• Cadena de Valor
• Fuerzas Competitivas (Porter)
• Ciclo de Vida del Producto e
Industria
• Matriz BCG
MSc. MBA. Ing. Flory Valdez de Morales
¿Dónde se construye la estrategia?
Nivel
Estrategia
Estratégico Directores
Administrativo
Nivel Gerentes nivel medio
Táctico
Conocimiento
Técnicos/ Especialistas
Operativo
Nivel Operativos
Operativo
Ventas Servicio al Cliente
Marketing Recursos Humanos
Producción Finanzas
MODELO McKINSEY
DISTRIBUCIÓN SERVICIO
TECNOLOGÍA DISEÑO DE
También se conoce PRODUCTO
Pantalla de Negocios de
General Electric
Es una guía estratégica para saber
FABRICACIÓN el posicionamiento MARKETING
que tiene una unidad de negocio y
ayuda a tomar decisiones sobre
invertir o abandonarla.
MODELO McKINSEY
DISTRIBUCIÓN SERVICIO
TECNOLOGÍA DISEÑO DE
PRODUCTO
FABRICACIÓN MARKETING
CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR
SEDE CENTRAL
ORDEN DE
DISTRIBUCIÓN COMPRA
INFORMACIÓN
DE VENTAS
PRODUCTOR DISTRIBUIDOR ALMACENAJE PROVEEDOR VENDEDOR CLIENTE
A raíz de las actividades de una empresa se crea una
serie de relaciones o eslabones que tienen como objetivo
aportar el mayor valor posible para el cliente.
La cadena de valor se entiende como una herramienta
estratégica de análisis para identificar las ventajas
competitivas de un negocio frente al mercado
Lo que hace diferente a la empresa de la competencia
Fuerzas
competitivas que
le dan forma a la
estrategia
Michael Porter
Tomar conciencia de estas cinco
fuerzas puede ayudar a una
empresa a comprender la
estructura del sector en el cual
compite y elaborar una posición
que sea mas rentable y menos
vulnerable a los ataques.
• La competitividad y la rentabilidad
determinan la estructura de un sector
• Una estructura saludable de su sector
debería ser tan importante para un
estratega como la posición de su
empresa
• Comprender la estructura de un
sector también es clave para un
posicionamiento estratégico eficaz
• Defender a la empresa de las fuerzas
competitivas y moldearlas para su
propio beneficio es crucial para la
estrategia
LAS 5 FUERZAS DE PORTER
NUEVOS
ENTRANTES
REVALIDAD EN
LA INDUSTRIA COMPRADORES
PRODUCTOS PROVEEDORES
SUSTITUTOS
AMENAZA DE LOS NUEVOS ENTRANTES
Barreras de entrada
Empresas que producen a volúmenes mas grandes
disfrutan de costos mas bajos por unidad
Barreras de entrada
La disposición del comprador para pagar por el producto de
una empresa aumenta con el número de otros compradores
que también usan la empresa
Barreras de entrada
Cuando los compradores cambian de proveedor,
deben asumir por el cambio ciertos costos fijo
Barreras de entrada
Necesidad de invertir grandes sumas de recursos
financieros para competir
Barreras de entrada
Tendrán ventajas de costos o de calidad que no están al
alcance de sus potenciales rivales
Barreras de entrada
Asegurar la distribución de su producto o servicio,
buscar nuevos canales o rutas
Barreras de entrada
Las políticas
gubernamentales pueden
obstaculizar o promover en
forma directa la entrada de
nuevos competidores a un
sector, extender o eliminar
otras barreras de entrada
Represalias esperadas:
• Responder enérgicamente a nuevos
entrantes
• Defender clientes, capacidad
productivas, canales de distribución,
clientes
• Reducción de precio
• Crecimiento del sector lento
PODER DE LOS PROVEEDORES
PODER DE LOS COMPRADORES
RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES
Competencia de precios y marcas
RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES
La rivalidad puede se una suma positiva e incluso puede
incrementar la rentabilidad promedio de un sector, cuando cada
competidor busca satisfacer las necesidades de distintos segmentos
de consumidores, precios, productos, servicios
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Un sustituto cumple la misma función o similar que el
producto de un sector mediante formas distintas
$42,500 Millones
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Un sustituto cumple la misma función o similar que el producto de un sector
mediante formas distintas
Porter garantiza el éxito si:
Actúas con total apego a la estrategia que
has fijado desde el principio.
Asignas a cada área los recursos adecuados
que se necesitan para cada cosa.
Hablas sobre los valores de la empresa
siempre que puedas y los impulsas para
poder seguir adelante con ello.
Eres capaz de identificar los riesgos que
pueden surgir y además eres capaz de
resolverlos con la administración adecuada.
Eres capaz de evaluar todos los cambios
que se van presentando y además eres capaz
de generar un entorno de negocio completo,
además de poder hacer los ajustes
necesarios.
CICLO DE VIDA
Ciclo de vida del producto
Extender
VENTAS
la vida
Introducción Crecimiento Madurez Declinación
TIEMPO
CLÁSICO INNOVACIÓN - MADUREZ
CRECIMIENTO – DECLIVE - PLANO CICLO - RECICLO
Estrategia del ciclo de vida
Criterio de Análisis del Ciclo de vida
Criterio de Análisis del Ciclo de vida
Criterio de Análisis del Ciclo de vida
Ciclo de vida de tecnología
Ciclo de vida de la tecnología
Producto de
Ciclo de vida del producto
éxito
VENTAS
Producto de
alto éxito
Producto sin
éxito
TIEMPO
Ciclo de vida de tecnología
Ciclo de vida de la tecnología
Producto de
Ciclo de vida del producto
éxito
VENTAS
Pebble 2012-2016
Producto de
alto éxito
Producto sin
éxito
TIEMPO
Ciclo de vida de tecnología
Ciclo de vida de la tecnología
Producto de
Ciclo de vida del producto
éxito
VENTAS
Producto de
alto éxito
Producto sin
éxito
TIEMPO
Ciclo de vida de tecnología
Ciclo de vida de la tecnología
Producto de
Ciclo de vida del producto
éxito
VENTAS
Producto de
alto éxito
Producto sin
éxito
TIEMPO
El propósito de la planeación estratégica es
encontrar formas para que las empresas
utilicen mejor sus fortalezas para aprovechar
las oportunidad atractivas en el entorno.
PERFIL Y CASO
PERFIL
Ver el siguiente video:
¿Buscas empleo? Resalta tu capacidad, no tu experiencia
[Link]
ce?language=es#t-373296
Nuevo empleo
Preparen una solución para la empresa que quieren
trabajar (2 hojas - PDF)
Relaciónenlo con su CV (sus competencias, sus
capacidades, sus estudios…)
• Enviar antes de medio día del sábado
CASOS
Estructura de entrega de casos
Nomenclatura:
Caso # – Su nombre
completo
Reporte:
3 hojas máximo
Entrega:
próximo sábado antes de
medio día
Nomenclatura: Caso # – Su nombre completo
Estructura de entrega de casos Reporte: 3 hojas máximo
Entrega: próximo sábado antes de medio día
Descripción y Hecho o datos Problemas Soluciones Benchmark Plan de acción
objetivos
• Descripción • Información • Listado de • Enfocarse en • ¿Qué, como, y • Estrategias,
del caso verídica que problemas un problema por que están herramientas,
• Objetivos se encuentra relacionados y plantear haciendo otras apps, diseños
general y 2 en el caso con la soluciones empresas de marketing
específicos descripción y para ser • Dirigido al
los objetivos mejores? Gerente de la
empresa
0.5 pt 0.5 pt 0.5 pt 1 pt 1 pt 1.5 pt
Estructura de entrega de casos
Descripción y objetivos Tema de la semana
Objetivos sobre el tema
General (1)
Específicos (2 o 3)
Hecho o datos Hechos verídicos que estén en el caso
Juan oculto a su jefe información del 2013
Que Juan es un irresponsable
Jefe no tiene información de 2013
Problemas Lista de todos los problemas relacionados
al tema
Estructura de entrega de casos
Soluciones Elegir el problema (máximo 2 ) y plantear
soluciones
Benchmark Que están haciendo o hicieron otros para
solucionar
Información aporte al tema
Plan de acción Plan de acción dirigido al Gerente de la empresa
“Elevator Pitch”
Caso #1
Caso de la Panadería del Abuelo
Enviar sábado antes de medio día
