FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

Benchmarking como herramienta para mejorar la competitividad

en Grifo San Antonio EIRL, Chiclayo

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Licenciada en Administración

AUTORAS:

De Los Santos Portero, Olga Victoria (ORCID: 0000-0001-9772-9321)

Valverde Huaman, Ana Maria (ORCID: 0000-0001-9507-4464)

ASESORA:

Dra. Colunche Campos, Teonila (ORCID: 0000-0002-3318-6628)

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Marketing

CHICLAYO – PERÚ
2020
 DEDICATORIA

Dedico esta tesis con todo mi amor, a mis dos

pequeños hijos Jose Maria e Ian Rafael, por ser ellos
mi fuente de motivación e inspiración para poder
superarme dia a dia, a mi gran esposo, confidente y
amigo Mario, por ser mi soporte en todo mi camino
universitario, por su comprensión amor y confianza.
A mis padres Marleny y Walter, quienes fueron los
principales cimientos para la construcción de mi vida
profesional, centaron en mi las bases de
responsabilidad y deseos de superación.
A mis hermanas Estrella y Nieves, a quienes amo
inmensamente.
Olga Victoria De Los Santos Portero

Esta tesis se lo dedico en primer lugar a Dios, por

darme las fortalezas de seguir adelante y asi culminar
con éxito.
En segundo lugar a mi familia, especialmente a mi
esposo y a mis dos pequeños hijos, ya que son ellos
el motor que me impulsa a seguir adelante y afrontar
cualquier situación en el desarrollo de mi carrera.

Ana Maria Valverde Huaman

ii
AGRADECIMIENTO

A Dios, y a nuestros padres por ser los primeros

promotores de todos nuestros sueños, por siempre
anhelar y desear lo mejor para nuestra vida, gracias
por cada consejo y palabra. Gracias a nuestra
universidad por habernos permitido formarnos, a los
docentes y también a todas las personas que fueron
partícipe de nuestra tesis ya sea de manera directa e
indirecta.

LAS AUTORAS

iii
 ÍNDICE

DEDICATORIA ................................................................................................................. ii

AGRADECIMIENTO................................................................................................... iii

ÍNDICE .........................................................................................................................iv

ÍNDICE DE TABLA ..................................................................................................... v

ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................vi

RESUMEN ..................................................................................................................vii

ABSTRACT .................................................................................................................. viii

I. INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 1

II. MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 5

III. METODOLOGÍA ................................................................................................ 12

3.1. Tipo y diseño de investigación ........................................................................ 12

3.2. Variables y Operacionalización de variables ................................................. 13

3.3. Población, muestra, muestreo y unidad de análisis. .................................... 13

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ....................................... 14

3.5. Procedimiento .................................................................................................... 16

3.6. Metodo de análisis de datos ............................................................................ 16

3.7. Aspectos éticos ................................................................................................. 17

IV. RESULTADOS ............................................................................................... 18

V. DISCUSIÓN ........................................................................................................ 29

VI. CONCLUSIÓN................................................................................................ 32

VII. RECOMENDACIÓN ....................................................................................... 33

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 44

ANEXOS .................................................................................................................... 48

iv
 ÍNDICE DE TABLA
Tabla 1: Distribución de la muestra ...................................................................... 14
Tabla 2: Alfa de Cronbach del Instrumento de benchmarking .............................. 16
Tabla 3: Alfa de Cronbach del Instrumento de competitividad .............................. 16
Tabla 4:Resultados de la dimensión planificación ................................................ 18
Tabla 5: Resultados de la dimensión análisis .................................................. 19
Tabla 6: Resultados de la dimensión integración ................................................. 20
Tabla 7: Resultados de la dimensión acción ........................................................ 21
Tabla 8: Resultados de la dimensión madurez ..................................................... 22
Tabla 9: Resultados de la dimensión grupos empresariales ................................ 23
Tabla 10: Resultados de la dimensión grupos estructurales ................................ 24
Tabla 11: Resultados de la dimensión grupos sitémicos ...................................... 25
Tabla 12: Plan de Acción de la Propuesta ............................................................ 26
Tabla 13: Financiamiento del Plan de Acción de la Propuesta ............................. 42
Tabla 14: Cronograma del Plan de Acción de la Propuesta ................................. 43

v
 ÍNDICE DE FIGURAS
Figuras 1: Resultados de la dimensión planificación ............................................ 18
Figuras 2: Resultados de la dimensión análisis .................................................... 19
Figuras 3: Resultados de la dimensión integración .............................................. 20
Figuras 4: Resultados de la dimensión acción ..................................................... 21
Figuras 5: Resultados de la dimensión madurez. ................................................. 22
Figuras 6: Resultados de la dimensión grupos empresariales.............................. 23
Figuras 7: Dimensión grupos estructurales .......................................................... 24
Figuras 8: Resultados grupos sistémicos ............................................................. 25

vi
 RESUMEN

La presente investigación ha sido desarrollada en la empresa Grifo San Antonio en

la ciudad de Chiclayo, debido a la identificación de oportunidades para establecerse
en el mercado, la formulación estuvo planteada buscando resolver la pregunta ¿De
qué manera el benchmarking funciona como una herramienta para mejorar la
competitividad de Grifo San Antonio EIRL en Chiclayo?. El objetivo perseguido ha
sido proponer estrategias de benchmarking como herramienta para mejorar la
competitividad de Grifo San Antonio EIRL en Chiclayo donde además, la hipótesis
planteada ha sido: las estrategias del benchmarking mejoran la competitividad del
Grifo San Antonio EIRL en Chiclayo. El estudio ha sido de enfoque cuantitativo,
descriptivo, donde se ha aplicado un diseño no experimental de corte transversal;
se han tomado 60 trabajadores a quienes se les aplicó el cuestionario previamente
validado por expertos de donde se obtuvieron los resultados que mostraron que la
situación del Grifo San Antonio requiere de ejecutar acciones inmediatas sobre la
planificación y el benchmarking, mejora inmediata de los procesos de integración y
que la innovación y la competitividad, soportan la estabilidad de la empresa que
busca de manera constante mejorar su perfil competitivo en el sector de
hidrocarburos. Además, con lo obtenido, se han planteado las estrategias de
benchmarking centrado en analizar el mercado y el sector, así como la oferta y
demanda que tienen los clientes para posicionar a Grifo San Antonio como una de
las mejores en la ciudad de Chiclayo. Se establecieron seis estrategias dentro del
plan de acción con sus respectivos objetivos y actividades calendarizadas.

Palabras clave: benchmarking, competitividad, servicios, clientes

vii
 ABSTRACT

The present investigation has been developed in the company Grifo San Antonio in
the city of Chiclayo due to the identification of opportunities to establish itself in the
market, the formulation was raised seeking to solve the question, in what way does
benchmarking work as a tool to improve the competitiveness of Grifo San Antonio
EIRL in Chiclayo ?. The objective pursued has been to propose benchmarking
strategies as a tool to improve the competitiveness of Grifo San Antonio EIRL in
Chiclayo where, in addition, the hypothesis has been: benchmarking strategies
improve the competitiveness of Grifo San Antonio EIRL in Chiclayo. The study has
been of a quantitative, descriptive approach, where a non-experimental cross-
sectional design has been applied; 60 workers have been taken to whom the
questionnaire previously validated by experts was applied, from which the results
were obtained that showed that the situation of the Grifo San Antonio requires
immediate actions on planning and benchmarking, immediate improvement of
integration processes and that innovation and competitiveness support the stability
of the company that constantly seeks to improve its competitive profile in the
hydrocarbon sector. In addition, with what has been obtained, benchmarking
strategies focused on analyzing the market and the sector have been proposed, as
well as the supply and demand that customers have to position Grifo San Antonio
as one of the best in the city of Chiclayo. Six strategies were established within the
action plan with their respective objectives and scheduled activities.

Keywords: benchmarking, competitiveness, services, clients.

viii
 I. INTRODUCCIÓN
Las empresas se encuentran en mercados turbulentos llenos de altas dosis
de exigencias de competitividad que generan necesidades de logro con mayor
rapidez, ante tal escenario, el fenómeno de cambio es innegable, el crecimiento y
desarrollo de las organizaciones presionan a buscar nuevas alternativas y
herramientas con las cuales luchar. Ante tal situación, el benchmarking asoma
como una opción de ser aplicado en la organización para evitar el desgaste de
empezar de cero una idea o un cambio; y es que, mediante su método, se busca
poner en práctica procesos más efectivos y eficientes para transferir un
conocimiento ya probado o una experiencia ya durada.
En el ámbito internacional, (Cano, Hidalgo, Ramones, & Villareal, 2017)
plantean en su artículo los Factores de competitividad internacional en British
American Tobacco, abordan el efecto de la innovación de producto y estrategias de
segmentación en la competitividad internacional. Analizan varias experiencias así
como estudios empíricos que sirvieron como evidencia científica en su aplicación a
las empresas multinacionales y como resultado de una mayor competitividad
internacional. La revista (Mercado2.0, 2019, pág. 15) se inclina y explica que la
competitividad el día de hoy obliga a las empresas a ser más creativas, pero, que
ese es el problema, las organizaciones no lo son y menos sus colaboradores, pues
buscan solo ejemplos que se parezcan a sus necesidades y que cada vez hay
menos organizaciones inteligentes. (Puro Marketing, 2016, pág. 8) indica que el
emprendimiento de un negocio obliga a que se usen no solo herramientas
convencionales para lograr definir los modelos del negocio, sino que el
benchmarking ha nacido para brindar soluciones a las organizaciones que buscan
modelos similares al suyo, y que quieren pasar la etapa de experimentación. Señala
además, que el principal problema hoy, es que todos buscan imitar a todos, y que
los precios en la producción juegan un papel importante. “Cuanto más se reduzca
el costo de producción, mejor gestión se ha realizado”. Por otro lado, en un artículo
publicado en la revista (Soy Marketing, 2019, pág. 12) en apoyo con ProQuest,
considera que las ideas del negocio están concentradas en el cliente, y que este
cambio disruptivo ha generado un vínculo mucho más fuerte con sus necesidades;
además, el beneficio se aprovecha en base al benchmarking, que, al ser una

1
herramienta de estrategia comercial, permite tomar lo mejor de la competencia o
de la idea original y replicarlo en pos de la empresa.
En la realidad nacional, (Dueñas, 2019, pág. 5) afirma que las pymes en el
Perú alcanzan el 95% de participación en la actividad productiva del país, y las
pymes exportadoras del 95% apenas el 15% exporta, para tener una oferta
productiva, una oferta exportable las empresas necesitan facilitación de
herramientas comerciales, operativas, financieras entre otros puntos, con todo ello
la palabra competitividad viene a la mente de muchos. Con todo ello se debería
ser una potencia comercial mundial, sin embargo, no hay marcas de televisores,
equipos, autos, etc. “No tenemos tecnología dirán algunos, no contamos con capital
dirán otros… señores son meras excusas… querer es poder y los peruanos
sabemos de eso y mucho más”. Es por eso que se pierde la competitividad si lo
comparamos frente a otros mercados, y es que hacer un buen benchmarking,
requiere no solo de mejoras físicas, sino que la esencia del producto o servicio debe
estar definido (Infomarketing, 2019). Y es que en el país, hay una competencia muy
grande entre productos, pero más aún se está dando en los servicios; por eso se
tiene que aplicar estrategias sólidas. Por lo tanto, el benchmarking se ha convertido
en una práctica bastante popular y que se centra en estudiar los aspectos más
destacados de una compañía, sea competidor o no, con la finalidad de adoptar las
mejores prácticas y así asegurar la excelencia en el producto o servicio.
(Infomarketing, 2019). Con todo ello, se ha detectado una exigencia por parte del
mercado en obtener mejores productos y servicios, y, es que se debe de trabajar
mucho la identidad y la imagen de marca para que al momento de establecer las
estrategias de benchmarking no se pierda la esencia del negocio por el hecho de
querer imitar a otra. En el Perú hay mucho de esto, indica el reportaje, se ha perdido
toda idea creativa y llevarlo a cabo cuesta demasiado dinero; esa realidad obliga a
que se compren cosas ya hechas y sólo se coloque la marca. (Mercado Negro,
2017, pág. 25).
En Chiclayo, el caso de empresas de servicios, las estrategias de marketing
suelen ser mucho más replicables, pues como hay una experiencia ya demostrada,
se entiende que no necesita de más situaciones que lo muestren como una opción.
Es entonces cuando la competividad busca mejores aliados para conseguir mejores
resultados; uno de ellos es el hecho que todas las empresas, siempre van a requerir

2
de estandarizar procesos para la entrega de sus servicios, esto genera mejores
modelos y que se repliquen experiencias de otras. (Business, 2019, pág. 21). La
realidad de las empresas no dista mucho de las grandes a nivel nacional o
internacional, pues muchas de ellas se han visto crecer aplicando estrategias de
benchmarking, el caso más claro se da en los rubros de supermercados, retail y
estaciones de servicio. Según la revista (Negocios y Mercado, 2018, pág. 9), la
realidad en el mercado de Lambayeque es que, ante la proliferación de tanta
inversión foránea, las empresas locales se han visto en la necesidad de optar por
tomar medidas radicales, buscar la semejanza no solo en el “core” del negocio, sino
que hasta inclusive los nombres, colores y hasta logos. La competitividad en la zona
ha hecho que los modelos típicos de negocios desaparezcan y lleguen más
inversiones franquiciadas.
Grupo San Antonio es una corporación peruana que tiene su sede central en
la ciudad de Chiclayo departamento de Lambayeque, le pertenecen cuatro
empresas, una de ellas Grifo San Antonio EIRL con RUC 20270382551, su giro de
negocio es la comercialización al por menor de combustible líquido y gas líquido de
petróleo (GLP), cuenta con 7 estaciones de servicio, ubicadas en diferentes zonas
de la ciudad de Chiclayo. El gerente general Sr. David Francisco La Torre Alarcón,
Administrador de profesión, tiene más de 15 años de experiencia en los rubros:
comercialización al por menor de combustible (grifo), neumáticos y lubricantes y
también el rubro automotriz, siendo este último, la incursión más novedosa del
grupo con aproximadamente dos años de funcionamiento. El problema que afronta
en la actualidad la empresa Grifo San Antonio, son los altos niveles de competencia
que tiene en el mercado al existir una alta oferta, muchos de ellos con grandes
inversiones económicas y desarrollo tecnológico, al pertenecer a consorcios
nacionales e internacionales. Esto ha dado pie a que muchas pequeñas empresas
del medio sean absorbidas o desaparezcan por los escasos recursos con que
competir. Esta situación se viene viviendo también en la organización en estudio,
que no ha podido encontrar hasta ahora, la manera de afrontar este problema de
manera eficiente. Si bien es cierto, el modelo de negocio es básico y similar entre
todas las estaciones de servicio, no se ha podido aún lograr competir de manera
directa, se sostiene a través de las múltiples relaciones que tiene con sus clientes
antiguos quienes, por los sistemas de crédito que mantienen, consideran al grifo

3
San Antonio, aún como un proveedor para sus necesidades de abastecimiento de
combustible y otros servicios. Por esta razón, todavía se está logrando sobrevivir,
pero, si no se toman acciones inmediatas, de seguro que la competencia va a
aprovechar los recursos y fortalezas que dispone. Hasta ahora, no se han aplicado
estrategias sólidas o usado herramientas que permitan mejorar la gestión y ser más
competitivos, como en el caso del benchmarking, que dentro de los múltiples
beneficios que posee, aún no ha sido puesto para Grifo San Antonio, como una
alternativa inmediata de ser más competitivo.
La presente investigación se justifica de manera teórica porque permite la
indagación de información de los modelos conceptuales que es entregado por las
teorías analizadas sobre el marketing basados en el benchmarking y que sirve para
el desarrollo de conocimientos que permitan sustentar y validar el estudio mediante
la obtención de datos para mejorar la calidad de servicio mediante información
sobre las pautas que se deben seguir para dicho proceso, consideran las teóricas
y principios relacionados al tema. así mismo, desde el punto de vista práctico, el
estudio se prueba porque aportará un instrumento para buscar mejorar el
rendimiento del servicio brindado al cliente por la empresa a través de los
fenómenos de servicio que han sido observados, con ello se pretende tomar el inicio
del análisis en la institución elegida. A nivel metodológico, se justifica por el empleo
de métodos y de diseños de investigación validados, en este caso es de diseño
Triangulacion Concurrente de tipo Proyectivo.
Por lo antes mencionado, formula la siguiente interrogante: ¿De qué
manera el benchmarking funciona como una herramienta para mejorar la
competitividad de Grifo San Antonio EIRL en Chiclayo? y para resolver ello, se traza
el siguiente objetivo general: Proponer estrategias de benchmarking como
herramienta para mejorar la competitividad de Grifo San Antonio EIRL en Chiclayo;
y para su cumplimiento lo lograremos mediante los siguientes objetivos
específicos: (a) Diagnosticar la situación actual de benchmarking en Grifo San
Antonio E.I.R.L Chiclayo. (b) Determinar el nivel de competitividad del Grifo San
Antonio EIRL Chiclayo. (c) Diseñar estrategias de benchmarking como herramienta
para mejorar la competitividad en Grifo San Antonio E.I.R.L en Chiclayo. Así mismo,
la hipótesis general planteó lo siguiente: Las estrategias del benchmarking
mejoran la competitividad del Grifo San Antonio EIRL en Chiclayo.

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 II. MARCO TEÓRICO

La presente investigación ha considerado como antecedentes

internacionales, (Ibarra, M. A., González, L. A. y Demuner, M. del R, 2017) en su
investigación sobre la Competitividad empresarial de las pequeñas y medianas
empresas de Baja California. Universidad autónoma de Baja California. Plantean el
objetivo de establecer los niveles de ompetitividad de las empresas y verificar qué
áreas son las que marcan la diferencia para ser competitivas. Hicieron un estudio
descriptivo, correlacional y transversal, donde tomaron a 195 empresas; el
resultado mostró que tienen el nivel medio-bajo en cuanto a competitividad, y que
las de producción a diferencia de las de servicio, son las más competitivas.
(Ordoñez, 2016) en su estudio analiza los factores internos y externos de las
pymes debido a la alta exigencia del mercado; ante ello, se propuso como objetivo
principal aplicar un diagnóstico empresarial a las estaciones de servicio de
combustible dedicadas a la comercialización intermediaria. El estudio fue
descriptivo, aplicando la técnica de la observación y la encuesta a los dueños y a
los que administran las empresas. Los resultados mostraron que hay un alto grado
de competitividad entre las empresas, y que, se están buscando estrategias de
benchmarking para aplicarlas.
(Ferrari, 2017), analiza el diseño de un modelo de evaluación para la
competitividad del sector privado de combustibles. Universidad de Chile Esto
debido a que hubo alzas desmedidas y alta dispersión en los precios de los
combustibles en el último semestre del 2016, ante esto, las empresas buscan
nuevas estrategias de mercado de cómo llegar de manera rápida y directa. El
objetivo fue evaluar la competitividad y con ello, diseñar un modelo a través del
benchmarking para ponerlo a prueba. Los resultados hallados han confirmado que
hay una existencia entre la competitividad y las estrategias de benchmarking.
(Naula, 2017) en su análisis sobre el impacto que causa el Benchmarking y el
logro del posicionamiento en el mercado por parte de la Estación San Francisco de
Salcedo. Universidad Técnica de Ambato. Considera que su objetivo parte del
hecho de desarrollar el benchmarking para optimizar el posicionamiento de la
estación de servicios en el mercado y de acuerdo a las encuestas aplicadas a los

5
usuarios, es necesario no solo ofrecer el producto de buena calidad, sino que el
servicio debe ser de primera.
A nivel nacional: (Olivera, 2019) en su estudio hace referencia cómo se debe
gestionar la calidad del servicio mediante el benchmarking en las empresas de la
ciudad de Chimbote. El método utilizado fue descriptivo, no experimental
transversal; asimismo, tuvo como población a 21 empresas, como muestra se tuvo
16, se usó la técnica de la encuesta y se obtuvo que el 100% de las empresas han
considerado que la gestión de la calidad ayuda a los colaboradores a tener un buen
rendimiento; pero el 62,5 % de los representantes desconocen sobre el
benchmarking.
(Tantalean, 2015) en su estudio propuso para la Caja Sullana elaborar un
benchmarking para sus políticas de crédito. Su metodología fue descriptivo y
propositiva no experimental; la muestra fue de 125 clientes y se utilizó la encuesta.
Como conclusión de la investigación se puede apreciar que no hay buenas políticas
de crédito en la institución financiera y que debe de aplicar el benchmarking
competitivo como alternativa para poder darle un valor agregado a sus productos y
que sean atractivos para los clientes y de esa manera poder solucionar sus
problemas.
(Velásquez, 2017) en su estudio hace referencia a las características que se
deben de tener en cuenta al momento de realizar una gestión de calidad y
competitividad en las empresas que brindan servicio de combustible. La
metodología fue cuantitativa y descriptiva, la muestra fue de 09 microempresas del
rubro y se utilizó la encuesta. El resultado muestra que el 57% de microempresarios
no tienen un sistema de calidad dentro de sus empresas, el 67% tienen las
habilidades y procesos para atender al cliente.
(Rodríguez, 2016) en su estudio hace referencia a las características que se
deben de tener en cuenta al momento de realizar una gestión de calidad y
competitividad en las empresas que venden electrodomésticos. Juanjuí.
En el contexto regional: (Brito, 2017) en su trabajo pretendió analizar si
existe una relación entre el benchmarking y competitividad de una sanguchería
(Awela) en Chiclayo. La metodología empleada fue cuantitativa de tipo descriptiva
correlacional, no experimental; asimismo, la muestra fue 05 colaboradores. El
resultado primordial pudo determinar por medio de la correlación que sí hay una

6
relación entre el benchmarking y la competitividad pues da como resultado .560 lo
cual concluye que la relación es significativa.
(Llontop.L y Rivera.R, 2016) es su estudio pretendió analizar si existe una
relación entre el benchmarking y las ventas que se realizan en el grifo Santa Ángela
en José Leonardo Ortiz. La metodología fue cuantitativa, descriptiva, correlacional,
propositiva, no experimental; asimismo la muestra fue de 72 personas (5
colaboradores y 67 clientes) a quienes se les realizó una encuesta. Como resultado
se observa que el 69% de los clientes están insatisfechos con el servicio prestado
por la empresa. Se concluye que los procesos de benchmarking se ejecuten para
que se logre obtener mayores ganancias y crecimiento para la empresa.
En esta investigación se consideran teorías de Benchmarking y
Competitividad, relacionadas al tema: (De Cárdenas, 2006) indica que el
Benchmarking aparece desde el año 1979 donde la empresa Xerox cambia su
manera de gestionar sus ventas ya que sus costos de producción eran superiores
al precio de venta; es ahí donde Xerox ve cómo la competencia fabricaba sus
máquinas para de esa manera tener un menor costo de producción en la fabricación
de sus productos.
Para (Colding, 2000) el Benchmarking no es más que la toma de experiencias
y buenas prácticas de otras empresas aplicadas y transformadas adecuadamente
en beneficio de la empresa. Igualmente, el Benchmarking tiene aspectos muy
importantes para poder llegar a las buenas prácticas y a la competitividad
empresarial. Son tres aspectos: Calidad, productividad y tiempo. (Spendolini,
2005).
Calidad: Donde la empresa debe planificar las estrategias que se debe
implementar en las diferentes áreas de la organización; además de tener
certificados de calidad en los procesos para la elaboración correcta de los
productos para poder tener una ventaja competitiva ante la competencia
(Spendolini, 2005).
Productividad: Para obtener una productividad en las organizaciones no sólo
hay que fijarse en las ventas que realiza la empresa o al ver si hubo ganancias o
pérdidas sino que hay que ir más allá de ello, hay que aplicar el benchmarking ya
que de esa manera se podrá comprender y conocer las necesidades de los clientes
(Spendolini, 2005).

7
 Tiempo: Aquí se debe de tener en cuenta los tiempos de fabricación del
producto, la distribución y el despacho final al cliente ya que de ello depende la
satisfacción del cliente. Mientras más rápido sea la entrega del producto al cliente,
la empresa va a ser más competitiva ante la competencia (Spendolini, 2005).
(Camp, 1993), (Spendolini, 2005) y (Boxwell, 1994), indican los siguientes
tipos de Benchmarking existentes: Benchmarking interno, donde las empresas
buscan las buenas prácticas en toda la organización en donde existan parámetros
en todos sus procesos y aprenden de los errores que se pueda cometer y
mejorarlos. Benchmarking externo, el cual está dividido en tres partes: Competitivo,
genérico y funcional.
Benchmarking competitivo, en esta parte se compara los estándares
existentes de las empresas competidoras con la de una empresa lo cual es muy
difícil ya que son muy difíciles de descubrir, pero una vez identificado se comparan
y se mejoran.
Benchmarking genérico. En esta parte se realiza una comparación de
procesos de una empresa con las demás empresas a nivel mundial en cuanto a los
logros obtenidos sin importar el rubro en que está.
Benchmarking funcional, en esta parte, si una empresa desea superar
competitivamente a otra, debería tomar en cuenta el benchmarking funcional ya
que toma o identifica las buenas prácticas de procesos realizados de empresas que
están en el rubro pero que no son competidores directos y tienen una reputación
excelente en la industria lo cual genera competitividad.
En tanto, (Camp, 1993) señala que el Benchmarking sirve también para lograr
objetivos trazados por la empresa, para lograr fidelizar a los clientes con la marca
y para poder innovar hacia las nuevas tendencias del mercado y lograr ser
competitivos en el sector.
Igualmente, el modelo de Robet Camp es el que más se utiliza como
instrumento para ayudar a las empresas a identificar los puntos claves existentes
a tomar en cuenta y poder aplicar de forma correcta el benchmarking. Las fases
son las siguientes: Fase de planificación, análisis, integración y acción. (Camp,
1993).
Planificación: El objetivo de esta fase es específicar qué se quiere investigar
en la empresa donde el objetivo tenga viabilidad y factibilidad: asimismo, la

8
investigación debe darse en una determinada área para evitar que el margen de
error sea alto. Por lo tanto, en esta fase se identifica el proceso a estudiar en donde
se podrá encontrar los procesos críticos a dar solución de mejora e inmediatamente
realizar una base de datos que especifique los recursos que se ha empleado. Y
como último paso se determina de qué manera se recabará la información antes
de tener contacto con la competencia directa (Camp, 1993).
Análisis: Ayuda establecer la forma en que la empresa puede aplicarlas y
adaprtarlas las buenas prácticas obtenidas de las otras empresas. (Camp, 1993).
En primer lugar hay que determinar e identificar si las buenas prácticas de las
otras empresas son mejorar que la empresa en estudio y en qué puede mejorar; en
segundo lugar se ven si las brechas son negativas, positivas o están en igualdad
de prácticas; si se oberva que las prácticas que se realiza dentro de la empresa
son mejores que las de las otra organizaciones entonces hay que realizar un
estudio más complejo internamente (Camp, 1993).
En segundo lugar, se idea los desempeños para el futuro donde se realiza un
gráfico que refleje las diferencias entre el desempeño futuro esperado con lo mejor
de la industria. El grafico tiene tres partes claves: Productividad histórica. Se
establece una relación entre el momento pasado y el momento actual; creando así
una brecha, la cual se fundamenta en la diferencia entre el ejercicio actual y de la
industria. Y por ultimo la productividad futura., es una línea inclinada que sigue la
medición de la brecha, representando la productividad futura. (Camp, 1993).
Integración: En esta fase se da luces de lo que se encontró en el análisis y los
resultados y se realiza un informe de las desiciones tomadas; asimismo, se
establece comunicación del cambio que se va a realizar y cómo se va a lograr en
cuanto a las buenas prácticas dentro de la empresa a los socios para que de esta
manera cerrar la brecha existente entre las organizaciones. (Camp, 1993).
Acción: Se realiza el plan de acción y se especificará de qué manera se va a
realizar, en donde se supervisará los procesos mediante un supervisor que esté al
tanto de las acciones que se realiza y que se obtengan excelentes resultados ya
que podrían tener algunos problemas que retrasen el proceso en la producción y la
aplicación de los 10 pasos del benchmarking y no llegar a realizar las buenas
prácticas planteadas. (Camp, 1993). Todas las fases mencionadas por Robert
Camp si se aplican correctamente se llegará a tener una buenas prácticas en los

9
procesos de producción y en la interna de la empresa y llegar a tener un liderazgo
dentro del sector.
Por lo tanto, (Gaitán Cortéz, 2005) hace uso del modelo de benchmarking de
(Camp, 1993) en donde propone el proceso de Benchmarking que se siguió en su
experiencia en Xerox, acentuando la clasificación de los pasos en cuatro
principales etapas: Planeación, Análisis, Integración y Acción.
Asimsimo, (Del Giorgo, 2011) da referencia sobre el modelo de Benchmarking
de (Camp, 1993) donde se constituyen 05 fases:
Fase de Planificación: Es esta fase se involucra la planificación, identificación
de las empresas con quienes se van a comparar y la forma como se va a recabar
información. Fase de análisis: En esta fase se recopila la información y se analiza;
asimismo, se compara los procesos actuales con la información que se obtuvo de
las empresas con las que se están comparando y ver las diferencias. Fase de
Integración: Aquí se ven los resultados obtenidos por medio del benchmarking
donde integras las mejoras y realizas los objetivos que se tiene que lograr
con el cambio. Fase de Acción: En esta fase realizas las acciones pertinentes para
llegar a cabo las operaciones en función a los cambios establecidos y monitorearlas
periódicamente. Fase de Madurez: En esta fase, los cambios realizados por medio
del benchmarking los conviertes en parte de los procesos normales de la
organización con estándares altos de calidad.
La competitividad es un tema que se ha venido tocando años atrás, lo cual
implica que las empresas tengan que innovar constantemente por estar en un
medio globalizado donde se tiene que buscar constantemente estrategias
adecuadas para poder sobresalir en este duro mundo de los negocios. (Marin, M y
López V., 2011) Asimismo, la competitividad recientemente abarca todos los
ámbitos y por ende es tema de estudio por parte del gobierno, empresas y casas
de estudio de todos los países. (Canales, D, Madrigal, L., Saracho, A., y Valdes,
C., 2007).
Asimismo, (Azua, 2000) da una propuesta conceptual de competitividad,
basada en Porter, donde señala que la competitividad se refiera a realizar las cosas
de la mejor manera que la competencia, en relación a las funciones de creación de
alianzas entre empresas de la región y que estén dentro de la industria para

10
generar éxito y progreso en la organización (Azua, 2000); (Chávez, 2004);
(Scandizzo, 2007).
Igualmente, (Morales, 2011, pág. 149) señala que la competitividad es
alcanzar los objetivos trazados frente a la demás y que sean sostenibles en el
tiempo. Es quien cambia el concepto de ventaja comparativa por ventaja
competitiva incluyendo las cinco fuerzas de porter y las estrategias competitivas
genéricas (LaBarca, 2007).
Como (Berumen, 2006) menciona que hay dos tipos de competitividad; el
primero, se basa en precios y costos, donde las empresas se diferencian por el
precio de sus productos y la reducción de sus costos; el segundo, la calidad de sus
productos, la innovación tecnológica, procesos, flujos, interrelación empresarial y
capacitaciones a los colaboradores.
En tanto, (Quiroga, 2003) plantea un modelo matemático para comprobar la
competitividad de una empresa, dicho modelo está basado en Michael Porter, Peter
Drucker, Imai M+ asaaki, donde se analizan las variables internas y externas tanto
en tecnología, administrativo, productivo, humano y empresarial para conseguir
datos reales de los resultados obtenidos. Pero, este modelo es limitado ya que solo
brinda datos numéricos y deja de lado los datos cualitativos.
Por otro lado, está el modelo de Luis Carlos Garay (1998) en (López, P. y
Guerrero, G., 2008) donde identifica 03 grupos: (a) los empresariales, donde la
empresa puede controlar, por ejemplo: la gestión, innovación y la producción; (b)
los estructurales, donde es difícil de controlar, por ejemplo: los mercados, la
industria y la parte regular, (c) los sistémicos, es donde prácticamente no tienes el
control sobre ellos, por ejemplo: parte legal, política, social.
Como sustento para el modelo mencionado líneas arriba se tiene el diamante
de las cinco fuerzas de Porter. En tanto, la interacción en conjunto de todos los
elementos, la rivalidad y la estructura se tiene que poner en práctica, dando el valor
que corresponde a cada uno, para que las empresas sean competitivas a lo largo
del tiempo (Scandizzo, 2007).

11
 III. METODOLOGÍA
3.1. Tipo y diseño de investigación
Tipo de investigación
La investigación fue de corte proyectivo, pues consistió en buscar una
solución al problema analizándolo de forma integral en todos sus aspectos y
proponiendo nuevas acciones que puedan mejorar la situación de una
organización (Hernández, S. Fernández, C. y Baptista, L., 2010). En este
caso, el tipo empleado se adecua a la realidad del problema del Grifo San
Antonio. Así mismo, fue de enfoque mixto, ya que buscó identificar el
comportamiento de las personas en una organización de forma subjetiva bajo
el tipo cualitativo; además, se realizaron métricas sobre los resultados
obtenidos de las encuestas para las estimaciones de correlación (Hernández,
S. Fernández, C. y Baptista, L., 2010). Por tanto, el enfoque permitió que
ambos enfoques resuelvan el problema planteado.
Diseño de la Investigación
Se empleó el diseño de triangulación concurrente, que se usa en casos que
se pretenda corroborar los resultados así como efectuar las validaciones
cruzadas de los datos cualitativos y cuantitativos (Hernández, S. Fernández,
C. y Baptista, L., 2010). Así mismo, al ser este diseño el camino para llegar a
proponer, con los resultados obtenidos se estableció mejoras para la empresa.

Problema de investigación

Cuantitativa Cualitativa

Recolección y análisis de Recolección y análisis de

resultados y propuesta resultados y propuesta

Comparación e
interpretación

12
3.2. Variables y Operacionalización de variables
Variables
Variable independiente: Benchmarking
Variable dependiente: Competitividad
Definicion Conceptual de las Variables
Definición conceptual Benchmarking: El Benchmarking es la búsqueda de
la excelencia en las áreas que controlan los recursos que entran a la empresa.
(Del Giorgio, 2011).
Definición conceptual Competitividad: Capacidad productiva que tienen las
empresas para poder enfrentar los cambios continuos que se presentan en el
entorno (López, P. y Guerrero, G., 2008).
Definicion Operacional de las Variables
Definición operacional Benchmarking: Se aplican las escalas para la
medición de las respuestas basadas en las dimensiones de la variable que
son la planificación, el análisis, la integración, la acción y la madurez.
Definición operacional Competitividad: Se aplican las escalas para la
medición de las respuestas tomadas de los indicadores de las dimensiones
de grupos empresariales, grupos estructurales y grupos sistémicos.
Indicadores de las Variables
Indicadores del Benchmarking: tomados de las dimensiones, éstas se
centran en los procesos, productos, recopilación de datos,brechas, visión de
la organización, objetivos, planes, supervisión, ejecución, evaluación,
retroaliemntación, revisión de procesos, análisis y evaluación final.
Indicadores de la Competitividad: Sumados en la gestión, innovación,
producción, mercado, estructura industrial, regulaciones y aspectos legales,
políticos, sociales y de insfraestructura.

3.3. Población, muestra, muestreo y unidad de análisis.

Población (N).- Es el grupo representativo homogéneo u heterogéneo que se
determina para la selección del estudio y que consta los sujetos que participan
en el estudio. (Hernández, Fernández , & Baptista, 2014). La población
tomada para el estudio fue un total 60 trabajadores de la siete estaciones de
servicio de la ciudad de Chiclayo.

13
 Muestra (n).- Al tener una población pequeña en números, se aplicó al total
de la población, es decir, la muestra fue la misma, en total 60 colaboradores.
De acuerdo a Hernández, Fernández & Baptista (2014), la muestra es el
subconjunto que representa a la población y que comprende de
características similares. De acuerdo al autor, este aplica solo cuando la
población es numerosa o grande en unidades, por tanto, cuando se tienen
grupos pequeños, es posible que la misma población componga la muestra.
Muestreo: Se utilizó un muestreo de tipo censal, que como definen
(Hernández, Fernández , & Baptista, 2014), es la técnica de muestreo
aplicado a toda la población que tiene las mismas características y su radio
de aplicación es al total de la población de estudio, en este caso los
trabajadores.
Tabla 1: Distribución de la muestra

Estación de servicio n! %
Estación Salaverry 14 23.33%
Estación Panamericana 18 30.00%
Esdtación Pedro Ruiz 05 08.33%
Estación Quiñones 04 06.67%
Estación Los Incas 07 11.67%
Estación Gran Chimú 06 10.00%
Estación Primavera 06 10.00%
Total 60 100%
Fuente: Empresa Estaciones de Servicio San Antonio E.I.R.L.

Unidad de análisis. – Es el principio de donde parte la investigación y de

donde se va tomar los datos para el estudio, en este caso los colaboradores
de la empresa Grifo San Antonio. Por tanto, las características de los sujetos
es importante; del grupo se pudo encontrar que son personas jóvenes (20 a
35 años), con estudios técnicos en su mayoría, tienen a cargo personas
(familia) y tienen experiencia en venta de servicios.

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Técnicas:
Encuesta
De acuerdo a (Hernández, Fernández , & Baptista, 2014), una encuesta es
una técnica que permite obtener información a través de una serie de

14
interrogantes que se miden a través de una escala para que pueda procesarse
de manera estadística. Para efectos de obtener respuesta a los objetivos, se
ha desarrollado el cuestionario mediante una serie de ítems y que permitieron
encontrar resultados mediante las escalas empleadas, es decir, la información
obtendida tiene carácter de objetiva.

Instrumentos:
Cuestionario
De acuerdo a (Hernández, Fernández , & Baptista, 2014), el cuestionario
agrupa a todos los indicadores que se pretenden medir, para este caso, para
la primera variable se tomó 17 ítems medidos en la escala de Likert, en valores
del 01 al 05 midiendo el grado desde 1(muy en desacuerdo), 2 (en
desacuerdo), 3 (indiferente), 4 (de acuerdo) y 5 (muy de acuerdo); así también
para la segunda variable se tomó 10 ítems medidos bajo la misma escala.

Validez:
Los dos instrumentos de medición fueron validados por tres expertos en la
materia, donde se les brindó el formato de validación para que evaluén y den
confomidad con su firma y sello. Así mismo, se registró la calificación de cada
una de las preguntas por variable analizada, con ello se acepta la pregunta,
se rechaza o se recomienda cambios.

Confiabilidad:
Se realizó la prueba piloto bajo el análisis del Alfa de Cronbach y fue sometida
al programa SPSS. La medida de la fiabilidad mediante el alfa de Cronbach
asume que los ítems (medidos en escala tipo Likert) miden un mismo
constructo y que están altamente correlacionados”. (Welch & Comer, 1988,
p.187). “Cuanto más cerca se encuentre el valor del alfa a 1 mayor es la
consistencia interna de los ítems analizados. La fiabilidad de la escala debe
obtenerse siempre con los datos de cada muestra para garantizar la medida
fiable del constructo en la muestra concreta de investigación”. Luego de
análisis de confiabilidad, se obtuvieron los siguientes valores:

15
 Benchmarking
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach elementos
,870 17
Tabla 2: Alfa de Cronbach del Instrumento de benchmarking

Para la variable de Benchmarking se obtuvo un promedio de 0,870, por lo

tanto, según la regla, se considera confiable para la investigación.
Competitividad
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach elementos
,937 10
Tabla 3: Alfa de Cronbach del Instrumento de competitividad

Para la variable de Competitividad se obtuvo un promedio de 0,937, por lo

tanto, según la regla, se considera confiable para la investigación.

3.5. Procedimiento
Se tuvo contacto con los colaboradores mediante cada una de las jefaturas
quienes les alcanzaron los cuestionario de manera física para luego ser
entregados a ellos. Después del lapso de una semana, se ha recogido la
información para que sea tabulado y procesado con el fin de ejecutar los
resultados. Toda la información ha sido pasada a una sábada de datos en el
programa Excel 2010 donde se ha descargado la encuesta por cada una de
las variables; se ha construido una tabla de doble entrada donde se han
consignado el número de encuestados frente a las preguntas, para que
mediante la validación de celdas, se pueda descargar los resultados en
valores numéricos de la escala; así, fue mucho más sencillo pasar la
información al programa SPSS.

3.6. Metodo de análisis de datos

Toda la información ha sido pasada a una sábada de datos en el programa
Excel 2010 donde se ha descargado el cuestionario por cada una de las

16
 variables; se ha construido una tabla de doble entrada donde se han
consignado el numero de encuestados frente a las preguntas para que,
mediante la validación de celdas, se pueda descargar los resultados en
valores numéricos de la escala; así, fue mucho más sencillo pasar la
información al programa SPSS.

3.7. Aspectos éticos

El principal aspecto es la confidencialidad de la información que se obtuvo y
sólo será para efectos académicos; por otro lado, no se tomó nombres ni
datos de la empresa que puedan perjudicar a ésta. Se ha entregado a los
jefes de cada estación de servicios el Consentimiento informado, donde se
les manifestó las condiciones, derechos y responsabilidades que el estudio
involucra, donde asumirán la condición de ser informantes. Así mismo, se
les informó sobre la confidencialidad, donde la seguridad y protección de su
identidad como informantes es valiosa para la investigación. Por otro lado,
se han considerado aspectos de beneficiencia de los resultados para la
empresa, la no maleficiencia de la información recabada, la autonomía de la
investigación frente a lo que se ha encontrado y el carácter de justicia al ser
totalmente imparcial frente a lo hallado. Finalmente, la originalidad pues, los
aportes de los investigadores han sido citados correctamente según las
normas APA 6ta edición, respetando la propiedad intelectual.

17
 IV. RESULTADOS
Objetivo Específico 1: Diagnosticar la situación actual del benchmarking en
Grifo San Antonio E.I.R.L Chiclayo
a. Indicadores de la Dimensión Planificación
Tabla 4:Resultados de la dimensión planificación
Total De Totalmente
Desacuerdo Indiferente Total
Planificación desacuerdo acuerdo de acuerdo
n % n % n % n % n % n %
Proceso 5 8% 9 15% 15 25% 25 42% 6 10% 60 100%
Producto /
4 7% 10 16% 17 28% 23 39% 6 10% 60 100%
Servicio
Bajo Medio Alto Total
n % n % N % n %
Dimensión
14 23% 16 27% 30 50% 60 100%
Planificación
Fuente: Tomada de los trabajadores del Grifo San Antonio

Alto 50%

Medio 27%

Bajo 23%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Figuras 1: Resultados de la dimensión planificación

Interpretación: De acuerdo a lo hallado en esta dimensión, se encontró que el 50%
de los encuestados considera en un nivel alto las acciones de planificación y de
acuerdo a los ítem analizados de la variable, los procesos que establecen la
empresa están en un nivel adecuado para las actividades que Grifo San Antonio
plantea. Sobre el servicio que ofrece, se encontró que está de acuerdo a las
exigencias del sector, si bien, el combustible es un bien requerido de manera
constante, los elementos del servicio son importantes. Un 27% muestra un nivel
medio sobre las acciones de planificación y un 23% refirió estar es un nivel bajo.

18
 b. Indicadores de la Dimensión Análisis
Tabla 5: Resultados de la dimensión análisis

Total De Totalmente
Desacuerdo Indiferente Total
Análisis desacuerdo acuerdo de acuerdo
n % n % n % n % n % n %
Recopilación
2 3% 6 10% 17 23% 30 50% 5 10% 60 100%
de datos
Brechas
5 7% 9 18% 15 30% 25 35% 6 10% 60 100%
existentes
Visión de la
4 7% 10 16% 23 39% 17 28% 6 10% 60 100%
organización
Bajo Medio Alto Total
n % n % n % n %
Dimensión
17 28% 15 25% 28 47% 60 100%
Análisis
Fuente: Tomada de los trabajadores del Grifo San Antonio

Alto 42%

Medio 25%

Bajo 28%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Figuras 2: Resultados de la dimensión análisis

Interpretación: Según los resultados obtenidos, se ha encontrado que un 47%
considera que esta dimensión tiene un nivel alto sobre el análisis de limitaciones y
situaciones que se presentan en la empresa y que, a pesar de éstas, prosiguen con
lo planificado. Es importante que la organización entienda que la recopilación de
información constante, ayuda a mejorar su perfil competitivo, conoce a fondo el
sector y reduce las brechas que podrían presentarse sobre el servicio que entrega.
Asímismo, el 25% considera que se encuentra en un nivel medio, consideran sobre

19
 todo, que la visión no se cumple en su totalidad, por eso, también, un 28% refirió
que esta dimensión está en un nivel bajo. Es importante señalar, que a medida que
se organice mejor la empresa, planifique sus actividades, gestiones a su personal,
va lograr que se alinie tanto la misión como la visión.

c. Indicadores de la Dimensión Integración

Tabla 6: Resultados de la dimensión integración

Total De Totalmente
Desacuerdo Indiferente Total
Integración desacuerdo acuerdo de acuerdo
n % n % n % n % n % n %
Objetivos -
3 5% 9 15% 25 41% 15 25% 8 14% 60 100%
metas
Planes
8 14% 17 28% 15 25% 17 28% 3 5% 60 100%
acciones
Bajo Medio Alto Total
n % n % n % n %
Dimensión
25 42% 15 25% 20 33% 60 100%
Integración
Fuente: Tomada de los trabajadores del Grifo San Antonio

Alto 33%

Medio 25%

Bajo 42%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Figuras 3: Resultados de la dimensión integración

Interpretación: Sobre los hallazgos en la dimensión, se puede ver que hay un
resultado en su mayoría al nivel bajo en un 42%, eso quiere decir que para los
colaboradores, los objetivos y metas no se integran a las acciones de la empresa;
además, que la planificación sigue siendo un elemento importante, pero que
probablemente, no se ejecute en su totalidad. Por otro lado, el 33% de las
encuestas indican que hay un nivel alto sobre que si se cumple la integración de
los planes con lo ejecutado; es posible entender, que es bien difícil que una

20
 oeganización pueda ejecutar al cien por ciento, el cumplimiento de lo diseñado. Un
25% indicó que en esta dimensión, hay un nivel medio de desempeño de
actividades.
d. Indicadores de la Dimensión Acción
Tabla 7: Resultados de la dimensión acción

Total De Totalmente
Desacuerdo Indiferente Total
Acción desacuerdo acuerdo de acuerdo
n % n % n % n % n % n %
Planes de acción 5 8% 9 15% 15 25% 25 42% 6 10% 60 100%
Supervisión 4 7% 10 16% 23 39% 17 28% 6 10% 60 100%
Ejecución 8 14% 17 28% 15 25% 17 28% 3 5% 60 100%
Evaluación 5 8% 15 30% 9 15% 24 37% 7 10% 60 100%
Retroalimentación 4 7% 10 16% 23 39% 17 28% 6 10% 60 100%
Bajo Medio Alto Total
n % n % n % n %
Dimensión
15 25% 19 32% 26 43% 60 100%
Acción
Fuente: Tomada de los trabajadores del Grifo San Antonio.

Alto 43%

Medio 32%

Bajo 25%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Figuras 4: Resultados de la dimensión acción

Interpretación: La dimensión acción supone una serie de pasos que se suele
ejecutar para que no solo se vea el resultado de las acciones, sino que además, se
tome toda la línea de verificación, evaluación y retroalimentación de lo planificado.
Los resultados indican que un 43% afirmó que esta dimensión se encuentra en un
nivel alto, estan de acuerdo con el hecho que los planes se ejecutan según lo
estipulado, hay un seguimiento y finalmente una preocupación porque todo salga
bien. Por otro lado, esta parte del análisis de las dimensiones, se ha mostrado más

21
 positivo con el Grifo San Antonio, es así que el 32% indicó que sobre las acciones
están en un nivel medio, y un 25% refirió que el nivel es bajo.

e. Indicadores de la Dimensión Madurez

Tabla 8: Resultados de la dimensión madurez

Total De Totalmente
Desacuerdo Indiferente Total
Madurez desacuerdo acuerdo de acuerdo
n % n % n % n % n % n %
Revisión
de 3 5% 9 15% 25 41% 15 25% 8 14% 60 100%
procesos
Análisis de
resultados 4 7% 8 13% 25 42% 17 28% 6 10% 60 100%
logrados
Evaluación
8 14% 17 28% 15 25% 17 28% 3 5% 60 100%
final
Bajo Medio Alto Total
n % n % n % n %
Dimensión
12 20% 25 42% 23 38% 60 100%
Madurez
Fuente: Tomada de los trabajadores del Grifo San Antonio

Alto 38%

Medio 42%

Bajo 20%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Figuras 5: Resultados de la dimensión madurez.

Interpretación: La etapa de la madurez significa que la empresa ha llegado a un
punto de evaluar todas sus acciones desarrolladas de tal forma que se tomen
acciones de retroalimentación, que ha entrado a una etapa de revisiones y análisis
del desempeño de la organización, que evalúe el comportamiento en el sector y
tome decisiones de acuerdo a lo encontrado; ante esto, el 42% dijo que Grifo San
Antonio se encuentra en un nivel medio, no esta mal, pero podría ser mejor. Un
38% refirió que si está en un nivel alto y sólo un 20% djjo sentirlo en un nivel bajo.

22
 Esta dimensión tiene el resultado más favorable para la organización, que puede
dar a entender que el trabajo que realiza tiene finalmente un buen resultado.

Objetivo Específico 2: Determinar el nivel de competitividad del Grifo San

Antonio EIRL Chiclayo.
a. Indicadores de la Dimensión Grupos Empresariales
Tabla 9: Resultados de la dimensión grupos empresariales

Total De Totalmente
Grupos Desacuerdo Indiferente Total
desacuerdo acuerdo de acuerdo
empresariales
n % n % n % n % n % n %
Gestión 5 8% 9 15% 15 25% 25 42% 6 10% 60 100%

Innovación 4 6% 11 18% 16 27% 25 44% 3 5% 60 100%

Producción 8 14% 17 28% 15 25% 17 28% 3 5% 60 100%

Bajo Medio Alto Total
n % n % n % n %
Dimensión
grupos 15 24% 16 27% 29 49% 60 100%
empresariales
Fuente: Tomada de los trabajadores del Grifo San Antonio

Alto 49%

Medio 27%

Bajo 24%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Figuras 6: Resultados de la dimensión grupos empresariales

Interpretación: En el análisis de la segunda variable competitividad, se han
obtenido mejores resultados, pues de acuerdo a lo hallado en las dimensiones de
estudio se ha podido reflejar un mejor trabajo. La gestión empresarial se caracteriza
por el hecho de ser competitiva e innovadora, ante esto, un alto 49% indicó coincidir
en que se trabaja de forma eficiente con los grupos empresariale, además, que el
trabajo que realiza es mucho más consolidado. Es por eso que también, el 27% dijo

23
 que se encuentra enun nivel medio y que, si se suman ambas, hay un gran grupo
que respalda esta dimensión. Sólo para un 24% el nivel es bajo.

b. Indicadores de la dimensión grupos estructurales

Tabla 10: Resultados de la dimensión grupos estructurales

Total De Totalmente
Grupos Desacuerdo Indiferente Total
desacuerdo acuerdo de acuerdo
estructurales
n % n % n % n % n % n %
Mercado 4 7% 10 16% 23 39% 17 28% 6 10% 60 100%
Estructura
3 5% 7 12% 20 33% 24 40% 6 10% 60 100%
industrial
Regulaciones 8 14% 17 28% 15 25% 17 28% 3 5% 60 100%
Bajo Medio Alto Total
n % n % n % n %
Dimensión
grupos 10 17% 20 33% 30 50% 60 100%
estructurales
Fuente: Tomada de los trabajadores del Grifo San Antonio

Alto 50%

Medio 33%

Bajo 17%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Figuras 7: Dimensión grupos estructurales

Interpretación: Los resultados para esta dimensión, muestran que el 50%
considera que Grifo San Antonio trabaja bajo un mercado inmerso en regulaciones
y que está regido por las dispociones legales. Y es que, ante una estructura de
negocio muy sensible, el más mínimo error, podría ser fatal. Un 33% de los
colaboradores ha resuelto que mas bien, están en un nivel medio, pero más
importante aun, es que sólo el 17% sienta que la organización se halle en un nivel
bajo en una dimensión tan importante y trascendente, queda claro, que no hay
falencias generales que indiquen que la empresa en estudio pueda tener errores
sobre las regulaciones en sus operaciones. Esto de por si, ya lo hace más
competitivo.

24
 c. Indicadores de la dimensión grupos sitémicos
Tabla 11: Resultados de la dimensión grupos sitémicos

Total De Totalmente
Grupos Desacuerdo Indiferente Total
desacuerdo acuerdo de acuerdo
sistémicos
n % n % n % n % n % n %
Legales 4 7% 10 16% 17 28% 23 39% 6 10% 60 100%
Políticos 5 8% 9 16% 12 20% 29 48% 5 8% 60 100%
Sociales 5 8% 15 30% 9 15% 24 37% 7 10% 60 100%
De
4 7% 10 16% 23 39% 17 28% 6 10% 60 100%
Infraestructura
Bajo Medio Alto Total
n % n % n % n %
Dimensión
grupos 14 24% 12 20% 34 56% 60 100%
sistémicos
Fuente: Tomada de los trabajadores del Grifo San Antonio

Alto 56%

Medio 20%

Bajo 24%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Bajo Medio Alto

Series1 24% 20% 56%

Figuras 8: Resultados grupos sistémicos

Interpretación: Sobre lo obtenido en los resultados de los grupos sistémicos, que
no son más que los que acompañan el trabajo desde la parte externa así como el
entorno, lo encontrado en esta dimensión asegura de acuerdo al 56%, estar en un
nivel alto, esto significa, que la empresa se desenvuelve en un entorno económico,
político,social y de infraestructura de manera ciertamente eficiente. Así mismo, por
el contrario, el 24% dijo que se encuentra en un nivel bajo, quizá por algunos
acontecimientos que podrían haberse presentado desde el punto social, donde los
mercados no tienen mucha calidez a este tipo de negocios. Un 20% dijo que se
encuentra más bien en un nivel medio.

25
Objetivo Específico 3
Diseñar estrategias de benchmarking como herramienta para mejorar la competitividad en Grifo San Antonio E.I.R.L en
Chiclayo
Tabla 12: Plan de Acción de la Propuesta

Estrategia Objetivo Actividad Recursos y Responsable

Materiales
Estrategia 1: Lograr un crecimiento  Realizar un estudio de todas las áreas de la - Oficina de
Incrementar el valor sostenido en ventas empresa con la finalidad de reducir los costos Computadora Planificación
de la empresa alrededor del 20% anual.  Analizar los presupuestos por cada área de s
manera que se comparen con años anteriores - Hojas
 Tomar información de modelos de gestión
obtenida de otras empresas que puedan
aplicarse en San Antonio
Estrategia 2: Lograr un crecimiento de dos  Estudiar el mercado de Chiclayo donde aún - Movilidad Oficina
Ampliar los puntos establecimientos por año no se tenga presencia. - Personal Comercial
de distribución  Analizar la forma de posibilidad de concentrar
puntos de venta con múltiples servicios
Estrategia 3: Desarrollar una cultura de  Entrenar a todo el personal para que pueda - Personal Oficina de
Consolidar la cumplimiento de estándares cumplir con toda la reglamentación requerida. - Operaciones
posición de mercado internacionales referidas a la  Evaluar constantemente al personal de Computadora
en el sector de calidad del producto con manera que se mida el nivel de preparación. s
hidrocarburos certificaciones basados en la  Preparar un equipo de “coachs” que pueda - Cuadernos
norma ISO 9001. dar entrenamiento a todo el personal
operativo
Estrategia 4: Desarrollar una cultura de  Capacitar a todo el personal, pero en grupos, - Personal Oficina
Capacitación en servicio al cliente basado en dando mayor énfasis a la preparación del Capacitador Comercial /
ventas y atención al la empatía al cliente, así equipo de ventas. - Papel Recursos
cliente mismo, se profundice el  Recoger la información de la empresa a Humanos
conocimiento sobre las través del área de Recursos Humanos para
técnicas de venta. diagnosticar las necesidades de capacitación
y entrenamiento del personal en las distintas
oficinas.
Estrategia 5: Desarrollar un capital  Establecer reuniones de manera mensual con - Oficina de
Ser aliado relacional fuerte y sostenible los representantes del proveedor de la Computadora Planificación
estratégico del a través de alianzas claves empresa con el objetivo de compartir s
principal proveedor con Repsol como principal información y experiencias que enriquezcan el - Transporte
proveedor.

27
 conocimiento y sirvan como insumo para
estrategias futuras.
 Definir los parámetros del contrato de relación
con el proveedor en plazos siendo el principal
un año como tiempo mínimo.
Estrategia 6: Desarrollar estrategias de  Definir un plan de capacitación anual para la - Oficina de
Potenciar el talento capacitación en función de empresa. Computadora Recursos
humano de la las competencias  Definir un cronograma de capacitaciones. s Humanos
empresa empresariales a lograr,  Establecer equipos de trabajo de manera - Personal
brindando sostenibilidad a semestral
través de políticas de
compensación y motivación.
Fuente: Elaboración propia

28
 V. DISCUSIÓN

Todas las empresas buscan rentabilizar en el menor tiempo posible cada una de
sus inversiones hechas, para ello, se debe ser competitivo en todos los terrenos,
desde el producto que se entrega hasta el servicio que acompaña ésta. De acuerdo
a los resultados encontrados en la investigación, se a podido diagnosticar la
situación del Grifo San Antonio en la ciudad de Chiclayo, y se ha podido determinar
cómo opera en el mercado.

Uno de los resultados más importante hallados, ha reflejado que se hace una labor
de planificación de todas las actividades antes y durante las operaciones que se
ejecutan, pues el 24% de los colaboradores estuvo de acuerdo con que tanto los
procesos, los productos y los servicios, son ejecutados con anticipación y son
medidos luego de esto. Esto podría indicar que efectivamente, Grifo San Antonio
busca hacer un buen trabajo desde el seguimiento de sus actividades para ir
retroalimentando a su equipo de trabajo.

Estos resultados concuerdan con lo encontrado con (Ordoñez, 2016), quien

considera que la alta exigencia del mercado están haciendo que muchas empresas
puedan transformarse y ser más competitivas, que puedan adoptar otros modelos
de negocio donde las conviertan en organizaciones más sólidas. El estudio
realizado en estaciones de servicio ha servido para encontrar el alto nivel de
competitividad en el sector, y que el benchmarking es cada vez más usado por las
empresas que pretenden llegar a niveles de competencia más alto.

Por otro lado, un punto que debe poner a la reflexión a la empresa en estudio, es
que, si bien se cumplen los objetivos y metas establecidas, la integración de éstos
todavía cuesta; según los colaboradores que en un 28% dijeron que no se
encuentran de acuerdo con ello, sienten que la empresa podría mejorar en esos
aspectos. Otro de los elementos que condiciona este resultado, es que al ser un
grupo de empresas y dentro de ella está San Antonio, la filosofía tiende a perderse
quizá por el alto número de organizaciones que maneja el grupo.
Esto tiene relación con (Velásquez, 2017), quién dentro de su estudio hizo
referencia a que parte del éxito de la organización es que la calidad y competitividad
van de la mano; así mismo, que lo hallado en las empresas que brindan
combustible, tienden a preocuparse más por el producto que por el servicio, aunque
los modelos de servicio son mucho más fáciles de ser imitados en este caso de
negocios, se requiere tomar toda la parte positiva de las experiencias con los
clientes y proponerlo para su ejecución en el Grifo San Antonio.

Muchos de los elementos que se ejecutan en la empresa son previamente

planificados, los procesos revisados y los sistemas que acompañan todo esto sirven
para sostener las propuestas de trabajo; lo hallado ha servido para establecer que
el 44% de los colaboradores indicaron que el Grifo San Antonio se caracteriza por
ser innovador y competitivo, y que parte del desarrollo de la organización se debe
al soporte del grupo empresarial. Así mismo, el 40% se mostró de acuerdo al hecho
de que Grifo San Antonio trabaja bajo un mercado inmerso en regulaciones y que
está regido por las disposiciones de ley.

Sobre lo obtenido en los resultados de los grupos sistémicos, se ha encontrado que

el 48% está de acuerdo en que la empresa se desenvuelve en un entorno
económico, político, social y de infraestructura bastante estable, y que parte de la
competitividad busca lograr posicionar la organización en el mercado, Además, un
8% estuvo muy de acuerdo en que los grupos componen una serie de actividades
para establecer acciones competitivas que se integran como todo un sistema.

Esta situación coadyuva a que se puedan ejecutar sistemas de retroalimentación a

los trabajadores de manera sistemática y continua; además, de encontrar
oportunidades para definir procesos que se enlacen con los sistemas de control y
las medidas correctivas sean mucho más eficientes. Por tanto, tanto el modelo de
benchmarking que puede aplicarse como la búsqueda de la competitividad,
resultarán inoportunos si antes no se define y planifica el trabajo dentro de la
organización, es por eso, que la búsqueda constante de modelo en la competencia,
puede hacer que se mejore a futuro.

30
Según los estudios previos, el trabajo de (Ferrari, 2017) tiene mucha relación con
lo hallado, pues San Antonio también participa en un sector privado de medianas
empresas y muy competitivo, pues ante las políticas que apoyan las inversiones en
los mercados, muchas han optado por trabajar de manera individual a diferencia de
otra que lo hacen mediante franquicias. Aunque ello signifique más competitividad,
es posible encontrar un mercado donde se pueda tomar posición en base más al
servicio que al mismo producto, y es que, al comercializar materia prima como el
caso de los combustibles, el elemento diferencial y competitivo es definitivamente
el servicio.

Lo encontrado tiene relación con el estudio de (Naula, 2017), quien en su análisis

sobre el benchmarking y posicionamiento de una estación de servicio en Ambato,
indicó que la única forma de lograr ser competitivos, es no desarrollar modelos de
negocios nuevos, sino, aprender de los que ya existen y mejorarlos de manera que,
al presentar su propuesta en el mercado, no pierda la esencia de la organización
que la gestiona y más bien, aproveche las oportunidades que el entorno le brinda
para que pueda establecerse en ella.

Una situación parecida sucede con (Brito, 2017), quien consignó en su estudio que
si existe una relación entre el benchmarking y la competitividad, y que la
significancia del estudio ha mostrado que en muchos de los sectores de negocios,
es posible establecer un modelo en función a la propia naturaleza de la empresa y
que los resultados que se pueden obtener dependerán solo del trabajo que se
realice y proponga para los clientes.

31
 VI. CONCLUSIONES

Los resultados hallados en la investigación dejan como conclusión que la situación

del Grifo San Antonio en la ciudad de Chiclayo requiere de ejecutar acciones
inmediatas sobre la planificación y el benchmarking, pues tanto los productos como
servicios que se venden son trabajados con anterioridad; además, que, los
procesos están definidos en función a la empresa y al cliente, pero el problema,
surge justamente ante esta situación, y es que los procesos de integración no están
definidos tal como lo expresó más del 40% de los encuestados. Aunque aún no se
puede considerar a la empresa como madura dentro del mercado, está
encontrando el camino a consolidare como una de las mejores en su rubro.

Respecto al nivel de competitividad del Grifo San Antonio, se puede concluir que
dentro de la organización el primer aspecto diferencial es la innovación y la
competitividad, así mismo, hay un soporte comercial importante del grupo
empresarial. Si bien el entorno de los grupos sistémicos (legales, políticos y
sociales) están estable, la empresa está en constante búsqueda de mejorar su perfil
competitivo en el sector de hidrocarburos, no solo con el producto que ofrece sino
que además, generando un valor agregado a los servicios. Habría que tener en
cuenta que se debe mejorar la cadena de valor de la empresa debido a la volatilidad
de los precios en el mercado.

Las estrategias de benchmarking planteadas después del análisis realizado,

centran sus objetivos en analizar el mercado y el sector, así como la oferta y
demanda que tienen los clientes para posicionar a Grifo San Antonio como una de
las mejores en la ciudad de Chiclayo. Se establecieron seis estrategias dentro del
plan de acción con sus respectivos objetivos y actividades calendarizadas. El monto
total del financiamiento es de s/. 36,900, con ello se busca consolidar a la empresa
con un crecimiento sostenido en un 20% de manera anual.

Finalmente, se establecieron las estrategias de benchmarking como herramienta

para mejorar la competitividad de Grifo San Antonio EIRL en la ciudad de Chiclayo.

32
 VII. RECOMENDACIONES

Las recomendaciones se centran principalmente en buscar la renovación con los

proveedores asegurando las operaciones en los próximos años con los productos
y servicios que presta Grifo San Antonio.

Se recomienda a la gerencia de la empresa crear alianzas estratégicas con los

principales clientes que aportan mayor participación en la empresa, éstas son las
empresas de transporte terrestre interprovincial, empresas de transporte público
local, flotas de taxis, entre otras.

Así mismo, se sugiere al área Comercial, busque la manera de participar en ferias

sobre transporte y afines para poder exponer la marca al mercado en búsqueda de
alianzas corporativas que logren incrementar la cartera pesada de clientes y
sostener la propuesta futuro.

Así mismo, al área de Planificación de la empresa, se recomienda cumplir

cabalmente la propuesta presentada tanto en programación como en actividades
para el logro de los objetivos estratégicos; así mismo, establecer y proporcionar
todos los recursos necesarios para la ejecución de los planes señalados.

33
 VIII. PROPUESTA

Estrategias de Benchmarking para mejorar la competitividad en Grifo San

Antonio EIRL, Chiclayo
I. Presentación

En el siguiente punto, se va trabajar la propuesta de la implementación de las

estrategias de benchmarking para la empresa Grifo San Antonio, para ello, se ha
hecho una serie de análisis a partir de la recogida de la información mediante la
observación inicialmente al tener contacto con la organización, luego mediante el
estudio de los resultados para así poder determinar las estrategias que se
presentan; éstas, contempladas en un plan de acción donde se detallan las
actividades a realizar así como el presupuesto que implica cada una de ellas.
Se ha considerado como objetivo general identificar las oportunidades de
crecimiento y el desarrollo de mercado de los productos y servicios a partir del
diagnóstico inicial realizado y que luego de la encuesta, han permitido plantear los
siguientes objetivos específicos: analizar el mercado y el sector de estaciones de
servicios en la ciudad de Chiclayo a partir de las respuestas de los colaboradores;
por otro lado, analizar la oferta del Grifo San Antonio en el mercado y por último,
analizar la demanda que tienen los clientes sobre la empresa mediante los
productos y servicios que comercializa.
Finalmente, todo lo contemplado en la propuesta apunta a la meta de consolidar a
la empresa como la mejor prestadora de servicios en el sector de hidrocarburos
obteniendo un crecimiento del 20% anual.
II. Generalidades de la empresa

2.1 Breve reseña histórica

En 1995 inicia Grifo San Antonio sus operaciones en el departamento de
Lambayeque, contando actualmente con 7 estaciones de servicio, ubicadas en
diferentes zonas de la ciudad de Chiclayo.
El gerente general Sr. David Francisco La Torre Alarcón, Administrador de
profesión, tiene más de 15 años de experiencia en los rubros: comercialización al
por menor de combustible (grifo), neumáticos y lubricantes y también el rubro

34
automotriz, siendo este último, la incursión más novedosa del grupo con
aproximadamente dos años de funcionamiento.
Actualmente en el departamento de Lambayeque se aproxima que existen 118
estaciones de servicio, el departamento de Piura con 111 estaciones y por último
el departamento de La Libertad con 113 estaciones, entre las principales marcas
establecidas como Primax, Pecsa, la nacional PetroPerú y otros grifos locales.

2.2 Descripción
Grifo San Antonio EIRL con RUC 20270382551, su giro de negocio es la
comercialización al por menor de combustible líquido y gas líquido de petróleo
(GLP). En la empresa Grifo San Antonio en la ciudad de Chiclayo, departamento
de Lambayeque, se identifican alianzas con grandes marcas de los rubros de
comercialización al por menor de combustible, lubricantes, neumáticos, siendo
socios de Repsol, Goodyear. El rubro de combustibles, según (Gestión, Gestión,
2013), el negocio de los grifos y las estaciones de servicio es más que rentable, ya
que ante el crecimiento en la venta de vehículos mes a mes, la demanda de
combustible está asegurada. Gracias a las oportunidades de la globalización, las
comunicaciones, internet y la constante evolución de las estrategias de marca,
muchas empresas reconocidas han logrado que sus productos y servicios puedan
llegar a ciudades de todo el mundo, lugares de diferentes contextos que se han ido
adaptando al corporativo para ser hoy un socio y aliado, que comprende, alinea y
adapta a los objetivos de las transnacionales.
La siguiente propuesta presenta el diseño organizacional de la empresa con la
finalidad de mejorar sus estrategias y encaminar este negocio rumbo al éxito tanto
a nivel local como a nivel nacional, ubicándolo como principal referente en cada
uno de los rubros mencionados.

2.3 Misión
Brindar calidad en todos los productos y servicios que ofrecemos en nuestras
estaciones, sucursales y establecimientos, con la finalidad de satisfacer
eficientemente las necesidades de nuestros clientes y ser la mejor representación
de nuestros socios estratégicos.

35
2.4 Visión
Ser la empresa líder en la comercialización minorista de combustible y lubricantes
en la región norte y principal referente de excelencia del rubro, expandiendo
operaciones comerciales a nivel macro regional en los próximos tres años mediante
alianzas estratégicas.

36
2.5 Organigrama
Figuras 9: Organigrama de la empresa

Gerencia General

Gerencia
Corporativo

Área de Área de Área de Área de

Área de Área de Área de Área de Área de
Administació Créditos y Auditoría Gestión de
Contabilidad RRHH Sistemas Costos Logística
n y Tesorería Cobranzas Interna Procesos

ESTACIÓN DSD SAN

GRIFO SAN
BOLOGNE REPRESENT ANTONIO
ANTONIO ACIONES
SI TRADE
III. Justificación
Uno de los aspectos más relevantes de la propuesta está orientada a la
implementación de un plan basadas en la estrategia de benchmarking con el fin de
aprovechar los modelos empresariales que puedan adaptarse a Grifo San Antonio.
Es así que, luego del diagnóstico inicial más los resultados obtenidos, permiten
desarrollar una serie de estrategias para el cumplimiento de los objetivos de la
organización.
Por lo tanto, la propuesta se justifica para la ejecución del plan de benchmarking
para el Grifo San Antonio.

IV. Objetivos

4.1 Objetivo general

Identificar las oportunidades de crecimiento y los posibles desarrollos de mercado
de productos y de servicio

4.2 Objetivos específicos

- Analizar el mercado y el sector de estación de servicios en la ciudad de Chiclayo
- Analizar la oferta de productos de las estaciones de servicio en la ciudad de
Chiclayo
- Analizar la demanda de los clientes sobre los productos y servicios del Grifo San
Antonio

V. Meta
- Consolidar a la empresa como la mejor prestadora de servicios de
hidrocarburos en el mercado obteniendo un crecimiento sostenido en un
20% de forma anual en la ciudad de Chiclayo.
VI. Acciones a desarrollar
Plan de Acción de la Propuesta
Estrategia Objetivo Actividad Recursos y Responsable
Materiales
Estrategia 1: Lograr un crecimiento  Realizar un estudio de todas las áreas de la - Oficina de
Incrementar el valor sostenido en ventas empresa con la finalidad de reducir los costos Computadora Planificación
de la empresa alrededor del 20% anual.  Analizar los presupuestos por cada área de s
manera que se comparen con años anteriores - Hojas
 Tomar información de modelos de gestión
obtenida de otras empresas que puedan
aplicarse en San Antonio
Estrategia 2: Lograr un crecimiento de dos  Estudiar el mercado de Chiclayo donde aún - Movilidad Oficina
Ampliar los puntos establecimientos por año no se tenga presencia. - Personal Comercial
de distribución  Analizar la forma de posibilidad de concentrar
puntos de venta con múltiples servicios
Estrategia 3: Desarrollar una cultura de  Entrenar a todo el personal para que pueda - Personal Oficina de
Consolidar la cumplimiento de estándares cumplir con toda la reglamentación requerida. - Operaciones
posición de mercado internacionales referidas a la  Evaluar constantemente al personal de Computadora
en el sector de calidad del producto con manera que se mida el nivel de preparación. s
hidrocarburos certificaciones basados en la  Preparar un equipo de “coachs” que pueda - Cuadernos
norma ISO 9001. dar entrenamiento a todo el personal
operativo
Estrategia 4: Desarrollar una cultura de  Capacitar a todo el personal, pero en grupos, - Personal Oficina
Capacitación en servicio al cliente basado en dando mayor énfasis a la preparación del Capacitador Comercial /
ventas y atención al la empatía al cliente, así equipo de ventas. - Papel Recursos
cliente mismo, se profundice el  Recoger la información de la empresa a Humanos
conocimiento sobre las través del área de Recursos Humanos para
técnicas de venta. diagnosticar las necesidades de capacitación
y entrenamiento del personal en las distintas
oficinas.
Estrategia 5: Desarrollar un capital  Establecer reuniones de manera mensual con - Oficina de
Ser aliado relacional fuerte y sostenible los representantes del proveedor de la Computadora Planificación
estratégico del a través de alianzas claves empresa con el objetivo de compartir s
principal proveedor con Repsol como principal información y experiencias que enriquezcan el - Transporte
proveedor.

40
 conocimiento y sirvan como insumo para
estrategias futuras.
 Definir los parámetros del contrato de relación
con el proveedor en plazos siendo el principal
un año como tiempo mínimo.
Estrategia 6: Desarrollar estrategias de  Definir un plan de capacitación anual para la - Oficina de
Potenciar el talento capacitación en función de empresa. Computadora Recursos
humano de la las competencias  Definir un cronograma de capacitaciones. s Humanos
empresa empresariales a lograr,  Establecer equipos de trabajo de manera - Personal
brindando sostenibilidad a semestral
través de políticas de
compensación y motivación.
Fuente: Elaboración propia

41
VII. Financiamiento

Tabla 13: Financiamiento del Plan de Acción de la Propuesta

Materiales
Costo
N° Descripción Cantidad
(S/)
1 Incrementar el valor de la empresa 1 5,000
2 Ampliar los puntos de distribución 1 8,900
Consolidar la posición de mercado
3 1 4,500
en el sector de hidrocarburos
Capacitación en ventas y atención al
4 2 6,000
cliente
Ser aliado estratégico del principal
5 2 3,500
proveedor
Potenciar el talento humano de la
6 1 9,000
empresa

Total (S/)
36,900
Fuente: Elaboración propia
VIII. Cronograma
Tabla 14: Cronograma del Plan de Acción de la Propuesta

Estrategia Fecha: Lugar: Responsable Presupues

to
Estrategia 1: 07/08/2020 Grifo San Oficina de 5,000
Incrementar el valor de Antonio Planificación
la empresa
Estrategia 2: 10/09/2020 Grifo San Oficina Comercial 8,900
Ampliar los puntos de Antonio
distribución
Estrategia 3: 15/09/2020 Grifo San Oficina de 4,500
Consolidar la posición Antonio Operaciones,
de mercado en el sector
de hidrocarburos
Estrategia 4: 30/10/2020 Grifo San Oficina Comercial / 6,000
Capacitación en ventas Antonio Recursos
y atención al cliente Humanos
Estrategia 5: 30/11/2020 Grifo San Oficina de 3,500
Ser aliado estratégico Antonio Planificación
del principal proveedor
Estrategia 6: 30/11/2020 Grifo San Oficina de 9,000
Potenciar el talento Antonio Recursos
humano de la empresa Humanos
Fuente: Elaboración propia

43
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47
 ANEXOS

Anexo 1: Operacionalización variable independiente

Variable Definición conceptual Dimensiónes Indicadores Ítems Tecnica o Escala de medición

instrumento
Benchmarking Los procesos están
Proceso
definidos en la empresa
TA:(5)
Los productos y/o
Planificación “Totalmente de acuerdo”
servicios son planificados
Producto / Servicio
“El con anterioridad para su
A:(4)
Benchmarking venta
“De acuerdo”
es la búsqueda La empresa recoge datos
de la Recopilación de datos del mercado para
I:(3)
excelencia en analizarlos
“Indiferente”
las áreas que Existen ciertas
controlan los limitaciones que hacen
Encuesta D:(2)
recursos que Análisis Brechas existentes que la empresa no logre
Cuestionario En desacuerdo
entran a la analizar la información
empresa. (Del que tiene
Giorgio, 2011)." TD:(1)
La visión de la empresa
Totalmente en desacuerdo
Visión de la organización tiene relación con el
trabajo que se hace
Los objetivos están claros
Objetivos en la empresas
Metas Las metasestán claras en
Integración
la empresa
Planes La empresa planifica en
Acciones base a las opiniones y
 aportes de todos los
trabajadores
Las acciones que realiza la
empresa van de la mano
con lo planificado
Los planes de acción son
Planes de acción
claros y precisos
Los sistemas de
Supervisión supervisión del trabajo son
eficientes
La ejecución del trabajo se
Ejecución realiza según lo
Acción
planificado
Se evalúan los resultados
Evaluación de acuerdo a los objetivos
e indicadores de gestión
Se desarrollan sistemas
Retroalimentación de retroalimentación de
todos los trabajadores
Se revisan continuamente
Revisión de procesos los procesos de la
empresa
Se analizan los resultados
Análisis de resultados
logrados por la
Madurez logrados
organización

Se hace una evaluación

Evaluación final final de todo el trabajo
ejecutado
Anexo 2: Operacionalización variable dependiente

Variable Definición Dimensión Indicador Items Técnica o Escala de medición

conceptual instrumento
La empresa desarrolla sistemas de
gestión de manera eficiente
Gestión
Grupos La empresa se caracteriza por ser
Innovación TA:(5)
empresariales innovadora en su trabajo
Producción “Totalmente de acuerdo”
Capacidad La empresa es competitivia respecto
productiva que a la producción que realiza
A:(4)
tienen las La empresa tiene un mercado definido
Mercado “De acuerdo”
empresas para a quién atender Encuesta
poder enfrentar Existe una organización eficiente Cuestionario
I:(3)
Competitividad los cambios Estructura industrial respecto a la cadena de valor de la
“Indiferente”
continuos que empresa
se presentan en Grupos La empresa cumple con todas las
Regulaciones D:(2)
el entorno Estructurales regulaciones y normativas del estado
En desacuerdo
(López, P. y El entorno legal ayuda a que la
Guerrero, G., empresa sea competitiva en el
TD:(1)
2008) . mercado
Totalmente en desacuerdo
El entorno político ayuda a que la
Legales empresa sea competitiva en el
Grupos Políticos mercado
Sistémicos Sociales El entorno social ayuda a que la
De Infraestructura empresa sea competitiva en el
mercado
El sistema de infraestructura de la
localidad ayuda a que la empresa sea
competitiva en el mercado
Anexo 3: Cuestionario para la variable Benchmarking

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Profesional de Administración

CUESTIONARIO
INTRODUCCIÓN: La presente encuesta tiene como principal objetivo conocer
desde su punto de vista, las acciones que realiza la empresa y que puedan servir
para la implementación del benchmarking en ella. Recomendamos que sus
respuestas sean objetivas y claras de forma que generen información para tomar
decisiones. Responder sólo una opción.
1: Muy en desacuerdo
2: En desacuerdo
3: Indiferente
4: De acuerdo
5: Muy de acuerdo

N° Ítems 1 2 3 4 5
1 Los procesos están definidos en la empresa
2 Los productos y/o servicios son planificados con
anterioridad para su venta
3 La empresa recoge datos del mercado para analizarlos
4 Existen ciertas limitaciones que hacen que la empresa no
logre analizar la información que tiene
5 La visión de la empresa tiene relación con el trabajo que
se hace
6 Los objetivos están claros en la empresas
7 Las metas están claras en la empresa
8 La empresa planifica en base a las opiniones y aportes
de todos los trabajadores
9 Las acciones que realiza la empresa van de la mano con
lo planificado
10 Los planes de acción son claros y precisos
11 Los sistemas de supervisión del trabajo son eficientes
12 La ejecución del trabajo se realiza según lo planificado
13 Se evalúan los resultados de acuerdo a los objetivos e
indicadores de gestión
14 Se desarrollan sistemas de retroalimentación de todos
los trabajadores
15 Se revisan continuamente los procesos de la empresa
16 Se analizan los resultados logrados por la organización
17 Se hace una evaluación final de todo el trabajo ejecutado
Anexo 4: Cuestionario para la variable Competitividad

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Profesional de Administración

CUESTIONARIO

INTRODUCCIÓN: La presente encuesta tiene como principal objetivo conocer

desde su punto de vista, las acciones que realiza la empresa y que puedan servir
para la implementación de programas de competitividad en ella. Recomendamos
que sus respuestas sean objetivas y claras de forma que generen información para
tomar decisiones. Responder sólo una opción.
1: Muy en desacuerdo
2: En desacuerdo
3: Indiferente
4: De acuerdo
5: Muy de acuerdo
N° Ítems 1 2 3 4 5
1 La empresa desarrolla sistemas de gestión de
manera eficiente
2 La empresa se caracteriza por ser innovadora en su
trabajo
3 La empresa es competitiva respecto a la producción
que realiza
4 La empresa tiene un mercado definido a quién
atender
5 Existe una organización eficiente respecto a la
cadena de valor de la empresa
6 La empresa cumple con todas las regulaciones y
normativas del estado
7 El entorno legal ayuda a que la empresa sea
competitiva en el mercado
8 El entorno político ayuda a que la empresa sea
competitiva en el mercado
9 El entorno social ayuda a que la empresa sea
competitiva en el mercado
10 El sistema de infraestructura de la localidad ayuda a
que la empresa sea competitiva en el mercado
 Anexo 5: Matriz de Consistencia

TIPO DE MÉTODOS DE
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES DEFINICION POBLACIÓN TÉCNICAS
INVESTIGACIÓN ANÁLISIS DE DATOS

La población
General “El Benchmarking es la tomada para el
Independiente
búsqueda de la Investigación será de estudio es en total
Proponer estrategias de
benchmarking como excelencia en las áreas tipo Proyectivi, con un 60 trabajadores de
Benchmarking Encuesta
herramienta para mejorar enfoque Mixto. la siete estaciones
que controlan los
la competitividad de Grifo
recursos que entran a la de servicio de la
San Antonio EIRL en Se tomará toda la
Chiclayo. empresa. (Del Giorgio, ciudad de Chiclayo.. información obtenida y
¿De qué manera
se procesará en primer
el benchmarking 2011)." lugar en el programa
Específicos Las estrategias Microsoft Excel 2010 a
funciona como una del benchmarking través de una base de
herramienta para 1. Diagnosticar la mejoran la DISEÑO MUESTRA INSTRUMENTOS datos que se construirá
situación actual del competitividad del para descargar las
mejorar la
benchmarking en Grifo Grifo San Antonio encuestas; luego de
competitividad de San Antonio E.I.R.L EIRL en Chiclayo. ello, se pasará la
información a el
Grifo San Antonio Chiclayo La investigación se basó Al tener una programa SPSS v.24.
EIRL en Chiclayo? 2.Determinar el nivel de Capacidad productiva que Luego se ejecutará la
competitividad del Grifo en un diseño de población pequeña
prueba de correlación R
San Antonio EIRL tienen las empresas para
Triangulacion en números, se de Pearson.
Chiclayo Dependiente poder enfrentar los
Concurrente. aplicará al total de
3. Diseñar estrategias de cambios continuos que se
benchmarking como la población, es Cuestionario
Competitividad presentan en el entorno
herramienta para mejorar
(López, P. y Guerrero, G.,
decir, la muestra
la competitividad en Grifo
San Antonio E.I.R.L en 2008) . será la misma, en
Chiclayo
total 60
colaboradores.
Anexo 6: Permiso de la empresa
Anexo 7: Primera validación del instrumento
Anexo 8: segunda validación del instrumento
Anexo 9: tercera validación del instrumento
 Anexo 10: Primera validación de propuesta

VALIDACIÓN DE PROPUESTA
Estimado MAGISTER RAFAEL MARTEL ACOSTA
Solicito apoyo de su sapiencia y excelencia profesional para que emita juicios sobre
la Propuesta que se ha elaborado en el marco de la ejecución de la tesis titulada
“Benchmarking como herramienta para mejorar la competitividad en Grifo San
Antonio EIRL, Chiclayo”
Realizado por: De Los Santos Portero Olga Victoria - Valverde Huaman Ana Maria
Para alcanzar este objetivo lo hemos seleccionado como experto en la materia y
necesitamos sus valiosas opiniones. Para ello debe marcar con una (X) en la
columna que considere para cada indicador.
Evalúe cada aspecto con las siguientes categorías:
MA : Muy adecuado.
BA : Bastante adecuado.
A : Adecuado
PA : Poco adecuado
NA : No Adecuado
N° Aspectos que deben ser evaluados MA BA A PA NA
I. Redacción
1.1 La redacción empleada es clara, precisa, concisa y x
debidamente organizada
1.2 Los términos utilizados son propios de la especialidad. x
II. Estructura de la Propuesta
2.1 Las actividades en las que se divide la Propuesta están x
debidamente organizadas.
2.2 Las actividades propuestas son de interés para los x
trabajadores y usuarios del área.
2.3 Las actividades desarrolladas guardan relación con los x
objetivos propuestos.
2.4 Las actividades desarrolladas apoyan a la solución de la
x
problemática planteada.
III Fundamentación teórica
 3.1 Los temas y contenidos son producto de la revisión de
x
bibliografía especializada.
3.2 La propuesta tiene su fundamento en sólidas bases
x
teóricas.
IV Bibliografía
4.1 Presenta la bibliografía pertinente a los temas y la
x
correspondiente a la metodología usada en la Propuesta.
V Fundamentación y viabilidad de la Propuesta
5.1. La fundamentación teórica de la propuesta guarda
x
coherencia con el fin que persigue.
5.2. La propuesta presentada es coherente, pertinente y
x
trascendente.
5.3. La propuesta presentada es factible de aplicarse en otras
x
organizaciones.

Mucho le agradeceré cualquier observación, sugerencia, propósito o

recomendación sobre cualquiera de los propuestos. Por favor, refiéralas a
continuación:

Validado por el Magister RAFAEL MARTEL ACOSTA

Especializado en: ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Tiempo de Experiencia en Docencia Universitaria: 5 años
Cargo Actual: DOCENTE EN USAT
Fecha: 17 DE JUNIO DEL 2020

_________________________________
Mg. Rafael Martel Acosta
DNI N°40701966
 Anexo 11: Segunda validación de propuesta

VALIDACIÓN DE PROPUESTA
Estimado MAGISTER LUIS EDUARDO MONTENEGRO OTINIANO
Solicito apoyo de su sapiencia y excelencia profesional para que emita juicios sobre
la Propuesta que se ha elaborado en el marco de la ejecución de la tesis titulada
“Benchmarking como herramienta para mejorar la competitividad en Grifo San
Antonio EIRL, Chiclayo”
Realizado por: De Los Santos Portero Olga Victoria - Valverde Huaman Ana Maria
Para alcanzar este objetivo lo hemos seleccionado como experto en la materia y
necesitamos sus valiosas opiniones. Para ello debe marcar con una (X) en la
columna que considere para cada indicador.
Evalúe cada aspecto con las siguientes categorías:
MA : Muy adecuado.
BA : Bastante adecuado.
A : Adecuado
PA : Poco adecuado
NA : No Adecuado
N° Aspectos que deben ser evaluados MA BA A PA NA
I. Redacción
1.1 La redacción empleada es clara, precisa, concisa y x
debidamente organizada
1.2 Los términos utilizados son propios de la especialidad. x
II. Estructura de la Propuesta
2.1 Las actividades en las que se divide la Propuesta están x
debidamente organizadas.
2.2 Las actividades propuestas son de interés para los x
trabajadores y usuarios del área.
2.3 Las actividades desarrolladas guardan relación con los x
objetivos propuestos.
2.4 Las actividades desarrolladas apoyan a la solución de la
x
problemática planteada.
III Fundamentación teórica
3.1 Los temas y contenidos son producto de la revisión de
x
bibliografía especializada.
 3.2 La propuesta tiene su fundamento en sólidas bases
x
teóricas.
IV Bibliografía
4.1 Presenta la bibliografía pertinente a los temas y la
x
correspondiente a la metodología usada en la Propuesta.
V Fundamentación y viabilidad de la Propuesta
5.1. La fundamentación teórica de la propuesta guarda
x
coherencia con el fin que persigue.
5.2. La propuesta presentada es coherente, pertinente y
x
trascendente.
5.3. La propuesta presentada es factible de aplicarse en otras
x
organizaciones.

Mucho le agradeceré cualquier observación, sugerencia, propósito o

recomendación sobre cualquiera de los propuestos. Por favor, refiéralas a
continuación:

Validado por el Magister LUIS EDUARDO MONTENEGRO OTINIANO

Especializado en: ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Tiempo de Experiencia en Docencia Universitaria: 3 años
Cargo Actual: ADMINISTRADOR EN GRIFO SAN ANTONIO
EIRL
Fecha: 12 DE JUNIO DEL 2020

_________________________________

Mg. Luis Eduardo Montenegro Otiniano

DNI N°27745996
 Anexo 12: Tercera validación de propuesta

VALIDACIÓN DE PROPUESTA
Estimado ABEL EDUARDO CHAVARRY ISLA
Solicito apoyo de su sapiencia y excelencia profesional para que emita juicios sobre
la Propuesta que se ha elaborado en el marco de la ejecución de la tesis titulada
“Benchmarking como herramienta para mejorar la competitividad en Grifo San
Antonio EIRL, Chiclayo”
Realizado por: De Los Santos Portero Olga Victoria - Valverde Huaman Ana Maria
Para alcanzar este objetivo lo hemos seleccionado como experto en la materia y
necesitamos sus valiosas opiniones. Para ello debe marcar con una (X) en la
columna que considere para cada indicador.
Evalúe cada aspecto con las siguientes categorías:
MA : Muy adecuado.
BA : Bastante adecuado.
A : Adecuado
PA : Poco adecuado
NA : No Adecuado
N° Aspectos que deben ser evaluados MA BA A PA NA
I. Redacción
1.1 La redacción empleada es clara, precisa, concisa y x
debidamente organizada
1.2 Los términos utilizados son propios de la especialidad. x
II. Estructura de la Propuesta
2.1 Las actividades en las que se divide la Propuesta están x
debidamente organizadas.
2.2 Las actividades propuestas son de interés para los x
trabajadores y usuarios del área.
2.3 Las actividades desarrolladas guardan relación con los x
objetivos propuestos.
2.4 Las actividades desarrolladas apoyan a la solución de la
x
problemática planteada.
III Fundamentación teórica
3.1 Los temas y contenidos son producto de la revisión de
x
bibliografía especializada.
 3.2 La propuesta tiene su fundamento en sólidas bases
x
teóricas.
IV Bibliografía
4.1 Presenta la bibliografía pertinente a los temas y la
x
correspondiente a la metodología usada en la Propuesta.
V Fundamentación y viabilidad de la Propuesta
5.1. La fundamentación teórica de la propuesta guarda
x
coherencia con el fin que persigue.
5.2. La propuesta presentada es coherente, pertinente y
x
trascendente.
5.3. La propuesta presentada es factible de aplicarse en otras
x
organizaciones.

Mucho le agradeceré cualquier observación, sugerencia, propósito o

recomendación sobre cualquiera de los propuestos. Por favor, refiéralas a
continuación:

Validado por el Magister ABEL EDUARDO CHAVARRY ISLA

Especializado en: ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Tiempo de Experiencia en Docencia Universitaria: 5 años
Cargo Actual: JEFE DE UNIDAD DE GESTION DE PACIENTES
HOSPITAL REGIONAL LAMBAYEQUE
Fecha: 09 DE JUNIO DEL 2020

_________________________________

Mg. Abel Eduardo Chavarry Isla

DNI N°16644393