Universidad Católica de Santa María

Facultad de Ciencias e Ingenierías Físicas y Formales

Escuela Profesional de Ingeniería Industrial

DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE MEJORA EN LOS PROCESOS DE UN

TALLER DE MANTENIMIENTO MECÁNICO DE VEHÍCULOS DE CARGA
PESADA. AREQUIPA, 2019

Tesis presentada por la Bachiller:

Zuñiga Espezua, Adriana Andrea
Para optar por el Título Profesional de:
Ingeniera Industrial
Asesor:
Mg. Rodríguez Salazar, Oswaldo René

Arequipa - Perú
2019
ii
 Agradecimiento
Para comenzar agradecerle a Dios por darme la guía necesaria para poder realizar este
proyecto necesario para el comienzo de mi vida profesional, por otro lado, a mi familia por
su apoyo incondicional y motivación constante que me ayudaron a culminar este proyecto.

iii
 Dedicatoria

A mi mamá que, gracias a su constante apoyo y consejos, influyeron para ser una mejor
persona y lograr cumplir mis sueños.

A mis abuelos, que gracias a sus enseñanzas lograron forjar en mi la dedicación y

perseverancia para cumplir mis objetivos.

iv
 RESUMEN

En la presente investigación consiste en la aplicación de los distintos conocimientos

académicos obtenidos en los cinco años de estudios de la carrera Ingeniería Industrial con la
finalidad de elaborar un conjunto de propuestas que permitan la optimización de los procesos
para mejorar el servicio brindado y así incrementar en nivel de satisfacción de los clientes
en un taller de mantenimiento mecánico de vehículos de carga pesada.

El objetivo de la presente investigación es realizar un diagnóstico y en base a este elaborar

un conjunto de propuestas de mejora para un taller de mantenimiento mecánico con el fin de
lograr la optimización de sus procesos y elevar el nivel de satisfacción de los clientes.

Para alcanzar este objetivo se utilizó metodologías de mejora continua como el Ciclo de
Deming y herramientas utilizadas en el Lean manufacturing como la metodología 5´s,
control visual, entre otras.

Se realizó el diagnóstico de la situación actual de la empresa donde se identificaron los

principales problemas, entre ellos se identificó la ausencia de capacitación al personal, la
falta de sistemas de información, carencia de orden y limpieza en todas sus áreas, la falta de
un control de inventarios, procesos no estandarizados, desconocimiento del flujo de
información y la escasez de compromiso y motivación del personal.

Según los resultados del diagnóstico se elaboró un conjunto de propuestas de mejora que
consta de un plan de capacitación, la aplicación de la metodología 5´S, la implementación
de formatos para una lograra la estandarización de procesos, la actualización del flujograma,
la implementación de un tablero de control visual y la aplicación de la metodología Hoshin
Kanri.

Se concluyó que al implementar este conjunto de propuesta se lograran tanto beneficios

cuantitativos como cualitativos para la empresa, se obtuvo que mediante el análisis
Costo/Beneficio que, por cada sol invertido, se generara S/.2.45 de ganancia, además de que
el porcentaje de optimización de los indicadores identificados se incrementara en promedio
en un 46.66%, siendo esta propuesta factible y rentable para la empresa

Palabras clave: Taller mecánico, diagnostico, optimización, procesos, mejora continua.

v
 ABSTRACT

In the present investigation is an application of the different academic knowledge of the last
five years of the studies of the Industrial Engineering career in order to develop a set of
proposals for the optimization of processes to improve the service provided and thus increase
in level of customer satisfaction in a mechanical maintenance workshop for heavy-duty
vehicles.

The objective of this research is to make a diagnosis and base this set of proposals to improve
mechanical maintenance in order to achieve the optimization of their processes and raise the
level of customer satisfaction.

To achieve this objective, continuous improvement methodologies were used, such as the
Deming Cycle and tools used in Lean manufacturing as the 5's methodology, visual control,
among others.
The diagnosis of the current situation of the company where the main problems were
identified was made, among them the lack of personnel training, the lack of information
systems, the lack of order and cleanliness in all areas, the lack of an inventory control, non-
standardized processes, ignorance of the information flow and the lack of commitment and
motivation of the staff.

According to the results of the diagnosis, a set of improvement proposals was prepared, a
training plan was carried out, the application of the 5'S the implementation of formats, the
update of the flowchart ,the implementation of a visual control board and the application of
Honshi Kanri methodology.

It was concluded that by implementing this set of proposals both quantitative and qualitative
benefits for the company were achieved, it was obtained that through the cost / benefit
analysis, for each sun invested, S /. 2.45 profit, in addition to the percentage of optimization
of the identified indicators will increase on average by 46.66%, this proposal being feasible
and profitable for the company.
Key words: Mechanical workshop, diagnosis, optimization, processes, continuous
improvement.

vi
 INTRODUCCIÓN

En estos posteriores años se ha visto un creciente desarrollo en la minería, a su vez un

crecimiento comercial y una gran demanda de vehículos comerciales situados a los sectores
mineros y de transporte de carga pesada. Esto genera que empresas grandes como Divemotor
ingresen al mercado de mantenimiento de vehículos de carga pesada y lo vuelvan más
competitivo, exigiendo a las MYPES y pequeños talleres estar en constante mejora de sus
procesos para poder cumplir las exigencias de clientes que cuentan con una considerable
cantidad de vehículos de carga pesada.
Actualmente la empresa a tratar en este trabajo de investigación, presenta varios problemas
en la gestión de sus procesos, incumplimiento en fechas de entrega, falta de control de sus
inventarios, sobrecarga laboral y la mala planificación del trabajo, genera el descontento
tanto de sus clientes como del personal además de reflejar una imagen negativa para nuevos
clientes. A su vez los mercados se han vuelto más competitivos, las empresas que no se
adapten a los cambios y mejoren constantemente sus servicios se vuelven obsoletas.

Para resolver estos problemas y lograr que esta pequeña empresa pueda mantenerse en el
mercado, crecer junto con él y obtener nuevos clientes, es que se realizó el presente estudio
que consta primero en el diagnostico organización mediante el cual se identificó los
principales problemas que afectan a la empresa mediante una serie de análisis al personal, al
ambiente laboral y a los procesos, una vez identificados se generó una serie de soluciones
con las cuales se formuló un conjunto de propuestas viables para la empresa. Una vez
detallados los planes de propuestas, se analizó mediante supuestos cuales serían los
beneficios tanto cuantitativos como cualitativos para la empresa y se determinó que la
aplicación del conjunto de propuestas si serian rentables para la empresa y traerían beneficios
como un mejor clima laboral y un incremento en la satisfacción al cliente.

vii
 ÍNDICE
RESUMEN.................................................................................................................................... v

ABSTRACT ................................................................................................................................. vi

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... vii

CAPITULO I................................................................................................................................. 1

1. GENERALIDADES.............................................................................................................. 1

1.1 TITULO ........................................................................................................................ 1

1.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................................... 1

1.3 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................. 1

1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................... 2

1.5 OBJETIVOS DE ESTUDIO ......................................................................................... 2

1.5.1 Objetivo General ................................................................................................... 2

1.5.2 Objetivos Específicos ............................................................................................ 2

1.6 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO ............................................................................... 3

1.7 VARIABLES E INDICADORES ................................................................................. 3

1.7.1 Variable Dependiente ............................................................................................ 3

1.7.2 Variable Independiente ......................................................................................... 3

1.8 HIPOTESIS ................................................................................................................... 5

1.9 LIMITACIONES .......................................................................................................... 5

1.9.1 ¿Qué se quiere hacer? ............................................................................................ 5

1.9.2 ¿Dónde se va a realizar el estudio? ....................................................................... 5

1.9.3 ¿Cuánto tiempo va a demorar el estudio? ............................................................. 5

1.10 MARCO METODOLOGICO ....................................................................................... 5

1.10.1 Nivel de Investigación ........................................................................................... 5

1.10.2 Diseño de Investigación ........................................................................................ 5

1.10.3 Población Muestra ................................................................................................. 6

1.10.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos................................................ 6

CAPITULO II ............................................................................................................................... 7

2. MARCO TEORICO .............................................................................................................. 7

viii
 2.1 ANTESCDENTES INVESTIGATIVOS ...................................................................... 7

2.1.1 Antecedentes Locales ............................................................................................ 7

2.1.2 Antecedentes Nacionales....................................................................................... 8

2.2 MARCO TEORICO .................................................................................................... 10

2.2.1 Procesos............................................................................................................... 10

2.2.2 Diagnostico Organizacional ................................................................................ 11

2.2.3 Mejora Continua.................................................................................................. 13

2.2.4 Metodologías de Mejora Continua ...................................................................... 14

2.2.5 Gestión de Inventarios ......................................................................................... 21

2.2.6 Servicios .............................................................................................................. 21

CAPITULO III ............................................................................................................................ 24

3. DIAGNOSTICO SITUACIONAL ...................................................................................... 24

3.1 LA EMPRESA ............................................................................................................ 24

3.1.1 Rubro ................................................................................................................... 24

3.1.2 Actividad Principal .............................................................................................. 24

3.1.3 Misión ................................................................................................................. 24

3.1.4 Visión .................................................................................................................. 24

3.1.5 Breve Descripción ............................................................................................... 24

3.1.6 Organigrama ........................................................................................................ 24

3.1.7 Clientes ................................................................................................................ 25

3.1.8 Proveedores ......................................................................................................... 25

3.1.9 Servicios .............................................................................................................. 26

3.2 ANALISIS DE PROCESOS ....................................................................................... 27

3.2.1 Diagrama de Flujo ............................................................................................... 27

3.2.2 Diagrama de Análisis de Procesos Actual ........................................................... 29

3.2.3 Mapa de Valor ..................................................................................................... 31

3.2.4 Análisis del Procesos Actuales ............................................................................ 33

3.3 ANALISIS DE DATA ................................................................................................ 36

3.3.1 Análisis de Capital Humano ................................................................................ 36

ix
 3.3.2 Análisis de Reclamos .......................................................................................... 53

3.3.3 Análisis de almacenes ......................................................................................... 54

3.3.4 Análisis según la Metodología Lean Manufacturing........................................... 58

3.4 ANALISIS DE CAMPO ............................................................................................. 64

3.5 MEDICIÓN DE INDICADORES............................................................................... 66

3.6 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE PROBLEMAS ...................................... 67

3.6.1 Árbol de Problemas ............................................................................................. 67

3.6.2 Diagrama de Afinidad ......................................................................................... 69

3.6.3 Diagrama de Ishikawa ......................................................................................... 71

3.6.4 Matriz Semicuantitativa ...................................................................................... 73

3.6.5 Diagrama de Pareto ............................................................................................. 75

CAPITULO IV ............................................................................................................................ 78

4. PROPUESTA DE MEJORA ............................................................................................... 78

4.1 OBJETIVO DE LA PROPUESTA ............................................................................. 78

4.1.1 OBJETIVO GENERAL ...................................................................................... 78

4.1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS .............................................................................. 78

4.2 IDENTFICACIÓN DE LA PROPUESTA.................................................................. 78

4.2.1 Análisis de los problemas .................................................................................... 78

4.2.2 Alternativas de solución ...................................................................................... 80

4.2.3 Selección de alternativas ..................................................................................... 81

4.2.4 Análisis de la propuesta seleccionada ................................................................. 82

4.3 DESARROLLO DE LA PROPUESTA ...................................................................... 82

4.3.1 Plan de Capacitaciones ........................................................................................ 82

4.3.2 Aplicación de la Metodología 5´S ....................................................................... 83

4.3.3 Aplicación de Gestión de Inventarios ................................................................. 88

4.3.4 Implementación de formatos para lograr la estandarización de procesos ........... 91

4.3.5 Actualización del flujograma e implementación de un tablero de control visual100

4.3.6 Aplicación de la metodología Hoshin Kanri ..................................................... 103

4.4 CRONOGRAMA DE LA PROPUESTA.................................................................. 107

x
 Implementación de formatos para la estandarización de procesos .................................... 108

4.5 EQUIPO DE GESTIÓN ............................................................................................ 110

Implementación de formatos para la estandarización de procesos .................................... 110

4.6 SEGUIMIENTO Y CONTROL ................................................................................ 110

CAPITULO V ........................................................................................................................... 112

5. ANÁLISIS DE LA PROPUESTA .................................................................................... 112

5.1 COSTO DE LA PROPUESTA ................................................................................. 112

Implementación de formatos para la estandarización de los procesos .............................. 112

5.2 BENEFICIO DE LA PROPUESTA.......................................................................... 112

5.2.1 Beneficios cuantitativos .................................................................................... 112

5.2.2 Beneficios cualitativos ...................................................................................... 115

5.3 MEDICIÓN DE LA PROPUESTA .......................................................................... 115

5.4 ANALISIS COSTO/BENEFICIO ............................................................................. 116

5.5 ANALISIS DE LA HIPOTESIS ............................................................................... 117

CONCLUSIONES .................................................................................................................... 118

RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 119

BIBLIOGRAFIA....................................................................................................................... 120

ANEXOS................................................................................................................................... 122

Anexo 1: Encuesta Aplicada ..................................................................................................... 122

Anexo 2: Manual de Procedimientos ........................................................................................ 124

Anexo 3: Formato de seguimiento para la metodología de 5´S ................................................ 134

Anexo 4: Detalle de los costos de la propuesta ......................................................................... 137

Anexo 5: Mapa de Valor Propuesto .......................................................................................... 142

Anexo 6: Calculo de los beneficios ........................................................................................... 144

xi
 Índice Tablas
Tabla 1: Variables e Indicadores ........................................................................................................ 4
Tabla 2:Tipos de Servicios de Mantenimiento Preventivo .............................................................. 26
Tabla 3: Análisis de los Procesos Actuales ...................................................................................... 34
Tabla 4: Análisis de Puestos............................................................................................................. 36
Tabla 5: Análisis de Perfil de Puestos .............................................................................................. 38
Tabla 6: Respuestas de la pregunta N°1 ........................................................................................... 42
Tabla 7: Respuestas de la pregunta N°2 ........................................................................................... 43
Tabla 8: Respuesta de la pregunta N°3 ............................................................................................ 44
Tabla 9: Respuestas de la pregunta N°4 ........................................................................................... 45
Tabla 10: Respuestas de la pregunta N°5 ......................................................................................... 46
Tabla 11: Respuestas de la pregunta N°6 ......................................................................................... 47
Tabla 12:Respuestas de la pregunta N°7 .......................................................................................... 48
Tabla 13: Respuestas de la pregunta N°8 ......................................................................................... 49
Tabla 14: Respuestas de la pregunta N°9 ......................................................................................... 50
Tabla 15: Respuestas de la pregunta N°10 ....................................................................................... 51
Tabla 16: Análisis de Reclamos ....................................................................................................... 53
Tabla 17: Análisis de Herramientas ................................................................................................. 55
Tabla 18: Tiempos de búsqueda ....................................................................................................... 57
Tabla 19: Análisis de 8 desperdicios ................................................................................................ 59
Tabla 20: Análisis de Control Visual ............................................................................................... 60
Tabla 21: Análisis Kaizen ................................................................................................................ 61
Tabla 22: Análisis 5´S ...................................................................................................................... 62
Tabla 23: Análisis TPM ................................................................................................................... 63
Tabla 24: Análisis de Campo ........................................................................................................... 65
Tabla 25: Medición de indicadores .................................................................................................. 66
Tabla 26: Factores Críticos .............................................................................................................. 73
Tabla 27: Matriz Semicuantitativa ................................................................................................... 74
Tabla 28: Calculo de porcentaje y porcentaje acumulado ................................................................ 75
Tabla 29: Análisis de Problemas ...................................................................................................... 78
Tabla 30: Alternativas de solución ................................................................................................... 80
Tabla 31: Contenido de curso de capacitación ................................................................................. 82
Tabla 32:Cantidad promedio de vehículos atendidos según marca.................................................. 89
Tabla 33: Planes de acción para Hoshin Kanri............................................................................... 103
Tabla 34: Elaboración misión, visión y objetivos .......................................................................... 104
Tabla 35: Sistema de incentivos ..................................................................................................... 106

xii
Tabla 36: Cronograma de la propuesta ......................................................................................... 108
Tabla 37: Equipo de gestión ........................................................................................................... 110
Tabla 38: Beneficios cuantitativos de la propuesta ........................................................................ 113
Tabla 39: Optimización de indicadores .......................................................................................... 116
Tabla 40: Formato de seguimiento para la metodología 5´S .......................................................... 134
Tabla 41: Cotizaciones de cursos de capacitación ......................................................................... 137
Tabla 42: Costo detallado de la metodología 5´s ........................................................................... 138
Tabla 43: Costo de horas de implementación de Metodología 5´S ................................................ 138
Tabla 44: Costo de capacitación de Metodología 5´S .................................................................... 139
Tabla 45: Costo de herramientas faltantes ..................................................................................... 139
Tabla 46: Costo de artículos de limpieza ....................................................................................... 140
Tabla 47: Costo de letreros y rótulos ............................................................................................. 140
Tabla 48: Costos de artículos de papelería ..................................................................................... 141
Tabla 49: Costo de artículos necesarios para el Hoshin Kanri ....................................................... 141
Tabla 50: Costo incurrido en la gestión de inventarios .................................................................. 141
Tabla 51: Ingresos mensuales ........................................................................................................ 144
Tabla 52: Costo de mano de obra ................................................................................................... 144
Tabla 53: Costo en repuestos ......................................................................................................... 145
Tabla 54: Costos indirectos ............................................................................................................ 145
Tabla 55: Flujo de caja propuesto .................................................................................................. 146

xiii
 Índice de Ilustraciones
Ilustración 1: Organigrama Actual de la Empresa.......................................................... 25
Ilustración 2:Diagrama de Flujo Actual ......................................................................... 28
Ilustración 3: Diagrama de Proceso Actual .................................................................... 30
Ilustración 4: Mapa de Valor Actual .............................................................................. 32
Ilustración 5: Resultados de la pregunta N° 1 ................................................................ 42
Ilustración 6: Resultados de la pregunta N°2 ................................................................. 43
Ilustración 7: Resultados de la pregunta N°3 ................................................................. 44
Ilustración 8: Resultados de la pregunta N°4 ................................................................ 45
Ilustración 9: Resultados de la pregunta N°5 ................................................................. 46
Ilustración 10: Resultados de la pregunta N°6 ............................................................... 47
Ilustración 11: Resultados de la pregunta N°7 ............................................................... 48
Ilustración 12: Resultados de la pregunta N°8 ............................................................... 49
Ilustración 13: Resultados de la pregunta N°9 ............................................................... 50
Ilustración 14: Resultados de la pregunta N°10 ............................................................. 51
Ilustración 15: Resultados del análisis de reclamos ....................................................... 53
Ilustración 16: Tipos de reclamos ................................................................................... 54
Ilustración 17: Resultados de tiempo de búsqueda ......................................................... 58
Ilustración 18: Árbol de Problemas ................................................................................ 68
Ilustración 19: Diagrama de Afinidad ............................................................................ 70
Ilustración 20: Diagrama Causa – Efecto ....................................................................... 72
Ilustración 21: Diagrama de Pareto ................................................................................ 76
Ilustración 22: Oficina de Administración ..................................................................... 84
Ilustración 23: Almacén de Repuestos ........................................................................... 84
Ilustración 24: Almacén de herramientas ....................................................................... 85
Ilustración 25: Área del Taller ........................................................................................ 85
Ilustración 26: Área del Taller ........................................................................................ 86
Ilustración 27: Grafico de Pareto para marcas de vehículos .......................................... 89
Ilustración 28: Plano propuesto de almacén de repuestos .............................................. 90
Ilustración 29: Formato para registro de vehículo .......................................................... 92
Ilustración 30: Formato para orden de trabajo................................................................ 93
Ilustración 31: Formato para kardex ............................................................................... 94
Ilustración 32: Formato para control de herramientas .................................................... 95

xiv
Ilustración 33: Formato para control de repuestos ......................................................... 96
Ilustración 34: Formato de solicitud de compra ............................................................. 97
Ilustración 35: Formato para ficha de mantenimiento .................................................... 98
Ilustración 36: Formato para compendio de mantenimientos ........................................ 99
Ilustración 37: Flujograma propuesto ........................................................................... 101
Ilustración 38: Tablero de control visual ...................................................................... 102
Ilustración 39: Manual de procedimientos página 1 ..................................................... 124
Ilustración 40: Manual de procedimientos página 2 ..................................................... 125
Ilustración 41: Manual de procedimientos página 3 ..................................................... 126
Ilustración 42: Manual de procedimientos página 4 ..................................................... 127
Ilustración 43: Manual de procedimientos página 5..................................................... 128
Ilustración 44: Manual de procedimientos página 6 ..................................................... 129
Ilustración 45: Manual de procedimientos página 7 ..................................................... 130
Ilustración 46: Manual de procedimientos página 8 ..................................................... 131
Ilustración 47: Manual de procedimientos página 9..................................................... 132
Ilustración 48: Manual de procedimientos página 10 ................................................... 133
Ilustración 49: Mapa de Flujo de Valor Propuesto ....................................................... 143

xv
 CAPITULO I

1. GENERALIDADES

1.1 TITULO

Diagnóstico y propuesta de mejora en los procesos de un taller de mantenimiento

mecánico de vehículos de carga pesada. Arequipa, 2019.

1.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

La empresa a la cual se realizará el estudio, carece de un control en sus áreas críticas

que en este caso son el almacén y el área de atención al cliente, presentando los
siguientes problemas: No existe un control logístico en sus almacenes, errores de
picking, falta de integración del sistema, falta de control en la gestión de clientes y
pedidos ya que varios de sus clientes no están satisfechos al 100% con el seguimiento
del servicio ya que no se les notifica las fechas para realizar sus mantenimientos.

En la actualidad la empresa carece de tecnologías que le permitan un mejor control

de sus unidades y procesos, solo cuentan con un Excel básico donde se intenta
organizar sus procesos, pero por lo general presenta errores.

Es por esto que necesitan realizar cambios significativos en sus procesos que vayan
acorde a las exigencias del mercado y les permita posicionarse como una empresa
competitiva

1.3 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Actualmente las empresas necesitan aplicar herramientas de gestión para la mejora

continua de sus procesos y así poder permanecer en el mercado globalizado como
empresa estratégica.

El primer paso para aplicar cualquier herramienta de mejora continua es necesario

realizar un diagnóstico organizacional para conocer la situación actual.

El diagnostico organizacional es una herramienta que involucra a todos los miembros

de una organización y junto a un consultor reúnen la información necesaria y después
de un análisis de esta se logra obtener un grupo de variables para establecer
conclusiones (Cummings y Worley, 2001).

La importancia de esta herramienta es que permite a la organización saber sobre su

estado actual, identificar problemas en las áreas críticas y también las oportunidades

1
 en áreas potenciales de desarrollo y así formular estrategias para lograr una mejora
continua.

Arequipa ha demostrado en estos posteriores años un creciente desarrollo en la

minería, a su vez un crecimiento comercial y una gran demanda de vehículos
comerciales dirigidos a los sectores mineros y de transporte de carga. Esto genera
que empresas grandes como Divemotor ingresen al mercado y lo vuelvan más
competitivo, exigiendo a las MYPES estar en constante mejora de sus procesos.

El rubro de talleres de mantenimiento mecánico de vehículos de carga pesada en

Arequipa generalmente está ubicado en la zona de la variante de Uchumayo. Las
microempresas comerciales dedicadas a la venta y reparación de vehículos
automotores en el Perú han tenido un crecimiento de 2.62 % del año 2015 al 2016
(Instituto Nacional de Estadística e Información, 2016) y las medianas y grandes
empresas han tenido un crecimiento del 2.4% del año 2015 al 2016 (INEI, 2016). Lo
que indica que el mercado entre las PYMES es muy competitivo.

En el taller de mantenimiento mecánico de vehículos de carga pesada se evidencia

muchos problemas al ser un negocio pequeño que fue creciendo conforme su
demanda sin apoyarse en una estrategia definida o un sistema de gestión de procesos.
Es por esto que se presenta las siguientes anomalías: No existe un control logístico
en su almacén, errores de picking, falta de integración del sistema, falta de control en
la gestión de clientes y abastecimiento.

1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo es el diagnóstico y propuesta de mejora para los procesos de un taller de

mantenimiento mecánico de vehículos de carga pesada en Arequipa al 2019?

1.5 OBJETIVOS DE ESTUDIO

1.5.1 Objetivo General

Diagnosticar y proponer mejoras para los procesos de un taller de mantenimiento

mecánico de vehículos de carga pesada en Arequipa al 2019.

1.5.2 Objetivos Específicos

- Diagnosticar la situación actual de un taller de mantenimiento mecánico de

vehículos de carga pesada en Arequipa al 2019.

2
 - Establecer las herramientas y metodologías a utilizar para formular las
propuestas para la mejora de la optimización de los procesos de un taller de
mantenimiento mecánico de vehículos de carga pesada en Arequipa al 2019.
- Establecer las propuestas de mejora para la optimización de los procesos que
sea rentable para el taller de mantenimiento mecánico de vehículos de carga
pesada en Arequipa al 2019.

1.6 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO

La presente investigación busca apoyar a la empresa mediante un diagnóstico y

propuesta de mejora para la optimización de sus procesos para que puedan
posicionarse como una empresa competitiva en el mercado, al aplicar todas las
habilidades y conocimientos obtenidos en los 5 años de formación académica de la
tesista y así poder obtener el grado académico de Ingeniera.

Se espera que al utilizar las metodologías PDCA, lean manufacturing y mejora

continua en la formulación de las estrategias para la optimización de sus procesos,
estos puedan ayudar a la empresa a maximizar sus oportunidades de negocio.

Se confía en que esta tesis pueda servir de fuente para futuras investigaciones para la
mejora de procesos en talleres de mantenimiento mecánico.

1.7 VARIABLES E INDICADORES

1.7.1 Variable Dependiente

Optimización de los procesos y mejorar el nivel de satisfacción de los clientes.

1.7.2 Variable Independiente

Diagnóstico y propuesta de mejora para la optimización en los procesos

3
 Tabla 1: Variables e Indicadores

Tipo de Unidad de
Variable Definición Conceptual Herramientas Indicadores
Variable Medida

Conjunto de pasos a seguir para Personal

RRHH
poder identificar los Observación directa Capacitado
principales problemas que Cuestionario
Diagnóstico y
Variable afectan a una organización y Hojas de Chequeo
propuesta de Herramientas de
Independiente así poder formular las Diagrama Causa –
mejora.. trabajo
estrategias necesarias para Efecto
Almacén
mermar o eliminar los Diagrama de Pareto
Tiempo de
problemas encontrados
búsqueda

Optimización de los procesos Procesos Lead Time

Optimización
se logra cuando se logra reducir
de los
o eliminar los tiempos muertos
procesos y
Variable y no generar desperdicios. El Observación directa
mejorar el N° de reclamos al
Dependiente nivel de satisfacción de los Hojas de Chequeo
nivel de mes
clientes es la percepción que Entrevista
satisfacción
tiene el cliente del servicio que Servicio al
de los clientes
se brinda y si este cumple con Cliente Cumplimiento en
sus expectativas. los plazos de
entrega
Fuente: Elaboración propia

4
1.8 HIPOTESIS

Dado los problemas que presenta el taller de mantenimiento mecánico de vehículos

de carga pesada, es posible que, al realizar la propuesta de mejora se logre la
optimización en los procesos de la empresa.

1.9 LIMITACIONES

1.9.1 ¿Qué se quiere hacer?

Se realizará una propuesta de mejora para lograr la optimización de los procesos

en un taller de mantenimiento mecánico de vehículos de carga pesada.

1.9.2 ¿Dónde se va a realizar el estudio?

El estudio será realizado en una empresa que ofrece el servicio de mantenimiento

mecánico, ubicada en la Variante Uchumayo en el distrito de Cerro Colorado en
la ciudad de Arequipa.

Cabe mencionar que se tiene acceso total y confiable a la información necesaria

para esta investigación.

1.9.3 ¿Cuánto tiempo va a demorar el estudio?

La presente investigación tomara un tiempo aproximado de 4 meses para poder

hacer el levantamiento de información, análisis de datos y formular las propuestas
de mejora.

1.10 MARCO METODOLOGICO

1.10.1 Nivel de Investigación

El nivel de investigación es aplicativo, debido a que se cuenta con una teoría de

mejora de procesos la cual se aplicara y desarrollara para formular las propuestas
de mejora en taller de mantenimiento mecánico para vehículos de carga pesada.

1.10.2 Diseño de Investigación

El diseño de la investigación es no experimental de corte transversal, debido a que

el investigador no interviene en el desarrollo de los procesos de la empresa y el
levantamiento de información solo se da en un único periodo de tiempo.

5
1.10.3 Población Muestra

La población muestra para esta investigación estará conformada por el personal

que labora en la empresa, entre ellos tendremos:

- Administradora
- Jefe de Mecánicos
- Mecánicos
- Mecánicos Electricistas
- Practicantes

Se realizará la entrevista al grupo de trabajadores mencionados para obtener

información sobre la situación actual de la empresa desde su punto de vista.

1.10.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Las técnicas a utilizar en esta investigación para poder recopilar la información

necesaria es la técnica de observación directa de los procesos y de la empresa en
general, además de la comunicación hacia los encargados y trabajadores de las
áreas críticas.

Para una correcta observación, esta debe ser a conciencia, sistemática y

corroborada por medio de repetición. La información obtenida se plasmará en
fichas de observación donde se detallarán los principales problemas encontrados
en la empresa en general y luego se especificará por áreas.

La comunicación se realizará a través de entrevistas hacia los encargados de las

áreas para así conocer la situación actual de la empresa, como se lleva a cabo los
procesos y cuáles son los inconvenientes que perciben en sus áreas. Para realizar
correctamente una entrevista es necesario crear un ambiente de confianza e
informar sobre el objetivo y motivo de la entrevista.

Cabe mencionar que las entrevistas se realizaran a través de un cuestionario, con

el fin de obtener la visión de la empresa a través del punto de vista de los
trabajadores.

Asimismo, para la obtención de información se pretende a hacer visitas periódicas

a la empresa para realizar la observación directa de los procesos, hacer las
entrevistas a los encargados y trabajadores de las áreas.

6
 CAPITULO II

2. MARCO TEORICO

2.1 ANTESCDENTES INVESTIGATIVOS

2.1.1 Antecedentes Locales

 Merino (2018) “Análisis y Propuesta de Mejora en la Gestión Logística para

la Reducción de Costos en una Empresa de Servicios, Arequipa, 2018”.
Universidad Católica de Santa Marina, Arequipa – Perú.
En la presente tesis se realizó un análisis de la situación actual de la empresa
Liplata Perú, abarcando a todo el personal desde gerentes hasta operarios, el
cual mostro sobrecostos perjudiciales para la empresa, es por esto que se
formuló propuestas de mejora mediante la metodología MEDAL, lean
manufacturing, gestión de calidad total y entre otras.
Al identificar los problemas que afrontaba la empresa se planteó 5 propuestas:
Clasificación de materiales ABC, control de inventarios mediante
implementación de 5´S, utilizar un MRP para el manejo de la materia prima y
mejora del procedimiento de compras, incluir un Kanban en su proceso de
servicio, implementar TPM de la mano de Jidohkam e implantar programas
de capacitación de personal.
Se escogió esta tesis ya que abarca la metodología que se pretende usar para
nuestra investigación ya que la empresa presenta problemas similares a la
nuestra.
 Valencia (2016) “Modelo de Implementación de Manufactura Lean para la
Mejora de la Eficiencia Operativa del servicio prestado en la empresa Transfar
Minería y Construcción de la Ciudad de Arequipa”. Universidad Católica de
Santa María, Arequipa- Perú.
Se realizó un diagnostico situacional de la empresa Transfar Minería y
Construcción basado en el lean manufacturing con el fin de conocer
minuciosamente los procesos realizados y determinar cuáles presentan
tiempos muertos y problemas críticos. Una vez identificados se realizó un
modelo de implantación, para conseguir la mejora de la eficiencia operativo
del servicio prestado.

7
 Para poder realizar un modelo de implementación de lean manufacturing fue
necesario utilizar las técnicas de calidad: estandarización de procesos,
sistemas de participación y metodología 5´S.
Se escogió esta tesis ya que utiliza la mayoría de herramientas y metodologías
que se pretende usar en nuestro trabajo de investigación.

2.1.2 Antecedentes Nacionales

 Díaz del Olmo (2018) “Diagnostico, Diseño y Estrategia de Implementación

de Propuestas de Mejora para el Proceso de Reparación de Carrocería y
Pintura en un Taller Automotriz”. Pontificia Universidad Católica del Perú,
Lima – Perú.
Se realizó como primer paso un diagnóstico de la situación actual de la
empresa con el fin de identificar las principales causas de los problemas que
afronta la empresa y así formular las estrategias de mejora mediante el uso de
las metodologías six sigma, DMAIC, lean manufacturing, 5 ´S y entre otras.
Una vez implementadas se espera mejore el índice de satisfacción del usuario,
la calidad del servicio brindado y mejore su rentabilidad como empresa.
Se concluyó que al formular e implementar las propuestas basándose en
metodologías de mejora continua se lograra un beneficio rentable a la empresa.
Se escogió esta tesis ya que el rubro de la empresa es compatible con el rubro
con el que trabajamos y las metodologías utilizadas serán las mismas que se
aplicarán para proponer nuestras propuestas de mejora.
 Collado y Rivera (2018) “Mejora de la Productividad mediante la Aplicación
de Herramientas de Ingeniera de Métodos en un Taller Mecánico Automotriz”.
Universidad San Ignacio de Loyola, Lima, Perú.
Esta tesis se basa en la mejora de la productividad de una empresa dedicada al
mantenimiento y comercialización de vehículos SSang Yong, este taller
cuenta con varios servicios de mantenimiento por esto solo se centra en el
taller de Tomas Marsano. Utilizando el estudio de tiempos en las operaciones
y otras herramientas como el diagrama Causa –Efecto, diagrama de recorrido,
diagrama de Pareto y diagrama de actividades.
Al aplicar el estudio de tiempos y la metodología 5´s se logró mejorar en los
tiempos de entrega y la rentabilidad de la empresa.

8
 Se escogió esta tesis ya que utiliza la mayoría de herramientas y metodologías
que se pretende usar en nuestro trabajo de investigación.
 Uturuno, (2017) “Propuesta para la Mejora del Proceso de Acondicionado,
Aplicando Mejora Continua y Gestión por Procesos”. Universidad Nacional
Mayor de San Marcos, Lima – Perú.
Se realizó un diagnóstico en el área de acondicionado de una empresa
manufacturera de productos de limpieza y desinfección industrial, para poder
formular una propuesta de mejora continua basándose en la gestión por
procesos y lean manufacturing.
Al aplicar la gestión por procesos se logrará redefinir el proceso de
acondicionado para poder disminuir los tiempos muertos o procesos críticos
encontrados y lograr mejorar la calidad del producto. Mediante el uso de las
5´S se logrará reorganizar o reubicar las zonas del área para poder disminuir
el tiempo de flujo de trabajo entre zonas y elevar el rendimiento del personal
y del área.
Se escogió esta tesis debido a que la utilizada metodología en esta
investigación estará orientada a la que se utilizó, también se aplicará las
herramientas de mejora utilizadas.
 Claudio (2011) “Diagnostico y Propuesta de Mejora de los Procesos de un
Taller Mecánico de una Empresa Comercializadora de Maquinaria”.
Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima Arequipa.
En este trabajo de investigación se realizó un diagnóstico de la situación actual
de la empresa para poder encontrar los principales problemas que generan
ineficiencias en sus procesos y así poder formular las propuestas mediante
herramientas de mejora de procesos como el diagrama de flujo, diagrama
causa – efecto, diagrama de Pareto, diagrama de dispersión y gráficos de
dispersión.
Las metodologías actuales de mejora continua se basan en el ciclo de Deming,
el cual en este trabajo ayudo a poder identificar y eliminar las actividades que
no agregan valor y así poder nivelar la carga de trabajo.
Se escogió esta tesis ya que se aplica a una empresa con el mismo rubro con
la que se está trabajando y se aplicara las mismas herramientas de mejora de
procesos.

9
2.2 MARCO TEORICO

2.2.1 Procesos

[Link] Definición

Para poder identificar los procesos a analizar y si estos presentan anomalías,

primero se debe conocer que es un proceso, así tenemos que según Gallowey
un proceso se define como una agrupación de pasos, tareas o actividades que
tienen un principio y un final. Utilizando inputs, se produce bien un producto
tangible o bien un servicio intangible como output. (Gallowey, 2000)

Análogamente Roig los define como “Un proceso es un conjunto de actividades

planificadas que implican la participación de un número de personas y de
medios materiales dirigidos para lograr un objetivo previamente identificado.”
(Roig, 1998, pp. 219 – 229)

Es importante conocer que es un proceso ya que el propósito principal de esta

investigación es la mejora de procesos para la optimización de la empresa.

[Link] Tipos

Existen dos tipos de procesos:

- Macroprocesos: Es un proceso global que por lo general abarca varios

microprocesos. (Gallowey, 2000)
- Microprocesos: Es un proceso conformado por actividades detalladas.
(Gallowey, 2000)

[Link] Diagrama de Análisis de Procesos

Según Nievel y Freivalds (2009), el diagrama de análisis de procesos es una

técnica utilizada para representar de forma clara y entendible una serie de
operaciones para poder ser analizadas.

En este diagrama se puede apreciar más detalles como las distancias recorridas,
almacenes temporales y demoras con la finalidad de poder tomar las medidas
necesarias para poder minimizar todas las actividades que no generen valor.

10
 [Link] Diagrama de Flujo

Es la representación gráfica de un proceso, que favorece la comprensión del

mismo permitiendo identificar problemas y oportunidades de mejora. (Nievel
y Freivalds, 2009)

El diagrama de flujo se empieza a leer de arriba hacia abajo y de izquierda a

derecha. Las líneas para unir los procesos solo pueden ser verticales y
horizontales, no se puede utilizar líneas diagonales.

[Link] Gestión de Procesos

Uno de los fines de esta investigación es que, mediante la propuesta que se va

a realizar se pueda conseguir una correcta gestión de procesos.

“La gestión de procesos es un modo sistémico de identificar, entender y

acrecentar el valor agregado de los procesos de la organización para efectuar
la estrategia del negocio e incrementar el nivel de satisfacción de los clientes”.
(Bravo, 2002, p. 28)

Los beneficios de aplicar la gestión por procesos según Bravo (2002), son los
siguientes:

- Al tener una comprensión total de todos los procesos y áreas de la empresa,

se puede tomar decisiones en forma sencilla y sin caer en discordancias con
otras áreas, además se tendrá canales de comunicación favorecedores para
que los mensajes sean más efectivos.
- Se obtiene una mejor gestión en recursos dado que al mejorar la
comunicación y la relación entre las áreas se evitará el gasto dirigido a
rectificar fallas.
- Orienta a que los procesos sean cada vez más óptimos y se ajusten a las
necesidades de los clientes.
- Al adaptarse a las necesidades de los clientes y cumplir sus expectativas se
espera que estos se fidelicen con la empresa.

2.2.2 Diagnostico Organizacional

Un punto importante para esta investigación es el diagnostico organizacional ya

que es el primer paso que se realizara para poder identificar los problemas que

11
 afectan a la empresa. Para realizar un correcto diagnóstico es necesario conocer
en que consiste y cuáles son sus herramientas.

[Link] Definición

El diagnóstico es una herramienta que consiste en conseguir información

relevante, examinarla y reconocer un grupo de variables que permitan
establecer conclusiones (Cummings y Worley, 2001).

De la misma forma Rodríguez lo describe como una descripción de una

organización determinada para tener las bases para lograr implementar un
cambio organizacional. (Rodríguez, 2005)

Con estas definiciones podemos entender que un diagnostico organizacional

tiene mucha importancia debido a que nos permite conocer la situación actual
para poder plantearnos como se proceder para mejorar la situación.

[Link] Niveles

El diagnóstico de una organización se puede realizar a distintos niveles:

- “Para la detección de problemas: Es un primer paso, pero por sí mismo no

genera ningún cambio en la empresa porque solo identifica los problemas
actuales de la organización.” (Simons, 1994, p. 5)
- “Búsqueda de soluciones parciales: Se concentra en el procedimiento de
mejora en sí, acentuando un ciclo de resolución de problemas, este nivel de
diagnóstico solo logra mejoras incrementales.” (Simons, 1994, p. 5)
- “Análisis estratégico: Este nivel contiene a los anteriores, parte de los
cambios en el entorno y reconoce la necesidad de integrar los esfuerzos de
mejoramiento alrededor de los problemas de la organización y permite
lograr cambios más radicales en el desempeño de la organización.”
(Simons, 1994, p. 5)

[Link] Beneficios

Al aplicar un diagnóstico organizacional lo que se espera es la obtención de

beneficios ya se a corto, mediano o largo plazo, entre los que podemos destacar
según Rodríguez (2005):

- Al realizar un diagnóstico se fomenta la participación y compromiso de

toda la organización, tanto los altos directivos como los operarios.

12
 - Es una forma óptima de poder conocer todos los procesos y los problemas
que pueden afectar su eficacia.
- Otorga datos suficientes para poder realizar una planeación para alcanzar
los objetivos de una organización.

2.2.3 Mejora Continua

Hoy en día la competitividad en los mercados y entre las empresas se ha

incrementado, es por esto que, para poder subsistir en mercados tan competitivos,
la mejora continua debe ser una obligación y un objetivo a seguir.

Según la Norma Técnica Peruana ISO 9000:2001, define a la mejora continua

como: "actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los
requisitos siendo los requisitos la necesidad o expectativa establecida,
generalmente implícita u obligatoria". (NTP ISO 9000:2001, 2001, pp. 89-94)

Para implementar la mejora continua en una empresa esta debe contar con los
siguientes requisitos:

- Los procesos deben ser puntuales y estar bien definidos.

- Se requiere la participación de todo el personal.
- Debe existir un ámbito que favorezca la comunicación, para que todos puedan
dar sus ideas y recomendaciones.

Algunas ventajas de la mejora continua son:

- Se observan las mejoras rápidamente y los resultados son visibles.

- Incremento de la productividad debido a que se reducen o eliminan los
procesos repetitivos.
- Orienta a la empresa hacia la competitividad.

La calidad va adjunta a la mejora continua, las mejoras en la calidad logran reducir

los tiempos muertos, minimizar las mermas lo que conlleva a una disminución de
los costos, un incremento en la satisfacción de los clientes y beneficios a largo
plazo.

13
2.2.4 Metodologías de Mejora Continua

[Link] Ciclo PDCA

Una de las metodologías más utilizadas para implementar un sistema de mejora

continua es el ciclo PDCA, este permite a las empresas optimizar su
productividad, incrementar su participación en el mercado y por ende aumentar
su rentabilidad.

Según Deming (1989) el ciclo de PDCA se explica de la siguiente forma:

- Planificar: Esta es la primera etapa donde se deben definir los objetivos que
se pretende conseguir y que métodos se utilizaran para su desarrollo.
Previamente se debe recopilar información necesaria para conocer la
situación actual de la empresa y poder formular los objetivos y las metas
que se desea conseguir.
- Desarrollo: Consta en implementar las acciones correctivas formuladas en
la anterior fase.
- Chequear: Al implementar las mejoras se espera un tiempo para verificar
si estas funcionan y cuáles son los resultados obtenidos, en caso de que
estas no funcionen se debe regresar a la fase de planificación.
- Actuar: Si se demuestra que las acciones lograron alcanzar los objetivos
planteados, estas se implantan de forma definitiva mediante una
normalización.

[Link] Lean Manufacturing

En la actualidad la competitividad y la eficacia en una empresa son

primordiales para el éxito, para lograr estos atributos es necesario aplicar
metodologías de mejora de procesos como el Lean Manufacturing. Para la
presente investigación es importante abordar este tema ya que esta metodología
se enfoca más en los procesos y menos en los productos o servicios.

Según Rajadell y Sánchez se entiende por Lean Manufacturing como: “La

búsqueda de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del
desperdicio, entendiendo como desperdicio todas aquellas acciones que no
aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar.”
(Rajadell y Sánchez, 2010, p. 2)

14
Hay que destacar que esta metodología se basa en tres pilares según Rajadell y
Sánchez (2010):

A. Kaizen

El kaizen es una metodología orientada a una cultura de cambio para todos

los miembros de una organización con la finalidad de implementar la
mejora continua de los procesos, productos y servicios para poder
satisfacer las necesidades de los clientes.

La ventaja de emplear esta metodología en una organización es que se

logra alcanzar un mayor nivel de productividad y no requiere una gran
inversión.

B. Control de Calidad Total

Este concepto significa que todos los participantes en una organización

tienen el deber de verificar la calidad en su parte del trabajo.

La implementación de esta metodología trae consigo las siguientes

ventajas:

- Garantizar la satisfacción del cliente.

- Permite un crecimiento sostenido en la empresa.
- Establece un ambiente de trabajo más unido ya que todos tienen una
meta en común.
C. Just in Time

Es un sistema para el control de la producción y el inventario con el único

objetivo de que las materias primas y productos lleguen a tiempo para la
fabricación o entrega al cliente y así poder reducir los inventarios.

Algunos de los objetivos que persigue esta metodología para que la

empresa tenga éxito según Hernández y Vizán (2013) son:

- Reducir de tiempos mediante la eliminación de actividades que

generen tiempos muertos.
- Mantener los puestos de trabajo muy bien organizados y ordenados
para eliminar o disminuir los tiempos de búsqueda.

15
 - Mejorar el servicio al cliente mediante la capacitación y motivación
constante del personal.
- Conservar el inventario controlado a través de una buena distribución
de planta.
- Reducir el tiempo de reacción para evitar fallas o desperfectos
mediante la iniciativa del personal de línea para ser los primeros en
intentar solucionar los problemas.
- Hacer más con menos, esto quiere decir lograr incrementar el valor
del producto minimizando los recursos necesarios.

Por lo expuesto podemos decir que el Lean Manufacturing se desarrolla a través

de la puesta en marcha de una variedad de técnicas, las cuales se describen a
continuación:

A. 5´s

Para Hernández y Vizán, (2013) la técnica de las 5´s es una de las más
aplicadas en todo el mundo debido a su sencillez y efectividad. Mediante
esta técnica se obtienen resultados tangibles y cuantificables basándose en
la mejora del ambiente laboral.

Una de las ventajas de usar esta técnica es que no requiere una gran
inversión y se puede aplicar a cualquier tipo de empresa.

Para su implementación hay que basarnos en cinco pasos propuestos por

Bravo (2008):

- Seiri (Claisificar): Identificar de lo necesario y descartar lo

innecesario.
- Seiton (Ordenar): Cada cosa tiene su lugar, esto significa que los
materiales y herramientas debe estar disponibles y al alcance en el
puesto de trabajo.
- Seiso (Limpiar): Mantener el puesto de trabajo limpio y despejado.
- Seiketsu (Estandarizar): Crear un modo consistente en la ejecución de
los procesos, para lograr este paso es necesario haber implementado
correctamente los pasos anteriores.

16
 - Shitsuke (Disciplina): Esta etapa abarca a todas las anteriores ya que
este paso consiste en seguir los procedimientos y estándares
establecidos y mantenerlos.
B. Estandarización

Para Hernández y Vizán (2013) definir que es la estandarización primero

debemos saber que es un estándar. Un estándar es la descripción escrita o
gráfica que sirve de referencia o modelo para realizar un proceso. Por ende,
la estandarización se refiere a definir de manera simple y clara el modo
correcto de realizar una acción, garantizar su cumplimiento y mejorarlo en
caso de que lo requiera.

Las características que deben tener una correcta estandarización son:

- Descripciones simples de la mejor manera de realizar un proceso.

- Utilizar las mejores técnicas y herramientas disponibles.
- Garantizar su cumplimiento.
- Tomarlo siempre en cuenta como punto de partida para siguientes
mejoras.
C. TPM (Total Productive Maintenance)

Esta metodología según Hernández y Vizán (2013) es un conjunto de

técnicas utilizadas para mermar las averías de las máquinas a través de un
control realizado por todos los trabajadores.

El objetivo es afirmar que todas las maquinas utilizadas en los procesos se

encuentren en buenas condiciones y bajo todos los estándares de calidad
para un correcto funcionamiento desde el arranque hasta la parada y lograr
cumplir con los requerimientos de los clientes.

El proceso para implementar esta metodología se basa en cuatro fases:

- Dejar la maquina en su estado inicial, es decir, en el momento que fue

entregada por el proveedor y puesta en marcha.
- Anular todos los orígenes de suciedad y eliminar las zonas de difícil
acceso.
- Capacitar al personal para que sea capaz de inspeccionar el equipo por
sí mismo y detectar si existen fallas.

17
 - Mejora continua, esto quiere decir que los mismos operarios realizan
las anteriores etapas de forma autónoma y proponen mejoras.
Análogamente es necesario mencionar los tipos de mantenimiento que
existen según Rajadell y Sánchez (2010):
- Mantenimiento planificado: Es planeado según las prioridades y
recursos que posea la empresa, se hace rutinariamente y periódicamente
basado en las condiciones del equipo, son realizadas por técnicos
especialistas.
- Mantenimiento preventivo: Puede ser realizado por el operario del
equipo, se refiere a las paradas programadas para realizar una
inspección detallada de las condiciones del equipo y calibrar el equipo
o sustituir alguna pieza en caso de que lo requiera. Para que este
mantenimiento tenga éxito es fundamental capacitar bien al operario
para realizar estas actividades, en caso contrario, este puede causar
desajustes en el equipo.
- Mantenimiento predictivo: Se basa en la detección y localización de
averías o fallos antes de que sucedan, esto se realiza mientras la
maquina está en funcionamiento y se programan las paradas para
cuando esta requiera las reparaciones necesarias. Se debe tener en
cuenta que cuando se presenta una avería esta no sucede de golpe, sino
que da señales y el operario debe estar atento a estas señales.
D. Control Visual

Son técnicas de control visual que según Hernández y Vizán (2013)

expresan de forma sencilla las circunstancias en las que se encuentra los
procesos productivos, resaltando las anomalías y despilfarros, con el fin de
poder demostrarles como sus esfuerzos contribuyen a los resultados y
motivarlos a alcanzar sus metas. Se sabe que la motivación aumenta
cuando se tiene la ocasión de aportar y obtener reconocimientos.

Es por esto que esta técnica requiere un mayor compromiso por parte de
todos los involucrados en la organización.

18
E. Jidoka (Autonomización con un Toque Humano)

Esta técnica para Hernández y Vizán (2013) se refiere a que en el caso de

que exista una anomalía durante el proceso o en algún producto, este pueda
ser detenido por el operario que la detecte, así todos los involucrados en
los procesos se convierten en inspectores de calidad.

Es importante señalar que no solamente funciona corrigiendo la anomalía,

sino que es necesario que se realice una investigación para encontrar la
raíz del problema y poder eliminarlo para evitar que esto se repita.

Otro punto clave para esta técnica es la auto inspección o inspección a

prueba de errores conocida como poka - yoke, esta consiste en la
instalación de dispositivos simples, económicos que actúan por si mismos
sin depender del operario para poder parar, controlar y avisar si es que se
encuentra algún defecto.

F. Técnicas de Calidad

Según Grima y Martorell (1995) son un conjunto de técnicas utilizadas

para la disminución y eliminación de anomalías o fallas que se puedan
encontrar en los procesos, para esto cada operario se convierte en un
inspector.

Se mencionará solo las técnicas que se utilizaran en la presente

investigación.

Diagrama de Árbol de Problemas

Según Martínez y Fernández (2008), el diagrama de Árbol de Problemas

es una herramienta utilizada para identificar las posibles causas de un
problema, plasmándolo de una forma organizada para un mejor
entendimiento, siendo el tronco el problema central, las raíces las causas y
las hojas las consecuencias

Diagrama de Ishikawa o Diagrama Causa- Efecto

Según Bravo es “una gráfica que permite a los integrantes de un equipo

clasificar, categorizar y evaluar los posibles motivos de un resultado o

19
 efecto. Por lo general se expresa como un problema por resolver.” (Bravo,
2008, p. 320)

Diagrama de Pareto

El gráfico de Pareto según Tarí es una técnica de representación gráfica

que clasifica las causas de un problema por su importancia. Establece una
jerarquía según la variable a estudiar siguiendo la regla de Pareto que dice
que el 80% de los problemas tienen su origen en un 20% de las causas y
viceversa. De esta manera, cuando un problema se descompone en sus
causas, unas pocas son las responsables de la mayor parte del problema.
(Tarí, 2000)

Asimismo, según James y William (2008), una distribución de Pareto es

utilizada para poder examinar los datos recopilados y poder identificar las
oportunidades de mejora o los problemas más significativos. Ayuda al
analista a enfocarse en los problemas más específicos y poder encontrar
las mejores soluciones.

G. Sistemas de Participación y Capacitación del Personal

Son un conjunto de actividades que según Hernández y Vizán (2013)

permiten a los trabajadores expresar sus opiniones sobre los distintos
aspectos de las actividades desarrolladas en la organización. Tiene una
probabilidad de éxito bajo ya que se requiere la implicación de todo el
personal y para esto se debe garantizar a los trabajadores seguridad, buenas
condiciones laborales, capacitaciones constantes y comunicación directa
con los superiores con el fin de crear un nexo necesario para la
sostenibilidad del sistema.

Entre los sistemas de participación y capacitación al personal podemos

resaltar la rotación de puestos, relación experto aprendiz, instrucciones
directas, conferencias, etc.

[Link] Metodología Hoshin Kanri

Es un sistema de trabajo que se basa en la unión de toda la empresa para

orientarse en una sola dirección y poder alcanzar los objetivos definidos. Las
ventajas de aplicar esta metodología a la empresa son la motivación del

20
 personal, lograr el enfoque a la mejora, descentralización y aprendizaje.
(Villalba, 2016)

2.2.5 Gestión de Inventarios

Se refiere a la manera necesaria para determinar cuántas son las unidades de cada
artículo que se debe tener en almacén, y cada cuanto se tiene que emitir una orden
de pedido, con el fin de tener el inventario necesario para guardar el equilibrio
entre lo que necesita la empresa y un nivel mínimo de existencias y así lograr
reducir la inversión de existencias. (Escudero, 2013)

Según Wild (2002) “El propósito de la gestión de inventarios es asegurar el

funcionamiento de las actividades de la empresa mediante la optimización
conjunta de servicio al cliente, costos de inventario y costos operativos.” (Wild,
2002, p. 14)

Algunos beneficios de llevar una buena gestión de inventarios según Escudero

(2013) son:

- Se obtiene un mayor conocimiento en el valor comercial, el valor del producto

y la cantidad necesaria que se necesitara en el futuro.
- Se puede realizar una mejor planeación y facilita la toma de decisiones.
- Se eleva el nivel de calidad en el servicio al cliente, ya que siempre podrá
satisfacer sus demandas.
- Mejor control en la entrada, salidas y localización de la mercancía.

2.2.6 Servicios

El término “servicio” se refiere al conjunto de actividades que intenta satisfacer

las necesidades de los clientes, pero sin producir ningún bien material. Los
servicios se caracterizan por ser heterogéneos ya que son diversos e intangibles ya
que no puede ser tocado ni poseerlo. (Staton, Etzel y Walker, 2004)

Algunas actividades que pueden ser incluidas en el sector servicio son: comercio,
transporte, seguridad, enseñanza, reparación y mantenimiento.

[Link] Servicio al Cliente

Según Tschohl (2008) el servicio al cliente puede ser definido como todo el
esfuerzo utilizado para atender al cliente y resolver cualquier duda o reclamo

21
 que esté presente. Para poder lograr un adecuado servicio al cliente la empresa
debe cumplir con las siguientes condiciones:

- Compromiso por parte de la dirección.

- Recursos adecuados.
- Personal capacitado y comprometido.
- Apoyo mutuo entre todas las áreas.

La finalidad de brindar un buen servicio al cliente se basa en que cada vez la

competencia es mayor, los clientes son más exigentes y buscan lo mejor lo más
conveniente para sus necesidades y no solo a base del precio sino también de
la calidad.

Al mismo tiempo cabe señalar que al brindar una buena calidad en el servicio
al cliente se pueden obtener los siguientes beneficios según Tschohl (2008):

- Clientes fidelizados, lo que incrementa la participación en el mercado y

vuelve más rentable a la empresa.
- Aumento en cantidad y frecuencia de las ventas.
- Obtención de nuevos clientes.
- Reducción de quejas y reclamos, lo que genera una reputación positiva de
la empresa.

[Link] Taller de Vehículos

Según Casanova y Barrera (2011), un taller es un establecimiento en el que se

brindan los servicios de mantenimiento y reparación de vehículos automotores.

Los talleres se pueden clasificar según su rama o actividad:

- Taller de electromecánica: En esta clasificación los talleres se dedican

particularmente a los trabajos de reparación y sustitución de componentes
mecánicos. También se realiza con cita previa mantenimientos periódicos.
- Taller de mantenimiento y servicio rápido: A este tipo de taller se puede
acudir sin previa cita para la asistencia rápida del vehículo.
- Taller de reparaciones de chapa y pintura: En este tipo de taller se realiza
la sustitución, reparación de elementos fijos y móviles y embellecimiento
de la superficie reparadas o nuevas.

22
- Taller de reparación de vehículos industriales: Los vehículos que se
trabajan en este tipo de talleres son los camiones, tractores y vehículos de
gran tamaño. Este tipo de taller debe contar con un equipo neumático e
hidráulico de primer orden para poder desarrollar las tareas de reparación.
- Taller marquista: Es el que se especializa en una marca de vehículos
concreta, también conocidos como concesionarios.

Según su tamaño o categoría:

- Pequeño taller: Estos se caracterizan porque el dueño del taller cumple la

función de administrador y operario. Por lo general solo se realiza una
actividad ya sea servicio de mantenimiento, electromecánica o lavadero.
- Taller mediano: Abarca a los talleres que poseen aproximadamente una
decena de operarios y una zona de recepción a cargo de una secretaria.
Puede tener varias zonas donde se realicen distintas actividades.
- Taller grande: Este tipo de taller ofrecen servicios a distintas marcas de
vehículos, cuentan con una zona de venta de vehículos nuevos y otra zona
para hacer recambios de componentes. Participan un gran número de
trabajadores que se encargan de diferentes funciones en el taller.

23
 CAPITULO III

3. DIAGNOSTICO SITUACIONAL

3.1 LA EMPRESA

3.1.1 Rubro

La empresa se encuentra en el rubro de servicio de mantenimiento de vehículos.

3.1.2 Actividad Principal

La empresa se encarga del mantenimiento preventivo y correctivo de vehículos de

carga pesada.

3.1.3 Misión

No cuenta con una misión establecida. Por lo que se le propuso la siguiente:

“Brindar un servicio de mantenimiento de calidad, garantizando la seguridad y

eficiencia de los vehículos, logrando superar las expectativas de nuestros clientes
en el menor tiempo posible.”

3.1.4 Visión

No cuenta con una visión establecida. Por lo que se le propuso la siguiente:

“Lograr convertirnos en el taller líder de la zona en los próximos 3 años, al ser

reconocidos por la calidad de servicio que brindamos, a los mejores precios y en
el menor tiempo posible.”

3.1.5 Breve Descripción

La empresa involucrada en esta investigación es un taller mecánico encargado del

mantenimiento de vehículos de carga pesada, ubicada en el kilómetro 4 de la
variante de Uchumayo.

El taller cuenta con un área de 1000 m2 que se dividen dos almacenes uno de
repuestos y otro de herramientas, un área administrativa y un área donde se realiza
los mantenimientos a los vehículos. La capacidad del taller es de 15 camiones.

3.1.6 Organigrama

La empresa cuenta con 12 empleados, una encargada de administración, un jefe

de mecánicos, tres mecánicos, dos mecánicos electricistas y cinco practicantes de
mantenimiento.

24
 Ilustración 1: Organigrama Actual de la Empresa

Gerente

Jefe de
Administradora
Mecánicos

Mecánicos
Mecánicos (3)
Electricos (2)

Practicantes (5)

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos proporcionados por la empresa.

3.1.7 Clientes

El taller se encarga del mantenimiento preventivo y correctivo de vehículos de

carga pesada tanto de personas naturales como de empresas. Las principales
empresas con las que trabaja son:

- Transportes DIR que se encarga de transportar papeles y cerámicos. Esta

empresa cuenta con 50 unidades.
- Transportes M&M EIRL que se encarga de transportar productos médicos y
farmacéuticos. Esta empresa cuenta con 30 unidades.

3.1.8 Proveedores

Sus principales proveedores son:

- Representaciones Cabana Diesel E.I.R.L.

- Divemotor Divecenter S.A.
- Scania del Peru S.A.

25
 3.1.9 Servicios

Los servicios que ofrece este taller es el mantenimiento correctivo y preventivo

en vehículos de carga pesada de las siguientes marcas: Volvo, Atego, Scania,
Isuzu, Chevrolet, Freightliner e Hino.

El mantenimiento correctivo consta de hacer las reparaciones necesarias a las

unidades cuando presentan fallos.

El mantenimiento preventivo se realiza mediante la programación de citas, las

cuales se dan según el kilometraje recorrido de las unidades.

Tabla 2:Tipos de Servicios de Mantenimiento Preventivo

Servicio a 15000 Servicio a Servicio a 75000 Servicio a 105000 km

km 45000 km km
- Servicio básico - Servicio - Servicio básico. - Servicio básico.
(Cambio de aceite básico. - Cambio de filtro - Cambio de refrigerante.
de motor, cambio - Desmontaje y refrigerante. - Cambio de filtro
de filtro de aceite, montaje - Desmontaje y refrigerante.
cambio de filtro múltiple. montaje múltiple. - Desmontaje y montaje
de petróleo, - Inspección - Cambio de filtro múltiple.
cambio de filtro final. primario. -Cambio de filtro de aire
de separador de - Cambio de filtro primario.
agua y revisión de de tanque de - Cambio de filtro de aire
fluidos de toda la combustible. secundario.
unidad) - Cambio de aceite - Cambio de filtro de
- Inspección final. de caja y filtro. tanque combustible.
- Cambio de aceite - Cambio de aceite de caja
de corona. y filtro.
-Cambio de aceite - Cambio de aceite de
hidráulico y filtro. corona.
- Purga del - Cambio de aceite
sistema. hidráulico y filtro.
- Calibración de - Purga del sistema.
valvular. - Calibración de valvular.

26
 - Revisión de - Cambio de filtro de
alternador y secador de airea.
arrancador. -Reinicializar el secador de
-Inspección final. aire.
- Inspección de la hidrolina
de botella de levantamiento
de tolva.
- Inspección final.
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos proporcionados por la empresa.

3.2 ANALISIS DE PROCESOS

3.2.1 Diagrama de Flujo

Para entender un poco mejor quien interviene en cada actividad del proceso,
cuales son los documentos que se generan y que función se efectúa, se realizara el
diagrama de flujo del proceso que se realiza en el taller de mantenimiento.

27
 Ilustración 2:Diagrama de Flujo Actual

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos proporcionados por la empresa.

28
3.2.2 Diagrama de Análisis de Procesos Actual

A continuación, se detallará el proceso realizado mediante un Diagrama de

Análisis del Proceso, con el objetivo de identificar y eliminar las ineficiencias en
el proceso.

29
 Ilustración 3: Diagrama de Proceso Actual
DIAGRAMA DE ANALISÍS DE PROCESOS
EMPRESA: TALLER MECÁNICO PAGINA: 1/1
PROCESO: Mantenimiento a los 15000 km FECHA: Febrero 2019
REALIZADO POR: Adriana Andrea Zuñiga Espezua METODO DE TRABAJO: Actual
Simbolo
Tiempo Distancia
Descripcion Observaciones
(min) (m)

Generar la orden de trabajo 3 x

Transportar el camión 5 5 x
Buscar de datos del camión 10 x
Inspección del camión 20 x
Buscar los repuestos necesarios 15 x
Cambiar aceite de motor 20 x
Cambiar filtro de aceite 12 x
Cambiar filtro de petroleo 14 x
Cambiar filtro de sepaprador de agua 15 x
Limpiar y verificar estado de baterias y bornes 20 x
Revisión de fluidos de toda la unidad 10 x
Purgar del sistema 20 x
Calibrar valvulas 15 x
Revisar alternador y arrancador 8 x
Inspección final 25 x
Limpiar carroceria 20 x
Llenar ficha de mantenimiento 15 x
Generar factura 8 x
Almacén del camión 90 x
Total 345 5 11 4 2 1 1

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos proporcionados por la empresa

30
 En el diagrama, se observó 11 actividades, 4 inspecciones, 2 demora, 1 transportes
y 1 almacenamiento.

3.2.3 Mapa de Valor

Mediante la elaboración del Mapa de Valor se pretende conocer a fondo el proceso

a analizar, desde que el cliente entrega el camión para su mantenimiento hasta que
se le entrega el camión al cliente.

31
 Ilustración 4: Mapa de Valor Actual

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos proporcionados por la empresa.

32
 Según el VSM se puede conocer que el Total Lead Time es de 345 minutos y el
valor de los tiempos muertos es de 140 minutos, esto quiere decir que equivale a
un 40.57% del tiempo total. Mediante la propuesta de mejora este tiempo se
intentará reducir.

3.2.4 Análisis del Procesos Actuales

En el siguiente cuadro se detallará la descripción de los procesos, los problemas

que presentan y sus posibles causas.

33
 Tabla 3: Análisis de los Procesos Actuales
Proceso Descripción Problema Posible Causa
Debido a que se tiene una gran
Para los mantenimientos programados según el
cantidad de camiones para futuros - Sobre carga laboral.
kilometraje se debe coordinar con los clientes una
mantenimientos y debido a que la - Base de datos de clientes
Coordinación de cita, es la administradora la que se encarga de esta
administradora tiene otras desactualizada.
citas con el cliente función. Utilizan una pizarra para anotar la fecha
funciones, hay veces que se le olvida - Falta de sistemas de
aproximada del próximo mantenimiento basándose
programar la cita para el información.
en el kilometraje diario que recorre.
mantenimiento.
Para realizar los mantenimientos a los camiones se Existe una total desorganización en
necesitan repuestos y herramientas, los mecánicos los almacenes, las cajas se
solicitan lo necesario a la administradora, ella lo almacenan unas sobre otras y los
- Falta de gestión de
anota en un cuaderno y se los entrega. Cabe recalcar estantes están atiborrados de cajas y
Pedido de inventarios.
que para conseguir los repuestos y herramientas cosas que no tienen rótulos.
repuestos y - Almacenes
demora en localizar lo que busca. Una vez que Al usar solo un cuaderno para llevar
herramientas a desorganizados.
terminan de usarlos en el caso de las herramientas lo el control de sus inventarios hay
almacén - Falta de sistemas de
devuelven a almacén. veces que no le devuelven las
información como un
Hay ocasiones en que también se encarga del herramientas solicitadas y no sabe
kardex.
almacén el Jefe de Mecánicos y no utiliza el quién se la llevo.
cuaderno para apuntar.
Compra de Cuando se programa un mantenimiento, se busca en Debido a que no se sabe que se tiene
repuestos a el almacén si se tiene los repuestos necesarios, en ni en qué cantidad en los inventarios - Falta de control de
proveedores caso de que no lo tengan, llaman a los proveedores es que se producen estas demoras. inventarios.

34
 para que les faciliten los repuestos. Se los pueden La planeación debería ser mensual o - Falta de planeamiento para
entregar en unos 30 minutos, pero en caso de no semanal y coordinar con los asegurar tener todas la
tener en stock este se solicita a Lima y puede tardar proveedores para que tengan los piezas necesarias.
en llegar 2 o 3 días. repuestos necesarios para un mejor
funcionamiento.
Una vez que los camiones son entregados se les
El área donde se encuentran las
realiza el mantenimiento según lo que requiera. Los - Falta de organización y
mesas de trabajo esta desorganizada
procedimientos por lo general son cambio de filtros limpieza en el área de
Mantenimiento de y se encuentra una gran cantidad de
y aceite, calibración de válvulas entre otros. En caso trabajo.
camiones polvo, las herramientas las colocan
de que se requiera la reparación de una pieza en - Falta de una cubierta en el
donde pueden, no es un ambiente
específico y esta se pueda desmontar utilizan unas área de trabajo.
adecuado para trabajar.
mesas de trabajo ubicadas al frente de los camiones. - Espacio limitado.

Debido a la falta de planeamiento y

- Falta de estandarización de
a que el tiempo del mantenimiento
procesos.
Una vez realizado el mantenimiento, los camiones se depende del stock de repuestos, no
Almacenamiento - Falta de planeamiento y
quedan en el taller hasta que el chofer lo recoja, se puede citar al chofer para recoger
y entrega de los coordinación con
previa llamada de la administradora para confirmar el camión, se tiene que esperar a que
camiones almacenes.
que el mantenimiento ya fue realizado. el mantenimiento este terminando
- Desconocimiento del flujo
para poder pedirle que recoja el
de información.
camión.

Fuente: Elaboración propia

35
 Mediante el cuadro podemos conocer más a fondo los problemas detectados y sus
posibles causas para así poder evaluar las distintas opciones de solución para
lograr disminuir o eliminar los conflictos que presenta actualmente la empresa.

3.3 ANALISIS DE DATA

La empresa involucrada en este estudio, realiza su trabajo sin ningún tipo de

planificación de actividades y tareas diarias, se basan en el día a día, obviando costos
importantes y controles necesarios para optimizar sus procesos.

A pesar de las circunstancias se puede recopilar cierta información que nos permitirá
hacer un análisis de data que refleje la situación actual de la empresa.

3.3.1 Análisis de Capital Humano

Como en cualquier empresa, el capital humano juega un papel muy importante

para el crecimiento de la misma, es por esto que se analizara la situación actual de
los trabajadores.

[Link] Análisis de Puesto

Mediante el análisis de puesto podremos identificar el personal que se

encuentra actualmente en la empresa y el requerido según el ideal de la
administradora.

Tabla 4: Análisis de Puestos

Requiere Actualmente
-1 Administrador
Área - 1 Administradora
(profesional
Administrativo (técnica)
titulado)
- La administradora
- 1 Encargado de y el jefe de
Almacén Almacén mecánicos se
(capacitado) alternan el manejo
de almacén
- 1 Jefe de
- 1 Jefe de
Mecánicos
Área de Operativa Mecánicos
(Profesional
(Técnico)
titulado)

36
 - 3 Mecánicos
(Técnicos)
- 2 Mecánicos
Electricistas
(Técnicos)
- 5 Practicantes

Fuente: Elaboración propia

Según esta tabla podemos observar que, la administradora se encarga de

muchas funciones que por falta de tiempo no puede llegar a concluir todas
correctamente, es por esto que requiere un encargado de almacén y en caso de
que no se pueda contratar más personal estas funciones tendrán que ser
asumidas por el Jefe de Mecánicos con ayuda de los practicantes.

[Link] Análisis de Perfil de Puesto

Adicionalmente se presentará el análisis de perfil de puesto de los trabajadores

que intervienen en el proceso, para poder identificar si cumplen con el perfil.

37
 Tabla 5: Análisis de Perfil de Puestos
Puesto Perfil Situación Actual Brecha
- Profesión: Bachiller o Titulado en - Profesión: Técnico en Falta de dominio en manejo de software
Administración. Administración. de mantenimiento, falta de
- Nivel Educativo: Universitario - Nivel Educativo: Técnico. conocimiento en gestión de inventarios,
completo. - Experiencia: 3 años seguridad laboral y mejora continua,
- Experiencia: 1 año - Formación: Manejo de esto ha generado la falta de
Administrador
- Formación: Manejo de computadora y computadora, conocimiento en organización en el taller y almacenes,
software de mantenimiento mecánico, mantenimiento preventivo y así como la falta de control en la
administración y control de inventarios, correctivo de vehículos. programación de citas con los clientes.
manejo de personal, seguridad laboral,
mejora continua.
- Profesión: Bachiller o Titulado en - Profesión: Mecánico Falta de manejo de computadora, falta
Ingeniería Mecánica o Técnico - Nivel Educativo: Técnico. de conocimiento en gestión de
Mecánico Automotriz - Experiencia: 5 años inventarios, planes de mantenimiento,
- Nivel Educativo: Universitario o - Formación: Conocimiento en seguridad laboral y mejora continua,
Técnico. mantenimiento preventivo y esto ha generado una desorganización
Jefe de
- Experiencia: 3 años correctivo de vehículos de carga en el taller y almacenes, sobrecarga
Mecánicos
- Formación: Conocimiento en pesada, reparación en sistemas de laboral para la administradora. Debido
mantenimiento de programas suspensión, frenos, sistemas de a la falta de formación el jefe de
preventivos y correctivos, manejo de inyección y sistemas eléctricos. mecánicos lleva el trabajo de forma
computadora y software de empírica sin ningún tipo de planeación.
mantenimiento mecánico,

38
 administración y control de inventarios
de llantas. Conocimiento en seguridad y
calidad.
- Profesión: Técnico en Mecánica - Profesión: Mecánico Los mecánicos si cumplen con los
Automotriz. - - Nivel Educativo: - Nivel Educativo: Técnico. requisitos, lo que les falta es un poco de
Técnico. - Experiencia: 3 años interés por mantener la organización en
- Experiencia: 1 año - Formación: Conocimiento en su área de trabajo y proponer hacer más
- Formación: Conocimiento en mantenimiento preventivo y propuestas para la mejora de sus
Mecánicos
mantenimiento correctivo y preventivo correctivo de vehículos de carga procesos.
de vehículos de carga pesada, pesada, reparación de sistemas de
reparación de sistemas de transmisión, transmisión, suspensión , frenos y
suspensión, frenos, sistemas eléctrico, sistemas de inyección.
sistemas de inyección.
- Profesión: Mecánico Eléctrico - Profesión: Mecánico Eléctrico. Los mecánicos eléctricos si cumplen
- Nivel Educativo: Técnico. - Nivel Educativo: Técnico con los requisitos, lo que les falta es un
- Experiencia: 2 año. - Experiencia: 2 años - Formación: poco de interés por mantener la
Mecánicos
- Formación: Gestión en el servicio de Mantenimiento preventivo y organización en su área de trabajo y
Electricistas
reparación y/o mantenimiento de los correctivo de sistemas eléctricos y proponer hacer más propuestas para la
sistemas eléctricos y/o componentes componentes electromecánicos de mejora de sus procesos.
electromecánicos del automotor. vehículos de carga pesada.
- Profesión: Mecánica Nivel Educativo: - Profesión: Técnico en Mecánica. Al ser practicantes no cuentan con
Practicante Técnico o recién Egresado. - Nivel Educativo: Técnico experiencia, pero si cuentan con
- Experiencia: No se requiere. Completa. conocimientos para la mejora de

39
- Formación: Realizar diagnósticos y - Experiencia: Sin experiencia. procesos, pero no aportan nuevas ideas.
reparaciones de motores ciclo Otto y - Formación: Conocimientos en La mayoría solo espera a cumplir con
Diésel, reparación de sistemas de mantenimiento preventivo y su tiempo y obtener su certificado sin
transmisión, suspensión, frenos, correctivo de vehículos de carga dejar ningún aporte significativo a la
sistemas eléctrico, sistemas de pesada. empresa.
inyección.
Fuente: Elaboración Propia

40
 Se puede observar que la mayoría de empleados cumplen con el perfil, lo que
les pueda faltar en estudios lo compensan con la experiencia. Lo que falta es
una mejor integración entre el personal, delegar tareas para evitar la sobrecarga
laboral y poder fomentar una cultura de mejora continua.

[Link] Análisis interno

Se realizó una encuesta de 10 preguntas al personal involucrado en la empresa

para dar a conocer su opinión respecto a la situación actual de la empresa.

La población que participara son todos los empleados de la empresa, la muestra

será tomada de un total de 12 trabajadores con diferentes cargos.

A. Metodología de recolección
Para la recolección de datos se dieron los siguientes pasos:

-
Elaboración de la encuesta.
-
Explicación de la encuesta a la administradora sobre el propósito
y como se llevará a cabo.
- Coordinación para realizar la encuesta a los trabajadores.
- Realización de la encuesta.
- Procesamiento y análisis de datos.
B. Metodología de procesamiento de datos
En este trabajo de investigación se implementó una encuesta para poder
obtener información útil e imprescindible sobre la situación actual de la
organización a partir del punto de vista de los trabajadores.

Debido a que no se tiene una gran cantidad de datos para analizar se utilizó
una hoja de cálculo de Excel para poder tabularlos y representarlos en
gráficos para una mejor comprensión. A continuación, se presentan los
resultados obtenidos.

41
C. Información obtenida
1. ¿Cómo considera usted que el servicio brindado?

Como se puede observar, del personal entrevistado, el 67% califico el

servicio como “Bueno” y el 33% como “Regular”.

Tabla 6: Respuestas de la pregunta N°1

Cantidad %
Excelente 0 0%
Bueno 8 67%
Regular 4 33%
Malo 0 0%
Total 12 100%
Fuente: Elaboración propia

Para una mejor percepción de los datos encontrados en la tabla, se

graficarán en un diagrama circular.

Ilustración 5: Resultados de la pregunta N° 1

0% 0%

33%

67%

Excelente Bueno Regular Malo

Fuente: Elaboración propia

Analizando la pregunta N° 1, podemos concluir que el personal cree que

el servicio es bueno, pero no llega a ser excelente, debido a que creen que
se puede mejorar, han notado que la empresa carece de organización y
control en sus procesos y eso sumado a la falta de planeamiento no permite
brindar un servicio excelente.

42
2. ¿Cuál considera usted que es la causa principal del incumplimiento en
las fechas de entrega?

Tabla 7: Respuestas de la pregunta N°2

Cantidad %
Sobre carga
4 33%
laboral
Falta de
herramientas y 2 17%
repuestos

Falta de
1 8%
supervisión
Mala
planificación de 5 42%
citas
Total 12 100%
Fuente: Elaboración propia
Ilustración 6: Resultados de la pregunta N°2

33%
42%

17%
8%

Sobre carga laboral Falta de herramientas y repuestos

Falta de superivsión Mala planificación de citas

Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar, el 42% del personal cree que la principal causa
del incumplimiento en las fechas de entrega es por mala planificación de
las citas, el 33% cree que se debe a la sobrecarga laboral, el 17% opina que
es por la falta de herramientas y repuestos y el 8% piensa que es por la
falta de supervisión.

Con ello, se puede entender que debido a la falta de comunicación entre

áreas se produce una mala planificación de las citas para el mantenimiento
de las unidades, lo que genera el incumplimiento en las fechas de entrega.

43
3. Califique el nivel de inducción que se le brinda al personal cuando
ingresan a trabajar.

Tabla 8: Respuesta de la pregunta N°3

Cantidad %
Excelente 0 0%
Bueno 6 50%
Regular 4 33%
No recibió 2 17%
Total 12 100%
Fuente: Elaboración Propia

Ilustración 7: Resultados de la pregunta N°3

0%
17%

33% 50%

Excelente Bueno Regular No recibió

Fuente: Elaboración Propia

Como se puede observar, el 50% del personal cree que si obtuvo una buena
inducción cuando comenzaron a trabajar, el 33% opina que la inducción
fue regular, el 17% no recibieron ningún tipo de inducción y ninguno
piensa que la inducción que recibieron fue excelente.

Con ello, se puede entender que la falta del conocimiento de los procesos
y el desconocimiento del flujo de información es debido a que no se les
explica bien cómo funciona la empresa.

44
4. Sabe sobre temas de mejora continua, seguridad en el trabajo y
habilidades blandas.

Tabla 9: Respuestas de la pregunta N°4

Cantidad %
Si 4 33%
No 8 67%
Total 12 100%
Fuente: Elaboración propia

Ilustración 8: Resultados de la pregunta N°4

33%

67%

Si No

Fuente: Elaboración propia

Como se observa el 67% no sabe sobre temas de mejora continua o calidad

total, trabajan de forma empírica sin ningún tipo de planeación o siguiendo
un proceso estandarizado. El 33% si conoce sobre estos temas debido a su
formación, entienden que si se aplicaría a la empresa esa podría trabajar
óptimamente, pero debido a su puesto no tienen ninguna influencia para
poner en marcha sus conocimientos.

45
5. ¿Conoce usted, la misión, visión y objetivos de la empresa?

Tabla 10: Respuestas de la pregunta N°5

Cantidad %
Si 1 8%
No 11 92 %
Total 12 100%
Fuente: Elaboración propia

Ilustración 9: Resultados de la pregunta N°5

8%

92%

Si No

Fuente: Elaboración propia

Se observa en el grafico que el 92% indica que no conocen ni la misión,

visión y objetivos de la empresa y solo en 8% representado por la
administradora conocen solo los objetivos, mas no la misión y visión ya
no fueron establecidos por el gerente. Esto nos indica que el personal no
tiene una guía para el cumplimiento de los objetivos, lo que generaría una
falta de compromiso y el desánimo provocado por la sensación de por más
esfuerzo que den no avanzar nada.

46
6. Considera que el ambiente laboral es el adecuado para realizar todas sus
funciones correctamente.

Tabla 11: Respuestas de la pregunta N°6

Cantidad %
De acuerdo 2 17%
Ni de acuerdo ni
3 25%
desacuerdo
En desacuerdo 7 58%
Total 12 100%
Fuente: Elaboración propia

Ilustración 10: Resultados de la pregunta N°6

17%

58% 25%

De acuerdo Ni de acuerdo ni desacuerdo En desacuerdo

Fuente: Elaboración propia

Como se observa el en gráfico, el 58% no está de acuerdo con el ambiente

laboral debido a que se encuentra desordenado, sucio y no hay espacio para
colocar sus herramientas. El 25% no le afecta la situación del ambiente
laboral solo creen que deben terminar sus funciones en el tiempo que se
les da y el 17% si está de acuerdo ya que ellos saben dónde se encuentran
sus herramientas, en otras palabras, encuentran orden en su desorden.

47
7. Considera que se tiene las herramientas y repuestos necesarios para
realizar los mantenimientos.

Tabla 12:Respuestas de la pregunta N°7

Cantidad %
De acuerdo 7 58%
Ni de acuerdo ni
0 0%
desacuerdo
En desacuerdo 5 42%
Total 12 100%
Fuente: Elaboración propia

Ilustración 11: Resultados de la pregunta N°7

42%

58%

0%

De acuerdo Ni de acuerdo ni desacuerdo En desacuerdo

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a la pregunta, el 58% afirma que si tienen lo necesario para

realizar los mantenimientos respectivos del día. El 42% no considera que
se tengan las herramientas y repuestos necesarios para trabajar, existen
ocasiones que el trabajo se debe detener un par de horas y otras que debido
a la falta de un repuesto la unidad puede quedarse varios días en el taller.

48
8. Considera usted importante optimizar la forma en que se están llevando
los procesos actuales para poder mejorar el servicio que se brinda.

Tabla 13: Respuestas de la pregunta N°8

Cantidad %
Importante 6 50%
Considerable 4 33%
No importante 2 17%
Total 12 100%
Fuente: Elaboración Propia

Ilustración 12: Resultados de la pregunta N°8

17%

50%

33%

Importante Considerable No importante

Fuente: Elaboración propia

Como se observa, el 50% si cree que es importante mejorar el proceso para

poder brindar un mejor servicio al cliente y a la vez poder conseguir más
clientes, el 33% consideraría la opción de mejorar y el 17% cree que el
trabajo está bien como se realiza.

Se considera que siempre que se va a realizar un cambio, hay personas que

se resistirán a ello, pero una vez que se les capacite y se les enseñe la
importancia de la mejora continua de los procesos se darán cuenta que si
quieren crecer como empresa y lograr obtener más clientes deben
adaptarse a los cambios.

49
 9. ¿Cómo cree usted que se podría optimizar el proceso?

Tabla 14: Respuestas de la pregunta N°9

Cantidad %
Capacitaciones
3 25%
constantes
Aumento del Personal 1 8%
Mejorar la comunicación
4 34%
entre áreas
Mejor planificación del
4 33%
trabajo
Total 12 100%
Fuente: Elaboración propia

Ilustración 13: Resultados de la pregunta N°9

25%
33%

8%

34%

Capacitaciones constantes
Aumento del Personal
Mejorar la comunicación entre áreas
Mejor planificación del trabajo

Fuente: Elaboración Propia

Como se muestra en el gráfico, el 34% del personal considera que para

poder optimizar los procesos se debe mejorar la comunicación entre áreas,
el 33% opina que debe existir una buena planificación del trabajo, el 25%
cree que deberían hacer capacitaciones constantes y el 8% considera que
debería aumentar el personal.

En esta pregunta la administradora acoto que debería contratarse un

encargado de los almacenes para que pueda haber un mejor control de los
inventarios, salidas y entradas de material ya que ella no puede encargarse
de todas las tareas que le asignan y a la vez manejar el almacén.

50
10. En el caso de que la empresa decida hacer cambios en la forma como
se llevan los procesos actualmente, usted apoyaría esta decisión.

Tabla 15: Respuestas de la pregunta N°10

Cantidad %
De acuerdo 6 50%

Ni de acuerdo ni
4 33%
desacuerdo
En desacuerdo 2 17%
Total 12 100%
Fuente: Elaboración Propia

Ilustración 14: Resultados de la pregunta N°10

17%

50%

33%

De acuerdo Ni de acuerdo ni desacuerdo En desacuerdo

Fuente: Elaboración propia

Como se observa en el gráfico, el 50% del personal estaría de acuerdo en

realizar cambios para poder mejorar y apoyaría en la implementación de
mejoras, el 17% no le molestara que haya cambios siempre y cuando no
afecte su trabajo, y el 33% no estaría de acuerdo ya que considera que los
cambios implican tiempo y retrasaría su trabajo actual.

51
D. Conclusiones del análisis interno
De acuerdo a la información obtenida se pudo conocer el punto de vista de
los empleados sobre la situación actual de la empresa, para así conocer un
poco mejor sobre la problemática que afecta la empresa.

Según la opinión de los trabajadores lo principales problemas encontrados

son la falta de comunicación entre áreas, la mala planificación de las citas,
además que desconocen los objetivos de la empresa y muy pocas veces sus
opiniones son tomadas en cuenta.

Ellos reconocen que el servicio que se brinda es bueno, pero puede mejorar
para poder alcanzar la satisfacción total del cliente. También se pudo
conocer que en el caso de que se implementen mejoras tenemos el apoyo
del 50% de los trabajadores.

52
3.3.2 Análisis de Reclamos

Para este análisis, se observó los servicios realizados en un mes, se realizaron 85

servicios de mantenimiento, de los cuales 13 hicieron reclamos, lo que representa
un 15% del total de servicios.

Tabla 16: Análisis de Reclamos

Servicios sin reclamos 72 85%

Reclamos 13 15%

Total de Servicios 85 100%

Fuente: Elaboración propia

Ilustración 15: Resultados del análisis de reclamos

15%

85%

Servicios sin reclamos Reclamos

Fuente: Elaboración Propia

En un mes se presentó un 15% de reclamos en el total de servicios realizados,

estos reclamos se dieron por diferentes situaciones a continuación se presenta un
gráfico que especificara los tipos de reclamos que se presentaron.

53
 Ilustración 16: Tipos de reclamos

9
8
7
6 9
5
4
3
2 3
1 1
0
Incumplimiento en No se envio la ficha Camion presenta
la fecha de entrega de mantenimiento fallas
correspondiente

Fuente: Elaboración propia

Del total de reclamos el 69% se dio por la falta de incumplimiento en la fecha de

entrega, el 23% se dio por que no se envió a tiempo la ficha de mantenimiento del
camión y el 8% se dio porque el camión presento fallas después de ser entregado.

3.3.3 Análisis de almacenes

Los almacenes representan uno de sus mayores desafíos, mediante este análisis
veremos si cuenta con stock disponible y si la capacidad que tienen sus almacenes
es la adecuada.

[Link] Análisis de Herramientas de Trabajo

En el siguiente cuadro podemos observar un listado de las herramientas

utilizadas para el mantenimiento de los camiones, que se encontró en el
almacén y será comparada con la cantidad necesaria, se estima que al menos
debería haber dos unidades de cada herramienta para que se pueda trabajar sin
la necesidad de esperar a que la herramienta se desocupe.

54
 Tabla 17: Análisis de Herramientas
Cantidad
Cantidad ¿Se tiene la
Herramienta Encontrada en
Necesaria herramienta?
Almacén
DADOS
JUEGO DE DADOS
3 SI 2
3/8
JUEGO DE DADOS
COMPLETOS EXAG 3 SI 3
1/2
JUEGO DE DADOS
COMPLETOS 2 SI 2
ESTRIADO 1/2
DADO DE RUEDA
2 SI 2
EJE CHINO
DADO DE RUEDA
2 SI 2
EJE VOLVO
DADO TAPA RUEDA
2 SI 2
DELANTERA
DADO CUBO SOLAR 2 SI 2
DADO DE RETARDE 2 SI 2
DADO VENTILADOR 2 SI 2
DADO SCANIA 2 SI 2
DADOS ESTRIADOS 2 SI 2

DADOS DE IMPACTO 2 SI 2

LLAVES
JUEGO DE LLAVES
8 SI 8
MIXTAS
LLAVES DOBLE
2 SI 2
BOCA
JUEGO DE LLAVES
2 SI 2
MIXTAS CURVO
JUEGO DE LLAVES
2 SI 2
D/BOCA CURVO
LLAVE FRANCESA 5 SI 5
LLAVE STILSON 3 SI 3
LLAVE DE FILTROS
2 SI 2
FAJA
LLAVE DE FILTROS
2 SI 1
CADENA
TORQUES
TORQUE DE 1/2 2 SI 2
TORQUE DE 3/4 0-365
2 SI 2
LIBRAS

55
TORQUE DE 3/4 220 -
2 SI 2
740LIBRAS
TORQUIMETRO DE
2 SI 2
VALVULA

PISTOLAS NEUMATICAS

PISTOLA DE 1/2 2 SI 2
PISTOLA DE 1/2 2 SI 2
PISTOLA DE 3/4 2 SI 2
PISTOLA DE 1" 2 SI 1
EXTRACTORES
EXTRACTOR DE
2 SI 1
RODAJES
EXTRACTOR DE
2 SI 2
ANILLOS
EXTRACTOR DE
2 SI 2
CAMISETA
EXTRACTOR DE
2 SI 2
SEGUROS DE VALV
EXTRACTOR DE 3
2 SI 2
UÑAS
ALICATES/PINZAS
ALICATE
6 SI 6
UNIVERSAL
ALICATE PUNTAS 3 SI 3
ALICATE CORTE 3 SI 3
ALICATE PRESION 3 SI 3
PINZA DE ABRIR 3 SI 2
PINZA DE CERRAR 3 SI 2
COMPRESORA
COMPRESORA DE
2 SI 2
AIRE 250 LIBRAS
OTROS
GATAS
3 SI 3
HIDRAULICAS
TECLES 2 SI 2
DESTONILLADORES
2 SI 2
PLANOS
DESTONILLADORES
2 SI 2
ESTRELLA
JUEGO DE TOR 2 SI 2

JUEGO DE
2 SI 2
EXAGANOL MM/PUL

Fuente: Elaboración propia en base a los datos de la empresa

56
 Como se observa se tiene una gran cantidad de herramientas, todas son
utilizadas para el mantenimiento de las distintas marcas de camiones.

Se cuentan con un total de 108 herramientas, eso representa un 95% del total
de herramientas que necesitan.

Como se observa tiene la cantidad necesaria en casi todas las herramientas,

donde se recomienda que tengan mayor número de repuestos es para las llaves
y los destornilladores, que por mala manipulación llegan a romperse o dañarse
con mucha facilidad y frecuencia.

[Link] Tiempo utilizado en búsqueda de repuestos y herramientas

Para este análisis se midió el tiempo que demoro la administradora o el jefe de

mecánicos en buscar todas las herramientas y repuestos necesarios para realizar
el mantenimiento de una unidad.

Tabla 18: Tiempos de búsqueda

Tiempo de
Mantenimiento
búsqueda (min)
1 15
2 26
3 13
4 10
5 18
6 16
7 12
8 22
9 15
10 17
Fuente: Elaboración propia

57
 Ilustración 17: Resultados de tiempo de búsqueda

30

25

20

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tiempo de busqueda (min)

Fuente: Elaboración propia

Se tomó 10 mediciones, el tiempo promedio en la búsqueda de herramientas y

repuestos es de 16.4 minutos, debido a que los almacenes no son grandes y la
cantidad de objetos a buscar no es alta, este tiempo debería ser menor.

Cabe recalcar que no existe un control de inventarios, la entrada y salida de los

repuestos y herramientas se controla mediante un cuaderno, donde se apunta
quien está pidiendo el repuesto o herramienta, existen casos en que no se apunta
por el apuro y la herramienta no se devuelve o al momento de facturar al cliente
no se coloca el repuesto utilizado, esto genera pérdidas para la empresa.

3.3.4 Análisis según la Metodología Lean Manufacturing

Este análisis nos servirá para poder identificar según algunos criterios la situación
de la empresa con respecto a la metodología Lean. Estos formatos se obtuvieron
del libro” Conceptos y reglas de Lean Manufacturing” de los autores Alberto
Villaseñor y Edber Galindo.

58
 [Link] Análisis de 8 Desperdicios

Tabla 19: Análisis de 8 desperdicios

Criterio Observaciones Oportunidades

El área de administración
Algunas gerencias hablan de
esta consiente sobre los
desperdicios, pero no hacen ninguna
tiempos muertos que se
acción real para eliminarlo por parte
generan por la falta de
del equipo de trabajo. El desperdicio
control de inventarios y el
es excesivo en todas las áreas de la
poco seguimiento
planta.
realizado a los clientes.
El equipo de trabajo no
El desperdicio es poco comentado y tiene un conocimiento
se limita a ser tratado en proyecto de sobre el tema de Identificar los principales
gran escala. Los compañeros de desperdicios y no orígenes de los desperdicios
equipo tienen conocimientos considera que sea un para poder formular un plan de
limitados de los 8 desperdicios, los problema ya que trabajan control.
cuales son muy altos. empíricamente. Implementar un control de
desperdicios de acuerdo a las
La mayoría de compañeros de equipo
necesidades de la empresa para
están conscientes del desperdicio.
No existe un control sobre poder reducir tiempos muertos,
Existen sistemas que permiten a los
los desperdicios. despilfarros de material y
trabajadores reducir los desperdicios,
exceso de inventario.
aunque aún son altos los niveles de
Compromiso de la empresa para
desperdicio.
lograr reducir todos sus
Los niveles de
Todos los compañeros saben cómo desperdicios con el control
desperdicios son elevados
identificar el desperdicio y su adecuado.
y empiezan a afectar la
eliminación es una rutina normal. Los eficiencia de los procesos.
niveles de desperdicio son bajos.

Todos los niveles de la organización La empresa no está

regularmente se involucran en involucrada en actividades
actividades específicamente dirigidas para reducir los niveles de
a reducir el desperdicio. Los niveles desperdicio, la gerencia no
de desperdicio son de los mejor en la informa sobre la
industria (clases mundial). importancia del tema.

Fuente: Villaseñor y Galindo (2017). Conceptos y reglas del Lean Manufacturing

59
 [Link] Análisis de Control Visual

Tabla 20: Análisis de Control Visual

Criterio Observaciones Oportunidades
El almacén de
herramientas esta
Las herramientas de control visual no
desorganizados, no cuenta
existen y las anormalidades no son
con rótulos ni áreas
fácilmente detectadas.
específicas para cada
herramienta.
Algunos señalamientos del estado del No cuentan con control
área son actualizados regularmente y visual en el área del taller
colocados en el área de trabajo, pero ni los almacenes.
la información no es muy útil. Los El taller tampoco cuenta
controles visuales no están en todas con una correcta Implementar un sistema de
partes. señalización. control visual tanto en el área
No cuentan con control del taller como en los almacenes
Los controles visuales están bien visual en ninguna de sus y el área de administración.
distribuidos y son útiles para la áreas. Este sistema puede abarcar lo
dirección, pero se les ha dado El taller no se divide por siguiente: carteles y marcas en
entrenamiento limitado respecto a las zonas de trabajo y los el suelo para delimitar las zonas
condiciones anormales de la planta a espacios para estacionar de trabajo, etiquetado de
los compañeros de equipo. los camiones no están herramientas y repuestos en los
delimitados. almacenes.
El sistema de control visual es usado Implementar una pizarra para el
en el área y este trabaja control de los mantenimientos
eficientemente al sobresalir cualquier No cuentan con control no solo en el área administrativa
condición anormal. Todos los visual en ninguna de sus sino también en el taller para
compañeros han sido entrenados en el áreas. que el control de los
uso del sistema. La reacción a las mantenimientos de los camiones
condiciones no es siempre oportuna. pueda ser una tarea de todos.
No cuentan con control
Toda información sobre el estado de visual en ninguna de sus
la planta se puede ver en el piso de áreas.
producción. Los compañeros de Para el control de los
equipo pueden checar visualmente el mantenimientos en el área
estado de la planta y rápidamente ver administrativa hay dos
las anormalidades cuando ocurren. La pizarras donde se observa
reacción es inmediata en problemas cuando fue su ultimo
críticos. mantenimiento y cuando le
toca el siguiente.
Fuente: Villaseñor y Galindo (2017). Conceptos y reglas del Lean Manufacturing

60
 [Link] Análisis Kaizen

Tabla 21: Análisis Kaizen

Criterio Observaciones Oportunidades

La gerencia sabe que debe

La mejora continua ocurre en la alta incluir la mejora continua
gerencia o ingeniería solo para en sus procesos debido a
proyectos de gran escala. Los que quiere conseguir
compañeros de línea son raramente nuevos clientes que exigen
involucrados. esto como requisito
indispensable.
La alta gerencia e ingeniería están
La gerencia sabe que
dedicados al tipo de progreso que da
necesita hacer cambios e
la mejora continua, la cual se facilita
implementar la mejora
mediante un sistema. Sin embargo,
continua pero aun no
los compañeros de línea tiene un
involucra al personal. Compromiso de la gerencia para
papel limitado en esta tarea.
adoptar la metodología del
La mejora continua o un sistema de
kaizen.
sugerencias existe y es apoyado por No han involucrado aun a
Desarrollar un plan de
todos los compañeros de equipo están todos el personal para
optimización de procesos,
regularmente involucrados, el cambio hacer sugerencias sobre la
implementar las mejoras, revisar
es una responsabilidad del mejora continua.
resultados y hacer seguimientos
departamento de ingeniería.
constantes.
Kaizen es considerado parte del Capacitar al personal sobre la
trabajo y se espera de todos los importancia de la mejora
El kaizen no es parte del
compañeros de equipo. Sin embargo, continua.
trabajo ni los procesos
la mejora continua ocurre a través de
debido a que se desconoce
equipos tipo Kaizen por etapas o a
del tema.
niveles de habilidad relativamente
moderada o baja.
Los compañeros de línea inician y
dirigen proyectos Kaizen con el
apoyo del departamento de ingeniería
No han implementado la
y de otros departamentos. Mejoras en
metodóloga kaizen en la
tiempo ciclo, disminución del
empresa.
inventario en proceso (WIP), etc. Son
el resultado de equipo Kaizen auto
dirigidos.
Fuente: Villaseñor y Galindo (2017). Conceptos y reglas del Lean Manufacturing

61
 [Link] Análisis 5´S

Tabla 22: Análisis 5´S

Criterio Observaciones Oportunidades

La planta esta desorganizada y

La empresa se encuentra
sucia. Los compañeros de equipo
desorganizada y los
no pueden decir dónde y que
almacenes no tienen un
cantidad hay de material, ni donde
sistema de control.
está el material.
La limpieza es buena, sin Realizan limpieza dos
embargo, esta es la única veces por semana.
presencia de las 5´S. Capacitar al personal sobre la
Además de buena limpieza, las importancia de implementar
El personal no está
estaciones de trabajo. Los un programa de 5´S en la
capacitado en 5´S.
compañeros de equipo reciben empresa.
entrenamiento en 5´s. Implementar el programa de

La planta siempre está limpia. La La empresa se 5´S, paso por paso hasta

rutina diaria de los compañeros de encontraba sucia, faltaba completar las cinco fases:

equipo mantiene el área de trabajo limpieza en la mayoría - Clasificar

organizada y se llevan a cabo de áreas. Se encontró - Ordenar

auditorias de limpieza. Todos muchos focos de - Limpiar

pueden recibir entrenamiento en suciedad y zonas de - Estandarizar

5´S. difícil acceso. - Disciplina

“Un lugar para cada cosa y cada

cosa en su lugar” es practicado en Cada quien se entiende

todas las áreas de la planta, en su desorden , no hay

incluyendo las oficinas, las salas un lugar identificado

de conferencia, así como el para las herramientas en

estacionamiento y las áreas el área de trabajo.

generales.
Fuente: Villaseñor y Galindo (2017). Conceptos y reglas del Lean Manufacturing

62
 [Link] Análisis TPM

Tabla 23: Análisis TPM

Criterio Observaciones Oportunidades
No existe un plan de
Frecuentes interrupciones de
mantenimiento.
maquinaria se cubren con sobre
Algunas herramientas
inventarios. El plan de
cuentan con garantía y esta
mantenimiento (PM) es regularmente
les realiza los
malo o no existe. No rastrea el
mantenimientos
tiempo caído o el análisis de
programados.
utilización. (OEE)

Los compañeros de equipo de Capacitar a todo el personal

mantenimiento están más o menos sobre el tema de TPM y
La gerencia sabe de la
bien entrenados. El mantenimiento es formular un plan de
importancia de tener un
solo hecho por el personal de mantenimiento acorde a las
plan de mantenimiento
mantenimiento. Los principales necesidades de la empresa.
pero aún no lo
mantenimientos preventivos (MP) Implementar los siguientes
implementa.
son conducidos al cierre anual. Hay formatos para una mejor
poco conocimiento de PM / MPT organización y desarrollo de los
Personal de mantenimiento ha sido procesos:
La mayoría del personal no
bien entrenado. Los compañeros de - Inventario de unidades
está capacitado sobre
equipo de las líneas hacen con su codificación
planes de mantenimiento
mantenimiento simple. El MP es correspondiente
en la empresa.
programado y hecho a tiempo. - Registro de las
Se ponen metas para mantenimiento unidades que necesitan
y se miden con regularidad. Fallas de mantenimiento
maquinaria raramente afectan a los - Instrucciones técnicas
No hay un equipo
programas de producción. Se usa el - Programación del
responsable del TPM.
análisis de causa raíz para las fallas mantenimiento
mayores. El equipo piloto de MPT - Historial de fallas
funciona. - Presupuesto de
El MP es conducido rutinariamente mantenimiento
por todos en la planta. El programa
No hay un plan de
MPT consiste de: 1) total
mantenimiento definido
involucramiento de los compañeros
pero la gerencia esta
de equipo; 2) limpieza de maquinaria
consiente de la
rutinaria; 3) MP y kaizen están en
importancia que es
proceso de mejoras. Las fallas de
implementar uno.
maquinaria nunca afectan los
programas de producción.
Fuente: Villaseñor y Galindo (2017). Conceptos y reglas del Lean Manufacturing

63
 A analizar la situación de la empresa según algunos criterios del Lean
Manufacturing podemos concluir que existen desperdicios como tiempos de
espera y tareas innecesarias, la dirección sabe que debe aplicar la mejora
continua para poder optimizar sus procesos y están comprometidos en hacerlo
si se les entrega las pautas necesarias.

3.4 ANALISIS DE CAMPO

El análisis de campo nos permitirá identificar de manera visual los problemas que se
presentan en la empresa y poder encontrar las posibles propuestas de mejora.

Se analizaron todas las áreas, la administrativa, almacén de repuestos, almacén de

herramientas, y el taller donde se realizan los mantenimientos.

64
 Tabla 24: Análisis de Campo

Imagen Descripción Identificación de

Problemas
En la imagen se puede Los documentos están
observar el área organizados en archivadores,
administrativa, es un pero algunos no cuentan con
espacio reducido, consta de rótulos o los rótulos son
un estante, una cajonera y antiguos.
un escritorio. El área se encuentra
Detrás de esta zona se desorganizada, todo se
encuentra el almacén de encuentra apiñado.
repuestos.

Se puede observar el Las herramientas no están

almacén de herramientas, organizadas, los estantes y
las herramientas se colocan cajones no están rotulados.
en estantes y cajoneras. No existe un lay out del
También se observa almacén para una mejor
algunas galoneras de aceite orientación.
y cajas en el suelo.

En la imagen se puede El almacén no cuenta con

apreciar el almacén de señalización, los repuestos no
respuestas, este se ubica en están organizados y las cajas
la parte posterior del área y estantes no están rotulados.
administrativa. Solo se utiliza un cuaderno
Es un espacio reducido. para control de picking pero a
veces no se apunta todo lo
que se utiliza.

Se observa el área donde se El área no cuenta con la

realiza el mantenimiento a señalización
los camiones, en caso de correspondiente.
que sean piezas móviles se Los repuestos están apilados
trasladan a la mesa de en cualquier lugar. El área
trabajo y se realiza el esta desorganizada y sucia.
mantenimiento
correspondiente.

Fuente: Elaboración propia

65
3.5 MEDICIÓN DE INDICADORES

Una vez realizado el análisis de los procesos, capital humano, data y campo, se
consiguió medir los indicadores actuales, los cuales son presentados a continuación:

Tabla 25: Medición de indicadores

MEDICIÓN
INDICADOR INTERPRETACIÓN
ACTUAL
Existe una gran cantidad de
trabajadores que no están
capacitados lo que genera un
Personal capacitado 33% efecto negativo en la organización
de la empresa, la mayoría de
puestos solo cuentan con una base
de experiencia. ([Link])
De 85 servicios realizados en un
Porcentaje de Reclamos 15% mes se presentó 13 reclamos, lo
que equivale al 15%. (3.3.2)
De los 13 reclamos presentados, 9
Incumplimiento en las
69% fueron por incumplimiento en la
fechas de entrega
fechas de entrega (3.3.2)
Cuentan con un total de 118
herramientas, eso representa un
Herramientas de Trabajo 95%
95% del total de herramientas que
necesitan. ([Link])
El tiempo de búsqueda es de 16.4
minutos, es elevado debido a la
Tiempo de Búsqueda 16.4 minutos
falta de control y organización en
sus almacenes. ([Link])
El tiempo total del proceso es de
345 minutos y las actividades que
Lead Time 345 minutos
no generan valor representan un
32% del total (3.2.3)
Fuente: Elaboración propia

66
3.6 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE PROBLEMAS

3.6.1 Árbol de Problemas

Al utilizar esta herramienta podemos identificar con mayor facilidad los

problemas presentes en la organización. A continuación, se presenta el diagrama,
en el tronco se visualiza el problema, las raíces representan las causas del
problema y las hojas representan las consecuencias que genera el problema.

67
Ilustración 18: Árbol de Problemas

Fuente: Elaboración propia

68
3.6.2 Diagrama de Afinidad

Una vez realizado el árbol de problemas, se realizará el diagrama de afinidad para

una mejor organización de la información recopilada.

69
 Ilustración 19: Diagrama de Afinidad

Mano de Obra Materiales Método Máquina Medio Ambiente

Manejo de base Falta de orden y

Falta de No existe control Almacenes limpieza en todas
de datos clientes
capacitación de inventarios desorganizado sus áreas
desactualizada

Falta de
Sobrecarga Falta de sistemas Procesos no Herramientas en
señalización
laboral de información estandarizado mal estado

Falta de Desconocimiento Falta de cubierta

Falta de abastecimiento en del flujo de en la estación de
motivación y repuestos información servicio
compromiso

No se utilizan
EPP´s

Fuente: Elaboración Propia

70
3.6.3 Diagrama de Ishikawa

Al implementar el diagrama de Ishikawa o también llamado causa – efecto, nos

permitirá clasificar los problemas encontrados según los grupos identificados, los
cuales son: mano de obra, materiales, maquinaria, medio ambiente y métodos. A
continuación, se presenta el diagrama.

71
Ilustración 20: Diagrama Causa – Efecto

Fuente: Elaboración propia

72
3.6.4 Matriz Semicuantitativa

Al realizar el diagrama causa efecto se obtuvo 15 factores los cuales son los más
relevantes para el estudio, que se muestran en la siguiente tabla.

Tabla 26: Factores Críticos

Codificación Factor
F1 Falta de capacitación
F2 Sobrecarga laboral
F3 Falta de motivación y compromiso
F4 No se utilizan EPPs
F5 No existe control de inventarios
F6 Falta de sistemas de información
F7 Manejo de base de datos de clientes desactualizada
F8 Procesos no estandarizados
F9 Desconocimiento del flujo de información
F10 Falta de abastecimiento en repuestos
F11 Herramientas en mal estado
F12 Almacenes desorganizado
F13 Falta de orden y limpieza en todas sus áreas
F14 Falta de señalización
F15 Falta de cubierta en la estación de servicio
Fuente: Elaboración propia
Una vez identificados se buscará confrontar cada uno de los factores con los
restantes para obtener una relación de importancia entre ellos, se consideró una
escala numérica, siendo 3 altamente importante, 2 poco importante, 1 no
importante y 0 no se relacionan. Adicionalmente se considera un porcentaje de
ajuste, en base al impacto económico que tiene cada factor para la empresa,
considerando la puntuación de 0.10 si es de bajo impacto, 0.25 medio impacto y
0.75 de alto impacto.

Realizando esta ponderación se obtuvo el siguiente cuadro:

73
 Tabla 27: Matriz Semicuantitativa

TOTAL DE % AJUSTE
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15 TOTAL
IMPORTANCIA ECONOMICO
F1 Falta de capacitación 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 1 0 35 0.75 26.25
F2 Sobrecarga laboral 3 3 1 2 2 3 3 3 1 2 2 3 0 0 28 0.25 7
F3 Falta de motivación y compromiso 3 3 3 3 1 3 2 2 2 1 3 3 0 0 29 0.75 21.75
F4 No se utilizan EPP´s 3 1 3 0 0 0 3 0 0 0 0 3 3 0 16 0.25 4
F5 No exite control de inventarios 3 3 3 1 3 2 3 3 3 1 3 2 2 0 32 0.75 24
F6 Falta de sistemas de información 3 3 3 0 3 2 2 3 1 1 1 1 0 0 23 0.75 17.25
F7 Manejo de base de datos de clientes desactualizada 3 3 3 0 0 3 2 2 0 0 0 1 0 0 17 0.25 4.25
F8 Procesos no estandarizados 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 2 2 3 0 34 0.75 25.5
F9 Desconocimiento del flujo de información 3 3 3 1 2 3 3 3 3 1 1 1 2 0 29 0.25 7.25
F10 Falta de abastecimiento en repuestos 2 3 2 0 3 2 0 3 2 0 1 3 0 0 21 0.25 5.25
F11 Herramientas en mal estado 1 1 1 0 2 2 0 2 2 0 2 2 0 0 15 0.25 3.75
F12 Almacenes desorganizado 2 2 2 0 3 1 0 3 0 3 2 3 3 0 24 0.25 6
F13 Falta de orden y limpieza en todas sus áreas 3 3 3 2 1 0 0 3 2 2 1 3 3 0 26 0.75 19.5
F14 Falta de señalización 2 0 0 3 2 0 0 3 2 0 0 2 3 1 18 0.25 4.5
F15 Falta de cubierta en la estación de servicio 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 0.75 2.25
350 7.25 178.5

0 No se relacionan 0.10 Bajo impacto económico

1 no importante 0.25 Medio impacto económico
2 poco importante 0.75 Alto impacto económico
3 muy importante
Fuente: Elaboración propia

74
 En el cuadro se puede apreciar que el factor con mayor puntuación es el F1: falta
de capacitación, seguido por F8: procesos no estandarizados y F5: no existe un
control de inventarios.

3.6.5 Diagrama de Pareto

Una vez ponderados los factores a analizar, se utilizará el diagrama de Pareto para
identificar cuáles son los factores que representan el 80% del total de factores.

Tabla 28: Calculo de porcentaje y porcentaje acumulado

Grado de %
Codificación Factor %
Importancia Acumulado
F1 Falta de capacitación 26.25 14.71% 14.71%
F8 Procesos no estandarizados 25.5 14.29% 28.99%
F5 No existe control de inventarios 24 13.45% 42.44%
F3 Falta de motivación y compromiso 21.75 12.18% 54.62%
F13 Falta de orden y limpieza en todas sus áreas 19.5 10.92% 65.55%
F6 Falta de sistemas de información 17.25 9.66% 75.21%
F9 Desconocimiento del flujo de información 7.25 4.06% 79.27%
F2 Sobrecarga laboral 7 3.92% 83.19%
F12 Almacenes desorganizado 6 3.36% 86.55%
F10 Falta de abastecimiento en repuestos 5.25 2.94% 89.50%
F14 Falta de señalización 4.5 2.52% 92.02%
F7 Manejo de base de datos de clientes desactualizada 4.25 2.38% 94.40%
F4 No se utilizan EPP´s 4 2.24% 96.64%
F11 Herramientas en mal estado 3.75 2.10% 98.74%
F15 Falta de cubierta en la estación de servicio 2.25 1.26% 100.00%
178.5
Fuente: Elaboración propia
En el cuadro se muestra que el 80% de los factores representado por el color rojo
son: F1, F8, F5, F3, F13, F6 y F9.

75
 Ilustración 21: Diagrama de Pareto

30 100.00%

90.00%
25
80.00%

70.00%
20
60.00%

15 50.00%

40.00%
10
30.00%

20.00%
5
10.00%

0 0.00%

Grado de Importancia % Acumulado

Fuente: Elaboración propia

76
A partir del grafico anterior, se ha logrado identificar las principales causas de los
problemas existentes sobre el bajo nivel de satisfacción de los clientes.

Siendo los siguientes factores con más prioridad a tratar: Falta de capacitación,
procesos no estandarizados, no existe un control de inventarios, falta de
motivación y compromiso, falta de orden y limpieza en todas sus áreas, falta de
sistemas de información y desconocimiento del flujo de información.

77
 CAPITULO IV

4. PROPUESTA DE MEJORA

4.1 OBJETIVO DE LA PROPUESTA

4.1.1 OBJETIVO GENERAL

El objetivo general de la propuesta de mejora es lograr optimizar los procesos de

la empresa y así poder incrementar la satisfacción de los clientes.

4.1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

- Lograr un incremento del 3% en el total de unidades atendidas al mes

conforme se vaya aplicando la propuesta hasta llegar a un máximo de 6
unidades por día por motivos de espacio.
- Lograr reducir al menos en un 50% el total de reclamos.
- Poder generar un ambiente laboral de trabajo agradable y con las condiciones
necesarias para que todos puedan cumplir sus funciones con eficiencia y
eficacia.

4.2 IDENTFICACIÓN DE LA PROPUESTA

4.2.1 Análisis de los problemas

Una vez identificados los principales problemas en el punto 3.7.4, gracias a la

herramienta de Diagrama de Pareto, se hará un análisis de cada uno de ellos para
poder obtener las alternativas de solución correspondientes.

Tabla 29: Análisis de Problemas

Problemas Análisis
El personal no está capacitado en temas de
mejora continua, seguridad, control de
inventarios. No existe un programa de
Falta de capacitación del personal
capacitación frecuente. A los trabajadores
nuevos solo se les hace una pequeña inducción
y aprenden conforme van realizando su trabajo.
El personal no trabaja bajo un proceso
estandarizado, hacen su trabajo empíricamente
Procesos no estandarizados
sin ningún tipo de planificación y conforme
lleguen los camiones.

78
 Los almacenes se encuentran desorganizados y
no existe ningún tipo de control, el control es
No existe un control de inventarios bajo un cuaderno donde existen veces que no se
apunta quien saco los repuestos o herramientas
y se pierde el seguimiento.
El personal no se encuentra motivado
adecuadamente para que puedan
comprometerse con el cumplimiento de los
Falta de compromiso y motivación
objetivos de empresa, debido a que no saben
del personal
cuáles son los objetivos de la empresa y no
toman en cuenta sus opiniones para la mejora de
la misma.
En todas las áreas se encontró que no existe
ningún tipo de orden u organización, las
Falta de orden y limpieza en todas herramientas se ubican donde se pueda, las
sus áreas oficinas no tienen organizados sus documentos
y los almacenes no tienen ningún tipo de
clasificación.
No cuentan con sistemas de información que
ayudarían a estandarizar los procesos, no
cuentan con un formato de órdenes de trabajo,
Falta de sistemas de información registro de los camiones, un kardex para control
de inventarios, solicitud de compra o un
formato de control de salidas y entradas de
almacenes.

El personal desconoce el flujo de información,

Desconocimiento del flujo de no hay una correcta comunicación entre las
información áreas, lo que perjudica en tiempo para la
culminación de los mantenimientos.

Fuente: Elaboración propia

Gracias a este análisis se puedo afirmar que es necesario elaborar propuestas de

mejora que ayuden a eliminar o reducir los problemas encontrados para lograr una
optimización de los procesos.

79
4.2.2 Alternativas de solución

Acto seguido, una vez analizado los principales problemas, se elaborará las
posibles soluciones, presentadas en el siguiente cuadro.

Tabla 30: Alternativas de solución

Problemas Alternativas de Solución
Capacitar a los trabajadores, esto incluye al
gerente y la administradora en temas de mejora
continua, seguridad y control de inventarios.
También se recomienda hacer una correcta
inducción al personal nuevo para que conozcan
cómo se realizan todos los procesos en la
Falta de capacitación del personal
empresa.
Además también se propone realizar sistemas
de participación del personal donde se
programen reuniones para poder tener el punto
de vista de los trabajadores y poder incluir sus
opiniones en la toma de decisiones.
Implementar una serie de formatos que serán
aplicados para todos los mantenimientos para
lograr la uniformidad de información y el
control de la misma, a partir de esto se elaborara
Procesos no estandarizados un diagrama de flujo nuevo que incluirá los
nuevos formatos que se implementarán para un
mejor control, además se implementara un
tablero de control visual que ayudara a
organizar la planificación del trabajo.
Se requiere supervisión constante, contratar a
un encargado almacén.
Implementar medios de control para los
No existe un control de inventarios inventarios como formatos que ayuden a
facilitar el proceso, así mismo como la
codificación de todos los repuestos y
herramientas para un mejor control.

80
 Organizar los materiales según el sistema que
se les haga más sencillo como por modelo de
vehículo o por mayor demanda.
Implementar la metodología Hoshin Kanri para
lograr que los objetivos de la empresa puedan
Falta de compromiso y motivación
ser compartidos por todos y así cada uno pueda
del personal
contribuir desde sus conocimientos y las
necesidades de su cargo.
Implementar la metodología 5´S para inculcar
en la empresa una cultura de orden y limpieza.
Falta de orden y limpieza en todas
Al tener un ambiente de trabajado despejado y
sus áreas
cómodo los trabajadores realizaran sus
funciones de una manera más óptima.
Implementar formatos que ayuden al control de
los procesos sobre todo en los almacenes que se
necesita un control de entradas y salidas y un
Falta de sistemas de información
kardex para saber cuánto es su stock disponible.
Para el control de mantenimientos de los
clientes se les recomienda.

Implementar un diagrama de flujo nuevo y darlo

Desconocimiento del flujo de a conocer a todos los empleados para que
información conozcan la nueva dinámica para realizar los
procesos.

Fuente: Elaboración propia

4.2.3 Selección de alternativas

Después de haber identificado las posibles alternativas de solución se seleccionó

las que se considera más factibles entre ellas tenemos:

- Plan de capacitaciones
- Aplicación de la metodología 5´S.
- Aplicar la gestión de inventarios mediante el criterio ABC.
- Implementación de formatos para la estandarización de los procesos.
- Actualización del flujograma e implementación de un tablero de control
visual.

81
 - Implementación de la metodología Hoshin Kanri.

4.2.4 Análisis de la propuesta seleccionada

Por último, después de haber realizado la selección de las alternativas podemos

confirmar que, si están afianzadas a nuestros objetivos, análogamente fueron
consultadas por la empresa, tiendo como respuesta que si son factibles y viables.

4.3 DESARROLLO DE LA PROPUESTA

4.3.1 Plan de Capacitaciones

[Link] Objetivo

Sabemos que para poder tener un personal calificado y productivo este desde
ser capacitado, es por esto que el plan de capacitación tiene por objetivo poder
fomentar el conocimiento en temas de mejora continua, calidad, seguridad en
el trabajo, habilidades blandas y conocimientos técnicos. Para que de esta
forma puedan comprender la importancia y la relación que tienen estos temas
con brindar un mejor servicio.

[Link] Metodología a utilizar

La metodología a usar en este plan de capacitación es la de relación experto -

aprendiz, donde la empresa capacitara a la administradora y al Jefe de
Mecánicos para luego ellos impartan los conocimientos obtenidos sobre el
personal.

[Link] Diseño y contenidos

Tabla 31: Contenido de curso de capacitación

Tema Contenido
Cultura Organizacional
Factores clave de éxito para Comunicación
procesos a mejorar Disciplina
Manejo del cambio
Ambiente Laboral
Herramientas básicas de calidad
Mejora continua Planificación e implementación
de la mejora

82
 Análisis, rediseño y optimización
de los procesos.
Incompetencia Inconsciente
Incompetencia Consciente
Habilidades Blandas
Competencia Consciente
Competencia Inconsciente
Reglamento de Seguridad y
Salud Ocupacional
Seguridad y Salud en el Trabajo
Políticas de Seguridad y Salud
Ocupacional
Fuente: Elaboración propia basada en datos de la curricula del curso
[Link] Evaluación y seguimiento

Una vez realizado las capacitaciones correspondientes, la gerencia realizara

una evaluación de lo aprendido y se llevara a cabo un seguimiento en base a su
desempeño y los temas tratados.

[Link] Cronograma de capacitaciones

Las capacitaciones se desarrollarán en dos temas por semana con una duración
máxima de 30 minutos por sesión. Se espera que las sesiones sean didácticas
para captar la atención y comprensión de todo el personal.

4.3.2 Aplicación de la Metodología 5´S

[Link] Objetivo

Lograr implementar las 5´S en todas las áreas del taller mecánico, con el
propósito de crear un ambiente laboral agradable para así lograr evitar pedidas
de tiempo, mejorar las condiciones de trabajo y lograr reducir el riesgo de
accidentes.

[Link] Metodología a utilizar

La metodología a utilizar es la de 5´S que consta en 5 fases:

- Seiri: Clasificación

Se debe identificar en todos los puestos de trabajo lo necesario y lo

innecesario, en nuestro caso, mediante una inspección junto a la

83
administradora y el jefe de mecánicos se retirará todo lo que se considere
innecesario.

Ilustración 22: Oficina de Administración

Fuente: Elaboración Propia

Ilustración 23: Almacén de Repuestos

Fuente: Elaboración Propia

84
Ilustración 24: Almacén de herramientas

Fuente: Elaboración Propia

Ilustración 25: Área del Taller

Fuente: Elaboración Propia

85
 Ilustración 26: Área del Taller

Fuente: Elaboración Propia

- Seiton: Orden

Una vez retirado todo lo innecesario, se debe organizar todo lo necesario

en el puesto de trabajo, “cada cosa en su lugar”, en nuestro caso, el jefe de
mecánicos con ayuda de los practicantes, se encargarán de ordenar los
almacenes y el área donde se realiza los mantenimientos mediante el
control visual con ayuda de rótulos y etiquetas se clasificará tanto las
herramientas y los repuestos. El área de administración estará a cargo de
la administradora que se encargará de colocar todos los artículos de oficina
en su respectivo lugar, organizar los documentos en archivadores
previamente rotulados.

Se espera implementar dos estantes y un organizador para evitar que los

repuestos y herramientas estén en el suelo o en lugares donde podrían
ocasionar algún accidente como los pasillos.

Para poder determinar el lugar correcto de los objetos se debe considerar

la mayor frecuencia de uso.

86
- Seiso: Limpieza

Primero se debe localizar los focos de suciedad y los puntos de difícil

acceso para la limpieza. Con el objetivo de conocer que es lo que ocasiona
la suciedad y así poder idear planes de limpieza.

Se planificará un día de limpieza total, donde se dispondrá de la mitad de

la jornada laboral para realizar una limpieza general a todas las áreas
involucrando a todo el personal para poder eliminar todos los focos de
suciedad.

Una vez realizada la limpieza general, se incentivará al personal a

mantener su área de trabajo limpia y se creará un cronograma para designar
a encargados por semana de mantener limpios los almacenes y áreas
comunes.

- Seiketsu: Estandarización

En esta cuarta fase se trata de estandarizar todos los procesos, se colocará

la señalización correspondiente en toda la empresa, donde se podrá
identificar puntos de riesgos, zonas seguras, salidas de emergencia y los
nombres de las áreas. Así como la implementación de controles visuales
para mantener las zonas limpias, ordenadas y organizadas.

También abarca temas de seguridad donde se debe tener las instalaciones

eléctricas en buen funcionamiento, haciendo uso de canaletas si es
necesario. Además, se debe implementar tachos de basura para clasificar
los desechos orgánicos e inorgánicos.

Otro tema importante es mantener los servicios básicos como mejorar la

iluminación en las áreas de administración y los almacenes. Conservar los
baños aseados y en buen estado para evitar enfermedades y que se
convierta en un foco de suciedad.

Además, se implementará un Manual de Procedimientos para lograr la

estandarización de los mismos, este se encuentra detallado en el Anexo 2.

87
 - Shitsuke: Disciplina

La última fase consiste en lograr mantener todo lo conseguido en las

anteriores fases, esto se logra mediante el compromiso de los trabajadores
y la constante motivación de la gerencia.

Para esto se debe integrar todo lo hecho en las anteriores “S” en la rutina
de los trabajadores y programar charlas para que puedan conocer los
puntos de vista de los trabajadores y hacer retroalimentaciones y obtener
mejoras.

[Link] Evaluación y seguimiento

Esta metodología es una de las más sencillas de aplicar, pero el principal

problema que presenta es la constancia, esto se refiere a que los cambios
obtenidos se mantengan. Es por esto que es importante para la gerencia que una
vez aplicada la metodología se deba hacer seguimiento de la misma, para esto
se aplicara un formato donde se evaluara la situación de las áreas con respecto
a las 5´S, se recomienda hacer este seguimiento cada 6 meses. El formato se
encuentra en el Anexo 3.

4.3.3 Aplicación de Gestión de Inventarios

[Link] Objetivo

La gestión de inventarios es esencial para esta empresa ya que presenta muchos

problemas en esta área, mediante una buena gestión se pretende reducir el
tiempo de búsqueda de repuestos, evitar los errores al momento de identificar
los artículos y tener un mayor control sobre el estado de los repuestos.

[Link] Metodología a utilizar

El primer paso para la aplicación de la gestión de inventarios es organizar y

complementar toda la información sobre los inventarios. Para esto se hará un
inventario de todo lo que se tiene en el almacén de repuestos y después se creará
un catálogo en Excel sobre los artículos que se posee, la cantidad y el proveedor
a que corresponde. Para esta actividad se considera una duración máxima de
medio de día de trabajo y será realizada por el jefe de mecánicos y dos
practicantes.

88
 Una vez identificada la cantidad de artículos que se posee, el siguiente paso es
clasificar los artículos para esto, se considera que cada marca de vehículo
utiliza sus propios repuestos. La clasificación propuesta será:

Tabla 32:Cantidad promedio de vehículos atendidos según marca

Marca de %
Cantidad % Categoría
Camión Acumulado
Volvo 23 29% 29% A
Scania 15 19% 47.50% A
Chevrolet 12 15% 62.50% A
Isuzu 10 13% 75.00% A
Atego 9 11% 86.25% B
Hino 7 9% 95.00% B
Freightliner 4 5% 100% C
80
Fuente: Elaboración propia basada en datos obtenidos de la empresa

Ilustración 27: Grafico de Pareto para marcas de vehículos

80 100%

70 90%
80%
60
70%
50 60%
40 50%

30 40%
30%
20
20%
10 10%
0 0%
Volvo Scania Chevrolet Isuzu Atego Hino Freightliner

Cantidad % Acumulado

Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar las marcas con más unidades son Volvo, Scania,
Chevrolet e Isuzu y por esto la cantidad de repuestos a disposición requieren
un mayor control.

La organización propuesta para el almacén de repuestos es la siguiente:

89
Ilustración 28: Plano propuesto de almacén de repuestos

1 2 3 4

ELABORADO POR: Adriana Zuñiga Espezua

Fuente: Elaboración propia

90
 Gracias a la implementación de las 5´s podremos tener dos estantes adicionales
para acomodar todos los repuestos. En los estantes 1, 2 y 3 se colocarán los
repuestos de las marcas Volvo, Scania, Chevrolet e Isuzu y en el estante 4 las
marcas restantes. También cabe recalcar que lo más pesado se ubicara en los
primeros pisos de los estantes y lo más liviano en los pisos superiores.

Una vez realizada la organización del almacén y la respectiva distribución de

los repuestos ya se pueden implementar los kardex para poder conocer el valor
de los inventarios.

4.3.4 Implementación de formatos para lograr la estandarización de procesos

[Link] Objetivo

Aplicaremos esta herramienta en base a la creación de formatos que ayudaran

a una mejor organización y control de los procesos.

[Link] Metodología a utilizar

Se propone una serie de formatos a implementar para poder obtener un sistema

más organizado capaz de funcionar con fluidez, evitando errores y logrando la
estandarización de los procesos.

A. Implementación de un formato de Registro para los camiones

El registro del vehículo será un documento que se realizará una vez y
sirve para tener toda la información general del vehículo. Como se puede
observar tiene los siguientes datos, nombre del chofer, código del
vehículo, placa, marca, especificaciones del equipo, condiciones del
funcionamiento, características y observaciones en el caso de que las
presente y por ultimo por quien fue realizado

91
 Ilustración 29: Formato para registro de vehículo

REGISTRO DE VEHICULO

Nombre del Chofer

Nombre de la Empresa
Placa
Marca Modelo

Especificaciones del Equipo Condiciones de Funcionamiento

Serial Automatico
Transmisión
Peso Sincronico
Capacidad de Carga Menor 6 hrs
Tiempo de
N° de Ejes Entre 8 y 12 hrs
Funcionamiento
N° de Ruedas de 12 hrs a 16 hrs
Potencia Gasolina
Torque Gas
Tipo de
Dimensiones Gasol
Combustible
Color Petroleo
Función que realiza Otros
Caracteristicas

Observaciones

Realizado por
Fuente elaboración propia
B. Implementación de Orden de Trabajo
La empresa en la actualidad no cuenta con ningún tipo de formato que
ayude al control de los procesos y organización de la información. Es por
esto que se propone un formato para orden de trabajo.

92
 Ilustración 30: Formato para orden de trabajo

ORDEN DE TRABAJO

N° de Orden de Trabajo
Fecha Hora
Placa del Vehiculo
Kilometraje
Correctivo Responsable
Tipo de Mantenimiento
Preventivo asignado
Mecánica
Tipo de Trabajo Eléctrica
Otro
Detalle del Servicio
Herramientas Repuestos
Descripción Cantidad Descripción Cantidad

Observaciones

Fecha de Termino Hora de Termino

Adminsitradora Jefe de Mecánicos

Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar en la Orden de Trabajo se consideran la siguiente

informa, la fecha y hora que se generaron, el código del vehículo, el
kilometraje con el que llega el vehículo, el tipo de mantenimiento y el
tipo de trabajo que se le realizara esta para marcar con una aspa o cruz,
que herramientas y que repuestos se necesitara, la fecha y hora de termino
y por último la firma de la administradora y el jefe de mecánicos.

93
 C. Implementación de un kardex para control de inventarios
Para este caso la implantación de un kardex es importante ya que la
empresa no conoce cuanto es lo que vale su inventario, y el Kardex es una
herramienta que permite tener de manera organizada y concisa la
información acerca de los inventarios de la empresa.

Ilustración 31: Formato para kardex

KARDEX

Articulo Existencia minima

Metodo Existencia maxima
Entradas Salidas Existencias
Fecha Detalle Cantidad
Cantidad Costo Cantidad Costo Cantidad Costo

Saldo Final
Fuente: Elaboración propia
Como se mencionó anteriormente la empresa no cuenta con un control de
inventarios, solo se utiliza un cuaderno donde se anota lo que se usa y no
saben cuánto entro o cuanto queda. Para esto se propone este formato
simple de Kardex donde se especifica el artículo, la existencia mínima y
máxima que debe tener, se utilizara el promedio ponderado debido a que
es un método que resulta sencillo de aplicar. También se detalla la fecha
en que hay entradas, salidas y existencias su valor en cantidad y costo y
por último el saldo final.

D. Implementación de un formato para el control de herramientas

Otro de los problemas mencionados es la falta de control al momento de
pedir herramientas, debido a que no las devuelven o las devuelven en mal
estado y no se sabe quién la pidió. Para esto se propone la implementación
de un formato para el control de herramientas.

94
 Ilustración 32: Formato para control de herramientas

CONTROL DE HERRAMIENTAS

Fecha N° de Solicitud
Nombre del Solicitante
N° de Orden de Trabajo
Cantidad Estado al Entregar Cantidad Estado al Recibir
Herramienta
Entregada Bueno Regular Recibida Bueno Regular

FIRMA DEL ENCARGADO DE ALMACÉN FIRMA DEL TRABAJADOR

Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar en el formato propuesto se detalla lo siguiente:
la fecha, el n° de solicitud, el nombre de solicitante, el N° de la orden de
trabajo para el cual necesitara las herramientas, que herramienta se le
entrega, la cantidad entregada, en qué estado se encuentra y así como
también la cantidad recibida y el estado en el que se encuentra al momento
de devolver las herramientas y por último la firma del encargado del
almacén que será quien entregue y la firma del trabajador que será en que
reciba.

95
 E. Implementación de un formato para el control de repuestos
De la misma forma que no existe un control de herramientas, pasa lo
mismo con los repuestos existen casos que al momento de hacer la factura
o el detalle de los gastos no se considera algunos repuestos que no fueron
apuntados y esto genera pérdidas a la empresa. Es por esto que se propone
es siguiente formato.

Ilustración 33: Formato para control de repuestos

CONTROL DE REPUESTOS

Fecha N° de Solicitud
Nombre del Solicitante
N° de Orden de Trabajo

Precio
Respuesto Cantidad lmporte Observaciones
Unitario

Total

FIRMA DEL ENCARGADO DE ALMACÉN FIRMA DEL TRABAJADOR

Fuente: Elaboración propia
Como se observa este formato presenta la fecha, el N° de Solicitud, el
nombre de quien solicita, para que orden de trabajo se necesita, los
repuestos a utilizar, cantidad, el precio unitario, el importa, el total y si
existiera alguna observación y por último la firma del encargado del
almacén y la firma del trabajador. Cabe señalar que los datos que se

96
 refieren a precio unitario, importe y total serán llenado por el encargado
del almacén.

F. Implementación para Solicitud de Compra

Para el control de entradas de repuestos es que se propone este formato
de solicitud de compra.

Ilustración 34: Formato de solicitud de compra

SOLICITUD DE COMPRA

N° Solicitud de Compra Fecha

Proveedor
Persona que solicita
Cantidad Descripcion del articulo Precio Unitario Importe

Subtotal
IGV
Total

Encargado de Compras Proveedor

Fuente: Elaboración propia

En este formato se detalla el N° de solicitud, la fecha, a que proveedor
corresponde, quien lo solicita, la cantidad y descripción del artículo, el
precio y el total que resultara la compra.

97
 G. Implementación de un formato de Ficha de Mantenimiento
Este formato propuesto será para el control de las actividades de
mantenimiento que les realicen a los vehículos, es necesario para poder
tener la información necesario para el control de mantenimiento
preventivo de los vehículos.

Ilustración 35: Formato para ficha de mantenimiento

FICHA DE MANTENIMIENTO

N° de Ficha Fecha
Codigo del
Chofer
vehiculo
Recursos
Codigo de Especialidad Materiales
Descripción Duración Equipos y
Actividad del y
herramientas
Ejecutante Respuestos

Encargado de Mantenimiento Chofer de la Unidad

Fuente: Elaboración propia
98
 Como se puede observar los datos que detalla es el N° de ficha, la fecha
en que se realiza, el código del vehículo, el chofer, el código de actividad
que se realizó, duración de la actividad, quien fue quien la realizo, y que
repuestos y herramientas se utilizaron.

H. Implementación de un formato para el Control de Mantenimiento

Preventivo
Para tener un control acerca de los mantenimientos preventivos que se le
realizo a los vehículos se propone este formato. Debido a que muchas
veces los clientes les piden un detallado de todos los mantenimientos
realizados a sus unidades y ellos no cuentan con la información para
responder a su solicitud inmediatamente.

Ilustración 36: Formato para compendio de mantenimientos

COMPENDIO DE MANTENIMIENTOS PREVENTIVOS

Codigo del objeto de mantenimiento

N° de N° de Mano de Obra Repuestos y materiales

Tipo de Tiempo de
N° Fecha Orden de Ficha de N° de Costo Total
Mantenimiento duración Ejecutante Costo Costo
Trabajo Mant. Solicitud

Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar en este formato propuesto se detalla lo siguiente:
el código del vehículo, la fecha que se realizó el mantenimiento, el N° de
la orden de trabajo y el N° de la ficha de mantenimiento, el tipo de
mantenimiento realizado, el tiempo de duración, quien realizo y el costo
y que N° de solicitud de repuestos y el costo y por último el costo total
del mantenimiento.

99
4.3.5 Actualización del flujograma e implementación de un tablero de control
visual

Una vez implementados los formatos se debe realizar una actualización del
flujograma para incorporar los nuevos documentos en el proceso. Además, se
recomienda hacer una charla donde se le explique al personal como funcionara el
nuevo flujograma.

100
Ilustración 37: Flujograma propuesto

Fuente: Elaboración propia

101
Debido a que la falla en el control de inventarios se debe a que no hay un
encargado se propuso a la empresa dos opciones contratar un encargado de
almacén o designar al jefe de mecánicos como encargado del almacén, debido a
que la administradora tiene otras funciones y no puede encargarse del almacén.

Por otro lado, se propone la implementación de un tablero de control visual en el

área del taller donde se detalle los mantenimientos pendientes, los que se están
realizando, los que están en espera a ser recogidos y los que ya fueron entregados.
Mediante este tablero se podrá tener más clara la información sobre el trabajo que
se está realizando y su respectivo avance. Y permitirá una mejor programación
del trabajo y recojo de los camiones. Cabe recalcar que se trabajará con los
números de orden de trabajo y la planificación será semanal.

Ilustración 38: Tablero de control visual

En espera a ser
Pendientes Trabajando Entregados
recogidos

OT N°1
LUNES

MARTES

MIERCOLES

JUEVES

VIERNES

SABADO

Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar los pendientes se referirá a los camiones programados

para realizar su mantenimiento en el día, los que estén trabajando se referirá a los
que se les esté realizando el mantenimiento, los en espera a ser recogidos son los
camiones que ya se les ha realizado el mantenimiento correspondiente y están en
espera a ser entregados y los entregados son los camiones que ya salieron del
taller.

102
 4.3.6 Aplicación de la metodología Hoshin Kanri

[Link] Objetivos

- Definir la visión, misión y objetivos de la organización: Es importante

la definición y difusión de los mismos a los trabajadores de la organización
para que estas sirvan de guía e implique la colaboración de todos para la
consecución de los objetivos.
- Motivación y capacitación al personal: Para poder alcanzar los objetivos
planteados por la empresa es necesario la colaboración de todos, para esto
es fundamental la comunicación entre áreas y el flujo de información
continuo.
- Garantizar los procedimientos de seguridad: El tema de seguridad en
cualquier empresa es importante ya que es responsabilidad de la empresa
garantizar la seguridad y bienestar de sus empleados. Se debe fijar como
meta el “Cero Accidente”.

[Link] Planes de acción

Tabla 33: Planes de acción para Hoshin Kanri

Elementos
Hoshin Acciones Responsable Objetivo
Claves
Definición de 1 reunión anual
Visión con todos los
Definir misión, Definición de empleados para
Reunión
visión y Misión Gerente que conozcan
anual
objetivos Definición de cuales son los
objetivos a corto objetivos de la
y largo plazo empresa.
Planificar
Integrar al
reuniones donde
Motivación y personal para
Reuniones se informe el
capacitación al Administradora que se sientan
trimestrales avance del
personal parte del éxito de
cumplimiento de
la empresa.
objetivos y

103
 aplicar el sistema
de incentivos.
Implementar un
área de trabajo
segura y con
Crear un
todos los
ambiente que
Garantizar implementos de
Área de Administradora garantice la
procedimientos seguridad
Trabajo Jefe de seguridad y
de seguridad (extintores y
Mecánicos bienestar de los
botiquín)
empleados.
Entregar los
EPP´s necesarios
para el personal
Fuente: Elaboración Propia

[Link] Metodología

- Definir la visión, misión y objetivos de la organización:

Para la definición de la misión, visión y objetivos de la empresa, se debe

realizar una reunión anual, en la que participen el gerente, la administradora
y el jefe de mecánicos.

En el siguiente cuadro detalla las preguntas frecuentes para comenzar la

elaboración de una misión, visión y objetivos para la organización.

Tabla 34: Elaboración misión, visión y objetivos

Preguntas frecuentes
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos?
Misión ¿Dónde lo hacemos?
¿Por qué lo hacemos?
¿Por quién lo hacemos?
¿Cómo seremos en el futuro?
Visión ¿Qué haremos en el futuro?
¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?

104
 ¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?
¿Qué queremos conseguir?
¿Cuál es la situación real con respecto a lo que
Objetivos queremos conseguir?
¿En cuánto tiempo lo conseguiremos?
¿Cuál es el camino a seguir?
Fuente: Elaboración Propia

- Motivación y capacitación al personal:

Una vez definidas la misión, visión y objetivos de la empresa, esta debe

darlos a conocer a todo el personal.

Se recomienda hacer una reunión anual para la presentación de la misión,

visión y objetivos vigentes, y reuniones trimestrales para conocer el avance
en el cumplimiento de objetivos y así conocer también el punto de vista del
personal y tomar en cuenta sus acotaciones para el alcance de los objetivos
para una correcta retroalimentación.

Además, se aplicará un sistema de incentivos que será basado en los

principios de participación, equidad y compromiso para poder mejorar la
comunicación entre los empleados, reducir conflictos y aumentar el
compromiso con la empresa. Los incentivos a utilizar serán del tipo
motivacionales mediante un reconocimiento al empleado que haya tenido
el mejor desempeño y brindándole la opción de tener horarios flexibles.

Entre los requisitos para poder acceder al incentivo se tomará en cuenta

algunos puntos como su trato con los demás, la puntualidad, orden y
limpieza en su puesto de trabajo, cumplimiento de metas, trabajo en equipo
entre otros.

105
 Tabla 35: Sistema de incentivos

Beneficios del
Tipo Incentivo Descripción del incentivo
incentivo
Otorgarle un reconocimiento y
una felicitación delante de todo
Reconocimiento en
el personal en la reunión
la reunión
trimestral y dando a conocer que
trimestral.
Incentivo es lo que realizo para obtener
motivacional este reconocimiento.
Ofrecerle un rango de horas de
Tener horarios
trabajo que ellos puedan elegir y
flexibles durante un
permíteles que las organicen
mes
como ellos prefieran.
Fuente: Elaboración Propia

- Garantizar los procedimientos de seguridad:

La seguridad en cualquier empresa es importante, mediante esta se reducen

el riesgo de accidentes y promociona la salud en los trabajadores.

Para garantizar los procedimientos de seguridad se debe cumplir con los

siguientes puntos:

Tabla 36: Procedimientos de seguridad

Actividades Acciones concretas

Contar con todos los implementos de
Crear lugares de trabajo seguro seguridad (Extintores y botiquín)
Implementar el uso de EPPs
Plan de capacitación donde incluya temas
Capacitar al personal en temas de
como el uso de EPPs y normas de
seguridad
seguridad.
Recorrer las instalaciones una vez al mes
Hacer seguimiento al cumplimiento de
para ver que se cumplan todas las normas
normas de seguridad
de seguridad impuestas
Fuente: Elaboración Propia

106
4.4 CRONOGRAMA DE LA PROPUESTA

A continuación, se muestra el cronograma de la propuesta de una manera detallada,

con el propósito de que se puedan implementar todas las propuestas señaladas en el
punto 4.3.

107
 Tabla 36: Cronograma de la propuesta

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6

Propuesta
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

Plan de Capacitaciones
Buscar cursos de
x
capacitación
Realizar el Curso X x x x
Impartir las capacitaciones
al personal x x x x x x x
Metodología 5´S
S1: Clasificar x x
S2: Ordenar x x
S3: Limpiar x x
S4: Estandarizar x x
S5: Disciplina x x
Gestión de Inventarios
Elaboración del catálogo de
x
artículos
Organización y distribución
x
del almacén
Implementación de formatos
para la estandarización de
procesos
Implementar formatos y
capacitación correspondiente x x
sobre su uso
Tablero de Control Visual

108
 Implementación de tablero y
capacitación correspondiente x x
sobre su uso
Metodología Honshi Kanri
Definición de misión, visión
x X
y objetivos
Garantizar procedimientos
x x
de seguridad
Motivación y capacitación al
x x
personal
Fuente: Elaboración propia

109
 Como se puede observar la implementación de las propuestas tiene una duración de
6 meses aproximadamente, este periodo puede variar en el caso de que las fechas de
los cursos que se requiere no sean próximas.

Debido a que las propuestas de mejora se complementan entre sí, se aplicaran

conjuntamente como se muestra en el cronograma.

4.5 EQUIPO DE GESTIÓN

Se debe tener en cuenta que para que cada propuesta pueda realizarse se debe
designara un encargado que realice la actividad.

Tabla 37: Equipo de gestión

Propuesta Encargado
Plan de capacitaciones Administradora
Administradora
Metodología 5´S
Jefe de Mecánicos
Gestión de inventarios Jefe de Mecánicos
Implementación de formatos para la Administradora
estandarización de procesos Jefe de Mecánicos
Tablero de Control Visual Jefe de Mecánicos
Gerente General
Metodología Honshi Kanri
Administradora
Fuente: Elaboración propia

Cabe recalcar que debe realizarse constantes seguimientos después de

implementadas las propuestas para que puedan seguir manteniéndose y esta actividad
será responsabilidad de la administración.

4.6 SEGUIMIENTO Y CONTROL

Como se menciona en el punto anterior para el éxito de las propuestas es necesario

un seguimiento y control, es por esto que se propone la realización de los siguiente:

- Informes semanales: Estos informes serán realizados por los trabajadores y se

lo entregarán al jefe de mecánicos donde se detallará la información del avance
de las propuestas.
- Informes mensuales: Estos informes serán entregados por el jefe de
mecánicos hacia la administradora donde detallara el avance y termino de las
propuestas.
- Reuniones mensuales: Estas reuniones serán organizadas por la
administradora para conversar los resultados obtenidos de los informes

110
mensuales y presentar los inconvenientes encontrados en el caso de que
hubiera y como es el avance las propuestas a implementar.

111
 CAPITULO V

5. ANÁLISIS DE LA PROPUESTA

5.1 COSTO DE LA PROPUESTA

Una vez realizadas las propuestas para la solución de los principales problemas
encontrados en la presente investigación, se muestra a continuación una tabla que
muestra el costo aproximado que tendría implementar cada una de ellas.

El detalle de estos costos y sus respectivas cotizaciones se encuentran en el Anexo 4.

Tabla 39: Costo de la propuesta

Monto
Propuestas de Mejora
(soles)
Plan de Capacitaciones 1165.00
Metodología 5´S 2111.00
Gestión de Inventarios 320.00
Implementación de formatos para la
estandarización de los procesos 635.00

Actualización del diagrama de flujo e

implementación de un tablero de control 200.00
visual.
Metodología Honshi Kanri 963.00
TOTAL 5394.00
Fuente: Elaboración propia

El costo estimado total de la implementación las propuestas de mejora son de S/.

5394, lo cual se ajusta a las necesidades y limitaciones de la empresa.

5.2 BENEFICIO DE LA PROPUESTA

5.2.1 Beneficios cuantitativos

Mediante la propuesta se espera obtener beneficios cuantitativos, los cuales se

presentan a continuación:

112
 Tabla 38: Beneficios cuantitativos de la propuesta

Indicador Valor Actual Valor Propuesto Interpretación

La realización del plan de capacitación es
Personal obligatoria para todo el personal involucrado, es
RRHH 33% 100%
Capacitado por esto que el porcentaje que se espera alcanzar
es el 100%.
Gracias a la estandarización de procesos, una
mejor planificación del trabajo y un mejor
conocimiento del flujo de información, se estima
que se podrá reducir en al menos 90 minutos por
Procesos Lead Time 345 minutos 255 minutos
servicio brindado. Con la implementación de las
propuestas, las actividades que no generan valor
se espera que se reduzcan a la mitad, esto se verá
reflejado en el VSM propuesto.(Anexo 5)
Debido a que en la propuesta se destina comprar
Herramientas de
95% 100% las herramientas faltantes, se espera llegar a un
Trabajo
100 % del total de herramientas necesarias.
Almacén
En consecuencia de la implementación de la
Tiempo de
16.4 minutos 8 minutos gestión de inventarios y la organización de los
Búsqueda
almacenes gracias a 5´S, el tiempo de búsqueda

113
 de respuestas y herramientas se espera reducirse a
la mitad.
Uno de los principales objetivos de la propuesta
Porcentaje de es mejorar la calidad de servicio, gracias a la
15% 7%
Reclamos mejor planificación de las actividades,
Atención al conocimiento del flujo de información y una
cliente mejor comunicación entre áreas se espera reducir
Incumplimiento
el porcentaje de reclamos a la mitad y su vez
de plazos de 69% 23%
reducir el porcentaje de incumplimientos de
entrega
plazos de entrega a la mitad.
Fuente: Elaboración propia

114
 Mediante la implementación de la propuesta se espera conseguir una mejor
planificación del trabajo y lograr recudir el tiempo en que se realiza el servicio
manteniendo la calidad brindada. Actualmente se atienden entre dos a tres
unidades y con la propuesta se estima duplicar esta cifra.

Cabe mencionar que para el cálculo de los valores que se generarían al aplicar la
propuesta, se solicitó la ayuda de la administradora y el jefe de mecánicos, cuya
experiencia y conocimiento de la empresa delimitaron los valores posibles de
alcanzar.

5.2.2 Beneficios cualitativos

Además de obtener beneficios cuantitativos mediante la aplicación de la presente

propuesta, también se obtendrán los siguientes beneficios cualitativos:

- Ambiente laboral adecuado y agradable para el personal.

- Personal capacitado y calificado en temas de mejora continua lo que permitirá
una mayor motivación en el trabajo e integración del personal.
- Mejora en la imagen de la empresa hacia sus clientes y posibles nuevos
clientes, debido al cumplimiento en las fechas de entrega asegurando la
calidad de sus servicios.
- Mayor control sobre sus procesos mediante la aplicación de los formatos
propuestos y así conseguir la estandarización de los mismos.

5.3 MEDICIÓN DE LA PROPUESTA

El objetivo de esta propuesta de mejora es conseguir optimizar los procesos para

poder lograr la satisfacción del cliente en su totalidad.

A continuación, se muestra un cuadro donde se detalla el % de optimización que se

alcanzara una vez que se implemente la propuesta de mejora.

115
 Tabla 39: Optimización de indicadores

Valor Valor
Indicador Optimización
Actual Propuesto
Personal
RRHH 33% 100% 77%
Capacitado

Proceso Lead Time 345 minutos 255 minutos 26.08%

Herramientas
95% 100% 5.26%
de Trabajo
Almacén
Tiempo de
16.4
8 minutos 51.12%
Búsqueda minutos
Porcentaje de
13 6 53.84%
Reclamos
Atención Incumplimiento
al cliente
de plazos de 69% 23% 66.66%
entrega
PROMEDIO 46.66 %
Fuente: Elaboración propia

Como podemos observar la optimización promedio estimada al aplicar las

propuestas de mejora en los procesos seria de un 46.66%. Esto se logrará una vez
aplicadas las 5´s, capacitación al personal, la implementación de formatos,
actualización del flujograma, la instalación de un tablero de control visual y la
ejecución de la metodología Honshi Kanri.

Como se puede observar, todos los indicadores tienen un estimado acorde a las
condiciones de la empresa, puesto que para su cálculo se solicitó la intervención
de la administradora y el jefe de mecánicos.

5.4 ANALISIS COSTO/BENEFICIO

Mediante el análisis costo/beneficio podremos conocer si la propuesta de mejora es

rentable para la empresa.

B/C = 13228.95
5394.00
B/C = S/2.45

116
 Se obtuvo como resultado del análisis Costo/ Beneficio, que, por cada sol invertido,
se generara S/. 2.45 de ganancia, siendo esta propuesta factible y rentable para la
empresa. El cálculo de detallado de los beneficios se encuentra en el Anexo 5.

5.5 ANALISIS DE LA HIPOTESIS

A lo largo de esta presente investigación se logró hacer un diagnóstico identificando

los principales problemas que enfrenta la empresa, una vez comprendido esto se pudo
formular propuestas de mejora acordes a las necesidades de la empresa, en donde la
propuesta consiste en la capacitación del personal, la implementación de la
metodología de 5´S, la implementación de formatos que ayuden a un mejor control
y organización, la actualización del flujograma y la implementación de un tablero de
control visual y la implementación de la metodología Honshi Kanri que se estima se
realizara en aproximadamente 6 meses.

Con dichas propuestas se lograría optimizar los procesos en un 46.66% y esta

propuesta podría generar beneficios tanto cuantitativos como cualitativos para la
empresa.

117
 CONCLUSIONES

Primera Conclusión: Al realizar el diagnóstico y formular las propuestas de mejora en los

procesos para el taller de mantenimiento mecánico de vehículos de carga pesada, se espera
conseguir la optimización los procesos que forman parte del servicio brindado a través de la
capacitación al personal, reducción del tiempo de las actividades que generan demoras,
estandarización de los procesos, orientación de los trabajadores hacia los objetivos, la
disminución de los reclamos y esto genere un beneficio rentable para la empresa.

Segunda Conclusión: Mediante el diagnóstico de la situación actual realizado a la empresa

se pudo identificar los principales problemas que presenta la empresa, los cuales mediante
el análisis de Pareto se lograron determinar los más críticos que son: falta de capacitación
del personal, falta de sistemas de información, falta de orden y limpieza en todas sus áreas,
no existen un control de inventarios, procesos no estandarizados, desconocimiento del flujo
de información y la desactualización de la base de datos de sus clientes.

Tercera Conclusión: Se desarrolló las propuestas de mejora basándose en herramientas de

mejora continua y lean manufacturing, las cuales permitirán resolver los problemas
encontrados en el diagnóstico, las propuestas de mejora formuladas fueron: plan de
capacitación al personal, implementación de la metodología 5´S, implementación de gestión
de inventarios, la implementación de formatos que ayuden a un mejor control y organización,
la actualización del flujograma , implementación de un tablero de control visual y ejecución
de la metodología Honshi Kanri.

Cuarta Conclusión: Una vez establecidas las propuestas se estimó que el porcentaje de
optimización de los indicadores identificados se incrementara en promedio en un 46.66% y
mediante el análisis Costo/Beneficio se determinó que por cada sol invertido se generara S/.
2.45 de ganancia, siendo la propuesta rentable y factible para la empresa.

118
 RECOMENDACIONES

Primera recomendación: Para obtener un servicio eficiente y procesos óptimos, se

recomienda evaluar de forma frecuente la satisfacción de los clientes, saber si aún existen
reclamos y de ser el caso conocer la fuente de los reclamos para poder encontrar las
soluciones respectivas a esto y poder brindar un servicio de calidad.

Segunda recomendación: Se recomienda a la empresa hacer un diagnóstico situacional de la

empresa al menos una vez al año para identificar nuevos problemas que se puedan originar
y hacer las respectivas propuestas de mejora e implementarlas para que así los procesos y la
empresa en general este en constante mejora y se adapte a las necesidades cambiantes del
mercado.

Tercera recomendación: Para el éxito de cada propuesta a implementar es necesario hacer

seguimientos y controles sobre el avance y continuidad de las mismas, es por esto que se
recomienda a la empresa realizar los seguimientos necesarios para la mantención de las
propuestas y así pueda inculcarse en la empresa una cultura de mejora continua.

Cuarta recomendación: Se recomienda a la empresa hacer evaluaciones periódicas a los

indicadores desarrollados en este trabajo de investigación y según los resultados obtenidos
verificar si estos siguen en constante mejora, además si requieren ser cambiados o adicionar
nuevos indicadores.

119
 BIBLIOGRAFIA

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121
 ANEXOS

Anexo 1: Encuesta Aplicada

1. ¿Cómo considera usted que es el servicio brindado?

a) Excelente
b) Bueno
c) Regular
d) Malo
2. ¿Cuál considera usted que es la causa principal del incumplimiento en las
fechas de entrega?
a) Sobre carga laboral
b) Falta de herramientas y repuestos
c) Falta de supervisión
d) Mala planificación de citas
3. Califique el nivel de inducción del personal cuando ingresan a la empresa.
a) Excelente
b) Bueno
c) Regular
d) No recibió
4. ¿Usted conoce sobre temas de mejora continua, seguridad en el trabajo y
habilidades blandas?
a) Si
b) No
5. ¿Conoce usted la misión, visión y objetivos de la empresa?
a) Si
b) No
6. Considera usted que el ambiente laboral es el adecuado para realizar todas sus
funciones.
a) De acuerdo
b) Ni acurdo ni desacuerdo
c) En desacuerdo
7. Considera que se tienen las herramientas y repuestos necesarios para realizar los
mantenimientos.
a) De acuerdo
b) Ni acurdo ni desacuerdo
c) En desacuerdo
8. Considera usted importante optimizar la forma que se están llevando a cabo los
procesos actuales para poder mejorar el servicio que se brinda.
a) Importante
b) Considerable
c) No importante
9. ¿Cómo cree usted que se podría optimizar el proceso?
a) Capacitaciones constantes
b) Aumento del personal
c) Mejora en la comunicación entre áreas
d) Mejor planificación del trabajo

122
10. En el caso de que la empresa decida hacer cambios en la forma como se lleva
los procesos actualmente, usted apoyaría esta decisión.
a) De acuerdo
b) Ni acuerdo ni desacuerdo
c) En desacuerdo

123
 Anexo 2: Manual de Procedimientos

Ilustración 39: Manual de procedimientos página 1

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS FECHA 15/06/2019

PARA TALLER DE MANTENIENTO DE
VEHICULOS DE CARGA PESADA PAGINA 1 DE 10

MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS TALLER DE
MATENIMIENTO MECÁNICO

AREQUIPA, JUNIO 2019

Fuente: Elaboración Propia

124
 Ilustración 40: Manual de procedimientos página 2

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS FECHA 15/06/2019

PARA TALLER DE MANTENIENTO DE
VEHICULOS DE CARGA PESADA PAGINA 2 DE 10

CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN

2. OBJETIVOS

3. ALCANCE

4. MISIÓN Y VISIÓN

5. ORGANIGRAMA

6. POLÍTICAS

7. PROCEDIMIENTOS

7.1 GENERAR ORDEN DE TRABAJO

7.2 RECEPCIÓN DE VEHICULO

7.3 SOLICITUD DE REPUESTOS Y HERRAMIENTAS

7.4 EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO

7.5 ENTREGA DE VEHICULOS

8. VIGENCIA Y MODIFICACIÓN

Fuente: Elaboración Propia

125
 Ilustración 41: Manual de procedimientos página 3

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS FECHA 15/06/2019

PARA TALLER DE MANTENIENTO DE
VEHICULOS DE CARGA PESADA PAGINA 3 DE 10

1. INTRODUCCIÓN

El presente Manual de Procedimientos sirve como base y apoyo para lograr la

estandarización de los procedimientos que se realizan en el taller de mantenimiento mecanico
para vehiculos de carga pesada. Abraca en forma ordenada y detallada las operaciones a
seguir para cada procedimiento y asi lograr asegurar la calidad del servicio brindado.

2. OBJETIVO

Lograr asegurar la calidad de cada servicio brindado mediante la estandarización de los

procesos y asegurar un control interno, según su situacion actual.

3. ALCANCE

El presente manual esta diseñado para ser aplicado en los procedimientos relacionados con
el servicio de mantenimiento preventivo que brinda la empresa.

4. MISIÓN Y VISIÓN

Misión: “Brindar un servicio de mantenimiento de calidad, garantizando la seguridad y

eficiencia de los vehículos, logrando superar las expectativas de nuestros clientes en el menor
tiempo posible.”

Visión: “Lograr convertirnos en el taller líder de la zona en los próximos 3 años, al ser
reconocidos por la calidad de servicio que brindamos, a los mejores precios y en el menor
tiempo posible.”

Fuente: Elaboración Propia

126
 Ilustración 42: Manual de procedimientos página 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS FECHA 15/06/2019

PARA TALLER DE MANTENIENTO DE
VEHICULOS DE CARGA PESADA PAGINA 4 DE 10

5. ORGANIGRAMA

Gerente

Jefe de
Administradora
Mecánicos

Mecánicos
Mecánicos (3)
Electricos (2)

Practicantes (5)

6. POLÍTICAS

1. El proceso de mantenimiento preventivo a los vehiculos se realizara de acuerdo a los

procedimientos y formatos establecidos en este manual.

2. Todos los formatos de control deben ser archivados en un expediente por vehiculo.

3. Los repuestos deberan ser almacenados y clasificados según la marca de vehiculo al que
pertenezcan.

4. Las herramientas deben ser devueltas en las mismas condiciones en las que fueron
entregadas.

5. Una vez culminado el mantenimiento respectivo se debe dejar la zona del taller limpia y
ordenada.

Fuente: Elaboración Propia

127
 Ilustración 43: Manual de procedimientos página 5

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA TALLER DE FECHA 15/06/2019

MANTENIMIENTO MECANICO DE VEHICULOS DE CARGA
PESADA PAGINA 5 DE 10

7. PROCEDIMIENTOS

7.1 GENERAR ORDEN DE TRABAJO

N° ACTIVIDAD RESPONSABLE DESCRIPCIÓN FORMATO

Llamar al cliente y coordinar la
1 Coordinar cita Administradora cita para el matenmiento de su
vehículo y generar la OT

El jefe de mecánicos recibe y

Formato de Orden de
Jefe de Mecánicos firma, coloca el N° de la OT en la
Recibir Orden Trabajo
columna "Pendientes"
2 de Trabajo
Designar El jefe de mecánicos desgina al
3 equipo de Jefe de Mecánicos equipo correspondiente para el
trabajo mantenimiento.

FLUJOGRAMA PARA GENERAR UNA ORDEN DE TRABAJO

ADMINISTRACIÓN

Fuente: Elaboración Propia

128
 Ilustración 44: Manual de procedimientos página 6

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA TALLER DE FECHA 15/06/2019

MANTENIMIENTO MECANICO DE VEHICULOS DE
CARGA PESADA PAGINA 6 DE 10

7.2 RECEPCIÓN DE VEHICULOS

N° ACTIVIDAD RESPONSABLE DESCRIPCIÓN FORMATO

El registro del camión solo se
Registro del Mecánico Formato de Registro
1 realizara en el primer
camión asignado del Camión
mantenimiento.
Se acomoda el vehiculo en el
Recepción del Mecánico espacio asignado y se traslada
2
camión asignado el N° de la OT a la columna
"Trabajando"
Se realiza la inspección del
Inspección del Mecánico Formato de Orden de
3 vehículo y confirma los detalles
vehículo asignado Trabajo
del servicio de la OT.

FLUJOGRAMA PARA RECEPCIÓN DE VEHICULOS

ADMINISTRACIÓN

Fuente: Elaboración Propia

129
 Ilustración 45: Manual de procedimientos página 7

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA TALLER DE FECHA 15/06/2019

MANTENIMIENTO MECANICO DE VEHICULOS DE
CARGA PESADA PAGINA 7 DE 10

7.3 SOLICITUD DE REPUESTOS Y HERRAMIENTAS

N° ACTIVIDAD RESPONSABLE DESCRIPCIÓN FORMATO

Se llena el formato
Solicitud de especificando la cantidad, se Formato de solicitud de
1 Mecánico asignado
respuestos firma el formato, se entrega repuestos
al encargado de almacén y
Se llena el formato
especificando la cantidady
Solicitud de Formato de solicitud de
2 Mecánico asignado estado, se firma el formato,
herramientas herramientas
se entrega al encargado de
almacén y se recoje las

FLUJOGRAMA PARA SOLICITUD DE REPUESTOS Y HERRAMIENTAS

ADMINISTRACIÓN

Fuente: Elaboración Propia

130
 Ilustración 46: Manual de procedimientos página 8

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA TALLER DE FECHA 15/06/2019

MANTENIMIENTO MECANICO DE VEHICULOS DE
CARGA PESADA PAGINA 8 DE 10

7.4 EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO

N° ACTIVIDAD RESPONSABLE DESCRIPCIÓN FORMATO

Realizar las actividades
correspondientes según el
Realizar Mecánico Formato de Ficha de
1 mantenimiento que le toque al
mantenimiento asignado Mantenimiento
vehículo y llenar la ficha de
mantenimiento.

Se comunica al Jefe al de
Notificar que el mecanicos que se concluyo el
2 trabajo fue Mecánico asignado trabajo y colocar el N° de la OT
concluido en la columna "En espera a ser
recogidos"

FLUJOGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIÓN

Fuente: Elaboración propia

131
 Ilustración 47: Manual de procedimientos página 9

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA TALLER DE FECHA 15/06/2019

MANTENIMIENTO MECANICO DE VEHICULOS DE
CARGA PESADA PAGINA 9 DE 10

7.5 ENTREGA DE VEHICULOS

N° ACTIVIDAD RESPONSABLE DESCRIPCIÓN FORMATO

Relizar la prueba mecánica
del vehiculo, firmar y hacer
firmar al chofer del vehiculo
Probar el Mecánico como constancia de estar Formato de Ficha de
1
vehículo asignado conforme con el trabajo Mantenimiento
realizado y mover en N° de
la OT a la columna
"Entregados" .
Entregar la factura en el
2 Entregar factura Administradora caso de que la solicite o Factura
enviar via correo

FLUJOGRAMA PARA ENTREGA DE VEHICULOS

ADMINISTRACIÓN

Fuente: Elaboración propia

132
 Ilustración 48: Manual de procedimientos página 10

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA FECHA 15/06/2019

TALLER DE MANTENIENTO DE
VEHICULOS DE CARGA PESADA PAGINA 10 DE 10

8. VIGENCIA Y MODIFICACIÓN

El presente Manual de Procedimientos entrara en vigencia a partir de que se implementen las

propuestas de mejora y el contenido podra ser modificado conforme a las mejoras y
actualizaciones que se realicen en el serivcio brindado.

Fuente: Elaboración propia

133
 Anexo 3: Formato de seguimiento para la metodología de 5´S

Tabla 40: Formato de seguimiento para la metodología 5´S

PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE 5´S

AUDITORIA 5 S'

FECHA: ___________________________________________________________

AUDITOR : _________________________________________________________

UTILIZACIÓN CUMPLE
CALIFICACIÓN
QUE SE DEBE
ASPECTO OBSERVAR SI / NO
En el puesto de trabajo tiene carpetas ,
Eliminación de objetos no necesarios papeles, archivo, lapiceros ,
herramientas, muebles que no usa.

Mantenimiento únicamente de objetos de uso En el puesto de trabajo se observa

inmediato sobre el escritorio organizados y sin disposición y organización de materiales
alimentos especialmente líquidos sobre la mesa, archivos, armario.

En el puesto de trabajo se observa que

los objetos personas están guardados de
Ubicación adecuada de los objetos personales modo que no causen mala impresión y
no colocadas sobre la mesa, escritorios,
computadores.
En el puesto de trabajo se archiva o
Hallazgo de materiales de otros puestos guarda materiales que no son parte de su
área de trabajo.

Verificar si los recursos disponibles

Observación de despilfarro de materiales
están siendo usados de forma adecuada.

PROMEDIO 0%
ORGANIZACIÓN
QUE SE DEBE
ASPECTO OBSERVAR SI / NO
Se mantienen cajones, carpetas archivos,
armarios identificados de modo que se
Identificación de materiales
facilite la ubicación de documentos y
herramientas de trabajo.

Se observa que los materiales están

Ordenamiento de los materiales
ubicados según su identificación.

Acumulación de materiales sobre armarios y Los materiales y herramientas no deben

mesas exagerada y desorganizada. encontrarse apilados o acumulados.

134
 Los murales, carteleras u otros medio de
Verificación del estado de las fuentes de
comunicación están actualizados, en
comunicación visual
buen estado y fijados correctamente.

La distribución de mesas, sillas,

Distribución de materiales en el puestos de escritorios, computadores, cables, etc.
trabajo están correctamente ubicados y no
bloquean las zonas de tránsito.

PROMEDIO 0%
LIMPIEZA
QUE SE DEBE
ASPECTO OBSERVAR SI / NO
Desocupa el tacho de basura de su área de Observar si los tachos están llenos y
trabajo antes de irse y lo coloca en la basurero existen materiales como alimentos
destinada para ello. mezclados con papel.

Observar si limpia su puesto de trabajo y

Cuidado de los equipos manteniéndolos
sus herramientas las deja limpias y en
siempre limpios y en buen estado.
forma organizada.

Los cuadros, murales y paredes están limpios y Observar el estado de limpieza de

en buen estado. paredes.
Hallazgos de basura en el piso. Se encuentra basura en el piso.

PROMEDIO 0%
SEGURIDAD Y SALUD
QUE SE DEBE
ASPECTO OBSERVAR SI / NO
Observar la pintura, piso paredes,
Ambientes en buenas condiciones de
puertas, ventanas si se encuentran en
conservación, ventilación ( ambiente de
buen estado y ofrecen las mejores
trabajo agradable)
condiciones de trabajo.

Los equipos de trabajo estén en buenas Observar si el material se encuentra en

condiciones (teclado, computador, buen estado para desempeñar las
perforadora, herramientas etc.) funciones.

Muebles, mesas, sillas están en perfectas Verificar que funcionen y sean seguras
condiciones de uso. para su uso.

El aspecto general del ambiente causa buena Al llegar al ambiente este produce una
impresión. buena impresión.

PROMEDIO 0%
AUTODISCIPLINA
QUE SE DEBE
ASPECTO OBSERVAR SI / NO
Se usa el cronograma de actividades o
Realiza planeación de actividades alguna herramienta de planeación y el
formato de gestión de rutina diaria

Destina un tiempo todos los días para aplicar Se adquirió un hábito con el uso de las
las 5s: utilización, organización y limpieza. 5s
Se aplican los conocimientos sobre las
El personal conoce sobre las 5´S
5´S en los puestos de trabajo
Se implementó un cronograma de
Cultura de limpieza y organización
limpieza y se asignó responsables.

135
PROMEDIO 0%
PROMEDIO TOTAL 0%
Fuente: Elaboración propia
El seguimiento será realizado por la administradora una vez concluida la
implementación de la metodología y debe realizarse nuevamente al menos una o
dos veces al año, la calificación debe ser superior a 70% para considerar que si se
logró implementar las 5´S y esta se mantiene.

136
 Anexo 4: Detalle de los costos de la propuesta

A continuación, se detallan los costos de las propuestas de mejora.

Para determinar los costos de las capacitaciones se cotizo algunos cursos cortos.
Tabla 41: Cotizaciones de cursos de capacitación

Monto
Curso Institución Duración
(soles)
Gestión de
Universidad
Procesos y 20 horas
350 Católica San
Mejore académicas
Pablo
Continua
Consultora de
Asesoramiento
Habilidades
y Capacitación
Blandas y 6 horas
150 Empresarial
Manejo del académicas
IBAZA
Estrés
Asociados
SAC
Gestión de
Seguridad y 20 horas
300 TECSUP
Salud académicas
Ocupacional
Fuente: Elaboración propia

Los costos que generan la metodología de 5´s es la capacitación para cada etapa,
los materiales requeridos y las horas de implementación de la metodología.

137
 Tabla 42: Costo detallado de la metodología 5´s

S1 Costo (S/.)
Etiquetas verdes, amarillas y rojas 20.00
Horas de Capacitación 50.00
Horas de Implementación 92.00
S2
Horas de Capacitación 50.00
Horas de Implementación 122.00
Materiales requeridos (herramientas faltantes y estantes) 713.00
S3
Horas de Capacitación 50.00
Horas de Implementación 228.00
Materiales requeridos 444.00
S4
Horas de Capacitación 50.00
Horas de Implementación 76.00
Materiales requeridos 166.00
S5
Horas de Capacitación 50.00
Fuente: Elaboración propia

Para el costo de las horas invertidas en la implementación de las propuestas, se

consideró el costo de H-H de 3.8 soles, que es el costo establecido por una persona
que gana el sueldo mínimo, ya que la implementación estará a cargo del personal
del taller.
Tabla 43: Costo de horas de implementación de Metodología 5´S

Horas de Implementación S1
Costo por hora (s/.) 3.8
N° de personas 4
Tiempo invertido (hrs) 6

Total 91.2
Horas de Implementación S2
Costo por hora (s/.) 3.8
N° de personas 4
Tiempo invertido (hrs) 8
Total 121.6
Horas de Implementación S3
Costo por hora (s/.) 3.8
N° de personas 6
Tiempo invertido (hrs) 10

138
 Total 228
Horas de Implementación S4
Costo por hora (s/.) 3.8
N° de personas 2
Tiempo invertido (hrs) 10
Total 76
Fuente: Elaboración propia

Para el costo de las horas invertidas en la capacitación se consideró que se

emplearan dos horas para cada “S”, esta capacitación se dará en forma de charlas
didácticas, donde se pretende que todo el personal participe.
Tabla 44: Costo de capacitación de Metodología 5´S

Capacitación 5´s
Costo por hora (s/.) 25
N° de personas 1
Tiempo invertido (hrs) 10
Total 250
Fuente: Elaboración Propia

El costo de herramientas faltantes, se detalla a continuación, cabe mencionar que

los precios fueron cotizados en las tiendas Sodimac y Maestro.
Tabla 45: Costo de herramientas faltantes

Articulo Cantidad Precio Importe

Juego de daos 3/8 1 30 30
Juego de llaves
3 60 180
mixtas
Llave de filtros faja 1 15 15

Pistola neumática de
1 50 50
1"

Extractor de rodajes 1 50 50

Alicate universal 6 18 108

Pinza para cerrar 1 15 15

Pinza para abrir 1 15 15

TOTAL 463
Fuente: Elaboración propia

139
 El costo de artículos de limpieza se encuentra en el siguiente cuadro, cabe
mencionar que los precios fueron cotizados en tiendas mayoristas como Makro y
Ecónomas.
Tabla 46: Costo de artículos de limpieza

Articulo Cantidad Precio Importe

Escoba 4 7 28

Recogedor 4 5 20
Rollo de paños 6 25 150

Galón de limpia
6 10 60
todo
Galón de lejía 6 15 90

Guantes 12 8 96

TOTAL 444

Fuente: Elaboración propia

El costo de letreros y rótulos se detalla a continuación, cabe señalar que los

letreros para las áreas se mandarán a hacer con las medidas y especificaciones
correspondientes, así mismo como los rótulos serán impresos por la empresa y las
señales los precios fueron cotizados en Maestro y Sodimac.

Tabla 47: Costo de letreros y rótulos

Articulo Cantidad Precio Importe

Letreros para
4 15 60
áreas
Señales 12 8 96
Rótulos 0.1 100 10

TOTAL 166

Fuente: Elaboración propia

El costo de artículos de papelería se muestra en el siguiente cuadro, cabe

mencionar que los precios fueron cotizados en la librería Tai Loy, el supermercado
Plaza Vea y Tottus.

140
 Tabla 48: Costos de artículos de papelería

Articulo Cantidad Precio Importe

Papel bond
(paquete de 10 10 100
500 hojas)
Paquete de
10 3.8 38
Micas
Archivadores 10 4.7 47
Impresora 1 400 400

TOTAL 585

Fuente: Elaboración propia

El costo de artículos necesarios para la metodología Honshi Kanris se muestra

en el siguiente cuadro, cabe mencionar que los precios fueron cotizados en Sodimac
y Maestro.
Tabla 49: Costo de artículos necesarios para el Hoshin Kanri

Articulo Cantidad Precio Importe

Marco para misión y
2 30 60
visión
Extintores 3 70 210
Botiquín 1 40 40
EPP´s 12 23 276
TOTAL 526
Fuente: Elaboración propia

El costo incurrido para la gestión de inventarios está representado por el tiempo

que demoraran en inventariar todos los repuestos.
Tabla 50: Costo incurrido en la gestión de inventarios

Tiempo en inventariado de almacén

Costo por hora (s/.) 4
N° de personas 5
Tiempo invertido (hrs) 16

Total 320

Fuente: Elaboración propia

141
 Anexo 5: Mapa de Valor Propuesto

El VSM propuesto nos mostrara de forma detallada cuales son las actividades
que se planea reducir, una vez implementadas las propuestas de mejora.

Se espera que una vez aplicadas las propuestas de mejora en el taller de

mantenimiento de vehículos de carga pesada, se logre reducir las actividades que
no generan valor en 78 minutos, así como otras actividades como el llenado de ficha
de mantenimiento. Gracias a la mejor planificación de las tareas, una mejor
organización y manejo de inventarios, una estandarización de los procesos
adecuada y con una correcta motivación del personal es que se espera conseguir los
resultados reflejados en el Mapa de Valor Propuesto.

142
Ilustración 49: Mapa de Flujo de Valor Propuesto

Fuente: Elaboración propia

143
 Anexo 6: Calculo de los beneficios

Para el cálculo de los beneficios, se tomó en cuenta un lapso de 12 meses.

A continuación, se detalla el flujo de caja.
Tabla 51: Ingresos mensuales

Descripción Cantidad Observaciones

Crecimiento del 3% conforme se vaya
aplicando la propuesta hasta llegar al
límite de 6 unidades por día por motivos
de espacio. Se espera que el incremento

Cantidad de vehículos 80 de unidades atendidas por mes se vaya

incrementando a partir del mes 4 debido
a que a ese punto las propuestas de
mejora ya están implementadas casi en
su totalidad.
Promedio del precio de órdenes de

Precio por reparación 206.39 trabajo registradas en los últimos 6

meses.
Fuente: Elaboración propia

Los ingresos están representados por la cantidad de vehículos reparados al mes

por el precio de reparación.
Tabla 52: Costo de mano de obra

Mano de Obra Monto

Administradora 1200
Jefe de Mecánicos 1200
Mecánico 2790
Mecánico Electricista 1860
Practicantes 2000
Total 9050
Fuente: Elaboración propia

144
 Tabla 53: Costo en repuestos

Repuestos de mantenimiento
Mes Monto
Mes 1 3302.22
Mes 2 3302.22
Mes 3 3302.22
Mes 4 3302.22
Mes 5 3302.22
Mes 6 3401.29
Mes 7 3503.33
Promedio 3345
Fuente: Elaboración propia

Los costos directos están conformados por la mano de obra y los repuestos de
mantenimiento requeridos, estos representan el 20% del ingreso total. Este dato fue
obtenido por la empresa.
Tabla 54: Costos indirectos

Costos indirectos Monto

Servicios Generales
(agua, electricidad e 350
internet)
Alquiler 2000
Total 2350
Fuente: Elaboración propia

Los costos indirectos están conformados por los servicios generales y el alquiler
mensual que paga la empresa.
También se consideró un impuesto a la renta del 20% ya que su ingreso anual
fluctúa entre 35 a 45 UIT.

145
 Tabla 55: Flujo de caja propuesto

Mes Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Ingresos
Vehículos
reparados 80 80 80 80 80 82 85 87 90 93 96 98
Venta por
vehículo 206.39 206.39 206.39 206.39 206.39 206.39 206.39 206.39 206.39 206.39 206.39 206.39
Total de
ingresos 16511.11 16511.11 16511.11 16511.11 16511.11 17006.44 17516.64 18042.14 18583.40 19140.90 19715.13 20306.58
Egresos
Costos
directos 12352.22 12352.22 12352.22 12352.22 12352.22 12451.29 12553.33 12658.43 12766.68 12878.18 12993.03 13111.32
Costos
indirectos 2350.00 2350.00 2350.00 2350.00 2350.00 2350.00 2350.00 2350.00 2350.00 2350.00 2350.00 2350.00
Inversión 5394.00
Total de
egresos 14702.22 14702.22 14702.22 14702.22 14702.22 14801.29 14903.33 15008.43 15116.68 15228.18 15343.03 15461.32
Utilidad 1808.89 1808.89 1808.89 1808.89 1808.89 2205.16 2613.31 3033.71 3466.72 3912.72 4372.10 4845.27
Impuesto a la
renta (20%) 361.78 361.78 361.78 361.78 361.78 441.03 522.66 606.74 693.34 782.54 874.42 969.05
Flujo Económico -5394.00 1447.11 1447.11 1447.11 1447.11 1447.11 1764.12 2090.65 2426.97 2773.38 3130.18 3497.68 3876.21
VAN S/13,228.95

Fuente: Elaboración propia

146
 Como se puede observar los beneficios obtenidos al presente son s/. 13228.95.
Para hallar esta cifra se consideró un TIR del 5% debido a que esa es la rentabilidad
exigida por la empresa y que la inversión para la implementación de la propuesta
será asumida por su totalidad por la empresa sin necesidad de préstamos.

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