Cultura corporativa como predictora del compromiso organizacional: el caso de un

retail chileno
Corporate culture as a predictor of organizational commitment: the case of a Chilean
retail
Resumen
El objetivo es conocer el grado de influencia de la cultura corporativa sobre el compromiso
organizacional de los colaboradores de Paris del Grupo Cencosud, a partir de una
metodología cuantitativa correlacional-causal aplicando la Denison Organizational Culture
Survey y la Affective Continunance and Normative Commiment Scales a 87 colaboradores,
confirmándose 5 de las 6 hipótesis planteadas que demuestran que las dimensiones
participación, consistencia, adaptabilidad y misión de la cultura corporativa se relacionan e
influyen en el compromiso normativo y de continuidad, pero en el compromiso afectivo.
Los colaboradores sienten identidad por deuda moral y la necesidad de conservar su
membresía sin que exista genuino deseo de permanecer. Se recomienda estudiar otras
variables para evaluar el vínculo emocional.
Palabras clave: cultura corporativa, compromiso organizacional, retail, Chile, estudio
correlacional causal.
Clasificación JEL: M12, M14, O15
Abstract
The objective is to know the degree of influence of the corporate culture on the
organizational commitment of the collaborators of Paris of the Grupo Cencosud , from a
correlational-causal quantitative methodology applying the Denison Organizational Culture
Survey and the Affective Continunance and Normative Commiment Scales to 87
employees, confirming 5 of the 6 hypotheses raised that show that the dimensions of
participation, consistency, adaptability and mission of the corporate culture are related and
influence the normative and continuity commitment, but the affective commitment.
Employees feel identity due to moral debt and the need to retain their membership without
a genuine desire to remain. It is recommended to study other variables to evaluate the
emotional bond.
Keywords: corporate culture, organizational commitment, retail, Chile, causal correlational
study.
INTRODUCCIÓN
A partir de la década de los 70´s, el modelo empresarial japonés irrumpe en el contexto
geoeconómico mundial caracterizado por relaciones en las que el capital, la tecnología, el
know-how, la competitividad, la calidad y la estrategia, le permitió crecer de forma
exponencial y diversificada (Verenzuela, 2020). Dentro de los hallazgos relevantes de los
estudios adelantados, se consideró que la cultura corporativa no podía ser comprendida al
margen de los aspectos esenciales de la cultura de los grupos sociales, de su lenguaje, del
sistema de educación, de las formas de organización social, de la doctrina normativa-legal y
los valores (Schein, 1988; Zapata y Rodríguez, 2017; Mandujano, 2020).
Las tecnologías de información y comunicación así como los efectos del fenómeno de
globalización, han cobrado preponderancia en los procesos de metamorfosis, adaptación y
perdurabilidad de las organizaciones empresariales, siendo la gestión del talento humano, la
más influyente en la administración del cambio. Para Torres, Falconí y Ramírez (2019), las
empresas constituyen sistemas integrados basados en “normas, procesos y directrices…
orientados a regular el comportamiento de sus miembros; a la vez se enfrentan a sus
aptitudes y actitudes” (p. 25).
De ahí que, en la medida en que la cultura corporativa posea atributos volitivos capaces de
incentivar la lealtad y la vinculación de los colaboradores con la empresa, el compromiso
organizacional se fortalecerá haciendo posible que el individuo inscriba sus creencias y
prácticas, las referencias filosóficas: misión, visión y metas, lo cual supone, según Peña,
Chávez y Alarcón (2016), una sinergia que coadyuva con el cumplimientos de los objetivos
y la satisfacción de las necesidades de los involucrados.
La cultura corporativa y el compromiso se destacan no solo como aspectos preminentes del
comportamiento organizacional, también se distinguen como variables proveedoras de
bienestar psicosocial, proclives a elevar las condiciones de perdurabilidad saludable
(Máynez, 2016), a potenciar la identidad de los colaboradores, a consolidar el proceso de
comunicación interpersonal, a alcanzar los objetivos y a afianzar las relaciones con los
grupos de interés (García y Flores, 2017). De este modo, si los colaboradores están
identificados con la filosofía, es altamente probable que exista una mayor adhesión a la
empresa (Cuenca y López, 2020); de hecho, el estudio de estos autores reveló que existe
una correlación moderada entre la cultura corporativa y el compromiso organizacional, por
lo que se considera que si “los colaboradores no se sienten identificados es difícil que
puedan cumplir con los resultados organizacionales” (p. 52).
Esta investigación considera relevante las aportaciones teóricas de Ortega y Sastre (2013) y
Máynez (2016), quienes sostienen que la cultura corporativa es una herramienta para
mejorar el compromiso organizacional, entendiendo que la primera antecedente al
compromiso, en tanto que el compromiso se afianza en la medida en que los valores
corporativos se relacionan con conceptos económicos y de eficiencia de la gestión
organizacional, cuya lectura de fondo es una medición de los resultados, la calidad y la
innovación. Por ello, el objetivo de este estudio es conocer el grado de influencia que ejerce
la cultura corporativa sobre el compromiso organizacional de los colaboradores de Paris
sucursal Costanera en Santiago-Chile, empresa perteneciente a la industria del retail
adscrita al Grupo Cencosud.
Después de esta introducción, el trabajo se divide en 4 apartados: el primero contiene el
marco teórico que apoya la legitimidad epistémica y las hipótesis planteadas, luego se
declara la metodología utilizada, se muestran los resultados empíricos junto con el planteo
de las discusiones pertinentes y finalmente, se presentan las conclusiones.
MARCO TEÓRICO
Cultura corporativa
Desde las aportaciones del management intercultural originado durante las últimas tres
décadas del siglo XX (Verenzuela, 2020), la cultura corporativa es considerada una
herramienta gerencial compuesta por aspectos cognitivos y conductuales adheridos a la
filosofía de la empresa (Higuita, 2012), propensas a generar un entorno competitivo
orientado a la eficacia operacional a partir de la gestión de situaciones culturales (Reyes y
Moros, 2019); esta corriente se inspira en los postulados de la teoría estructural-
funcionalista que sostiene que la cultura corporativa es un mecanismo adaptativo regulador
a través del cual la empresa se transforma y adapta al entorno para mantenerse (Zapata y
Rodríguez, 2017).
Así, la cultura corporativa es un sistema interconectado y funcional de hábitos, costumbres,
códigos de conducta, políticas de trabajo, tradiciones y objetivos que se han creado y
desarrollado al interior de la empresa para resolver sus problemas de integración interna y
adaptación externa (Schein, 1988). La composición del sistema de significados compartidos
distingue a una empresa de otras y constituye el medio instrumental a través del cual los
miembros expresan sentimientos, valores, símbolos e imágenes que configuran su identidad
(Dandridge, Mitroff y Joyce, 1980; Morgan, 1990; Robbins y Judge, 2009).
Dada la singularidad de las significaciones que caracterizan la cultura corporativa, y la
diversidad de sistemas culturales existentes, Cameron y Quinn (2006) proponen cuatro
tipos: jerárquica, de clan, adhocrática y de mercado. La cultura jerárquica se caracteriza por
un ambiente formal estructurado en el que los procedimientos definen lo que los
colaboradores deben hacer, los líderes son agentes de la coordinación que establecen plazos
para la ejecución de actividades (Ojeda, Méndez y Hernández, 2016). La cultura de clan se
caracteriza por la cohesión de sus miembros, prevalece el trabajo en equipo y la promoción
de la participación colectiva (Salas, García y Murillo, 2017).
La cultura adhocrática se caracteriza por promover iniciativas innovadoras para conquistar
el éxito; su objetivo es satisfacer las expectativas de sus clientes y potenciales (Ojeda, et al.,
2016). La cultura de mercado está orientada hacia el entorno exterior más que hacia el
interior, se enfoca en las transacciones de la empresa con sus grupos de interés mediadas
por la obtención de beneficios de carácter financiero (Salas, et al., 2017).
Por otra parte, la diversidad de acepciones teóricas y modelos de análisis de la cultura
corporativa continúan generando gran volumen de aportes. Para los fines de interés de esta
investigación, se consideran las proposiciones del Denison Organizational Culture Model,
desarrollado por Denison (1984), Denison y Mishra (1995) y Fey y Denison (2003), uno de
los más difundidos a nivel mundial y de amplia aceptación en la comunidad científica
latinoamericana; basado en cuatro dimensiones: participación, consistencia, adaptabilidad y
misión.
En la dimensión participación persiste el interés por involucrar a los colaboradores en los
asuntos de la empresa, con el fin de elevar su compromiso con el trabajo y su identidad a
través de la toma de decisiones colectivas vinculadas con los objetivos que definen las
estrategias (Vargas, 2015; García, 2017; Contreras y Gómez, 2018); mientras que la
dimensión consistencia se relaciona con los valores compartidos, los sistemas y los
procesos eficientes de la empresa para mantenerse estables e integradas como resultado de
la interiorización homogénea de las significaciones culturales (Vargas, 2015; Contreras y
Gómez, 2018).
La dimensión adaptabilidad constituye la capacidad que desarrolla la empresa para
enfrentar los embates del entorno exterior, instaurando los cambios necesarios para su
perdurabilidad en un contexto de transformación continua (García, 2017). La dimensión
misión se refiere a la dirección que define las metas de la empresa y su horizonte
estratégico (Bonavia, Prado y García, 2010), con una visión clara del futuro dirigida por un
liderazgo que conduce al logro de los objetivos y, por tanto, al éxito (Zaderey y Bonavia,
2016; García, 2017).
Compromiso organizacional
De acuerdo con Salas (2020), el compromiso organizacional se relaciona con la identidad e
involucramiento del colaborador con la empresa. De su conceptualización subyace una
tendencia hacia la actitud del individuo, aludiendo un estado en el cual el colaborador se
identifica con la empresa y sus metas cuantificando el beneficio de mantener su membresía;
esto implica la alineación entre los valores personales y los valores corporativos (Máynez,
2016).
Siguiendo esta línea, Meyer y Allen (1991) definen el compromiso organizacional como el
conjunto de creencias prevalentes en el colaborador hacia la empresa caracterizadas por una
correlación positiva en la que se manifiesta un deseo, una necesidad o una obligación de
conservar la membresía (Allen y Meyer, 1996). La literatura señala tres tipos de
compromiso organizacional: afectivo, normativo y de continuidad.
Este enfoque tridimensional es un modelo que explica las razones por las que un
colaborador permanece unido a la empresa, sea porque quiere (afectivo-deseo), porque
siente que debe hacerlo (normativo-deber) o porque lo necesita (de continuidad-necesidad)
(Peña, Díaz, Chávez y Sánchez, 2016; Salas, 2020;). La tabla 1 recopila los elementos
constitutivos del constructo del compromiso organizacional:
Tabla 1. Taxonomía del compromiso organizacional
 Tipo Afectivo Normativo Afectivo
Características Se expresan sentimientos Existe lealtad porque Persiste la obligación de
y emociones, se prevalece una obligación mantener la membresía por
manifiesta la identidad. moral el costo de oportunidad
inherente al abandono
Variables Edad, género, nivel Aprendizaje, desarrollo, Beneficios contractuales,
inherentes educativo oportunidades de carrera, costos financieros, costos
recompensas, reputación físicos y costos
de la empresa psicológicos
Relación
Relacional (vínculo Transaccional (costo de
colaborador - Relacional (fidelización)
emocional) oportunidad)
empresa
Relación Consistencia entre los Se genera compromiso Se aceptan los valores
valores valores personales y los moral porque el corporativos aunque sean
corporativos - valores corporativos colaborador se identifica contrarios a los personales
personales con los objetivos
corporativos, interioriza
la filosofía de la empresa
Resultados del Aceptación del cambio, Contribución a los Desempeño reducido,
desempeño satisfacción laboral, objetivos, identidad con absentismo, sensación de
personal iniciativa, creatividad e la filosofía, cooperación insatisfacción e
innovación, cooperación para el desarrollo del intenciones de abandono
y trabajo en equipo equipo, acciones leales
Fuente: Elaboración propia con base en Meyer y Allen (1991), Allen y Meyer (1996), Ruíz
(2013), Salas (2020) y Peña, Díaz, Chávez y Sánchez (2016).

El compromiso afectivo describe la orientación del deseo de permanecer en la empresa. Esa

fuerza interna afianza su identidad y a la vez impacta en el involucramiento emocional que
marca su pragmatismo; el colaborador cubre sus expectativas y satisface sus necesidades
(Ruíz, 2013). El compromiso normativo se origina cuando el colaborador siente la
obligación moral de permanecer, convirtiéndose en el deber de guardar lealtad dadas la
percepción de beneficios laborales como capacitaciones, prestaciones superiores a las
legales (Peña, et al., 2016); predomina un vínculo racional-emocional (Ruíz, 2013). El
compromiso de continuidad supone un compromiso mínimo influenciado por el costo
asociado a perder la membresía (Meyer y Allen, 1991). La inversión de tiempo, esfuerzos y
recursos económicos es una carga que el colaborador no está dispuesto a asumir; prevalece
la incertidumbre psicológica relacionada con la posibilidad de encontrar un nuevo empleo
(Peña, et al., 2016).
Cultura corporativa y compromiso organizacional
La evidencia demuestra que la cultura corporativa está relacionada con el compromiso
organizacional; de hecho, la filosofía empresarial y los valores corporativos contribuyen a
definir el patrón conductual que el colaborador adopta como esquema de identidad dentro
del entorno de la empresa (Ríos, Téllez y Ferrer, 2010; Máynez, 2016; Gutiérrez, 2017; Del
Castillo, 2020). Posibilita la gestión de otras variables del desarrollo organizacional; por
tanto, cuando el sistema cultural (Schein, 1988), permite resolver los problemas de
integración interna y adaptación externa, el individuo desea permanecer en la empresa y
emprende las acciones para que ésta alcance sus objetivos (Meyer y Allen, 1996).
La evidencia empírica revela que hay una relación de influencia de la cultura corporativa
sobre el compromiso organizacional; sin embargo, los resultados muestran diversos
vínculos entre ambas variables que dependen del tipo de empresa, del tipo de cultura
imperante y de las autopercepciones de los colaboradores de la realidad. Por caso, los
hallazgos de García y Flores (2017) señalan que la cultura corporativa de un organismo
público del Perú, se centra más en las funciones que en las personas; la burocracia y la
racionalización generan un compromiso normativo definido por conductas responsables y
comprometidas únicamente con el cometido de las funciones.
Por su parte, Garrido, Rodríguez y Álvaro (2014) establecieron que la cultura corporativa
está asociada, especialmente, con el compromiso afectivo y en menor medida con el
compromiso normativo, sin poder arribar a una relación con el compromiso de continuidad;
mientras que Hernández, Ruíz, Ramírez, Sandoval y Méndez (2018) concluyeron que en el
sistema organizacional incrementa el compromiso de los colaboradores y, a su vez,
aumenta las posibilidades de alcanzar los objetivos empresariales.
Siguiendo la misma línea, Máynez (2016) determinó una relación entre la cultura
corporativa y el compromiso organizacional que coincide en que la primera variable es una
herramienta para alentar el compromiso y alcanzar las metas empresariales; su
investigación reveló que en el sector industrial al norte de México, la cultura corporativa
incide directa, positiva y significativamente sobre el compromiso de los colaboradores;
incluso, puede influenciar la forma a los individuos para que definan sus objetivos
personales y profesionales, desempeñen sus tareas y administren sus propios recursos.
Como parte de este estudio, se plantea que existe una relación positiva de influencia
significativa de la cultura corporativa sobre el compromiso organizacional. La hipótesis de
investigación y sus correspondientes hipótesis alternativas se enfocan determinar si la
cultura corporativa es predictora del compromiso organizacional:
H0 (b=0). No existe relación positiva de influencia significativa de la cultura corporativa
sobre el compromiso organizacional.
H1 (b≠0). Existe una relación positiva de influencia significativa de la cultura corporativa
sobre el compromiso organizacional.
H1a. La participación, la consistencia, la adaptabilidad y la misión como dimensiones de la
cultura corporativa, determinan de manera directa el compromiso organizacional.
H1b. La cultura corporativa determina de manera directa el compromiso afectivo.
H1c. La cultura corporativa determina de manera directa el compromiso normativo.
H1d. La cultura corporativa determina de manera directa el compromiso de continuidad.
La industria del retail en Chile
En Chile, las empresas del retail se han expandido por distintos países de Latinoamérica,
convirtiéndose en redes de diseño, fabricación y suministros de productos; desarrollan
marcas propias y articulan sus operaciones con otros nichos de rentabilidad (retail
financiero, ventas de seguros, entre otros). En la actualidad, se destacan siete holgings
empresariales en el país: Cencosud, Falabella, La Polar, Ripley, WalMart-Chile, SMU y
ABCDIN (Martinic y Stecher, 2020), concentrando cerca de quinientos mil colaboradores,
por lo que constituye un escenario privilegiado para aproximarse a las trayectorias,
experiencias, expectativas y creencias de sus miembros (Soto, Stecher y Frías, 2021).
El retail chileno está compuesto por supermercados y multitiendas (Ceballos y Contreras,
2011); bajo un formato de departamentalización con el que se organizan establecimientos
para ofrecer una amplia gama de bienes de consumo (Martinic y Stecher, 2020). Dentro de
este segmento, se inscribe Cencosud como un consorcio empresarial trasnacional, que
opera en Chile con ciento veinte mil colaboradores, en Argentina, en Brasil, en Perú, y en
Colombia (Ceballos y Contreras, 2011).
En Chile, Cencosud está integrado por seis unidades de negocios: sesenta y seis tiendas por
departamento bajo el nombre de Paris, doscientos cuarenta y siete supermercados (Jumbo y
Santa Isabel), treinta y siete tiendas del sector construcción bajo el nombre de Easy,
Shopping Center destinado al desarrollo y administración de treinta y cinco malls,
Costanera Center conocida como Torre Costanera, proyecto inmobiliario que alberga
establecimientos comerciales (supermercados, restaurantes, cines y tiendas de otras cadenas
de retail) y retail financiero conocido por las transacciones realizadas con la Tarjeta
Cencosud (Cencosud, 2017; Cencosud; 2020)
METODOLOGÍA
Diseño de la investigación
Esta investigación es de tipo cuantitativa, no experimental, transversal, descriptivo y
correlacional-causal, que busca medir el grado de relación positiva de influencia de la
variable cultura corporativa (variable explicativa) sobre la variable compromiso
organizacional (variable de respuesta) (Hernández, Fernández y Baptista, 2014) de los
colaboradores de Paris sucursal Costanera en Santiago-Chile. Ambas variables se
operacionalizan de la siguiente manera: cultura corporativa es un sistema interconectado de
hábitos, costumbres, códigos de conducta, políticas de trabajo, tradiciones y objetivos que
distingue a una empresa; mientras que el compromiso organizacional es el grado de
adhesión que un colaborador experimenta hacia la empresa en la que labora marcada por su
deseo, necesidad u obligación. La figura 1 ilustra el modelo predictivo propuesto en la
investigación:

Figura 1. Modelo predictivo cultura corporativa – compromiso organizacional.

Fuente: Elaboración propia.

El modelo predictivo a evaluar, se basa en las proposiciones teóricas de Denison (1984),

Denison y Mishra (1995) y Fey y Denison (2003) para la variable cultura corporativa, y de
Meyer y Allen (1991) y Allen y Meyer (1996) para la variable compromiso organizacional.
En la variable cultura corporativa, se consideraron 4 dimensiones: participación,
consistencia, adaptabilidad y misión, mientras que la variable compromiso organizacional
se divide en 3 dimensiones: compromiso afectivo, compromiso normativo y compromiso de
continuidad.
Muestra
Se siguió un muestreo no probabilístico de tipo bola de nieve, considerándose sujetos de
estudio a todos los colaboradores que tengan relación laboral directa con Paris sucursal
Costanera en Santiago-Chile. Se enviaron 122 cuestionarios durante octubre de 2020 y
enero de 2021, de los cuales se recibieron 87 respuestas que proporcionaron los datos que
interesaron a los fines de esta investigación.
Instrumentos y procesamiento de datos
Para la valoración de la variable cultura corporativa, se utilizó el cuestionario propuesto por
Denison y colaboradores, denominado Denison Organizational Culture Survey (Denison,
1984; Denison y Mishra, 1995; Fey y Denison, 2003) en su versión al español adaptada y
validada por Bonavia, Prado y García (2010), estructurado en 60 ítems codificados con
escala Likert de cinco puntos (desde 1= completamente en desacuerdo, 2= parcialmente en
desacuerdo, 3= ni en desacuerdo ni de acuerdo, 4= parcialmente de acuerdo y 5=
completamente de acuerdo).
En el caso de la variable compromiso organizacional, se utilizó la Affective Continunance
and Normative Commiment Scales de Meyer y Allen (1991), compuesto por 18 ítems
divididos en 3 dimensiones mesuradas con escala Likert de 5 puntos. Se empleó la versión
en español validada por Peña, et al. (2016) y Ramírez y Mapén (2019).
La fiabilidad comúnmente se mide a través del alfa de Cronbach. Se recomienda que este
coeficiente exhiba valores superiores a 0,70 para demostrar que los indicadores son
consistentes en su medición (Campo, 2005). Para este fin, se realizó una prueba piloto en la
que participaron 38 colaboradores de la empresa; posteriormente, se evaluó el alfa de
Cronbach, arrojando un coeficiente de 0,95 para el instrumento Denison Organizational
Culture Survey y de 0,94 para el cuestionario Affective Continunance and Normative
Commiment Scales, por lo que ambos constructos son adecuados para evaluar las variables
objeto de estudio.
En la medición de la variable explicativa cultura organizacional, como puede apreciarse en
la tabla 2, el resultado de la dimensión participación coincidió con el resultado del estudio
precedente y el estudio original, mientras que las otras tres variables experimentaron una
disminución en el índice de consistencia interna, siendo la dimensión adaptabilidad la que
arrojó una diferencia mayor. En el caso de la variable de respuesta compromiso
organizacional, la tabla 3 muestra que la fiabilidad de la dimensión compromiso afectivo
fue similar a la determinada en la investigación precedente; sin embargo, las dimensiones
compromiso normativo y compromiso de continuidad experimentaron un incremento del
índice respecto a los antecedentes empíricos.
Tabla 2. Fiabilidad de la Denison Organizational Culture Survey
Número de Alfa de Cronbach
Dimensión reactivos Estudio actual Bonavia, Prado Estudio
y García (2010) original
Participación 15 0,90 0,90 0,90
Consistencia 15 0,81 0,87 0,88
Adaptabilidad 15 0,75 0,87 0,87
Misión 15 0,87 0,93 0,92
Fuente: Elaboración propia

Tabla 3. Fiabilidad de la Affective Continunance and Normative Commiment Scales

Número de Alfa de Cronbach
Dimensión reactivos Estudio actual Peña, Díaz, Estudio
Chávez y Sánchez original
(2016)
Afectivo 6 0,84 0,83 0,87
Normativo 6 0,95 0,72 0,75
De continuidad 6 0,97 0,85 0,79
Fuente: Elaboración propia

Los cuestionarios se administraron bajo la plataforma Google Forms. Para el procesamiento

de la información, fue necesario ordenar y sistematizar la base de datos a partir de la
extraída de la aplicación en línea. Los análisis descriptivos e inferenciales se corrieron a
través del software IBM SPSS Statistics versión 24.
RESULTADOS
Demografía de la muestra
La tabla 4 presenta los resultados demográficos de los sujetos de estudio, relacionadas con
el sexo, la edad, la escolaridad, el tipo de puesto, la antigüedad laboral y la nacionalidad.
Alrededor del 52% de los participantes son de género femenino, la edad del 66,67% no
excede de los 30 años; cerca del 44% posee enseñanza media, mientras que el 45,98% tiene
enseñanza universitaria, aunque sólo el 24,14% concluyó la carrera profesional.
El tipo de puesto del 89,66% muestral es de nivel operativo, desempeñando labores de
asistente de sala de ventas, área de probadores, servicio al cliente, retiro en tienda,
postventa, marcas propias y contabilidad. El 8,05% se desempeña en puestos de mando
medio en las áreas de recursos humanos, contabilidad, retiro en tienda, servicio al cliente,
cajas, seguridad y ventas, mientras que 2 miembros de la alta dirección se desempeñan
como gerente de ventas y gerente de tienda.
Más de la mitad de los sujetos tienen una antigüedad laboral igual o inferior a 3 años. El
48,28% de los colaboradores son de nacionalidad chilena, el resto son extranjeros, con
predominancia de venezolanos con 29,89%, seguidos por peruanos con 11,49%.
Por otro lado, las dimensiones de la variable explicativa cultura corporativa registran
mayores niveles promedio que las dimensiones de la variable de respuesta compromiso
organizacional, según se aprecia en la tabla 4, lo que indica que es necesario que la empresa
efectúe una revisión de sus normas, políticas, objetivos, orientación de la gestión gerencial,
entre otros aspectos, con el fin de elevar el nivel del compromiso de los colaboradores, con
especial énfasis en los aspectos relacionados con la gestión del cambio, el desarrollo de las
habilidades y competencias de los individuos y las políticas de gestión de las relaciones de
trabajo (Peña, et al., 2016; Salas, 2020).
Debido a que la dimensión del compromiso afectivo presenta el nivel promedio más bajo y
con mayor dispersión, se infiere que los colaboradores, aunque presentan diversas
concepciones respecto al concepto de esta dimensión, coinciden en tener menos
sentimientos y emociones hacia la empresa, por lo que su permanencia responde más a
razones de obligación moral y necesidades de conservar su membresía (Meyer y Allen,
1991; Allen y Meyer, 1996).
Tabla 4. Estadísticos por dimensión de cultura corporativa y compromiso organizacional
 Desviación
Dimensión Media
estándar
Participación 4,43 0,57
Consistencia 4,36 0,43
Adaptabilidad 4,16 0,56
Misión 4,30 0,53
Cultura Corporativa 4,32 0,47
Afectivo 3,54 0,96
Normativo 4,66 0,74
Continuo 4,67 0,77
Compromiso Organizacional 4,10 0,70
Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo con la tabla 5, el nivel de mayor aprehensión conductual y compromiso

organizacional es inherente a los colaboradores con más de 51 años de edad. En cuanto a la
escolaridad, la mayor intensidad de cultura corporativa y compromiso organizacional se
muestra en los colaboradores con postgrado, teniendo la menor dispersión conceptual para
la variable explicativa en relación con la muestra total; mientras que en el tipo de puesto los
miembros de la alta dirección registran el indicador más alto y sin dispersión para ambas
variables.
Al respecto de la antigüedad, los colaboradores con más de 8 años de servicio registran el
mayor nivel de cultura corporativa y el menor indicador de dispersión, pero los
colaboradores con menos de 1 año presentan un mayor compromiso organizacional,
mientras que los empleados de nacionalidad peruana presentan la puntuación más alta en la
variable cultura corporativa, seguidos por los colombianos, ambos con la menor dispersión;
sin embargo, los venezolanos son los segundos en demostrar mayor compromiso
precedidos por los peruanos.

Tabla 5. Valores obtenidos por variables moderadoras

Cultura Corporativa Compromiso
Organizacional
Variable moderadora Media Desviación Media Desviación
estándar estándar
Sexo
Femenino 4,35 0,40 4,14 0,70
Masculino 4,28 0,55 4,06 0,72
Edad
 Menos de 25 años 4,21 0,37 4,13 0,65
Entre 26 y 30 años 4,37 0,31 4,22 0,52
Entre 31 y 40 años 4,09 0,78 3,75 0,89
Entre 41 y 50 años 4,32 0,59 3,57 0,86
Más de 51 años 4,68 0,62 4,71 0,49
Escolaridad
Enseñanza media completa 4,16 0,56 3,91 0,81
Carrera profesional inconclusa 4,44 0,39 4,27 0,64
Carrera profesional concluida 4,36 0,34 4,31 0,54
Posgrado 4,60 0,22 4,50 0,50
Otra 4,60 0,76 3,97 0,58
Tipo de Puesto
Alta dirección 4,73 0,00 5,00 0,00
Mando medio 4,39 0,52 4,05 0,76
Operativo 4,30 0,46 4,09 0,70
Antigüedad laboral
Menos de 1 año 4,29 0,44 4,30 0,56
Entre 1 y 3 años 4,23 0,40 4,03 0,64
Entre 4 y 7 años 4,26 0,60 4,01 0,80
Más de 8 años 4,51 0,42 4,13 0,83
Nacionalidad
Chilena 4,27 0,48 3,95 0,71
Venezolana 4,23 0,57 4,24 0,77
Peruana 4,52 0,15 4,46 0,50
Colombiana 4,40 0,14 3,89 0,30
Otra 4,60 0,00 5,00 0,00
Fuente: Elaboración propia.

El sexo femenino tuvo las puntuaciones más altas en ambas variables; en relación con el
compromiso organizacional, este hallazgo se valida al considerar que el género femenino se
caracteriza por desarrollar vínculos y relaciones interpersonales que promuevan el trabajo
en equipo, la integración y la cooperación, mientras que el género masculino ejerce un
esquema tradicionalista basado en la jerarquía, el autoritarismo y la coerción (Gómez,
2018); por tanto, las mujeres tienden a ser más comprometidas que los hombres debido a
que enfrentan más obstáculos por la inequidad de género (Salas, 2020), lo cual incentiva el
desarrollo de actitudes y aptitudes proclives a consolidar su identidad hacia la empresa.
Respecto a la edad, se aprecia que la culturalidad y el compromiso organizacional de los
colaboradores con más de 51 años es más fuerte, lo cual se corresponde con los hallazgos
de Sánchez, Lanero, Yurrebaso y Tejero (2007) quienes determinaron que mientras más
edad mayor es el grado de compromiso, debido a que el individuo es percibido como una
inversión para la empresa, se refleja la noción de costos invertidos (Staw y Roos, 1978); el
colaborador desarrolla un componente mucho más afectivo del compromiso en virtud de las
reducción de sus posibilidades de empleo y el incremento de los costos de oportunidad ante
la eventual ruptura de su membresía, de acuerdo con el estudio de Salas (2020). Sin
embargo, en este estudio se revela que los colaboradores más jóvenes, hasta los 30 años,
experimentan un alto nivel de cultura corporativa y compromiso organizacional.
En cuanto al resultado de la cultura corporativa, se opone a lo determinado por el estudio de
Máynez (2016) quien sostiene que a menor edad, menor cultura y compromiso; en el caso
del compromiso organizacional, los hallazgos de este estudio se validan con la
investigación de Cohen (1993), aunque el resultado para el grupo con edad entre 31 y 40
años se opone al resultado de la investigación de Börht, Solares y Romero (2014), quienes
determinaron un patrón de correlación positiva.
En relación con la escolaridad, se encontró que los colaboradores con formación
universitaria y de postgrado experimentan mayor cultura corporativa, lo que se confirma
con el estudio de Ríos, et al. (2010), también muestran mayor compromiso organizacional,
contrariando los resultados de Sánchez, et al. (2007). En cuanto al tipo de puesto, sostienen
Ríos, et al. (2010), que “constituye un factor importante para la toma de decisiones” (p.
117), lo que explica el resultado encontrado en gerentes de alta dirección con los niveles de
cultura corporativa y compromiso organizacional más alto de la muestra, debido al tipo de
funciones especializadas de carácter táctico que desempeñan, seguidos por los
colaboradores de mandos medios que acometen funciones de intermediación entre el nivel
táctico y el nivel operativo, por lo que su vinculación con los planes, políticas y objetivos
corporativos, guardan relación con el nivel de culturalidad determinado.
Empero, el compromiso organizacional es un poco mayor en el nivel operativo respecto al
nivel de mando medio, validándose este resultado con la investigación de Salas (2020),
quien sostiene que los colaboradores de los niveles más bajos de la estructura experimentan
un mayor compromiso por la obligación moral y la necesidad de continuidad que no
necesariamente se traduce en sentimientos y emociones que los vinculen con la empresa.
En cuanto a la antigüedad, los colaboradores con menos tiempo de servicio y aquellos con
antigüedad superior a 8 años muestran mayor culturalidad y un mayor compromiso
organizacional. En sintonía con Ríos, et al. (2010) y Börht, et al. (2014), este resultado
coincide en que los colaboradores experimentan más adhesión a la identidad, más
emociones y más obligación moral durante las primeras etapas de la relación laboral. Sin
embargo, con el transcurso del tiempo se genera un decremento por la aparición de nuevas
expectativas y necesidades; pero entre el octavo y noveno año de servicio, los individuos
han aprehendido la cultura corporativa y su compromiso alcanza una relación directa
positiva que se acompaña de las necesidades de permanencia, de obligación moral y de
continuidad en atención al aumento de la edad y la reducción de oportunidades de inserción
laboral.
Por otra parte, no se encontraron diferencias significativas en los niveles de culturalidad en
función de la nacionalidad del colaborador; no obstante, los peruanos y colombianos
muestran mayor arraigo a la cultura corporativa que los chilenos y venezolanos. En sintonía
con De Himmelstern (2007) la construcción de la autoconfianza permite al colaborador
extranjero construir vínculos para facilitar sus relaciones de asociatividad de forma
eficiente; en tanto que la confianza corporativa legitima y contribuye a desarrollar
competencias para que los colaboradores comprendan la realidad y actúen en función de los
objetivos.
Los peruanos y venezolanos muestran mayor nivel de compromiso organizacional. Aunque
no se encontró evidencia empírica que revelara alguna relación entre el compromiso
organizacional y la nacionalidad del colaborador, los aportes al constructo de Meyer y
Allen (1991), Allen y Meyer (1996), Peña, et al. (2016) y Salas (2020), permiten considerar
que una vez que los extranjeros han resuelto sus problemas de integración interna y
adaptación externa por medio de la apropiación de las significaciones culturales de la
empresa (Schein, 1988), experimentan las mismas emociones, sentimientos, obligaciones
morales y necesidades de continuidad que los colaboradores locales. En efecto, el proceso
de construccionismo social propuesto por Berger y Luckmann (2003) basado en valores y
lógicas subyacentes, dinamiza tanto la identidad como la lealtad, el compromiso y la
cohesión.
Análisis de correlación
Aplicada la prueba paramétrica de Kolmogorov-Smirnov, se comprobó que los datos siguen
una distribución normal con significancia ρ<0,01; por lo que se elaboró el análisis
correlacional bivariable de Pearson para analizar el comportamiento de la correlación entre
las dimensiones de la variable explicativa (cultura corporativa) y las dimensiones de la
variable de respuesta (compromiso organizacional). Los resultados se muestran en la tabla
6:
Tabla 6. Correlación entre dimensiones de cultura corporativa y compromiso
organizacional

Adaptabilidad
Participación

Consistencia

Continuidad
Normativo
Afectivo
Participación *** Misión
Consistencia 0,711** ***
Adaptabilidad 0,705 **
0,715** ***
Misión 0,613 **
0,709** 0,820** ***
Afectivo 0,248* 0,095 0,381** 0,260* ***
Normativo 0,678** 0,603** 0,740** 0,846** 0,349** ***
Continuidad 0,635 **
0,623** 0,730** 0,887** 0,315** 0,981** ***
** La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
* La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).

Fuente: Elaboración propia.

Es notorio que las dimensiones de participación, consistencia, adaptabilidad y misión que

explican la variable independiente cultura corporativa, tienen un vínculo de moderado a
alto entre sí (Johnson, 2016), mientras que la relación entre la dimensión del compromiso
afectivo con las dimensiones del compromiso normativo y de continuidad son bajas. Luego,
se observa que la correlación entre la dimensión consistencia de la cultura corporativa con
la dimensión afectiva del compromiso organizacional es muy baja y no tiene significancia
considerando que el valor de ρ>0,05 (ρ=0,382).
Las correlaciones más altas corresponden a la dimensión misión con las dimensiones
compromiso normativo y compromiso de continuidad; en tanto que la correlación más baja
existe entre la dimensión participación y la dimensión misión con la dimensión
compromiso afectivo. Las correlaciones estadísticamente significativas al nivel 0,01 se
muestran a continuación:

Figura 2. Correlación cultura corporativa – compromiso organizacional estadísticamente

significativas al nivel 0,01
Fuente: Elaboración propia

Análisis de Regresión
Se utilizó el análisis de regresión lineal simple para predecir el comportamiento de la
variable de respuesta (compromiso organizacional) ante la influencia de la variable

independiente (cultura corporativa), determinando un modelo (1) como se

muestra en la figura 3:
6.00
Compromiso organizacional

5.50
5.00
4.50
f(x) = 0.968546690205953 x − 0.0773474469343372
4.00 R² = 0.41054366570855
3.50
3.00
2.50
2.00
1.50
1.00
2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00

Cultura corporativa

Figura 3. Modelo predictivo cultura corporativa – compromiso organizacional

Fuente: Elaboración propia.

Dicho modelo resultó significativo al nivel 0,01 mostrando una correlación positiva
moderada (Johnson, 2016) con un r=0,640 entre las variables de estudio, un r² que explica
el 41% del compromiso organizacional a partir de la cultura corporativa, mientras que el
59% de la variable de respuesta es explicado por otras variables de la dinámica
organizacional que bien pudieran ser la satisfacción laboral (Salas, 2020), el modelo de
gestión gerencial y el liderazgo (Arias y López, 2020) y el clima organizacional (Toro,
1998), entre otras.
Conocida la incidencia de la cultura corporativa sobre el compromiso organizacional, se
procedió a evaluar la influencia de las 4 dimensiones de la variable explicativa
(participación, consistencia, adaptabilidad y misión) sobre la variable de respuesta
(compromiso organizacional). Todas las mediciones resultaron significativas al nivel 0,01;
sin embargo, cada dimensión de la variable explicativa aporta un nivel diferente de
predicción.
Las dimensiones adaptabilidad y misión son las que mayor influencia ejercen sobre el
compromiso organizacional, con un 43% y un 44% de predicción, respectivamente. Los
colaboradores incrementan su compromiso con la empresa en la medida en que la misión,
los objetivos y las estrategias se sincronizan con el marco de referencia personal,
generándose un equilibrio que permite consolidar la identidad proclive a propiciar un
desempeño eficiente. El horizonte estratégico y el ejercicio de un liderazgo visionario,
constituyen elementos distintivos capaces de crear sentidos culturales aprehensibles y
validados como la forma correcta de acometen las funciones laborales (Bonavia, et al.,
2010; García, 2017; Verenzuela, 2020;).
Las dimensiones participación y consistencia son las que menos influyen en el compromiso
de los colaboradores, con un 27% y un 16%, respectivamente, de explicación de la variable
de respuesta. En el caso de la participación, el resultado permite considerar que los
individuos tienen un reducido involucramiento en la toma decisiones, un bajo nivel de
empoderamiento y un limitado desarrollo de sus capacidades; por ello, el compromiso hacia
la empresa está mediado por vínculos relacionales y transaccionales que no implican
sentimientos de afiliación (Meyer y Allen, 1991; Allen y Meyer, 1996).
Es posible que los colaboradores experimenten emociones negativas al percibir que sus
atributos, capacidades y habilidades son poco importantes para la gestión gerencial,
limitándose a desarrollar funciones con fundamento en los planes corporativos,
reservándose para sí mismos las capacidades de iniciativa e innovación (García, 2017).
En cuanto a la dimensión consistencia, el bajo resultado de su influencia sobre el
compromiso organizacional puede interpretarse como el predominio de desfases entre los
valores corporativos, los valores personales y la praxis operacional. Los valores centrales
(Robbins y Jugde, 2009) no estén siendo compartidos de forma generalizada, lo cual
ocasiona que los procesos carezcan de estabilidad, comprometiendo la capacidad de
adhesión colectiva y, por tanto, la eficiencia.
La coordinación e integración podría presentar distorsiones respecto con las declaraciones
filosóficas de la empresa; las funciones cotidianas estarían ceñidas a protocolos que no
satisfacen los requerimientos de los clientes internos y externos, por lo que se estima
conveniente focalizar la atención en estos aspectos para adecuarlos a la realidad imperante
y coadyuvar con el incremento de la cooperación, trabajo en equipo, con el logro de los
objetivos y con la satisfacción laboral (Meyer y Allen, 1991; Allen y Meyer, 1996;
Sánchez, et al., 2007; Salas, 2020).
De seguida, fue evaluada la influencia de la cultura corporativa en cada una de las 3
dimensiones del compromiso organizacional (compromiso afectivo, compromiso normativo
y compromiso de continuidad). Solo las relaciones de influencia con el compromiso
normativo y el compromiso de continuidad arrojaron significación estadística, mientras que
la significancia de la influencia de la cultura corporativa sobre el compromiso afectivo
arrojó un valor ρ>0,05 (ρ=0,07), por lo que se acepta la hipótesis nula; en consecuencia, la
cultura corporativa no determina de manera directa el compromiso afectivo, resultando
contradictorio a los hallazgos de Máynez (2016) y Hernández, Ruíz, Ramírez, Sandoval y
Méndez (2018).
La cultura corporativa explica, en un 65%, el compromiso normativo y el compromiso de
continuidad, con significancia estadística al nivel 0,01. Este resultado confirma
parcialmente los hallazgos del estudio de Máynez (2016), respecto con la forma de tomar
decisiones, de percibir y de actuar consciente o inconsciente de los colaboradores
motivados por la influencia de la cultura; sin embargo, refuta la relación de incidencia de la
cultura sobre la forma de pensar y sentir de los individuos. Los sentimientos positivos de
los colaboradores hacia la empresa no son influenciados por la cultura corporativa, la
semejanza de los valores centrales con los valores personales presentan una distorsión que
se interpone en el proceso de construcción de la identidad, por lo que los colaboradores no
sienten orgullo de pertenecer a la empresa ni esta representa una fuente inspiracional para
dar lo mejor de sí, en sintonía con algunos hallazgos del estudio de Dávila y Jiménez
(2012).
En cambio, la cultura corporativa es un predictor del compromiso normativo y del
compromiso continuo. Respecto con el compromiso normativo, los resultados se relacionan
de alguna forma con los determinados en el estudio de Ríos, et al. (2010) y Garcia y Flores
(2017); los colaboradores experimentan un compromiso de orden moral en la medida en
que la cultura corporativa se focalice hacia la consecución de metas y objetivos que
proporcionen beneficios tanto para la empresa como para los colaboradores; en el
transcurso de la relación laboral, la participación de los individuos en los beneficios ha
permitido constituir una cultura sólida y compartida sin que ello implique la integración de
sentimientos y emociones, sino más bien se impone la necesidad de permanecer alineados a
la cultura por la necesidad de preservar la membresía, lo cual coincide con los resultados de
la investigación de Topa, Lisbona, Palaci y Amo (2004).
Por otra parte, la cultura ejerce una influencia significativa sobre el compromiso de
continuidad. Los planes y políticas de la empresa brindan condiciones de estabilidad y
garantizan una permanencia que reduce los temores de enfrentar situaciones difíciles ante el
eventual abandono de la membresía. Los colaboradores valoran el sacrificio asociado al
costo de renunciar al puesto de trabajo junto a la falta de alternativas percibidas debido a la
escasez de fuentes de empleo; el apego a los beneficios económicos y contractuales ha
promovido una adhesión a la cultura marcada por un componente transaccional que se
consolida con la deuda moral que experimentan los colaboradores. Esta situación se valida
con los hallazgos del estudio de Betanzos y Paz (2007).
Análisis Anova
En este análisis se evaluó el impacto de las variables moderadoras sexo, edad, escolaridad,
tipo de puesto, antigüedad laboral y nacionalidad. La tabla 7 muestra los resultados para
cada una de las variables del modelo y el impacto de los factores demográficos. Se puede
observar que el factor que muestra mayor significancia estadística para las dos variables en
estudio, es la edad, encontrándose diferencias en los promedios de datos de los grupos
etarios, exceptuando a los colaboradores con más de 51 años de edad, según se evidenció
en prueba post hot. El resto de los factores no demuestran diferencias significativas en
relación con las variables cultura corporativa y compromiso organizacional.
Tabla 7. Análisis ANOVA
Variable Variables de Suma de Grados de Media Distrib. Sig.
moderadora estudio cuadrados libertad cuadrática F
Sexo CC 0,107 1 0,107 0,491 0,49
CO 0,128 1 0,128 0,256 0,61
Edad CC 1,892 4 0,473 2,316 0,06
CO 7,029 4 1,757 4,064 0,00
Escolaridad CC 2,060 4 0,515 2,547 0,05
CO 3,204 4 0,801 1,672 0,16
Tipo de CC 0,400 2 0,200 0,922 0,40
puesto CO 1,653 2 0,827 1,701 0,19
Antigüedad CC 0,777 3 0,259 1,203 0,31
laboral CO 1,093 3 0,364 0,731 0,54
Nacionalidad CC 0,663 4 0,166 0,756 0,56
CO 3,854 4 0,964 2,045 0,10
Nota. CC=Cultura corporativa CO=Compromiso organizacional
Fuente: Elaboración propia.

CONCLUSIONES
De acuerdo con la evidencia empírica, la cultura corporativa de París sucursal Costanera
Santiago-Chile, se corresponde con una cultura jerárquica marcada por un entorno
formalmente estructurado con una dinámica vinculada a los procedimientos estandarizados
que proveen protocolos para atender las diversas situaciones, mientras que el liderazgo es
un agente supervisorio del cumplimiento y evaluador del desempeño (Ojeda, et al., 2016).
Empero, también se percibe la presencia de una cultura orientada al mercado enfocada a
satisfacer las expectativas de sus clientes externos (Salas, et al., 2017); su predilección por
los ratios financieros se acompañan de procesos de gestión que han descuidado la
satisfacción de las necesidades de colaboradores, quienes son un componente importante
dentro del esquema de los grupos de interés de las empresas.
La investigación permite comprobar que la cultura corporativa es un predictor del
compromiso organizacional; conclusión que depende de la generalización del análisis de las
variables de estudio. No obstante, haciendo una evaluación individual de la relación de
cada una de las dimensiones de la variable explicativa (participación, consistencia,
adaptabilidad y misión) con respecto a las dimensiones de la variable de respuesta
(compromiso afectivo, compromiso normativo y compromiso de continuidad), el análisis de
los resultados revela que las dimensiones de la cultura corporativa influyen únicamente
sobre las dimensiones de compromiso normativo y compromiso de continuidad, hallazgos
que se confrontan con los determinados por Máynez (2016).
El sistema cultural tiene un impacto en el compromiso mediado por relaciones de
fidelización y costos de oportunidad, asociado a la lealtad derivada de la participación en
los beneficios económicos y contractuales. Dada la predominancia de una cultura jerárquica
que centra su atención en los procesos y no en las personas, los colaboradores han
desarrollado conductas apegadas al sistema cultural de cara a la consecución de los
objetivos empresariales, hallazgo que se relaciona con el de García y Flores (2017).
También persiste una alta valoración del costo de oportunidad relativos a la eventual
pérdida de la membresía, pero no se relaciona con vínculos afectivos de los colaboradores
hacia la empresa. Lo relevante de esta conclusión, es la contradicción respecto con los
resultados Garrido, et al. (2010) que muestran una conexión entre la cultura corporativa y el
compromiso afectivo marcada por los sentimientos expresados por los colaboradores hacia
la empresa, haciéndose presentes sentimientos de afiliación genuina que promueven una
fuerte adhesión a la cultura imperante.
Es posible considerar la existencia de debilidades en la gestión del personal, especialmente
las relacionadas con su capacidad de atraer fuerza de trabajo efectiva, desarrollarla
plenamente y mantenerla a largo plazo. Las fallas en este particular, según Hernández, et al.
(2018), obedecen a la ausencia de habilidades en la planeación, capacitación, evaluación
del desempeño, administración de remuneraciones y programas de prestaciones. La gestión
gerencial estaría ignorando el desarrollo de actividades para reclutar, capacitar, desarrollar
y retener a las mejores personas.
Como se mencionó anteriormente, es posible que otras variables estén influenciando la
dimensión afectiva sin que guarden relación con la filosofía empresarial. La satisfacción
laboral, la valoración de las iniciativas creativas e innovadoras no se explican en esta
investigación, lo cual se interpreta como la ausencia del deseo de permanecer en la empresa
por orgullo, por la valoración positiva de la relación del individuo con la empresa, por la
intensidad de su identidad o por vocación.
En atención a los resultados y su discusión, se ha ajustado el modelo predictivo que se
planteó en este estudio:

Figura 4. Modelo ajustado de influencia de la cultura corporativa sobre el compromiso

organizacional. Elaboración propia.
Fuente: Elaboración propia.

Al conocer que si existe una relación positiva significativa entre la cultura corporativa y el
compromiso organizacional, se determina rechazar la hipótesis nula; en consecuencia,
aceptar la hipótesis alternativa H1 debido a que predomina una correlación positiva
moderada entre la variable explicativa y la variable de respuesta.
Con relación a la influencia de las dimensiones de la cultura corporativa sobre las
dimensiones del compromiso organizacional, se establece que cada dimensión de la
variable independiente tiene un impacto individual sobre el compromiso organizacional; sin
embargo, dicho impacto es significativo solo sobre el compromiso normativo y el
compromiso de continuidad; en consecuencia, se rechaza la hipótesis nula y se admite la
hipótesis alternativa H1a.
El compromiso organizacional carece de sentimientos y emociones positivas inherentes a la
valoración que hace el colaborador respecto con el vínculo que lo une a la empresa; en
cambio, su adhesión a la filosofía y la praxis de sus funciones están impregnadas de la
culturalidad corporativa mediadas por la existencia de razones morales que dan cuenta de
su necesidad de hacer carrera en búsqueda de nuevas oportunidades, de obtener
reconocimiento y de acceder a nuevos y mejores planes de incentivos contractuales. Esta
situación cobra vigor en medio de las dificultades que enfrentaría en el entorno exterior si
decidiera suspender su membresía y buscar un nuevo empleo, asumiendo los costos
financieros y psicológicos que implica este proceso; en consecuencia, se rechazan las
hipótesis nulas y se admiten las hipótesis alternativas H1c y H1d.
La inclusión de la variable moderadora edad en el modelo predictivo, es consistente con
investigaciones precedentes, cuyos resultados revelan que los colaboradores más jóvenes
tienden a experimental un mayor compromiso por la necesidad de alcanzar un buen
desempeño laboral, obtener mejores beneficios contractuales, consolidar los aspectos
legales aplicables a la relación de laboral y obtener resultados favorables en las
evaluaciones de sus superiores; sin embargo, con el transcurrir de los años (de edad y de
servicio), tienden a reducir la intensidad de su compromiso y vuelve a incrementarse
después de 8 o 9 años con ocasión de la fidelidad que les merece la empresa y ante la
reducción de oportunidades en el entorno exterior.
El modelo ajustado permite establecer las condiciones para promover el compromiso de los
colaboradores; sin embargo, el predominio de otras variables de la dinámica organizacional
está siendo ignorado por la gestión gerencial de la empresa, por lo que el compromiso
afectivo es una de las potenciales debilidades que atentan contra la lealtad, la identidad y la
visión compartida. La alta dirección debe considerar que aunque existen obligaciones
morales del trabajador hacia la empresa. Los resultados de esta investigación constituyen
un corpus de información valiosa para la alta dirección; algunas políticas de gestión de
personal, operacional y del cambio, están influyendo, de forma negativa, en los lazos
afectivos que vincula a sus colaboradores con una empresa multinacional y multicultural.
A propósito de lo anterior, se considera pertinente alentar estudios más amplios que
incluyan otras variables, especialmente el clima organizacional, la satisfacción laboral, los
factores motivacionales de los colaboradores y la gestión de las relaciones de trabajo.
Dentro de los objetivos de nuevas investigaciones, es adecuado evaluar el compromiso
afectivo y sus variables de influencia, proclive a generar información que permita conocer
las transformaciones internas que deben ocurrir para fortalecer la identidad individual y
colectiva. Sobre la contradicción de los resultados de esta investigación respecto con los
hallazgos de Ríos, et al. (2010), Máynez (2016), y Arias y López (2020), se considera que
las condiciones cambiantes de la realidad social abren paso a la incorporación de
fenómenos que irrumpen para dar cuenta de nuevas explicaciones.
Una limitante metodológica de este estudio, es que el instrumento aplicado para la
medición del compromiso organizacional explora la autopercepción del colaborador, lo
cual pudiera estar influenciado por subjetividades asociadas a situaciones pasadas y
presentes que comprometen la verdadera concepción sobre la dinámica organizacional.
Otra limitante, es que es este estudio incluye, únicamente, a colaboradores de una de las
empresas del holding, por lo que sería valioso que se involucrara al resto de las compañías
para profundizar el análisis y generalizar las argumentaciones de los resultados. En este
marco, conviene ampliar el universo muestral para establecer inferencias inter-sucursales,
inter-holding e inter-retail chileno y de la región.
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