TEMA 3: ESTRATEGIA Y DESARROLLO EMPRESARIAL
1. LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Una estrategia es el conjunto de decisiones que una empresa puede tomar sobre las actuaciones y los recursos
para llevar a cabo estas acciones. Todo ello busca alcanzar una serie de objetivos empresariales relacionados con
el éxito.
La dirección estratégica es el proceso de gestión de una estrategia (o un conjunto) dentro de la empresa, que se
tiene que adaptar al entorno cambiante y a la interacción con la competencia teniendo en cuenta el largo plazo.
La dirección de la empresa tiene como finalidad principal alcanzar el éxito de la empresa mediante la mejora de
su posición competitiva o para solucionar problemas que amenazan a la organización.
A. EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Se compone de tres elementos fundamentales:
1-Análisis estratégico
Antes de definir una estrategia hace falta estudiar un conjunto de elementos para que esta sea buena:
-Entorno económico, social, político o tecnológico. Todo lo que envuelve a la empresa define el conjunto de
amenazas que salvar y el de oportunidades que aprovechar.
-Capacidad estratégica. Son los recursos de que la empresa dispone y sus capacidades y competencias. Son
factores internos que determinan la estrategia.
-Expectativas de los promotores o emprendedores de negocio. Los propietarios de la empresa o sus geswtores
deben definir de manera clara y previa qué objetivos se tienen que alcanzar.
2-Elección estratégica
Hay que elegir qué tipo de estrategia se quiere implantar, ya que cada tipología responde a unas características
de la empresa o de su entorno. Existen tres tipos: corporativas, de negocio y operativas.
3-Implantación de la estrategia
Hay que definir y planificar de qué manera se aplicará la estrategia: los recursos nesesarios y la organización del
proceso, definiendo un plan temporal.
B. LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA
-Corporativas: se encargan de tomar las decisiones relacionadas con el objetivo de la empresa, con la intención
de satisfacer las expectativas de propietarios o gestores, y añadir valor a las diferentes áreas de la empresa.
Ejemplos: sector, tamaño, productos, crecimiento a largo plazo.
-Negocio: tratan aspectos más concretos, con la definición de los elementos que pueden hacer competitivos a los
productos. Ejemplos: precios, ofertas, líneas de negocio, fuentes de financiación, estrategia de marketing.
-Operativas: buscan gestionar de manera eficiente los recursos de la empresa, teniendo como marco de
referencia las estrategias de nivel superior. Se busca que las diferentes áreas contribuyan al logro de una
estrategia. Ejemplos: ahorro en material, simplificación de un proceso de producción, obtención de un crédito.
2. LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA CREACIÓN DE VALOR.
Las estrategias competitivas tienen como objetivo que la empresa pueda mejorar su posición competitiva. Una
estrategia competitiva tiene como principal objetivo la obtención de una ventaja competitiva.
La ventaja competitiva es el conjunto de características internas que la empresa tienen que desarrollar para
obtener y reforzar una posición superior a las empresas competidoras.
2.1. LA CREACIÓN DE VALOR
La creación de valor es la generación de una valor añadido que pueda servir como elemento crucial para alcanzar
el éxito en la asunción de una estrategia competitiva.
Según Porter, la cadena de valor es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual una
empresa divide su actividad global en diferentes partes para identifican fuentes de ventaja competitiva.
La cadena de valor es una herramienta analítica que consiste en descomponer y analizar todas las actividades que
se llevan a cabo en una empresa para fabricar o vender un producto o servicio. De esta forma se puede estudiar la
aportación de valor de cada una de las activiadades, los costes que suponen, además de identificar cuáles son las
fuentes de ventaja competitiva y poder definir las estrategias competitivas más adecuadas.
La cadena de Porter clasifica las actividades en primarias y de soporte. Aunqe ambas contribuyen a la creación de
valor, las primarias aportan más que las de apoyo. Las primarias son el desarrollo de la actividad en sí misma,
mientras que las de apoyo por sí solas no aportan valor, sino que son necesarias para complementar las primarias.
2.2. LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Porter diferencia tres tipos de estrategias para obtener una ventaja competitiva:
-Estrategia de diferenciación: hacer tu producto diferente al de los competidores o crear una percepción de que
es único. El cliente puede pagar más por el producto y ser más fiel.
-Estrategia de liderazgo en costes: producir con costes más bajos para ofrecer un precio más bajo al de la
competencia, mediante la ventaja a escala. Si la empresa está en un mercado con mucha demanda, puede
mantener el precio y beneficiarse de un alto margen comercial.
-Estrategia de enfoque: centrarse en un segmento del mercado, mediante diferenciación o liderazgo en costes,
aplicando la estrategia competitiva más conveniente según el segmento del mercado. Esto se conoce como
diferenciación segmentada.
3. EL ENTORNO DE LA EMPRESA
La empresa es un sistema que forma parte de un entorno que podemos diferenciar en:
-Entorno general: afecta a todas las empresas en general. Influyen aspectos culturales, tecnológicos, políticos,
legales, demográficos, económicos, etc.
-Entorno específico: afecta de manera concreta a cada empresa, varía según el tipo de empresa. Influyen los
proveedores, clientes, competencia, control del Gobierno sobre el sector, sindicatos, etc.
Factores económicos Se diferencian los factores económicos coyunturales (carácter temporal) y los
estructurales (condicionan permanentemente)
Sociológicos Nivel educativo, estilo de vida, hábitos de consumo, conflictividad social, etc
General Políticos-legales La estabilidad del Gobierno, políticas de bienestar social, apoyo a la innovación
empresarial, política económica, etc.
Entorno tecnológico Conjunto de infraestructuras tecnológicas del país.
Ecológico-medioambiental La concienciación medioambiental se ha introducido en las agendas políticas
nacionales e internacionales. El objetivo es alcanzar un desarrollo sostenible.
Proveedores Aportan materias primas y recursos a cambio de un precio.
Intermediarios o Hacen llegar los productos a los minoristas.
distribuidores
Clientes Adquieren los productos y servicios.
Específico Competidores Ofrecen productos similares en el mercado a los mismos clientes.
Intermediarios financieros Prestan fondos a las empresas para ampliaciones de su actividad, por ejemplo
Mercado de trabajo Todo lo que ocurra en el ámbito de los trabajadores y de los sindicatos afecta a
la organización
3.1. ANÁLISIS DEL MERCADO: MÉTODO DAFO
El análisis DAFO es un método que ayuda a analizar los factores que pueden condicionar a la empresa. Por un
lado están las fortalezas y debilidades, que surgen de la evaluación interna de la empresa, y por otro, las
oportunidades y amenazas, que proceden del análisis del entorno, ya sea en el momento actual o las que pueden
venir en un futuro.
-Factores internos: fortalezas (recursos humanos capacitados, objetivos claros, tecnología de última generación,
disponibilidad de medios económicos) y debilidades (lo contrario).
-Factores externos: oportunidades (aumento demográfico, mercado en crecimiento, posibilidades de exportar,
aparición de nuevas tecnologías) y amenazas (aparición de nuevos competidores, productos sustitutivos,
aumento de los tipos de interés bancarios, mercado en crisis).
3.2. LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
Según Porter, la situación competitiva de una empresa depende de cinco variables que se pueden identificar en
su entorno. El análisis de estas permite determinar el éxito del negocio.
1. Amenazas de porductos sustitutivos: la existencia de productos sustitutivos en la competencia hará que
tengan que competir con empresa con prodcutos parecidos y con empresas de otros sectores. Los factores para
minimizar esta amenaza son:
-La dificultad de los clientes para sustituir el producto.
-Un nivel elevado de diferenciación del producto.
2. Amenazas de nuevos competidores: las facilidades que tengan los nuevos competidores para entrar a un
mercado harán que sea más o menos atractivo. Esta amenaza es limitada por:
-Barreras de entrada: factores que impiden o dificultan que una empresa entre en un nuevo mercado. Ej:
inversión inicial elevada, clientes fidelizados, costes de proveedores elevados.
-Barreras de salida: factores que dificultan la salida del mercado. Ej: dificultades de desinversión.
3. Poder de negociación de los clientes: fuerza que tengan para imponer condiciones en la compraventa, como el
precio, los plazos de entrega, la forma o plazos de pago.
4. Poder de negociación de los proveedores: capacidad que tengan para imponer determinar la compraventa, su
calidad, los plazos de entrega, la fomra o plazos de pago.
5. Grado de rivalidad de los competidores. Un mercado con mucha competencia determinará el éxito del negocio
y sus espectativa de futuro, ya que lo hacen menos atractivo. Los cuatro factores anteriores determinan el grado
de rivalidad, que habitualmente depende de:
-La estructura de la competencia: habrá más rivalidad si hay muchos competidores pequeños.
-Los costes fijos elevados: hacen que las estrategias sean más agresivas con la competencia.
3.3. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA
Los costes sociales son gastos directos (o en algún caso indirectos) soprtados sin compensación por personas
ajenas a la empresa como consecuencia de su actividad. Por ejemplo: el humo de la chimenea de una empresa,
los residuos vertidos a los ríos, el agotamiento de los recursos insustituibles, etc.
La responsabilidad social corporativa (RSC) es la integración activa y voluntaria por parte de las empresas de las
preocupaciones sociales y medioambientales a sus operaciones comerciales y a sus relaciones con sus
interlocutores: plantilla, accionistas, inversores, consumidores, sector público, etc., con el objetivo de mejorar su
situación competitiva y su valor añadido. Sus actuaciones básicas son:
-Elaborar códigos de conducta internos.
-Establecer medidas para favorecer la conciliación de la vida familiar y laboral de los trabajadores.
-Formar a la plantilla sobre los aspectos medioambientales relacionados.
El balance social es un documento voluntario en el que se recogen de forma esquematizada las actividades
realizadas por una empresa desde la perspectiva social. Es la herramienta de la que dispone la empresa para
aportar información subre su situación social y económica, incluyendo las condiciones de trabajo.
4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
4.1. LOCALIZACIÓN Y DIMENSIÓN DE LA EMPRESA
A. LOCALIZACIÓN
Para escoger un lugar adecuado para la empresa, hay que valorar una serie de variables externas:
-Demanda del mercado: analizar si en la población hay interés hacia el producto y la situación de la competencia.
Ejemplo: análisis completo de mercado.
-Aprovisionamiento de materias primas: valorar la calidad de las materias, el coste y la facilidad de obtención.
Ejemplo: plazos de entrega, facilidad de pago…
-Mercado de trabajo: valorar a cada trabajador, sus conocimientos, el coste laboral, la situación social y legal, etc.
Ejemplo: la cualificación de los trabajadores depende de la zona que habitan.
-Comunicaciones y transporte: hay que tener en cuenta los medios de transporte utilizables y el acceso para el
transporte y la comunicación. Actualmente las empresas se sitúan en la periferia de las ciudades más
importantes. Cuando estas empresas tienen alta tecnología, se llaman parques tecnológicos. Ejemplo: Las grandes
superficies comerciales en las afueras de la ciudad, con fácil acceso para proveedores y clientes, fenómeno
conocido como economías de aglomeración.
-Suministros: información sobre la disponibilidad de electricidad, agua, líne telefónica, etc, y su coste. Ejemplo: En
Andalucía han aumentado las empresas cercanas al gasoducto que trae gas natural desde Argelia.
-Coste de la construcción y el solar: el precio, que varía sustancialmente de una población a otra. Ejemplo: el
precio de la zona industrial es distinto al de la urbana.
-Legislación: la normativa y las restricciones en materia fiscal, mercantil y social, además de las ayudas públicas.
Ejemplo: para instalar una discoteca hay que seguir unas normas distintas que para abrir una farmacia.
-Inversión y financiación: fácil acceso a las instituciones financieras y existencia de opciones para realizar la
inversión. Ejemplo: hay zonas donde no existen entidades financieras, dificultando el acceso al préstamo.
-Desarrollo económico de la región: el desarrollo es un buen síntoma para prever el futuro de la empresa.
Ejemplo: es más difícil que una empresa prospere en regiones sin un crecimiento sostenido en los últimos años.
B. DIMENSIÓN
La dimensión es la capacidad de producción, que viene determinada por una serie de factores como la tecnología,
el número de trabajadores o el mercado, entre otros.
La localización y la dimensión son dos decisiones que se deben tomar simultáneamente para crear una empresa,
ya que son interdependientes.
La capacidad necesaria es el nivel máximo de producción que puede obtener en un periodo determinado. Para
conocer este dato se debe elaborar un estudio de mercado, y después un análisis de la producción, los costes y
los demás factores, para finalmente evaluar las diferentes alternativas y tomar la decisión adecuada.
4.2. CRECIMIENTO INTERNO
El crecimiento interno de la empresa es el incremento de su capacidad productiva, de su patrimonio a través de
nuevas inversiones o diversificando la producción.
La empresa se especializa cuando quiere incrementar su producción, pero sin cambiar el producto, por lo que
hace estrategias de marketing para vender más y producir más. Ej: variar el precio, cambiar el envase, etc.
La empresa se diversifica cuando produce bienes complementarios al producto original, ya que la empresa ya
tiene información sobre el mercado y cuenta con una ventaja competitiva.
La matriz de Ansoff sirve para identificar oportunidades de crecimiento en la empresa. Refleja las combinaciones
entre producto y mercado en las que una empresa puede crecer.
Actuales Nuevos
Actuales Penetración en el mercado (Especialización) Desarrollo de nuevos productos (Diversificación)
Nuevos Desarrollo del mercado (Especialización) Diversificación (Diversificación)
1. Penetración del mercadoes la más fácil: vender más productos en los mercados actuales. Esto se consigue
aplicando políticas de marketing, utilizando la fidelización a la marca, precios asequibles u otras promociones.
2. Desarrollo del mercado intentar vender los mismos productos en mercados nuevos. Esto se consigue con la
apertura de mercados geográficos, vendiendo a nuevos segmentos o usando canales de venta novedosos,Internet
3. Desarrollo de nuevos productosvender nuevos prodcutos en mercados actuales. Se consigue mediante
productos complementarios o relacionados , o servicios posventa.
4. Diversificaciónes la más arriesgada: vender productos diferentes en mercados desconocidos. La ventaja es
que si un negocio de la misma empresa tiene problemas, el otro no se verá afectado.
4.3. CRECIMIENTO EXTERNO
El crecimiento externo es la adquisición, control, fusión de empresas o cooperación entre ellas, con la finalidad de
acceder a nuevos mercados o llegar a acuerdos. Cuando el mercado nacional no es suficiente para el crecimeinto,
las empresas se internacionalizan.
-Fusión pura: unión de varias sociedades para crear una nueva. La empresa nueva asume los derechos y las
obligaciones de las empresas disueltas, y forman un patrimonio único.
-Fusión por absorción: una empresa adiquiere a otra/s, siendo el patrimonio adquirido por la primera.
Dependiendo de la absorción, a los dueños de la empresa desaparecida se le paga con dinero o con acciones.
-Cooperación: relaciones especiales entre empresas independientes, que colaboran para compartir recursos e
informaciones para conseguir objetivos comunes, minimizando costes y riesgos.
-Participación: una empresa compra una parte del capital social de la otra con la intención de dominarla, pero
ninnguna de las dos desaparece. El control puede ser absoluto (+80%), mayoritario (+50%) o minoritario (-50%).
-Joint-ventures: acuerdos entre empresas que aportan capital u otro activo. Son frecuentes entre empresas de
diferentes países para operar en un país del que no se tiene información.
-Cluster: concentración geográfica de empresas, instituciones y universidades que comparten interés en un sector
económico concreto. Hay muchos tipos: industrias como la automoción, de las tecnologías de la información o el
sector farmacéutico. Los clusters permiten a las empresas cooperar para ser más competitivas. Ej: Silicon Valley.
-Trust: conjunto de empresas que forman parte de diferentes fases del proceso de producción, reduciendo costes
y dominando el mercado. Ejemplo: Repsol, concentra todas las fases del proceso: extracción, refinamiento, ventas
-Cártel: grupo de empresas del mismo sector que dominan el mercado y se ponen de acuerdo el los precios y
estrategias de venta. Ejemplo: OPEP (Organización de Países Exportadores de Petróleo).
-Holdings: forma de organización en la que una compañía matric controla otras empresas. Solo tienen un orden
directivo. Sus ventajas son el control de varios sectores y la mejor rentabilidad que cada empresa individualmente
5. INTERNACIONALIZACIÓN: MULTINACIONALES
La globalización es la extensión de las relaciones económicas entre diferentes países, hasta el extremo de crear
una economía mundial, en la que cada economía participante depende de las otras.
La internacionalización es la apertura a los mercados internacionales. Algunos problemas a la hora de
internacionalizarse son: la falta de información y personal cualificado, la resistencia al cambio por parte del
conjunto humano, la distancia cultural-psicológica, los gustos distintos de los nuevos consumidores, prácticas de
negocios diferentes y nuevas legislaciones.
5.1. PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN
A la hora de internacionalizarse, pueden opar por tres estrategias diferentes:
1. Estrategia de internacionalización multidoméstica: descentraliza su organización en cada país en el que opera.
Se suele contratar a personal local para que administre la empresa y hay independencia entre la dirección de las
filiales y la de la sede central. Todo el enfoque comercial va destinado al país en el que se operará.
2. Internacionalización global: toda la administración se lleva a cabo desde el país de origen. El personal de
dirección de las filiales suele ser del país de origen de la empresa matriz. Las filiales tiene poca independencia.
Todos los productos son iguales para todos los países. Las filiales son simples canales de distribución.
3. Internacionalización transnacional: elimina las barreras geográficas y utiliza todas sus estrategias sin tener en
cuenta que filial las propone. Los diferente centros aportan ideas y productos para ser explotados a nivel global. A
cada filial se le puede asignar un papel determinante, en función de las ventajas y necesidades de cada país. Se
entremezclan las dos estrategias anteriores, ya que cada filial se puede convertir en empresa coordinadora de
forma global.
5.2. EMPRESAS MULTINACIONALES
Las empresas multinacionales son sociedaes mercantiles que tienen una gran capacidad productiva o que son el
resultado de una concentración y fusión de empresas que buscan nuevos mercados. Estos mercados están en
países distitintos a los de origen de las empresas.
Las multinacionales están formadas por un conjunto de empresas. Una es la matriz, que opera en el país de
origen, y las otras son filiales, que se encuentran en el resto de países relacionándose entre sí.
Las características de las multinacionales son:
-Resultados del conjunto de empresas: gracias a los resultados de su conjunto, se compensan y equilibran.
Tienen una gran resistencia en el mercado y juegan con ventaja.
-Tecnología punta: disponen de tecnología de última generación, que les permite crecer, absorber mercado y
fusionar empresas más pequeñas.
-Distribución de funciones: la matriz se encarga de la fijación de la estrategia, mientras que as filiales se encargan
de las actividades productivas, siguiendo las pautas de la matriz.
-Economías de escala: debido a su gran tamaño, pueden conseguirlas.
-Dimensión: gracias a su gran tamaño, tienen una gran importancia en el sector.
-Capital social: la matriz ejerce el control directo o indirecto sobre las filiales mediante su participación en el
capital social de estas.
5.3. DESLOCALIZACIÓN
La deslocalización es el traslado de actividades prodcutivas desde países industrializados a países en desarrollo
caracterizados por poseer niveles inferiores a su renta per cápita, y al salario medio de la población.
Normalmente, el coste más elevado es el del personal, pero hay otros como las materias primas, los costes
financieros y los fiscales, que también se tienen en cuenta al deslocalizarse. Al minimizar costes, las empresa
consiguen producir a precio smás baratos que la competencia y ser más competitivas, ya que podrán vender a
precios más bajos.
A la empresa le interesa reducir costes, pero también hay que tener en cuenta las infraestructuras, la legislación,
la estabilidad política, entre otros. Algunas empresas lo hacen para evadir una legislación medioambiental.
Con la deslocalización encontramos:
-Empresas que cierran sus plantas productivas en el país imaginario.
-Empresas que reducen su producción a un nivel representativo, quedándose en el país de origen.
La deslocalización es negativa sobre el país de origen, ya que aumenta el desempleo y la desinversión. En el país
de destino es positiva para la población directamente afectada.
La relocalización es el proceso inverso a la deslocalización: las empresas decrecen y se busca la competitividad
mediante las actividades productivas en su entorno próximo, con trabajadores y proovedores locales.
6. LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES)
Las empresas pequeñastienen menos de 50 trabajadores y un volumen de ventas en torno a 5 mill € al año, y las
medianas entre 50 y 249, y un volumen entre 5 y 10 mill. Las pymes representan el 99% del total de empresas
españolas, por lo que tienen mucha importancia social y económica. Sus características son:
Positivas:
-Organización flexible: facilidad de comunicación entre el personal de la empresa, debido a la reducida plantilla.
Favorece la toma de decisiones, debido a la existencia de pocos niveles de mando, que hace la toma de decisiones
rápida, ya que hay que pasar por pocos intermediarios.
-Integración del personal: el personal participa de las responsabilidades, por lo que está más motivado.
-Desarrollo en mercados intersticiales: aprovechamiento de lso espacios que las grandes empresas dejan vacíos
en los mercados, ya que no els permiten obtener economías de escala. Las pymes pueden dominar a las empreas
grandes en la comercialización del producto, teniendo un contacto más directo con el cliente.
-Creadoras de empleo: las pymes tienen más recursos de trabajo que de capital, por lo que generan más empleo
proporcional que las empresas grandes, debido a la falta de financiación para invertir en capital.
Negativas:
-Poca formación empresarial: el empresario tiene pocos conocimientos técnicos, adquiridos de la propia gestión.
Tiene pocos departamentos de asesoramiento (staff).
-Poca capacidad financiera: les cuesta acceder a los mercados financieros, ya que normalmente nacen de
empresas familiares, lo que hace que les cueste generar autofianciación para poder crecer.
-Cualificación y formación técnica del personal, y obsolescencia tecnológica: esto se debe a la falta de previsión
por parte de la dirección o a la falta de medios económicos, lo que implica un desfase tecnológico. Este hecho
empeora por el rápido desarrollo tecnológico y los adelantos en investigación. Todo esto puede hacer que las
empresas queden al margen de los mercados, debido a sus equipos obsoletos con mayor coste y menor calidad.
