Contenido

Contenido ................................................................................................................ 1

Arquitectura de la gestión por competencias ....................................................... 2

¿Por qué y para qué la arquitectura de competencias? ....................................... 4

¿Cuáles son las características de la arquitectura? ............................................. 7

Enfoque conceptual y metodológico .................................................................... 8

Formulación de las competencias ...................................................................... 16

Metodologías para la definición de las competencias ........................................ 24

Análisis de conductas ........................................................................................ 28

Construcción de los perfiles ............................................................................... 34

Bibliografía ......................................................................................................... 36
Arquitectura de la gestión por competencias

La principal motivación de tener un modelo de gestión por competencias es lograr

la capacidad de adaptación frente al entorno y promover el aprendizaje continuo al
interior de las empresas para mantener la competitividad. El tener una definición de
las competencias otorga la capacidad de adaptar las rutinas al enfrentar los cambios
de la organización con una estabilidad y así maniobrar desde la gestión, los cuales
en el contexto actual son vertiginosos, inevitables y dinámicos.
Cuando se habla de un modelo de gestión por competencias se debe hacer
referencia como una herramienta pertinente para gestionar el aprendizaje individual
y colectivo que se articula con la estrategia de la organización y sus planteamientos
estratégicos, además del aprendizaje continuo y el desarrollo de capacidades
dinámicas, en respuesta a los cambios y las exigencias en innovación. El diseño de
un modelo de gestión por competencias está basado en decisiones como cuál será
la conceptualización de la competencia, cuáles serán las bases del diseño, qué tipo
de competencias tendrá la organización, cómo se implementarán y medirán.

Se hace referencia a una arquitectura de competencias, antes de iniciar la definición

de las mismas, pues en ésta se plasma la intención que tendrá el modelo, la relación
entre los niveles de la organización y la integración a los perfiles. La arquitectura de
gestión por competencias parte de una etapa de diagnóstico que permita identificar
la identidad del modelo en coherencia con la experiencia, trayectoria, naturaleza de
las actividades y contexto organizacional.

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La definición de la arquitectura se realiza al establecer el modelo que integra las
competencias, su relación con los niveles de la organización, los mecanismos de
gestión de la misma, los impactos esperados por el modelo y el desarrollo de las
actividades propias de la gestión del talento humano que consolidan a la unidad
como prestador de servicios interno.
A continuación se relaciona una matriz propuesta por (Mertens, 2003) sobre las
preguntas que se debería hacer la organización antes de iniciar la arquitectura.

Decisiones Criterios En mi
organización
¿Por qué y Identificando el “por qué”. Es decir por qué es necesario
para qué? introducir un cambio en la gestión de RRHH que responda
a las características del contexto y las cuestiones
fundamentales que se busca atender y anticiparse,
podremos definir también el “para que” es decir, las bases
y principios que sustentan al diseño
¿Qué? Al definir el “qué”, la organización contará con criterios
claros acerca de qué tipo de arquitectura diseñar, con que
contenidos y estructura y a partir de que enfoque
conceptual y analítico de las competencias.
¿Dónde? Mediante la identificación de los “como”, se puede
desarrollar un plan general de trabajo, determinando las
metodologías, la propuesta de integración de
competencias y la modalidad o alternativa de diseño de
perfiles y los descriptores más adecuados en función de
los objetivos y el contexto. Por otra parte, a partir de este
conjunto de decisiones y definiciones, es posible
determinar quienes participan y en que roles en los
procesos de identificación.

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¿Por qué y para qué la arquitectura de competencias?

Bases y principios del diseño: se toma como referencia a la organización en su

conjunto para definir los criterios que guiarán la construcción de la arquitectura de
competencias, así como las dimensiones que orientarán su contenido y estructura
general. Es decir se debe hacer análisis de los principios estratégicos de la
organización, los cuales en su conjunto definen el rumbo de la organización.

Contenido y estructura general de la arquitectura de competencias: para definir

estos aspectos es necesario partir del análisis de un conjunto de dimensiones, de
manera tal que la arquitectura (y el modelo en su conjunto) sea pertinente, funcional
coherente y viable en la organización.
Se trata de analizar e identificar oportunidades y amenazas, objetivos, resultados y
estrategias en relación a cuestiones tales como:
1. La cultura organizacional.
2. Estrategias, objetivos y metas globales.
3. Planes y programas de innovación a distintos niveles previstos para el
mediano y largo plazo.
4. Estrategia y proyectos referidos a la gestión de recursos humanos (RRHH).
5. Prospectiva y escenarios en materia de RRHH y otros factores que resulten
críticos para la organización.
La definición de las competencias también parte de un análisis vertical, es decir
cómo se realizará la alineación entre la misión, la visión, la estrategia de negocio, la

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identidad institucional propuesta basado en su planeación estratégica y su recurso
humano.
Este análisis permite identificar las competencias institucionales que otorgan
ventaja competitiva, un diferencial y promueven la calidad humana. Posterior a este
proceso, se recomienda hacer la detección de los incidentes críticos para la
definición de las competencias que permitan el mejoramiento y cambio institucional,
esto facilita la adopción del modelo, reduce la resistencia al cambio y logra la
cohesión de los equipos. Gestionar personas por competencias implica considerar
las competencias como unidad de medida, para el diseño de las funciones de los
puestos, reclutamientos y selección, desarrollo y aprendizaje permanente,
desarrollo de carrera, evaluación del desempeño y sistemas de compensación entre
otros.

Comunicación

Mejora continua

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Como se observa con anterioridad, ésta puede ser una ruta para la definición de la
arquitectura de la gestión de las competencias en las organizaciones, se parte de
un proceso de diagnóstico, que pretende conocer el cómo funciona la organización
y cómo se ha gestionado el talento humano, establecer cuáles son las prioridades
y que posicionará la gestión del talento humano como un servicio interno que provea
todas las condiciones necesarias para integrar el modelo a la gestión y cotidianidad
empresarial.

Adicionalmente se debe estructurar el modelo, dónde a través de la naturaleza de

las competencias, se definirá, el cómo interactúan los niveles de la organización y
los alcances esperados. Posterior a ello se definirán las competencias, las cuales
puede ser de carácter individual y colectivo (institucionales) y su respectivo sistema
de medición.

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 Fase I: Enfoque del
modelo de
competencias.

Fase II:
Fase V: Evaluación Construcción del
(del modelo) modelo de
competencias.

Fase III: Ajustar

Fase IV: procesos de gestión
Implementación humana por
competencias.

¿Cuáles son las características de la arquitectura?

 Significativa: para el contexto, la organización y sus integrantes, es decir que

se focalice en los aspectos críticos y de mayor incidencia.
 Flexible: Adaptable a los cambios.
 Simple y abierta: es aconsejable que el diseño adquiera complejidad, según
las necesidades, que vayan surgiendo, y que, a su vez resulte abierto a
incorporar aprendizajes y nuevas visiones y aportes durante el proceso.
 Orientada a resultados: esto significa que las competencias se utilicen y
contrasten con los resultados propuestos, siempre con el objetivo de facilitar
el aprendizaje y mejora y desarrollo de las competencias.

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  Visible y comprensible: lo cual implica que las competencias sean una
herramienta y un lenguaje común para el aprendizaje individual y
organizacional. Deben haber estrategias de comunicación y difusión de los
avances a los diferentes actores y colaboradores de la organización.

Enfoque conceptual y metodológico

Los tres enfoques conceptuales y metodológicos para abordar las competencias,

desde la visión de OIT son:

Enfoque Conductual: de amplia difusión en el ámbito de la GRH, este enfoque

define capacidades generales y se concentra en el potencial de los sujetos y
desarrollo de instrumentos que permitan estimarlo. En este enfoque las
competencias se asocian directamente a sus atributos, conductos y/o
comportamientos, que pueden generalizarse a diferentes situaciones y perdurar en
el tiempo, sin prestar atención al contexto dónde se desarrollan. Identificar las
competencias supone determinar qué conductas han incidido en el éxito laboral de
las personas, partiendo de la premisa que las competencias son conductas
observables y cuantificables, se apunta a identificar aquellos comportamientos que
han resultado críticos para el desarrollo laboral de los trabajadores más destacados
y a determinar cómo éstos se asocian a las capacidades distintivas.

Las competencias que se diseñan en este enfoque son conductuales, por lo tanto
el desafío es identificarlas en términos de capacidades o conductas distintivas de

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carácter general que puedan ser traducidas en instrumentos confiables para
gestionarlas, es decir referentes de evaluación, los procesos de aprendizaje, la
selección entre otros.

Enfoque funcional: prioriza la claridad y objetividad en las definiciones de los

resultados a lograr en términos de desempeño observable. El análisis de las
competencias se realiza a partir de los procesos productivos, vinculando el resultado
de la actividad individual con los objetivos generales de la organización, por lo tanto
las funciones que debe realizar se van organizando como contribuciones al objetivo
general de la empresa con una lógica de encadenamiento (análisis funcional), en
un formato llamado “mapa funcional” o “árbol de funciones”.
Es de gran utilidad para definir las competencias técnicas y los estándares mínimos
necesarios para alcanzar un desempeño competente en diferentes ámbitos.

Enfoque constructivista: busca integrar los desempeños observables con las

capacidades cognitivas más complejas ya que toma no solo encuentra sólo los
resultados a lograr (resolución de disfunciones en contexto) sino también los
procesos necesarios para alcanzarlos (movilización de recursos, estrategias de
pensamiento, acción), en movimiento en construcción permanente (Orozco, 2009).

Es la persona que “construye competencia” cuando regula su acción y adecua

según el objetivo que persigan y la situación donde tenga lugar. Esto significa que
para abordar al competencia es necesario explorar y re-construir el conocimiento
tácito ya sea a nivel de la profesión como de la organización. Se trata de identificar
de forma participativa de forma analítica los saberes que los colaboradores poseen

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y movilizan para resolver no sólo las situaciones habituales o rutinarias de la
profesión sino aquellas emergentes o imprevisibles y disfunciones. Las
competencias identificadas no constituyen un punto de llegada sino un punto de
partida (un umbral para la construcción de nuevas competencias) para el
aprendizaje individual y organizacional.
La búsqueda de complementariedad, los diferentes enfoques no son excluyentes,
entre sí.

¿Qué tipos de competencias puede tener el modelo? Existen diversas

clasificaciones de las competencias, las cuales obedecen a la interpretación de cada
uno de los autores.
Enfoque Las competencias Características
entendidas como
Conductual Atributos generales Identifica conductas y atributos generales.
Elaboración de diccionarios. Niveles
Funcionalista Funciones Identifica funciones y realizaciones como
referentes. Describe la calidad del desempeño
mediante criterios. Define evidencias para la
evaluación.
Constructivista Movilización de recursos Identifica situaciones emergentes: cómo se
(propios y del contexto) resuelven, qué se debe lograr, para qué, qué
se tiene en cuenta y cómo se transfiere. Se
definen los puntos de partida.

De forma general se puede mencionar que los modelos de gestión por

competencias, tienen dos grandes tipos de competencias, las colectivas o
institucionales que serán transversales a toda la organización y se constituyen en
una impronta que da identidad a la organización y las individuales asociadas a cada
perfil según el perfil que ocupan en la organización.

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 Competencias colectivas Según su amplitud, cubren a toda la organización o a
grupos de personas

Corporativas o de la organización

Centrales o Core Competences

Definen a la propia empresa y generan su
ventaja competitiva. Los recursos estratégicos
Definen a la propia empresa y generan
más importantes son el conocimiento y las
su ventaja competitiva. Generalmente, se
habilidades que una empresa logra acumular
sostiene que una organización tiene
con el paso del tiempo. Para que estos
ventaja competitiva cuando todo el
recursos se conviertan en una fuente de
mercado o parte de éste prefiere sus
ventaja competitiva sostenible, las
productos o servicios.
competencias deben ser valiosas, poco
comunes, y costosas o difíciles de imitar.

Competencias individuales Según su amplitud, cubren a toda la organización o a

grupos de personas.

Funcionales

Están asociados al desarrollo de funciones

Conductuales particulares, las cuales tiene unos desempeños
y productos.
Atributos, conductas y
comportamientos de los colaboradores,
Constructivistas
que pueden generalizarse a diferentes
situaciones y perdurar en el tiempo. Su principal función es permitir la movilidad al
interior de la organización, promover la
proactividad, iniciativa e innovación.

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Las competencias individuales pueden ser funcionales, conductuales o
constructivistas, la experiencia en la implementación por OIT, sugiere no tener un
modelo purista sino encontrar la integración de las mismas para cumplir el propósito
principal planteado en el modelo que es el aprendizaje organizacional
Una forma de establecer el enfoque que tendría el modelo se puede hacer desde la
valoración de los que se espera y el propósito que tendrá la organización con la
implementación del sistema:

• Identificación del potencial.

• Plan de trabajo definido por las conductas que debe asumir.
• Se imitan las conductas de los compañeros que tiene un
Enfoque conductual desempeño sobresaliente.
• Acciones para potencializar el perfil a partir de los resultados.
• Niveles superiores promueven conductas exitosas.
• Existen premios y castigos por las conductas.

• Su plan de trabajo definido en funciones.

• Se hace claridad sobre los productos que debe entregar.
• Aporte de tareas y actividades al logro de la organización.
Enfoque Funcional • Impacto de las actividades al equipo de trabajo.
• Impacto de las actividades a otros equipos.
• Requerimiento de conocimiento técnico y especializado.
• Actividades rutinarias y repetitivas

• Recibe retroalimentación de los resultados del desempeño.

• Conocimiento total de las habilidades y saberes.
Enfoque • Proceso de reporte de resultados, relaciona los procesos para el
logro
constructivista • Innovación en las formas de hacer.
• Enfrenta situaciones de emergencia o no previsibles
constantemente.

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Haciendo una recapitulación el diseño de arquitectura de competencias se realiza
de forma previa al proceso de identificación de las competencias. La arquitectura se
constituye en la hoja de ruta para el proceso de identificación y descripción de las
competencias.
La arquitectura se diseña para identificar las siguientes particularidades:
 Tipos y taxonomías de competencias que se identificarán.
 Cuál o cuáles serán las perspectivas de análisis de las competencias.
 Cómo se relacionan y derivan de la estrategia y aspectos teleológicos claves.
 Cómo se integrarán a los perfiles.
 Cuál será su alcance.
 Qué contenido y estructura se dará a los estándares.

Para cada uno de los niveles de la organización definirá competencias desde el

enfoque conductual, que tendrán la función de marcar pautas de comportamiento
que garanticen la movilidad de la capacidad individual al logro colectivo entre las
áreas y los niveles de la organización.

Hasta ahora se han otorgado conceptos sobre la definición y los tipos de

competencias, no obstante estás se deben integrar en un esquema que permita la
comprensión de cómo se realizará la administración de las mismas en la
organización y en la definición práctica de un perfil, qué tipo de competencias tendrá
cada uno de los perfiles.

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 Competencias Institucionales

Competencias Constructivas

En este tipo de arquitectura, existirán unas competencias institucionales, las cuales

estarán en el perfil de todos los colaboradores, por lo tanto los planes de desarrollo
de talento humano, se enfocarán en promoverlas a nivel institucional, aquellas que
se definan serán coherentes con el core business de la organización, se constituirán
en el diferencial que se establezca en la estrategia, un ejemplo puede ser la
rigurosidad, si la organización debe desatacarse por la exactitud y el manejo de los
recursos, ésta será una competencia que es coherente con su razón de ser y le hará
poco imitable. Por otra parte los niveles de la organización tendrán cada uno en su
perfil unas competencias conductuales, es decir comportamientos que le permita la
interacción social y cultural en la organización y unas competencias funcionales que
tendrán en componente técnico y la experticia para cada uno de los niveles.
Adicionalmente estarán las competencias constructivistas, que le permitirán tener

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promoción (ascenso) al interior de la organización, establecer algunos dinamismos
en la generación de innovación y mejoras al interior de la organización.

En esta arquitectura, se tienen unas competencias corporativas para toda la

organización, lo cual es similar al ejemplo anterior, sin embargo para el perfil
estratégico, se requieren unas competencias conductuales en mayor desarrollo, es
decir mucho más abstractas, más que productos y desempeños, a diferencia del
nivel operativo donde se espera que se demuestre un mayor desempeño y
productos de la gestión y tendrán unas competencias básicas, las cuales garantizan
el funcionamiento de la organización, por ejemplo, supongamos que la organización
están dedicada a la producción tecnológica, el manejo de TIC será clave para
cualquier colaborador y en ésta arquitectura se imiten las competencias

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constructivistas pues puede ser que el tamaño de la misma y la naturaleza de la
misma, no permita el desarrollo de rutas de carrera.

Formulación de las competencias

Una vez se tiene claro el panorama esperado en la arquitectura de la gestión por

competencias, se determinarán las competencias por cargo, las cuales darán como
resultado los perfiles por cargo. El definir perfiles por competencias permite pasar
el umbral de la única definición de por funciones, sino que permita determinar como
el conocimiento en acción otorgará valor a la organización y se garantizar la
preparación para el aprendizaje continuo. Todo proceso de diseño de competencias
además de tener como referente al arquitectura, partirá del inventario de personal,
qué tipo de personal requiere la organización para lograr los resultados esperados.

El inventario de personal realiza la evaluación y determinación de necesidades en

el presente y en lo futuro posiblemente, lo cual debe ser coherente con los procesos
que desarrollan al interior de la organización, por lo tanto sus objetivos son (Cuesta,
2010):
1) Analizar la estructura del personal.
2) Realizar previsiones.
3) Planificar los recursos humanos.
4) Contabilizar los recursos humanos.
5) Conocer el balance social de la empresa.

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Es importante reconocer que la competencias que se definan darán cuenta lo que
“serán capaces de hacer”, por lo tanto se debe plantear desde una visión estratégica
y proactiva, integrando las posibilidades de desarrollo humano y obviamente los
interés en competitividad de la organización.
 Las personas no sólo son competentes desde el punto de vista cognitivo,
sino también emocional, y como un todo: biológico, psicológico y social, en
determinadas actividades o dimensiones del desempeño laboral.
 No sólo se definen en términos de conocimiento, sino que involucran el que
hacer holístico en el desempeño del trabajo, es decir la unidad bio-
psicosocial, lo cual incluye el saber ser y estar.
Competencias institucionales-corporativas o centrales Recordando la
definición, son capacidades que se promueven para toda la organización, se
constituyen como una ventaja competitiva e identificadora de todos los
colaboradores de la organización.
La naturaleza de estas competencias es que son conductuales, es decir que para
expresarlas y evaluarlas, se fundamentan en pautas de conducta, a continuación un
ejemplo:
Competencia Pautas de conducta (dimensiones)
Orientación al negocio y los ■ Se preocupa por incrementar la cifra de negocios.
resultados ■ Evalúa con precisión los costos y beneficios de las
oportunidades de negocio.
■ Anima a sus compañeros a pensar en las consecuencias
Desarrollo de labor de económicas de su trabajo.
equipos ■ Busca oportunidades de trabajo conjunto que favorezcan la
cohesión y el espíritu de equipo.
■ Comparte con su grupo los retos a los que se enfrenta.
■ Estimula el trabajo en equipos y el análisis conjunto de los
problemas.

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Las competencias institucionales son resultantes de un acuerdo sobre las mejores
prácticas en la institución y sobre todo cómo ellas pueden verificarse y pueden
evolucionar. Este acuerdo y su producto constituyen un lenguaje común entre los
diferentes actores: alta dirección, RRHH, trabajadores, supervisores, gerencias
entre otros (Mertens, 2003). Las competencias corporativas son aquellas que
definen la propia empresa y generan ventaja competitiva. Los recursos estratégicos
más importantes son el conocimiento y las habilidades que la empresa logra
acumular al paso del tiempo. Para que estos recursos se conviertan en una fuente
de ventaja competitiva sostenible, las competencias deben ser valiosas, poco
comunes, y costosas o difíciles de imitar

Para que los recursos tengan el potencial de generar ventajas competitivas

sostenibles deben ser:
 Valiosos: permiten crear o implementar estrategias que mejoren la eficacia y
eficiencia.
 No imitables o difíciles de reproducir: los competidores deben hacer un gran
esfuerzo para lograrlo.
 Insustituibles: no son reemplazables por otros recursos sustitutos o
equivalentes, o por una combinación de los mismos.

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 Competencias institucionales

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 Cambios ¿Debe ¿Debe mejorarse/innovar?
Competencias ¿La afectan? mantenerse?
SI NO SI NO SI NO ¿Cómo?
acciones

Las dimensiones
Las dimensiones de cada competencia, son las áreas específicas de
comportamiento en que se desagrega la competencia. La selección de estas
dimensiones permite contextualizar la competencia en el quehacer, la cultura y la
estrategia organizacionales.

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Un criterio para definir las dimensiones puede ser abordar la competencia
conductual desde diferentes perspectivas:
 En relación a la acción y el resultado.
 En relación al contexto o la organización.
 En relación al cliente o destinatario.
 En relación a otros o al equipo de trabajo.

Niveles de dominio No todas las personas deben desarrollar las competencias,

con el mismo nivel de variedad o diversificación de situaciones y contenidos,
complejidad y autonomía. En definitiva, los requisitos en relación a las competencias
se asocian a niveles, áreas, roles y cargos en la organización, dependiendo del tipo
de competencia y de la estructura y organización del trabajo existente. Por ejemplo,
un recepcionista no tiene que dominar la competencia “orientación al cliente” en la
misma medida que el analista de atención al cliente, o que el gerente de ventas.
Tampoco la competencia de “innovación” tiene el mismo alcance para los
trabajadores de nivel operativo que para el nivel táctico o estratégico. En
consecuencia es necesario “aterrizar” los comportamientos esperados a la realidad
concreta de las áreas, las personas y los niveles de responsabilidad en la
organización
Competencias de los equipos. El propósito del equipo determina su especificidad,
y ello su estructura, composición, perfil de competencias requeridas, recursos, etc.
No se puede hablar de equipo, sino de equipos en plural. En consecuencia, será
necesario identificar las competencias de cada equipo, presentes en la mayoría de
los equipos, cuyo mayor o menor peso depende de cada equipo.

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Ellas son las áreas de competencia vinculadas a:
1) Función productiva.
2) La función coordinadora.
3) La función comunicacional.
4) La función desarrolladora.
5) La función organizativa dentro del equipo.
Estándar de conducta
Título de la conducta: comunicación asertiva Lo que no se debe hacer:
Desempeño estándar: ■ Tener dudas y no preguntar.
1. Identificar los canales y protocolos de ■ Evadir sus funciones.
comunicación (jefes y compañeros). ■ No cumplir con tiempos de entrega,
2. Establecer y priorizar las actividades. atribuyendo la responsabilidad a otros.
3. Retroalimentar sobre el alcance de la Plus:
actividad. ■ Proponer acciones de mejora.
4. Proponer cambios que pueden optimizar el ■ Solicitar información a otros procesos para
desempeño de la función. evitar la repetición de tareas.
5. Interactuar con las personas implicadas en el Conocimientos:
desarrollo de la acción solicitada. ■ Estructura de la organización.
■ Experticia en la actividad docente.
■ Conocimiento del modelo institucional.

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Competencias individuales o personales
Competencia técnica: Esta competencia Conocimientos destrezas, aptitudes. Trasciende los
la evidencia el trabajador que domina límites de la profesión. Relacionada con la profesión.
como experto las tareas de su ámbito de Profundiza la profesión y la amplía.
trabajo, así como los conocimientos
necesarios para ello.
Competencia metodológica: Posee Flexibilidad. Uso de Procedimientos. Solución
competencia metodológica aquel adaptada a la situación. Resolución de problemas.
trabajador que sabe reaccionar aplicando Trabajo, realización y, control autónomos.
el procedimiento adecuado a las tareas Capacidad de adaptación.
encomendadas y puede encontrar
soluciones a los problemas que se
presenten, aplicando adecuadamente la
experiencia adquirida en diversas
circunstancias del trabajo.
Competencia social: Posee competencia Sociabilidad. Formas de comportamiento.
social aquel trabajador que sabe colaborar Individuales:
con otras personas, se comunica Disposición al trabajo.
fácilmente y de modo constructivo, ■ Capacidad de adaptación.
muestra un comportamiento positivo frente ■ Capacidad de intervención.
al grupo, adecuada relación interpersonal Interpersonales:
y una actitud ciudadana responsable. ■ Disposición de la cooperación.
■ Honradez rectitud.
■ Altruismo.
■ Espíritu de equipo.
■ Respeto.
Competencia participativa: Posee Participación. Capacidad de coordinación y de
competencia participativa aquel trabajador organización. Capacidad de relación, decisión,
que sabe intervenir en la organización de responsabilidad. Capacidad de dirección.
su puesto de trabajo, es capaz de
organizar y dirigir, y tiene disposición para
aceptar nuevas responsabilidades.

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Competencias corporativas

La unidad de análisis no es la persona si no la organización

Metodologías para la definición de las competencias

Recordemos que estás pueden ser conductuales, funcionales o constructivistas y

cada una de ellas tiene una metodología de construcción.
Análisis funcional Es una técnica que facilita el ordenamiento de las funciones
para describir un área ocupacional partiendo de su propósito fundamental y llegando
hasta las contribuciones individuales requeridas para cumplir dicho propósito. Parte
de la identificación y ordenamiento de las funciones productivas desde el propósito
clave hasta llegar a las contribuciones individuales, como lo menciona OIT.

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Las reglas para el análisis funcional son desde la visión de OIT:
 El análisis funcional se elabora de lo general a lo particular.
 El análisis funcional debe identificar funciones discretas (acción completa de
trabajo / acción con resultado).
 El análisis funcional debe elaborarse respetando un formato de redacción.
Se tiene una estructura gramatical uniforme conformada por un verbo, sujeto
u objeto y una condición.
 El análisis de centra en la misión crítica del área de desempeño objeto de
análisis.
 Se entiende claramente lo que se hace en la subárea que la hace diferente
a las otras subáreas.
 Cada una de las funciones expresan un resultado evaluable y contribuyen al
logro de la misión, visión, etc. está alineado con el direccionamiento
estratégico.
 No describe procesos ni operaciones.
 Se realizan desgloses hasta que se llega a la contribución individual, que
realiza un cargo para el cumplimiento de las funciones.
 Evite referirse a productos, refiéranse a funciones y expréselas en resultados.
Es correcto: preparar los comprobantes de diario, facturas y demás
documentos de conformidad con el proceso contable e incorrecto manejar el
libro diario (no está asociado a una única técnica, pues puede tener varias
metodologías para llegar al resultado).

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  No definan metas de logro ni indicadores. Es correcto: generar los registros
contables de las ventas e incorrecto: generar 25 registros contables al día.
(los indicadores pueden cambiar y nos son estáticos.
 Refiéranse a lo que hace el trabajador y no los equipos o máquinas.
Es correcto: monitorear y ajustar la operación de los sistemas de secado e
incorrecto: secar papel.
 En cuanto pueda, no se refiera a contextos o ambientes laborales
específicos. Es correcto: transportar pasajeros, materiales y valores e
incorrecto: transportar papel en bobina.
 Evite asociar el mapa funcional con un organigrama laboral.
 No necesita más que definir las funciones que producen resultados en una
ocupación, no se refiera a los puestos de trabajo.
 Evite utilizar verbos que no impliquen realizaciones materiales y dificulten la
evaluación de la función Tales como “entender”, “conocer”, “asimilar”.
 Evite plantear funciones que no sean “discretas”. Es correcto: elaborar
registros contables de acuerdo con el manual de la empresa e Incorrecto:
elaborar registros contables adecuados.
 No establezca condiciones inalcanzables. Es correcto: preparar alternativas
con bases en las solicitudes de producción e incorrecto: preparar alternativas
de producción para aumentar el rendimiento.
 Deben describir resultados del trabajo. Es incorrecto: operar un sistema
computarizado para llevar un listado de ventas (es un método) y correcto:
calcular y registrar el volumen de ventas basándose en programas de
computador (es un resultado).

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  Deben evitar el uso de enunciados evaluativos. Es incorrecto: reparar
correctamente las abolladuras en las láminas y correcto: reparar las
abolladuras en las láminas siguiendo las especificaciones técnicas.
 Los enunciados deben facilitar la transferibilidad y la efectividad del
trabajador. Es incorrecto: transcribir mediante el uso de Word, los informes
al computador y correcto: transcribir los informes al computador mediante un
procesador de texto.

Nótese que el propósito clave está enmarcado en el objeto social de la empresa y

ten su estructura tiene las acciones de producir y comercializar, el sujeto u objeto
es papel y la condición de calidad es de acuerdo con las necesidades del mercado
y las metas de la organización. Es importante resaltar, a medida que se realiza el
desglose se hace más específico y se llega a los aportes individuales, asociados a
un perfil particular. Desde la práctica, la definición de los mapas funcionales, más
que sean estructuras complejas, es la lectura clara de los aportes individuales que
realizan los colaboradores para el propósito clave de la organización.

Se debe normalizar y definir por competencias, únicamente aquellos que otorga

valor a la organización. El desarrollo de los mapas funcionales permitirá definir y
una unidad de competencia, la cual contendrá la información necesaria para la
medición y desarrollo de la misma.

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Análisis de conductas

Las competencias conductuales, se pueden formular desde el análisis de incidentes

críticos, el objetivo de realizar éste análisis es identificar los aspectos positivos y
negativos en ciertas situaciones que han contribuido a mantener el equilibrio desde
la gestión. Por lo tanto el análisis se centra en determinar las funciones que realiza,
y detallar una situación exitosa/negativa en la que haya participado y las
circunstancias en que se produjeron dichas situaciones.

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Ejemplo de formulario para la identificación de dichas competencias:
Pauta de entrevista de incidentes críticos - Colaboradores
Antecedentes personales
Puesto o Cargo:
Supervisión (Jefe):
Unidad o proceso:
Edad:
Antigüedad:
Introducción
Estamos realizando un proyecto de capacitación para las personas de… Para
realizar esto, es necesario identificar qué es lo que necesitan las personas para ser
competentes en los respectivos cargos. Esto lo hacemos pidiéndoles a las
personas que nos digan cómo realizan su trabajo. Por ello, usted ha sido
seleccionado por la empresa, como alguien que me puede decir lo que necesito
acerca del tipo de trabajo que Ud. hace. Esto debido a que usted es considerado
como alguien que tiene experiencia y conoce lo que es necesario realizar para
hacer bien su trabajo. Hemos visto que la mejor manera de hacer esto es pedirles
a las personas que describan los incidentes más importantes que ha encontrado
en su trabajo. Debo recordarle que toda la información que usted me entregue en
esta entrevista, es confidencial y será utilizada sólo por los consultores para realizar
el análisis de información, manteniendo su anonimato.

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 A. Información del Puesto de Trabajo
1. ¿A quién reporta usted?
2. ¿Quién reporta a usted?
3. ¿Cuáles son sus principales tareas o responsabilidades? (nombrar 7 principales) ¿Qué es lo
que usted hace?
B. Incidente positivo
1. Ahora, me gustaría obtener un ejemplo completo de lo que usted hace en su trabajo ¿Puede
recordar una situación específica en la que le fue especialmente bien, o se sintió particularmente
efectivo…? Respecto a las funciones que usted realiza, puede detallarme una situación exitosa
en la que haya participado y las circunstancias en que se produjeron dichas situaciones.
2. ¿Quiénes intervinieron en dichas situaciones?
3. ¿Cuál era su papel?
4. ¿Qué es lo que hizo?
5. ¿Qué necesitó saber (dominar, manejar)? ¿Cómo consiguió esa información?
6. ¿Cuál fue el Resultado?
C. Incidente Negativo
1. Ahora, me gustaría obtener un ejemplo completo de una situación opuesta a la anterior ¿Puede
recordar una situación específica en la que no le fue bien, o se sintió particularmente poco
efectivo…? Respecto a las funciones que usted realiza, puede detallarme una situación poco
exitosa en la que haya participado y las circunstancias en que se produjeron dichas situaciones.
2. ¿Quiénes intervinieron en dichas situaciones?
3. ¿Cuál era su papel?
4. ¿Qué es lo que hizo?
5. ¿Qué necesitó saber (dominar, manejar)? ¿Cómo consiguió esa información?
6. ¿Cuál fue el Resultado?
Fin de Entrevista Bueno hemos terminado la entrevista le agradezco su tiempo y la información
compartida

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Adicionalmente, se puede consultar a los usuarios con el fin de tener una visión
completa de la situación que permita establecer los comportamientos necesarios
para tener éxito en la labor desarrollada, como herramienta de validación.
Pauta de entrevista de incidentes críticos - Usuarios
A continuación se encuentran algunas preguntas a realizar a usuaria(o) s para identificar
comportamientos exitosos y no exitosos en la atención, lo cual permite identificar las
competencias requeridas por los funcionarios. Estas preguntas se pueden realizar en
entrevistas individuales o grupales. En el caso que sea grupal, se les pueden hacer a una
persona, y luego verificar con el resto del grupo si alguien tuvo una situación similar y
poder así complementar. Las preguntas hay que realizarlas una por una, y registrar todos
los detalles de las respuestas de la(o) s usuarias(o) s. Se presentan para eventos
(situaciones) positivos, es decir cuando se dio una buena atención, y para eventos
(situaciones) negativos, o sea en aquellos casos en que se dio una mala atención según
el juicio de los usuarios. Ambos eventos servirán para identificar las competencias.
Evento positivo
¿Recuerda usted una situación en la cual usted tuvo una muy buena atención en esta u
otra Universidad?
¿Cuáles fueron las circunstancias previas a la situación?
¿Qué exactamente realizó la persona que la (lo) atendió? Por favor sea lo más
detallada(o) posible en lo que la persona que le atendió le dijo, cómo se lo dijo, qué hizo,
cómo lo hizo.
¿Por qué para usted fue una buena atención?
¿Cómo se sintió usted?, ¿Qué pensó?, ¿Qué hizo?
¿Qué pasó después?, ¿En qué terminó la situación?
Evento negativo
¿Recuerda usted una situación en la cual usted tuvo una mala atención en esta u otra
Universidad?
¿Cuáles fueron las circunstancias previas a la situación?
¿Qué exactamente realizó la persona que la (lo) atendió? Por favor sea lo más
detallada(o) posible en lo que la persona que le atendió le dijo, cómo se lo dijo, qué hizo,
cómo lo hizo
¿Por qué para usted fue una buena atención?
¿Cómo se sintió usted?, ¿Qué pensó?, ¿Qué hizo?

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Los comportamientos pueden ser valorados para identificar, si son críticos, desde
el uso de una lista de chequeo, a continuación, se presenta un ejemplo:
Lista de chequeo
El incidente relatado: SI NO OBSERVACIONES
Refiere a una actividad laboral observable.
Narra una situación que realmente ocurrió.
Describe una situación no rutinaria y relevante
para el trabajo.
Brinda toda la información necesaria (qué,
quiénes, cómo, con qué saberes, para qué,
resultados)
No genera dudas sobre sus efectos y resultados.
Refiere a una situación realmente crítica para el
desempeño exitoso (o no exitoso).
Permite hacer inferencias y predicciones sobre
los comportamientos y competencias de
personas que intervinieron.

Permite hacer inferencias y predicciones sobre los comportamientos y

competencias de personas que intervinieron.

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 ESTÁNDAR
Identificar los Estándares de competencia en Función de Indicadores de Productividad y trabajo
decente

Los parámetros básicos para la identificación de las competencias conductuales son

(Santamaría, 2012):
 Identificar las competencias supone determinar qué conductas han incidido
en el éxito laboral de una persona.
 Se parte de la premisa que las competencias se expresan en conductas
observables.
 Se identifican aquellos comportamientos que han resultado críticos para el
desempeño laboral de los trabajadores más destacados y a determinar cómo
éstos se asocian a las capacidades distintivas o competencias de fondo.

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Construcción de los perfiles
Una vez determinadas las competencias que debe tener el perfil de un cargo, el cual
es resultado del análisis, diseño y descripción de los puestos de trabajo y responde
las siguientes preguntas: ¿qué se hace?, ¿cómo se hace? Y ¿para qué se hace?,
lo cual se esquematiza a continuación:

Análisis, diseño y descripción de los cargos

Perfil del cargo por competencias

El perfil del cargo no sólo integra las competencias, las habilidades y rasgos de
personalidad, sino las condiciones necesarias que se deben generar para lograr el
desempeño esperado. Las competencias referidas para cada uno de los cargos
deben ser coherentes con las actividades que realiza el área de talento humano
para lograr el desarrollo de las mismas, como el caso de compensación, planes de
formación, evaluación del desempeño, y demás actividades.

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Los aspectos claves en la formulación de un perfil de cargo son:
 ¿Qué hacen?- se describen las competencias que realizará para el cargo, las
cuales deben ser explicitas y determinen, cuáles serán las tareas o funciones
que están implícitas en las competencias.
 ¿Cómo lo hace?- son los recursos y métodos que utiliza para la realización
de sus funciones.
 Requisitos y responsabilidades: están los requerimientos de capacidades y
habilidades, los requisitos de personalidad y las responsabilidades y
obligaciones inherentes al puesto.

Análisis y descripción de puestos

Observación
directa

Métodos de
expertos Mixtos

Métodos

Diarios de
Entrevistas
actividades

Cuestionario

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Bibliografía

https://digitk.areandina.edu.co/bitstream/handle/areandina/1336/Gesti%C3%B3n%
20por%20Competencias.pdf?sequence=1

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