Starbucks como una empresa privada: 1987-1992
1971 – Starbucks abre sus puertas vendiendo granos de café
1982 – Schultz se convierte en empleado en Starbucks como director de ventas minoristas, un cargo que
le brindó la oportunidad de viajar a Milán (Italia), donde descubrió que el mundo de los cafés es infinito.
Vio cómo el ritual de tomar una taza de café era una experiencia gratificante, verdaderamente
importante en la vida de las personas. Entendí que no era suficiente con vender café, sino que también
era necesario una experiencia gratificante al cliente en un ambiente propicio para la intimidad, para una
charla amena
De regreso a Estados Unidos, quiso replicar esa idea, pero a los dueños de Starbucks les pareció
demasiado atrevido vender expresos, capuchinos, mocas, lates y otras variedades.
Tanto insistió, que aceptaron darle una barra, dentro de una tienda, para que plasmara su
‘experimento’.
Ocurrió algo increíble: esa tienda, ese rinconcito, se convirtió en el despegue de Starbucks a las grandes
ligas de los negocios.
El primer día atendió a 400 clientes, mucho más que la media habitual, y pronto esa cifra se duplicó.
A pesar de ello, la tienda continuó como siempre, vendiendo café para preparar en casa, porque los
dueños no dieron su brazo a torcer.
Entendió, entonces, que ya nada tenía que hacer en Starbucks y fue cuando Schultz decidió renunciar y
abrió una cafetería, a su estilo, llamada Il Giornale.
1987 - Cuando Il Giornale tenía tres tiendas que vendían 1,5 millones de dólares mensuales, los dueños
de Starbucks lo llamaron para que acudiera al rescate de la compañía, que se había venido en picada.
Tras unas duras negociaciones, que se extendieron varios meses, compró los almacenes, la planta de
tostado y la marca en 3,8 millones de dólares. Entonces, la empresa pasó a llamarse Starbucks
Corporation y Schultz se convirtió en su CEO y presidente.
Toda mi vida he querido ser parte de una empresa y un grupo de personas que comparten una visión
común. . . Estoy aquí hoy porque amo a esta empresa. Amo lo que representa. . . Les prometo que no
dejará a nadie atrás. . .
Schultz dijo al grupo que su visión era de Starbucks para convertirse en una empresa nacional con
valores y principios que los empleados pudieran estar orgullosos. Indicó que quería incluir a las
personas en el proceso de toma de decisiones y que iba a ser abierto y honesto con ellos.
Schultz dijo que creía que era esencial, para una empresa de respetar a su gente, inspirarlos, y compartir
los frutos de su éxito con los que contribuyeron a su valor a largo plazo. Su aspiración era que Starbucks
se convertiese en la marca más respetada de café y ser admirada por su responsabilidad corporativa. En
los próximos días y semanas, sin embargo, Schultz se dio cuenta que la unidad y la moral en Starbucks
se habia deteriorado gravemente en los 20 meses que había estado en Il Giornale.
Había una sensación de que la gestión anterior los había abandonado y la desconfianza sobre lo que el
nuevo régimen traería. Schultz determinó que tendría que tener como prioridad la construcción de una
nueva relación de respeto mutuo entre los empleados y la gestión.
El nuevo Starbucks tenía un total de nueve tiendas. El plan de negocios de Schultz había presentado a
los inversionistas un llamado para que la nueva compañía abriera 125 tiendas en los próximos cinco
años-
pero la empresa no contaba con experiencia de la gerencia. Schultz nunca había dirigido un esfuerzo de
crecimiento de tal magnitud y acababa de aprender lo que el trabajo del direct nor general se trataba,
Y cuando el comprador clave de Starbucks renunció, Schultz realizó una restructuración interna en la
empresa
Para simbolizar la fusión de las dos empresas y las dos culturas, un nuevo logotipo fue creado que unió
el de Starbucks y Il Giornale. El resultado fue un nuevo tipo de tienda-un cruce entre una tienda de
granos de café y un bar café que se convirtió en la firma de diseño de Starbucks de la década de 1990.
En diciembre de 1987, los empleados de Starbucks comenzaron ha creer en los cambios que Schultz
estaba haciendo y la confianza empezó a crecer entre la dirección y los empleados.
La expansión en los mercados exteriores el noroeste del Pacífico
Chicago – La entrada de Starbucks en Chicago resultó mucho más problemática que lo que habían
previsto. La primera tienda abrió en Chicago 27 de octubre 1987, el mismo día que la bolsa dev valores
cayó. Los márgenes de la tienda fueron exprimidos por una serie de razones: Los clientes no salían para
obtener una taza de café en los meses de invierno, no les gustaba un café oscuro, tostado, Es caro llevar
café fresco a las tiendas de Chicago de la bodega de Seattle, y los alquileres y salarios eran más altos.
Starbucks ha perdido dinero en sus tiendas de Chicago hasta 1990, cuando los precios se aumentaron
para reflejar rentas más altas y costos laborales, y gerentes de tiendas más experimentados fueron
contratados, los clientes aumentaron atrapados por el gusto de los productos de Starbucks .
Portland, Oregon – Los bebedores de café aceptaron inmediatamente los productos de Starbucks.
1991 Los Angeles, California – Debido a su gran cantidad de centros de barrio y de la receptividad de los
californianos a los alimentos innovadores y de alta calidad. Asi como a su estatus como un creador de
tendencias y sus lazos culturales con el resto del país. El diario Los Angeles Times lo nombró como el
mejor café en América antes de que abrieran la primera tienda .
San Francisco – Resultó más problemática a causa de una ordenanza que hay en contra de la conversión
de las tiendas para usos relacionados con restaurante-en algunos barrios urbanos principales, Starbucks
podría vender bebidas y pasteles a los clientes en las afueras o esquinas, pero no podía ofrecer asientos
en las tiendas que se habían utilizado para el comercio minorista en general. Sin embargo, los
propietarios de las cafeterias como tambien los corredores de bienes raices convencieron al
Ayuntamiento ha cambiar el código. Sin embargo, Starbucks enfrenta una fuerte competencia de Peet y
bares espresso en el mercado de San Francisco.
A partir de una base de 11 tiendas, Starbucks abrió un total de 161 tiendas. La apertura de 150 nuevas
tiendas en cinco años superó con creces el objetivo del plan de negocio en 1987 de 125.
Desde el principio, la estrategia era abrir sólo las tiendas de propiedad de la empresa; las franquicia se
evitaron con el fin de mantener la empresa en pleno control de la calidad de sus productos y el carácter
y la ubicación de sus tiendas. Sin embargo, la propiedad de la empresa de todas las tiendas Starbucks
requerian elevar el nuevo capital de riesgo , principalmente mediante la venta de acciones a
inversionistas nuevos o existentes, para cubrir el costo de la expansión.
Mientras que las pérdidas eran preocupantes a bordo de Starbucks de los directores y los inversionistas,
el plan de negocios de Schultz había pronosticado pérdidas durante los primeros años de expansión. En
una reunión de la junta directiva y particularmente tensa se le cuestionó fuertemente a Shultz por la
falta de rentabilidad, él dijo:
”Vamos a seguir perdiendo dinero hasta que podamos hacer tres cosas: tenemos que atraer a un equipo
de gestión más allá de nuestras necesidades de expansión. Tenemos que construir una planta de
tostado de clase mundial. Y necesitamos un sistema de información de la computadora lo
suficientemente sofisticado como para hacer un seguimiento de las ventas en cientos y cientos de
tiendas. Sostuvo que todo esto era una base sólida para el crecimiento rápido y rentable en el camino.
Schultz, abogó por paciencia ya que la empresa invirtió en la infraestructura para apoyar el crecimiento
continuó hasta bien entrado el decenio de 1990. Sobre todo porque los ingresos estában creciendo
aproximadamente en un 80 por ciento anual y el tráfico de clientes en las tiendas fueron cumplidos y en
muchos casos superaban las expectativas. Starbucks empezó a ser rentable en 1990 y los beneficios han
aumentado cada año subsiguiente.
Entrar en el negocio de pedidos por correo
El Starbucks original había comenzado una operación de venta pequeña por correo en los años 1970
para servir a los viajeros. En 1988, Starbucks desarrolló su primer catálogo y comenzó a expandir su base
de pedidos por correo a determinados grupos demográficos. En 1990 un número de teléfono gratuito se
creó. Las ventas crecieron de manera constante y su reputación comenzó a construirse. Conforme pasó
el tiempo, las ciudades y barrios en los que los clientes de la empresa de pedidos por correo se
encontraba se convirtió en uno de los faros para decidir dónde abrir nuevas tiendas.
Estrategia de Schultz de Starbucks hacer un Gran Lugar para
Trabajar
Howard Schultz cree firmemente que el éxito de Starbucks dependía en gran medida a los clientes de
tener una experiencia muy positiva en sus tiendas. Esto significaba que los empleados de la tienda
tenían conocimiento sobre los productos de la empresa, prestaban atención a los detalles,
comunicaban con entusiasmo la pasión de la compañía para el café, y que tenían las habilidades y la
personalidad de ofrecer el servicio agradable al cliente. Muchos de los baristas estaban entre los 20
años y trabajaban medio tiempo, iban a la universidad o tenían otras actividades profesionales al
mismo tiempol. El desafío de Starbucks, en la óptica de Schultz, era la manera de atraer, motivar y
recompensar a empleados de la tienda de una manera que Starbucks fuera el lugar donde la gente
quisiera trabajar y que se traduciría en mayores niveles de rendimiento. Por otra parte, Schultz quería
cimentar la confianza que había estado construyendo entre la dirección y fuerza de trabajo de la
empresa.
1988 – Schultz atendió la petición de los empleados sobre la ampliación de la cobertura de salud para
incluir a los empleados de tiempo parcial que trabajaban al menos 20 horas por semana. Él consideró
que la propuesta no como un gesto de generosidad, sino como una estrategia fundamental para ganar la
lealtad de los empleados y compromiso con la misión de la empresa. La prestación de estos empleados
con beneficios de atención médica, según él, sería una señal de que la empresa honor de su valor y su
contribución.
Starbucks pagó un 75 por ciento de la prima de un empleado de seguros de salud y, en los últimos años,
amplió su cobertura para incluir la atención preventiva, consejería de crisis, cuidado dental, cuidado de
los ojos, cuidado de la salud mental y tratamiento para la dependencia química. La cobertura se ofreció
también para las parejas de hecho en una relación comprometida.
El valor del programa de Starbucks salud golpeado en casa cuando uno de los gerentes de las tiendas de
la compañía y un barista ex entró en la oficina de Schultz y le dijo que tenía SIDA. Schultz dijo más tarde:
En ese momento, Starbucks había ninguna disposición para los empleados con SIDA. Tuvimos una
decisión política. Debido a Jim, hemos decidido ofrecer cobertura sanitaria a todos los empleados que
tienen enfermedades terminales, pagar los gastos médicos en su totalidad desde el momento en que no
son capaces de trabajar hasta que sean cubiertas por los programas de gobierno, por lo general
veintinueve meses.
1994 – Howard Schultz, fue invitado a la Casa Blanca para una reunión con el presidente Clinton para
informarle sobre el programa de cuidado de salud de Starbucks.
Schultz quería convertir a todos los empleados de Starbucks en socios, les dan la oportunidad de
compartir en el éxito de la empresa, y dejar en claro la conexión entre sus contribuciones y el valor de la
empresa en el mercado.
En mayo de 1991, el plan, conocido como frijol de archivo, se presentó a la junta. Aunque los miembros
del consejo estaban preocupados de que el aumento del número de acciones indebidamente podría
diluir el valor de las acciones de los inversores que habían puesto dinero en efectivo, el plan recibió la
aprobación unánime.
La primera donación se realizó en octubre de 1991, justo después del final del año fiscal de la empresa
en septiembre, cada socio se le conceden opciones sobre acciones por valor de 12 por ciento de su
salario básico, el valor de estas primeras acciones se fijó en $ 6 por acción. Cada mes de octubre, desde
entonces, Starbucks ha concedido opciones de empleados igual al 14 por ciento del sueldo básico,
premiada en el precio de las acciones al inicio del año fiscal (1 de octubre).
Los empleados, si así lo desean, puede cobrar en una quinta parte de las acciones concedidas cada año
sucesivo, pagar el precio el primer año y recibir el precio del año en curso. Por lo tanto, un empleado
que gana $ 20.000 en 1991 podría haber cobrado en las opciones concedidas por más de $ 50.000 en
octubre de 1996.
En 1991, cuando el programa de frijol de archivo se presentó a los empleados, Starbucks dejó caer el
plazo a los empleados y comenzó a referirse a toda su población como socios Al final del año fiscal 1997,
de 8,7 millones de acciones de las opciones en circulación a un precio promedio de 19,72 dólares
ejercidos (que compara muy favorablemente con el precio actual de $ 43.50).
Starbucks fue capaz de atraer a personas motivadas con habilidades superiores a la media y buenos
hábitos de trabajo no sólo por su programa de beneficios marginales, sino también debido a su escala
salarial. empleados de la tienda se pagaron $ 6 a $ 8 por hora, muy por encima del salario mínimo.
La mayoría de los minoristas nacionales y cadenas de comida rápida tenía tasas de rotación de
empleados de la tienda de 150 a 400 por ciento al año, las tasas de rotación de baristas de Starbucks
corrió alrededor del 65 por ciento. Un gerente de la tienda de Starbucks, comentó: "He trabajado para
muchas compañías, pero nunca he visto este nivel de respeto. Es una empresa que es muy fiel a sus
trabajadores. Nuestros clientes siempre comentan que estamos felices y tener diversión. De hecho,
mucha gente pregunta si puede trabajar aquí. "
Declaración de Starbucks
A principios de 1990, el equipo ejecutivo senior de Starbucks fue a un retiro fuera de sitio para debatir
los valores de la compañía y las creencias y el proyecto de una declaración de misión. Schultz quería que
la declaración de la misión de transmitir un fuerte sentido de propósito de la organización y articular las
creencias fundamentales de la empresa y los principios rectores.
Starbucks reunido un equipo de personas de diferentes regiones para repasar preocupaciones de los
empleados, buscar soluciones, y elaborará un informe en el Abierto de los foros de la compañía. En
estos foros abiertos, llevan a cabo trimestralmente en todas las regiones geográficas donde la empresa
hacía negocios, los altos directivos se reunieron con todos los empleados interesados a presentar
información actualizada sobre el rendimiento de Starbucks, responder preguntas y dar a los empleados
una oportunidad a las quejas de aire.
Valores y Principios
Howard Schultz y otros altos trabajado para inculcar algunos valores fundamentales y principios rectores
en la cultura de Starbucks. El valor clave en el esfuerzo "para construir una empresa con alma" fue que
la empresa nunca deje de perseguir la taza de café perfecta. Schultz sigue oponiéndose firmemente a la
franquicia, por lo que la empresa podría controlar la calidad de sus productos y crear una cultura común
a todas las tiendas. Él se mantuvo firme en no vender granos de café con sabores artificiales-"No vamos
a contaminar nuestro grano de alta calidad con los productos químicos", si un cliente quería café con
sabor a avellana, Starbucks se le facilitará mediante la adición de jarabe de avellana a la bebida; además,
el producto químico olor que desprende granos con sabores artificiales podrían ser absorbidas por otros
granos en el almacén. Por otra parte, Schultz no quería que la empresa en busca de las ventas de
supermercados, porque vertiendo granos de Starbucks en los recipientes de plástico transparente,
donde podría conseguir rancio, pondría en peligro producto distintivo de la empresa: fresco, oscuro,
tostado, completo
con sabor a café.
gestión de Starbucks también fue enfático acerca de la importancia de agradar a los clientes. Los
empleados fueron entrenados para que los clientes que se mostraron plenamente satisfechos, el tema
fue "Just Say Yes" a las peticiones de los clientes. Los empleados también fueron alentados a decir lo
que piensan sin temor a represalias de superiores
Una crisis de valores y principios surgió en Starbucks en 1989, cuando los clientes comenzaron a solicitar
la leche sin grasa en capuchinos y lattes. Howard Behar, recientemente contratado como jefe de
operaciones de la tienda al por menor, indicó que las opiniones de la dirección no importa, lo
importante era dar a los clientes lo que querían. Behar sostuvo que el uso de leche descremada al
menos debería ser probado, de lo contrario, toda la gestión había hecho declaraciones sobre la
importancia de que los clientes realmente y verdaderamente agradable fueron una farsa. Un feroz
debate interno se produjo. Schultz se encontraba dividida entre el compromiso de la empresa con la
calidad y su objetivo de complacer a los clientes. Un día después de visitar una de las tiendas en un
barrio residencial y ver a un cliente y dejar ir a la tienda de un competidor, porque Starbucks no hizo
café con leche con leche sin grasa, Schultz autorizados Behar para comenzar testing. plazo de seis meses
las 30 tiendas ofrecían bebidaselaborado con leche sin grasa. En 1997, cerca de la mitad de los lattes y
cappuccinos Starbucks se vendieron a base de leche sin grasa.
La empresa de los empleados de los beneficios del programa se basaba en la creencia de que la mejora
de las prestaciones atraer a la gente buena y mantener por más tiempo. razón de ser de Schultz es que
si usted trata a sus empleados, así, se trata a sus clientes también.
