UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PANAMÁ

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

LICENCIATURA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

CURSO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

PROYECTO FINAL
ROLE PLAY

TUTOR:
PROFESORA DALYS GUEVARA

GRUPO 1II131

REPÚBLICA DE PANAMÁ
2022
CASO #1

Narrador: Carlos es el Gerente de Atención al Cliente de la compañía Tiendas Reyes, el

cual, tiene bajo su mando a dos ejecutivos de atención al cliente, Mariana y Sebastián.
Debido al incremento en la cantidad de llamadas a la compañía, por parte de los clientes,
la gerencia aprobó la contratación de una persona adicional. Luego de múltiples entre-
vistas, se realiza la contratación de Mirela, quien también estará bajo la subordinación
de Carlos.

Escena #1

Narrador: La escena se desarrolla en el área de atención al cliente. Mariana y Sebastián

se encuentran atendiendo las llamadas de los clientes. Al cabo de unos minutos, Carlos
entra en escena con Mirela, con el fin realizar su introducción al equipo.

Carlos: Muchachos, ¿cómo están? Les presento a Mirela, es la nueva ejecutiva de aten-
ción al cliente. Trabajará con ustedes atendiendo las llamadas.

Mariana: Bienvenida.

Sebastián: Hola.

Mirela: ¿Qué tal? ¿Cómo están?

Carlos: Este será tu sitio, pasa.

Mirela: Gracias.

Escena #2

Narrador: En su primer día, brindar una resolución oportuna a varios clientes, Mirela re-
cibe la llamada de una persona insatisfecha con la calidad de un teléfono que compró en
Tiendas Reyes.
Mirela: Buenos días, Tiendas Reyes a su servicio, ¿en qué puedo ayudarlo? ¿Se le dañó
su celular? ¿Cómo se le dañó? ¿Se le cayó? Eso está muy mal. Permítame sus datos,
por favor. Muy bien, voy a averiguar qué puedo hacer por usted y enseguida lo llamo,
¿sí? Que tenga buen día.

Escena #3

Narrador: Una vez concluida la llamada, Mirela procede a entrar en la oficina de Carlos,
para exponer la molestia del cliente y conseguir orientación acerca de qué solución brin-
darle.

Mirela: Disculpe, señor.

Carlos: ¿Qué pasa Mirela?

Mirela: Llamó un cliente quejándose de que su nuevo celular, de la marca Celmax, se le

rompió mientras lo usaba. El cliente me aseguró que nunca se le ha caído y que siempre
lo usa con mucho cuidado.

Carlos: Mira, nosotros no podemos hacer nada. Hemos recibido muchas quejas de ese
producto. Ya se lo comuniqué a la gerencia. Me imagino que los descontinuaron, ¿no?
Pero por parte de nosotros, ya no hay nada más que hacer.

Mirela: Pero ¿qué pensarán los clientes? Dirán que les estamos dando un pésimo servi-
cio, y no es para menos. ¿No podríamos hacer algo? Recuerde nuestra misión, “el ser-
vicio es lo más importante”.

Carlos: Si te vuelven a llamar, presentándote quejas sobre ese equipo, les dices que está
descontinuado. En el contrato, en letras pequeñas, se específica que nuestra empresa
no se hace responsable por equipos defectuosos que están descontinuados.
Escena #4

Narrador: Pasada una semana, Mirela continúa atendiendo llamadas en el área de aten-
ción al cliente, sin embargo, se puede notar que no mantiene la misma energía que le
caracterizaba en su primer día.

Mirela: Tiendas Reyes a su servicio, ¿en qué puedo ayudarlo? No me diga, se le rompió
cuando lo estaba usando y no han pasado ni dos meses. Sí, entiendo su caso, pero
¿sabe qué?, no podemos hacer nada por usted. Mire, esos equipos no resultaron bue-
nos, así que están descontinuados y ya no estamos autorizados para repararlos. Sí, dis-
culpe.

Escena #5

Narrador: Al finalizar la llamada, Mirela procede a entrar en la oficina de Carlos, para

nuevamente exponer la molestia de los clientes, con respecto a la calidad del teléfono
Celmax.

Carlos: Ya te dije que no hay nada que hacer. Nosotros no manejamos las compras.
¡Esos incompetentes del otro departamento son los responsables! ¡No saben comprar
nada bueno!

Narrador: Reflexione, si usted fuese Mirela, ¿qué haría? Acaba de entrar a trabajar, no
conoce a nadie, no tiene autoridad formal y sabe que existe un problema. ¿Qué curso de
acción tomaría?

(Pausa para interactuar con el público.)

Escena #6

Narrador: Durante la hora de descanso, Mirela decide entablar una conversación con sus
compañeros, con respecto a las quejas que envuelven al teléfono Celmax.

Mariana: Los clientes siempre se quejan de ese modelo. Parece que después de usarlo
un tiempo, se rompe la tapa.
Mirela: ¿Y qué han hecho para solucionar el problema?

Sebastián: Lo mismo que tú, pero es como hablar con una pared. Él dice que ya intentó
arreglar el problema y que no tiene solución.

Mariana: Mira, al final hasta lo tomamos como una broma. Dejamos que el cliente des-
cargue su rabia y ni siquiera lo escuchamos. Nos quitamos el auricular, y al finalizar la
llamada, hasta nos reímos de las cosas que nos dicen. Son tan creativos a la hora de
molestarse.

Mirela: Y, ¿desde hace cuánto tiempo se vienen quejando los clientes?

Sebastián: Por este teléfono, desde hace algunos meses. Pero, antes se quejaban por
unas computadoras personales que se vendieron en oferta.

Mariana: Todas vinieron con la batería defectuosa. Tampoco pudimos hacer nada.

Mirela: ¡Esto tiene que cambiar! Si queremos que Tiendas Reyes exista en un futuro,
tenemos que encontrar una solución a las quejas de nuestros clientes. Necesitamos que
sepan que nuestros productos son confiables.

Narrador: Situaciones como estas se dan a diario en las empresas. Se presentan opor-
tunidades para mejorar, pero algunos, no hacen nada al respecto. Aquí vemos un jefe
transaccional, resignado y vencido por el problema, por lo que no asume el liderazgo.
Aquí vemos, además, a ejecutivos del área de servicio al cliente que actúan de forma
mediocre, que no asumen la responsabilidad y que buscan culpar a la empresa, a los
proveedores y a los clientes de sus problemas. Veamos ahora cómo el liderazgo no tiene
nada que ver con una posición jerárquica, ni con la autoridad formal, sino con el profundo
deseo de hacer la diferencia.

Escena #7

Narrador: Luego de la hora de descanso, Mirela decide investigar acerca del modelo de
teléfono Celmax.
Mirela: Estoy buscando en Internet, y, efectivamente, este modelo de celular tiene un
problema en todo el mundo. La tapa, después de unos meses de uso, se rompe, pero al
parecer a muchas personales se les ha brindado otro teléfono en reemplazo. ¿Podrían
ayudarme a buscar información acerca de cómo hacerlo?

Sebastián: Sí claro, pero ¿crees que vale la pena?

Mirela: Si existe una oportunidad de brindarle solución a nuestros clientes, debemos ha-
cerlo.

Narrador: Luego de transcurrido unos minutos, Mariana y Sebastián rompen el silencio

con información acerca de las políticas del proveedor.

Mariana: Al parecer, la empresa matriz tiene una política de reemplazo. Si el modelo

Celmax sufre algún desperfecto, es reemplazado por un modelo de celular mucho más
resistente.

Sebastián: Es cierto, además, lo hacen de forma gratuita. La tienda, lo único que tiene
que hacer, es firmar un convenio para que nos den los celulares nuevos y asunto arre-
glado. Tenemos que hablar con el jefe.

Mariana: Sin embargo, él no quiere saber nada del tema.

Mirela: Es posible, pero si vamos todos juntos, estoy segura de que lo convencemos.

Escena #8

Narrador: Con la nueva información en su poder, acerca de las políticas del proveedor,
Mirela, Mariana y Sebastián entran en la oficina de Carlos para exponerle sus ideas.

Carlos: ¿Qué está pasando?

Mirela: Pasa que todos estamos cansados con el problema de los celulares Celmax, pero
no se preocupe, hemos traído la solución. Existe una forma de que la empresa fabricante
reemplace los equipos. Aquí está el informe.
Carlos: Acá veo una posibilidad.

Mirela: ¿Qué piensa? ¿Elevará la idea a la gerencia?

Carlos: Me parece genial. No sé cómo los tarados de compras no se han dado cuenta
de esto. Está bien, ustedes ganaron, lo elevaré.

Narrador: Observen a esta nueva persona, no conocía a nadie y no tenía autoridad ni

jerarquía, pero, tenía un profundo deseo de generar un cambio positivo. Ella realmente
quería ayudar a las personas, quería servir con amor a terceros. Este es el típico caso
de liderazgo sin autoridad. Es un liderazgo más difícil, más engorroso. Tiene que persua-
dir y convencer, para lograr un trabajo en equipo, aunque no tenga la autoridad para
hacerlo. Tenemos que dejar de pensar que el liderazgo pertenece a los jefes y a los
gerentes. El liderazgo es una actitud que es materia de todos. Piensen en un área de su
empresa que podría mejorar, pero que aún no ha hecho nada al respecto. Les reto a
tomar el liderazgo y a movilizar a las personas hacia ese cambio positivo.
CASO #2

Narrador: Pedro es el Gerente de Ventas de una empresa, el cual posee buenos resul-
tados, en ventas, en utilidades y tiene buenos indicadores de servicio al cliente, pero, en
cuanto al clima laboral, podría mejorar. Se le ha pedido a Recursos Humanos que se le
realice una evaluación 360 grados, es decir, una evaluación en donde es evaluado por
sus subordinados, sus colegas y por él mismo, y se ha encontrado que existen tres prin-
cipales problemas. Su gente, considera que no escucha y que tiende a hablar dema-
siado. Además, consideran que, en algunas ocasiones, actúa de forma prepotente, ha-
ciendo críticas destructivas. También, les gustaría que les dé más crédito a sus logros, y
no hable tanto de sus propios méritos. Con este contexto, ¿cuál sería la mejor forma de
darle retroalimentación a Pedro para que mejore? Veamos tres alternativas.

Escena #1

Narrador: La escena se desarrolla en la oficina de Marcelo, el cual al evaluar los resulta-

dos de la evaluación 360 grados de Pedro, decide llamarlo a su oficina, para conversar
acerca de ello.

Pedro: ¿Me llamaste?, Marcelo. ¿En qué te puedo ayudar?

Marcelo: Sí Pedro, quiero conversar contigo de un tema bastante delicado. Yo ya intuía

que, en tu área, algo andaba mal.

Pedro: ¿Por qué dices eso?, Marcelo.

Marcelo: Bueno, la gente comenta lo mal que se siente. Lo pésimo que la tratas.

Pedro: ¿De dónde has sacado esa información?

Marcelo: Hemos hecho una evaluación de 360 grados y tu área, es un desastre.

Pedro: ¡Tú mismo has sido testigo de que hemos cumplido todas nuestras metas!, Mar-
celo.
Marcelo: ¡Sí cumples!, pero ¿a qué precio? ¡La gente piensa que tú eres un prepotente,
un hablador, un egocéntrico, al que sólo le importa inflarse!, y te digo más, ¡estoy harto
de que seas prepotente con la gente, que me maltrates al personal! ¡Cambias, o te cam-
biamos! En otras palabras, ¡te alineas, o te largas!

Narrador: Reflexionen, ¿cuáles son las consecuencias de tener una retroalimentación

como la que acabamos de ver? ¿Cuáles son, a su juicio, los errores de Marcelo? Y, ¿qué
mensaje, no explícito, le manda Pedro?

(Pausa para interactuar con el público.)

Narrador: Es increíble, pero lo único que está siendo Marcelo, con este tipo de retroali-
mentación, es comunicarle a Pedro, con sus propios actos, cómo debe tratar él a su
personal. En vez de retroalimentar, ha agredido a Pedro, quien debe sentirse golpeado
y maltratado. Es poco probable que Pedro aprenda, de esta forma, a tratar mejor a su
gente. Es cierto que Pedro tiene algunos aspectos que mejorar, pero logra sus metas,
sus clientes están contentos y tiene mucho potencial. Marcelo no ha mencionado nada
de esto en su retroalimentación y esto podría generarle a Pedro una sensación de injus-
ticia, que lo haga mucho menos receptivo. Finalmente, queda claro que Marcelo ha per-
sonalizado las críticas. No le ha dicho que en algunas ocasiones actúa de forma prepo-
tente, le ha dicho que es un prepotente, un egocéntrico. Lo ha insultado, y qué difícil es
tener una actitud receptiva cuando te insultan. En conclusión, el objetivo de que Pedro
aprenda y mejore, no se está cumpliendo. El único objetivo que sí se está cumpliendo es
que Marcelo infle su ego, a costa de Pedro.

Escena #2

Narrador: La escena se desarrolla en la oficina de David, el cual al evaluar los resultados

de la evaluación 360 grados de Pedro, decide llamarlo a su oficina, para conversar acerca
de ello.

Pedro: Hola David, me llamaste. ¿En qué te pudo ayudar?

David: Bueno, para decirte que estamos muy contentos con tu gestión este año. Has
alcanzado los mayores indicadores de tu gestión. Tienes muy buenas ventas, los clientes
están felices contigo, en fin, ha sido un año estupendo, pero bueno, siempre se puede
mejorar, y nosotros estamos aquí para apoyarte. Mira, hemos visto en la evaluación de
360 grados que tu gente, no está muy contenta con tu accionar. Vamos, que, le gustaría
que los escucharás más, que les prestaras más atención. Que, en ocasiones, tú actúas
con prepotencia y tus críticas, son destructivas. En otras palabras, le gustaría a tu gente
que tú seas más humilde y que tomes más en cuenta los logros de ellos.

Pedro: Muchas gracias, David. Mira, no sabía que mi gente me veía de esa manera. La
verdad es que, estoy un poco desconcertado. Quizás es porque estaba tenso por cumplir
mis metas y ellos un poco sensibles por la presión. Tú sabes, David, la gente siempre
busca un chivo expiatorio, alguien a quien culpar.

David: Mira Pedro, quiero que tomes muy en serio estos comentarios de tu gente, que
no busques justificaciones y que en la próxima evaluación de 360 grados haya un cambio
sustancial. Confío en que lo harás.

Pedro: Así lo haré, no te preocupes. Gracias.

Narrador: ¿Qué les pareció? ¿Qué hizo bien y qué podría mejorar?

(Pausa para interactuar con el público.)

Narrador: En primer lugar, trató a Pedro con respecto. Creó un ambiente mucho más
grato para aprender, e hizo que Pedro esté mucho más receptivo. En segundo lugar, le
dio el ejemplo a Pedro de como de tratar a su personal, es decir, sin prepotencia. Ade-
más, valoró lo bueno de Pedro. Pedro es una persona que ha tenido excelentes logros y
tiene mucho potencial. David, en esta oportunidad, no personalizó, ni generalizó sus crí-
ticas. Le dijo que, en algunas ocasiones, su gente percibía que actuaba de forma prepo-
tente.
Narrador: Finalmente, David fue muy específico con lo que quería que Pedro cambie.
Definió claramente sus metas y esto ayuda a focalizar el esfuerzo de Pedro. No es fácil
retroalimentar en nuestra sociedad. La gente no se siente cómoda diciéndole a un tercero
lo que tiene que cambiar. Más bien, no tiene ningún problema en hablarlo a sus espaldas.
Por eso, cuando retroalimentamos, la gente tiende a ser más condescendiente. Esta vez,
sin duda, David hizo un mejor trabajo, pero ¿podría haberlo hecho mejor? Veamos una
tercera alternativa.

Escena #3

Narrador: La escena se desarrolla en la oficina de Alicia, la cual al evaluar los resultados

de la evaluación 360 grados de Pedro, decide llamarlo a su oficina, para conversar acerca
de ello.

Pedro: Hola, Alicia. Te agradezco que me hayas enviado la evaluación 360 grados, por
anticipado. Quisiera hacerte algunos comentarios al respecto.

Alicia: No tienes nada que agradecer, Pedro. Este espacio, es para mejorar tu desarrollo
personal y profesional. Antes que nada, quiero decirte que, acá tengo tu evaluación. Es
estupenda, tus indicadores estratégicos, han aumentado, has sobrepasado tus ventas y
márgenes. Es excelente tu unidad de negocios. En fin, estamos muy contentos de que
estés en esta empresa.

Pedro: Muchas gracias, Alicia.

Alicia: De nada, tú sabes que ese es nuestro trabajo y ese es el motivo de la evaluación,
mostrarnos en qué podemos mejorar. Tú la recibiste, ¿qué opinas al respecto?

Pedro: Bueno, he visto que, en muchos aspectos, mi gente me considera un buen ge-
rente. La gente piensa que tengo una visión clara, que fomento romper el orden estable-
cido e innovar. Además, la gente considera que existe orden en mi departamento.

Alicia: Que bueno, son actitudes positivas. Y, ¿qué puedes ver para mejorar?

Pedro: Bueno, no sé por qué ellos piensan que soy un poco prepotente.
Alicia: He visto que ese tema salió en la evaluación. ¿Por qué crees que ellos te ven así?

Pedro: Quizás porque he estado un apurado y presionado por cumplir las metas, y no he
tenido tiempo de escucharlos como debería o quizás porque no los he hecho partícipes
de la toma de decisiones, porque no ha habido tiempo, Alicia.

Alicia: ¿Cómo crees que se sienten ellos cuando esto ocurre?

Pedro: Me imagino que no muy bien, pero, qué difícil es estar preocupado por la gente
cuando el tiempo apremia para cumplir las metas.

Alicia: Claro, el trabajo de gerente es muy difícil, pero tú, ¿no crees que, con esto, tu
gente se desmotiva y termina afectando tu productividad?

Pedro: Sí, de hecho, sí influye. Que haya un mejor clima, se traduce en más productivi-
dad y, además, contribuye a que sea un lugar más agradable para trabajar.

Alicia: Y bueno, ¿qué puedes hacer para mejorar este tema de la prepotencia y escu-
charlos como a ellos les gustaría?

Pedro: Creo que debo planificar mejor mi tiempo. Con más tiempo, puedo dedicarle más
atención a mi gente, escucharlos más.

Alicia: Me parece una buena idea.

Pedro: La verdad es que voy a tratar de estar más consciente de mi interrelación con
ellos. Además, voy a hablar con cada uno de ellos para que, cuando alguien sienta que
actúo de un modo prepotente, me lo diga en privado.

Alicia: ¿Qué acciones concretas puedes tomar, empezando desde mañana?

Pedro: Debo planificar mejor todo mi mes, para realmente tener un tiempo de reflexión y
de comunicación con mi gente. Voy a programar una reunión fija mensual con cada uno
de ellos para retroalimentar lo y que me retroalimenten. Voy a cuidar más mis palabras
y actitudes para evitar que ellos me perciban como una persona que actúa de manera
prepotente y egocéntrica.

Alicia: Pedro, me parecen muy buenas ideas. En un mes nos reunimos y me cuenta cómo
te fue. Yo estoy seguro de que, en la próxima evaluación de desempeño, habrás mejo-
rado muchísimo. Confío en ti

Pedro: Muchas gracias, Alicia.

Narrador: ¿Qué ocurrió en esta oportunidad? ¿Usted cree que fue mejor que la anterior?
¿Por qué?

(Pausa para interactuar con el público.)

Narrador: Sin duda fue una mejor retroalimentación que la anterior. En este caso, Alicia
usó el estilo coaching o entrenamiento. No le dijo lo que hacía mal, no le dijo lo que tenía
que mejorar, se limitó a hacerle preguntas para que el propio Pedro descubriera sus
áreas de mejora. Cuando te dicen lo que haces mal, eso, te desmotiva. En cambio,
cuando tú mismo encuentras las áreas de mejora, te sientes mucho más motivado para
actuar. Ahora, Pedro no sólo cuenta con estrategias concretas para mejorar, sino que, él
mismo se las ha impuesto. Seguro que estará más motivado para implementarlas. Una
persona puede leer muchos libros y observar varios vídeos sobre el liderazgo, para ob-
tener conocimiento sobre el tema, pero sólo liderando uno aprende a ser un líder. Mi
consejo es que tomen los conceptos vertidos en este role play y busquen una oportuni-
dad para movilizar a las personas hacia una causa trascendente. Es una práctica de
liderazgo donde uno aprende a ser un líder.