REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

SIMON RODRIGUEZ ‘‘NUCLEO LOS TEQUES’’

GESTION DE LA CALIDAD DE LOS SUB SISTEMAS DE RECURSOS

HUMANOS PARA LA OPTIMIZACION DEL TALENTO HUMANO.

Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar al Título de

Licenciado en Administración de Recursos Humanos.

Autor:
Chavez Edinson
CI: 18.221.768
Tutor:
Dr. Tomas Solano

OCTUBRE 2018

1
 AGRADECIMIENTOS

Primeramente a Dios y a Mis Santos por concederme la oportunidad de tener

Vida, Salud y Entendimiento para culminar satisfactoriamente esta etapa la cual me
hace sentir Excelente y a la vez adquirir el compromiso a seguir adelante por nuevos
rumbos que conquistar.

A mis familiares que me han apoyado y estado para alentarme a seguir

adelante sin importar cuantas dificultades se presentaran en el camino, impulsándome
hacia la culminación de mi carrera profesional.

A mi tutor el profesor Tomas Solano, por brindarme la oportunidad, quien

desde el principio estuvo al pendiente y atento a las correcciones necesarias que se
presentaran durante el desarrollo de la presente investigación, colaborándome y
prestando su apoyo incondicional de forma profesional como un insigne a seguir.

A todos los profesores que dedican con esfuerzo y sacrificio parte de su vida
formando preparando y capacitando a los futuros Licenciados de la República que
egresaran de esta casa de estudios para incorporarse dignamente al ejercicio de sus
funciones para los cuales fue el cometido de dicho objetivo, dentro de los cuales
puedo citar a las profesoras Norka Gómez, Amada Mercado y Tibisay Manrique
entre otros.

A todos los representantes y autoridades del núcleo Los Teques, quienes

coordinan planifican y ejecutan su labor en pro de la población estudiantil con el fin
de garantizar una educación justa y equitativa para todos. Mil gracias.

2
 DEDICATORIA

A mi madre Mercedes del Valle Nuñez Ramírez, por haberme dado la vida y
una crianza con valores y principios de hogar, siempre con sacrificio pero donde
prevalece el amor y demostrando con tu humildad que ese corazón es grande y más
grande es la fé que depositamos en nuestro Dios y en nuestros Santos. En la unión
esta la fuerza; saldremos adelante madre te lo prometo.

A mi padre Eliud José Hurtado, siempre estuviste para mi educación y mi

formación siendo un hombre ejemplar sacrificándote igualmente para que no nos
faltara nada.
A mis hijas Arleidy Nazareth, Aranza Yanzareth, Arianna Sofia y Valerie
Sarahi; quienes son mi motivación y por quienes doy Gracias a Dios y a mis Santos
al permitirme orgullosamente ser su padre.
A mis bellas hermanas Anais del Valle y a Merbelis Sarahi por su apoyo
incondicional con el que siempre he contado ya que juntos sabemos que todo es
posible.
A mi primo Eric Joel Albornoz, considerado siempre como un hermano, solo
tus sabios consejos me alentaban y corregían en la vida cuando fuera necesario.

A todos los que estuvieron involucrados positivamente, primos, tías, ahijados

en la culminación de esta meta porque transmitieron ese apoyo incondicional e
invaluable. Siempre seguir adelante es la mejor opción grandes sacrificios traerán
grandes recompensas.

Especial agradecimiento a los profesores, por la dedicación y el compromiso

entregado.

3
 ÍNDICE GENERAL

AGRADECIMIENTOS II
DEDICATORIA. III
INDICE GENERAL IV
RESUMEN VI
INTRODUCCION 7
CAPITULO I
EL PROBLEMA 10
Planteamiento del Problema 10
Objetivos de la Investigación 17
Justificación de la Investigación 18
Delimitación del Problema 20
CAPITULO II
MARCO TEORICO 21
Antecedentes de la investigación 21
Bases Teóricas 24
Conceptualización de la Calidad 24
La evolución de la Calidad 25
Kaoru Ishikawa y los Círculos de Calidad 27
Edwar Deming y los catorce puntos de la Calidad 28
La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) 30
Evolución de las normas (ISO) 30
Proceso de transición de la NORMA ISO 2008 a la 2015 32
La Certificación 32
Los Sistemas de Gestión de Calidad 33
Calidad: Supremo diferenciador 34
Los siete principios de la calidad desde ISO 9001:2015 35
Calidad de Servicio: Asunto de Recursos Humanos 35
Reconocimientos y Recompensas de los esfuerzos de Calidad 37

4
Calidad en los Recursos Humanos según las normas ISO 9001:2015 38
Fundamentos de la Organización 43
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO 45
Tipo y Diseño de la Investigación 45
Nivel de la Investigación 46
Población y Muestra 47
Tipo de Muestreo 49
Operacionalización de las variables 49
Técnicas e instrumento de recolección de datos 53
Confiabilidad y validez 54
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS 56
Análisis e interpretación de los resultados 56
CAPITULO V
CONCLUSIONES 72
Conclusiones y Recomendaciones 72
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 76
ANEXOS 78

5
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
SIMON RODRIGUEZ ‘‘NUCLEO LOS TEQUES’’

GESTION DE LA CALIDAD DE LOS SUB SISTEMAS DE RECURSOS

HUMANOS PARA LA OPTIMIZACION DEL TALENTO HUMANO.
Autor
Edinson A. Chavez N
Tutor: Dr. Tomas Solano
RESUMEN

El presente trabajo de investigación fue realizado con la finalidad de analizar el

proceso de Gestión de la Calidad que es implementado en la empresa
CORINPROINCA C.A y su trazabilidad con la optimización del Talento Humano
que conforman los Sub Sistemas de dicha corporación ubicada en Colinas de Bello
Monte, Caracas; a fin de determinar si dicho proceso es aplicado correctamente en el
área de trabajo de cada colaborador y si estos poseen los conocimientos necesarios
como parte de la sensibilización que se requiere para ejecutar las actividades
asignadas; esto conllevó a profundizar sobre los riesgos y oportunidades que se
avivan al adentrarse en el tema de ‘‘Calidad’’ y más hacia la concientización del
personal sobre la responsabilidad que adquieren para que el servicio de seguridad
privada que se ofrece cumpla con las expectativas de los clientes externos y
satisfagan igualmente las necesidades del cliente interno. El marco teórico es
fundamentado en la conceptualización de la Calidad en general hasta el Control de la
Calidad, citando autores que fueron considerados grandes gurús de la materia como
Kaoru Ishikawa y Edward Deming; la metodología aplicada se enmarcó en una
investigación de campo con un diseño no experimental y con un nivel descriptivo.
Para la aplicación del estudio se consideró la muestra por consenso, donde se aplicó
un cuestionario constituido bajo la escala de actitud tipo Likert con un total de 15
ítems. De acuerdo a las respuestas obtenidas se evidenció que el proceso de
capacitación al personal debe ser reforzado así como el uso de las herramientas del
sistema debe ser evaluado constantemente para cerciorar el cumplimiento en el uso de
las mismas, se determinan oportunidades de mejora en cuanto a los procesos de
Gestión de calidad que deben ser considerados por la alta gerencia a fin de garantizar
la optimización del personal que es el capital invaluable de toda empresa o
corporación.
Descriptores: Gestión de la Calidad, Talento Humano, Control de la Calidad,
Optimización.

6
 Introducción

A continuación se presenta el trabajo de investigación partiendo desde la

aceptación de que día a día son más las organizaciones que deciden tomar en serio la
competitividad del mercado y su importancia para la subsistencia de las mismas, por
lo que toman la decisión de mejorar la calidad de los productos y servicios que
ofrecen apuntando hacia la satisfacción del cliente, reduciendo los costos e
incrementando la productividad, considerando que es una tarea ardua de acuerdo a
las exigencias de los estos pero que es asumida con entero compromiso. En segundo
lugar y no menos importante encontramos que el talento humano que constituye las
estructuras organizacionales cumplen con las actividades requeridas con el objetivo
de alcanzar la calidad en el producto o servicio prestado como parte de la misión de la
empresa; pero no ha sido tratado con énfasis el punto con relación a la optimización
que reciben por sus aportes a través de las labores efectuadas.

En relación con lo antes expuesto y considerando los motivos se hace

necesaria la implementación de los Sistemas de Gestión de Calidad, ya que permitirá
determinar las políticas de la calidad de cada empresa u organización, la
identificación de los objetivos y las responsabilidades de cada parte del sistema que
deben asumir las direcciones y los Sub Sistemas que las conforman. Se puede señalar
que los Sistemas de Gestión de la Calidad se adecuan dependiendo del giro de la
organización o a su razón de ser, así mismo se encuentran normados bajo el
organismo no gubernamental llamado ISO (International Organización for
Standardization).

De acuerdo a la Organización Internacional para la Estandarización se entiende

por SGC al conjunto de normas y estándares internacionales que se interrelacionan
entre sí para hacer cumplir los requisitos de calidad que una empresa requiere para
satisfacer los requerimientos acordados con sus clientes a través de una mejora
continua, de manera ordenada y sistemática.

7
 Por la importancia de lo antes mencionado y lo que conlleva a la actualidad
para la empresa CORINPROINCA C.A la aplicación del Sistema de Gestión de la
Calidad se decidió realizar el estudio con la finalidad de determinar la situación
actual bajo la aplicación de los procesos en los Sub Sistemas de Recursos Humanos y
la optimización del talento humano que la conforma; en particular dicha empresa se
encuentra certificada por la ISO bajo la norma 9001:2008, como prestadora de
servicio de calidad, pero es necesario la ejecución del presente trabajo de
investigación al considerar que como referencia se obtuvo información de la
aparición de no conformidades de manera frecuente en auditorías internas efectuadas
lo que ocasiona informalidad en el cumplimiento de los requerimientos del cliente e
insatisfacción de los mismos.

En cuanto al trabajo de investigación, se encuentra estructurado en el primer

capítulo designado como Planteamiento del Problema el cual esta alusivo a la
identificación teórico - práctico del problema; luego la exposición del objetivo
general y los objetivos específicos para su estudio. De igual manera se aborda la
justificación e importancia del estudio haciendo énfasis en la relevancia y la
delimitación de la investigación.

Otro punto es el segundo capítulo designado como el Marco teórico que

contiene la revisión de antecedentes de la investigación que fueron considerados
como aportes para el desarrollo del presente trabajo de investigación y en el que
encontramos los aspectos teóricos – conceptuales que permitieron sustentar el
estudio.

Después encontraremos el tercer capítulo el cual fue designado para el Marco

Metodológico, el tipo y diseño de la investigación, seguidamente hurgar sobre la
población, la muestra, tipo de muestreo, operacionalización de las variables, y
técnicas e instrumento de recolección de datos aplicados así como su validación y
confiabilidad, además se presenta la definición de cada uno de los puntos.

8
 En cuarto el lugar este capítulo se designa para conocer el Análisis y los
resultados obtenidos de la investigación, exponiendo la muestra de dichos resultados
unas vez aplicada las encuestas a la población seleccionada siguiendo el orden de los
objetivos específicos planteados, seguidamente se tabularan las respuestas que
indiquen los encuestados permitiendo establecer el análisis de las mismas.

Por último el quinto capítulo se designó para asentar las Conclusiones y

recomendaciones como producto y resultado de la investigación.

9
 CAPITULO I
Planteamiento del Problema

Mundialmente las organizaciones tienen la necesidad de identificar el motivo

y su razón de ser, por lo que el fruto de estas se obtiene esencialmente del trabajo y
el esfuerzo que es aplicado por sus colaboradores quienes con tenacidad y dedicación
se convierten en el pilar fundamental que las promueve hacia el crecimiento;
generando un gran desafío en el capital humano, requiriendo a su vez alto nivel de
capacitación e identificación para trabajar bajo enfoques de Gestión de Calidad en
cada uno de los sub sistemas que pueden conformar dicha sociedad laboral y más allá
estimar la optimización que reciben por el compromiso con la calidad del servicio
prestado.

Esto ha conllevado a una disparidad de intereses organizacionales de acuerdo

a las nuevas tendencias en la evolución y desarrollo industrial, enfrentando mejoras
en la gestión del capital humano para la obtención de resultados óptimos bajo la
ejecución de actividades rutinarias y ordinarias basadas en los enfoques, procesos y
normativas que adecuan la práctica de dicha actividad bien sea de servicio o de
producción.

En relación a lo expuesto anteriormente es determinante brindar importancia

al talento humano que las componen partiendo desde los diferentes estudios aplicados
en el hombre durante su evolución y desarrollo dentro del área de trabajo
permitiendo reconocer el vínculo de este con la organización y más su comprensión
con relación al logro de los objetivos a través de los procesos en materia de Gestión
de Calidad; por lo general se ha llevado al surgimiento de una competitividad entre
las empresas por brindar productos y servicios con características, condiciones y
requerimientos que satisfagan las necesidades de los clientes, permitiéndoles buscar
el éxito en el mercado.

10
 La Gestión de Calidad ha venido surgiendo y evolucionando según como
lo señala Cantú (2006, 5 ) desde la era de la inspección, continuando hacia la era de
la innovación y la tecnología, conllevando a una complejidad en la definición del
concepto de calidad por diferentes autores que se han inmerso desde su aplicación;
considerando y solo para hacer referencia citamos autores como Kaoru Ishikawa
reconocido como uno de los grandes gurús influyentes del tema de Calidad, quien
fundamento su teoría en fabricar productos a bajo coste pero de alta calidad; Edwar
Demind quien fuera reconocido como el padre de la Calidad se introdujo
revolucionando la gestión en las empresas de producción y servicios al insistir de
manera repetida y enfática en que la responsabilidad por la calidad de los productos y
servicios recae en la alta dirección de las empresas; y Armand V. Feigenbaum a quien
se le reconoce hoy como el verdadero padre del control de la calidad total, publicando
su primer trabajo sobre el tema en (1951) ya hace más de sesenta años y siendo
pionero de varios conceptos que hoy en día son extendidos como por ejemplo, la
necesidad de prestar especial atención a los costes de la mala calidad, el análisis del
ciclo integral del valor de los productos y la aplicación de los enfoques de ingeniería
de sistemas de las empresas, afirmando que decir calidad no significa solo lo mejor,
sino las mejores prestaciones y el mejor precio para los consumidores, usuarios o
clientes.

Para cubrir la demanda actual de productos y servicios de calidad, las

empresas y organizaciones deben sujetarse a consideración sobre el deber de aplicar
las características y cualidades mínimas que satisfagan las necesidades del usuario o
consumidor (kotlerBowen y Makens, 2005), esto permitirá despertar en las Gerencias
el interés de evolucionar y reinventar sobre los procesos de calidad para optimizar y
mantener en escala ascendente las empresas y lograr el objetivo trazado contrayendo
beneficios mutuamente integrados a sus clientes internos quienes dan pie al logro de
estos y al cliente externo quienes apostaran por mantener una relación laboral.

11
 De acuerdo a lo mencionado se puede conceptualizar calidad como el
conjunto de características que complementan los requisitos planteados para
satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Cantú (2006, 4) define que las
normas ISO 9000 interpretan la calidad como la integración de las características que
determinan en qué grado un producto satisface las necesidades de su consumidor.

Por lo que siguiendo este orden de ideas se puede mencionar que a nivel
mundial el reconocimiento mayormente considerado a las empresas en materia de
Calidad para cumplir con los requisitos se les ha acreditado ante la Organización
Internacional para la Estandarización (ISO), por lo que pasa a ser de gran interés para
aquellas que parten de la diferencia alcanzando un nivel de credibilidad, seguridad y
satisfacción ante los clientes cumpliendo con los estándares definidos por dicha
organización.

Dado lo antes expuesto se considera de gran importancia y relevancia

desarrollar la investigación para determinar cómo incide positiva o negativamente en
las empresas la aplicación de la Gestión de la Calidad, por lo que las necesidades de
conocimiento para una gestión efectiva debe ser tan amplia como se desee e inclusive
deben considerarse aspectos relacionados con la tecnología del tipo de servicio o
actividades de la organización, sus procesos de trabajo, el entorno y el manejo
económico entre otros aspectos.

Es por ello que el propósito de la investigación va direccionado hacía hurgar

sobre la Gestión de la Calidad que se aplica en los sub sistemas de Recursos
Humanos en la empresa CORINPROINCA C.A (Corporación Internacional de
Protección Integral), y la optimización que recibe el Talento Humano que la
compone, permitiendo realizar una identificación clara de la situación de la empresa
por lo que será un aporte para la misma al identificar los riesgos y oportunidades que
la acompañan en la aplicación de dicha gestión.

12
 CORINPROINCA C.A, es una empresa prestadora de servicios de seguridad
privada, con una trayectoria ininterrumpida por más de treinta años en el mercado,
fue expresado por la alta dirección el deseo de llevar el rumbo de la corporación hacia
un crecimiento en el mercado; proponiendo trabajar en pro de la Certificación
Internacional en materia de Calidad que otorga la organización ISO (Organización
Internacional para la Estandarización) en la traducción por sus siglas en ingles.

Luego de aplicados los cronogramas de actividades para la adecuación de los

procesos y los sistemas hacia la norma internacional; se aplicaron las evaluaciones
correspondientes, siendo fructífero el arduo trabajo realizado durante meses por los
colaboradores, ya que la empresa obtendría la certificación ISO 9001:2008 para
mediados del mes de octubre del año 2016. Iniciando y marcando un nuevo rumbo
augurado de éxitos en el mercado nacional e internacional, considerando y solo para
hacer mención que la empresa mantiene sucursal en Panamá bajo el nombre de
Federal Security con la cual los procesos son homologados de forma sistemátizada
como estrategias implementadas por la alta dirección ya que dicha empresa también
se encuentra certificada.

Este proceso de adecuación género en parte de los colaboradores cierta

inquietud ya que como sabemos muchas veces en las organizaciones tanto grandes o
muy pequeñas que sean siempre ha sido un tema de estudio y tratamiento la
resistencia al cambio considerándose temas fundamentales como la cultura
organizacional y el propio cambio organizacional de los cuales se citan a
continuación:

Stephen Robbins y Timothy Judge (2009, 551) definen Cultura

organizacional a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual
distingue a una organización de las demás, este sistema de significado compartido es,
un examen más cercano, un conjunto de características claves que la organización
valora. Las investigaciones sugieren que hay siete características principales que, al
unirse, capturan la esencia de la cultura organizacional, siendo:

13
  La innovación y aceptación al riesgo: es el grado en que se estimula a
los empleados para que sean innovadores y corran riesgos.
 Atención al detalle: es el grado en que se espera que los empleados
muestren precisión, análisis y atención por los detalles.
 Orientación a los resultados: es el grado en que la administración se
centra en los resultados o eventos, en lugar de las técnicas y procesos
usados para lograrlos.
 Orientación a la gente: grado en que las decisiones de la dirección to-
man en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la orga-
nización.
 Orientación a los equipos: grado en que las actividades del trabajo es-
tán organizadas por equipos en lugar de individuos.
 Agresividad: grado en que las personas son agresivas y competitivas
en lugar de buscar lo fácil.
 Estabilidad: grado en que las actividades organizacionales hacen énfa-
sis en mantener el status quo en contraste con el crecimiento

Siguiendo este orden de ideas se puede entender como la manera en que los
empleados aprecian las características de la organización y no si les gusta. Es decir,
es un término descriptivo, que busca medir el modo en que los empleados ven a su or-
ganización y si realmente esta llega a estimular el trabajo en equipo, premia la inno-
vación y apoya las iniciativas.

La resistencia al cambio, Stephen Robbins y Timothy Judge (2009, 622) es

considerada positiva haciendo que el comportamiento sea más estable y predecible,
sino hubiera cierta resistencia, el comportamiento organizacional adoptaría las carac-
terísticas de un azar caótico. La resistencia al cambio también es una fuente de con-
flicto funcional; por ejemplo, resistirse a un plan de organización o al cambio de línea
de productos estimula un debate saludable acerca de los méritos de las ideas y da

14
como resultado una mejor decisión. Pero hay una desventaja definida a la resistencia
al cambio, y es que obstaculiza la adaptación y el progreso.

Parte de esta problemática trae como consecuencia deficiencia en los subsiste-

mas de la organización donde se evidencian los siguientes aspectos:

 Personal poco orientado hacia la consecución de los objetivos de

acuerdo a los requerimientos de la Gestión de la Calidad.
 Falta de identidad y reconocimiento de la Misión, Visión y Valores de
la corporación en el personal para la calidad en el desarrollo de sus
funciones.
 Deserción de personal al no adecuarse a trabajar bajo enfoques de ca-
lidad altamente exigentes.
 Poca motivación.
 Falta de compromiso en el personal y desconocimiento de las metas de
la organización.
 Ausencia de un liderazgo transformacional.

Para que la corporación se pueda mantener con la certificación obtenida y lo-

grar recertificaciones futuras es necesario que aprenda a adecuarse en tiempo real a
las nuevas tendencias tecnológicas, los procesos y la orientación del talento humano
a liderar su trabajo cumpliendo con los lineamientos y las políticas establecidas para
alcanzar los objetivos de los diferente sub sistemas; permitiendo aumentar la optimi-
zación de todo el personal que la conforma. De acuerdo a lo planteado y consideran-
do la situación actual, se plantean las siguientes interrogantes:

¿Cómo es el abordaje del personal en cuanto la Gestión de la Calidad?

¿Cómo será la optimización que recibe el personal de acuerdo a la aplicación de la
Gestión de Calidad?

15
¿Representará algún tipo de eventualidad para la empresa no dar cumplimento a los
procesos en materia de Gestión de la Calidad?

16
 Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Analizar la Gestión de la Calidad de los sub sistemas de Recursos Humanos para la

optimización del Talento Humano

Objetivos Específicos.

Diagnosticar la situación actual de los sub sistemas de recursos humanos en lo que

respecta la aplicación de la Gestión de la Calidad.

Identificar la calidad en la gestión realizada por los trabajadores de la empresa

CORINPROINCA C.A

Determinar los riesgos y oportunidades de la Gestión de la Calidad aplicada en los

Sub Sistemas de Recursos Humanos de la empresa sobre la optimización del talento
humano.

17
 Justificación de la investigación

CORINPROINCA C.A, es una empresa familiar que se ha posicionado en el

mercado por más de treinta años ininterrumpidos prestando servicio de vigilancia y
protección privada a un stand de clientes altamente calificados y reconocidos a nivel
nacional e internacional.

Adentrándose en el mundo de las empresas certificadas a nivel internacional

como prestadora de servicio de calidad, ha generado nuevos retos y con ellos la
necesidad de adecuarse a la implementación de los procesos y sistemas cumpliendo
con los requisitos nacionales, internacionales y de los cliente.

Siendo de suma importancia la gestión de la Gerencia sobre el Talento

Humano que conforma dicha corporación, pasa a convertirse en un desafío por
aprender las nuevas tendencias y alcanzar los objetivos, desarrollando una capacidad
analítica útil para la toma de decisiones permitiendo aplicar las estrategias que
orienten la organización hacia el éxito, obteniendo así ventajas competitivas en el
mercado que permitirán la incrementación en la rentabilidad y esta a su vez la
optimización que requiere el personal.

De lo expuesto anteriormente es citado Gale (1996) quien en su metodología

considera las metas financieras como su principal meta a lograr y dirigen sus
esfuerzos a la conquista de las mismas sin darse cuenta de que el logro de las metas
financieras es consecuencia de la participación de y la competitividad que a su vez,
son consecuencia de ofrecer un valor para el cliente superior.

En este orden de ideas es necesario mencionar las relaciones positivas y

fructíferas que se deben asentar con el cliente permitiendo demostrar a este el valor
que posee y el compromiso de expresarle en el producto o servicio la calidad como
resultado del sacrificio para adquirir el bien tangible o intangible que es de su
conveniencia que muchas veces es expresado en el mercado el hecho de que la
calidad superior debe justificar un precio superior y la calidad inferior se puede

18
justificar con un precio inferior o muchas veces haciendo referencia a una línea de
valor justo (Gale. 1996), por ello, aquella empresa que logre ofrecer una calidad
superior con un menor precio al que es considerado en el mercado, entregara un valor
superior al cliente; es decir será mas competitiva.

Es importante señalar que siguiendo este orden de ideas, para

CORINPROINCA. C.A, ser y mantenerse como una empresa de seguridad certificada
en materia de gestión de Calidad es fundamental ya que permitirá alcanzar un nivel
más elevado que sus competidores a través de los instrumentos que componen al
implementar la metodología del análisis del valor al cliente.

En consideración a lo antes expuesto, el trabajo servirá de base para que

futuros investigadores logren ahondar; permitiéndoles obtener un guía clara hacia la
gestión de la calidad para satisfacer las necesidades del cliente y esta permita alcanzar
el éxito en el mercado.

Por consiguiente es de suma importancia llevar a cabo la presente

investigación ya que en la mayoría de las empresas venezolanas no se considera el
valor que se debe dar al cliente desconociendo el impacto que este puede generar en
la misma al ser aplicado un servicio o producto de calidad; de acuerdo a las diferentes
teorías y metodologías citadas, la información plasmada servirá para estudios
venideros para distintas áreas de investigación.

19
 Delimitación del Problema

La investigación, de forma geográfica y espacialmente se encuentra delimitada a

la Corporación Internacional de Protección Integral (CORINPROINCA C.A),
ubicada en Colinas de Bello Monte Avenida Beethoven, Centro Empresarial Edificio
Ibarra, piso 05, Oficina 51.

El estudio fue aplicado durante el año 2017 y el presente; para el cual fue
inscrita la asignatura Trabajo Especial de Grado para su respectiva defensa.

20
 CAPITULO II
Marco Teórico
Antecedentes de la Investigación

Considerando diferentes fuentes bibliográficas consultadas se evidencia que

han surgido investigaciones similares al proyecto que se presenta a continuación,
mas sin embargo cabe destacar que los mismos han hecho sus abordajes desde
perspectivas teóricas y metodológicas un poco diferentes a la presente propuesta, ya
que en la mayoría de los casos se mencionan proyectos factibles para la implementa-
ción de Sistemas de Gestión de Calidad, así como planes de oportunidad de mejora
en los mismos.
De las investigaciones relacionadas con el presente proyecto, citamos los si-
guientes trabajos de grado presentado:

Bohorquez y Vasquez (2002). Presentaron su trabajo titulado “Estudio com-

parativo de la satisfacción del Cliente Interno con respecto a la Calidad del Ser-
vicio de la Gestión de Recursos Humanos en dos empresas de trabajo temporal
ubicadas en el Área Metropolitana de Caracas 2001- 2002”.

Fue un trabajo de investigación presentado para obtener la Licenciatura en Re-

laciones Industriales, se enmarco bajo el tipo de investigación Comparativa con dise-
ño no experimental descriptivo; con la finalidad de comparar el nivel de satisfacción
en los trabajadores temporales o Clientes Internos con respecto a la Calidad de Servi-
cio de la Gestión de Recursos Humanos para dos empresas de trabajo temporal luego
de que para el año 1999, se formalizara bajo decreto en el Reglamento de la Ley Or-
gánica del Trabajo este tipo de operacionalización de las empresas. Esta nueva moda-
lidad llego a despertar inquietud en el cliente interno; conllevando a evaluar el nivel
de satisfacción de este, utilizando la teoría de las cinco dimensiones de Cottle; siendo
Fiabilidad, Seguridad, Elementos Tangibles, Capacidad de Respuesta y Empatía.

21
 Esta teoría afirma que los clientes a través de sus opiniones, reflejan el resulta-
do que ellos obtienen al contrastar lo que ellos esperan antes de recibir el servicio con
su experiencia real con el mismo y de esta forma determinar, y posteriormente com-
parar el nivel de satisfacción del cliente interno en estas dos empresas de trabajo tem-
poral.
Por lo que es considerada de importancia para el desarrollo de la presente in-
vestigación ya que la teoría de Cottle al ser adecuada y aplicada permitirá determinar
ese nivel de satisfacción y optimización en los trabajadores de la empresa CORIN-
PROINCA C.A al realizar sus funciones bajo enfoques de Calidad

Bucarito (2007). Presento su trabajo titulado “Diseño de un Plan de Mejora

del Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa de construcción de tan-
ques y sistemas de tuberías, en el sector petrolero. Caso: Constructora Tampa
C.A.”.
Siendo un Trabajo Especial de Grado presentado para optar al título de espe-
cialista en Sistemas de la Calidad, tuvo como objetivo principal, el diseño de un plan
de mejora para el Sistema de Gestión de Calidad para la empresa constructora Tampa
C. Enmarcando su metodología bajo la modalidad de proyecto factible apoyado en
una investigación documental, de campo, descriptivo y no documental.

La empresa, objeto de estudio obtuvo la certificación por Fondonorma bajo

los requisitos exigidos por la Norma ISO 9001:2000, y su metodología inicio en un
análisis de la situación actual del Sistema de Gestión de la Calidad a través de la revi-
sión por auditorias aplicadas donde se identificaron áreas con necesidades de mejoras
y finalmente se propone el diseño del plan de mejora para la empresa.

Es considerado para tomar como antecedente de investigación ya que el de-

tectar la necesidad de mejora en la Gestión de Calidad de la empresa, abre la oportu-
nidad de diseñar un plan de mejora para la empresa y como aspecto puede ser de gran
utilidad para la presente propuesta y su desarrollo.

22
 Maria y Sahyris (2017). Presentaron su trabajo titulado “Capacitación del
Talento Humano y la Calidad de Servicio en el Registro Principal del Estado Bo-
livariano de Miranda’’.

Fue un Trabajo Especial de Grado Presentado para optar la Licenciatura en

Administración mención Recursos Humanos, el cual tuvo por objetivo principal
Analizar la relación existente entre la Capacitación del Talento Humano y la Calidad
de servicio en el Registro Principal del Estado Bolivariano del Miranda. Enmarcando
su metodología en una investigación de campo, con un diseño no experimental y con
un nivel descriptivo.

En el trabajo realizado fue determinada la relación existente entre la capacita-

ción del talento humano del registro principal y la calidad de servicios que se debe
ofrecer de acuerdo a la filosofía este, partiendo hacia la necesidad de dotar de herra-
mientas y técnicas que permitieran mejorar la atención del cliente.

Tomado como antecedente y de apoyo para desarrollar el presente trabajo de

investigación al tratar sobre la calidad del personal sobre la ejecución de sus activida-
des, se puede relacionar al fusionar como puede coadyuvar a la optimización del ta-
lento humano que hace posible la aplicación de una gestión de Calidad.

23
 Bases Teóricas

Conceptualización de la Calidad

La calidad es un término difícil de definir, ya que se mantiene en constante

evolución; definirlo implica insertarlo en el contexto de la época en que fue desarro-
llado. Por esto se ofrecerá concomitantemente una breve reseña de su proceso evolu-
tivo. Conocer los conceptos, definición y evolución de los enfoques de calidad permi-
te entender sus diferentes definiciones, que van desde la calidad en general hasta el
control de la calidad, control estadístico de calidad, control total de calidad, asegura-
miento de la calidad, administración por calidad total, calidad seis sigmas, entre otros.
En general se puede decir que la calidad abarca todas las cualidades con las
que cuenta un producto o un servicio para ser de utilidad a quien se sirve de él. Esto
es un producto o servicio de calidad cuando sus característica tangibles e intangibles,
satisfacen las necesidades de los usuarios. Entre estas características podemos men-
cionar sus funciones operativas (velocidad, capacidad, entre otras), el precio y la eco-
nomía de uso, durabilidad, seguridad, facilidad y adecuación de uso, que sea simple
de manufacturar y de mantener en condiciones operativas, fácil de desechar (ecológi-
co).

En la actualidad ya no podemos hablar sólo de calidad del producto o servicio,

sino que la nueva visión ha evolucionado hacia el concepto de la calidad total. El tér-
mino calidad se relaciona muchas veces con un producto o servicio extraordinario o
excepcional, sin embargo, el concepto que nosotros queremos desarrollar no tiene por
qué guardar relación con lo «magnífico», y se consigue como señala Ishikawa (1994;
18), diseñando, fabricando y vendiendo productos con una calidad determinada que
satisfagan realmente al cliente que los use

La Evolución de la Calidad

24
 De acuerdo con Bounds et, al (1994), el concepto de la calidad ha transitado
por diversas eras: la inspeccion en el siglo (XIX), la del control estadistico del
proceso (decada de los treinta), la del aseguramiento de la calidad (dècada de los
cincuenta) , y la era de la adminstraciòn estrategica por calidad total (decada de los
noventas).

Antes de la inspeccion: desde sus origenes, el hombre se ha preocupado por

la calidad. Al comienzo, la busqueda de la calidad consistia en selecccionar los
alimentos y vestido que les beneficiaran, no habia procesos de manufactura. El
usuario y el productor se conocian perfectamente, negociaban cara a cara, no habia
especificaciones n garantias, y cada usuario se protegiaa traves de un estrecho
contacto con el productor realizando al mismo tiempo la actividad de inspeccion.

El producto era unico y hecho, de manera especial, para satisfacer las

necesidades del cliente. En otras palabras, la calidad de diseño se obtenia con mayor
facilidad; ademas, era mas sencillo lograr la calidad de conformancia y la satisfaccion
del consumidor. La formacion de comunidades humanas trajo como consecuencia el
surgimiento del mercado, con la consiguiente separacion entre el hacedor y el
usuario, lo que dio como resultado un estado primitivo de lo que ahora conocemos
como manufactura.

Etapa de la inspecciòn: al nacer las primeras ciudades, se creo un mercado

relativamenteestable para benes y servicio, lo que permitio el desarrollo inicial de
procesos y especificaciones del producto, dando como resultado nuevas formas de
organización.

Los primeros procesos organizados se enfocaron en forma inicial a proyectos

de de construccion, los cuales requerian de gran cantidad de hombres y trabajos
especializados. El diseo de proyectos se dejaba a ingenieros y arquitectos de probada

25
reputacion quienes establecerian las especificaciones. Al mismo tiempo, se
empezaban a usar algunos instrumentos de medicion como la cinta, la escuadra el
nivel; lo cual surgio la actividad de la inspecciòn.

Posteriormente, con el desarollo del comercio proliferaron pequeños talleres,

loa comerciantes interfirieron entre el fabricante y el usuario, y los productores se
empezaron a mover entre ciudades. Es en este momento cuando surge la necesidad de
contar con especificaciones, muestras, garantias y otros medios para compensar la
falta de contacto cara a cara entre fabricante y usuario y seguir urtiendo un producto
de acuerdo con las espectativas del cliente.

La revolucion industrial hizo posible una enorme expansion de los productos

de manufactura y de los bienes de consumo. Para satisfacer las nuevas necesidades se
empezaron a crear compaiñias, lo que resolvio algunos problemas de calidad, pero
surgieron otros otros cuya solucion aun no es del todo satisfactoria. Los problemas de
calidad que se resolvieron fueron tecnicosprincipalmente, y los que aparecieron
fueron administrativos y humanos. Historicamente solucionar esta situcacion no ha
sido tarea facil.

La etapa de las inspeccion: según Bounds et al. (1994), se caracterizo por la

deteccion de y solucion de los problemas generados por la falta de uniformidad del
producto. En esta esta epoca cuando nace la figura del inspector, quien por definicion
es el quevigila o examina. La inspeccion se volvio una actividad reactiva, es decir se
reaccionaba a los productos defectuosos, cuando ya estaban terminados, y buscaban
eliminar el error impidiendo que los mismos llegaran a manos de los consumidores,
convirtiendolos en desecho o reprocesandolos.

Kaoru Ishikawa y los Círculos de Calidad

26
 Nació en Japón (1915), en el seno de una familia de tradición industrial.
Dentro de sus principales desarrollos en el ámbito laboral, encontramos que entre
(1939-1947) trabajó como oficial técnico naval en el Ejército y en la compañía de
combustible líquido Nissan. Desde (1949), en el contexto de la post guerra en Japón,
se enfoca en los procesos de promoción de la Calidad y estrategias de desarrollo y
pasa a formar parte del equipo de investigación de la Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros (JUSE).

Entre (1952-1977), ingresa a la International Organization for Standarization

(ISO); asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las
diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en (1960) y desde
(1977), fue el presidente de la delegación en Japón.

Conjuntamente en el año (1960), introduce el concepto de los Círculos de

Calidad, uno de sus grandes aportes a la administración y teorías de esta disciplina.
Siendo estos implementados como un mecanismo que tiene como meta el logro de la
calidad a través de la participación del personal. Los Círculos de Calidad se
denominan a grupos de trabajadores voluntarios que se reúnen para identificar,
analizar y resolver problemas relacionados con la calidad de la empresa. Sin
embargo para Ishikawa, estos grupos no solo sirven para mejorar la calidad de los
productos sino también para impulsar la motivación de los empleados, el
autodesarrollo, el desarrollo mutuo, el control y el mejoramiento de su trabajo, lo que
conduce a emplear técnicas de control de calidad con participación de todos los
miembros de la organización.

Edwar Deming y los catorce Puntos de la Calidad

27
 Deming revolucionó la gestión en las empresas de producción y servicios al
insistir, de manera repetida y enfática, en que la responsabilidad por la calidad de los
productos y servicios recae en la alta dirección de la empresa. Por sus aportes a la ca-
lidad, la Unión de Científicos e Ingenieros de Japón (JUSE) instituyó el Premio
Anual Deming.

Los planteamientos de este estudioso son el resultado de sus observaciones di-

rectas, de ahí la certeza de sus conocimientos. Deming afirma que para que una em-
presa alcance la calidad total debe aplicar 14 aspectos (que se han hecho famosos
como los “14 puntos de Deming”), que sirven tanto para las grandes como para las
pequeñas empresas, para las de producción y para las de servicio. Los 14 puntos de
Deming son los siguientes:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y/o el servicio.

2. Adoptar la nueva filosofía en toda la empresa.

3. Dejar de depender de la inspección en masa para lograr la calidad (la inspección es

costosa e ineficiente).

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sólo con base en el precio.

5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción

y servicios.

6. Implantar la capacitación en el trabajo.

7. Adoptar e implantar la dirección basada en el liderazgo en todos los niveles de la

organización.

28
8. Desechar el miedo (nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro).

9. Derribar las barreras entre las diferentes áreas operativas de la organización.

10. Eliminar las frases y slogans, exhortaciones y metas dirigidos a la mano de obra
(el efecto inmediato de una campaña puede ser una mejora efímera de la calidad, pero
con el tiempo la mejora se detiene o, incluso, se invierte).
11. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos
para los niveles directivos y ejecutivos (si se tiene un sistema estable, no tiene sentido

13 especificar un objetivo: se obtiene lo que el sistema dé; es imposible alcanzar un

objetivo que esté por encima del sistema).

12. Eliminar las barreras que impiden a las personas sentirse orgullosas de su trabajo
(por ejemplo, calificación anual del trabajo, calificación por méritos).

13. Estimular la educación y la auto-mejora en todo el personal, sin excepción.

14. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para lograr la transformación
de la organización´´. (Claudio Soriano 2016; 12)

La Organización Internacional para la Estandarización (ISO)

29
 La Organización Internacional para la Estandarización conocida como ISO
por sus siglas en inglés “International Standarization Organization”, fue creada en
1947, con sede en Ginebra (Suiza), y su principal objetivo es promover en las
empresas a nivel mundial la estandarización de sus procesos para facilitar el
intercambio de bienes y servicios, así como su desarrollo científico y tecnológico y
mucho más halla la Calidad en los mismos otorgando el reconocimiento y la
certificación al demostrarse cumplimento en los procesos.

Evolución en las normas de la Organización Internacional para la

Estandarización (ISO)

Desde su publicación original en 1987, la norma ha ido evolucionando según

las necesidades cambiantes de las organizaciones y de los mercados en el mundo. Si
originalmente el enfoque de la norma- basada en la antigua norma británica BS 5750-
era hacia empresas dedicadas a la producción y a la fabricación, gracias al éxito y di-
fusión de la certificación de calidad, las diversas revisiones, especialmente la del año
2000, han ido orientadas precisamente a la generalización de la norma para todo tipo
de sectores y actividades. Hoy en día, ISO 9001 es una norma implementada con éxi-
to en todos los sectores de actividad, y por todo tipo de empresas (empresas privadas,
administraciones públicas, empresas de fabricación, empresas de servicios...)

La norma ISO 9001 es quizá la norma más reconocida, requerida y aceptada

en el mundo empresarial, especialmente en el sector industrial y manufacturero. Ade-
más, en los últimos años la norma se ha introducido fuertemente en los sectores de la
tecnología y la prestación de servicios gracias sobre todo a las modificaciones que in-
trodujo en su versión 9001:2008.

Sin embargo, los cambios en el mundo empresarial generados a partir de la

crisis económica del 2008 y la implementación de nuevas tecnologías trajeron consi-
go una revisión exhaustiva de la norma ISO, actualizada en septiembre de 2015 a la

30
nueva ISO 9001:2015. A continuación, vamos a ver como la norma ha ido evolucio-
nando a través de los años.

Evolución:
 1987: Se publicó la primera serie de normas ISO 9000 la cual fijo una base y
un modelo para el aseguramiento y control de la calidad basado en el cumpli-
miento de los requisitos del producto.
 1994: Se publica la primera revisión de la norma, sin mayores cambios en
ninguna de sus variantes ni sus requisitos.
 2000: Se produjo la publicación de la actualización de la norma, denominán-
dose ISO 9001:2000. Ésta trajo una serie de cambios significativos, como
consecuencia de una serie de encuestas a nivel global entre los usuarios y
clientes de las distintas normativas ISO 9000. El modelo de la normativa pa-
só de un enfoque en los requisitos del producto a un enfoque en los procesos.
Además, se introdujeron los ocho principios de la gestión de la calidad, la
mejora continua, y se incrementó la compatibilidad con otras normas de siste-
mas de gestión (ISO 14001, OHSAS).
 2008: Se publicó la actualización de la norma ISO (ISO 9001:2008). Esta re-
visión no se distanció mucho de los preceptos anteriores y se mantuvo la mis-
ma estructura. Sin embargo, a través de esta revisión se clarificaron algunos
de los requisitos con el fin de hacer más fácil su implementación. En septiem-
bre de 2015 se publicó la nueva norma ISO 9001:2015.

Proceso de transición de la Norma ISO 2008 a la 2015.

31
 Señala López (2015), tras la publicación de la norma, las entidades certificadas
dispondrán de un periodo de transición para implementar los cambios de su sistema
de gestión que finaliza en septiembre de 2018, momento en el cual todos los
certificados respecto de ISO 9001:2008 serán obsoletos.

Por otra parte, en marzo de 2017 dejan de emitirse nuevos certificados

respecto de esa norma, de forma que a partir de esa fecha cualquier primera
certificación será ya necesariamente respecto de la versión 2015. Esto permitirá abrir
paso a la recertificación para las empresas que así deseen mejorar y continuar con el
trabajo bajo enfoques de Sistemas de Gestión de Calidad.

La certificación

Según el Diccionario de la Real Academia Española, la certificación consiste

en asegurar la verdad de un hecho. Un requisito de la certificación es asegurar el
cumplimiento de la norma. Certificar es la acción llevada a cabo para emitir un docu-
mento formal que atestigüe que un producto, sistema o persona se ajusta a unas direc-
trices establecidas en una norma dada. Dicho documento, habitualmente denominado
certificado, especifica el ámbito para el que se concede, la norma a la que se sujeta y
el periodo de vigencia.

Las empresas y las personas pueden someter a la certificación sus sistemas de

gestión y productos o ellas mismas, respectivamente, de manera obligatoria o volun-
taria según los casos. En cierta medida, la certificación de una persona o de un siste-
ma de gestión, así como la homologación de un producto, son procesos de califica-
ción que permiten demostrar la capacidad para cumplir los requisitos especificados
(norma ISO 9000:2000, punto 3.8.6). La calificación puede aplicarse a personas, pro-
ductos, sistemas y también a procesos (proceso de calificación del material, por ejem-
plo).

32
 Los Sistemas de Gestión de Calidad

Los desarrollos de las visiones cultural y humana de la Gestión de la Calidad

han robustecido esta comprensión de la función, ampliamente difundida en la literatu-
ra y en los expertos. De hecho, es la doble dimensión de la GCT como estrategia y
como proceso la que permite deslindar su vocación de cambio organizativo y cultural
que la dota de continuidad, y su plasmación concreta en cada momento en proyectos
y programas puntuales.

Una primera línea de opinión concibe la Gestión de la Calidad como un con-

junto de métodos útiles de forma aleatoria, puntual y coyuntural para diferentes as-
pectos del proceso administrativo. Witcher (1995) se hace eco de trabajos que la en-
tienden como una herramienta para mejorar la dirección de recursos humanos, así
como de otros que la contemplan desde el marketing como un instrumento útil para
crear una organización orientada al cliente. Price (1989) aún restringe más su concep-
to, limitándola a una técnica de control.

Un sistema de Gestión de Calidad es una forma de trabajar, mediante la cual

una organización asegura la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Para con-
seguir esto la organización, planifica, mantiene y mejora continuamente el desempe-
ño de sus procesos bajo un esquema de eficiencia y eficacia que le permite lograr
ventajas competitivas (Yáñez, 2008). Proporciona herramientas para la implantación
de acciones de prevención de problemas, así como la corrección de los mismos.
Debe estar integrado en los procesos, procedimientos instrucciones de trabajo, medi-
ciones y controles de las operaciones de la empresa (Monzón et al., 2004).

Las diferentes partes del sistema de gestión de una organización pueden

integrarse conjuntamente con el sistema de gestión de la calidad, dentro de un sistema
de gestión único, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la planificación,

33
la asignación de recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la
evaluación de la eficacia global de la organización. El sistema de gestión de la
organización puede evaluarse comparándolo con los requisitos del sistema de gestión
de la organización. El sistema de gestión puede asimismo auditarse contra los
requisitos de Normas Internacionales tales como ISO 9001 e ISO 14001. Estas
auditorías del sistema de gestión pueden llevarse a cabo de forma separada o
conjunta.

Calidad: Supremo diferenciador.

La calidad de productos y servicios, es sin duda, fuente de satisfacción y por

ende elemento diferenciador de una marca. Situaciones observadas con frecuencias en
el país traslucen el significativo deterioro que el concepto de Calidad Sostenible ha
venido experimentando, acentuando en los últimos años quizás por el incremento
generalizado del consumo de bienes y servicios.

Esto contrasta con el esfuerzo que en los ámbitos tanto privado como público,
realiza la mayoría de las naciones latinoamericanas para desarrollar ventajas
competitivas, mediante la creación de productos y servicios dotados de una calidad
creciente y perceptible por el usuario final. Este criterio se acepta especialmente en la
concepción estratégica que desarrollan los países de la subregión para posicionarse
competitivamente como destinos industriales o turísticos.

Los siete principios de la Calidad desde ISO 9001:2015

La norma Internacional se basa en los principios de la gestión de la calidad

descritos en la norma ISO, por lo que las descripciones incluyen una declaración de

34
cada principio, una base racional de por qué el principio es importante para la
organización, algunos, algunos ejemplos de los beneficios asociados con el principio
y ejemplos de acciones típicas para mejorar el desempeño de la organización cuando
se aplique el principio. Siendo los siguientes:

- Enfoque al cliente
- Liderazgo
- Compromiso de las personas
- Enfoque a procesos
- Mejora
- Toma de decisiones basada en la evidencia
- Gestión de las relaciones

Calidad de Servicio: Asunto de Recursos Humanos.

Al hablar de Calidad de Servicio, con frecuencia se asocia la frase con

atención al cliente. Por lo que el concepto de la Calidad del servicio abarca otros
temas relacionados con las personas, sus modos de ser y actuar, e incluso sus
pensamientos. La calidad con la que se presta un servicio se aprende: depende
principalmente de la educación recibida.

Cuando se pregunta a muchos trabajadores por la visión y la misión de la

organización donde trabajan en muchos casos no las conoce. ¿Cómo puede florecer la
noción de calidad de servicio en estas personas, y en el equipo en general, si no
conocen la razón de ser de la empresa y hacia donde dirige sus acciones? esta
situación debe llamar la atención a los responsables del capital humano. Todos, sin
excepción, quienes forman parte de una organización, deben conocer la misión y
visión del negocio, para ofrecer una buena calidad de servicio.

35
 La mejor manera de comenzar a asegurar el conocimiento y la identificación
con la empresa es la inducción ofrecida a los nuevos empleados, así como también el
diseño y ejecución de planes de reforzamiento. No deje todo en manos del área de
Atención al Cliente. Es una responsabilidad compartida con Recursos Humanos.

Tampoco se puede caer en la trampa de elaborar manuales de servicio o

realizar charlas de calidad y atención al cliente, que se ofrecen al trabajador al
ingresar a la empresa o una vez al año. La calidad de servicio es un tema cultural,
sino es así entonces responda a las siguiente pregunta: ¿De qué sirve bombardear a
los clientes con ofrecimientos tales como ‘‘garantizamos servicio 24 horas’’, ‘‘la
atención es única y excelente para usted’’, ‘‘deje todo en nuestras manos nuestros
expertos se lo resolverán’’ si no cumple lo que promete.

Si no cumple lo prometido se obtendrá clientes insatisfechos y decepcionados:

la primera causa del caos organizacional. Cuando esto ocurre, no se ha comprendido
realmente la diferencia entre ‘‘atención’’ y ‘‘servicio’’. No son sinónimos. La
primera se refiere a buenos modales, cortesía y amabilidad; la segunda a la
experiencia. Si la buena calidad es un elemento de la cultura de una empresa,
entonces recursos Humanos debe actuar para que todos proyecten una ‘cultura de
servicio’. El objetivo es que los empleados sean brillantes administradores de la
experiencia de servicio, que sus acciones se guíen por principios claramente definidos
por la organización.

Reconocimientos y recompensa de los esfuerzos de Calidad

36
 Siguiendo el principio de orientación a la creación de valor para todos los gru-
pos de interés, la dirección debe establecer un sistema de reconocimientos y recom-
pensas que permita satisfacer a los miembros de la organización. Las declaraciones
programáticas de la dirección a favor de la calidad pueden quedar en agua de borrajas
si se acompañan, por ejemplo, de un sistema de incentivos ligados a la producción.
La necesidad de una compensación justa a las contribuciones de cada uno es
un pilar básico de la teoría del equilibrio organizativo impulsada por Simón, Cyert y
March y Barnard. El diseño del sistema de recompensas e incentivos en la GCT se
orienta en dos direcciones:
• Hacia una política de incentivos destinada a motivar a empleados y directi-
vos para contentar y retener a los clientes, para crear valor y para mejorar constante-
mente la calidad, aprovechando la evidencia de que una remuneración justa y un sis-
tema de incentivos bien enfocado potencian la mejora de la calidad (Hutt, 1994).
• Hacia el uso de los premios no económicos como forma de motivación, enfa-
tizando las ventajas de los sistemas de reconocimiento implícitos y haciendo agrade-
cimiento público de las contribuciones hechas por cada uno, a fin de aprovechar las
positivas repercusiones del reconocimiento formal del éxito en el proceso de mejora y
en la promoción del esfuerzo y de la iniciativa.

Calidad en los Recursos Humanos según la norma ISO 9001: 2015

El punto 6.2 de la norma ISO 9001-2015 trata sobre el recurso humano de una
organización. Para que ésta pueda  satisfacer a sus clientes con productos de calidad

37
debe tener, así mismo, un personal de calidad. El recurso humano se considera de
calidad:

 cuando es competente en base a cuatro aspectos: educación, formación, habili-

dades y experiencia;
 cuando está consciente de la importancia de sus actividades en relación con la
calidad, y
 cuando está satisfecho.

Personal competente

Por competencia entiendo un “conjunto de comportamientos observables que

están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo
concreto y en una organización concreta” (Pereda, Berrocal y Saenz, 2003, p. 15)

La norma ISO considera que una persona es competente cuando cumple los
requisitos de educación, formación, habilidades y experiencia que la organización
determina para cada puesto de trabajo.

 La educación son los estudios mínimos que una persona debe tener para un de-
terminado puesto.
 La formación específica para dicho puesto son todos aquellos conocimientos
adicionales que son necesarios para desempeñar las actividades de un puesto.
Puede ser, por ejemplo, especialización en determinadas herramientas infor-
máticas, o un carnet de manipulación de alimentos, o cursos de técnicas analí-
ticas concretos, o cursos sobre el manejo de ciertas herramientas o maquinaria
especial.
 Las habilidades especiales de tipo práctico como por ejemplo buena percep-
ción ocular u olfativa, o la habilidad que debe tener un vendedor. Estas habili-
dades, específicas para cada puesto, facilitan el desempeño del mismo.

38
  La experiencia mínima que el trabajador debe tener en el puesto o en puestos
similares y que incluye un período de prácticas mínimo en la empresa.

Estas competencias son de tipo umbral, es decir, las mínimas que debe tener
una persona para realizar su trabajo con éxito, pero no van a diferenciar a los
trabajadores con desempeño excelente de los que tienen un desempeño normal.

Las competencias son determinadas por la organización para cada puesto

mediante un análisis y descripción del puesto de trabajo. Este análisis permite definir
en qué consiste cada competencia, establecer cuáles son los indicadores de
comportamiento y fijar los niveles de desempeño. De acuerdo con esta descripción
del puesto se elabora el perfil de requisitos mínimos que una persona debe cumplir
para poder desempeñar las funciones correspondientes al puesto de manera eficiente.
Cuando el perfil de un empleado se ajusta con el perfil del puesto se dice que ese
empleado es apto para el puesto y por tanto es competente.

Para ello, el departamento de Recursos Humanos necesita elaborar un

comparativo de perfiles de cada empleado, mediante el cual se puedan contrastar los
rasgos que ofrece el perfil del empleado con los requisitos exigidos por el puesto,
expresados mediante el perfil del puesto.

Personal consciente

De acuerdo al punto 6.2.2.d de la Norma ISO 9001-2008, la organización debe

asegurar que su personal es consciente de la relevancia e importancia de sus
actividades y cómo ellas contribuyen a la consecución de los objetivos de calidad.

Basados en los principios de participación del personal y de la orientación a

procesos, tener un personal consciente es una labor de formación y de creación de una
cultura organizacional. Este aspecto está también conectado con el punto 5.5.1 de la
Norma ISO que nos habla de que la Alta Dirección de la organización debe asegurar

39
que las responsabilidades y autoridades son definidas y comunicadas dentro de la
organización.

Cada uno de los empleados debe entender que las actividades que realiza en su
trabajo no son actividades aisladas sino que pertenecen a un momento de un proceso.
Dentro de un proceso, todas las actividades están tan íntimamente interconectadas
que si una de ellas falla de alguna manera le afectará a todo el proceso, con lo que no
se conseguirá el resultado esperado. Conseguir esta conciencia es, a veces, un arduo
trabajo, que se va consiguiendo con una constante labor de comunicación interna a
través de carteleras, boletines, charlas, etc.

Para que los empleados sean conscientes de cómo con su trabajo contribuyen
a alcanzar los objetivos de calidad es fundamental que conozcan cuáles son estos
objetivos, y cómo se van logrando a medida que desarrollan su actividad. Aunque
parece obvio, sin embargo muchos directivos de empresas de corte tradicional o de
empresas familiares no están tan dispuestos a facilitar esta información a los
subordinados.

Personal satisfecho

Personal satisfecho es aquel personal motivado que siente que tiene cubiertas
sus necesidades personales, que se siente a gusto con el trabajo que desempeña y
estima que tiene estabilidad en él. Tiene la tranquilidad suficiente como para dedicar
todos sus esfuerzos físicos, psíquicos e intelectuales a desarrollar su trabajo sin que
tensiones o preocupaciones ajenas a las actividades propias del puesto lo distraigan.

Esto no quiere decir que el puesto de trabajo haya de ser relajado. Las
dificultades normales que se presentan a diario, así como el esfuerzo por hacer las
cosas bien y a tiempo y la presión de la competitividad constituyen un reto y una
motivación que redunda en la satisfacción del trabajo bien hecho. El departamento de
RR.HH. juega un papel importante a la hora de mantener empleados satisfechos. Una

40
adecuada administración de las compensaciones ayuda a mantener la satisfacción del
empleado con su trabajo y con la organización. Una política inadecuada de
compensación puede reducir el nivel de satisfacción y afectar el ambiente de trabajo y
la productividad en general.

Según Pérez Gorostegui (2004) se debe buscar el equilibrio entre la

satisfacción que deben procurar las compensaciones y la garantía de la competitividad
de la empresa y de sus productos. Las compensaciones bien administradas motivan y
alientan a los empleados que hacen bien su trabajo, a los que están dispuestos a
asumir nuevas responsabilidades y a los que son leales. Además, se refuerzan estas
conductas y sirven de ejemplo ante los demás empleados. También refuerzan la
imagen de la organización hacia sus empleados.

Como parte de una buena política de administración salarial, otro elemento

que contribuye a la consecución de empleados satisfechos son los incentivos y la
participación en beneficios. Con ellos se trata de estimular logros concretos ya que
relacionan directamente la compensación con el desempeño. No es necesario que los
incentivos sean siempre de tipo económico.  También se suelen entregar placas
conmemorativas, certificados, u otro tipo de incentivos no monetarios que de igual
manera producen satisfacción a quien los recibe.

Otro elemento importante para la satisfacción del personal lo constituyen las

compensaciones indirectas, también llamadas prestaciones extra salariales que el
empleado recibe por el mero hecho de pertenecer a la organización. Estas
compensaciones indirectas hacen posible que el individuo se integre más y mejor a la
organización al percibir que ésta se preocupa por sus problemas, y permiten satisfacer
necesidades que no son estrictamente económicas como por ejemplo de seguridad, de
status, de pertenencia o de autoestima.

Las principales compensaciones indirectas suelen ser: los planes de pensiones,

los seguros médicos, de vida o de accidentes, los días libres o para asuntos propios,

41
los servicios de cafetería y comedor, la concesión de préstamos y anticipos, las
membresías en clubes sociales o deportivos, las ayudas para educación o becas para
los hijos o los servicios de guarderías para empleados con hijos pequeños.  Pero esta
relación de beneficios es parcial porque siempre es posible encontrar en alguna
empresa una prestación o servicio adicional. En este sentido lo determinante es la
imaginación y creatividad del departamento de RR.HH. y una adecuada
administración de dichas prestaciones y servicios.

Otro elemento que contribuye a una buena productividad y a la satisfacción

del empleado es el mantenimiento del área de trabajo en condiciones cómodas y
saludables. En el punto 6.4 de la Norma ISO 9001-2008 se define que el ambiente de
trabajo está relacionado con aquellas condiciones en las cuales se realiza el trabajo
incluyendo los factores físicos, ambientales o de cualquier otro tipoPor último, las
relaciones humanas entre compañeros y con los superiores pueden contribuir también
a crear un ambiente de trabajo satisfactorio. No hay nada peor para el desempeño de
un departamento o un grupo de trabajo que un ambiente hostil o una mala relación
con el superior. Por esto, es frecuente que el departamento de RR.HH. realice
periódicamente cursos o actividades de integración, motivación y relaciones
interpersonales. Algunas empresas organizan actividades recreativas o deportivas
para los empleados y sus familias. Con esto se consigue liberar tensiones, fomentar la
amistad y camaradería, y aumentar el sentimiento de pertenencia a la organización. 
También existen en algunas empresas servicios de psicología y orientación  que
procuran detectar conflictos interpersonales antes de que ocurran y solucionarlos
mediante sesiones de orientación y terapias de tipo psicológico, que pueden ser
individuales o grupales según el caso.

Para determinar cuál es la situación o nivel de satisfacción de los empleados,

las organizaciones hacen evaluaciones periódicas.  Esta evaluación del clima laboral
se hace mediante encuestas o entrevistas. En las primeras se determinan los aspectos

42
que se quieren medir y se hace una relación de preguntas que el grupo a quien va
dirigida la encuesta debe responder. Después se tabulan de acuerdo a unas tablas
fijadas previamente y de ahí se obtienen los resultados sobre el clima laboral. En las
entrevistas el entrevistador va preguntando a un grupo seleccionado, sobre aquellos
aspectos más determinantes del clima laboral. Las ventajas de las encuestas son que
requieren menos tiempo, su alcance es mayor y suelen ser más baratas. Sin embargo
con las entrevistas se pueden determinar con mayor precisión los factores claves que
le afectan al clima laboral.

Fundamentos de la Corporación

CORINPROINCA C.A, son las siglas que identifican a la Corporación Inter-

nacional de Protección Integral, fundada el 23 de Mayo del año 1985, por iniciativa
del Sr José Eduardo Flores, una persona con amplia experiencia en el área de seguri-
dad y reconocido a nivel Nacional e Internacional, como el primer CPP (Certified
Protección Professional) de la industria Petrolera PDVSA. Su sede está ubicada en
Caracas, capital de nuestra Venezuela; son más de 32 años consolidándola como una
de las mejores opciones en materia de seguridad, brindando soluciones adaptadas a
las necesidades de sus clientes, respaldada por los valores que la identifican los cua-
les son la calidad, Integridad, honestidad, compromiso, confiabilidad, respeto al indi-
viduo y la orientación al cliente.

Misión
Prestar servicios de vigilancia protección, ofreciendo soluciones adaptadas a
las necesidades de nuestros clientes, apoyados por un competente equipo humano y
tecnología.

43
 Visión

Convertirse en la corporación de servicios de vigilancia y protección para la

gestión de riesgos, a fines de generar experiencias innovadoras a todos nuestros
prestigiosos clientes, superando sus niveles de satisfacción y logrando su fidelidad en
el mercado nacional e internacional.

Política de la Calidad.

En CORINPROINCA C.A nos comprometemos en prestar servicios de vigilancia

y protección cumpliendo con los requisitos de los clientes, los reglamentarios a nivel
nacional e internacional bajo estándares de Calidad, mediante la mejora continua de
nuestros procesos, preservando el medio ambiente, la seguridad y salud del personal.

Objetivos de la Calidad

 Aumentar la Rentabilidad
 Aumentar la Satisfacción del Cliente
 Mantener la Certificación ISO 9001:2008
 Mejorar las Competencias del personal
 Mejora continua de los procesos y de la plataforma tecnológica.

CAPITULO III

Marco Metodológico

El Diseño de Investigación “es la estrategia general que adopta el investigador

para responder al problema planteado” (Arias, 2006, 26). Para Sabino (2002, 63) “El

44
Diseño es, pues, una estrategia general de trabajo que el investigador determina una
vez que ya ha alcanzado suficiente claridad respecto a su problema y que orienta y es-
clarece las etapas que habrán de acometerse posteriormente”

Tipo y Diseño de la Investigación

Luego de formulado el problema de investigación, haber determinado sus ob-

jetivos y establecido el marco teórico; sobre la Gestión de la Calidad de los Sub Siste-
mas de Recursos Humano para la optimización del Talento Humano que conforma la
Corporación Internacional de Protección Integral (CORINPROINCA C.A); se plan-
tea la necesidad de elaborar el presente trabajo de investigación con un método de
Campo; entendiéndose según el Manual de Trabajos de Grado de Especialización y
Maestría y Tesis Doctorales de la UPEL (2016, 18) por Investigación de Campo, el
análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea describir-
los, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus cau-
sas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de
cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo.
Los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se
trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios.

No Experimental, Descriptiva ya que según Hernández Sampieri (6ta Edición,

92) se permite describir fenómenos, situaciones, contextos y sucesos accediendo es-
pecificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comu-
nidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis.

Citado Balestrini (2006, 313) señala que un diseño de investigación se define

como el plan global de investigación que integra un modo coherente y adecuado las
técnicas para la recolección de datos a utilizar análisis previstos y objetivos; el diseño

45
de una investigación intenta dar de una manera clara y no ambigua, respuestas a las
preguntas planteadas.

Partiendo desde lo supracitado por el autor; se lleva a cabo el proceso de reco-

pilar, procesar y analizar la información obtenida mediante el contacto con el am-
biente donde se ubica el objeto de estudio y sobre las variables que de este se derivan.
Por lo que la investigación comienza al detectar acontecimientos que se presentaban y
partiendo desde la observación y la aplicación de instrumentos de recolección de da-
tos tipo cuestionario, se conlleva a diseñar tanto los objetivos como las hipótesis que
enmarcarían la presente investigación y de allí describir la relación la gestión de la
calidad en los sub sistemas de recursos humanos y la optimización que recibe el ta-
lento humano que conforma la corporación.

Nivel de la Investigación

Se considera como el grado de profundidad aplicado al objeto de estudio. Por

lo que la presente investigación es de nivel descriptivo; ya que luego de obtenida la
información acerca de los eventos originados en el fenómeno, permitirá analizar los
diferentes aspectos hallados logrando conocer lo que origina la situación en cuestión.

Por lo que a partir de este asentamiento citamos a Palella, S y Martins, F

(2006, 102) quienes señalan que el propósito del nivel descriptivo es el registro, el
análisis y la interpretación de la naturaleza actual, composición o procesos de los fe-
nómenos. Por lo que el nivel descriptivo hace énfasis sobre conclusiones dominantes
o sobre como una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en el presente.

Población y Muestra

Población

46
 Citado Fidias Arias (2012, 81), la población, es un conjunto finito o infinito
de elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las conclu-
siones de la investigación esta queda delimitada por el problema y los objetivos del
estudio.

Desde el punto de vista estadístico, Sierra Bravo (1991, a), ‘‘una población fi-
nita es la constituida por un número inferior a cien mil unidades’’ y ‘‘una población
infinita es la conformada por cien mil unidades o más’’.

Igualmente; Ávila H (2006, 91), determinó que la población es un conglome-

rado de ‘’fuentes, que pueden ser personas, situaciones o hechos que se observan di-
rectamente, o materiales bibliográficos de diversa naturaleza, es la suma de todas es-
tas unidades’’.

Por lo que en ese sentido también se puede decir que es el conjunto de perso-
nas o elementos considerados para realizar la observación y la obtención de hallaz-
gos importantes que fueron importantes para el desarrollo de la presente investiga-
ción; es por ello que se consideró una población objeto de estudio conformada por 24
colaboradores de la empresa CORINPROINCA, C.A; pertenecientes al área adminis-
trativa.

Muestra

De acuerdo con Fidias Arias (2012, 83), la muestra es un subconjunto repre-

sentativo y finito que se extrae de la población accesible.

Citando a Tamayo y Tamayo (2009, 10), menciona que es el conjunto de ope-

raciones que se realizan para estudiar la distribución de determinadas características
en la totalidad de una población, universo o colectivo.

47
 En tal sentido podemos entender como muestra al segmento de la población
considerada para llevar a cabo la obtención de información útil que permitirá avi-
var las similitudes y diferencias entre esta que a su vez son importantes para la inves-
tigación, esto en consideración a Hernández Sampieri (2014, 170) quien menciona
que toda investigación debe ser transparente, así como estar sujeta a critica, y este
ejercicio solamente es posible si el investigador delimita con claridad la población es-
tudiada y hace explicito el proceso de selección de su muestra.

Es por ello que la aplicación del instrumento de recolección de datos se efec-

tuara de forma práctica y hacedera a las personas con el objeto de poder dar respues-
ta a las incógnitas generadas sobre la Gestión de la Calidad en los sub sistemas de Re-
cursos Humanos y la optimización del Talento Humano.

Tipo de Muestreo

Para seleccionar la muestra se utiliza una técnica o procedimiento denominado

muestreo. Existen dos tipos básicos de muestreo: probalístico o aleatorio y no proba-
lístico.
Se puede considerar esta técnica para la selección de los individuos o elemen -
tos que conforman la población y que servirán de muestra para la investigación.
Pero en el presente trabajo de investigación no fue posible realizar algún tipo de se-
lección de muestra motivado a que se trabajó con toda la población y se aplicó un es-
tudio censal; que de acuerdo a López. J (1999, 123); señala que ‘‘la muestra censal s
aquella porción que representa toda la población’’.

48
 Operacionalización de las Variables.

Para Sabino (2008, 162), ‘‘la operacionalización de las variables tiene implí-
cita las realidades o características en cuestión y su representación en un una realidad
concreta’’. En tal sentido para llevar a cabo el desarrollo de la investigación de forma
clara y acorde a lo establecido se requiere la aplicación de dichas variables.

Para Fidias Arias (2012, 57, 60), una variable es una característica o cualidad;
magnitud o cantidad, que puede sufrir cambios, y que es objeto de análisis, medición,
manipulación o control en una investigación. Por consiguiente se puede decir que esta
asignación se puede aplicar a marcas, bienes servicios edad, peso corporal entre otro.
La dimensión es un elemento integrante de una variable compleja, que resulta
de su análisis o descomposición; por lo tanto en toda Operacionalización de variables
las dimensiones se descomponen en todas sus partes constitutiva, esto va a permitir
formular los ítems o preguntas para el instrumento de recolección de datos que a con-
tinuación se presenta.

 OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

OBJETIVOS ESPE-
CIFICOS VARIABLE   DIMENSION   IDENTIFICADOR  ITEMS

49
 1
 Aplicación del S.G.C

Diagnosticar la situa-
ción actual de los Competencias del Per- 2
Sub – Sistemas de  Gestión de la Sub Sistemas de Re-
sonal
Recursos Humanos Calidad cursos Humanos
en lo que respecta la
aplicación de la ges-
tión de la Calidad.

Capacitación del Perso- 3

nal

Motivación Hacia el S.-

G.C 4

Compromiso 5

 OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

OBJETIVOS ESPE-
CIFICOS VARIABLE   DIMENSION   IDENTIFICADOR  ITEMS

50
 67

Conocimientos

Calidad de
Trabajo 9

Herramientas

 Calidad en la  Labor de los colabo- 10

Identificar la Calidad Gestión radores
en la gestión realiza- Utilidad de las
da por los trabajado- Herramientas
res de la empresa
CORINPROINCA
C.A
11
Satisfacción del Cliente
Externo

Optimización del
Cliente Interno

 OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

OBJETIVOS ES-
PECIFICOS VARIABLE DIMENSION IDENTIFICADOR ITEMS

51
 12

13
Determinar los Ries-
gos y Oportunidades
de la Gestión de la
Calidad aplicada en Identificación de
los Sub Sistemas de Riesgos
Recursos Humanos 14
de la empresa CORI- Riesgos y Sub Sistemas de
NPROINCA Oportunidades Recursos
C.A Humanos Identificación de
Oportunidades
15

Técnicas e instrumentos de Recolección de datos

52
 Luego de haber presentado el cuadro con las operacionalización de las varia-
bles en cuestión y haber definido los indicadores, es necesario proceder a seleccionar
el instrumento de recolección de datos el cual permitirá obtener la información nece-
saria responder a la interrogantes que fueron formuladas, considerando siempre los
objetivos ye l diseño de la investigación para tal fin; para Fidias G. Arias (2018, 68)
indicando que la técnica de investigación ‘‘es el procedimiento o forma particular de
obtener datos o información’’.

La técnica empleada para la recolección de los datos en la presente investiga-

ción fue la encuesta escrita por lo que es citado a Fidias G. Arias (2018, 73) quien
define la encuesta como ‘‘una técnica que pretende obtener información que suminis-
tra un grupo o muestra de sujetos acerca de si mismos o en relación con un tema en
particular’’.

Seguidamente es citado Hernández Sampieri (2006, 276), quien en relación al

cuestionario expresa que ‘‘consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más
variables a medir’’. Partiendo de este asentamiento se diseñó un cuestionario de ac-
titud tipo Likert el cual está compuesto por un conjunto de preguntas con respecto a
las variables que están sujetas a medición, la intensión de ir mas allá en la respuesta
hacia cada pregunta formulada es captar la intensidad con la que son generadas las
respuestas de acuerdo a los niveles presentados, esto a su vez expresará la conformi-
dad del encuestado.

Confiabilidad y Validez

53
Confiabilidad

Hernández Sampieri (2013, 233) Kellstedt y Whitten (2013) y Ward y Street,

(2009) consensan que ‘‘la confiabilidad de un instrumento se refiere al grado en que
su aplicación repetida al mismo individuo u objeto produce resultados iguales’’

En efecto la Confiabilidad es el grado en que un producto o instrumento puede

producir resultados sólidos y de forma relacionada, por lo que si al aplicar el instru-
mento los resultados no son arrojados de forma igualitaria no es confiable para su
aplicación, en este sentido es necesario antes de iniciar el trabajo de campo, aplicar el
cuestionario sobre una pequeña parte de la población considerándose como una prue-
ba piloto la cual deberá garantizar la obtención de resultados en las mismas condicio-
nes al ser aplicada en tiempo real. Por lo que se consideró a un total de doce colabo-
radores del área administrativa de la empresa en estudio para la aplicación de la prue-
ba piloto ejecutándose satisfactoriamente y evidenciándose a través de los resultados
que era aceptable para su aplicación en tiempo real y completo.

Validez

Así mismo Hernández Sampieri (2013, 233), expresa ‘‘la validez, en términos
generales, se refiere al grado en que un instrumento mide realmente la variable que
pretende medir’’. En relación con este asentamiento la validez del instrumento con-
siste en que este mida lo que tiene que medir, igualmente hace mención a tres tipos de
validez:

Validez de contenido: es el grado en que un instrumento refleja un dominio

específico de contenido de lo que se mide.

54
 Validez de criterio: es la validez que se establece al correlacionar las puntua-
ciones resultantes de aplicar el instrumento con las puntuaciones obtenidas de otro
criterio externo que pretende medir lo mismo.
Validez de constructo: debe explicar cómo las mediciones del concepto o va-
riables se vinculan de manera congruente con las mediciones de otros conceptos rela-
cionados teóricamente.
Al considerar la importancia de la validez es necesario determinar a ciencia
cierta aquellos rasgos y características que se desean estudiar lo que es denominado
variable de criterio y en consideración es citado Ruiz Bolívar (2002, 74), quien afir-
ma que ‘‘nos interesa saber que tan bien corresponden las posiciones de los indivi-
duos en la distribución de los puntajes obtenidos con respecto a sus opiniones en el
continuo que representa la variable criterio’’.

Por lo que el tipo de validez aplicada al instrumento de recolección de datos

que se empleó, fue la de Contenido ya que a través de esta permite evidenciar la in-
fluencia que se impone este sobre lo que se desea medir y considera a su vez los íte-
ms como lo representativo en el universo de estudio.

CAPITULO IV
Análisis e interpretación de los Resultados

55
 A continuación son presentados los análisis que se realizaron así como los resul-
tados que se obtuvieron luego de aplicar los cuestionarios, esto como instrumento de
recolección de dato empleado a la población considerada en la empresa CORINPRO-
PINCA C.A, Lo que permitió determinar con claridad, las causas de la problemática
que acarrearía la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad, con el fin de
buscar las estrategias que la empresa debe considerar para solventar y mejorar sobre
dicha situación.

Es citado Hernández Sampieri (2014, 270) quien hace mención que ‘‘al analizar
los datos cuantitativos debemos recordar dos cuestiones: primero, que los modelos es-
tadísticos son representaciones de la realidad misma; y segundo, los resultados numé-
ricos se representan en contexto’’.

Es por tal situación que en el presente capitulo se aclaran los resultados obteni-
dos de la aplicación de las encuestas a la muestra seleccionada la cual estuvo consti-
tuida por un total de veinticuatro trabajadores a fin de dar atención a lo formulado en
los objetivos específicos. En consecución se clasificó, se registró y fueron procesa-
dos los resultados obtenidos que fue el producto de las respuestas emitidas por la
muestra y de ahí se consideró aplicar una referencia estadística de frecuencia y por-
centaje seguido de una explicación ordenada de cada ítems con el fin de dar a cono-
cer posteriormente las conclusiones del estudio aplicado.

Cuestionario aplicado al personal Administrativo de la empresa CORINPROIN-

CA C.A
Ítems I

56
¿Considera usted que la gestión de la Calidad es Aplicada conforme a las exigencias
de sus área de trabajo?
CUADRO:
FRECUENCIA FRECUENCIA RELA-
OPCIONES DE RESPUESTA ABSOLUTA TIVA
MUY EN DESACUERDO 1 4,16%
EN DESACUERDO 6 25%
DE ACUERDO 16 67%
MUY DEACUERDO 1 4,16%
TOTALES: 24 100%
(Fuente del autor E.C)
GRÁFICA 1 1 2 3 4

4% 4%

25%

67%
Análisis de los Resultados

Como se evidencia en la gráfica; el 4,16% representa solo una persona que indica
estar muy en desacuerdo con la Gestión de la calidad aplicada en su área de trabajo;
mientras que un 25% de la población indica desacuerdo bajo esta disertación; un 67%
está de acuerdo y solo el 4,16% está muy de acuerdo. Lo que quiere decir que más de
la mitad del personal encuestado consensa que la aplicación de la Gestión de Calidad
aplicado en su área de trabajo de forma positiva.
Ítems II
¿Conforme a su apreciación; el personal encargado de impartir la formación en mate-
ria de Gestión de la Calidad está totalmente calificado?

57
CUADRO:
FRECUENCIA FRECUENCIA RELA-
OPCIONES DE RESPUESTA ABSOLUTA TIVA
MUY EN DESACUERDO 0 0%
EN DESACUERDO 4 16,66%
DE ACUERDO 16 66.66%
MUY DEACUERDO 4 16,66%
TOTALES: 24 100%
(Fuente del autor E.C)
GRÁFICA 2 1 2 3 4

17% 17%

Análisis de los Resultados 67%

Conforme a las respuestas obtenidas se evidencia que 16,66% de la población se

encuentra en desacuerdo a este razonamiento, el 66,66% está de acuerdo respecto al
personal considerándolo totalmente calificado y el 16,66 manifiesta estar muy de
acuerdo. Lo que se puede apreciar que más de la mitad de la población considera po-
sitivo al personal encargado de la capacitación.

Ítems III
¿Considera usted que la capacitación en materia de gestión de Calidad ha sido la más
adecuada?

58
CUADRO:
FRECUENCIA FRECUENCIA RELA-
OPCIONES DE RESPUESTA ABSOLUTA TIVA
MUY EN DESACUERDO 0 0%
EN DESACUERDO 3 12,5%
DE ACUERDO 20 83,33%
MUY DEACUERDO 1 4,16%
TOTALES: 24 100%
(Fuente del autor E.C)
1 2 3 4
GRÁFICA 3

4%
13%

Análisis de los Resultados 83%

Conforme a las respuestas emitidas, un 12,5% está en desacuerdo con el plantea-

miento; el 83,33% mencionó estar de acuerdo y el 4,16% está muy de acuerdo; en tal
sentido más de la mitad y un cuarto de la población estiman que la capacitación en
materia de Gestión de la Calidad ha sido la más adecuada.

Ítems IV
¿Cómo trabajador de la empresa COTINPROINCA C.A se siente usted motivado ha-
cia el Sistema de Gestión de la Calidad?

59
CUADRO:
FRECUENCIA FRECUENCIA RELA-
OPCIONES DE RESPUESTA ABSOLUTA TIVA
MUY EN DESACUERDO 1 4,16%
EN DESACUERDO 10 41,66%
DE ACUERDO 13 54,16%
MUY DEACUERDO 0 0%
TOTALES: 24 100%
(Fuente del autor E.C)
GRÁFICA 4 1 2 3 4

4%

42%
54%

Análisis de los Resultados

Considerando los siguientes resultados 4,16% muy en desacuerdo; 41,66% en

desacuerdo y un 54,16% en acuerdo sobre la motivación hacia el Sistema de Gestión
de la Calidad se puede hacer mención que la población se encuentra dividida casi en
partes iguales sobre la motivación hacia el SGC. Lo que debe despertar interés sobre
las conclusiones en cuanto al estudio aplicado y su consideración por parte de la Alta
Gerencia que representa la Empresa CORINPROINCA.

Ítems V
¿Es evidenciado el compromiso de la alta gerencia por satisfacer las necesidades del
cliente externo como las del cliente interno?

60
CUADRO:
FRECUENCIA FRECUENCIA RELA-
OPCIONES DE RESPUESTA ABSOLUTA TIVA
MUY EN DESACUERDO 0 0%
EN DESACUERDO 2 8,33%
DE ACUERDO 19 79,16%
MUY DEACUERDO 3 12,5%
TOTALES: 24 100%
(Fuente del autor E.C)
1 2 3 4
GRÁFICA 5
8%
13%

Análisis de los Resultados

79%

Conforme a la pregunta formulada el 8,33% de la población encuestada se expresó

en desacuerdo, mientras que un 79,16% indico estar de acuerdo y un 12,5% muy de
acuerdo, lo que nos indica que el personal está consciente sobre el compromiso y la
responsabilidad que recae y asumen las Gerencias por el cumplimiento de los Siste-
mas de Gestión de Calidad que se implementan en la empresa CORINPROINCA
C.A.

Ítems VI
¿Ha adquirido usted los conocimientos necesarios para aplicar el Sistema de Gestión
de la Calidad en su área de trabajo?

61
CUADRO:
FRECUENCIA FRECUENCIA RELA-
OPCIONES DE RESPUESTA ABSOLUTA TIVA
MUY EN DESACUERDO 0 0%
EN DESACUERDO 3 12,5%
DE ACUERDO 18 75%
MUY DEACUERDO 3 12,5%
TOTALES: 24 100%
(Fuente del autor E.C)
1 2 3 4
GRÁFICA 6
13% 13%

Análisis de los Resultados

75%

Al considerar los siguientes resultados 12,5% está en desacuerdo, 75% de acuerdo

y 12,5% muy de acuerdo; se puede entender sobre los ítems formulados que el perso-
nal considera haber adquirido los conocimientos que le serán útiles para la ejecución
de sus actividades para la aplicación del Sistema de Gestión de Calidad en su área de
trabajo. No obstante se debería atender a la situación para detectar porque un restante
de la población no logra adquirir dichos conocimientos.

Ítems VII
¿Considera usted que la aplicación de un Sistema de Gestión de Calidad, garantiza
una labor de calidad por parte de los colaboradores?

62
CUADRO:
FRECUENCIA FRECUENCIA RELA-
OPCIONES DE RESPUESTA ABSOLUTA TIVA
MUY EN DESACUERDO 0 0
EN DESACUERDO 5 20,83%
DE ACUERDO 19 79,16%
MUY DEACUERDO 0 0%
TOTALES: 24 100%
(Fuente del autor E.C)
GRÁFICA 7 1 2 3 4

21%

79%
Análisis de los Resultados

Por consiguiente en esta pregunta formulada, la población encuestada se posiciono

de la siguiente manera al contestar 20,83% estar en desacuerdo y un 79,16% de
acuerdo a que la aplicación del Sistema de Gestión de la Calidad debe garantizar un
gestión de calidad por parte de los colaboradores, lo que quiere decir que no por si
sola la labor se ejecuta de calidad solo por la implementación del SGC, también debe-
rá existir una responsabilidad bilateral entre ambas partes involucradas.

Ítems VIII
¿Ha recibido las herramientas necesarias para el desarrollo de sus funciones?
CUADRO:

63
 FRECUENCIA FRECUENCIA RELA-
OPCIONES DE RESPUESTA ABSOLUTA TIVA
MUY EN DESACUERDO 0 0
EN DESACUERDO 2 8,33%
DE ACUERDO 21 87,5%
MUY DEACUERDO 1 4,16%
TOTALES: 24 100%
(Fuente del autor E.C)
1 2 3 4
GRÁFICA 8

4% 8%

Análisis de los Resultados

88%

En evaluación a los siguientes resultados obtenidos 8,33% de la población en

desacuerdo; 87,5% de acuerdo y 4,16% muy de acuerdo con haber recibido las he-
rramientas necesarias para el desarrollo de sus funciones, lo que pone en evidencia
que el personal ha sido dotado de las herramientas necesarias para cumplir con su la-
bor.

Ítems IX
¿Las herramientas de trabajo empleadas le han sido útiles para la adecuación a los
procesos del Sistema de Gestión de Calidad?

64
CUADRO:
FRECUENCIA FRECUENCIA RELA-
OPCIONES DE RESPUESTA ABSOLUTA TIVA
MUY EN DESACUERDO 0 0%
EN DESACUERDO 6 25%
DE ACUERDO 15 62,5%
MUY DEACUERDO 3 12,5%
TOTALES: 24 100%
(Fuente del autor E.C)
GRÁFICA 9 1 2 3 4

13%
25%

Análisis de los Resultados 63%

Conforme a los resultados obtenidos, la población expresó 25% en desacuerdo;

62,5% de acuerdo y 12,5% muy de acuerdo con respecto a las herramientas de trabajo
empleadas y su utilidad para la adecuación hacia los procesos del Sistema de Gestión
de Calidad, considerando que se debe atender a la población que no consolida tal uti-
lidad en las herramientas.

Ítems X
¿Percibe usted en los clientes externos, satisfacción por la prestación del servicio
ofrecido?

65
CUADRO:
FRECUENCIA FRECUENCIA RELA-
OPCIONES DE RESPUESTA ABSOLUTA TIVA
MUY EN DESACUERDO 0 0%
EN DESACUERDO 1 4,16%
DE ACUERDO 17 70,83%
MUY DEACUERDO 6 25%
TOTALES: 24 100%
(Fuente del autor E.C)
GRÁFICA 10 1 2 3 4

4%

25%

71%
Análisis de los Resultados

Los resultados obtenidos muestran 4,16% en desacuerdo a la satisfacción del

cliente externo, mientras que 70,83% de la población es de acuerdo y un 25% esta
muy de acuerdo con percibir la satisfacción del cliente interno por la prestación de
servicio bajo enfoques de Calidad.

Ítems XI
¿Aprecia usted en el cliente interno la optimización por la gestión realizada al aplicar-
se los procesos de Calidad?

66
CUADRO:
FRECUENCIA FRECUENCIA RELA-
OPCIONES DE RESPUESTA ABSOLUTA TIVA
MUY EN DESACUERDO 1 4,16%
EN DESACUERDO 9 37,5%
DE ACUERDO 11 41,83%
MUY DEACUERDO 3 12,5%
TOTALES: 24 100%
(Fuente del autor E.C)
GRÁFICA 11 1 2 3 4

4%
13%

38%

46%
Análisis de los Resultados

Al respecto a este ítems, se obtuvieron los siguientes resultados: 4.16% muy en

desacuerdo; 37,5% en desacuerdo; 41,83% de acuerdo y el 12,5% muy de acuerdo,
esto con relación a la optimización apreciada en el cliente interno por la gestion que
realiza bajo enfoques de Calidad para la prestación del servicio ofrecido. Lo que lla-
ma la atención es que casi se encuentra dividida la población encuestada expresa no
encontrar la optimización requerida conforme a su labor; quedando para las conclu-
siones evidenciar los aspectos y recomendaciones en sentido al ítems formulado
como producto de la investigación realizada.
Ítems XII
¿Es considerado un riesgo para la empresa no aplicar correctamente el Sistema de
Gestión de Calidad en los sub sistemas que la conforman?

67
CUADRO:
FRECUENCIA FRECUENCIA RELA-
OPCIONES DE RESPUESTA ABSOLUTA TIVA
MUY EN DESACUERDO 0 0%
EN DESACUERDO 0 0%
DE ACUERDO 12 50%
MUY DEACUERDO 12 50%
TOTALES: 24 100%
(Fuente del autor E.C)
1 2 3 4
GRÁFICA 12

50% 50%

Análisis de los Resultados

Conforme a los resultados de la siguiente pregunta se obtuvo lo siguiente: 50% de

acuerdo y 50% muy de acuerdo; lo que indica que el personal consensa sobre el ries-
go que enfrenta la empresa CORINPROINCA C.A al no adecuarse y aplicar el Siste-
ma de Gestión de la Calidad implementado.

Ítems XIII
¿No trabajar bajo los enfoques de calidad afectaría la prestación del servicio a los
clientes?

68
CUADRO:
FRECUENCIA FRECUENCIA RELA-
OPCIONES DE RESPUESTA ABSOLUTA TIVA
MUY EN DESACUERDO 0 0%
EN DESACUERDO 0 0%
DE ACUERDO 6 25%
MUY DEACUERDO 18 75%
TOTALES: 24 100%
(Fuente del autor E.C)
GRÁFICA 13 1 2 3 4

25%

75%
Análisis de los Resultados

Conforme al cuestionario aplicado, la población respondió 25% de acuerdo y 75%

muy de acuerdo sobre el riesgo de afectar el servicio ofrecido al cliente si no son apli-
cados los enfoques en materia de Gestión de Calidad; lo que demuestra que es asumi-
do el reto de forma unísona y responsable por cada uno de los colaboradores encues-
tados en la empresa objeto de estudio.

Ítems XIV
¿No recibir atención a los requerimientos puede generar insatisfacción en los clien-
tes?

69
CUADRO:
FRECUENCIA FRECUENCIA RELA-
OPCIONES DE RESPUESTA ABSOLUTA TIVA
MUY EN DESACUERDO 0 0%
EN DESACUERDO 0 0%
DE ACUERDO 11 41,83%
MUY DEACUERDO 13 54,16%
TOTALES: 24 100%
(Fuente del autor E.C)
GRÁFICA 14 1 2 3 4

46%

54%

Análisis de los Resultados

Como se evidencia en los datos obtenidos conforme a las respuestas del siguiente
ítem formulado; 41,83% de acuerdo y 54,16% muy de acuerdo; se evidencia que la
población encuestada de forma participativa y descentralizada concientiza que se de-
ben cumplir los requerimientos del cliente para poder satisfacer sus necesidades lo
que se convierte en un aporte positivo que abonado por cada colaborador para con la
empresa CORINPROINCA C.A.

Ítems XV
¿Los procesos aplicados en materia de Calidad permitirán a la empresa obtener recer-
tificaciones futuras?

70
CUADRO:
FRECUENCIA FRECUENCIA RELA-
OPCIONES DE RESPUESTA ABSOLUTA TIVA
MUY EN DESACUERDO 0 0%
EN DESACUERDO 1 4,16%
DE ACUERDO 9 37,5%
MUY DEACUERDO 14 58,33%
TOTALES: 24 100%
(Fuente del autor E.C)
GRÁFICA 15 1 2 3 4

4%

38%

58%

Análisis de los Resultados

Al realizar el análisis de los siguientes resultados obtenidos; 4,16% en desacuer-

do; 37,5% de acuerdo y 58,33% muy de acuerdo, se pone de manifiesto el reconoci-
miento en los colaboradores sobre la oportunidades de recertificación que se abre
para la empresa CORINPROINCA C.A el implementar de forma adecuada y correcta
el Sistema de Gestión de la Calidad.

CAPITULO V
Conclusiones

71
 Llegado al punto de haber realizado la aplicación del cuestionario para obtener los
datos por medio de la muestra seleccionada, haber rondado por diferentes autores y
fuentes bibliográficas en atención al Objetivo General de la presente Investigación ti-
tulada: Gestión de la Calidad de los Sub sistemas de Recursos Humanos para la opti-
mización del Talento Humano, se determinan las siguientes conclusiones en conse-
cución a los objetivos específicos.

Se logró detectar de acuerdo al diagnóstico realizado sobre la situación actual de

los Sub Sistemas de Recursos Humanos en lo que respecta la aplicación del sistema
de gestión de la calidad, que los trabajadores de la empresa CORINPROINCA C.A
están conforme, lo que se puede decir que el sistema de gestión de la calidad es apli-
cado de forma certera en sus áreas de trabajo y más que un requerimiento por parte
de la alta dirección es una aceptación a la aplicación de dicho Sistema y la realización
del trabajo bajo los enfoques de Calidad.

Por tanto se evidencia la aceptación del personal que está encargado de la capaci-
tación en materia de gestión de la calidad, pero no por más de un ochenta por ciento
de los encuestados. En consecuencia la mitad y un cuarto de la población estima que
la capacitación recibida ha sido la más adecuada no obstante se bebe mencionar que
casi un cuarto de los participantes refutan esa posición.

Considerando las respuestas y las anteposiciones no muy notorias pero si determi-

nantes, se presenta un escenario bastante peculiar en los trabajadores al disertar casi
la mitad de ellos sobre considerarse realmente desmotivados hacia el Sistema de
Gestión de la Calidad y es necesario recalcar que la obtención de dicho resultado al
analizar los mismos despertó cierto interés por hurgar sobre las consecuencias y las
causas de esta situación a lo que ante tal efecto a posteriori se expresaran las reco-
mendaciones necesarias esto para consideración de la alta gerencia como principal
responsable de atender y mejorar este punto. Por otra parte el estudio aplicado indica
que ante las situaciones detectadas, el personal se encuentra consciente sobre el com-

72
promiso que mantiene y ejecuta alta dirección por satisfacer las necesidades tanto del
cliente externo como las del cliente interno.

Otro rasgo importante de la investigación fue identificar la calidad en la gestión

realizada por los trabajadores donde cabe señalar que por medio de los conocimientos
adquiridos estos ejecutan una gestión a la par de lo que exige la el Sistema de Ges -
tión de Calidad, lo que indica resultados positivos al ejecutar capacitación y forma-
ción constante a los mismos y que la implementación del sistema permite formar tra-
bajadores que garantizaran una gestión de calidad. En cuanto a este punto se eviden-
cio que el personal recibió las herramientas adecuadas y necesarias para la ejecución
de sus funciones en el área de trabajo permitiéndoles identificar en los clientes la sa-
tisfacción al recibir un servicio que cumpliera con sus expectativas; por otra parte y
considerado no menos importante se evidencio en la población encuestada que los
clientes internos no expresan el grado de satisfacción acorde a la aplicación del Siste-
ma de Gestión de Calidad por lo que igualmente la alta gerencia debe atender a las re-
comendaciones que se presentarán

En el siguiente aspecto adentramos sobre los riesgos y las oportunidades de la

Gestión de la Calidad en los Sus sistemas de Recursos Humanos de la empresa CO-
RINPROINCA C.A, y en tal sentido se pudo precisar que de forma consensada y
completa la población se encuentra ubicada sobre el reconocimiento como un riesgo
inminente el no aplicar correctamente la los procesos del sistemas de gestión de la ca-
lidad y más allá que esto repercutiría de forma negativa en la prestación del servicio
al cliente al no atender sus requerimiento y como consecuencia mayoritaria pondría
en riesgo la certificación en materia de calidad obtenida y las recertificaciones futuras
lo que demuestra que los colaboradores de la empresa tienen consideración hacia el
grado de responsabilidad que recae en ellos a través de su participación activa y posi-
tiva.

Recomendaciones

73
 Considerando las conclusiones anteriormente planteadas conforme al presente tra-
bajo de investigación; se presentan las siguientes recomendaciones para la empresa
CORINPROICA C.A, con el objeto de afianzar su posicionamiento en el mercado,
mantener la rentabilidad:

 La capacitación y formación al personal debe ser reforzada y constantemente

debería ser aplicado evaluaciones reactivas del conocimiento esto para identi-
ficar si la información suministrada ha sido captada de forma optimizada.
 La optimización debe ser un punto al que se pudieran programar mesas de tra-
bajo donde sean atendidos los trabajadores para conocer cuáles son los reque-
rimientos que le permitirían recibir la optimización por dar cumplimiento a
los procesos del Sistemas de gestión de Calidad. Además estas serían plantea-
das a la alta Gerencia para su atención.
 La alta gerencia debe tener un poco más de sensibilización hacia el personal y
mostrar su interés por reconocer cuales son las necesidades que estos presen-
tan, ya que si bien la ejecución de los objetivos y el logro de llevar al cliente
externo un servicio de calidad es producto del trabajo que realiza el capital hu-
mano y es por tal razón que debe ser atendido y tratado con prioridad para ga-
rantizar que la Calidad se mantenga evitando un riesgo al incurrir en no con-
formidades en la ejecución de los procesos.
 Se recomienda la evaluación en la utilidad de las herramientas asignadas para
la adecuación del trabajo hacia los Sistemas de Gestión de Calidad ya que este
representa un requisito conforme a la normativa ISO.

 La alta gerencia debe realizar una labor extraordinaria ante el comité de ge-
rentes a fin de que sean expuestos cuales son los motivos detectados por los
cuales el personal no se encuentra optimizado al aplicar los procesos de cali-
dad.

74
  Se deben considerar los riesgos detectados como oportunidad de mejoras esto
bajo consideración de la nueva norma ISO 9001:2015, donde hace referencia
a que los riesgos se clasifican e positivos y negativos; y consolidar la matriz
de riesgos y oportunidades para la empresa como lo exige la norma en cues-
tión.

Para concluir se debe aludir sobre el riesgo reputacional que enfrentaría la empre-
sa CORINPROINCA C.A al no cumplir con los procesos de calidad ya que esto in-
volucra como partes interesadas desde el personal más base de la empresa hasta la
alta gerencia; el compromiso es de todos.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge (2009). Comportamiento Organizacional. De-

cimotercera edición. Editorial PEARSON.

75
Humberto Cantú Delgado (2006) Desarrollo de una Cultura de Calidad. Tercera Edi-
ción. Editorial McGraw- Hill Interamericana.

Ryu Fukuy, Yoko Honda (2003) Manual de Administración de la Calidad Total y Cír-
culos de Calidad. Volumen II.

Alfredo Mendiola (2014) Introducción a la Calidad Total. Servicio Nacional de

Adiestramiento en Trabajo Industrial- SENATI

Roberto Carro Paz y Daniel González Gómez. (2009) Administración de la Calidad

Total. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales.

Instituto Uruguayo de Normas Técnicas UNIT-ISO 9001-2015

Sistemas de Gestión de Calidad – Fundamentos y Vocabulario ISO900

Fidias G. Arias (2012) El Proyecto de Investigación. Sexta Edición. Editorial EPIS-

TEME C.A

Roberto Hernández Sampieri (2014) Metodología de la Investigación. Sexta edición.

Editorial McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES.

Tamayo y Tamayo (2002) El Proceso de la Investigación Científica. Editorial LIMU-

SA S.A de C.V GRUPO NORIEGA EDITORES.
Prof. Dora M. Saldivia Rivero (2015) SEMINARIO DE INVESTIGACION. Decana-
to de Educación Avanzada, Núcleo Regional de Educación Avanzada- Caracas.
Prof-. Dora M. Saldivia Rivero (2015) SEMINARIO DE INVESTIGACION II.
OPERACIONALIZACION DE VARIABLES. Decanato de Educación Avanzada,
Núcleo Regional de Educación Avanzada- Caracas

76
Normas ISO 9001:2015. FONDONORMA.

Debates IESA, http://virtual.iesa.edu.ve/servicios/wordpress/wpcontent/uploads/2013/09/

j10gmarmol.pdf Calidad: asunto de Recursos Humanos.

Debates IESA, http://virtual.iesa.edu.ve/servicios/wordpress/wp-content/uploads/

2013/09/j10gmarmol.pdf Calidad supremo diferenciador

Gestiopolis https://www.gestiopolis.com/calidad-recursos-humanos-norma-iso-9001/

77
 Anexos

MUY EN DESACUERDO

MUY DEACUERDO
EN DESACUERDO

GESTION DE LA CALIDAD DE LOS SUB SISTEMAS

DE ACUERDO

DE RECURSOS HUMANOS PARA LA

OPTIMIZACION DEL TALENTO HUMANO.

1 CONSIDERA USTED QUE LA GESTION DE LA CALIDAD ES APLICADA

CONFORME A LAS EXIGENCIAS DE SU AREA DE TRABAJO
2  CONFORME A SU APRECIACION; EL PERSONAL ENCARGADO DE
IMPARTIR LA FORMACION EN MATERIA DE GESTION DE LA
CALIDAD ESTA TOTALMENTE CALIFICADO.
3  CONSIDERA USTED QUE LA CAPACITACION EN MATERIA DE
GESTION DE CALIDAD HA SIDO LA MAS ADECUADA

78
4  COMO TRABAJADOR DE LA EMPRESA CORINPROINCA C.A SE
SIENTE MOTIVADO HACIA EL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
5  ES EVIDENCIADO EL COMPROMISO DE LA ALTA GERENCIA POR
SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE EXTERNO COMO LAS
DEL CLIENTE INTERNO.
 HA ADQUIRIDO USTED LOS CONOCIMINETOS NECESARIOS PARA
6 APLICAR EL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD EN SU AREA DE
TRABAJO
7  CONSIDERA USTED QUE LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA GESTION
DE CALIDAD GARANTIZA UNA LABOR DE CALIDAD POR PARTE DE
LOS COLABORADORES
 HA RECIBIDO LAS HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA EL
8 DESARROLLO DE SUS FUNCIONES
 LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO EMPLEADAS LE HAN SIDO UTIL
PARA LA ADECUACION A LOS PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTION
9 DE CALIDAD
 PERCIBE USTED EN LOS CLIENTES EXTERNO, SATISFACCION POR LA
10 PRESTACION DEL SERVICIO OFRECIDO.
 APRECIA USTED EN EL CLIENTE INTERNO LA OPTIMIZACION POR LA
11 GESTION REALIZADA AL APLICARSE LOS PROCESOS DE CALIDAD
 ES CONSIDERADO UN RIESGO PARA LA EMPRESA NO APLICAR
CORRECTAMENTE EL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD EN LOS
12 SUB SISTEMAS QUE LA CONFORMAN
 NO TRABAJAR BAJO LOS ENFOQUES DE CALIDAD AFECTARIA LA
13 PRESTACION DE SERVICIO A LOS CLIENTES
 NO RECIBIR ATENCION A LOS REQUERIMIENTOS PUEDE GENERAR
14 INSATISFACCION EN LOS CLIENTES
 LOS PROCESOS APLICADOS EN MATERIA DE CALIDAD PERMITIRAN
15 A LA EMPRESA OBTENER RECERTIFICACIONES FUTURAS.

79