeccionarla de acuerdo a las expectativas del cliente.

CONOCIMIENTOS O COMPETENCIAS NECESARIAS

 Poner atención al detalle y la coordinación de la vista con las manos
 Deben ser capaces de visualizar fallas en cada prenda para su corrección
FUNCIONES PRINCIPALES DEL CARGO
 Recibir e inspeccionar las prendas ensambladas
 Añadir accesorios necesarios para cada diseño
 Pulir la prenda
 Planchar la prenda
 Revisar y limpiar las prendas
 Doblar y empacar las prendas
 Envío a bodega de producto terminado

Fuente: Elaboración propia

184
Tabla 56 Riesgos asociados al cargo de operario de acabados

Factor de riesgo Peligro Factor generador

Posturas inadecuadas
Fatiga postural Trabajo repetitivo
Ergonómico Falta de adecuación de puestos de trabajo
Herramientas de trabajo
Golpes y cortes
Exposición de residuos que pueden ser punzantes
Iluminación deficiente
Fatiga visual
Mala adecuación del puesto de trabajo
Físico Herramientas defectuosas
Herramientas
Falta de conocimiento
manuales
No usar los elementos de protección personal
Elementos de tensión de las maquinas
Mecánico Contacto eléctrico Conexiones desprotegidas y en mal estado
Fallas en las maquinas

Fuente: Elaboración propia

185
Tabla 57 Procedimientos y funciones aseador

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO: Aseador
NÚMERO DE PERSONAS EN EL
2
CARGO:
JEFE INMEDIATO: Gerente General
FORMACIÓN ACADÉMICA: Bachiller
EXPERIENCIA REQUERIDA: No requiere experiencia
OBJETIVO DEL CARGO
Mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado para que los demás trabajadores puedan desempeñar sus
labores de mejor manera.
CONOCIMIENTOS O COMPETENCIAS NECESARIAS
 Capacidad de ejecutar labores de limpieza y orden
 Utilizar materiales de aseo
 Disposición y facilidad de adaptación a nuevas tecnologías de limpieza
 Responsabilidad al momento de seguir un plan de limpieza y mantenimiento
 Mantener la organización, atención, control y pulcritud en todo momento
 Habilidad para trabajar en equipo
 Prestar especial cuidado al manejar productos o herramientas
FUNCIONES PRINCIPALES DEL CARGO
 Barrer, limpiar y pulir pisos
 Lavar paredes, ventanas y servicios sanitarios
 Realizar labores de limpieza de las instalaciones, equipo y mobiliario de oficina
 Trasladar muebles y equipo de oficinas
 Colaborar con las labores de mantenimiento del edificio

Fuente: Elaboración propia

186
Tabla 58 Riesgos asociados al cargo de aseador

Factor de riesgo Peligro Factor generador

Exposición a Contacto o inhalación de sustancias y/o productos
Químico
sustancias peligrosas utilizados para lavar baños, limpiar vidrios
Movimientos repetitivos de flexión de brazos al barrer
Movimientos y trapear
repetitivos Movimientos repetitivos de flexión de brazos y codos y
de torsión de tronco al lavar y fregar pisos
Mover muebles y otros elementos para limpiar
Ergonómico Manipular las bolsas de basura llenas y transportarlas.
Fuerzas y manejo de
cargas
Aprovisionarse del material necesario en el cuarto de
limpieza.
Caídas de espacios altos
Limpieza en lugares Falta de elementos que apoyen la limpieza en lugares
elevados de difícil acceso
Falta de uso de protección personal adecuados
Contratos cortos
Inseguridad laboral Cantidad de trabajo que tienen que hacer y el poco tiempo
Psicosociales con el que cuentan
Falta de Falta de comunicación con sus jefes inmediatos
posibilidades de No tener el apoyo necesario por parte de los directivos
relación social

Fuente: Elaboración propia

187
7.4 ESTUDIO FINANCIERO PARA DETERMINAR LA VIABILIDAD DE UNA
EMPRESA DEDICADA A LA CONFECCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE PRENDAS
DE VESTIR PARA MUJER EN LA CIUDAD DE GUADALAJARA DE BUGA

7.4.1 Plan de inversión y financiación

7.4.1.1 Aportes socios

Tabla 59 Aportes socios

Inversión
inicial Aporte de los 40% $112,790,662
socios
$281,976,655

Fuente: Elaboración propia

7.4.1.2 Aportes terceros

Financiación del 60% $169,185,993

Valor del préstamo
$170,000,000
aporx.
Plazo (Meses) 60
Tasa de interés mensual 1.57%
Valor de la cuota $4,394,941

Tabla 60 Amortización del crédito

Periodo Saldo Inicial Cuota Interés Abono Capital Saldo Final

1 $170,000,000 $4,394,941 $2,669,000 $1,725,941 $168,274,059
2 $168,274,059 $4,394,941 $2,641,903 $1,753,038 $166,521,021
3 $166,521,021 $4,394,941 $2,614,380 $1,780,561 $164,740,461
4 $164,740,461 $4,394,941 $2,586,425 $1,808,515 $162,931,945
5 $162,931,945 $4,394,941 $2,558,032 $1,836,909 $161,095,036
6 $161,095,036 $4,394,941 $2,529,192 $1,865,749 $159,229,287
7 $159,229,287 $4,394,941 $2,499,900 $1,895,041 $157,334,246
8 $157,334,246 $4,394,941 $2,470,148 $1,924,793 $155,409,453
9 $155,409,453 $4,394,941 $2,439,928 $1,955,012 $153,454,441
10 $153,454,441 $4,394,941 $2,409,235 $1,985,706 $151,468,735

188
Periodo Saldo Inicial Cuota Interés Abono Capital Saldo Final
11 $151,468,735 $4,394,941 $2,378,059 $2,016,882 $149,451,853
12 $149,451,853 $4,394,941 $2,346,394 $2,048,547 $147,403,307
13 $147,403,307 $4,394,941 $2,314,232 $2,080,709 $145,322,598
14 $145,322,598 $4,394,941 $2,281,565 $2,113,376 $143,209,222
15 $143,209,222 $4,394,941 $2,248,385 $2,146,556 $141,062,666
16 $141,062,666 $4,394,941 $2,214,684 $2,180,257 $138,882,409
17 $138,882,409 $4,394,941 $2,180,454 $2,214,487 $136,667,922
18 $136,667,922 $4,394,941 $2,145,686 $2,249,254 $134,418,668
19 $134,418,668 $4,394,941 $2,110,373 $2,284,568 $132,134,101
20 $132,134,101 $4,394,941 $2,074,505 $2,320,435 $129,813,665
21 $129,813,665 $4,394,941 $2,038,075 $2,356,866 $127,456,799
22 $127,456,799 $4,394,941 $2,001,072 $2,393,869 $125,062,930
23 $125,062,930 $4,394,941 $1,963,488 $2,431,453 $122,631,477
24 $122,631,477 $4,394,941 $1,925,314 $2,469,627 $120,161,851
25 $120,161,851 $4,394,941 $1,886,541 $2,508,400 $117,653,451
26 $117,653,451 $4,394,941 $1,847,159 $2,547,782 $115,105,670
27 $115,105,670 $4,394,941 $1,807,159 $2,587,782 $112,517,888
28 $112,517,888 $4,394,941 $1,766,531 $2,628,410 $109,889,478
29 $109,889,478 $4,394,941 $1,725,265 $2,669,676 $107,219,802
30 $107,219,802 $4,394,941 $1,683,351 $2,711,590 $104,508,212
31 $104,508,212 $4,394,941 $1,640,779 $2,754,162 $101,754,051
32 $101,754,051 $4,394,941 $1,597,539 $2,797,402 $98,956,648
33 $98,956,648 $4,394,941 $1,553,619 $2,841,321 $96,115,327
34 $96,115,327 $4,394,941 $1,509,011 $2,885,930 $93,229,397
35 $93,229,397 $4,394,941 $1,463,702 $2,931,239 $90,298,158
36 $90,298,158 $4,394,941 $1,417,681 $2,977,260 $87,320,898
37 $87,320,898 $4,394,941 $1,370,938 $3,024,003 $84,296,896
38 $84,296,896 $4,394,941 $1,323,461 $3,071,479 $81,225,416
39 $81,225,416 $4,394,941 $1,275,239 $3,119,702 $78,105,714
40 $78,105,714 $4,394,941 $1,226,260 $3,168,681 $74,937,033
41 $74,937,033 $4,394,941 $1,176,511 $3,218,429 $71,718,604
42 $71,718,604 $4,394,941 $1,125,982 $3,268,959 $68,449,645
43 $68,449,645 $4,394,941 $1,074,659 $3,320,281 $65,129,364
44 $65,129,364 $4,394,941 $1,022,531 $3,372,410 $61,756,955
45 $61,756,955 $4,394,941 $969,584 $3,425,357 $58,331,598
46 $58,331,598 $4,394,941 $915,806 $3,479,135 $54,852,463
47 $54,852,463 $4,394,941 $861,184 $3,533,757 $51,318,706
48 $51,318,706 $4,394,941 $805,704 $3,589,237 $47,729,469

189
 Periodo Saldo Inicial Cuota Interés Abono Capital Saldo Final
49 $47,729,469 $4,394,941 $749,353 $3,645,588 $44,083,881
50 $44,083,881 $4,394,941 $692,117 $3,702,824 $40,381,057
51 $40,381,057 $4,394,941 $633,983 $3,760,958 $36,620,099
52 $36,620,099 $4,394,941 $574,936 $3,820,005 $32,800,094
53 $32,800,094 $4,394,941 $514,961 $3,879,979 $28,920,115
54 $28,920,115 $4,394,941 $454,046 $3,940,895 $24,979,220
55 $24,979,220 $4,394,941 $392,174 $4,002,767 $20,976,453
56 $20,976,453 $4,394,941 $329,330 $4,065,610 $16,910,843
57 $16,910,843 $4,394,941 $265,500 $4,129,440 $12,781,402
58 $12,781,402 $4,394,941 $200,668 $4,194,273 $8,587,129
59 $8,587,129 $4,394,941 $134,818 $4,260,123 $4,327,007
60 $4,327,007 $4,394,941 $67,934 $4,327,007 $0

Fuente: Elaboración propia

7.4.1.3 Inversiones fijas

Tabla 61 Inversiones fijas

Tipo de
inversión
(Maquinaria,
Necesidad o Muebles y Unid. Precio Total Años de Valor
requerimiento enseres, Unitario vida útil depreciación
equipos de
oficina,
edificaciones)
Terreno de 187 m² Edificaciones 1 $110,000,000 $110,000,000 45 $1,555,556
Maquina
Maquinaria 2 $1,340,000 $2,680,000 10 $268,000
Fileteadora
Maquina plana Maquinaria 3 $1,158,000 $3,474,000 10 $347,400
Maquina collarín Maquinaria 1 $1,900,000 $1,900,000 10 $190,000
Maquina
Maquinaria 1 $2,000,000 $2,000,000 10 $200,000
botonadora
Maquina Ojaladora Maquinaria 1 $1,200,000 $1,200,000 10 $120,000
Maquina cortadora
Maquinaria 2 $290,000 $580,000 10 $58,000
circular
Plancha industrial Maquinaria 2 $300,000 $600,000 10 $60,000
Mesa de corte con Muebles y
1 $1,000,000 $1,000,000 10 $100,000
tendedora enseres
Muebles y
Mesa de corte 1 $370,000 $370,000 10 $37,000
enseres

190
 Tipo de
inversión
(Maquinaria,
Necesidad o Muebles y Unid. Precio Total Años de Valor
requerimiento enseres, Unitario vida útil depreciación
equipos de
oficina,
edificaciones)
Muebles y
Mesa de dibujo 1 $500,000 $500,000 10 $50,000
enseres
Mesa de Muebles y
2 $90,000 $180,000 10 $18,000
planchado enseres
Muebles y
Mesa de embalaje 1 $500,000 $500,000 10 $50,000
enseres
Juego de reglas Equipo de
1 $37,000 $37,000 NO SE DEPRECIA
para modistería producción
Tijeras de Equipo de
4 $35,000 $140,000 NO SE DEPRECIA
confección producción
Muebles y
Estante metálico 8 $220,000 $1,760,000 10 $176,000
enseres
Maniquíes para Muebles y
12 $115,000 $1,380,000 10 $138,000
confección enseres
Muebles y
Maniquíes tienda 9 $350,000 $3,150,000 10 $315,000
enseres
Muebles y
Silla de trabajo 9 $60,000 $540,000 10 $54,000
enseres
Muebles y
Mesa de trabajo 3 $400,000 $1,200,000 10 $120,000
enseres
Muebles y
Archivador 6 $290,000 $1,740,000 10 $174,000
enseres
Muebles y
Silla de oficina 3 $190,000 $570,000 10 $57,000
enseres
Muebles y
Escritorio oficina 3 $530,000 $1,590,000 10 $159,000
enseres
Computador de Equipo de
3 $1,249,000 $3,747,000 10 $374,700
mesa oficina
Computador Equipo de
1 $1,850,000 $1,850,000 10 $185,000
portátil oficina
Equipo de
Impresora laser 2 $437,000 $874,000 10 $87,400
oficina
Equipo de
Teléfono oficina 5 $120,000 $600,000 10 $60,000
Software de punto Equipo de
1 $1,200,000 $1,200,000 NO SE DEPRECIA
de venta oficina
Software de Equipo de
1 $1,000,000 $1,000,000 NO SE DEPRECIA
diseño oficina
Muebles y
Mostrador 1 $1,200,000 $1,200,000 10 $120,000
enseres
Muebles y
Estante de ropa 4 $300,000 $1,200,000 10 $120,000
enseres
Exhibidores Muebles y
3 $250,000 $750,000 10 $75,000
modulares enseres
Muebles y
Sofá para tienda 2 $420,000 $840,000 10 $84,000
enseres

191
 Tipo de
inversión
(Maquinaria,
Necesidad o Muebles y Unid. Precio Total Años de Valor
requerimiento enseres, Unitario vida útil depreciación
equipos de
oficina,
edificaciones)
TOTAL
TOTAL INVERSIÓN $150,352,000 $5,353,056
DEP.

Fuente: Elaboración propia

Del total de los $110.000.000 contemplados para la edificación, $40.000.000 corresponden al

terreno y los restantes $70.000.000 corresponden al valor de la edificación, valor sobre el cual se
aplica la depreciación.

7.4.1.4 Inversiones diferidas (Preoperativos)

Tabla 62 Inversiones diferidas (preoperativos)

Inversiones diferidas AMORTIZACIÓN 5

Costo
(preoperativos) AÑOS
Adecuaciones y mejoras
$5,000,000 $1,000,000
locativas
Decoración general del
$3,000,000 $600,000
almacén
Gastos de constitución de la
$252,000 $50,400
empresa
Plan de marketing $9,950,000 $1,990,000
TOTAL INVERSIONES $18,202,000 $3,640,400
DIFERIDAS

Fuente: Elaboración propia

Estas inversiones están caracterizadas por su inmaterialidad, siendo derechos adquiridos y

servicios necesarios para el estudio e implementación del proyecto y que no sufren ningún
desgaste físico.

192
 7.4.2 Ingresos

7.4.2.1 Pronósticos de ventas año 1 (Unidades)

Tabla 63 Pronóstico de ventas año 1 (Unidades)

Descripción
AÑO AÑO AÑO
del Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 1 2 3
producto
Blusas,
tops, 331 377 416 454 531 453 570 539 445 470 493 634 5713 6056 6541
camisetas
Jean
166 200 219 228 262 223 286 229 220 234 246 348 2863 3035 3277
(pantalones)
Vestidos 65 91 108 114 134 108 145 132 77 122 126 159 1380 1463 1580
Faldas 23 37 52 60 68 40 74 62 37 66 63 91 673 713 770
Chaquetas,
8 12 18 23 26 20 29 23 22 35 40 48 305 323 349
Blazer
Total
artículos 593 718 813 879 1021 844 1104 986 801 927 969 1280 10934 11590 12517
vendidos
por mes

Fuente: Elaboración propia

En este punto es importante aclarar, que para alcanzar la rentabilidad se fija un incremento en las
ventas para el año 2 del 6% y para el año 3 este porcentaje de fija en 8%; lo anterior con base en
el comportamiento y los resultados que arrojan las ventas para el primer año.

Estos porcentajes se establecen como objetivos para la empresa, para los cuales se hace necesario
aplicar y potencializar de manera eficaz las estrategias previamente identificadas en el plan de
marketing, orientadas al éxito a largo plazo.

193
7.4.2.2 Pronóstico de ventas año 1 (miles de pesos)

Tabla 64 Pronóstico de ventas año 1 (miles de pesos)

Descripción TOTAL
del Precio de Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic VENTAS
producto referencia AÑO 1
Blusas,
tops, $55,000 $18,205 $20,745 $22,862 $25,003 $29,306 $24,924 $31,360 $29,662 $24,502 $25,864 $27,144 $35,015 $314,597
camisetas
Jean $80,000 $13,301 $16,011 $17,489 $18,246 $21,004 $17,880 $22,931 $18,367 $17,635 $18,748 $19,741 $27,937 $229,295
(pantalones)
Vestidos $130,000 $8,405 $11,808 $14,009 $14,825 $17,467 $14,026 $18,831 $17,227 $10,020 $15,834 $16,441 $20,690 $179,589
Faldas $60,000 $1,385 $2,216 $3,140 $3,606 $4,077 $2,404 $4,438 $3,698 $2,219 $3,977 $3,794 $5,470 $40,429
Chaquetas,
$85,000 $654 $1,046 $1,570 $1,964 $2,231 $1,703 $2,488 $1,964 $1,834 $3,014 $3,408 $4,071 $25,953
Blazer
TOTAL MES $41,952 $51,828 $59,072 $63,646 $74,088 $60,938 $80,051 $70,921 $56,212 $67,440 $70,529 $93,185 $789,866,586

Fuente: Elaboración propia

7.4.2.3 Pronóstico de ventas 3 primero años (pesos)

Tabla 65 Pronóstico de ventas 3 (tres) primeros años (pesos)

Descripción del
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
producto
Blusas, tops,
$ 314,597,602 $ 345,748,686 $ 387,598,107
camisetas
Jean
$ 229,295,713 $ 251,995,808 $ 282,497,381
(pantalones)
Vestidos $ 179,589,650 $ 197,367,346 $ 221,256,690
Faldas $ 40,429,777 $ 44,427,986 $ 49,805,549
Chaquetas,
$ 25,953,844 $ 28,517,277 $ 31,969,008
Blazer
Total $ 789,866,586 $ 868,057,104 $ 973,126,736

Fuente: Elaboración propia

Con las proyecciones realizadas a los precios de venta por cada uno de los productos para los
años siguientes de funcionamiento, basados en incrementos del 3.80% correspondiente al valor
del IPC para 2019 y con los pronósticos de ventas en unidades, se logran determinar las
cantidades a vender para los tres años en mención, evidenciando a simple vista un crecimiento en
las mismas.

7.4.3 Costos

7.4.3.1 Materia prima

Las necesidades de materia prima e insumos detalladas en las siguientes tablas, se realizaron con
base en las fichas técnicas previamente elaboradas sobre cada una de las líneas de productos que
la organización ofrece.

Tabla 66 Requerimientos de materia prima e insumos (blusa)

LINEA DE PRODUCTO: BLUSA

Costo unitario Costo unitario Costo unitario
Descripción Unidad Costo Cantidad unitaria año 1 año 2 año 3
Tela chiffon Metro $13,000 1 $13,000 $13,494 $14,006
 LINEA DE PRODUCTO: BLUSA
Costo unitario Costo unitario Costo unitario
Descripción Unidad Costo Cantidad unitaria año 1 año 2 año 3
Broche Unidad $500 1 $500 $519 $538
Hilo Tubo $1,500 1 $1,500 $1,557 $1,616
Marquilla y etiqueta Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
Empaque Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
Costo total unitario $17,000 $17,646 $18,316

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 67 Requerimientos de materia prima e insumos (pantalón)

LINEA DE PRODUCTO: PANTALON

Costo unitario Costo unitario Costo unitario
Descripción Unidad Costo Cantidad unitaria
año 1 año 2 año 3

Tela lino Metro $15,000 1.40 $21,000 $21,798 $22,626

Cremallera Metro $8,000 0.30 $2,400 $2,491 $2,586

Botón Unidad $500 1 $500 $519 $539
Cinturón Metro $7,000 0.50 $3,500 $3,633 $3,771
Hilo Tubo $1,500 1 $1,500 $1,557 $1,616
Marquilla y etiqueta Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
Empaque Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
Costo total unitario $30,900 $32,074 $33,293

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 68 Requerimientos de materia prima e insumos (vestido)

LINEA DE PRODUCTO: VESTIDO

Costo unitario Costo unitario Costo unitario
Descripción Unidad Costo Cantidad unitaria
año 1 año 2 año 3
Tela Metro $15,000 1.70 $25,500 $26,469 $27,475
Cremallera Metro $8,000 0.30 $2,400 $2,491 $2,586
Hilo Tubo $1,500 1 $1,500 $1,557 $1,616
Marquilla y etiqueta Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
Empaque Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
Costo total unitario $31,400 $32,593 $33,832

Fuente: Elaboración propia.

196
Tabla 69 Requerimientos de materia prima e insumos (falda)

LINEA DE PRODUCTO: FALDA

Costo unitario Costo unitario Costo unitario
Descripción unidad Costo Cantidad unitaria
año 1 año 2 año 3
Tela Drill Metro $13,000 1 $13,000 $13,494 $14,007
Hilo Tubo $1,500 1 $1,500 $1,557 $1,616
Botón unidad $500 1 $500 $519 $539
Hebilla Unidad $3,000 1 $3,000 $3,114 $3,232
Cremallera Metro $8,000 0.30 $2,400 $2,491 $2,586
Cinturón Metro $7,000 0.50 $5,000 $5,190 $5,387
Marquilla y etiqueta Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
Empaque Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
Costo total unitario $27,400 $28,441 $29,522

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 70 Requerimientos de materia prima e insumos (abrigo)

LINEA DE PRODUCTO: ABRIGO

Costo unitario Costo unitario Costo unitario
Descripción Unidad Costo Cantidad unitaria año 1 año 2 año 3
Tela gabardina Metro $14,000 1.50 $21,000 $21,798 $22,626
Forro Metro $7,000 1.50 $10,500 $10,899 $11,313
Botón Unidad $500 10 $5,000 $5,190 $5,387
Cinturón Metro $9,000 0.50 $4,500 $4,671 $4,848
Hilo Tubo $1,500 1 $1,500 $1,557 $1,616
Marquilla y etiqueta Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
Empaque Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
Costo total unitario $44,500 $46,191 $47,946

Fuente: Elaboración propia.

197
7.4.3.2 Presupuesto de compra de materia prima año 1

Tabla 71 Presupuesto de compra de materia prima año 1

Producto Precio Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Sep Oct Nov Dic TOTAL AÑ0 1

Blusa $17,000 $5,910,135 $6,453,370 $7,101,325 $7,755,825 $9,097,550 $7,630,161 $9,786,084 $7,486,171 $8,005,844 $8,397,235 $10,906,588 $88,530,288

Pantalón $30,900 $5,396,252 $6,238,525 $6,785,764 $7,057,004 $8,141,965 $6,840,488 $8,948,547 $6,790,522 $7,254,486 $7,632,794 $10,911,470 $81,997,816

Vestido $31,400 $2,132,500 $2,894,107 $3,411,516 $3,588,015 $4,238,403 $3,343,817 $4,603,491 $2,330,759 $3,890,240 $3,972,445 $5,031,442 $39,436,736

Falda $27,400 $664,587 $1,031,692 $1,455,762 $1,656,193 $1,867,173 $1,059,120 $2,071,824 $978,947 $1,854,514 $1,725,816 $2,527,540 $16,893,169

Abrigo $44,500 $359,783 $558,520 $836,066 $1,038,230 $1,171,863 $877,184 $1,322,629 $955,994 $1,607,029 $1,792,060 $2,141,563 $12,660,918

TOTAL MES $14,463,257 $17,176,213 $19,590,432 $21,095,267 $24,516,954 $19,750,770 $26,732,575 $18,542,393 $22,612,113 $23,520,351 $31,518,603 $239,518,926

Fuente: Elaboración propia

Este presupuesto de compras contiene la cantidad de dinero necesaria para alcanzar los objetivos deseados en cuanto al pronóstico de las ventas
para el primer año de funcionamiento de la empresa.

7.4.3.3 Presupuesto de compra de materia prima tres (3) primeros años

Tabla 72 Presupuesto de compra de materia prima tres (3) primeros años

Producto AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Blusa $88,530,288 $107,170,232 $120,246,766
Pantalón $81,997,816 $97,608,853 $109,518,741
Vestido $39,436,736 $47,806,725 $53,639,934
Falda $16,893,169 $20,346,201 $22,828,773
Abrigo $12,660,918 $14,971,887 $16,798,704
TOTAL $239,518,926 $287,903,898 $323,032,919

Fuente: Elaboración propia

7.4.3.4 Requerimientos de mano de obra

Tabla 73 Requerimientos de mano de obra

Seguridad Prestaciones
social - nomina por Aportes
Empleador pagar parafiscales

Prestaciones
Número
(cesantías 8.33% por pagar
meses en el Número Salario Costo anual total
(Cesantias,
cargo primer de Salario Auxilio de (8.50% Salud, , intereses a las Mensual con Costo Total segun numero
Caja de Intereses de
Nómina Cargo año ocupantes Mensual Transporte 12% Pensión, Cesantías 1%, prestaciones Anual de ocupantes de
prima 8.33%, compensació cesantias,
operación del cargo Riesgos 0.50%, pagadas cargo
vacaciones n 4% vacaciones)
)
4.17%)

SMMLV $828,116 3% Gerente 12 1 $2,000,000 $420,000 $436,600 $80,000 $2,666,600 $270,000 $35,239,200 $35,239,200
AUX Asistente
$97,032 $99,943 12 1 $950,000 $97,032 $199,500 $224,521 $38,000 $1,371,750 $137,303 $18,108,634 $18,108,634
TRANSP administrativo
Diseñador de
ADMON 12 1 $1,500,000 $97,032 $315,000 $344,586 $60,000 $2,105,065 $211,553 $27,799,414 $27,799,414
modas
Publicista 12 1 $900,000 $97,032 $189,000 $213,606 $36,000 $1,305,085 $130,553 $17,227,654 $17,227,654
SEG
SOCIAL SALUD 8.50% Operarios 12 6 $828,116 $97,032 $173,904 $197,914 $33,125 $1,209,242 $120,849 $15,961,087 $95,766,521
EMPRESA
PENSIÓN 12% Recepcionista 12 1 $828,116 $97,032 $173,904 $197,914 $33,125 $1,209,242 $120,849 $15,961,087 $15,961,087

PRESTAC Asesor
SOCIALES CESANTÍAS 8.33% comercial 12 1 $828,116 $97,032 $173,904 $197,914 $33,125 $1,209,242 $120,849 $15,961,087 $15,961,087

INT CESA 1% Aseadores 12 2 $828,116 $97,032 $173,904 $197,914 $33,125 $1,209,242 $120,849 $15,961,087 $31,922,174
PRIMA 8.33%
VACACION 4.17% $8,662,464 $679,224 $1,819,117 $2,010,967 $346,499 $12,285,467 $1,232,804 $162,219,250 $257,985,772
RIESGOS 0.50% TOTAL NÓMINA $11,584,305 $10,980,185

Fuente: Elaboración propia

199
 7.4.3.5 Requerimientos de mano de obra tres (3) primeros años

Tabla 74 Requerimientos de mano de obra tres (3) primeros años

PRESTACIONES PRESTACIONES
TOTAL NOMINA TOTAL NOMINA
CARGO POR PAGAR AÑO POR PAGAR AÑO
AÑO 2 AÑO 3
2 3
Gerente $ 36,578,290 $ 3,363,120 $ 37,968,265 $ 3,490,919
Asistente
$ 18,796,762 $ 1,710,247 $ 19,511,039 $ 1,775,237
administrativo
Diseñador de
$ 28,855,792 $ 2,635,105 $ 29,952,312 $ 2,735,239
modas
Publicista $ 17,882,305 $ 1,626,169 $ 18,561,833 $ 1,687,964
Operarios $ 99,405,649 $ 9,031,752 $ 103,183,064 $ 9,374,958
Recepcionista $ 16,567,608 $ 1,505,292 $ 17,197,177 $ 1,562,493
Asesor comercial $ 16,567,608 $ 1,505,292 $ 17,197,177 $ 1,562,493
Aseadores $ 33,135,216 $ 3,010,584 $ 34,394,355 $ 3,124,986
TOTAL NOMINA $ 267,789,231 $ 24,387,561 $ 277,965,222 $ 25,314,289

Fuente: Elaboración propia

7.4.3.6 Costos indirectos de fabricación

Tabla 75 Costos indirectos de fabricación

DESCRIPCIÓN AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Insumos de aseo (70%) $7,056,000 $7,324,128 $7,602,445
EPP (Elementos de Protección
$8,467,200 $8,788,954 $9,122,934
Personal)
Servicios públicos (70%) $63,504,000 $65,917,152 $68,422,004
Insumos cafetería (70%) $4,939,200 $5,126,890 $5,321,711
Mano de obra indirecta
(aseadores, diseñador de $59,721,588 $61,991,008 $64,346,667
modas,)
Depreciación maquinaria $1,243,400 $1,243,400 $1,243,400
TOTAL COSTOS INDIRECTOS
$144,931,388 $150,438,781 $156,155,454
DE FABRICACIÓN

Fuente: Elaboración propia

NOTA: Para el costo de los insumos de aseo, servicios públicos e insumos de cafetería, se tiene
previsto que un 70% de dichos costos se destinan para el área de producción y
el restante 30% se destina el área administrativa. Los EPP (Elementos de Protección Personal) en
su totalidad, estarán destinados al área de producción.

201
7.4.3.7 Unidades a producir

Tabla 76 Unidades a producir

Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
Año 1 Año 2 Año 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Unidades para
331 377 416 454 531 453 570 539 445 470 493 634 5,713 6,056 6,541
vender
BLUSAS

Inventario Inicial - 17 19 21 23 27 23 28 27 22 23 25 254 286 303

Inventario final 17 19 21 23 27 23 28 27 22 23 25 32 286 303 327
Total unidades a
producir 348 380 418 456 535 449 576 537 440 471 494 642 5,745 6,073 6,565
Unidades para
166 200 219 228 262 223 286 229 220 234 246 348 2,863 3,035 3,277
PANTALONE

vender
Inventario Inicial - 8 10 11 11 13 11 14 11 11 12 12 126 143 152
Inventario final 8 10 11 11 13 11 14 11 11 12 12 17 143 152 164
Total unidades a
175 202 220 228 263 221 290 227 220 235 247 353 2,880 3,043 3,290
producir
S

Unidades para
23 37 52 60 68 40 74 62 37 66 63 91 673 713 770
vender
FALDAS

Inventario Inicial - 1 2 3 3 3 2 4 3 2 3 3 29 34 36
Inventario final 1 2 3 3 3 2 4 3 2 3 3 5 34 36 39
Total unidades a
24 38 53 60 68 39 76 61 36 68 63 92 678 715 773
producir
Unidades para
65 91 108 114 134 108 145 132 77 122 126 159 1,380 1,463 1,580
VESTIDOS

vender
Inventario Inicial - 3 5 5 6 7 5 7 7 4 6 6 61 69 73
Inventario final 3 5 5 6 7 5 7 7 4 6 6 8 69 73 79
Total unidades a
68 92 109 114 135 106 147 132 74 124 127 160 1,388 1,467 1,585
producir
Unidades para
8 12 18 23 26 20 29 23 22 35 40 48 305 323 349
ABRIGOS

vender
Inventario Inicial - 0 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 13 15 16
Inventario final 0 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 15 16 17
Total unidades a
8 13 19 23 26 20 30 23 21 36 40 48 307 324 350
producir
TOTAL A PRODUCIR 10,998 11,623 12,564
Fuente: Elaboración propia
En este punto se fija que el inventario inicial de la empresa es de cero (0), así mismo se establece que el inventario final será
equivalente al 5% de las ventas proyectadas; para lo cual se realiza la tabla con las unidades que realmente se van a producir con las
cifras mencionadas.

7.4.3.8 Costo de venta

Tabla 77 Costo de venta

Año 1 Año 2 Año 3

Materia prima blusa $97,127,800 $106,867,776 $119,803,051
Materia prima pantalón $88,462,374 $97,333,381 $109,114,613
Materia prima vestido $43,326,976 $47,671,805 $53,442,000
Materia prima falda $18,439,652 $20,288,780 $22,744,534
Materia prima abrigo $13,568,940 $14,929,633 $16,736,716
TOTAL COSTOS VARIABLES $260,925,742 $287,091,375 $321,840,915

Mano de obra $95,766,521 $99,405,649 $103,183,064

Costos indirectos $144,931,388 $150,438,781 $156,155,454
TOTAL COSTOS FIJOS $240,697,909 $249,844,430 $259,338,518

TOTAL COSTO DE VENTAS $501,623,651 $536,935,805 $581,179,434

Fuente: Elaboración propia

Con el fin de hallar el costo de venta, se suman los 3 componentes (materia prima, mano de obra y costos indirectos de fabricación).
Los costos de la materia prima se clasifican como variables, ya que estos dependen de la cantidad de unidades vendidas. La mano de
obra y los CIF, se clasifican como fijos, al no depender del número de unidades a vender.

203
7.4.3.9 Costo unitario por producto

Tabla 78 costo unitario por producto

COSTO UNITARIO POR PRODUCTO

BLUSA PANTALON VESTIDO FALDA ABRIGO
Materia prima
$17,000 $30,900 $31,400 $27,400 $44,500
disponible
Mano de obra directa $8,708 $8,708 $8,708 $8,708 $8,708
Costos indirectos de $13,178 $13,178 $13,178 $13,178 $13,178
fabricación
COSTO UNITARIO $38,886 $52,786 $53,286 $49,286 $66,386

Fuente: Elaboración propia

A fin de obtener el costo unitario de producción, se suman la materia prima disponible, mano de
obra directa (MOD) y los costos indirectos de fabricación (CIF).

7.4.3.10 Costos preoperativos

Tabla 79 Costos preoperativos

Inversiones diferidas
Costo AMORTIZACIÓN 5 AÑOS
(preoperativos)
Adecuaciones y mejoras
$5,000,000 $1,000,000
locativas
Decoración general del
$3,000,000 $600,000
almacén
Gastos de constitución de la
$252,000 $50,400
empresa
Plan de marketing $9,950,000 $1,990,000
TOTAL INVERSIONES
$18,202,000 $3,640,400
DIFERIDAS

Fuente: Elaboración propia

El valor de la amortización de las adecuaciones y mejoras locativas, decoración general del

almacén y los gastos de constitución de la empresa se catalogan como gastos administrativos. La
amortización del plan de marketing será clasificada como un gasto de ventas.
 7.4.4 Gastos

7.4.4.1 Gastos administrativos

Tabla 80 Gastos administrativos

DESCRIPCIÓN AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Insumos de aseo (30%) $360,000 $373,680 $387,880
Servicios públicos (30%) $3,240,000 $3,363,120 $3,490,919
Insumos de cafetería (30%) $252,000 $261,576 $271,516
Salario personal administrativo
(Gerente, asistente $53,347,834 $55,375,052 $57,479,304
administrativo)
Depreciación de equipo de oficina,
edificaciones, muebles y enseres $4,109,656 $4,109,656 $4,109,656

Amortización preoperativos $1,650,400 $1,650,400 $1,650,400

TOTAL GASTOS
$62,959,890 $65,133,483 $67,389,674
ADMINISTRATIVOS

Fuente: Elaboración propia

Estos gastos administrativos, están relacionados con la organización en su conjunto, en lugar de

un departamento individual, contempla gastos como salarios de altos directivos y los costos de
servicios generales, incluyendo la amortización de los diferidos o preoperativos.

7.4.4.2 Gastos de ventas

Tabla 81 Gastos de ventas

DESCRIPCIÓN AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Asesor comercial (vendedor) $15,961,087 $16,567,608 $17,197,177
Secretaria (cajera) $15,961,087 $16,567,608 $17,197,177
Publicista $17,227,654 $17,882,305 $18,561,833
Amortización preoperativos $1,990,000 $1,990,000 $1,990,000
TOTAL GASTOS DE
$51,139,828 $53,007,521 $54,946,187
VENTAS

Fuente: Elaboración propia

205
 La proyección de los gastos administrativos y de ventas, se realiza bajo el supuesto de un aumento
anual correspondiente al valor del IPC de año 2019 (3.80%).

7.4.5 Estados financieros

7.4.5.1 Balance general proyectado

Tabla 82 Balance general proyectado

CUENTA INICIAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Disponible $114,236,662 $266,572,043 $388,366,577 $552,097,697
Cuentas por cobrar $0 $0 $0 $0
Inventario de materias primas $0 $0 $0 $0
Inventario de producto terminado $0 $1,556,763 $2,369,286 $3,561,289
TOTAL ACTIVO CORRIENTE $114,236,662 $268,128,806 $390,735,863 $555,658,986
ACTIVO FIJO
Edificaciones $110,000,000 $110,000,000 $110,000,000 $110,000,000
Maquinaria $12,434,000 $12,434,000 $12,434,000 $12,434,000
Muebles y enseres $18,470,000 $18,470,000 $18,470,000 $18,470,000
Equipo de oficina $9,271,000 $9,271,000 $9,271,000 $9,271,000
Equipo de producción $177,000 $177,000 $177,000 $177,000
Depreciación Acumulada $0 $5,353,056 $10,706,111 $16,059,167
TOTAL ACTIVO FIJO $150,352,000 $144,998,944 $139,645,889 $134,292,833
ACTIVOS DIFERIDOS
Diferidos $18,202,000 $18,202,000 $18,202,000 $18,202,000
Amortización Acumulada $3,640,400 $7,280,800 $10,921,200
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS $18,202,000 $14,561,600 $10,921,200 $7,280,800

TOTAL ACTIVOS $282,790,662 $427,689,351 $541,302,951 $697,232,619

PASIVO
Provisión Impo Renta $0 $47,520,205 $61,869,212 $82,405,325
Obligaciones financieras $170,000,000 $147,403,307 $120,161,851 $87,320,898
Obligaciones Laborales $0 $23,494,761 $24,387,561 $25,314,289
TOTAL PASIVO $170,000,000 $218,418,273 $206,418,624 $195,040,512
PATRIMONIO
Capital social $112,790,662 $112,790,662 $112,790,662 $112,790,662
Reserva legal acumulada $0 $9,648,042 $22,209,367 $38,940,145
Utilidades retenidas $0 $0 $0 $0
Utilidades del ejercicio $0 $86,832,375 $199,884,299 $350,461,301
TOTAL PATRIMONIO $112,790,662 $209,271,078 $334,884,327 $502,192,107

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $282,790,662 $427,689,351 $541,302,951 $697,232,619

Fuente: Elaboración propia

206
En el Balance General, se muestra un resumen de los activos, pasivos y patrimonio de la
empresa, es decir los recursos con que cuenta y la manera en que se aprovecharan en los
próximos 3 años de la siguiente manera:

La empresa inicia la adquisición de los activos para la producción de las prendas a partir del año
cero (0), denominado periodo preoperativo, periodo donde el activo suma
$282,790,662 valor que para el tercer año de actividades y según las proyecciones asciende a
$697,232,619. El ingreso sobre las ventas se realiza en efectivo, al no realizar ventas a crédito.

Según el balance general se aprecia que, dentro de los activos para los años proyectados, el
activo corriente representa la mayor participación, pasando de un 40% en el periodo inicial a
representar un 80% para el tercer año de operaciones; esto a raíz del incremento sobre el ingreso
por ventas cada año.

En el mismo periodo preoperativo, los pasivos con que inicia la empresa, tienen un valor de
$170,000,000 correspondiente al préstamo obtenido con el Banco Davivienda, crédito que se
cancelara en el quinto año de operaciones. El valor de las obligaciones financieras corresponde al
valor que el banco presta, la diferencia entre este y el valor que corresponde al 60% de la
inversión como financiación queda en el disponible. De esta manera se aportan datos acerca de la
solvencia de la empresa en el presente y como proyección para el futuro.

El patrimonio está compuesto por la parte residual de los activos de la empresa una vez que se le
deduce el valor del pasivo, este incluye: el capital aportado por los accionistas (40%) más las
utilidades que no se han repartido en años anteriores. El patrimonio, de vital importancia para los
socios, comienza con un capital de $112,790,662 en el año preoperativo, alcanzando en el tercer
año la suma de $502,192,107 indicando que las utilidades generadas han tenido un buen
comportamiento.

207
7.4.5.2 Estado de resultados proyectado

Se presentan los resultados proyectados de acuerdo con los datos recogidos y los supuestos
tomados.

Tabla 83 Estado de resultados proyectado

CUENTAS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Ingresos operacionales $789,866,586 $868,057,104 $973,126,736
Menos: Costos de ventas $501,623,651 $536,935,805 $581,179,434
UTILIDAD BRUTA $288,242,935 $331,121,298 $391,947,302
Menos: Gastos operacionales $114,099,718 $118,141,005 $122,335,861
UTILIDAD OPERACIONAL $174,143,217 $212,980,294 $269,611,441
Mas: Otros ingresos $0 $0 $0
Menos: Otros gastos $30,142,595 $25,497,833 $19,898,336
UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS $144,000,621 $187,482,461 $249,713,105
Menos: Impuesto de renta 33% $47,520,205 $61,869,212 $82,405,325
UTILIDAD ANTES DE RESERVA $96,480,416 $125,613,249 $167,307,780
Menos: Reserva obligatoria 10% $9,648,042 $12,561,325 $16,730,778
UTILIDAD DEL EJERCICIO $86,832,375 $113,051,924 $150,577,002

Fuente: Elaboración propia

Este Estado de Resultados, evidencia en unidades monetarias el resumen de los hechos más
significativos que originaron el aumento en el patrimonio durante los tres años de proyecciones;
es así que la organización presenta una utilidad neta en el año 1 del 11%, en el año 2 del 13% y
en el año 3 del 15% incrementando su rentabilidad en el tiempo, llegando a los $150,577,002. La
participación de la utilidad operacional pasa en el año 1 del 22% al 28% en el año 3.

208
 7.4.5.3 Flujo de caja proyectado

Tabla 84 Flujo de caja proyectado

ENTRADAS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

INGRESO POR VENTAS $789,866,586 $868,057,104 $973,126,736
SALIDAS
COMPRA MATERIA PRIMA $262,482,505 $287,903,898 $323,032,919
PAGO NOMINA $234,491,011 $243,401,669 $252,650,933
PAGO CIF (menos depreciación) $83,966,400 $87,204,372 $90,565,388
PAGO GASTOS (menos depreciación y amortización
$3,852,000 $3,998,376 $4,150,314
diferidos)
PAGO OBLIGACIÓN FINANCIERA $52,739,289 $52,739,289 $52,739,289
PAGO OBLIGACIONES LABORALES $0 $23,494,761 $24,387,561
PAGO IMPO RENTA $0 $47,520,205 $61,869,212
TOTAL SALIDAS $637,531,204 $746,262,570 $809,395,616
FLUJO DE CAJA NETO $152,335,382 $121,794,534 $163,731,120

Fuente: Elaboración propia

En el flujo de caja se muestran los saldos disponibles para atender los compromisos con los
acreedores financieros y con los socios. En el año 1, se cuenta con un efectivo de
$637,531,204 y en el tercer año $809,395,616 para dicho propósito.

209
 7.4.6 Evaluación financiera

7.4.6.1 Indicadores financieros

Se realizaron algunos cálculos financieros con el objetivo de brindar información detallada y

completa sobre el comportamiento financiero del plan, así como para proveer elementos que
puedan contribuir a la toma de decisiones.

Tabla 85 Indicadores de liquidez

CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Disponible $266,572,043 $388,366,577 $552,097,697
Cuentas por cobrar - - -
Inventario de materias primas - - -
Inventario de producto terminado $1,556,763 $2,369,286 $3,561,289
TOTAL ACTIVO CORRIENTE $268,128,806 $390,735,863 $555,658,986

Provisión Impo Renta $47,520,205 $61,869,212 $82,405,325

Obligaciones financieras $147,403,307 $120,161,851 $87,320,898
Obligaciones Laborales $23,494,761 $24,387,561 $25,314,289
TOTAL PASIVO $218,418,273 $206,418,624 $195,040,512

RAZÓN CORRIENTE 1.23 1.89 2.85

PRUEBA ÁCIDA 1.22 1.88 2.83
CAPITAL DE TRABAJO NETO -$69,458,203 -$83,887,488 -$104,158,324
CAPITAL DE TRABAJO
OPERATIVO $1,556,763 $2,369,286 $3,561,289

Fuente: Elaboración propia

Para hablar de la liquidez de la empresa, se parte del análisis de la razón corriente que evidencia
la capacidad que se tiene de disponibilidad de efectivo ante una eventualidad, representada en 1,
23 pesos para el respaldo de la deuda con los acreedores en el primer año de funcionamiento por
cada peso que se debe. Las proyecciones en el año 3 evidencian un resultado de 2,85 para este
indicador, concluyendo una mayor solvencia y capacidad de pago por parte de la empresa con el
paso de los años.

La prueba acida demuestra un comportamiento similar al de la razón corriente, confirmando lo

mencionado en el análisis anterior, sobre la disposición de recursos sin tener que recurrir a
financiamiento adicional, llenando de confianzas a los acreedores. En este caso, con el resultado
de la prueba acida, se tendría que por cada peso que se

210
debe, se dispone de 1, 22 pesos para el año 1, 1,88 pesos para el año 2; 2,83 pesos para cubrir la
deuda a corto plazo.

Tabla 86 Indicadores de endeudamiento

CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

TOTAL ACTIVO $427,689,351 $541,302,951 $697,232,619
TOTAL PASIVO $218,418,273 $206,418,624 $195,040,512
TOTAL PATRIMONIO $209,271,078 $334,884,327 $502,192,107

NIVEL DE ENDEUDAMIENTO 51% 38% 28%

LEVERAGE TOTAL 1.04 0.62 0.39

Fuente: Elaboración propia

Haciendo referencia al nivel de endeudamiento, se tiene que para el primer año de

funcionamiento el 51% de los recursos han sido financiados por los acreedores; nivel de
endeudamiento que disminuye significativamente con el pasar de los años, es así que para el
segundo año este nivel se ubica en 38% y para el último año de proyección se ubica en 28% la
proporción de recursos que son financiados con terceros. Se puede concluir además en este punto
que los socios son dueños del 72% restante de los recursos, lo que evidencia el margen de
endeudamiento que la empresa posee para un futuro y en caso de ser necesario.

El Leverage total revela hasta qué punto está comprometido el patrimonio de los socios de la
empresa con respecto a sus acreedores, indicando así que por cada peso que la empresa tiene en
el patrimonio se han comprometido 1.04 pesos para el año 1 con terceros o acreedores; situación
que se reduce en el año 2 donde pasa de 1.04 a 0.62 y que para el año 3 sigue presentando
reducciones quedando en 0.39, lo que da como resultado que por cada peso en el patrimonio
existe una deuda de 0.39 con terceros.

Tabla 87 Margen Bruto de Utilidad

CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Ingresos operacionales $789,866,586 $868,057,104 $973,126,736
Utilidad bruta $288,242,935 $331,121,298 $391,947,302

MARGEN BRUTO DE UTILIDAD 36% 38% 40%

Fuente: Elaboración propia

211
Con este indicador se pretende evaluar que recursos quedan del total de los ingresos, luego de
contabilizar el costo de la mercancía vendida. Para el año 1 se tiene un 36% de beneficio luego
de asumir los costos básicos de la producción. En los años siguientes y como se aprecia en la
tabla correspondiente, el margen bruto se mantiene al alza, indicando que la estrategia de precios
es eficaz, o que los costos de ventas se están administrando de forma correcta.

Tabla 88 EBITDA

CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Utilidad operacional $174,143,217 $212,980,294 $269,611,441
Depreciación Acumulada $5,353,056 $10,706,111 $16,059,167

EBITDA $168,790,161 $202,274,182 $253,552,274

Fuente: Elaboración propia

Con relación al EBITDA que pasa del año 1 de $168,790,161 a $253,552,274 en el año
3. Estos valores se traducen en un aproximado de la capacidad que tiene la empresa para generar
beneficios económicos, considerando únicamente su actividad productiva. Este es el resultado
puro de la explotación de la empresa, presentando una tendencia al alza.

Tabla 89 Apalancamiento Operativo

CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Utilidad Bruta $288,242,935 $331,121,298 $391,947,302
Utilidad antes de impuestos $144,000,621 $187,482,461 $249,713,105

APALANCAMIENTO OPERATIVO 2.00 1.77 1.57

Fuente: Elaboración propia

Sobre este indicador, los resultados dan razón de que para el año 1 la empresa puede incrementar
en 2.0 puntos su utilidad operativa por cada 1% que sea capaz de incrementar su nivel de
operaciones; ya para el año 3 este valor disminuye a 1.57 puntos como el máximo a incrementar
en términos de utilidad operativa.

212
Tabla 90 Apalancamiento financiero

CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Utilidad antes de impuestos $144,000,621 $187,482,461 $249,713,105
Utilidad del ejercicio $86,832,375 $113,051,924 $150,577,002

APALANCAMIENTO FINANCIERO 1.66 1.66 1.66

Fuente: Elaboración propia

Este indicador representa el porcentaje en el que se incrementa (o disminuye) la utilidad neta, por
cada 1% de incremento (o disminución) de la utilidad operativa. Al respecto, por cada punto de
incremento en la utilidad antes de impuestos, la utilidad del ejercicio se incrementará en 1,66
puntos porcentuales para los años analizados.

Tabla 91 Punto de Equilibrio

CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

TOTAL COSTOS FIJOS $240,697,909 $249,844,430 $259,338,518
TOTAL COSTOS VARIABLES $260,925,742 $287,091,375 $321,840,915
TOTAL INGRESOS $789,866,586 $868,057,104 $973,126,736

PUNTO DE EQUILIBRIO $359,433,835 $373,308,134 $387,493,843

Fuente: Elaboración propia

Con este indicador, se busca determinar el momento en el cual las ventas cubrirán exactamente
los costos, expresado en valores. Los resultados obtenidos al respecto,
$359,433,835 para el año 1, $373,308,134 para el año 2 y $387,493,843 para el año 3 se
interpretan como las ventas necesarias para que la empresa opere sin perdidas ni ganancias; si se
presenta el caso que las ventas del negocio se ubiquen por debajo de estas cantidades, la empresa
presenta perdidas. Si, por el contrario, las ventas se encuentran por arriba de las cifras
mencionadas estarán representando utilidades para la empresa.

213
Tabla 92 Margen de Contribución

CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

TOTAL INGRESOS $789,866,586 $868,057,104 $973,126,736
TOTAL COSTOS VARIABLES $260,925,742 $287,091,375 $321,840,915

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN $528,940,844 $580,965,728 $651,285,820

Fuente: Elaboración propia

Con este indicador se analizan los beneficios de la empresa sin considerar los costos fijos. Por lo
que el margen de contribución se obtiene de la diferencia entre el precio de venta menos los
costos variables, considerando los resultados $528,940,844 para el año 1, $580,965,728 para el
año 2 y $651,285,820 para el año 3, como el exceso de ingresos con respecto a los costos
variables, exceso que debe cubrir los costos fijos, así como la utilidad esperada por los socios o
inversionistas.

214
 7.4.7 Análisis de sensibilidad

Cuando se realiza un análisis financiero a futuro, siempre existe un elemento de incertidumbre

que se encuentra asociado con las alternativas estudiadas y que dificultan la toma de decisiones.
Un análisis de sensibilidad facilita la toma de decisiones dentro de la empresa, indicando las
variables que más afectan el resultado financiero del proyecto y cuáles serán las variables que
presentan poca incidencia en el resultado final del mismo.

Este método se basa en poder identificar los posibles escenarios de una inversión, clasificados de
la siguiente manera:

 Escenario Pesimista: El peor panorama para una inversión, donde el resultado final
de un proyecto de es un rotundo fracaso.
 Escenario Probable: Seria el resultado más probable que se suponga para el análisis
de una inversión, es decir un escenario objetivo, basado en la mayor información posible.
 Escenario Optimista: Ante la posibilidad de que se logre más de lo esperado, el
escenario optimista motiva a los inversionistas a que corran el riesgo.

7.4.7.1 Escenario Pesimista

En un escenario pesimista, se modifican los datos del escenario original, disminuyendo las ventas
en un 20%. Este cambio arroja una TIR del -22% y un VPN -$147,845,365, lo que significa que
los rendimientos que se obtendrían en la inversión no se acercan al mínimo de rentabilidad que
esperan los socios, presentando retornos con cifras negativas. Es en este escenario donde se crean
estrategias para las contingencias de pérdidas económicas.

Tabla 93 Escenario Pesimista

CRITERIOS DE DECISIÓN
Tasa Mínima de Rendimiento (TMR) 10%
Tasa Interna de Retorno (TIR) -22%
Valor Presente Neto (VPN) -$147,845,365
Periodo de recuperación de la inversión 5.24
Nivel de endeudamiento inicial 61%

Fuente: Elaboración propia

215
7.4.7.2 Escenario Probable

En este escenario, los resultados generados permiten concluir que la empresa resulta viable
financieramente debido a que el VPN es mayor 0, es decir que el proyecto maximizaría la
inversión en $80,659,010 y la TIR es de 25% superior a la tasa mínima de rentabilidad exigida
por la inversión. Este escenario se calculó basado en la investigación de mercados realizada, con
un crecimiento moderado y con mayor probabilidad de ocurrencia.

Tabla 94 Escenario Probable

CRITERIOS DE DECISIÓN
Tasa Mínima de Rendimiento (TMR) 10%
Tasa Interna de Retorno (TIR) 25%
Valor Presente Neto (VPN) $80,659,010
Periodo de recuperación de la inversión 1.94
Nivel de endeudamiento inicial 60%

Fuente: Elaboración propia

7.4.7.3 Escenario Optimista

Para calcular el escenario optimista, se modifican nuevamente los valores del escenario original,
en este caso se aumenta en un 70% las ventas, posibilitando a la empresa contemplar un
panorama del crecimiento, así como elaborar estrategias para el uso de las ganancias, las cuales
podrían ser invertir, crecer, entre otras. Sin embargo, cabe recordar que es muy difícil que se
mantengan estos niveles de ventas ya que factores externos podrían afectarlos.

Tabla 95 Escenario Optimista

CRITERIOS DE DECISIÓN
Tasa Mínima de Rendimiento (TMR) 10%
Tasa Interna de Retorno (TIR) 154%
Valor Presente Neto (VPN) $880,424,323
Periodo de recuperación de la inversión 0.63
Nivel de endeudamiento inicial 57%

Fuente: Elaboración propia

216
 8. CONCLUSIONES

Cada uno de los planes de acción propuestos para el desarrollo de esta investigación, permitieron
evaluar desde diferentes puntos el posible escenario en el cual se va a desenvolver la
organización en un futuro, estableciendo los parámetros para su adecuado funcionamiento; en un
sector de gran importancia para la economía colombiana.

El estudio de mercado, el punto de partida para el desarrollo de esta investigación permitió

identificar la acogida de las prendas de vestir que la empresa busca ofrecer en la ciudad de
Guadalajara de Buga, gracias a los resultados obtenidos por las encuestas previamente realizadas
a las mujeres de la población. Estos datos aportan a la viabilidad del negocio en términos de
demanda, oferta y el precio óptimo para los productos; para este caso se identificó una demanda
potencial de 20.774 mujeres en edades entre los 25 y 49 años de edad, interesadas en las
tendencias de moda, que valoran la comodidad, calidad y exclusividad y que se motivan por el
gusto a la hora de realizar las compras. Partiendo del diseño y la personalización, que se plantean
como criterios sobre los cuales la empresa basa su propuesta de valor para los clientes, es que se
busca entregar diseños con un toque personal y realizados bajo medida. Adicional a la encuesta,
se establecieron los parámetros que identifican a los competidores más importantes del mercado
local. Todo lo anterior permitió fundamentar estrategias de mercado que analizan los factores de
producto, plaza, precio y promoción para dar a conocer y establecer un posicionamiento de la
marca en el sector textil de la ciudad principalmente.

Por medio del estudio técnico, se pudieron diseñar las fichas técnicas para planear el desarrollo,
producción y confección de las prendas de vestir; se determinó el método de ejecución de las
operaciones, se estableció una distribución optima de la planta teniendo en cuenta las áreas
necesarias para el normal desarrollo de las operaciones y las necesidades en inversiones fijas
(Maquinaria, Muebles y enseres, equipos de oficina, edificaciones) que en su totalidad suman
$150,352,000. La mano de obra requerida para el normal funcionamiento y cubrimiento de todas
las operaciones de la empresa está cubierta por 14 empleados y cuyo valor anual se calculó en
$257,985,772; valor que contempla todas las obligaciones y prestaciones sociales legales
vigentes, así como su respectiva proyección para los siguientes años.

Se detallaron las necesidades de materia primas es insumos por cada uno de los productos,
permitiendo la elaboración de un presupuesto de compras para el primer año de operaciones,
arrojando como resultado $239,518,926. En este orden de ideas se pudieron identificar los Costos
Indirectos de Fabricación (CIF) y los costos preoperativos, de vital incidencia en las operaciones
de la empresa. Con los datos obtenidos hasta este punto se pudo realizar el cálculo de la
inversión inicial del negocio, contemplada en
$281,976,655. De este valor se estableció que un 40% va a estar cubierto con capital de los
socios ($112,790,662) y el restante 60% ($169,185,993) será financiado por medio de la
modalidad de préstamo bancario a un plazo de 60 meses y con cuotas mensuales
$4,394,941 contempladas en la respectiva tabla de amortización.

217
En el estudio administrativo, se planteó una estructura organizacional representada en la cúspide
por el Gerente General y consecuentemente se encuentran los demás niveles jerárquicos en
forma escalonada; una estructura que permite la comunicación y coordinación entre todo el
personal. En términos de direccionamiento estratégico, se estableció el nombre de la empresa,
logo, misión, visión y valores corporativos para alinear los esfuerzos de todo el personal hacia
una misma meta u objetivo. Bajo la preocupación de seleccionar a los mejores candidatos para
desempeñar los cargos planteados previamente, se diseñaron los perfiles de cargos para así poder
plasmar los requisitos mínimos exigidos en cada puesto de trabajo, brindando claridad en
términos de las tareas a realizar.

Tomando en cuenta los datos obtenidos por el estudio de mercado, técnico y administrativo se
pudo realizar el estudio financiero proyectado a 3 años; partiendo de una determinación de todos
los costos y gastos, así como los ingresos producto de las ventas requeridos para el inicio y
puesta en marcha del plan de negocio, para dar inicio al cálculo del Balance General inicial, el
Estado de Resultados y el Flujo de Caja con sus respectivas proyecciones, evidenciando que
desde el primer año de ejecución se están generando utilidades. Al realizar el cálculo del Valor
Presente Neto (VPN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR) se obtuvieron como resultado
$80,659,010 y 25% respectivamente, valores satisfactorios que maximizan la inversión y
representan un escenario positivo, con rentabilidad y viabilidad financiera.

Para complementar este análisis se plantean algunos indicadores financieros. Para conocer sobre
la liquidez de la empresa se analiza la razón corriente que presenta 1,23 pesos para el respaldo de
las deudas en el primer año con los acreedores, valores que aumentan y se sitúan en 2,85 pesos
para el mismo fin en el tercer año. Con el margen de utilidad se obtiene inicialmente un 36% de
beneficio luego de asumir los costos básicos de la producción, de forma que este porcentaje se
incrementa para los siguientes años. Para el caso del nivel de endeudamiento, se presenta que
para el inicio de operaciones este se ubica en 51%, traducido este en el porcentaje de recursos
que han sido financiados por acreedores y que para los años siguientes tiende a la baja. En
términos del Leverage total se aprecia como por cada peso que existe en el patrimonio existe una
deuda de 1,04 pesos en el año 1, 0,62 en el año 2 y finalmente 0,39 pesos para el último año. Se
finaliza con el punto de equilibrio en valores, sobre el cual las ventas cubrirán los costos
incurridos, quedando en $359,433,835 para el año 1,
$373,308,134 para el año 2 y $387,493,843 para el año 3; aportando así estos datos en la
comprensión de la viabilidad de la puesta en marcha del plan de negocios.

218
9. BIBLIOGRAFÍA

(s.f.).

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