“Revisión de conceptos de gestión administrativa”

ÍNDICE

Pág.

Introducción …………………………………………………………….………. 02
Objetivos……………………………………………………………………..……. 02
1.6 Definición de Planificación…………………………………………..……. 03
La naturaleza de la Planeación……………………………………..…….. 04
Importancia de la Planeación……………………………………….……… 04
Características de la Planeación. …………………………………………. 05
Ventajas y desventajas de la Planeación…………………………………… 06
Objetivos... ……………………………………………………………………… 07
1.7 Organización: Responsabilidad, Autoridad, Delegación………………….. 08
Niveles y Principios de organización……………………………………….. 09
Importancia de la Organización………………………………………………. 10
Pasos de la organización formal………………………………………………. 10
1.8 Dirección: Liderazgo actitudes y comunicaciones…………………………. 15
Importancia……………………………………………………………………… 17
Características de un líder……………………………………………………... 22
1.9 Control, Procesos y Principios………………………………………………… 37
Importancias. ……………………………………………………………………. 39
Elementos del control…………………………………………………………… 41
Principios de control. …………………………………………………………… 46
1.10 Estudios de casos. ………………………………………………………………. 47
Conclusiones………………………………………………………………………. 60
Bibliografía ………………………………………………………………………… 61

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INTRODUCCIÓN

A todo empresario le interesa la prosperidad de su negocio. Por eso suele destinar todo su
tiempo a la atención de los mil y un detalles que exigen su intervención. Sabe que debe estar
ahí para tomar decisiones oportunas. En muchos negocios es el único que conoce todas las
dificultades y problemas de la empresa. Planifica, organiza, integra motiva y evalúa sin ayuda
alguna.

• La planeación, consiste en elegir un curso de acción y decidir por anticipado qué es lo que
debe hacerse, en qué secuencia, cuándo y cómo. La buena planeación interna considera la
naturaleza del futuro en el cual las decisiones y acciones de la planeación se intenta que
operen, así como el periodo en curso en el cual se hacen los planes.

• La planeación proporciona la base para una acción efectiva que resulta de la habilidad de la
administración para anticiparse y prepararse para los cambios que podrían afectar los
objetivos organizacionales, es la base para integrar las funciones administrativas y es
necesaria para controlar las operaciones de la organización.

OBJETIVOS:

GENERAL

Aprender a diferenciar y poder aplicarlos los conceptos de gestión administrativa.

ESPECIFICOS

Conocer la importancia de la planificación en la organización de la empresa.

Dar a conocer las cualidades que debe tener presente un líder
Conocer el control como una etapa primordial en la administración además sus
procesos y principios.
Estudio de casos de empresa minera yanacocha.

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1.6 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN:

La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La

eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos
resultados no se logran por sí mismos: es necesario planearlos con anterioridad. Antes de
emitir una definición de la planeación, se analizarán algunas emitidas por los autores más
reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto:

• "La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización". A.
Reyes Ponce.

• "Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos

necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale.

• "Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de

suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George
R. Terry.

• "La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un
problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A.
Fernández Arenas.

• "La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y

métodos para lograrlos" L. J. Kazmier.

• "Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos, y
cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier
cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.

• "Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de
acción, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie.

•  "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro,
generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en
el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.

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LA NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN

Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeación al examinar sus cuatros aspectos

principales:

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente constantemente, éste
puede ser súbito o lento, la planeación permite asimilar estos cambios.

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Razones por las cuales es importante la planeación

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los

recursos.

 Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los
elimina.
 Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantías de éxito.
 Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y
mejorar las cosas.
 Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
 Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismo.
 Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
 Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
 Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
 Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
 Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de
las cuales operará la empresa.
 Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador
magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
 Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión

CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN
- La planeación incluye la identificación personal u organizacional.
- La planeación se relaciona con las condiciones de la certidumbre y la incertidumbre
relativas.
- La planeación es intelectual por naturaleza.
- La planeación implica el futuro.
- La planeación es continua y permea toda la empresa.

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VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN
• Requiere actividades con orden y propósito.
• Señala la necesidad de cambios futuros.
• Contesta a las preguntas "y qué paso sí…“.
• Proporciona una base para el control.
• Ayuda al gerente a obtener status.

DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÓN
– La planeación está limitada por la exactitud de la información y de los hechos futuros.
– La planeación cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la planeación excede a
su contribución real
– La planeación tiene barreras psicológicas: Una barrera usual es que las personas tienen
más en cuenta el presente que el futuro.
– La planeación ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeación obliga a los gerentes a
una forma rígida de ejecutar su trabajo.
– La planeación demora las acciones: Las emergencias y apariciones súbitas de situaciones
desusadas demandan decisiones al momento.
– La planeación tiene limitado valor práctico: Algunos afirman que la planeación no sólo es
demasiado teórica, sino que son más prácticos otros medios.

EL TIEMPO Y LA PLANEACIÓN
• El tiempo es un integrante esencial de un plan. Determinar lo que debe hacerse implica
decidir cuándo y dentro de qué límites de tiempo deben efectuarse las actividades.
• Al hablar de tiempo en la planeación, tampoco debemos olvidar que ésta se divide en a
corto, mediano y largo plazo. La diferencia entre ellas es la siguiente:
– La planeación a corto plazo generalmente es de un año.
– La planeación a mediano plazo es de uno a tres años.
– La planeación a largo plazo es de más de tres años.

PRINCIPIO DE LA PLANEACIÓN

Para alcanzar un objetivo en la forma más efectiva, la planeación adecuada, o sea el esfuerzo
mental, debe tener lugar antes de la ejecución o del esfuerzo físico.

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TIPOS DE PLANES

• Una vez definida la planeación, necesitamos conocer el "que" de las actividades, es decir,
"que se va hacer". Conocido lo anterior seguirá "como se va hacer", posteriormente "en
dónde se va a hacer" y, por último, "cuando se va a hacer".

Se clasifican:

• Propósitos o misiones.

• Objetivos.

• Estrategias.

• Políticas.

• Procedimientos.

• Reglas.

• Programas.

• Presupuestos.

OBJETIVOS

• Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no
sólo el punto final de la planeación sino también el fin hacia el cual se dirigen la
organización, integración de personal, dirección y control. Aunque los objetivos de la
empresa constituyen su plan básico, un departamento también puede tener sus propios
objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente
diferentes.

• Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un ámbito definido y

sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente.

Esta definición incluye cuatro conceptos:

– Meta,

– Ámbito

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– Carácter definitivo y

– Dirección.

La planificación es una herramienta fundamental para una buena organización y desarrollo de

la empresa.

1.7 ORGANIZACIÓN: RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD, DELEGACION

Es la segunda función fundamental de la administración.

Organización administrativa:

Para que la gente pueda ser feliz en su trabajo, son necesarias tres cosas: debe ser apta para
él, no deben hacer demasiado de él, y deben tener una sensación de éxito en él. Según JOHN
RUSKIN

SIGNIFICADO DE LA ORGANIZACIÓN

La organización reúne todos los recursos básicos en forma ordenada y acomoda a las
personas en un esquema aceptable para que puedan desempeñar las actividades requeridas.
La organización une a las personas en tareas interrelacionadas.

Definición.- La palabra organización se deriva del vocablo organismo el cual es una entidad
con sus partes integradas de tal manera que su relación con una y otra está gobernada por su
relación con el todo.

Otra definición es el establecimiento de relaciones efectivas de comportamiento entre

personas de manera que puedan trabajar juntas con eficacia y puedan obtener una satisfacción
personal al hacer tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas para el propósito
de alcanzar alguna meta u objetivo.

Otra definición Organización es la combinación de los medios técnicos, humanos y financieros

que componen la empresa: edificios, máquinas, materiales, persona, en función de la
consecución de un fin, según las distintas interrelaciones y dependencias de los elementos que
lo constituyen.

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NIVELES DE ORGANIZACIÓN

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

1. Definición de objetivos de la empresa.

2. Unidad de mando: cada subordinado tenga un solo superior y que conozca que depende
de él, y que el superior conozca sus subordinados. Esto contribuye a una clara asignación
de órdenes, evitando interferencias.
3. Unidad de dirección
4. Autoridad y responsabilidad: a mayor poder, mayor responsabilidad.
5. Extensión del control: fijar el ámbito de autoridad.
6. Homogeneidad de tareas.
7. Graduación o jerarquía de la autoridad. Deben estar claramente establecidos quiénes
tienen la facultad de ordenar la realización de las distintas tareas.
8. Equilibrio en la organización

VENTAJAS DE ORGANIZACIÓN

 Obtención del sinergismo

 Interés centrado en la potencia de la mezcla más que en la fuerza de sus ingredientes

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 Los esfuerzos de ejecución están condicionados en gran parte por la calidad de los
esfuerzos organizacionales (motivación)

 El comportamiento del individuo es directamente proporcional a la organización.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

Es armonizar a un grupo de personalidades distintas, fundir varios intereses y utilizar

habilidades, todo hacia una dirección dada.

LA ORGANIZACIÓN FORMAL

Es constituida por una sanción oficial para lograr objetivos determinados.

En ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos y tareas.

COMPONENTES BÁSICOS EN LA ORGANIZACIÓN FORMAL

El trabajo, el cual es divisionalizado.

Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionalizado.

El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.

Las relaciones entre las personas o las unidades trabajo-personas.

PASOS EN LA ORGANIZACIÓN FORMAL

 Conocer los objetivos de la organización en la situación ambiental

 Dividir el trabajo requerido en actividades componentes

 Agrupar las actividades en unidades prácticas basadas en similitud, importancia o quien

desempeñe el trabajo

 Definir las obligaciones y proporcionar los medios físicos para cada actividad o grupo de
actividades

 Asignar personal calificado o potencialmente desarrollable

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 Informar a cada miembro de las actividades que se espera desempeñe y sus relaciones
con otros en la empresa

PRINCIPIOS DE LAS FUNCIONES

Las funciones son las entidades principales alrededor de las cuales el gerente construye una
estructura organizacional efectiva.

DEPARTAMENTALIZACIÓN

Es la agrupación de puestos de trabajo homogéneos en unidades organizativas con el fin de

coordinar, supervisar y controlar las actividades y funciones para conseguir los objetivos
marcados. Está directamente relacionada con el tamaño de la empresa y con la complejidad de
las operaciones, actividades y funciones.

FORMAS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN MÁS USUALES

POR FUNCIONES O POR DEPARTAMENTOS

Se organizan agrupados en función a las especializaciones: departamento comercial,

departamento técnico, departamento administrativo, departamento financiero. Esta disposición
es la más utilizada en la organización o estructura centralizada empresarial, porque todos los
puestos están controlados por el presidente o director general de la empresa.

POR PROCESOS

POR PRODUCTO

Agrupaciones por producto o servicios.

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POR CLIENTES

RESPONSABILIDAD

La palabra responsabilidad proviene del latín responsum, que es una forma latina del verbo
respon (responder) sabilidad (habilidad). Existen varios significados de la palabra
responsabilidad en español:

Como cargo, compromiso u obligación(ejemplo: "Mi responsabilidad en la presidencia será

llevar a nuestro país a la prosperidad").

Como sinónimo de causa (ejemplo, "una piedra fue la responsable de fracturarle el cráneo").

Como la virtud de ser la causa de los propios actos, es decir, de ser libre (ejemplo: "No
podemos atribuirle responsabilidad alguna a la piedra que mató al pobre hombre, pues se trata
de un objeto inerte que cayó al suelo por azar").

Como deber de asumir las consecuencias de nuestros actos.

La responsabilidad es un valor que está en la conciencia de la persona, que le permite

reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano
de lo moral. Una vez que pasa al plano ético (puesta en práctica), persisten estas cuatro ideas
para establecer la magnitud de dichas acciones y afrontarlas de la manera más prepositiva e
integral, siempre en pro del mejoramiento laboral, social, cultural y natural.

CONDICIONES PARA QUE EXISTA RESPONSABILIDAD

Para que pueda darse alguna responsabilidad son necesarios dos requisitos:

• Libertad.- Para que exista responsabilidad, las acciones han de ser realizadas
libremente. En este sentido, ni los animales, ni los locos, ni los niños pequeños son

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responsables de sus actos pues carecen de uso de razón (y el uso de razón es

imprescindible para la libertad).

• Ley.- Debe existir una norma desde la que se puedan juzgar los hechos realizados. La
responsabilidad implica rendir cuenta de los propios actos ante alguien que ha regulado
un comportamiento.

¿Qué cualidades ayudan a la responsabilidad? Hay varias virtudes que se relacionan

mutuamente con la responsabilidad. Digamos tres:

• Valentía

• Humildad

• Piedad basada en la filiación divina

¿La responsabilidad mejora con la edad?

Con la edad suelen tomarse decisiones más importantes, y normalmente la responsabilidad

aumenta. Pero no mejora por el simple paso de los años, sino por los hábitos que se adquieren.
Puede verse el tema madurez.

FRASES DE RESPONSABILIDAD

 La responsabilidad es un dolor de cabeza que te ayuda a ser mejor.

 La responsabilidad es la sabiduría que da la experiencia para poder cumplir con las

obligaciones.

 El responsable es aquel que responde por sus actos, se hace cargo de sus
consecuencias y aprende de ellas.

 La responsabilidad es uno de los valores y pilares más fuertes del éxito.

 Ser responsable es asumir las consecuencias de nuestras acciones y decisiones.

 La responsabilidad es la base de la vida.

 La responsabilidad es un logro no un regalo.

 Un gran poder implica una gran responsabilidad.

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AUTORIDAD Y DELEGACIÓN

AUTORIDAD Derecho a tomar decisiones que permitan alcanzar los objetivos de la empresa y
el de exigir la realización de las acciones necesarias para llevar a cabo dichas decisiones.

DELEGACIÓN

La definición de delegación es dar de una persona a otra la jurisdicción que tiene por su oficio
para que haga unas tareas o conferirle su representación.

Otra posible dirección sería el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de
realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre
la responsabilidad final por el resultado. La delegación implica al mismo tiempo la obligación de
rendición de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas.

Ventajas de la delegación

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Desventajas de la delegación

Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria:

La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que está perdiendo
autoridad o no confía en sus subordinados. La delegación de tareas sin justificación.

Consejos para una delegación efectiva

Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad
asociada.

Aceptación voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto
de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado.

Supervisión de la tarea delegada según sea su importancia y dificultad al final de la misma o

durante su proceso en diferentes etapas.

1.8 DIRECCIÓN: LIDERAZGO ACTITUDES Y COMUNICACIONES

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección,

jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El
Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad
y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través
del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la

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 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para
que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva
al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso
de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”.

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es
igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sub
lideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y
organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean
líder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución, pero carente de las
habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos
del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están
apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

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IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. 2. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas
de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo
dinámico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo
de transición hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este período la principal amenaza era la
conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la
función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle
como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organización. Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles
de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo
se convirtió en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación. A medida que se incrementa la taza de innovación, con
frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de
planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y
podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la información. Las tres últimas edades se han desarrollado
extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información.

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El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la
interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Las características del liderazgo que describiremos, han
permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en el futuro.
Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las
nuevas tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación
debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números
o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de
motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para
describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a
corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente,

es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han
mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en
relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder
es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que
el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y
su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el
más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder
participativo y el líder de rienda suelta.

EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se
centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí
mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata

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observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones
que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,

para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones
que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las
ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El
líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean
cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.

EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante

este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones
Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan
con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad
por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque
tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres
de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban
uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades
de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo
autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo
singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación
y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno
solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los

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 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los

trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos
organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se
recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué
estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores
situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores cambian.

FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO.

DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÍDERES DE EQUIPOS

DIRECTORES DE GRUPO LÍDERES DE EQUIPO

-El interés primordial en cumplir con los -Las metas actuales se toman sin problemas.
objetivos en curso le impide pensar en lo que Puede ser un visionario acerca de lo que la
podría obtenerse, mediante una gente podría lograr como equipo. Comparte
reorganización, para fomentar la colaboración sus visiones y actúa de acuerdo con ellas.
de sus miembros.
-Es proactivo en la mayoría de sus relaciones.
-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales Muestra un estilo personal. Puede estimular la
y empleados. Le es más fácil pero entro de excitación y la acción. Inspira el trabajo de
ciertos límites. equipo y el respaldo mutuo.

-Está dispuesto a involucrar a la gente en la -Puede hacer que la gente se involucre y

planificación y la solución de los problemas comprometa. Facilita el que los demás vean las
hasta cierto punto, pero dentro de ciertos oportunidades para trabajar en equipo. Permite
límites. que la gente actúe.

-Resistente o desconfía de los empleados que -Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar
conocen su trabajo mejor que el Gerente. en forma constructiva con los demás. Siente
que es su deber fomentar y facilitar esta
-Considera la solución de problemas como una
conducta.
pérdida de tiempo o como una abdicación de la
responsabilidad de la gerencia. -Considera que la solución de problemas es
responsabilidad de los miembros del equipo.
-Controla la información y comunica solamente
lo que los miembros del grupo necesitan o -Se comunica total y abiertamente. Acepta las

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deben saber. preguntas. Permite que el equipo haga su

propio escrutinio.
-Ignora los conflictos entre los miembros del
personal o con otros grupos. -Interviene en los conflictos antes de que sean
destructivos.
-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo
por conveniente personal. -Se esfuerza por ver que los logros individuales
y los del equipo se reconozcan en el momento
y forma oportunos.

Mantiene los compromisos y espera que los

demás hagan lo mismo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:

I
JEFE LÍDER
F
· Existe por la autoridad. · Existe por la buena voluntad.
E
· Considera la autoridad un privilegio de · Considera la autoridad un privilegio de
mando. R servicio.
· Inspira miedo. · Inspira confianza.
E
· Sabe cómo se hacen las cosas. · Enseña cómo hacer las cosas.
N
· Le dice a uno: ¡Vaya! · Le dice a uno: ¡Vayamos!.
· Maneja a las personas como fichas. C · No trata a las personas como cosas.
· Llega a tiempo. · Llega antes.
I
· Asigna las tareas. · Da el ejemplo.
A

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CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

Entendemos el líder por las siguientes características.

a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.

b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales
(estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).

c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más
brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o
más bondadoso.

d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para
todos los grupos.

e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar
ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad
de líder.

LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO

Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad
para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él
hacia el logro dé las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en
inducir el comportamiento de los que guía. Existen por lo menos dos escuelas de pensamiento
acerca de las fuentes de autoridad del líder. La posición tradicional con respecto a la selección
de líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga a
individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una
respuesta productiva de parte de sus subalternos. En la jerarquía organizacional la decisión
real respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los representantes de línea. La
fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organización que está en manos del
Consejo de Administración, el presidente, el director general, o aquel que representa la
autoridad máxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a
los líderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.

22 “ Gerencia Minera”
 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS

El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio
que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A
continuación mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los
cambios

OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDERE

Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:

-Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la

administración y en la estrategia de la organización.

-Poseer capacidad para formular estrategias.

-Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.

-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa.

SER LIDER

VENTAJAS DESVENTAJAS

-Se mantiene excelentes relaciones humanas -Se tiene demasiadas responsabilidades.

con el grupo.
-Quita mucho tiempo personal.
-Se está actualizando en los temas de interés.
-Ser responsable cuando un miembro comete
-Es la cabeza y responsable frente a otros un error.
directrices
-No es fácil, se tiene que mantener un
-Se da sentido humano a la administración. aprendizaje continuo y rápido.

-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las -Se pierde confianza de grupo, cuando el líder
personas. tiene un fracaso en un proyecto.

-La persona líder construye el ser persona. -Se está a la zozobra del ambiente externo,
creando esteres y preocupaciones.

23 “ Gerencia Minera”
 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

EL PODER CARISMATICO

Los líderes llamados carismáticos disponen de poder social, es decir, tienen autoridad para
socializar su pensamiento y su conducta individuales.

Debe entenderse por " carisma " la cualidad, que pasa por extraordinaria (condicionada
mágicamente en su origen, lo mismo si se trata de profetas que de hechiceros, árbitros, jefes
de Cacería o caudillos militares), de una personalidad, por cuya virtud se la considera en
posesión de fuerzas sobrenaturales o sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o como
enviadas de Dios, o como ejemplar y, en consecuencia, como jefe caudillo, guía o líder.

El modo no habría de valorarse objetivamente, la cualidad en cuestiones, sea desde un punto

de vista ético, estético u otro cualquiera, es cosa del todo indiferente en lo que atañe a nuestro
concepto, pues lo que importa, es como se valora por los dominios " carismáticos“, por los
adeptos.

Sobre la validez del carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la revelación, de

la reverencia por el héroe, de la confianza en el jefe por parte de los dominados;
reconocimiento que se mantiene por corroboración de las supuestas cualidades carismáticas
siempre originalmente por medio del prodigio.

Ahora bien, el reconocimiento (en el carisma genuino) no es el fundamento de la legitimidad,

sino un deber de los llamados, en méritos de la vocación y de la corrobación, a reconocer esa
cualidad.

Este reconocimiento es, psicológicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe,
surgida del entusiasmo o de la indigencia y la esperanza.

La dominación carismática, supone un proceso de comunicación de carácter emotivo.

El cuadro administrativo de los imperantes carismáticos, no es ninguna burocracia, y menos

que nada una burocracia profesional.

Su selección no tiene lugar ni desde puntos de vista estamentales, ni desde los puntos de la
dependencia personal o patrimonial, sino que se es elegido a la vez por cualidades
carismáticas: al profeta corresponden los discípulos, al príncipe de la guerra el séquito, al jefe
en general los " hombres de confianza”.

24 “ Gerencia Minera”
 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

No hay ninguna colocación, ni destitución, ni carrera ni ascenso, sino solo llamamiento por el
señor, según su propia inspiración, fundada en la calificación carismática del vocablo.

La dominación carismática se opone, en cuanto fuera de lo común y extra cotidiana, tanto a la

dominación racional, especialmente la burocrática, como a la tradicional, especialmente la
patriarcal, patrimonial o estamental.

Lo dicho apenas necesita aclaración, vale lo mismo para el puro dominador carismático
plebiscitario (el imperio del genio de Napoleón, que hizo de plebeyos, reyes y generales) que
para los profetas o héroes militares.

El carisma puro es específicamente extraño a la economía constituye, donde aparece, una

vocación en el sentido enfático del término: como misión o como tarea íntima

Desdeña y rechaza, en el tipo puro, la estimación económica de los dones como fuente de
ingresos, lo que ciertamente ocurre más como pretensión que como hecho.

El carisma es la gran fuerza revolucionaria, en las épocas vinculadas a la tradición

A diferencia de la fuerza igualmente revolucionaria de la ratio que, o bien opera desde fuera por
transformación de los problemas o circunstancias de la vida, o bien por intelectualización.

El carisma significa una variación de la dirección de la conciencia y de la acción, con

reorientación completa de todas las actitudes, frente a las formas de vida anteriores o frente al
mundo en general.

ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Cuando aumentó la desilusión con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la
comprensión de liderazgo, la atención se volcó en el estudio de las situaciones y de la
sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya
numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la
situación en la que el líder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo,
como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran
depresión de los años treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el período posterior a la
Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una
interacción entre grupo y líder. Esto apoya la teoría de los seguidores en el sentido de que los
individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o

25 “ Gerencia Minera”
 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales.

Así pues, el líder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de
los programas) para satisfacerlos.

ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO

En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración las necesidades de

los subordinados, se muestra interés por su bienestar y se crea un ambiente organizacional
agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeño de los subordinados en caso de
que se sientan frustrados o insatisfechos.

El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores
y puede resultar en mayor motivación.

El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien específica y aclara lo
que se espera de ellos; incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control
por parte del líder.

El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la búsqueda de

mejores del desempeño y la seguridad en que los subordinados alcanzarán elevadas metas.
Más que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teoría propone que
seleccionar un estilo u otro como el más apropiado depende de la situación. Situaciones
ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo más
orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un
control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los
empleados deseen que el líder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es
suficientemente clara.

Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos
en la medida en que éstos la conciban como una fuente de satisfacción.

1. Otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder induce a los (subordinados a
incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para (ellos siempre y cuando) haga
depende la satisfacción de las necesidades de los subordinados de un desempeño eficaz.

26 “ Gerencia Minera”
 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

2. favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesoría, dirección, apoyo y
retribución.

La clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace
definiendo puestos y funciones, eliminando obstáculos al desempeño, integrando la
participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la
participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la
cohesión grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfacción
personal en el desempeño laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando
expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos.

La teoría del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No
obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo
antes de emplearlo como guía específica para la acción administrativa.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones administrativas. Una de

estas funciones se refiera a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir
entonces entre líderes transaccionales y transformacionales. Los líderes transaccionales
identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y
tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y
toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente
dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia.

Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así
mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente
favorable para el cambio organizacional. Compañías como IBM y AT&T cuentan con programas
para promover el liderazgo transformacional con el propósito de renovar rápidamente sus
organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces cambios en sus condiciones.
Existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales y los carismáticos, aunque los
primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovación. Cuando se piensa en
líderes carismáticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martín
Luther King y la Madre Teresa. Quien inspiró a muchas personas gracias a sus desinteresados
servidos en favor de los pobres.

27 “ Gerencia Minera”
 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

1. ACTITUDES A DESARROLLAR PARA DESARROLLAR LA LABOR DIRECTIVA:

Hay cualidades personales que sin duda pueden ayudarnos a tener una mayor facilidad a la
hora de desarrollar la tarea de dirigir personas.

Lograr desarrollar estas cualidades exige

o QUERER ADQUIRIRLOS (deseo)

o CONOCERLOS (qué y por qué)
o CAPACIDAD Y VOLUNTAD (cómo asumirlos).

1.1. EMPATÍA:

 Sólo puedo ayudar a que se motive a quien entiendo.

 Empatía es identificar lo que desean los demás, para ello necesitamos:
- “Salir” de mi propio entorno y aceptar que no soy el modelo universal. “Hay otras
visiones válidas”
- A continuación ponerme las gafas del otro, para observar la realidad desde su ángulo.
 No es identificar lo que los demás desean desde nuestra visión de la vida, no todos ven en
el dinero, la fama, el prestigio los valores para la motivación.

1.2. SERENIDAD:

• La serenidad es no dejarse llevar por los impulsos.

• Exige decidir en orden, establecer la importancia de mis acciones “Intentar trasladarse 10
años hacia delante. ¿qué valor tendrá esta decisión de hoy?”.
• También es importante tener voluntad para asumir ese orden, no sólo pensar lo que sería
mejor, sino poner en práctica lo que se decide, el camino a seguir.
• Todo esto exige reflexión, resistir incluso presiones, conteniendo los nervios y los
impulsos pero sin esperar pasivamente.

1.3. PACIENCIA:

• La paciencia es la tranquilidad que surge de vivir con orden.

28 “ Gerencia Minera”
 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

• La fortaleza tiene dos funciones: acometer y resistir. Es precisamente función de la

paciencia resistir, dar tiempo al tiempo, pero sin perder la visión de la decisión.
• Sólo sabrá ser paciente quien lo es consigo mismo. Porque el autodominio me proporciona
la capacidad de entender que también los demás tendrán problemas.
• Pero, la paciencia está tan alejada de la intranquilidad como de la resignación pasiva.

1.4. SINCERIDAD:

• La sinceridad depende de la confianza. Es más, sin sinceridad no hay confianza y

viceversa.
• PROMOVER CONFIANZA:
• Mostrarse leal a los principios que he asumido. Y para generar confianza debo exigirme
una regularidad en el comportamiento. ( Pues un solo fallo la puede romper y resulta muy
difícil recuperarla).
• ¿Qué debo hacer? Debo estar atento a lo que sucede, debo facilitar la sinceridad de los
demás, abrir vías de comunicación y, sobre todo, gestionar adecuadamente los datos.
(Cuando me llegan noticias de dificultades, problemas, errores, “NO MATAR AL
MENSAJERO POR LAS MALAS NOTICIAS”.)
• La sinceridad siempre supone el respeto a la verdad.
• La sinceridad implica, en primer lugar, sinceridad en las palabras, y la sinceridad en las
palabras me exige no decir lo contrario de lo que pienso.
• La sinceridad también implica sinceridad en los comportamientos. Las contradicciones
internas entre lo afirmado y lo asumido des-conciertan a los subordinados y dañan su
escala de valores.
• La mentira expulsa la confianza de las relaciones interpersonales y estropea las
organizaciones, todo se convierte en apariencia.
• La sinceridad supone también saber reconocer errores.
• Cuando el error que se ha cometido incluye un acto injusto no vale solamente con
reconocer el hecho y pedir disculpas, es obligatorio restituir.
• Si por ejemplo me he apropiado de los méritos de un empleado, debo hacer público que
los méritos eran suyos; si me he apropiado de dinero, debo restituirlo íntegramente.
• Ser sincero es también es decir “a la cara” verdades que ayuden a los otros.

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 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

1.5. LEALTAD:

• Lealtad es básicamente coherencia con la palabra dada, la disposición de responder de los

compromisos asumidos.
• La lealtad me hace más persona. El hombre es el único ser capaz de comprometerse de
cara al mañana y que a continuación pone los medios para cumplir.
• Si abandono mi palabra ante el primer contratiempo lo más probable es que cada vez sea
más corto el tiempo en que soy fiel a mis compromisos. Aquellos que ya me conozcan
dudarán de mi palabra y de cara a mi mismo generaré un estrés continuo al estar
cambiando continuamente de intenciones.

1.6. DISCRECIÓN:

• Respetar la confidencialidad de mis compañeros, de mis empleados; nunca ganaré

confianza si aireo a los cuatro vientos sentimientos o sucesos íntimos de otra persona.
• Rechaza la murmuración, sea en forma de difamación o de calumnia. ¿Evito dejar en mal
lugar a las personas con lasque trabajo?.
• El “control de la lengua”,es esencial para cualquier directivo. Los objetivos fundamentales
de esta habilidad son:
- Decir lo que hay que decir.
- Decirlo a quién hay que decírselo.
- En el momento y en la forma oportunos.

1.7. PRUDENCIA:

• Etimológicamente, el término prudencia procede de procul-videre, ver lejos. La

responsabilidad de una organización el anticipar el futuro, para tomar las medidas que
permitirán superar los obstáculos.
• Los enemigos de la prudencia son:
1. La precipitación, que procede de la falta de consejo y da lugar a la temeridad.
2. La pasión. Los propios intereses ciegan la toma de decisiones.
3. La obstinación en mis propias ideas.
4. La inconstancia.
5. La vanidad, que impide la objetividad.

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 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

2. LA COMUNICACIÓN:

Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon-Wiener, que a finales de los años
cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su sencillez. Introdujo los conceptos de
"cantidad de información" "fuente", "canal", "ruido" y "retroalimentación".

2.1. PROCESO:

Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de
una organización o empresa, es la fuente de comunicación, quien desea transmitir un
pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa podría tratarse del gerente,
secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una información
relacionada con los servicios, sucesos, etc. que ocurra en la empresa.

El código en este caso se refiere a la forma en que se codificará ese pensamiento, incluyendo
la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es más, el éxito total de
cada personase determina también por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar.
Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras
comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se sabe y
aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor no lo entienda.

El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la información que se

transmite y si se logra una comunicación exitosa será también todo lo que reciba el receptor.

El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. En una organización y en cualquier
situación es muy importante seleccionar el medio más adecuado para transmitir la información
y esto dependerá del tipo de información, de quienes deberán recibirlo, las condiciones que se
requieren para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad
de una organización los mensajes relacionados con el trabajo de los miembros de la misma;
para esto lo más adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o
personales, siguen canales informales en la organización.

El receptores el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mensaje
debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes y
conocimientos previos sobre el tema del receptor.

31 “ Gerencia Minera”
 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo éxito o no, nos referimos a la
retroalimentación. En una organización se medirá si una información llegó adecuadamente si
se recupera respuesta ante el mismo.

¿Qué pasa si no ocurre?

Si en una organización se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se debe a que en el

proceso existen fuentes de distorsión como las siguientes:

 La Codificación se realizó con descuido.

 Selección limitada de símbolos
 Confusión en el contexto del mensaje.
 Selección de un canal inapropiado.
 Nivel de ruido alto.
 Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepción del receptor limitadas.
 Poca atención y cuidado en el proceso de decodificación.

Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de manera diferente a la
imaginada por el emisor.

Agresión en la comunicación

Este fenómeno que le ocurre a un 20% de la población puede causar problemas en la

comunicación, ya que provoca en el emisor un temor al momento de hablar o escribir lo que
puede desencadenar que éste recurra a los medios inadecuados para comunicarse y así evitar
este conflicto pero que a su vez se traduce en otros problemas. Por ejemplo el supervisor de un
departamento puede recurrir a memorandos o cartas para transmitir mensajes, cuando una
llamada suele ser no sólo más rápido sino también más apropiado.

Por todo esto debemos estar conscientes de que existe un grupo de personas en las
organizaciones que limitan severamente su comunicación oral y racionalizarán su práctica al
decirse a ellas mismas que no se necesita tanta comunicación para que hagan su trabajo con
eficacia.

Para lograr que una organización posea una buena comunicación interna y externa es muy
importante fijar atención en esta área de forma tal que se pueda aplicar correctivos mediante
cursos instructivos, seminarios, actividades en grupo etc. a tiempo.

32 “ Gerencia Minera”
 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

2.2. FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN:

1. Dirección de la Comunicación:

La Comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical puede ser

dividida, además, en dirección ascendente o descendente.

DESCENDENTE: Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel

más bajo. Es el utilizado por los líderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a
conocer problemas que necesitan atención, proporcionar instrucciones.

Gerente

Supervisor

Empleados, obreros, técnicos, etc.

ASCENDENTE: Esta comunicación fluye en forma opuesta a la anterior, es decir, de los

empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a
los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los
empleados, cómo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y
en la organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación interna en la
organización. Un líder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para
lograr las metas propuestas con el mínimo de problemas, pero lamentablemente no todas las
organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas,
pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que
esto no influirá en el rendimiento laboral.

Obrero, empleados, técnicos, clientes

Supervisor

Gerente

Ejemplos Organizacionales de Comunicación Ascendente

 Informes de desempeños preparados por supervisores

 Buzones de sugerencia
 Encuesta de actitud de los empleados
 Procedimientos para expresar quejas
 Encuestas.

33 “ Gerencia Minera”
 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

LATERAL: Este tipo de comunicación se da cuando dos o más miembros de una organización
cuyos puestos están al mismo nivel intercambian información. Por ejemplo comunicaciones
entre supervisores de varias plantas o departamentos.

Este tipo de comunicación es muy positiva para evitar proceso burocráticos y lentos en una
organización, además, es informal y promueve a la acción.

Supervisor Depto. Compras - Supervisor Depto. de Finanzas

2.3. REDES DE LA COMUNICACIÓN:

Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye la información. Los
canales de una organización pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso
respectivo dentro de la empresa. Las redes Formales son generalmente verticales, siguiendo la
cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el
contrario, las redes informales no son rígidas en su dirección, puede tomar cualquiera, saltar
niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miembros internos
de la organización, por ejemplo los rumores o chismes.

Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rueda y todo el
canal.

La cadena sigue rígidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisión de los datos
es lo más importante.

Cadena

Para ver el grafico seleccione la opción "Descargar" del menú superior 

La rueda se apoya en un líder para actuar como un conducto central para todas las
comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un líder, es rápido y alta precisión

Rueda

 Para ver el grafico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa
el uno con el otro y es más adecuada si se busca una mayor satisfacción, su precisión es
moderada y no es probable que surjan lideres.

Todos los Canales

Para ver el grafico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

34 “ Gerencia Minera”
 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

En cuanto a las redes informales la información puede correr entre los miembros en forma de
chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida para los empleados como más
confiable y creíbles que las informaciones emitidas por la gerencia a través de las redes
formales, Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes
para nosotros, donde existe la ambigüedad y en condiciones que crean aprensión, por ejemplo
el secreto y la competencia que típicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los
temas como la designación de nuevos jefes, reubicación de las oficinas y nuevas asignaciones
de trabajo.

Es importante entender que el chisme es una parte de la red de información de cualquier grupo
u organización, le muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran
importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el gerente puede minimizar las
consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto.

2.4. SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS

RUMORES:

 Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes

 Explique las decisiones y los comportamientos que podrían parecer inconsistentes o
secretos.
 Enfatice las desventajas, como también las ventajas, de las decisiones actuales y los planes
futuros
 Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos - casi nunca constituye una
provocación de ansiedad ni una fantasía no hablada

2.5. ELECCIÓN DEL CANAL ADECUADO:

La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no rutinario. El

primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con un mínimo de ambigüedad mientras que los
no rutinarios son complicados y tienden a confundir. Los gerentes pueden comunicar los
mensajes rutinarios a través de los canales que no poseen mucha riqueza (Panfletos, boletines,
informes generales, memorandos y cartas), mientras que pueden comunicar los mensajes no
rutinarios a través de los canales ricos como el correo electrónico, teléfono y conversaciones
cara a cara. Un gerente de alto rendimiento estará más sensible a la adecuada selección del
canal a la hora de transmitir la información.

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 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

2.6. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN:

 La filtración es la manipulación de la información del emisor para que sea vista más
favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones de lo que es
importante de aquellos que resumen están presentes en los resultados de la información, lo
que hace imposible que los receptores consigan información objetiva. Mientras más vertical
es la estructura de la organización más posibilidades de filtración habrá.
 Percepción selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados
en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite que se
perciba la realidad y en su lugar se interprete según el parecer de cada cual.
 Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que
reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que
retardan la comunicación eficaz
 Lenguaje. La edad, la educación y los antecedentes culturales son variables que influyen en
el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes
personas lo que crea dificultades en la comunicación.

RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN

 El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofía y el comportamiento, con la

noción de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la
organización.
 Asociar las acciones con las palabras
 Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y ascendente
 Énfasis en la comunicación cara a cara
 Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios y decisiones dentro
de la organización
 Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias
 Diseñar un programa de comunicación para transmitir la información que cada
departamento o empleado necesita
 Luchar porque la información fluya continuamente

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 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

2.7. LA COMUNICACIÓN Y LA VISIÓN:

Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión, todo proceso organizacional
se desarrolla a través de la comunicación, por lo tanto la comunicación y la visión son
determinantes en la dirección y el futuro de la organización.

La comprensión de la visión es particularmente calve para el ejercicio de la comunicación

gerencial y empresarial, pues integra una comunidad de visiones y pensamientos en torno a
una visión particular.

Una buena Visión mal comunicada no tiene sentido o también una visión deficiente puede ser
mejorada y potenciada con una excelente comunicación.

La potencia de la visión está en los efectos de su comunicación, una de las razones principales
de la comunicación es desarrollar la visión común.

Un líder centra la atención en la coalición de los grupos sobre la ilusión de la visión, en la

motivación e inspiración para mantener a la gente emocionada en la dirección de futuro
visionado, la visión del futuro y en la orientación hacia el mañana y el otro lugar apelando a la
emoción de permanecer. el líder comunica una visión de promesa, ilusión y futuro y logra que
los empleados se identifiquen con ella trabajando día a día para lograrla y todo esto gracias un
proceso exitoso de comunicación.

1.9 CONTROL, PROCESOS Y PRINCIPIOS

Definición de control.

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con
magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el
ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para
evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara
algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema

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 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

ALGUNAS DEFINICIONES

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin
señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes,
diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si
es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de
acuerdo con lo planeado.

Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que
mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.

Elementos de concepto

 Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se
establecen en la planeación.
 Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
 Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las
diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
 Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.

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Requisitos de un buen control

 Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación,

organización o dirección.
 Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales,
debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los
planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar
errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los
mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que
captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o
enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para
responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para
un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos
que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los
clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su
medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae,
es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy
costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una
organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes
lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado
adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de
control.

39 “ Gerencia Minera”
 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la

administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar
que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la
gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de
control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su
creatividad o participación en el trabajo.

Bases del control

Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en
la clase de geometría cuando nos explicaban que un triángulo está conformado por dos
elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior
de la figura y darnos cuenta que sin aquella base ¿sería acaso posible la estabilidad del
triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podríamos decir
que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades:

 Planear y organizar.
 Hacer.
 Evaluar.
 Mejorar.
 Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la
meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe
hacerse y cómo.
 El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los
objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo
que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta
información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.
 El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida
con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de qué medidas deben ser
necesarias tomar.
 La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que
hacen perder el equilibrio al sistema.

ELEMENTOS DEL CONTROL

40 “ Gerencia Minera”
 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se

suceden:

Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares
o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de
base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los
cuales se presentan a continuación:

Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de

materiales primas, números de horas, entre otros.

Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de

producción, especificaciones del producto, entre otros.

Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo
medio de existencias de un productos determinado, entre otros.

Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de

ventas, entre otros.

Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo
que se está haciendo.

Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control,
que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay
desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.

Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño
para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de
corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.

ÁREAS DEL CONTROL

El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente todas
las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.

Las principales áreas de control en la empresa son:

41 “ Gerencia Minera”
 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se

fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es
aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el área de
producción son los siguientes:

Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e

implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades
producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción,
cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas. 

Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o
servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).

Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima
o de mano de obra.

Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar
desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y
movimientos.

Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto sub

ensamblados como terminados, entre otros.

Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre

otros.

Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables.

Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre

otros.

Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los

productos o servicios producidos.

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 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la
empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o
distorsiones en relación con las previsiones.

Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

o Por volumen total de las mismas ventas.

o Por tipos de artículos vendidos.
o Por volumen de ventas estacionales.
o Por el precio de artículos vendidos.
o Por clientes.
o Por territorios.
o Por vendedores.
o Por utilidades producidas.
o Por costos de los diversos tipos de ventas.

Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar

su resultado en las ventas.

Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las
comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el
capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el
área financiera se presentan a continuación:

Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por

departamento, para verificar cualquier desvío en los gastos.

Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de
producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios
de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y
amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros.

Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles
que se aplican son los que siguen:

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 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que
verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no
justificadas.

Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en

vacaciones y por cuántos días.

Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos,
entre otros.

Pasos del proceso de control

El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño

con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los
resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen
desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se
necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más
eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".

En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las
metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en
términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas.

Esto es importante por los siguientes motivos:

En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los
empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que
quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.

Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de
los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses
de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras
huecas.

Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con
facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta
facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma

44 “ Gerencia Minera”
 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificación,
mientras que a otras se les asignan los roles de control.

En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes
tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les
contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de
publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas
de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho
producidos y reciclados y los registros de seguridad

Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las
dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión
de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los
resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo está bajo
control"

En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la
organización.

Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los
niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las
medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las
operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que
necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos
por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas
inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un
cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.

La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinámico. Si los
gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la
actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en
encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros
y no tan sólo en identificar fracasos pasados.

Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la

retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del
tiempo. 

45 “ Gerencia Minera”
 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la
organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los
resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros
gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e
inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la
información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en
ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que
cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el
personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el
conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados.

De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.

PRINCIPIOS DE CONTROL

Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control

correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte,
al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se
están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo
debidamente ejercida.

Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible
establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la
evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los
estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y,
consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero.

De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se
efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.

De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el
control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control
será válido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los
mismos. 

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 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con
los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las
causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil
detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas
preventivas y correctivas.

De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que

este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un
control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el;
de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa
resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación.

De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o

representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones
estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos,
estadísticos o aleatorios.

De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la

función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que
señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la
actividad a controlar.

1.10 ESTUDIO DE CASOS

El método de casos enseña basado en fenómenos, situaciones, hechos, vivencias, casos,

instala al participante dentro de una situación real y le da la oportunidad de dramatizar sus
propios enfoques y sus decisiones, lo cual lo prepara para la acción.

El propósito de un método de casos es dar a los estudiantes la oportunidad de adquirir un

entendimiento generalizado de los problemas que pueden encontrar y de ayudarles a
desarrollar habilidades y destrezas para su solución, de una forma sistemática, que conduzca a
soluciones viables.

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 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

Se puede definir como la descripción narrativa que hace un grupo de observadores de una
determinada situación de la vida real, incidente o suceso, que envuelva una o más decisiones.
Este debe contener además del hecho o problema, la información básica apropiada que
conduzca a la decisión o decisiones que conlleven a una solución, o varias opciones.

INTRODUCCION

La empresa Minera Yanacocha SRL, es una organización la cual se desarrolla en base a los
conceptos administrativos, se puede observar claramente como la buena administración es
crucial para que las cosas se realicen efectivamente.

A continuación observaremos como son aplicados algunos de los conceptos administrativos en

Yanacocha.

1.- Aspectos generales:

MINERA YANACOCHA S.R.L.

 RUC: 20137291313
 Razón Social: MINERA YANACOCHA S.R.L.
 Página Web: http://www.yanacocha.com.pe
 Tipo Empresa: Soc.com.respons. Ltda
 Condición: Activo
 Fecha Inicio Actividades: 01 / Agosto / 1992
 Actividad Comercial: Ext. de Min. Metaliferos No Ferrosos.
 CIIU: 13200

 Dirección Legal: Via Principal Nro. 103 Int. P-4

 Distrito / Ciudad: San Isidro
 Departamento: Lima

Telefonos: 2152600 / 2152621 / 2152629

2.-Historia

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 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

Yanacocha, la mina de oro más grande de Sudamérica, se encuentra ubicada en la provincia y

departamento de Cajamarca a 800 kilómetros al noreste de la ciudad de Lima, Perú.

Su zona de operaciones está a 45 kilómetros al norte del distrito de Cajamarca, entre los 3500
y 4100 metros sobre el nivel del mar.

Su actividad se desarrolla en cuatro cuencas: Quebrada Honda, Río Chonta, Río Porcón y Río
Rejo.

En 1990 se llevaron a cabo los primeros estudios de factibilidad para iniciar los trabajos en una
planta piloto para lixiviación en pilas.

Con el inicio de las operaciones en una zona llamada Carachugo, Yanacocha produjo su
primera barra de doré, el 7 de agosto de 1993.

Yanacocha fue constituida legalmente en 1992 y está conformada por los siguientes
accionistas:

1. Newmont Mining Corporation (51.35%) con sede en Denver, EEUU.

2. Cía. de Minas Buenaventura (43.65%), compañía peruana.
3. International Financial Corporation (IFC) (5%).

3.- Misión

Aprovecharemos nuestra capacidad organizativa y operativa para continuar entregando una

producción rentable, sostenible y responsable. Invertiremos para obtener el valor total de
Yanacocha mientras desarrollamos o adquirimos nuevas zonas de trabajo en la región.

4.- Visión

Seremos reconocidos por nuestros inversionistas, empleados y grupos de interés externos

como la compañía minera más valorada y respetada de Sudamérica.

ANALISIS DE LAS ESTRATEGIAS

La trayectoria de Yanacocha, no se podría entender sin la personalidad y participación de
quienes son la cabeza de la organización (gerentes), quienes dictan y deciden diariamente las
estrategias de esta organización.

49 “ Gerencia Minera”
 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

La estrategia de Yanacocha, al igual que la de su principal accionista, es mantener su posición

de liderazgo en la producción mundial de oro, a través de la mejora e implementación de
nuevos procesos, además de la exploración de nuevos yacimientos. De esta manera, la
Empresa inició las operaciones comerciales del Molino de Oro (Gold Mill), en abril 2008, lo cual
le permite contar con un proceso alternativo para explotar mineral de sulfuro de alta ley, el cual
no puede ser recuperado mediante procesos de lixiviación.

Respecto a las exploraciones, Yanacocha prepara un presupuesto para exploración y

desarrollo cada año, de acuerdo con las evaluaciones periódicas de sus geólogos y el avance y
potencial de desarrollo de cada proyecto. Durante el 2008, las inversiones de la
Empresa totalizaron US$248.3 millones, y estuvieron relacionados principalmente a la
construcción del Molino de Oro. Para el 2009, el presupuesto de inversiones es de
aproximadamente US$147.9 millones, principalmente en: la actualización del estudio del
proyecto Conga (US$30.8 millones), la carretera Kuntur Wasi (US$19.6 millones), la expansión
de canchas de lixiviación (US$18.2 millones), la planta de tratamiento de aguas ácidas
(US$15.2 millones) y el desarrollo del tajo Chaquicocha (US$15.0 millones). Todas estas
inversiones serán financiadas con recursos propios de la Empresa.

Otra de sus estrategias es la de Diferenciación, pues con todos sus estándares de calidad
garantizan un producto altamente competitivo y además algo muy importante y relevante es el
trato y prioridad que dan al factor humano pues tienen muy en claro que sin él las cosas no
funcionarían.
Se realizan charlas y capacitaciones permanentes de personal en todas las áreas pues siempre
tienen que estar en constante especialización.

4.- Responsabilidad social

Yanacocha tiene un estilo de gestión responsable de los colaboradores de la empresa dentro y

fuera de sus operaciones mineras, que generan valor al negocio y a la sociedad.

Yanacocha se rige por principios claves como:

 Ética, transparencia y respeto

 Prevención y mitigación de impactos
 Contribución al desarrollo social y económico

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 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

 Respeto a la normatividad vigente y los Derechos Humanos

 Preservación de los recursos ambientales y la diversidad cultural

Gestión del Agua

Como parte de la política de responsabilidad  social de Yanacocha,  se viene trabajando en la

gestión del agua con la finalidad de optimizar su uso y almacenar los excedentes de agua
durante la época  de lluvia para ser utilizado  durante la época seca.  Algunas de estas
actividades son:

Microreservorios  (reservorios familiares)

Porcon Alto Yanacocha,

Desde fines del año 2006,  se viene trabajando en la construcción de  micro reservorios  para
almacenar agua de lluvia que luego será utilizada  en el riego de los cultivos durante la época
de estiaje.   El primer proyecto se realizó  en el distrito de Baños del Inca,  en alianza con la
Municipalidad Distrital de Baños del Inca,  El Instituto Cuencas y  los pobladores de dieciocho
(18) caseríos del distrito  de Baños del Inca, que participaron en la construcción de más de  200
microreservorios.

Los reservorios familiares, o microreservorios, tienen una capacidad de almacenamiento

promedio de 1300 metros cúbicos de agua.  El proyecto fue concebido para  maximizar la
producción de las familias campesinas durante la ausencia de lluvias,  sumándose a esto la
introducción del riego tecnificado,  para optimizar aún más el uso del agua.

51 “ Gerencia Minera”
 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

Esta experiencia que ha sido reconocida por diversas autoridades entendidas en la materia, 
constituye una experiencia exitosa en el manejo efectivo del agua que se tiene previsto replicar
en  diversas zonas del ámbito de influencia de nuestras operaciones.

 Una inversión total superior a 4.6 millones de soles.  (S/. 4 750,753.15)

 340 microreservorios construidos ubicados en los distritos de Baños del Inca y
Cajamarca
 355 ha bajo riego tecnificado
 577 personas capacitadas en técnicas de riego 392 familias beneficiadas

Revestimiento de canales

Canal revestido Yanacocha.

Desde el inicio de sus operaciones y como una  de las prácticas puestas en marcha para 
mejorar los sistemas de riego tradicionales,  Yanacocha en coordinación con los usuarios de
canales ha realizado el revestimiento y/o mejoramiento de los canales existentes en su ámbito
de influencia, para minimizar las pérdidas por infiltración  o falta de estructuras apropiadas. Más
de 96 kilómetros de canales se han revestido hasta el 2009.

Dentro de los principales canales revestidos y/o con trabajos de mejoramiento  tenemos:

 Canal Quishuar
 Canal Encajón – Collotán
 Canal Tual
 Canal Llagamarca
 Canal La Shacsha

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 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

 Canal Azufre Atunconga/ Quecher/ Ahijadero /Ventanillas,  entre otros.

Riego Tecnificado

Chupicaloma Cajamarca Yanacocha,

Esta es otra iniciativa  que se viene implementando  en coordinación con autoridades y

población,  orientada a optimizar el uso del agua  y mejorar la producción agropecuaria local,
que finalmente contribuya a dinamizar la economía familiar y local.

 Una inversión superior a los 5 millones de soles.

 Más de 600 ha bajo sistemas de riego tecnificado.
 3000 pobladores beneficiados.

Funcionamiento de Yanacocha

Para la puesta en marcha de esta empresa ha fijado toda una serie de requisitos de apertura y
control de calidad, así como un sistema de incentivos y promoción interna.
La compañía Minera Yanacocha SRL, está animada y dirigida por una filosofía y cultura
organizacional que se concretan en un sistema de valores que es el parámetro referencial para
definir y orientar sus comportamientos corporativos e individuales; en una visión de futuro que
conforma el mayor paradigma de lo que quiere ser la compañía como expresión empresarial; y
en una misión que traza los grandes lineamientos operativos que se constituyen en puentes
que unen sus prácticas diarias con el gran ideal corporativo.

53 “ Gerencia Minera”
 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

Los pilares sobre los que se erige Minera Yanacocha son sus valores y principios:

Integridad
Conducirse con rectitud es norma de todas las labores que realiza. Así asegura el
cumplimiento de sus deberes con la sociedad y consigo misma.

Lealtad
Busca alcanzar metas y objetivos sobre la base de un comportamiento ético y honrado,
manteniendo la integridad moral y la fidelidad en todos sus actos, dentro y fuera de la empresa.

Confianza
Crea confianza a través de sus acciones y de la misma manera confía en la comunidad de
Cajamarca, que día a día debe reforzarse y enriquecerse.

Verdad
Todos sus actos y palabras, dentro y fuera de la empresa, deben ser transparentes y claros,
porque no hay fuerza más poderosa que la verdad.

Compañerismo
Crea un clima de armonía y buena correspondencia entre compañeros de trabajo, para
mantener vínculos de amistas y colaboración.

Trabajo en equipo
Mantiene un ambiente de cooperación, confianza y constante comunicación en cada una de
sus áreas, obteniendo de esta manera resultados más efectivos y de mayor calidad, que
benefician a la comunidad, el medio ambiente y la empresa.

Respeto
Es uno de sus más importantes principios: valorar a los demás, demostrando consideración,
prudencia y aceptación de los puntos de vista y diferencias. El respeto mutuo como base de
convivencia armoniosa.

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 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

FODA de Minera Yanacocha

Fortalezas y Oportunidades

 Posición privilegiada en la producción mundial de oro.

 Sólida capacidad de generación de caja, la cual le facilita autofinanciar gran parte de
sus inversiones.
 Sólida posición financiera y holgado nivel de capitalización
 Potenciales proyectos en cartera.

Debilidades y Amenazas

 Variabilidad en el nivel de precios (Price Commodity Risk).

 Mayor riesgo político-social del sector minero.
 Potenciales conflictos con comunidades aledañas.

Su principal área de la de Operaciones pues en ella radica el objetivo principal y general de la

empresa.

Newmont Perú es el encargado de gerenciar las operaciones de Yanacocha, y entre sus

funciones se encuentran el manejo, el planeamiento y el control de las operaciones diarias, así
como informar al Comité Ejecutivo de todas las acciones de la Compañía. Por estos servicios,
Newmont Perú recibe US$2 por onza de oro vendida, monto que se paga de manera trimestral.
|
Las operaciones actuales de Minera Yanacocha se realizan principalmente en tres de sus
unidades mineras: Cerro Yanacocha (operativa hasta el 2015), La Quinua (operativa hasta el
2014) y Carachugo (la cual incluye Chaquicocha, y estará operativa hasta el 2013). Estas
unidades están localizadas en Chaupiloma, cuyas concesiones le fueron asignadas a la
Empresa por 20 años, pudiendo ser renovadas, a solicitud de Yanacocha, por 20 años
adicionales.
Yanacocha cuenta con cuatro pads con capacidad para 1,090 millones de toneladas de
mineral. A pesar de que algunas minas de la Empresa ya no están siendo explotadas, los pads
relacionados a ellas aún siguen produciendo mineral debido a la percolación del material
colocado en ellos.

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 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

Por otro lado, para el suministro de energía eléctrica, Yanacocha ha renovado el contrato con la
empresa Termoselva, originalmente firmado en el 2001, hasta finales del 2010. Adicionalmente,
Yanacocha cuenta con 23 generadores de electricidad operados a diesel con capacidad de
22.4 MW, los que le permitirían autoabastecerse ante eventuales incrementos de
requerimientos de energía. Además, la minera cuenta con un contrato a largo plazo para el
suministro de explosivos y combustibles.

En el 2008, la producción de oro fue de 1.8 millones de Oz., 15.8% superior a la del año
anterior, debido principalmente al inicio de la producción del Molino de Oro, la cual alcanzó las
304.9 miles de Oz de oro y 1,552.6 miles de Oz de plata.

Por otro lado, la producción de plata también mostró un incremento de 52.6%, alcanzando un
volumen de 3.5 millones de Oz, el cual se debió principalmente al aporte del Molino de Oro.

En los últimos años, los niveles de producción de Yanacocha se han reducido en una
proporción importante, debido a la reducción de reservas de los yacimientos y a la extracción
de mineral en zonas de menores leyes, lo cual ha incrementado los costos de extracción dado
el mayor ratio de desmonte a mineral, lo cual se refleja en mayores costos por onza producida.
A lo anterior se suman los conflictos con las comunidades aledañas, lo cual ha interrumpido la
exploración de nuevos yacimientos. Sin embargo, tomando en cuenta el desarrollo de nuevos
proyectos como el del Molino de Oro, minas Conga (operación programada para el 2015), la
expansión de las canchas de lixiviación y la construcción de la planta de tratamientos de aguas
en La Quinua, se esperaría que la producción anual de la Empresa se sitúe en alrededor de 1.2
millones de onzas de oro en promedio, para los próximos diez años.

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 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

Cierre de Minas

Gran parte de las políticas ambientales de Yanacocha están orientadas a establecer y accionar
un adecuado plan de cierre de minas. Este proceso busca dejar la zona de operaciones
mineras en iguales o mejores condiciones a las encontradas al inicio de las operaciones; es
decir, se basa en la idea de crear activos ambientales que faciliten la implantación de otras
actividades productivas en las zonas donde antes se hacía minería, favoreciendo a la población
no sólo mientras dura la operación minera, sino también más allá del fin de la producción. El
cierre de minas es actualmente una norma que toda empresa minera debe cumplir, no existe
una minería responsable si ésta no tiene determinado un plan de cierre de minas. Yanacocha
ya está llevando a cabo el cierre de sus complejos a medida que el tiempo de vida de la
operación va decreciendo y en base a una planificación hecha desde los inicios de sus
actividades. A continuación se presentan los principales lineamientos del cierre de minas que
ya está haciéndose en Yanacocha: sus bases, alcances, beneficios y políticas referentes a una
de las actividades que más importancia tiene para la empresa.

Etapas de un proceso de cierre de minas

Entendida como un proceso, la actividad de cierre de minas obedece a una serie de etapas que
van de la mano con el inicio, y en este sentido Yanacocha planeó el cierre de sus operaciones
al mismo momento en que estas estuvieron por iniciarse. Las etapas de un cierre sostenido son
las siguientes: a) Elaboración del Estudio de Impacto Ambiental (EIA): Este estudio se hace
antes de iniciar las operaciones mineras en una zona. Desde el momento mismo que se está
elaborando este estudio, ya se debe estar desarrollando un plan de cierre de minas. Los planes
operativos van siempre de la mano con los estudios sobre cierre. b) Vida de la mina / Cierre
progresivo: Las actividades de producción van de la mano con un cierre progresivo; es decir,

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 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

con la rehabilitación de áreas durante las actividades productivas. c) Actividades cierre final:
Cuando la actividad extractiva concluye, se llevan a cabo diversas actividades que continúan a
lo largo del tiempo en pos de dejar la zona de operaciones en iguales o mejores condiciones a
las encontradas al inicio de las operaciones, así como priorizar el desarrollo sostenido en la
zona. Las actividades que se desarrollan son:

 Demolición y desmantelamiento de campamentos.

 Reconformación del terreno.
 Revegetación.
 Estabilización física y química.
 Rehabilitación de hábitats acuáticos- terrestres.
 Identificación de grupos de interés social.

d) Actividades de post cierre: Existen estructuras que exigirán la presencia de Yanacocha

aún cuando esta haya terminado sus actividades extractivas. Estas son las acciones que, en el
marco de responsabilidad social y ambiental de Yanacocha, se seguirán llevando a cabo
terminadas las operaciones y el cierre de minas:

 Mantenimiento de estructuras o infraestructuras instaladas durante el cierre.

 Monitoreos participativos de agua superficial, subterránea, flora, fauna; así como
programas sociales de desarrollo.
 Evaluación constante del éxito del cierre final en términos de estabilidad física, química,
biológica y de los programas sociales.
 Tratamiento permanente del agua.

Esquema típico de acuerdo al cierre de minas

A Yanacocha le resta una vida útil de 12 años de acuerdo a las reservas proyectadas. La
operación durará hasta el 2018 a menos que se encuentren nuevas zonas de explotación.

2007: Años atrás se vienen haciendo trabajos de cierre progresivo.

2018: Última onza producida / Cese de operaciones.

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2007-2018: Cierre progresivo. 2025: Reconformación / Desmantelamiento: Últimos trabajos de

cierre. Se concluye la reconformación del terreno y se desmantelan las zonas de operaciones
que no son necesarias como los campamentos.

2018-2025: Cierre final.

2049: Tratamiento de agua permanente.

2025-2049: Post cierre.

PLAN DE CIERRE DE MINAS

Ámbitos de trabajo

El plan de cierre de minas de Yanacocha está enfocado en tres grandes ámbitos de trabajo.

 Cierre Técnico
 Cierre Social
 Cierre Financiero

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CONCLUSIONES

 La planificación es una herramienta fundamental para una buena organización y

desarrollo de la empresa.
 A los líderes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder atender las
necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de un idioma, estudios
universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación son algunos
de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo.
 La comunicación es fundamental en una organización ya que sin ella no se podría
tener una buena relación entre los trabajadores desde obreros hasta gerentes.
 El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide
y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo,
el control es un proceso esencialmente regulador.
 El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide
y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo,
el control es un proceso esencialmente regulador.
 La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades
principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los
procesos.
 La organización es una parte muy importante porque divide los trabajos para un mejor
funcionamiento en la empresa.

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 “Revisión de conceptos de gestión administrativa”

BIBLIOGRAFÍA

 DE CASTRO, Emilio. P GARCÍA DEL JUNCO, Julio Administración y Dirección 2.001.

España: McGraw - Hill Interamericana de España, S.A.

 Curso de habilidades directivas por Javier Fernández.

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