Modulo 1:

La Administración de Recursos Humanos consiste en una amplia variedad de actividades que vinculan el entorno donde
compite la empresa y las necesidades de puestos y capacidades para llevar adelante la estrategia del negocio. Es central
preparar a los gerentes de la empresa para que lideren y motiven a los equipos de trabajo. Es en realidad la administración
o gestión del talento, de las capacidades de las personas que conforman una empresa.

La función de recursos humanos no se trata sólo de la prestación de asesoramiento a los directores y supervisores. Además
de servir como un socio estratégico para la administración, los gerentes de recursos humanos también son responsables de
la escucha y la representación de los empleados para asegurarse de que sus intereses están alineados con los de la empresa
y viceversa. Resulta clave entonces atraer, capacitar, desarrollar, recompensar y retener a las personas adecuadas para esos
puestos de trabajo. La identificación de talentos en el mercado y la preparación para liderar la organización en el futuro
resultan dos retos claves para una gestión efectiva

En la era del conocimiento, la capacidad de una organización para desarrollar el talento o su capital humano es clave para
lograr competitividad. La responsabilidad por atraer, capacitar y retener a los talentos de la empresa es primaria de todo el
equipo de conducción. Recursos Humanos juega un papel muy importante en el despliegue de prácticas que colaboren con
este objetivo central de los líderes

Activos claves:
 Los conocimientos y las habilidades de las personas son activos claves para el desarrollo de negocios y el logro de
competitividad en el tiempo.
 Resulta muy importante concientizar al conjunto de gerentes de la empresa en el modo que pueden contribuir con
la retención de talentos clave.
 El gerente de RRHH debe ser un socio estratégico de los miembros del equipo gerencial, brindando información
que conecte las demandas de la empresa con las necesidades de los empleados y sus planes de carrera futuros.

Capital humano:
Se describe como la suma del valor económico del conocimiento, las habilidades y capacidades de los empleados. Aunque
el valor de estos activos puede ser que no aparezca directamente en una hoja de balance de una empresa, no obstante, tiene
un tremendo impacto en el rendimiento de una organización. El capital humano es intangible y no se puede administrar en
la forma en que las organizaciones administran sus puestos de trabajo, productos y tecnologías.; una de las razones es
porque los empleados, no la organización, son dueños de su propio capital humano. Si los empleados valiosos salen de
una empresa, llevan su capital humano con ellos, y cualquier inversión que la compañía ha hecho en la capacitación y el
desarrollo de estas personas se ha perdido.
Para construir el capital humano en las organizaciones, los gerentes deben seguir desarrolIando un conocimiento superior,
las habilidades y experiencia dentro de su fuerza de trabajo y conservar y promover a los empleados con mejor
desempeño.
Los gerentes tienen que ayudar a mezclar varios aspectos de la administración; en este punto sólo se clasificará como
"retos competitivos":

1) Cambios en el mercado de trabajo y la economía:

Dado el ritmo del comercio, las organizaciones rara vez se pueden estar quietas por mucho tiempo. En los
entornos altamente competitivos de hoy en día, en el que la competencia es global y la innovación es
continua, ser capaz de adaptarse se ha convertido en la clave para aprovechar las oportunidades y superar
los obstáculos, así como la supervivencia misma de las organizaciones. Mejoras de calidad total,
reingeniería, downsizing, outsourcing y similares son también ejemplos de los medios que las
organizaciones utilizan para modificar la forma en que operan con el fin de tener más éxito. Calidad Seis
Sigma es un conjunto de principios y prácticas cuyas ideas principales incluyen la comprensión de las
necesidades del cliente, haciendo las cosas bien a la primera vez, y la lucha por la mejora continua. La
reingeniería ha sido descrita como "el replanteamiento fundamental y rediseño radical de procesos de
negocio para lograr mejoras dramáticas en costo, calidad, servicio y rapidez? La downsizing es la
eliminación planeada de puestos de trabajo, y el outsourcing significa simplemente contratar a alguien
fuera de la empresa para llevar a cabo los procesos de negocio que anteriormente se realizaban dentro de
ésta. Un denominador común de todas estas estrategias es que requieren que las empresas se
comprometan con la administración del cambio. Esta es una forma sistemática de lograr y administrar los
cambios organizacionales y los cambios a nivel individual.

Para gestionar el cambio, los ejecutivos y gerentes, incluidos los de recursos humanos, tienen que
visualizar el futuro, comunicar esta visión a los empleados, establecer expectativas claras para el
desempeño, y desarrollar la capacidad de ejecutar mediante la reorganización de la gente y la reasignación
de los activos. Las organizaciones que han tenido éxito en la construcción del cambio:

a. Vinculan el cambio a la estrategia de negocio.

b. Muestran cómo el cambio crea beneficios cuantificables.
c. Involucran a los empleados clave, clientes, proveedores desde el inicio al hacer
un cambio.
d. Realizan una inversión en la implementación y el mantenimiento del cambio.

Algunos de los cambios estratégicos que las empresas persiguen son cambios reactivos que resultan
cuando las fuerzas externas, tales como la competencia, una recesión, cambio en la ley, o de una crisis. ya
han afectado el desempeño de la organización. Otras estrategias son el cambio proactivo, iniciado por los
gerentes para aprovechar las oportunidades específicas, sobre todo en industrias rápidamente cambiantes
en las que los seguidores no tienen éxito.
2) Globalizacion:

Las estrategias que las empresas están persiguiendo hoy involucran cada vez más uno o más elementos de
la globalizacián. La integración de las economías mundiales y de los mercados ha enviado a las empresas
al extranjero para buscar oportunidades, así como defenderse de los competidores extranjeros en el país.
Los consumidores de todo el mundo quieren ser capaces de comprar "cualquier cosa, en cualquier
momento y en cualquier lugar: y las empresas están haciendo posible que lo hagan. Por todas las
oportunidades que ofrece el comercio internacional, cuando los gerentes hablan de "ser globales': tienen
que equilibrar un complicado conjunto de cuestiones relacionadas con diferentes geografías, incluyendo
las diferentes culturas, leyes laborales y prácticas empresariales, y la seguridad de los empleados e
instalaciones en el extranjero.

Cuestiones de recursos humanos sustentan cada una de estas preocupaciones. Estas incluyen cosas tales
como el trato con los empleados de hoy que, a través de Internet y las redes sociales, están mejor
informados sobre las oportunidades de empleo a nivel mundial y están dispuestos a buscarlas, incluso si
eso significa trabajar para empresas de la competencia o empresas extranjeras. Medir la base de
conocimientos y habilidades de los trabajadores en todo el mundo y averiguar la mejor forma de contratar
y capacitarlos (a veces con materiales que deben ser traducidos a varios idiomas diferentes) es también un
problema para las empresas. La reubicación de gerentes y la capacitación de gerentes extranjeros en otros
países para dirigir los esfuerzos de una fuerza de trabajo internacional es también un reto.

3) Tecnologia:

Los avances en la tecnología de la información han permitido a las organizaciones sacar ventaja de la
explosión de la información. Con las redes computacionales y la "nube computacional" (servicios de
internet y almacenamiento de datos) se pueden almacenar cantidades ilimitadas de información,
recuperarla y utilizarla de muchas maneras diferentes. El Internet y los medios de comunicación social
también están teniendo un impacto. La red social se ha convertido en la nueva manera de encontrar a los
empleados y echarles un vistazo para ver si son candidatos aceptables.

La introducción de la tecnología de punta tiende a reducir la cantidad de empleos que requieren pocas
habilidades y aumentar la de los que requieren contar con destreza considerable. En general, se hace
referencia a esta transformación como un cambio del "trabajo de contacto" a uno de "trabajadores del
conocimiento", en el que las responsabilidades aumentan para incluir una variedad más rica de actividades
como la planeación, la toma de decisiones y la solución de problemas.

Las industrias de tecnología, transporte, comunicaciones y servicios son las que más tienden a gastar en
capacitación. Tal vez el uso principal de la tecnología en la administración de recursos humanos es el
sistema de información de recursos hurnanos (HRIS, por sus siglas en inglés) de una organización. Como
tales recursos afectan a toda la fuerza de trabajo (por lo general todos los que trabajan para la empresa
deben ser contratados, capacitados y pagados mediante recursos humanos), la repercusión del sistema de
información de recursos humanos (HRlS) puede ser enorme y también un arma poderosa para disminuir
los costos administrativos, aumentar la productividad, agilizar los tiempos de respuesta, mejorar la toma
de decisiones y dar seguimiento al talento de la empresa.

El efecto más obvio ha sido operativo, es decir, ha automatizado las actividades de rutina, disminuido las
cargas administrativas, reducido costos y mejorado la productividad interna de la función misma de
recursos humanos. Los usos más frecuentes incluyen automatización del proceso de nómina,
mantenimiento de los registros de los empleados y administración de los programas de beneficios. Una de
las tendencias más importantes en los últimos años ha sido el "autoservicio" de HRIS, es decir, la
instalación de sistemas, por lo general en una intranet, para permitir que los gerentes tengan acceso a los
registros de los empleados para propósitos administrativos, y que los empleados accedan y modifiquen sus
beneficios y otra información personal.

La segunda forma en que la tecnología de la información está afectando la administración de recursos

humanos es de naturaleza relacional, conectando a las personas entre sí y con los datos que necesita
recursos humanos.

El tercer efecto de los sistemas de información de recursos humanos es de naturaleza transformacional,

cambiando la forma en que los procesos de recursos humanos son diseñados y ejecutados. Corning, Inc.
utiliza el software de recursos humanos, entre otras cosas, para establecer los objetivos de desarrollo de
sus empleados una vez que han sido contratados y medir cuán bien los están cumpliendo. Los empleados
pueden buscar en la Web para ver sus metas y registrar su progreso, así como ver las de todos en la
cadena de mando, desde las del director general hasta las de los supervisores inmediatos. Esta "cascadá' de
metas ha ayudado a los empleados de Corning a adaptar sus metas personales
a todos los objetivos de la organización para alcanzar niveles más altos. Cuando se implementa un HRIS
efectivo, la mayor ventaja que se puede obtener es que el personal de recursos humanos pueda
concentrarse con más efectividad en la dirección estratégica de la empresa en lugar de en las tareas
cotidianas. Esto puede incluir pronosticar las necesidades del personal (en especial para las empresas que
planean ampliarse, con- traerse o fusionarse), planear las carreras y promociones y evaluar el efecto de las
políticas de la empresa (ambas relacionadas con las funciones de recursos humanos y con otras) para
ayudar a mejorar las utilidades y la dirección estratégica de la empresa. Aunque el paso inicial para
adoptar los sistemas de información de recursos humanos se relacionó con el recorte de costos en recursos
humanos, los gerentes de esta área han descubierto desde entonces que los sistemas les han permitido
compartir información con los gerentes de departamento, quienes, al tener acceso a ella, han podido idear
mejores prácticas de producción y soluciones de control de costos. Como resultado, los gerentes de
recursos humanos piden ahora a sus proveedores de aplicaciones desarrollar software adicional para
 cumplir con ciertas metas, como disminuir el gasto total de una empresa en el cuidado de la salud de sus
empleados y mejorar el servicio al cliente.

4) Contencion de costos a la vez que se retiene el talento y se maximiza la productividad:

Durante años, los gerentes de recursos humanos han estado más bajo presión para reducir los costos
laborales. Cuando la recesión golpea a una empresa, reducir el capital de trabajo mientras se gana
productividad de los trabajadores se convierte en una prioridad aún mayor. Las organizaciones tienen
muchos enfoques para la reducción de los costos de mano de obra, incluyendo la administración
cuidadosa de los beneficios de los empleados, downsizing, outsourcing, offshoring, otorgamiento de
licencias y de sub contratación de empleados en un intento por aumentar la productividad. Qué pueden
hacer2 Aquí es donde la experiencia de un gerente de recursos humanos y la creatividad entran en juego.
Lea para ver cómo las empresas están manejando este desafío.

Administracion de beneficios:

Los costos laborales son uno de los mayores gastos de cualquier organización,
especialmente en las empresas de servicios y de conocimiento intensivo. Como resultado,
la mayoría de las empresas monitorean de cerca el pago del empleado y los programas de
beneficios. La preocupación actual más grande de recursos humanos en lo que se refiere a
los beneficios es el incremento en los costos de salud y al cumplimiento de las nuevas
reformas a las leyes de cuidado de la salud. En muchas industrias, los costos de salud se
están acercando a un 30 por ciento de la compensación total. Una de las tendencias es que
las empresas trasladen a los empleados a planes de deducibles altos. Los empleados pagan
primas más bajas, pero tienen que pagar una cierta cantidad de dinero, incluso para la
atención básica, antes de que su seguro comience a pagar la cuenta. Otro enfoque es el de
ofrecer incentivos a los empleados para mejorar su salud, por ejemplo, al dejar de fumar,
perder peso o hacer ejercicio.

Downsizing:

El downsizing no se limita a tomar una cuota de empleados que pierden sus puestos de
trabajo. Los empleados que son lo suficientemente "afortunados" para mantener sus
puestos de trabajo a menudo se sienten culpables de que se han conservado, lloran la
pérdida de sus compañeros de trabajo, y se preocupan de que serán el siguiente en caer.
Estas personas, que en general son las que tienen los mejores desempeños en la empresa,
también por lo general terminan recogiendo el trabajo de sus ex compañeros de trabajo y
haciéndolo por el mismo salario. Cuando la economía mejora o ven una oportunidad,
tienden a dirigirse a la puerta.
 ¿Cómo hacen las empresas para seguir alentando a los empleados a trabajar duro por la
empresa ante la inseguridad? Para plantear el downsizing de forma más inteligente,
compañías como Continental Airlines y Dial Corporation han realizado esfuerzos
especiales para reasignar y reciclar a los empleados para nuevos puestos cuando sus
trabajos son eliminados. Cuando L.L Bean se dio cuenta de que la empresa necesitaba
eliminar algunos puestos de trabajo, en lugar de limitarse a despedir gente, ofreció
programas de retiro anticipado y de separación voluntaria "endulzadá; así como años
sabáticos a los empleados para continuar su educación.

Sin embargo, el downsizing ya no se está considerando como una solución a corto plazo
cuando se presentan tiempos difíciles. Ahora se ha convertido en una herramienta que las
empresas usan de manera continua para ajustarse a los cambios en la tecnología, la
globalización y la dirección de negocios de la empresa. Cualquiera que sea la razón,
mientras algunas empresas mejoran su eficiencia y reducen costos despidiendo personal,
muchas otras no lo consiguen. Algunos costos ocultos del downsizing son los siguientes:

 Costos de indemnización y recontratación.

 Pagos de vacaciones acumuladas y días de incapacidad.
 Pagos de pensión y beneficios.
 Posibles demandas de los trabajadores agraviados.
 Pérdida de memoria institucional y de confianza en la administración.
 Falta de personal cuando se recupere la economía.
 Sobrevivientes que estén en contra del riesgo, paranoicos y enfocados a las
políticas corporativas.

Outsourcing:

Durante los últimos 25 años, la relación laboral entre empresas y empleados ha pasado de
ser una relación básica a una basada en transacciones. Menos personas están traba- jando
para un empleador en el curso de sus vidas y como ya hemos explicado, la Internet ha
creado una fuerza laboral que está en constante exploración de nuevas oportunidades.
Además, más personas están optando por trabajar en una forma independiente o por
contrato, base o trabajo de tiempo parcial, especialmente mujeres y personas mayores. El
outsourcing es la evidencia de esta tendencia. El interés en el outsourcing ha sido
estimulado por los ejecutivos que quieren enfo- carse en las actividades de su
organización en que mejor saben hacer. De hecho, algunos expertos en administración de
empresas predicen que un día se despojarán de todas las funciones que no se consideren
como cruciales.
Offshoring:

Implica el desplazamiento de los lugares de trabajo en el extranjero. Las reducciones de

costos son algunos de los factores clave de motivación para el offshoring. La reducción
notable de los costos de mano de obra se puede lograr mediante la reasignación de trabajo
a países como la India, donde los trabajadores con educación superior pueden realizar los
mismos trabajos que los trabajadores estadounidenses pero a mitad de precio. En algunos
casos se hace para distribuir el trabajo en los distintos países en los que una compañía
hace negocios. En otros, los gerentes han descubierto que si se ahorra dinero por
reasignación, se puede rescatar a empresas en quiebra: hacer un mejor uso de su mano de
obra calificada, y ofrecer productos más baratos y rápidamente porque tienen a personas
de todo el mundo que trabajan en ellas 24 horas los 7 días de la semana.

Pero, como con el downsizing, los costos ocultos a veces pueden absorber la mayor parte
de las ganancias financieras del offshoring, incluyendo los costos asociados con la
búsqueda de proveedores extranjeros, la pérdida de productividad durante la transición,
los costos internos de despido, las dificultades del lenguaje, los desafíos regulatorios
internacionales, y la inestabilidad política y económica que pueden poner en peligro las
operaciones e incluso a los empleados.

Otra nueva tendencia es el "nearshore”: Nearshoring es el proceso de traslado de puestos

de trabajo más cerca del país de residencia. Por ejemplo, el aumento de los costos
laborales en China están ahora haciendo atractivo para las empresas de Estados Unidos
trabajar en México y América. Central. Sin embargo, otra forma nueva de las empresas
para economizar y llevar de nuevo puestos de trabajo a sus mercados internos es el
homeshoring o "trabajo en casá: Los centros de atención telefónica son un ejemplo
notable. Cuando una empresa ofrece puestos de trabajo en casa para atender llamadas
telefónicas, contrata por outsourcing a contratistas nacionales independientes que trabajan
fuera desde sus hogares.

El offshoring, nearshore y homeshoring van a seguir siendo las principales estrategias de

empleo mientras las economías mundiales continúen cambiando. La clave es que los altos
directivos, los departamentos de finanzas y las empresas consultoras offshoring que
contratan comiencen a trabajar en conjunto con los departamentos de recursos humanos
de su empresa antes de realizar estas actividades.
 Subcontratacion de empleados:

Proceso de despedir a los empleados que luego son contratados por una empresa
empleadora (que maneja todas las actividades relacionadas con recursos humanos) que a
su vez es contratada para contar con esos empleados de nuevo.

Mejoras en la productividad:

Los esfuerzos por reducir costos como el downsizing, el outsourcing, el otorgamiento de

licencias y la subcontratación pueden fracasar si los gerentes los utilizan como soluciones
simples para problemas complejos de desempeño. Al poner demasiado énfasis en los
costos laborales se podría pasar por alto la cuestión más amplia de la mejora en la
productividad. La productividad del empleado es el resultado de una combinación de sus
habilidades y su nivel de motivación, del ambiente de trabajo y de la tecnología con la que
tiene que trabajar. Dado que la productividad puede definirse como "los resultados
obtenidos a partir de una cantidad fija de insumos'; las organizaciones pueden aumentar la
productividad reduciendo los insumos (el enfoque del costo) o incrementando la cantidad
que producen los empleados, agregando capital humano, físico o de ambos tipos a los
procesos

5) Respuesta a desafíos demográficos:

Para pronosticar las tendencias de apoyo a las estrategias de sus organizaciones, los gerentes de recursos
humanos con frecuencia analizan la capacidad de diferentes grupos demográficos y qué tan bien está
representado cada uno en ocupaciones de crecimiento rápido y de crecimiento lento. Para adaptarse a
cambios como éste, encontrar talento calificado y ampliar sus bases de clientes, las empresas saben que es
absolutamente vital aumentar sus esfuerzos para reclutar y entrenar a una fuerza laboral más diversa. y
con una fuerza laboral más diversa vienen las más variadas expectativas de los empleados que sus
empleadores deben cumplir.

6) Adaptacion a los cambios culturales y educativos que afectan a la fuerza de trabajo:

Hoy en dia, las personas que se postulan para trabajar no cuentan con los estudios necesarios, esto
conlleva a que no están capacitados para la realización de las tareas básicas que deberían llevar a cabo en
sus nuevos puestos de trabajo. Por ejemplo en EEUU, lo que esta ocurriendo es que menos de la mitad de
los estudiantes de bachillerato de fin de año son capaces de resolver ecuaciones matemáticas básicas. Esto
obliga a las empresas a gastar millones de dólares en capacitación de empleados para sus tareas básicas, y
en consecuencia, los departamentos de RRHH deben ofrecer mejores paquetes para atraer candidatos
calificado.
 Otro problema al que deben enfrentarse los gerentes de RRHH es a las culturas que influyen en la fuerza
de trabajo. Las actitudes, cultura, costumbres de una persona afectan de manera directa o indrirecta a las
respuestas de las personas a la hora de responder a diferentes asignaciones; además también que hoy en
dia, los cambios culturales se producen constantemente, lo que lleva a que las políticas de la empresa y los
procedimientos de los RRHH se ajusten para lidiar con estos cambios.

Ademas de todo lo mencionado, las leyes laborales también están en cte. cambio por lo que lo mismo que
se dijo anteriormente, los departamentos deben estar preparados para responder a estos cambios para que
la producción de la empresa continue y a su vez, no se genere un clima de tensión con los empleados.

Los gerentes de recursos humanos y su personal, reconocen la importancia de la discreción a la hora de

manejar todo tipo de información sobre los empleados. Desde la aprobación de la Ley Federal de
Privacidad de 1974, ha sido evidente el aumento de la atención que se da a las cuestiones de privacidad,
realzado por el aumento en la cantidad de robos de identidad en años recientes. Además de implementar
políticas de privacidad, la mayoría de las empresas tratan de limitar el uso de números de Seguro Social
en las hojas de registro de tiempo, en hojas de ingreso y otros formatos de empleo. Las empresas también
deben restringir el acceso a los archivos de los empleados, llevar a cabo verificaciones de antecedentes de
los empleados que tienen acceso a los archivos de otros, y el contrato con las empresas externas con
especialidad en el robo de identidad para prevenir el abuso de la información de los empleados. La
globalización ha añadido un nuevo giro al cumplimiento de la privacidad. Por ejemplo, en los países de la
Unión Europea (UE) se prohíbe la transferencia de información personal a países con leyes inadecuadas
de protección de datos.

En estos últimos años, se ha producido un fuerte cambio en las actitudes hacia el trabajo, hoy en dia es
poco probable que los empleados definan su éxito personal sólo en términos de beneficios financieros.
Muchos empleados, sobre todo los más jóvenes, consideran que la satisfacción de la vida es más bien el
resultado del equilibrio entre los retos y las recompensas del trabajo con los de su vida personal. Aunque
la mayoría todavía disfruta trabajar y desea superarse, las personas tienden a enfocarse en encontrar un
trabajo interesante y pueden perseguir múltiples carreras. Estos nuevos estilos de vida tienen un efecto
inevitable en la manera en que se debe motivar y dirigir a los empleados. En consecuencia, la
administración de recursos humanos se ha vuelto más compleja que antes, cuando a los empleados les
preocupaba sobre todo su supervivencia económica.

En base a todo lo dicho anteriormente, podemos resumir que Recursos Humanos debe afrontar y conciliar los retos
competitivos del mercado, la reducción de costos, con las inquietudes y preocupaciones de una fuerza laboral
crecientemente diversa y multicultural, es decir, los gerentes tienen que ayudar a mezclar varios aspectos de la
administración:
La administración de las personas es asunto de todos los gerentes, y las organizaciones exitosas combinan la experiencia
de los gerentes de línea con la experiencia de los especialistas en recursos humanos para desarrollar y utilizar el talento de
los empleados a su máximo potencial. Los gerentes de línea son gerentes de áreas diferentes a recursos humanos
responsables de supervisar el trabajo de otros empleados. Directores y gerentes de línea trabajan con gerentes de recursos
humanos en diferentes momentos, dependiendo del tipo de situación de personal de que se trate.

Así como hay diferentes tipos de gerentes de línea que se especializan en diferentes funciones (operaciones, contabilidad,
marketing, etc.) hay diferentes tipos de gerentes de recursos humanos que se especializan en diferentes funciones de
recursos humanos. Algunos de estos trabajadores se especializan en la capacitación y desarrollo de empleados,
reclutamiento o compensaciones. Otros empleados de recursos humanos se especializan en el estudio de los efectos de la
industria y de las tendencias ocupacionales, o se concentran en las relaciones laborales y preparan la información que los
gerentes utilizarán durante las negociaciones con los sindicatos.

Las principales actividades que son responsabilidad de un gerente de recursos humanos por lo general son las siguientes:

 Consejo estratégico y asesoría : El gerente de recursos humanos a menudo funciona como consultor interno para
los supervisores, gerentes y ejecutivos. Por su conocimiento de los asuntos laborales internos, métricas de
productividad, así como de las tendencias externas tales como información económica y laboral, y nuevos temas
legales y de regulación, los gerentes de recursos humanos pueden ser un recurso invaluable para la toma de
decisiones.

 Servicio: Los gerentes de recursos humanos desempeñan también muchas actividades de servicio, tales como
reclutamiento, selección, aplicación de pruebas, planeación y elaboración de programas de capacitación.

 Formulación e implementación de políticas: Por lo general los gerentes de recursos humanos proponen y redactan
nuevas políticas o revisiones de las mismas para solucionar problemas recurrentes o prevenir problema, asi como
también monitorean el desempeño de los gerentes y empleados para garantizar la conformidad con las políticas,
procedimientos y prácticas establecidos.
  Defensa de los empleados: Uno de los roles perdurables de los gerentes de recursos humanos es el de abogado de
los empleados, escuchando sus preocupaciones y representando sus necesidades ante los gerentes para asegurar
que los intereses de los empleados y la organización están alineados entre sí.

Dado que los altos directivos esperan que los gerentes de recursos humanos asuman un rol más amplio en las estrategias
generales de la organización, varios de ellos necesitarán adquirir un conjunto de competencias complementario, el cual se
resume a continuación y se muestra de manera.

 Dominio de los negocios: Como hemos mencionado, los profesionales de recursos humanos deben conocer a la
perfección los negocios de su organización. Esto requiere que entiendan las capacidades económicas y financieras
de los clientes de una organización para ayudar a la empresa a desarrollar su dirección estratégica y ajustada a sus
necesidades.

 Dominio en los procesos de recursos humanos : Los profesionales de recursos humanos son los expertos de la
organización en la ciencia del comportamiento. Se espera de ellos que desarrollen competencias en áreas como
proceso de empleo, desarrollo, evaluación, recompensas, desarrollo de equipos y comunicación. Es esencial que
posean buenas habilidades interpersonales.

 Credibilidad personal: Al igual que otros profesionales de la administración, los profesionales de recursos
humanos deben establecer la credibilidad personal en los ojos de las personas internas y externas a la empresa. La
credibilidad y la confianza se ganan mediante el desarrollo de buenas relaciones con las personas, tanto internas
como externas a la empresa, demostrando los valores de la empresa, defendiendo las creencias propias, y siendo
justos con todos los demás.

MODULO 3:
Rol de gerente de RRHH:

La administración del capital humano (ACH) es la tarea que consiste en medir la relación de causa y efecto de diversos
programas y políticas de RH en el resultado final del análisis financiero de la empresa. La ACH intenta obtener
productividad adicional de los trabajadores; es en esta área donde los RH desempeñan verdaderamente una función
significativa. Con la administración del capital humano, se intenta determinar la relación que existe entre ciertas acciones
de RH y el resultado final del análisis financiero. En vez de asumir que todos los empleados reaccionan de la misma
manera, se desarrolla un perfil de cada empleado y se analizan la causa y el efecto. Por ejemplo, ¿podría pagar la empresa
menos a cierto trabajador, pero otorgarle un permiso de vez en cuando? O para otra persona, si la empresa eliminara el
plan de un trabajador, ¿renunciaría este empleado o el cambio sería apenas notorio? Análisis como éstos no son ciencia
ficción, sino que están presentes hoy en la forma de la administración del capital humano. Las empresas han comenzado a
darse cuenta que la productividad de los trabajadores en una organización se relaciona directamente con la determinación
de las "competencias y preferencias" de los empleados.

Las responsabilidades del gerente de Recursos Humanos inspiran la organización de las funciones del área y el equipo.
Pueden agruparse en torno a cuatro ejes:
 Brinda consejo estratégico y asesoría. Consultor interno para supervisores. Información para la toma de
decisiones.
 Dedica servicio: Reclutamiento y selección. Programas de capacitación. Sólida experiencia técnica.
 Formula e implementa políticas para problemas recurrentes o nuevas para su prevención. Seguimiento de
aplicación de procedimientos en toda la empresa.
 Representa a los empleados. Escucha de las necesidades e intereses de los empleados. Procura alineamiento con
los objetivos del negocio.

La administración de recursos humanos (ARH) es la utilización de las personas como recursos para lograr objetivos
organizacionales. Como consecuencia, los gerentes de cada nivel deben participar en la ARH. Básicamente, todos los
gerentes logran hacer algo a través de los esfuerzos de otros; esto requiere una ARH eficaz. Las personas que manejan
asuntos de recursos humanos enfrentan diversos retos, que van desde la fuerza laboral, constantemente variable, hasta
regulaciones gubernamentales siempre presente. Las personas que participan en la administración de recursos humanos
trabajan a través de un sistema integrado. Cinco áreas funcionales se relacionan con la ARH eficaz: proceso empleo,
desarrollo de recursos humanos, compensación y beneficios, seguridad social y salud, relaciones laborales y con
empleados. Estas áreas funcionales reflejan el formato de examen de certificación de recursos humanos.

 Proceso empleo: implica el análisis de puestos, la planeación de recursos humanos, el reclutamiento y la

selección, lo cual se analiza en este texto. El análisis de puestos es el proceso sistemático que consiste en
determinar las habilidades, las obligaciones y los conocimientos requeridos para desempeñar un trabajo. La
planeación de recursos humanos (PRH) es el proceso que consiste en comparar las necesidades de recursos
humanos con su disponibilidad y determinar si la em- presa tiene escasez o exceso de personal. El
reclutamiento es el proceso que consiste en atraer personas calificadas y alentarlas a solicitar empleo en la
organización. La selección es el proceso mediante el cual la organización elige, de entre un grupo de
solicitantes a las personas más adecuadas para los puestos vacantes en la empresa.

 Desarrollo de recursos humanos: consiste no sólo en capacitación, sino también en la planeación de carreras
individuales y actividades de desarrollo, desarrollo organizacional y evaluación del desempeño. Es una
actividad que destaca las necesidades de capacitación y desarrollo La capacitación está diseñada para
proporcionar a las personas el conocimiento y las habilidades necesarias para sus empleos actuales. El
desarrollo implica un aprendizaje que va más allá del empleo actual, pues tiene un enfoque de mayor alcance.
La planeación de carrera es un proceso permanente en el que una persona establece metas de carrera e
identifica los medios para lograrlas. El desarrollo de carrera es un enfoque formal que utiliza la organización
para garantizar que las personas con las calificaciones y experiencias apropiadas estén disponibles cuando se
 requieran. El desarrollo organizacional (DO) es el proceso planeado que consiste en mejorar una organización
desarrollando su estructura, sistemas y procesos para mejorar la eficacia y lograr las metas deseadas. La
evaluación del desempeño es un sistema formal de revisión y evaluación del desempeño de tareas, tanto
individuales como en equipo.

 Compensaciones y prestaciones: un sistema de compensación bien diseñado proporciona a los empleados

gratificaciones adecuadas y equitativas por su contribución al cumplimiento de las metas organizacionales. El
término compensación, incluye el total de todas las gratificaciones proporcionadas a los empleados como
pago por sus servicios. Puede ser única o una combinación de lo siguiente:

1. Sueldo: el dinero que una persona recibe por desempeñar un trabajo.

2. Prestaciones: remuneraciones económicas adicionales distintas al sueldo base, incluyendo
vacaciones pagadas, incapacidad por enfermedad, días festivos y seguro médico.
3. Gratificaciones no económicas: recompensas no monetarias, como disfrute del trabajo
realizado o un ambiente laboral satisfactorio que proporciona flexibilidad.

 Seguridad social y salud: implica proteger a los empleados de lesiones causadas por accidentes de trabajo.
La salud se refiere a la ausencia de enfermedad física o emocional de los emplea- dos. Estos aspectos son
importantes porque los empleados que trabajan en un ambiente seguro y gozan de buena salud tienen más
posibilidades de ser productivos y rendir beneficios a largo plazo a la organización.

 Relaciones laborales y con empleados: Refiere a los sindicatos.

El ambiente dinamico de la administración de recursos humanos:

Muchos factores interrelacionados afectan las cinco funciones de la ARH, estos factores que son externos (fuera
de los limites de empresas) son denominados factores ambientales externos, estos son:

 Fuerza laboral: es una reserva de personas que están fuera de la empresa y de la cual la organización
obtiene a sus trabajadores. Debido a que se contratan nuevos empleados que provienen del exterior,
la fuerza laboral es considerada un factor del ambiente externo. os cambios de las personas dentro de
una organización afectan la forma en que la administración debe lidiar con su fuerza laboral.

 Aspectos legales: legislación federal, estatal y local, así como las diversas decisiones judiciales que
interpretan esta legislación. Estos aspectos legales influyen en casi toda la gama de políticas de
recursos humanos.
 La sociedad: El público ya no se contenta con aceptar sin cuestionar las acciones del negocio. Para
que una empresa siga teniendo aceptación con el público en general, debe lograr su propósito y al
mismo tiempo cumplir con las normas sociales. Cuando una empresa responde con eficacia a los
intereses sociales se dice que es socialmente responsable, esta esta directamente relacionada con la
ética, siendo esta la disciplina que trata de lo que es bueno y lo q es malo

 Los sindicatos: integrado por empleados que se unen con el propósito de negociar con su patrón. Los
sindicatos son considerados un factor ambiental externo porque, básicamente, se convierten en un
tercer actor al negociar con la empresa. En una organización sindicalizada, el sindicato, en lugar del
empleado individualmente, negocia un contrato colectivo con la administración.

 Accionistas:

 Competencia: Las empresas enfrentan una competencia intensa tanto en sus productos o servicios
como en los mercados laborales. A menos que una organización se encuentre en la posición poco
común de monopolizar el mercado al que sirve, otras empresas elaborarán productos o servicios
similares. Una empresa también debe mantener una reserva de empleados competentes para lograr el
éxito, crecer y prosperar. Debido a la naturaleza estratégica de sus necesidades, las empresas se ven
obligadas en ocasiones a recurrir a medios poco comunes para reclutar y retener a dichos empleados.

 Clientes: Como las ventas son fundamentales para la supervivencia de la empresa, la administración
tiene la tarea de asegurar que el trabajo de sus empleados no se oponga a las necesidades de los
clientes a quienes sirven. Los clientes exigen constantemente productos de excelente calidad y
servicio después de la compra. Por lo tanto, la fuerza laboral de una empresa debe ser capaz de
proporcionar bienes y servicios de la más alta calidad.

 Tecnologia y economía: El mundo nunca antes había visto que los cambios tecnológicos ocurrieran
tan rápido como sucede en la actualidad. La tecnología de RH tiene el potencial de aumentar o
disminuir el valor de una organización. Los especialistas en RH que comprendan y adopten la nueva
tecnología son los que tendrán éxito. Algunas de las principales tendencias tecnológicas de RH son
el aumento de los lugares de trabajo conectados a Internet, abastecimiento externo de funciones por
medio de personas o empresas de todo el mundo, lugares de trabajo virtuales (como juntas en línea,
conferencias Web y videoconferencias), el uso de herramientas analíticas para medir el éxito de las
prácticas de RH, predecir resultados futuros y de contingencia como los planes para prever qué hacer
 en caso de desastre. La economía del país, en su conjunto y en sus diversos segmentos, es un factor
ambiental importante que influye en la ARH. En general, cuando la economía está en auge, el
reclutamiento de trabajadores calificados es más difícil. Por otro lado, cuando se experimenta una
recesión, existen comúnmente más solicitantes disponibles.

La función versátil delos RH:¿quién realiza las tareas de la administración de recursos humanos?

La persona o las unidades que llevan a cabo las tareas de la ARH se han transformado drásticamente en años
recientes. Esta reestructuración ha producido un cambio en cuanto a quién desempeña cada función. Algunas
organizaciones siguen llevando a cabo la mayoría de las funciones de RH dentro de la empresa, pero, en otros
casos, muchos departamentos de RH se vuelven cada vez más pequeños porque otros desempeñan ahora ciertas
funciones. Los centros de servicio compartido, el abastecimiento externo y los gerentes de línea participan
actualmente en el logro de las actividades de recursos humanos. Este cambio permite a los RH deshacerse de su
imagen administrativa y centrarse en actividades más estratégicas y orientadas hacia una misión (las cuales se
analizarán posteriormente). Analicemos primero al gerente tradicional de recursos humanos:

1. Gerente de RRHH: desempeña cada una de las cinco funciones de RH. Aunque este puesto ha
desaparecido en algunas empresas, permanecen las tareas de la ARH. Un gerente de recursos humanos
es una persona que actúa normalmente en calidad de asesor o reclutador y que trabaja con otros gerentes
en asuntos de recursos humanos. u trabajo consiste en ayudarlas a satisfacer las necesidades de recursos
humanos de toda la organización. Hoy en día, muchas de las tareas que el gerente de recursos humanos
ha desempeñado tradicionalmente se han reducido o eliminado y se estima que la estructura actual de
RH y los costos de la entrega de servicios se deben reducir de 30 a 40 por ciento.

2. Centro de servicio compartido: Se encarga de las actividades rutinarias basadas en transacciones que
están dispersas a través de la organización y las consolida en un solo lugar. El aumento del volumen
hace que las tareas sean más adecuadas para la automatización, lo que a su vez da como resultado la
necesidad de menos personal de RH. Las funciones más comunes de RH que usan CSC son la
administración de prestaciones y pensiones, la nómina, la ayuda de reubicación y el apoyo de
reclutamiento, la capacitación y el desarrollo globales, la planeación de la sucesión y la conservación de
talentos.

3. Empresas de abastecimiento externo u outsourcing: es el proceso que consiste en transferir la

responsabilidad de un área de servicio y sus objetivos a un proveedor externo. El aumento en el uso del
abastecimiento externo ha sido impulsado por la necesidad de reducir costos ocasionados por ingresos
 escasos o presupuestos más limitados, fusiones y adquisiciones que han creado muchos sistemas
redundantes La clave para el éxito del abastecimiento externo es determinar qué funciones se deben
proveer desde fuera y en qué grado y cuáles deben mantenerse en la empresa. El tipo de trabajo que se
abastece externamente puede ser desde la elaboración de la nómina y la administración de prestaciones
hasta líneas completas de servicios de RH que abarcan el reclutamiento y la retención, el manejo de las
relaciones con empleados, la administración de prestaciones, la reubicación y repatriación, el manejo del
conocimiento y la elaboración de los informes.40 El abastecimiento externo de los RH, que fue un
negocio de aproximadamente 60 mil millones de dólares en el 2001, podría llegar pronto a 100 mil
millones de dólares al año. En una encuesta reciente de ejecutivos de RH, se descubrió que casi 7 de
cada 10 patrones abastecen externamente algún aspecto de RH por medio de proveedores externos o
consultores.

4. Gerentes de línea: Personas que participan directamente en lograr el propósito principal de la

organización.

Recursos humanos como socio estratégico:

En años recientes, se ha debatido mucho sobre la manera en que los especialistas en RH deben asumir una
función estratégica cuando se trata de la administración de recursos humanos. Pero, ¿qué es exactamente lo que
deben hacer? Richard Pinola, presidente y director general de Right Management Consultants, Inc., durante una
sesión de la conferencia anual de la SHRM en Filadelfia, enumeró las siguientes tareas que los directores
generales desean de los RH:

 Diseñar estrategias para la fuerza laboral integradas a las estrategias y metas de la empresa.
 Mejorar la función de los RH en iniciativas de cambio importantes como:
 Planeación estratégica.
 Fusiones y adquisiciones.
 Implantación de sistemas.
 Reorganización/recorte de personal.
 Ganarse el derecho a tener un lugar en la mesa corporativa.
 Crear conciencia y/o aumentar la comprensión del negocio.
 Entender las finanzas y las utilidades.
 Ayudar a los gerentes de línea a lograr sus metas. 51

La lista anterior es un cambio drástico de lo que ha sido tradicionalmente tipo administrativo de los RH. Los
especialistas en RH deben integrar ahora sus metas con las de la organización. Deben continuar concentrándose
en expandir su participación estratégica y corporativa con énfasis en agregar valor. Al hacerlo así, los RH deben
demostrar que pueden producir un rendimiento sobre la inversión para sus programas. El director general
necesita ayuda en asuntos que los especialistas en recursos humanos están calificados para manejar.

Parte de la tarea de los RH para convertirse en un socio estratégico implica la redacción de un plan de negocios
mensurable y además seguirlo a través de su implantación.y al igual que sus contrapartes en finanzas,
tecnologías de información, operaciones, así como ventas y marketing, los RH deben rendir cuentas de su plan.
Los directores generales desean un socio de RH que entienda el lado operativo del negocio.

Para tener éxito, los ejecutivos de RH deben comprender el complejo diseño organizacional y determinar las
capacidades de la fuerza laboral de la empresa, tanto hoy en día como en el futuro. Para responder la pregunta
de si el ejecutivo de recursos humanos participa estratégicamente, William Schiemann, presidente y director
general de Metrus Group, sugiere plantear las siguientes preguntas:

1. ¿Están presentes los RH en las juntas de planeación de las fusiones y adquisiciones, las revisiones
estratégicas y los debates sobre reestruc- turación?
2. ¿Proporcionan los RH un informe anual sobre su rendimiento sobre la inversión (ROl, por sus siglas
en inglés)
3. ¿Dirigen los RH la estrategia del personal? ¿Han desarrollado indica- dores de desempeño para el
éxito de esa estrategia?
4. ¿Reciben los RH una calificación de parte de sus clientes?
5. ¿Conduce la organización encuestas estratégicas en vez de encuestas referentes a los derechos de los
empleados?
6. ¿Están las iniciativas de encuesta hacia los empleados y otras iniciativas vinculadas a la métrica
financiera y de los clientes?
7. ¿Existe un proceso de ROl para evaluar las iniciativas de RH relacio- nadas con la estrategia de
negocios?62

Designaciones de recursos humanos:

Se utilizan diversas designaciones en la profesión de recursos humanos; entre éstas están los ejecutivos,
generalistas y especialistas en RH. Un ejecutivo es un gerente de alto nivel que reporta directamente al director
general (CEO) de una corporación o al jefe de una división importante. Un generalista, quien es con frecuencia
un ejecutivo y desempeña tareas en diversas áreas relacionadas con los recursos humanos. El generalista
participa en varias o en las cinco funciones de la ARH. En algunas empresas está ocurriendo un cambio que
consiste en asignar un generalista de RH a cada organización de línea y mantener un núcleo más pequeño de
personal centralizado. Estas personas atienden entonces las necesidades de RH de un departamento específico.
Un especialista puede ser un ejecutivo, un gerente o un no gerente de recursos humanos que se ocupa de sólo
una de las cinco áreas funcionales de la administración de recursos humanos. La figura ayuda a aclarar estas
diferencias.

A medida que una empresa crece y se vuelve más compleja, la función de los RH también aumenta en complejidad y adquiere mayor importancia.

Funciones de RRHH en empresas chicas:

poseen una unidad formal de RH, Más bien, otros gerentes de la empresa manejan las funciones de los RH. El
enfoque de sus actividades es generalmente la contratación y la conservación de empleados competentes.

Funciones de RRHH en empresas medianas:

A medida que una empresa crece, se puede requerir una función de personal independiente para coordinar las
actividades de RH. En una empresa mediana, se espera que la persona elegida para desempeñar esta función
lleve a cabo la mayoría de las actividades de RH. En estas empresas, hay poca especialización. Una secretaria
puede estar disponible para manejar la correspondencia, pero el gerente de RH conforma básicamente todo el
departamento.
Funciones de RRHH en empresas grandes:

Cuando la función de los RH de la empresa se vuelve demasiado compleja para una persona, tradicionalmente
se han creado secciones independientes y colocado bajo el mando de un ejecutivo de recursos humanos. Por lo
general, estas secciones realizaban tareas que incluían la capacitación y el desarrollo, la compensacion y las
prestaciones, el proceso empleo, la seguridad social y la salud, así como las relaciones laborales, Cada función
de RH puede tener un gerente y personal que reporta al ejecutivo de RH. El vicepresidente de RH trabaja
directamente con los niveles directivos elaborando la política corporativa.

La estructura organizacional de RH de las empresas cambia a medida que se lleva a cabo el

abastecimiento externo, se usan los centros de servicio de la empresa y se logra que los gerentes de línea
participen más en las tareas tradicionales de RH. Sin importar el diseño de una organización, las cinco
funciones de RH identificadas anteriormente deben llevarse a cabo. La figura presenta un ejemplo de una
organización de RH en evolución. Aquí, la empresa ha abastecido externamente el desarrollo de ejecutivos, una
función que desempeñaba anteriormente el departamento de capacitación. Las prestaciones para los empleados
se han colocado en un centro de servicio compartido. La seguridad social y la salud han sido eliminadas de los
RH y, debido a su importancia en esta empresa en particular, reportan directamente al director general. En este
ejemplo, las demás tareas de RH permanecen bajo el control del vicepresidente de RH, aunque los gerentes de
línea participan más en el proceso de selección de empleados.
Modulo 4:
En el contexto actual, la administración de recursos humanos se ha complejizado dando lugar a estrategias para
competir a través de las personas y avanzando con prácticas para atraer, desarrollar y retener talento
globalmente. Planificar una estrategia de recursos humanos permite anticipar la disponibilidad de empleados
con las capacidades necesarias para llevar adelante la estrategia del negocio. También será clave para definir
puestos de trabajo y asignar a las mejores personas según sus competencias.
Dos grandes ventajas
* Anticipar la disponibilidad de empleados.
- Conocer si se está logrando un buen desempeño en el negocio.

Se denomina planeación de RRHH al proceso de anticipar y hacer previsiones ante el ingreso de personas a una
organización, su permanencia en ella y su desvinculación. Requiere el logro de un equilibrio entre la oferta y la
demanda de capacidades en la empresa y en el mercado. Esto implica una toma de decisión clave: desarrollar
talento internamente o reclutar en el mercado.
Para llevar adelante una planificación estratégica del negocio y de las capacidades que se necesitarán para
competir eficazmente es muy importante analizar el ambiente competitivo de la empresa. El ambiente
competitivo incluye las organizaciones específicas con las que la empresa se relaciona, y es clave conocer a sus
competidores para adaptarse y también para poder influir en sus comportamientos. Para RRHH resultará
igualmente importante conocer el mercado laboral donde está desempeñándose la empresa y estar alertas a las
posibles acciones que realice la competencia para atraer talentos e incluso, promover el cambio de empresas,
entre las personas especializadas y talentosas.
Una mirada interna sobre las personas que componen la empresa, sus habilidades y conocimientos permite
responder: ¿cómo está compuesta nuestra empresa? ¿Nuestros empleados son mujeres, jóvenes, especialistas, de
varias nacionalidades, profesan diferentes credos? ¿Qué nos caracteriza como organización? El análisis del
ambiente externo debe complementarse con una mirada interna, sobre las personas que componen la empresa,
sus habilidades y conocimientos, sus valores y características. Medir las fortalezas y debilidades de una
empresa, implica mirar las tres C: Cultura, Competencias y Composición. El éxito de una organización depende
cada vez más del conocimiento, las capacidades y las habilidades de sus empleados, que representan las
competencias centrales que distinquiran a la empresa de sus competidores.

Formular una buena estrategia de recursos humanos es apenas la mitad del trabajo: la otra mitad es lograr una
implementación exitosa. El análisis de la cultura y las capacidades organizacionales es el puntapié inicial para el
logro de una gestión exitosa del capital humano en la actualidad. La planificación de recursos humanos es un
proceso sistemático que implica:

 Pronosticar la demanda de trabajo (objetivos de negocio).

 Analizar la oferta (disponibilidad de empleados).
 Equilibrar factores de la oferta y la demanda de recursos humanos.
"La planeación exitosa de recursos humanos aumenta la capacidad organizacional para actuar y cambiar,
adaptándose a un mundo en permanente evolución, en búsqueda de una ventaja competitiva sostenible". - Scott
Snell y George Bohlander

MODULO 5:
Analisis de puestos

El análisis del puesto es el proceso sistemático de recopilación de información sobre todos los parámetros de un
empleo, sus responsabilidades básicas, las conductas, las habilidades y los requerimientos físicos y mentales de
las personas que lo hacen. Un análisis de puestos de trabajo también debe describir las herramientas necesarias
para hacer el trabajo, el entorno y los tiempos en que se debe hacer, con quién se necesita hacer y los resultados
o el nivel de desempeño que debe producir. Una pieza importante de información que resulta del análisis del
puesto es una descripción de puesto. Una descripción del puesto es una declaración escrita acerca de las tareas
generales, deberes y responsabilidades de un puesto de trabajo. Se compone de varias partes, incluyendo
información básica como en dónde se encuentra el trabajo, a quién debe informar el titular del puesto, el tipo de
salario que recibe, y así sucesivamente.

Una sección de especificación del puesto a menudo también se incluye con una descripción del mismo. Una
describe con detalle los conocimientos específicos, habilidades, capacidades y otros atributos (a menudo
referido como KSAOs) que se requieren de la persona que realiza el trabajo.

Funciones de administración de RRHH afectadas por un análisis de puesto:

Debido a que la información que recopila sirve para muchas funciones de administración de recursos
humanos, al análisis de puesto a veces se llama la piedra angular de la administración de recursos
humanos. Estas funciones se discuten a continuación:

Planeación estratégica de recursos humanos: Un análisis de puesto se utiliza para examinar la estructura
organizacional de la empresa y posicionarla estratégicamente para el futuro. ¿La empresa tiene el
número correcto y los tipos de puestos de trabajo necesarios para cubrir el alcance de sus actividades?
¿Qué puestos se deben crear? ¿Qué habilidades se requieren? ¿Son esas habilidades diferentes a las
habilidades requeridas por los puestos actuales de la empresa?

Analisis de flujo de trabajo y diseño de puestos: La información generada por un análisis de puestos de
trabajo también se puede utilizar para analizar los procesos de trabajo de una empresa, es decir, cómo los
insumos se mueven a través de la empresa, el valor que se les añade y se convierten en productos.

Reclutamiento y selección: La información proporcionada por un análisis de puesto desempeña un papel

esencial en la función de reclutamiento. La información básica y las calificaciones por lo general se
encuentran en los anuncios de empleo, tanto si se colocaron en el pizarrón de boletines de la
organización, en sitios de Internet, en los anuncios clasificados o en las listas de agencias de empleo. La
información proporciona una base para atraer a los solicitantes calificados y desanimar a los que no lo
están.

Capacitacion y desarrollo: Cualquier discrepancia entre los conocimientos, las habilidades y las
capacidades que muestre un empleado en relación con los requisitos contenidos en la descripción y
 especificación de ese puesto proporcionan pistas de las necesidades de capacitación. También, la
información puede servir como una guía para el desarrollo de carrera de los empleados, al indicar los
tipos de capacitación y desarrollo que necesitan

Proceso de evaluación de desempeño: Debido a que el análisis de puestos incluye información sobre los
requisitos para desempeñar un trabajo, éste proporciona los criterios para evaluar el desempeño de quien
lo ocupa.

Administracion de la compensación: La realización de un análisis del puesto es importante porque ayuda

a los gerentes de recursos humanos a averiguar el valor relativo de una posición para que la
compensación por ello sea justa y equitativa.

Cumplimiento de la ley: La realización de un análisis del puesto asegura que los deberes de un trabajo
coincidan con la descripción del puesto. Si los criterios utilizados para contratar y evaluar a los
empleados son vagos y no relacionados con el puesto, los empleadores tienen más probabilidades de
encontrarse a sí mismos acusados de discriminar a los miembros de clases protegidas.

La información para el análisis de puesto puede obtenerse de diversas maneras:

 Entrevistas
 Cuestionarios
 Observacion: A partir de observar y notar en un formato estandarizado las act. De quienes los
ocupan
 Diario: Solicitando a los que ocupan los puestos que mantengan un diario de sus actividades
durante el ciclo de trabajo

Existen varios enfoques cuantitativos para el análisis de puestos, cada uno tiene sus propias ventajas y
desventajas. Cinco de los métodos más populares son:

El análisis funcional del puesto: utiliza un inventario de diferentes tipos de funciones o actividades de
trabajo que pueden constituir cualquier puesto. Las actividades básicas reciben el nombre de funciones
de los trabajadores y se utilizan para describir lo que hacen los trabajadores con respecto a "los datos,
personas y cosas”: como parte de este sistema.
 El sistema de análisis de la posición:

El método del incidente crítico: El objetivo del método del incidente crítico es identificar las tareas
fundamentales del puesto, que son los deberes importantes, las responsabilidades y conductas
desempeñadas por quienes ocupan y que llevan al éxito del puesto.

El análisis del inventario de tareas: utiliza un formato estandarizado para analizar los puestos en diversas
organizaciones, se puede hacer un cuestionario de inventario de tareas a la medida de una organización
determinada. El objetivo es producir una lista detallada de los enunciados de las tareas aplicables a todos
los puestos, la cual después se utilizará para elaborar un formato de encuesta de inventario de tareas que
será contestado por la persona que está analizando el puesto en cuestión. El análisis de puestos también
revelaría la importancia y frecuencia del uso de la tarea y el tiempo dedicado para el desempeño exitoso
del puesto.

En análisis del puesto basado en competencias: Los enfoques para el análisis de puestos que hemos
discutido hasta ahora se centran en las tareas que los empleados hacen, pero no en lo que son capaces de
hacer. Este método de análisis de puestos se basa en la construcción de perfiles profesionales que tienen
en cuenta no sólo las responsabilidades y actividades de los puestos que un trabajador realiza, sino
también, las competencias o capacidades que necesita para hacerlo bien y adaptarse a los nuevos retos
del puesto. Cómo se realiza el trabajo (y por lo tanto se puede mejorar) se convierte en el enfoque más
importante y ya no sólo el qué trabajo esté hecho. El objetivo es identificar las competencias "clave"
para el éxito de la organización. Las competencias pueden ser identificadas a través de grupos de
enfoque, encuestas o entrevistas,
Los sistemas de información de recursos humanos han facilitado el proceso del análisis de puestos. Los
programas suelen contener enunciados generalizados de tareas que se pue- den aplicar a diferentes puestos de
trabajo. Los gerentes y empleados seleccionan aquellos que mejor describan el puesto que se examina,
indicando en su caso, la importancia de la tarea en el empleo total.

La mayoría de las descripciones de los puestos contienen al menos tres partes:

1. Título del puesto y su ubicación: es importante por varias razones. Primero, porque tiene importancia
psicológica, ya que proporciona un estatus al empleado. Por ejemplo, "ingeniero de sanidad" es más
llamativo que "colector de basurá'. Segundo, si es posible, el título debe proporcionar alguna indicación
de los deberes que el puesto conlleva. El título del puesto debe indicar también el nivel relativo que
ocupa el empleado en la jerarquía de la organización.
 2. Una sección de "identificación" de puesto, que contiene información administrativa como un código
numérico para el puesto, a quien le reporta el titular e información sobre salarios.

3. Una sección de los deberes del puesto. Otro resultado importante del análisis del puesto es la
especificación del trabajo, o la descripción de los conocimientos, habilidades, capacidades y otros
atributos. Si la especificación del trabajo no está preparada como un documento separado, por general se
indica en la sección final de la descripción del puesto. Los enunciados que abarcan los deberes del
puesto por lo general se colocan en orden de importancia. Estos enunciados deberán indicar el peso (o
valor) de cada tarea. Por lo ge- neral, pero no siempre, el peso de un deber se puede calcular por medio
del porcentaje de tiempo que se le dedica. los deberes deben ser funciones esenciales para el éxito en el
trabajo.

i. Por lo general las especificaciones del puesto abarcan dos áreas: L la habilidad requerida
para desempeñar el puesto y 2. las exigencias físicas que el puesto asigna al empleado
que lo desempeña. Las habilidades importantes para un puesto incluyen la educación o
experiencia, la capacitación especializada, los rasgos o capacidades personales y las
destrezas manuales.
Hay algunos problemas que con frecuencia se asocian con estos documentos, entre los que se incluyen los
siguientes:

1. Si están mal redactados, es decir, si utilizan términos vagos en lugar de términos específicos que
proporcionan poca guía al que va a ocupar el puesto.
2. Algunas veces no se actualizan a medida que cambian los deberes o las especificaciones.

3. Pueden violar la ley al contener especificaciones no relacionadas con el éxito del puesto.

4. Pueden limitar el alcance de las actividades de quien va a ocupar el puesto y con ello reducir la
flexibilidad de la organización.

Diseño de puestos:

Consecuencia del análisis de puestos que los mejora por medio de consideraciones tecnológicas y humanas con
el fin de aumentar la eficiencia de la organización y la satisfacción del empleado en su puesto. Es una
combinación de cuatro consideraciones básicas:

1. Los objetivos de la organización para los que se creó el puesto;

 2. Las consideraciones de ingeniería industrial (estudio de los ciclos de trabajo para determinar qué
elementos se pueden modificar, combinar, reordenar o eliminar con el fin de reducir el tiempo necesario
para completar el ciclo) las cuales incluyen maneras para hacer el trabajo eficiente desde el punto de
vista tecnológico

3. Las cuestiones ergonómicas. La ergonomía es el proceso de estudiar y diseñar equipos y sistemas que
sean fáciles de operar y eficientes para los empleados que los usan sin comprometer su bienestar físico.

4. Las cuestiones del comportamiento que influyen en la satisfccion laboral del empleado.

Modelo de características del puesto: Teoría del diseño de puestos que propone que tres estados psicológicos
(experimentar lo significativo del trabajo que se desempeña, la responsabilidad por los resultados del trabajo y
el conocimiento de los resultados del trabajo desempeñado) de quien ocupa el puesto dan como resultado una
mejora del desempeño del trabajo, una motivación interna y un menor ausentismo y rotación de personal. hay
cinco dimensiones centrales del puesto que producen los tres estados psicológicos. Las cinco características del
puesto son las siguientes:

1. Variedad de habilidades: Grado en el que un puesto abarca una serie de actividades di- ferentes, el cual
exige a quien lo ocupa el uso de una variedad de habilidades y talentos diferentes.

2. Identidad de tareas: Grado en el que el puesto requiere la terminación de una parte identificable y
completa del trabajo, es decir, que se haga un trabajo de principio a fin con un resultado visible.

3. Importancia de las tareas: Grado en el que el puesto tiene un efecto considerable en la vida o trabajos de
otras personas, ya sea de la propia organización o del exterior.

4. Autonomía: Grado en el que el puesto proporciona libertad, independencia y discreción considerables a

las personas cuando programan el trabajo y determinan los procedi- mientos para llevado a cabo.

5. Retroalimentación: Grado en el que la realización de las actividades de trabajo requeridas para el puesto
da como resultado que se le proporcione a la persona información clara y directa acerca de la efectividad
de su desempeño.

Varias técnicas de diseño de puestos se están utilizando hoy en día en un esfuerzo por rehacer los puestos. Las
técnicas incluyen la ampliación del puesto, la rotación de puestos y enriquecimiento del puesto.

La ampliación del puesto es el proceso de añadir una mayor variedad de tareas a un trabajo.

Rotación de puestos es el proceso mediante el cual los empleados se mueven dentro y fuera de puestos
de trabajo diferentes. Tanto la ampliación del puesto como la rotación en el puesto ayudan a aliviar la
 experiencia del aburrimiento de la gente donde se realizan trabajos estrechos, especializados. La rotación
de personal en los diferentes puestos de trabajo también puede ayudar a los empleados que realizan
tareas físicas repetitivas a evitar problemas de salud y lesiones en el lugar de trabajo.

Enriquecimiento del puesto: Cualquier esfuerzo que hace el trabajo más gratificante o satisfactorio
mediante la. adición de tareas más significativas para el trabajo de un empleado . El enriquecimiento del
puesto se puede realizar también mediante la organización de los trabajadores en equipos y dar a estos
equipos una mayor autoridad para la autogestión. Sin embargo, los programas de enriquecimiento del
puesto no son una panacea que puede resolver todos los problemas de flujo de trabajo y de personal,
como la insatisfacción de los empleados con su salario, beneficios, o seguridad en el empleo. Por otra
parte, no todos los empleados se oponen a la estimulación mecánica de una línea de montaje, ni todos los
empleados buscan nuevas responsabilidades y desafíos. Algunas personas prefieren trabajos de rutina, ya
que son predecibles.

Las técnicas que hemos descrito hasta ahora son aquellas en las que los gerentes o supervisores cambian los
puestos de los empleados de manera formal. Un método menos estructurado es permitir a los empleados que
inicien los cambios de su puesto por medio del concepto de empowerment. El empowerment a los empleados
es la técnica que consiste en involucrar a los empleados en su trabajo mediante un proceso de inclusión. El
empowerment anima a los empleados a convertirse en innovadores y administradores de su propio trabajo y los
involucra en sus puestos de manera que tengan más control y capacidad para tomar decisiones autónomas.

El empowerment (empoderamiento) a los empleados tiene éxito cuando la cultura de una organización es
abierta y receptiva a los cambios.24 Los altos directivos de una organización marcaron la pauta de la
organización. Si son honestos, seguros, confiados, abiertos a nuevas ideas y respetan a los empleados como
socios en el éxito de la organización, es más probable que la empresa sea realmente capaz de empoderar a sus
empleados. Los siguientes son consejos adicionales para los gerentes que quieren empoderar a sus empleados:

• Participación. Se debe animar a los empleados aque tomen el control de las tareas de su trabajo. A su
vez, que se preocupen por mejorar el proceso y las relaciones interpersonales de su trabajo.

• Innovación. El ambiente debe ser receptivo a las personas con ideas innovadoras y animarlas a explorar
nuevas rutas y tomar riesgos calculados a costos razonables. Un ambiente con empowerment se genera
cuando la curiosidad se considera tan importante como la experiencia técnica.

• Acceso a la información. Los empleados deben tener acceso a una gran variedad de información. Las
personas involucradas deciden qué tipo de información necesitan para desempeñar sus puestos.

• Responsabilidad. Los empleados con empowerment deben ser responsables de su conducta hacia otros,
producir los resultados acordados. Empowerment no significa que se pueda hacer lo que se quiera.

En la actualidad, debido a la creciente diversidad de la fuerza laboral, emergen nuevas tendencias para pensar
los modos de organizar equipos y estructuras. Si bien es difícil imaginar la eliminación de puestos de trabajo
por completo, resulta entendible que en el futuro las organizaciones tiendan a organizar el trabajo en equipos.
La tecnología contribuye en este sentidoa a dos nuevas técnicas de diseño de puestos de trabajo que reciben la
atención hoy en día son la modelación de empleo y dejobbing.

La modelación del empleo es un fenómeno natural por el cual los empleados moldean sus funciones para
adaptarse mejor a sus fortalezas, sus pasiones y motivaciones

Dejobbing se refiere a un proceso de estructuración de las organizaciones no alrededor de puestos de

trabajo, sino en torno a proyectos que están en constante cambio. En una organización de este tipo, es
 probable que se utilice una matriz de habilidades en lugar de una descripción tradicional del puesto que
define el trabajo específico.

Estos modelos conllevan claras ventajas vinculadas con el nivel de motivación y compromiso de los empleados,
propiciando un mayor equilibrio entre la vida laboral y la personal. Ejemplo: el trabajo remoto facilita el trabajo
de padres o personas cuidadoras que tienen familiares a cargo, pudiendo realizar parte de su trabajo desde sus
domicilios mientras cuidan de niños o ancianos.

Diseño de trabajo para equipos de empleados:

El trabajo en equipo se ha convertido en una estructura común en el lugar de trabajo. Un equipo empleados
puede definirse como un grupo de personas que trabajan jun- tas con un propósito común, en el cual los
miembros tienen habilidades complementarias, el trabajo de ellos es mutuamente dependiente y el grupo puede
actuar a discreción acerca de las tareas que se llevan a cabo. Además, los equipos buscan hacer que los
miembros del grupo de trabajo compartan la responsabilidad de dar cuenta del desempeño de su grupo. Parte de
la razón de la existencia de equipos de empleados es que son éstos y no los gerentes los que están más cerca del
trabajo que se realiza en una
organización. Así, ellos están a
menudo en mejor posición para ver
cómo puede hacerse mejor el trabajo.
El trabajo en equipo también adopta el
concepto de sinergia. Hay sinergia
cuando la interacción y el resultado de
los miembros del equipo son mayores a
la suma de sus es- fuerzos individuales.
Por desgracia, la sinergia puede no
darse de manera automática y necesitar
ser cultivada en ambiente de [Link]
la figura 4.5 se listan los factores que
contribuyen a un establecimiento de
equipo sinérgico. Los equipos pueden
operar en una variedad de estructuras,
cada una con propósitos estratégicos o
actividades funcionales diferentes. En
la figura 4.6 se describen las formas
comunes de equipos.

Horarios flexibles: Organización de funciones laborales de modo flexible, ya sea a través de la reducción de las
horas de trabajo semanales, el trabajo en bandas horarias diferentes, los roles compartidos y el trabajo remoto.
Requiere brindar entrenamientos a los supervisores y gerentes para una mejor coordinación de los equipos de
trabajo.
MODULO 6:

El tamaño de una organización a menudo determina quién realiza la función de reclutamiento. La mayoría de
las empresas grandes tienen a tiempo completo, reclutadores de recursos humanos. En organizaciones más
pequeñas, el reclutamiento puede ser realizado por un generalista de recursos humanos. Si la organización no
tiene ninguna función de recursos humanos, los gerentes y/o supervisores reclutan a sus propios empleados

Las organizaciones que desean centrarse en sus funciones centrales, incluidas las pequeñas empresas que
carecen de tiempo o de personal de recursos humanos, a veces contratan por outsourcing sus funciones de
reclutamiento a empresas externas. Esta práctica se conoce como proceso outsourcing de reclutamiento (RPO)
por sus siglas en inglés. Independientemente de quién hace el reclutamiento, es imperativo que estos individuos
tengan una buena comprensión de los conocimientos, habilidades, aptitudes, experiencias, y otras características
requeridas para el puesto, y ser afable, entusiasta y competente. Los reclutadores a menudo pueden aumentar el
atractivo percibido de un puesto y una organización, o ir en detrimento de ella. A menudo son una razón
principal por la cual los solicitantes seleccionan una organización sobre otra.

La mayoría de los gerentes tratan de seguir una política de provisión de vacantes de empleo por encima de la
posición de nivel de entrada a través de promociones y transferencias. Al llenar las vacantes de esta manera, una
organización puede aprovechar la inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y
desarrollo de sus empleados actuales, que podrían buscar trabajo en otros lugares si no cuentan con
oportunidades de promoción.

La promoción de empleados los recompensa por el desempeño pasado y los alienta a continuar esforzándose.
También da a los demás empleados una razón para creer que si funcionan de manera similar, se les promoverá
también. Sin embargo, los gerentes deben estar conscientes de las limitaciones potenciales del reclutamiento
interno. Por ejemplo, los puestos que requieren la formación especializada y la experiencia no siempre pueden
ser cubiertos fácilmente dentro de la organización y pueden necesitar ser llenados desde el exterior. Esto es
especialmente común en las organizaciones pequeñas, donde el talento existente es limitado. Los candidatos
potenciales del exterior también deben ser considerados a fin de evitar la “endogamia” de las ideas y actitudes.
Los directores generales suelen ser contratados externamente. Los candidatos contratados desde el exterior, en
particular para ciertos puestos técnicos y gerenciales, pueden ser una fuente de creatividad e innovación, y
pueden traer consigo los últimos conocimientos adquiridos de sus empleadores anteriores.

Mercados de trabajo:

 Mercados internos de trabajo: son aquellos en los que los trabajadores son contratados en puestos de
trabajo de nivel de entrada y los niveles más altos se cubren desde el interior

 Adquisiciones globales: las empresas ya no sólo emplean offshoring para ahorrar costos de mano de
obra. También están buscando en el extranjero para desarrollar mejores productos a tiempo a través de
una fuerza de trabajo global y para atraer el mejor talento esté donde esté. Sin embargo, reclutar en el
extranjero puede ser muy complicado. Además de tener que lidiar con un gran número de leyes locales,
nacionales e internacionales, los empresarios también tienen que tener en cuenta costos laborales
diferentes, las prácticas antes del empleo y la compensación, y las diferencias culturales asociadas con
los países en los que reclutan. En las zonas inestables del mundo, la seguridad es una preocupación.

Branding:

Se refiere a los esfuerzos de una compañía para ayudar a los trabajadores actuales y futuros a entender
por qué es un lugar atractivo para trabajar.

Entonces, ¿cómo puede una empresa “pulir” su marca como empleador? Una forma es pensar en los
solicitantes como consumidores y centrarse en lo que quieren en términos de empleos y carreras en
oposición a lo que una organización tiene para “venderles”,

Algunas de las formas más nuevas de como las empresas están construyendo su marca como empleador
es llegar a la gente a través de las redes sociales; en lugar de simplemente publicar ofertas de empleo en
Internet, las empresas están creando paginas de Facebook para promover las carreras que tienen que
ofrecer.

Sin embargo, las empresas deben asegurarse de que la marca que promueven entre los empleados
potenciales refleje fielmente sus culturas internas. Pintar un cuadro optimista de su organización puede
ser contraproducente, ya que los solicitantes pueden quedar desilusionados después de haber sido
contratados.

Reclutar internamente:

Es natural que una empresa busque primero internamente cuando se necesita talento. Los candidatos internos
están fácilmente disponibles, se actualizan más rápido, y hay menos incertidumbre sobre cómo se van a
desempeñar. También, usted no tiene que lanzar anuncios para encontrarlos, lo cual puede ser costoso. A
continuación, veremos las formas en que los candidatos internos son comúnmente identificados para los puestos
vacantes:

1. Publicacion interna de vacantes

2. Identificacion de talentos a través de evaluaciones de desempeño: Los empleados con un desempeño

exitoso a menudo son buenos candidatos para una promoción. La identificación y desarrollo de todos los
empleados es una función que todos los gerentes deben tomar en serio. Una herramienta llamada malla
de las 9 celdas está ayudando a los gerentes a evaluar los datos de valoración y evaluación para ser
 compilados en una referencia visual única para que puedan ver el desempeño real así como potencial, de
un empleado. La malla de 9 celdas, consiste en Diagrama comparativo que incluye la evaluación y los
datos de la misma que permite a los gerentes ver fácilmente el desempeño real y potencial de un
empleado

3. Inventario de habilidades y mapa de reemplazo: as empresas utilizan los inventarios de habilidades para
ayudar a realizar un seguimiento de la educación de un empleado, experiencia laboral, intereses
vocacionales, aptitudes y habilidades específicas, la historia de su compensación, y permanencia en el
empleo para ver cómo se pueden utilizar mejor

Fuente de reclutamiento externa;

Las fuentes externas en las que reclutan las empresas varían con el tipo de posición que se tenga que ocupar.
Por ejemplo, no es probable que un programador de computadoras sea reclutado en la misma fuente que un
operador de maquinaria. Las escuelas comerciales pueden proporcionar candidatos para posiciones a nivel de
ingreso, aunque estas fuentes de reclutamiento no son tan útiles cuando se necesitan empleados altamente
calificados

 Anuncios: Los anuncios de puestos vacantes en los sitios Web de empleo y en los periódicos y revis- tas
comerciales son una forma común para atraer candidatos. Los anuncios y las páginas en sitios de redes
sociales, campañas de correo electrónico, twitter y mensajes de texto son las nuevas formas de
reclutamiento pasando la voz acerca de ofertas de trabajo. La publicidad tiene la ventaja de llegar a una
gran audiencia de los posibles solicitantes. Sin embargo, un cierto grado de selectividad se puede lograr
mediante el uso de periódicos y revistas dirigidas hacia un determinado grupo de lectores. Las revistas
profesionales y de comercio, los blogs, los grupos profesionales de redes sociales en LinkedIn y las
 publicaciones de los sindicatos y diversas organizaciones fraternales o sin fines de lucro atraerá a
diferentes tipos de candidatos que avisos de vacantes, por ejemplo.
La preparación de los anuncios para reclutamiento no sólo consume tiempo, requiere también
creatividad al desarrollar el diseño y el contenido del mensaje. Un anuncio bien redactado resalta las
principales ventajas de la posición, a la vez que muestra la sensibilidad de la organización hacia el
puesto y las necesidades de carrera y estilo de vida de los solicitantes.

 Solicitantes sin cita y solicitudes y curriculuos no requeridos: Solicitantes de trabajo ocasionales que
buscan un empleo que paguen salarios por hora son comunes en las pequeñas empresas. Muchos
empleadores reciben solicitudes y currículos no requeridos de personas que pueden o no ser buenos
prospectos para el empleo. Sin embargo, es una fuente que no se puede ignorar. De hecho, a menudo se
cree que las personas que contactan a la empresa por iniciativa propia serán mejores empleados que los
reclutados por medio de servicios de colocación universitarios o de anuncios en los periódicos.

 Reclutamiento en Internet, redes sociales y móvil: Buscar en Internet es la táctica de búsqueda más
comúnmente utilizada por los buscadores de empleo y reclutadores para dar aviso acerca de las nuevas
posiciones. Tanto las empresas como los solicitantes desean encontrar el esquema más barato, más
rápido y potencialmente más efectivo.

 Ferias de empleo: pueden ser una buena manera de lanzar una amplia red para los so- licitantes diversos
en una región determinada. En una feria de empleo los reclutadores de las empresas establecen cabinas
para reunirse con los posibles candidatos, e intercambiar información de la bolsa de trabajo. A menudo,
las ferias son específicas de la industria.
Uno de los inconvenientes de las ferias de empleo es que a pesar de que atraen a una gran cantidad de
solicitantes, muchos de ellos no podrían ser calificados. Otro problema es que sólo atraen a los
solicitantes en el ámbito regional en el que se llevan a cabo. Una manera de sortear el último problema
es llevar a cabo una “feria de empleo virtual” a la que cualquier persona en cualquier lugar puede asistir
 Referencia de los empleados

 Re- reclutamiento: proceso de llevar un registro y mantener relaciones con los ex empleados para ver si
estarían dispuestos a regresar a la empresa

 Empresas de búsqueda de ejecutivos: Las empresas de búsqueda de ejecutivos (a menudo

llamadas“headhunters”o“cazatalentos”)ayudanalosempleadoresaencontraralapersona adecuada para un
puesto. Sin embargo, como antes se expuso, se ha vuelto común contratar a los nuevos direc- tores
ejecutivos en el exterior de la organización. Muchos de estos nuevos directores eje- cutivos son
colocados en esas posiciones por medio de los servicios de una empresa de búsqueda de ejecutivos. Sin
embargo, los datos más recientes sugieren que los directores generales que fueron promovidos de otro
puesto que ocupaban en la misma organización en realidad se desempeñan mejor que los contratados en
el exterior

 Instituciones educativas Por lo general las instituciones educativas son una fuente de jóvenes solicitantes
con capacitación formal, pero hasta cierto punto poca experiencia de trabajo. Las escuelas preparatorias
suelen ser una fuente de empleados para puestos de oficina y operativos. Las universidades de la
comunidad, con sus diversos tipos de capacitación especializada, pueden proporcionar candidatos para
puestos técnicos. Estas instituciones también pueden ser una fuente de solicitantes para diversos puestos
administrativos, entre los que se incluyen los de ventas mayorista y minorista. Algunos puestos de
becarios de la gerencia también provienen de esta fuente.

 Asociaciones profesionales: Numerosas asociaciones y sociedades profesionales de Estados Unidos

ofrecen a sus miembros un servicio de colocación como parte de sus beneficios. Las listas de los
 miembros que buscan empleo pueden ser publicadas en sus diarios o dadas a conocer en sus reuniones
nacionales, en las que por lo general se establece un centro de colocaciones que beneficia tanto a los
empleadores como a los solicitantes de empleo

 Sindicatos: algunos de estos mantienen foros de contratación que pueden proporcionar candidatos

 Agencias de empleo publicas:

 Agencias de empleo privadas y agencias temporales:

 Subcontrtacion: Proceso de despedir a empleados que luego son contratados por una empresa de
subcontratación (la cual maneja todas las actividades relacionadas con recursos humanos) y acordar con
esa empresa recontratarlos

Mejoramiento de la efectivad del reclutamiento:

Los gerentes de recursos humanos tienen muchas herramientas a su disposición para evaluar sus esfuerzos y
mejorar su reclutamiento. Veamos ahora algunas de ellas.

I. Presentación realista del puesto. Una RJP informa a los solicitantes acerca de todos los aspectos del
puesto, los que incluyen sus facetas deseables e indeseables. Por el contrario, una presentación común
del puesto muestra sólo los puntos positivos del mismo. Una RJP también puede incluir un recorrido por
el área de trabajo, combinada con un análisis de las consideraciones negativas de salud o seguridad. Los
defensores de la RJP consideran que los solicitantes que reciben información realista respecto a la
posición tienen más probabilidades de quedarse en ella y tener éxito, porque se llevarán menos sorpresas
desagradables. De hecho, una serie de estudios de investigación sobre RJPs informan que puede dar
resultados tales como expectativas de trabajo realistas por parte de los empleados, más satisfacción en el
trabajo y una menor rotación.

II. Encuestas:

III. Metricas del reclutamiento: Como hemos explicado anteriormente en este capítulo, los reclutadores
deben llevar estadísticas sobre las fuentes de las que los candidatos son reclutados y contratados, así
como los costos de cada fuente. El tiempo que tarda en contratar a varios empleados de diversas fuentes,
así como la calidad de los empleados, son otras estadísticas que los reclutadores deben recolectar y
estudiar. Hacerlo, les ayuda a entender que las fuentes de reclutamiento funcionan mejor para empleados
diferentes, lo que les permite encontrar más rápido mejores empleados y a un menor costo.

 Calidad estadísticas de contratación: a contratación de empleados de calidad es una preocupación

primordial de los reclutadores. Las empresas han tratado de elaborar una estadística de calidad de
contratación que puedan utilizar para mejorar sus procesos de reclutamiento. La siguiente es una
forma sugerida de calcular un informe anual de la métrica de calidad de contratación para una
organización.

Calidad de contratación = (PR + HP +HR) /N

PR = calificación promedio de desempeño en puestos de trabajo de las nuevas contrataciones

HP = % de las nuevas contrataciones que alcanzan la productividad aceptable con un marco de

tiempo aceptable
 HR= % de los nuevos empleados retenidos después de un año N 5 número de indicadores

Ejemplo:
PR= Promedio de 3.5 en una escala de 5.0= 70%

HP= de 100 empleados contratados hace un año, 75 están cumpliendo con los niveles aceptables de
productividad = 75%

HR= 20% de rotación= 80% HR N= 3

Calidad de la contratación 5 (70 1 75 1 80)/3 = 75

El resultado es un nivel de calidad de 75 por ciento para los nuevos empleados contratados durante
el año.

 Tiempo para contartar: se refiere al número de días desde el momento en que una oferta de trabajo
ha sido aprobada hasta la fecha en que se ha seleccionado, en última instancia, la persona elegida
para el trabajo

 Indice de resultados: es el porcentaje de solicitantes de una fuente particular que pasa a la siguiente
etapa del proceso de selección. Por ejemplo, si se reciben 100 currículos de una agencia de empleo y
17 de esos solicitantes fueran invitados a una entrevista en la empresa, el índice de resulta- dos para
esa agencia sería de 17 por ciento (17/100)

 Costos de reclutamiento: El costo de varios procedimientos de reclutamiento puede calcularse con

ayuda de un sencillo conjunto de cálculos. Por ejemplo, el promedio del costo de la fuente por
contratación (SC/H, por sus siglas en inglés) se puede determinar con la siguiente fórmula:
Selección de empleados:

La selección es el proceso mediante el cual se elige a las personas que tengan las mejores calificaciones para
cubrir las vacantes existentes o proyectadas. Las especificaciones del puesto ayudan, en particular, a identificar
las competencias individuales que los empleados necesitan para tener éxito: el conocimiento, las habilidades, las
capacidades y los demás factores (KSAO, por sus siglas en inglés) que llevan a un desempeño superior.
Posteriormente, los gerentes utilizan los métodos de selección, como entrevistas, referencias, pruebas antes del
empleo y de otros tipos para medir los KSAO de los solicitantes en comparación con las competencias que se
requieren para el puesto. Las especificaciones completas y claras del puesto ayudan a los entrevistadores a
diferenciar entre los solicitantes calificados y los no calificados y reducir el efecto de los sesgos del
entrevistador y los prejuicios. Los solicitantes cuyos KSAO corresponden bien a los puestos para los que se les
contrata se desempeñan mejor y están más satisfechos

El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia varían, no sólo con las organizaciones sino
también con el tipo y nivel de los puestos que se van a ocupar. Cada paso debe evaluarse en términos de su
contribución al proceso. Las organizaciones utilizan diferentes medios para obtener información de los
solicitantes e incluyen recopilar currículos, solicitudes de empleo, y llevar a cabo entrevistas, pruebas,
exámenes médicos e investigación de antecedentes. Para los candidatos internos no todos los pasos son
necesarios.

Independientemente de si una posición se cubre de forma interna o externa, es esencial que la información
recogida acerca de los candidatos sea confiable y válida, recopilada legalmente, y protegida la privacidad de los
solicitantes. El grado al cual las entrevistas, pruebas y otros procedimientos de selección proporcionan
información comparable a través de un período se conoce como confiabilidad. Además de tener información
confiable en relación con la idoneidad de la persona para un puesto, la información debe ser tan válida como sea
posible. La validez se refiere a lo que mide una prueba u otro procedimiento de selección y qué tan bien lo hace.
En otras palabras, el proceso de selección debe ser capaz de predecir el desempeño de una persona en el puesto.

Los empleadores utilizan muchas piezas diferentes de información para tratar de determinar si un solicitante tendrá éxito
en el puesto. Las piezas iniciales de esta información para la selección de candidatos incluyen currículos, cartas de
presentación y aplicaciones y, a menudo el Internet.

El siguiente paso después de revisar los currículos, cartas de presentación y las solicitudes de los candidatos
calificados es a menudo la entrevista. La entrevista de empleo siempre ha desempeñado un papel tan importante
en el proceso de selección que es raro encontrar un caso en el que un empleado sea contratado sin algún tipo de
entrevista. En función del tipo de puesto, los solicitantes pueden ser entrevistados por una persona, por los
miembros de un equipo de trabajo o por otras personas de la organización. Aunque los investigadores han
planteado algunas dudas acerca de su validez, la entrevista sigue siendo un pilar de la selección porque: 1. es
práctica, en especial cuando sólo hay un pequeño número de solicitantes; 2. sirve para otros propósitos, como
relaciones públicas; 3. los entrevistadores tienen gran fe y confianza en sus juicios. Los métodos para entrevistar
difieren de muchas maneras, sobre todo en la cantidad de estructura o control que ejerce el entrevistador.

 Entrevista no dirigida: el entrevistador se abstiene de influir en los comentarios del solicitante. Al

solicitante se le da la máxima libertad para que sea él quien determine el curso de la conversación. El
entrevistador hace preguntas abiertas y amplias, como “Hábleme más sobre su experiencia en su último
empleo”, y deja que el solicitante hable libremente, con un mínimo de interrupciones. Por lo general el
entrevistador no dirigido escucha con cuidado y no discute, interrumpe o cambia el tema con
brusquedad. También utiliza preguntas de seguimiento para permitir que el solicitante elabore las
respuestas, sólo da respuestas breves y permite pausas en la conversación; la técnica de pausado es la
más difícil, de manejar para un entrevistador principiante.
Darle mayor libertad al solicitante en una entrevista no dirigida es valioso, sobre todo para que el
entrevistador pueda atender cualquier información, actitudes o sentimientos que suelen pasar
desapercibidos cuando se hacen preguntas más estructuradas.
  Entrevista estructurada: Tiene un conjunto de preguntas estandarizadas (basadas en el análisis de
puestos) y un conjunto de respuestas establecido contra las que se pueden evaluar las del solicitante,
proporciona una base más consistente para evaluar a los candidatos al puesto.
I. El proceso de entrevista se basa sólo en los deberes y requisitos del puesto que son esenciales
para desempeñarlo.
II. Hay respuestas muestra (de referencia) a cada pregunta, establecidas de antemano. Las
respuestas de los candidatos se clasifican en una escala de cinco puntos con respecto a esas
respuestas.
III. Los candidatos son entrevistados por varias personas que califican las respuestas.
IV. Los entrevistadores toman notas para futura referencia y en caso de una demanda legal.
Una entrevista estructurada tiene más probabilidades de proporcionar el tipo de información necesaria
para tomar decisiones sólidas.

 La entrevista situacional: se le da al solicitante un incidente hipotético y se le pregunta cómo respondería

ante él. Luego, la respuesta del solicitante es evaluada en relación con estándares de referencia
preestablecidos

 Descripcion del comportamiento: se enfoca en incidentes reales de trabajo en el pasado del entrevistado.

 Entrevista de panel: el candidato se reúne con grupos de tres a cinco entrevistadores que formulan
preguntas por turnos. Después de la entrevista, los entrevistadores recaban sus observaciones y sus
calificaciones si la entrevista está estructurada para alcanzar un consenso sobre la viabilidad del
candidato

 Entrevista secuencial: candidato es entrevistado por varias personas, una tras otra , permiten los
diferentes entrevistadores que tienen un interés personal en el éxito del candidato conocer y evsluar a la
persona uno – por uno

 Telefonicas

 Por computadora: a través de softwares que comparan información preliminar para comparar candidatos.

 Videoentrevistas

Lineamientos para los entrevistadores de empleo

Las organizaciones deben ser cautelosas al seleccionar a los entrevistadores de empleo. Las cualidades de un
buen entrevistador incluyen humildad, capacidad de pensar con objetividad, madurez y aplomo. Dada la
importancia de la diversidad de la fuerza de trabajo, también es deseable que tenga experiencia en relacionarse
con personas de distintas procedencias. Las cualidades a evitar en los entrevistadores incluyen hablar
demasiado, opiniones extremas y prejuicios.

Capacitacion del entrevistador: La capacitación ha demostrado mejorar de manera drástica la competencia de

los entrevistadores. Si la capacitación no se realiza sobre una base de continuidad, al menos debe hacerse de
forma periódica para gerentes, supervisores y representantes de recursos humanos que realizan entrevistas. a
siguiente lista presenta 11 reglas básicas para entrevistas de empleo que por lo común son aceptadas y apoyadas
por los resultados de las investigaciones.

I. Comprenda el puesto. Quizás el paso más crítico para asegurar que los entrevistadores hacen un buen
trabajo es asegurarse de que entienden el puesto y sus requisitos.
 II. Establezca un plan de entrevistas. Examine los propósitos de la entrevista y determine las áreas y
preguntas específicas que se van a cubrir
III. Establezca y mantenga un buen ambiente para la comunicación y escuche activamente. Esto se logra
saludando al solicitante con amabilidad, explicándole el propósito de la entrevista, mostrando interés
sincero en él y escuchándolo con atención.
IV. Preste atención a las señales no verbales. Las expresiones faciales, los gestos, la postura corporal y los
movimientos de un solicitante a menudo proporcionan indicios acerca de sus actitudes y sentimientos
V. Proporcione información tan libre y tan honesta como sea posible. Dé respuestas amplias y francas a las
preguntas del solicitante. Presente una imagen realista del puesto.
VI. Utilice preguntas con efectividad. Haga preguntas abiertas en lugar de preguntas que pueden
responderse con un simple “sí” o “no”. No haga preguntas que “dirijan” a los candidatos hacia la
respuesta “correcta”.Redacte las preguntas de una manera neutral.
VII. Separe los hechos de las deducciones. Durante la entrevista registre la información objetiva. Después
registre sus inferencias o interpretaciones de los hechos. Compare sus deducciones con las de otros
entrevistadores.
VIII. Reconozca sesgos y estereotipos: valúe a los candidatos sobre la base de las características del puesto y
no, por ejemplo, en el hecho de que haya estu- diado en la misma universidad que usted.
IX. Evite el “error de halo”, o juzgar a una persona favorable o desfavorable en general sobre la base de un
único punto fuerte (o punto débil) en el que se valoran mucho. También evite la influencia de sesgo
hacia el atractivo físico
X. Controle el curso de la entrevista. Elabore un plan de entrevista y apéguese a él. Permita que hable el
solicitante, pero mantenga el control de la situación para lograr los objetivos de la entrevista.
XI. Estandarice las preguntas planteadas. Para aumentar la confiabilidad y evitar la discriminación plantee
las mismas preguntas a todos los solicitantes de un puesto en particular.
Evaluación después de la entrevista de selección

Cuando el entrevistador está convencido de que el solicitante está potencialmente capacitado, se investiga la
información sobre el empleo anterior, así como la demás información proporcionada por el solicitante.

 Verificacion de referencias
 Revision de antecedentes
 Revision de créditos

Una prueba antes del empleo es una medida estándar y objetiva de una muestra de comportamiento que se
utiliza para medir el conocimiento, habilidades, capacidades y otras características (KSAO, por sus siglas en
inglés) de una persona en comparación con otras personas. Tenga en cuenta que incluso si una prueba es
confiable y válida para las posiciones en otras organizaciones, tal vez no lo sea para las posiciones de la
organización, ya que pueden ser algo diferentes. Los gerentes por lo tanto, deben hacer un análisis minucioso
del puesto para determinar las pruebas de habilidades que los candidatos realmente necesitan hacerse y eliminar
las pruebas innecesarias o duplicadas. Primero echemos un vistazo a los diferentes tipos de pruebas antes del
empleo.
 Pruebas de conocimiento del puesto: Los organismos gubernamentales y los consejos de certificación
suelen desarrollar pruebas de conocimiento del puesto, un tipo de prueba de logros diseñado para medir
el nivel de conocimientos de una persona sobre una posición en particular. Por ejem- plo, la mayoría de
los exámenes del servicio civil se utiliza para determinar si un solicitante posee la información y los
conocimientos que permitirán colocarlo en el puesto sin capacitación posterior.

 Pruebas de muestra del trabajo: Las pruebas de muestra del trabajo, o pruebas de muestra del puesto,
requieren que el solicitante desempeñe tareas que en realidad son parte del trabajo requerido en el
puesto. Al igual que las pruebas de conocimiento del puesto, las muestras de trabajo se construyen a
partir de un diseño desarrollado con cuidado que los expertos aseguran que incluye las principales
funciones del puesto; así, las pruebas se consideran de contenido válido

 Pruebas de centros de evaluación: Un centro de evaluación es un proceso (no un lugar) utilizado para
evaluar a los candidatos que participan en una serie de situaciones que se asemejan a lo que podrían
manejar en el trabajo. Los candidatos participan en los siguientes tipos de actividades en los centros de
evaluación.
Ejercicios de bandeja de entrada. Este método se utiliza para simular una situación problema. Los
participantes se dan varios documentos, que describen algún problema o situación que requiera
una respuesta inmediata.
Debates de grupo sin líderes. Con esta actividad, los evaluados se reúnen en un entorno de
conferencia para discutir un tema asignado, ya sea con o sin papeles asignados del grupo. Los
participantes reciben poca o ninguna instrucción de cómo abordar el tema, ni se les dice que
decisión alcanzar. Los participantes del grupo sin líderes son evaluados en su iniciativa,
capacidad de liderazgo, y capacidad para trabajar eficazmente en un ambiente de grupo.
El juego de roles. El ejercicio puede implicar la preparación y la participación en una reunión con
el cliente o una reunión de líder de equipo con sus subordinados. Un asesor entrenado a
continuación evalúa al participante utilizando una escala de evaluación estructurada.
Las entrevistas conductuales. El entrevistador le hace al participante una serie de preguntas
acerca de lo que él o ella haría en circunstancias de trabajo particulares.

 Pruebas de habilidad cognitiva: Las pruebas de habilidad cognitiva miden las capacidades mentales,
como son la inteligencia, la fluidez verbal, la capacidad numérica y la habilidad de razonamiento. A
pesar de que se pueden desarrollar las pruebas de habilidad cognitiva para medir áreas muy
especializadas como la lectura de comprensión y las relaciones espaciales, muchos expertos consideran
que la validez de las pruebas de habilidad cognitiva refleja sólo su conexión con la inteligencia en
general. Sin embargo, las mediciones de la inteligencia general (como el IQ) han demostrado ser buenas
pronosticadoras del desempeño en una amplia variedad de puestos.

 Pruebas de biodatos Las pruebas de biodatos recopilan información biográfica sobre los candidatos que
han mostrado correlación con el éxito en el trabajo. Los candidatos son interrogados sobre los
acontecimientos y conductas que reflejan las actitudes, experiencias, intereses, habilida- des y
capacidades. Normalmente, las preguntas se refieren a los acontecimientos que han ocurrido en la vida
de una persona y piden lo que la persona por lo general hizo en esas situaciones. La idea es que el
comportamiento pasado es el mejor pronosticador del com- portamiento futuro.

 Inventarios de personalidad e intereses: Mientras que las pruebas de habilidad cognitiva miden
capacidad mental de una persona, las pruebas de personalidad miden la disposición y el temperamento.

 Pruebas de honestidad e integridad : Por lo general estas pruebas se han utilizado en escenarios como
tiendas minoristas donde los empleados tienen acceso a dinero en efectivo o a la mercancía.
  Pruebas del polígrafo: El polígrafo, o detector de mentiras, es un aparato que mide los cambios en la
respiración, la presión arterial y el pulso de una persona a la que se está cuestionando

 Pruebas de habilidades físicas Además de aprender acerca de las capacidades mentales del candidato al
puesto, los empleadores con frecuencia tienen que evaluar las capacidades físicas de la persona. En
particular para puestos demandantes y los que pueden ser peligrosos, como los de bombero y oficial de
policía, las capacidades físicas como la fuerza y la resistencia tienden a ser buenos pronosticadores no
sólo del desempeño, sino de accidentes y lesiones.

 Exámenes médicos: El examen médico es uno de los últimos pasos en el proceso de selección porque la
ley prohíbe que sea practicado a un candidato antes de que él o ella reciban una oferta condicional de
empleo. Un examen médico por lo general se hace para asegurar que la salud del solicitante es adecuada
para cumplir con los requisitos del puesto.

 Prueba de detección de drogas:Al igual que los exámenes médicos, las pruebas de detección de drogas
sólo pueden aplicarse a los candidatos después de que se les han hecho las ofertas de empleo.

Determinación de la validez de las pruebas

Los Lineamientos unificados reconocen y aceptan diferentes enfoques para la validación:

i. Validez de criterio: Grado al cual una herra- mienta de selección predice elementos importantes del
comportamiento laboral, o se correlaciona con ellos de forma significativa Existen dos tipos de validez
de criterio: concurrente y predictiva. La validez concurrente implica obtener información de los criterios
de los empleados actuales casi al mismo tiempo en que se producen los puntajes de la prueba (u otra
información predictiva). Por ejemplo, se le pide a un supervisor que clasifique a un grupo de empleados
de oficina de acuerdo con la cantidad y la calidad de su desempeño. Después se aplica una prueba de
aptitudes de oficina a este mismo grupo de empleados y los puntajes obtenidos se comparan con las
valoraciones del supervisor para determinar el grado de relación entre ellos. Por otra parte, la validez
predictiva implica hacer pruebas a los solicitantes, contratar a quienes las aprue- ben y después de que
hayan estado en el puesto durante un período indefinido obtener información de criterio.

ii. Validez de contenido: Cuando no es factible utilizar un enfoque de criterio (con frecuencia por mues-
tras limitadas de personas) se utiliza el método de contenido. Se supone que existe validez de contenido
cuando un instrumento de selección, como una prueba, demuestra de manera adecuada el conocimiento
y las habilidades necesarias para desempeñar un puesto en particular. Cuanto más se acerque el
contenido del instrumento de selección a las muestras de trabajo reales o las conductas, mayor es la validez
de contenido.

iii. Validez de constructo: El grado al cual una prueba mide un constructo o rasgo teórico se conoce como
validez de constructo. Los constructos típicos son la inteligencia, la comprensión me- cánica y la
ansiedad. Ellos son, en efecto, categorías amplias y generales de las funciones humanas que se basan en
la medición de muchas conductas discretas. Para medir la validez de constructo se requiere demostrar
que el rasgo psicológico se relaciona con el desempeño satisfactorio del puesto y que la prueba mide con
exactitud el rasgo psicológico. No existe mucha literatura que trate este concepto cuando se relaciona
con las prácticas de empleo, tal vez porque es difícil y costoso validar un constructo y mostrar cómo se
relaciona con el puesto

La decisión de selección: El paso más crítico es la decisión de aceptar o rechazar solicitantes. Así, requiere la
consideración sistemática de toda la información relevante de los solicitantes. La estrategia utilizada para tomar
decisiones de personal para una categoría de puestos puede diferir de la utilizada para otra categoría. Por
ejemplo, la estrategia para seleccionar personal gerencial y ejecutivo diferirá de la que se utiliza para
seleccionar personal de oficina y técnico. Aunque se deben considerar muchos factores en las decisiones de
contratación, las siguientes son algunas de las preguntas que los gerentes deberán considerar:

1. ¿Las personas deben ser contratadas de acuerdo con su mayor potencial o con las nece- sidades de la
organización?
2. ¿A qué grado o nivel salarial debería contratarse la persona?
3. ¿Al hacer la selección inicial es necesario preocuparse porque haya una consistencia ideal entre el
empleado y el trabajo, o se debe considerar el potencial que tiene éste para avanzar en la organización?
4. ¿Hasta qué grado se debería considerar a quienes no están calificados pero que podrían estarlo si se les
capacitara?
5. Se debe considerar a las personas sobrecalificadas?
6. ¿Qué efecto tendrá una decisión en el cumplimiento de los planes de acción afirmativa y en
consideraciones sobre la diversidad?

Además de estos tipos de factores, los gerentes también deben considerar qué enfoque utilizarán al tomar
decisiones de contratación. Hay dos enfoques básicos para la selección: clínico (juicio personal) y estadístico.

Enfoque clínico: En el enfoque clínico para la toma de decisiones, quienes toman la decisión de selección
revisan todos los datos de los solicitantes. Luego, con base en su entendimiento del puesto y en las personas que
han tenido éxito en ese puesto, toman una decisión

Enfoque estadístico: A diferencia del enfoque clínico, el enfoque estadístico para la toma de decisiones es más
objetivo. Implica identificar los predictores más válidos y sopesarlos mediante métodos estadísticos como el de
la regresión mú[Link] datos cuantificados, como los puntajes o clasificaciones de las entrevistas, pruebas y
otros procedimientos, se combinan luego según su valor ponderado. Se selecciona a las personas con los
mayores puntajes combinados. Una comparación del enfoque clínico con el estadístico en una amplia variedad
de situaciones ha demostrado que el enfoque estadístico es superior. Aunque esta superioridad ha sido
reconocida durante muchas décadas, el enfoque clínico sigue siendo uno de los más utilizados.

Modulo 7:
Capacitacion: El término capacitación a menudo se utiliza para describir casi cualquier esfuerzo que inicia una
organización con el fin de fomentar el aprendizaje entre sus miembros. Sin embargo, muchos expertos
distinguen entre capacitación, la cual tiende a tener un enfoque más estrecho y orientado hacia cuestiones de
desempeño a corto plazo, y desarrollo, tiende a estar más orientado hacia la ampliación de las habilidades de
una persona para responsabilidades futuras. Se tiende a combinar los dos términos en una sola frase,
capacitación y desarrollo, para reconocer la combinación de actividades que las organizaciones utilizan para
aumentar la base de habilidades de sus empleados. la meta de la capacitación es contribuir a las metas generales
de la organización. Los programas de capacitación se deben desarrollar con esto en mente. Los gerentes no
deben perder de vista las metas y las estrategias de la organización y tienen que orientar la capacitación con
base en éstas.
Para asegurar que las inversiones en capacitación y desarrollo tengan un máximo efecto posible, se debe utilizar
un enfoque estratégico y sistemático, el cual engloba cuatro fases

Fase 1: Evaluacion de las necesidades: Debido a que las condiciones del negocio cambian rápidamente, como lo
hace la tecnología, mantener al día los tipos de capacitación de los empleados que una empresa necesita para
seguir siendo competitiva puede ser un desafío. Si los empleados de forma sistemática no logran sus objetivos
de productividad, esto podría ser una señal de que es necesaria la capacitación. Del mismo modo, si las
organizaciones reciben un número excesivo de reclamaciones de los clientes, esto también podría sugerir que la
capacitación de una empresa no es adecuada.

Analisis de la organización: es un examen del ambiente, de las estrategias y de los recursos de la organización
para determinar en dónde se debe dar énfasis a la capacitación. Como ya hemos explicado, la capacitación de
una empresa debe girar en torno a las iniciativas estratégicas de la organización. Las fusiones y adquisiciones,
por ejemplo, a menudo requieren que los empleados asuman nuevos roles y responsabilidades y se adapten a
nuevas culturas y formas de hacer negocios. Ningún lugar es más importante para la preparación de nuevos
líderes que dentro de las organizaciones. Otras cuestiones, como el cambio tecnológico, la globalización y
mejora de la calidad influyen en la forma de trabajo que se hace y los tipos de habilidades necesarias para
hacerlo. Sin embargo otras preocupaciones pueden ser más tácticas, pero no menos importantes en términos de
su impacto en la capacitación. Si una organización se reestructura, realiza el ownsizing o desarrolla nuevas
iniciativas de empowerment a los empleados o de trabajo en equipo, estos esfuerzos tendrán un impacto en las
necesidades de capacitación de la empresa.

Los asuntos económicos y políticos de un país influyen en las necesidades de capacitación.

Analisis de las tareas: implica revisar la descripción y las especificaciones de los puestos para identificar las
actividades desempeñadas en un puesto y los conocimientos, habilidades y capacidades necesarios para
realizarlas. El primer paso en el análisis de las tareas es hacer una lista de todas las actividades o deberes
incluidos en el puesto. El segundo paso es hacer unalista de los pasos que debe dar el empleado para completar
cada tarea. Una vez que se entendió el puesto por completo, se puede definir el tipo de desempeño requerido
(como el discurso, la memoria, la discriminación y la manipulación) y las habilidades y el conocimiento
necesarios para el mismo

Analisis de las personas: Implica determinar que personas requieren de capacitación y quienes no.

Fase 2: Diseño del programa de capacitación:

debe enfocarse en, al menos, cuatro asuntos relacionados:

1. Objetivos instruccionales: describen las habilidades o conocimientos que se van a adquirir y las
actitudes que se van a cambiar. Un tipo de objetivo instruccional, el objetivo centrado en el desempeño,
es muy utilizado porque se presta a una evaluación imparcial de los resultados.

2. Disposición y motivación de los capacitandos: se refiere a si su experiencia los ha hecho receptivos a

la información que recibirán. Los capacitandos prospecto deben ser analizados a fondo para determinar
que tengan los antecedentes del conocimiento y las habilidades necesarias para absorber lo que les
presentarán. Reconocer las diferencias individuales en la disposición es tan importante en la capacitación
de las organizaciones como lo es en cualquier otra situación de enseñanza. Para que los programas de
capacitación tengan éxito, las metas deben relacionarse claramente con las necesidades individuales de
los capacitandos. Permitir que los empleados reciban capacitación en las áreas que quieren seguir en
lugar de limitarse a la asignación de ciertas actividades de capacitación también puede ser muy
motivador. Así que puede alistar a los empleados para capacitar a otros empleados con la información
que aprenden. ¿Quién en una organización no quiere ser llamado por su experiencia?

3. Principios del aprendizaje: la capacitación tiene que construir un puente entre los empleados y la
organización. Un paso importante en esta transición es considerar por completo los principios
psicológicos del aprendizaje, es decir, las características de los programas de capacitación que ayudan a
los empleados a entender el nuevo material, vincularlo con su vida personal y aplicarlo de nuevo en el
puesto. Considerando todo esto, los programas de capacitación tienen más probabilidades de ser eficaces
si incorporan los principios de aprendizaje que se muestran en la figura 7.4.

4. Características de los instructores: El éxito de cualquier esfuerzo de capacitación dependerá en gran

medida de las habilidades de enseñanza y de las características personales de los responsables de
dirigirla. ¿Qué distingue a los buenos capacitadores de los mediocres? A menudo un buen capacitador es
quien realiza un poco más de esfuerzo o demuestra una preparación más instructiva. Sin embargo, en la
capacitación también influye el modo personal del capacitador y sus características. A continuación se
presenta una breve lista de rasgos deseables:
a) Conocimiento del tema. Los empleados esperan que los capacitadores conozcan a fondo su
trabajo o tema. Además, se espera que demuestren ese conocimiento.
b) Adaptabilidad. Como no todas las personas aprenden a la misma velocidad, las instruc- ciones se
deben ajustar a la capacidad de aprendizaje de los capacitandos.
c) Sinceridad. Los capacitandos aprecian la sinceridad de los capacitadores, los cuales de- ben
tenerles paciencia y mostrar tacto por sus preocupaciones.
d) Sentido del humor. El aprendizaje puede ser divertido; con mucha frecuencia es posible señalar
un punto mediante una historia o anécdota.
e) Interés. Los buenos capacitadores se interesan en el tema que enseñan y tienen facilidad para
transmitirlo a los capacitandos.
f) Instrucciones claras. Como es natural, la capacitación se concluye con más rapidez y se conserva
por más tiempo cuando los capacitadores dan instrucciones claras.
g) Ayuda individual. Cuando capacitan a más de un empleado, los capacitadores exitosos siempre
proporcionan ayuda individual.
 h) Entusiasmo. Una presentación dinámica y una personalidad vibrante indican a los capa- citandos
que el capacitador disfruta su trabajo; los empleados tienden a responder de manera positiva a un
ambiente entusiasta.

Fase 3. Implementación del programa de capacitación:

i. Capacitacion en el puesto: El método que más se utiliza para la capacitación de empleados no

gerenciales es la capacitación en el puesto (OJT, por sus siglas en inglés). De hecho, algunos
estimados indican que el 80-90 por ciento de los empleados aprenden por esta vía. La OJT tiene la
ventaja de proporcionar experiencia práctica en condiciones de trabajo habituales y la oportunidad de
que el capacitador, un gerente o un empleado senior, establezca buenas relaciones con los nuevos
empleados, hay quienes consideran que la OJT puede ser el medio más eficaz para facilitar el
aprendizaje en el lugar de trabajo La forma correcta de llevar a cabo la capacitación en el puesto es:
 Prepare. Decida qué empleados necesitan capacitarse, cuál será la mejor secuencia o pasos a seguir en la capacitación, así como
la mejor manera de enseñar esos pasos. Tenga preparados los materiales, recursos y equipo.

 Reafirme. Haga que cada empleado se sienta cómodo. Aprenda de su experiencia anterior y adáptese conforme a ella. Trate de
que el empleado se sienta interesado, tranquilo y motivado para aprender.

 Oriente. Muestre a los empleados la manera correcta de hacer el trabajo. Explíqueles por qué se hace así. Coménteles cómo se
relaciona con otros trabajos. Permítales que le hagan muchas preguntas.

 Desempeñe. Cuando los empleados estén listos permítales que lo intenten por sí solos. Déles la oportunidad de practicar y guíeles
en los puntos difíciles. Proporcióneles ayuda y asistencia al principio, y luego cada vez menos a medida que vayan avanzando.

 Evalúe. Revise el desempeño de los empleados y pregúnteles cómo, por qué, cuándo y dónde deben hacer algo. Corrija los
errores; repita las instrucciones.

 Refuerce y revise. Brinde elogios, estímulos y retroalimentación respecto al desempeño del empleado. Siga la conversación y
exprésele su confianza en la forma en que hace su trabajo.

ii. Capacitacion de aprendizaje practico: es una extensión de la OJT. Con este método las personas que
ingresan a la industria, en particular en oficios de habilidades como ma- quinista, técnico de
laboratorio y electricista, reciben instrucción y adquieren experiencia en los aspectos teóricos y
prácticos del trabajo, tanto dentro como fuera de él.

iii. Capacitacion cooperativa: combinan la experiencia práctica en el puesto con las clases formales. En
la actualidad se está tratando de ampliar las oportunidades que combinen la capacitación de
habilidades en el puesto con la capacitación regular en el aula, de modo que los estudiantes puedan
seguir un trabajo técnico o un programa de grado universitario.
 iv. Instrucción programada: utiliza libros, manuales o equipos para analizar el contenido en secuencias
para que los empleados aprendan a su propio ritmo. Después de presentarle un pequeño segmento de
la información, el capacitando está obligado a responder a una pregunta, ya sea en una respuesta por
escrito, o seleccionar una en una computadora. Si la respuesta es correcta, se le dice al capacitando y
se presenta el siguiente paso (o pantalla) en el material. Si la respuesta es incorrecta, se da más
información explicativa, y se le dice al capacitando que vuelva a intentarlo

v. Metodos audiovisuales.

vi. Metodos de simulación: A veces no es práctico ni prudente capacitar empleados con el equipo real
que se utiliza en el trabajo. Un ejemplo obvio es la capacitación para conducir un avión, una nave
espacial u otro equipo muy técnico y costoso. El método de simulación hace hincapié en el realismo
del equipo y en su operación con un costo mínimo y la máxima seguridad.

vii. E-learning: Es el aprendizaje que se lleva a cabo por un medio electrónico. barca una amplia
variedad de aplicaciones tales como capacitación en red y por computadora (CBT por sus siglas en
inglés), y las redes sociales. Incluye la entrega de contenido a través de Internet, intranets y
extranets, dispositivos móviles, DVD, CD-ROM, reproductores de MP3, e incluso “aulas virtuales”
que se encuentran en la plataforma de juegos Second Life. Hoy en día una de cada tres horas de
capacitación se realiza mediante algún tipo de tecnología, y las empre- sas están reportando que de
esta manera están ahorrando entre 30 y 70 por ciento en sus costos de capacitación.
El e-learning transforma el proceso de aprendizaje de varias maneras. Primero, como ya se ha dicho,
permite que la empresa lleve la capacitación a los empleados en vez de que éstos vayan a ella, lo que
por lo general es más eficiente y rentable. El e-learning también permite a las empresas ofrecer
componentes individua- les de capacitación para que los empleados los utilicen en el momento y
lugar en que los necesiten. Este tipo de capacitación conocido como capacitación justo a tiempo,
ayuda a aliviar el aburrimiento que los participantes experimentan du- rante los cursos de
capacitación desarrollados y aumenta la probabilidad de que los empleados retengan la información
si la utilizan en el momento
viii. Juego de roles: Consiste en representar el papel de otros, de esta manera, los participantes mejoran su
capacidad para entender y tratar a los demás.
ix. Estudio de caso.
x. Seminarios y conferencias: Son útiles para reunir un gran grupo de personas para la capacitación y el
desarrollo.
xi. Programa de ayuda educativa.
Fase 4. Evaluacion del programa de capacitación:

Criterio nº1Reacciones: Los capacitandos satisfechos tienen más probabilidades de enfocarse en los principios
de la capacitación y utilizar la información en el puesto. los capacitandos pueden hacer algo más que decir si les
gustó o no el programa de capacitación. Pueden informar qué contenidos y técnicas encontraron más útiles,
criticar a los instructores o hacer sugerencias sobre las interacciones de los participantes, la retroalimentación,
etc. Las preguntas podrían incluir las siguientes:
¿Cuáles eran sus objetivos de aprendizaje para este programa?
¿Los alcanzó?
¿Le gustó este programa?

Criterio nº2, Aprendizajes: Más allá de lo que los participantes piensen de la capacitación, podría ser buena idea
comprobar si en realidad aprendieron algo. Hacer una prueba de sus conocimientos y habilidades antes de
comenzar el programa de capacitación proporciona una base estándar de los participantes, que puede medirse
otra vez después de la capacitación para determinar la mejora. La habilidad y niveles de conocimiento de los
empleados que se sometieron a un programa de capacitación pueden compararse con los niveles de los
empleados que no lo hicieron.

Criterio nº3, Comportamiento: Con seguridad usted se sorprendería si supiera que mucho de lo que se aprende
en un programa de capacitación nunca se vuelve a utilizar en el puesto, lo que no significa necesariamente que
la capacitación fue ineficaz. Pero por varias razones los capacitandos pueden no demostrar cambios de
comportamiento una vez que regresan a sus puestos. La transferencia de la capacitación consiste en la
aplicación efectiva de los principios aprendidos a lo que se requiere en el puesto.

Criterio nº4, Resultados sobre la inversión: oy en día, casi todas las organizaciones miden su capacitación en
términos de su retorno sobre la inversión (ROI, por sus siglas en inglés), el cual también a veces se conoce
como la utilidad que obtiene la empresa por la cantidad de dinero que invirtió en la capacitación. El ROI de una
empresa lo constituyen los beneficios derivados de la capacitación en relación con los costos en que se incurrió
al aplicarla y corresponde a los gerentes de recursos humanos la responsabilidad de calcularlos y presentarlos a
la alta gerencia de la empresa. Los beneficios pueden incluir el aumento en las utilidades, en la productividad y
en la calidad, o bien, disminución en los costos, aumento en la satisfacción de los clientes o en la satisfacción de
los empleados en el puesto y, en consecuencia, la reducción en la rotación de personal.
A continuación se presenta el tipo de preguntas que los gerentes de recursos humanos deben contestar cuando
calculan los beneficios de un programa de capacitación:

 ¿Cuánto aumentó la calidad debido al programa de capacitación?

 ¿Cuánto contribuyó a las utilidades?
 ¿Hasta qué punto disminuyó la rotación de personal y el desperdicio de materiales de la empresa
después de la capacitación?
 ¿Cuánto aumentó la productividad y hasta qué punto disminuyeron los costos?

Para contestar a estas preguntas los gerentes de recursos humanos utilizan información de diversos tipos, como
datos de ventas, de recursos humanos y financieros, así como de encuestas aplicadas a empleados y grupos de
control o recabados en diversas fuentes inter- nas de la organización. Por supuesto, también se deben medir los
costos del programa de capacitación. La fórmula para calcular el ROI es muy sencilla:

ROI = Resultados/costos de la capacitación

Benchmarking: Es la comparación de los servicios de desarrollo y practicas de la empresa en relación con los de
lideres reconocidos en la industria. unque no existe ningún modelo exacto para el benchmarking, los más
sencillos se basan en el proceso clásico de cuatro pasos de W. Edwards Deming. El proceso de cuatro pasos
recomienda que los gerentes:

1. Planeen. Hagan una autoauditoría para definir los procesos y medidas internas; deci- dan qué áreas
comparar y elijan la organización con la que van a compararlas.
2. Hagan. Recaben los datos por medio de encuestas, entrevistas, visitas al lugar o regis- tros históricos.
3. Comprueben. Analicen los datos para descubrir brechas en el desempeño, comuniquen los resultados y
sugieran mejoras a la gerencia.
4. Actúen. Establezcan metas, implementen cambios específicos, supervisen el progreso y redefinan los
puntos de referencia como un proceso de mejora continua.