INTRODUCCIÓN A LA ORGANIZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN

Desde la aparición del hombre en la Tierra, este se asoció con otros para mejorar su calidad de
vida y, mediante este esfuerzo conjunto, lograr en sus diferentes actividades la mayor
efectividad, utilizando para ello a la administración como herramienta para lograr sus
propósitos.

Entender el significado de la administración implica una breve revisión histórica de las

relaciones de trabajo, porque es en estas relaciones donde se manifiesta más
espléndidamente esta disciplina. Administrar es una de las actividades humanas más
importantes. Desde que las personas empezaron a conformar grupos para lograr metas que no
podían cumplir como individuos, la administración ha sido esencial para asegurar la
coordinación de los esfuerzos individuales.

La administración, ha estado innata en la historia de la humanidad desde tiempos

prehistóricos, aunque no se le daba el reconocimiento sobre lo que era, ya que aplicaban el
trabajo en equipo, coordinación y la división de tareas asignando quienes cazaban,
recolectaban alimentos, racionalizaban los recursos y cuidaban el fuego.

Al volverse sedentario el hombre y surgir las culturas se establecieron sistemas de mandato

donde había jerarquías, es decir divisiones de poder, económicas y sociales; donde hasta arriba
se encontraban los gobernantes, seguidos de sacerdotes, escribas, el pueblo y los esclavos
donde buscaban que cada quien cumpliera sus funciones para garantizar la prosperidad de los
pueblos y al mismo tiempo estableció pautas de comportamiento.

Definición de Administración

Administrar. (Del latín administrare), significa etimológicamente servir. En este sentido, puede
definirse a la Administración como la acción de servir a otro, de cuidar los bienes de otro, de
encargarse de los asuntos de otro. Por extensión, administrar significa encargarse y cuidar de
los asuntos de uno mismo. Cuidar y manejar los propios bienes y recursos. Administrar quiere
decir también regir o gobernar.

Significa dirigir los destinos de una empresa, de una organización, de una comunidad, de una
ciudad, de un pueblo, de tal manera que se alcancen sus objetivos o propósitos y su progreso y
bienestar. Estas definiciones se ajustan a las primeras concepciones sobre administración,
cuando dicha actividad se confundía con las funciones políticas, gubernamentales y religiosas
encomendadas al jefe de la tribu, al rey, al conductor del pueblo, al ministro del culto, etc.

Con el desarrollo económico y social y especialmente bajo el influjo de la revolución industrial,

el término Administración ha evolucionado de tal manera que hoy se consideran sus
equivalentes palabras tales como: dirección, gestión, gerencia. Sobre el significado de estas
palabras se volverá más adelante.

La definición etimológica es la forma más usual de la definición nominal, o sea, la explicación

del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valiéndose para ello de los
elementos fonéticos que la forman.

De esa manera suele encontrarse el “verdadero” (étimos) significado de esa misma palabra y
del concepto que expresa. Definición etimológica.

La palabra “administración”, se forma del prefijo “ad”, hacia y de “ministratio”, esta última
palabra viene a su vez de “minister”, vocablo compuesto de “minus” comparativo de
inferioridad y del sufijo “ter”, que sirve como término de comparación. “minister” significa
subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo el mando de otro; el que presta un
servicio a otro.

La etimología nos da pues de la Administración, la idea de que ésta se refiere a una función
que se desarrolla bajo el mando de otro: de un servicio que se presta. Servicio y subordinación,
son pues los elementos principales obtenidos.

Definición de administración según diferentes autores

Idalberto Chiavenato:

La administración es “El proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos
para lograr los objetivos organizacionales”

Robbins y Coulter:

La administración es la “Coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de

manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas”
Hitt, Black y Porter:

Definen la administración como “El proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos

orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional”

Koontz y Weihrich:

La administración es “El proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en

grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”

Reinaldo O. Da Silva:

Define la administración como “Un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos
de manera eficiente y eficaz con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la
organización”

Henry Fayol:

Afirma que la Toma de Decisiones también hace parte de las funciones de la organización.
Señaló cómo las funciones del administrador la prevención, organización, coordinación y
control, que expresado en términos más actuales no es otra cosa que la planeación,
organización, dirección y control.

Agustín Reyes Ponce:

Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios
que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de
tiempo y números necesarios para su realización.

George R. Terry:

Es la selección y relación de hechos, así como la información y el uso de suposiciones respecto

al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se creen son
necesarias para alcanzar los resultados deseados.
Burt K. Scanlan:

Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta
con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las
circunstancias.

Ezequiel Ander– Egg De Yerhezkeldror:

Planificar es el proceso de preparar un conjunto de decisiones para la acción futura, dirigida al

logro de objetivos por medio preferibles. Es un proceso, una actividad continua que no termina
con la formulación de un plan, sino que implica reajuste permanente entre medio y fines.

Ernest Dale:

Determinación del conjunto de objetivos para obtenerse en el futuro y los pasos necesarios
para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos.

Funciones y proceso Administrativo.

Muchos estudiosos y gerentes han encontrado que la organización útil y clara del
conocimiento facilita el análisis de la administración. Por tanto, al estudiar administración es
necesario desglosarla en cuatro funciones gerenciales (planear, organizar, dirigir y controlar),
alrededor de las cuales puede organizarse el conocimiento que las subyace.

Así, en este libro los conceptos, los principios, las teorías y las técnicas administrativas están
agrupadas en estas cuatro funciones. En ocasiones se utiliza el término no gerente para
referirse a personas sin subordinados, entre los que se incluyen profesionales que pueden
tener un puesto alto en las organizaciones.

Por lo tanto, podemos afirmar que la Administración es el proceso mediante el cual se diseña y
mantiene un ambiente en el que individuos, que trabajan en grupos, cumplen metas
específicas de manera eficaz. Organización Grupo de personas que trabajan en conjunto para
crear valor agregado.
Este marco se ha utilizado y probado durante muchos años. Aun cuando hay formas diferentes
de organizar el conocimiento gerencial, la mayoría de los libros de texto y autores actuales han
adoptado este marco o uno similar, incluso después de experimentar con alternativas para
estructurar el conocimiento.

Es evidente que los gerentes no pueden realizar bien sus tareas a menos que comprendan y
respondan a los muchos elementos del ambiente externo (factores económicos, tecnológicos,
sociales, ecológicos, políticos y éticos) que afectan sus áreas de operación; más aún, hoy
muchas organizaciones operan en distintos países, por lo que este texto adopta una
perspectiva global de la administración.

La administración como elemento esencial para cualquier organización.

Los gerentes son responsables de actuar de manera que permitan a los individuos contribuir
de la mejor forma al logro de los objetivos del grupo. Así, la administración se aplica a
organizaciones grandes y pequeñas, empresas lucrativas y no lucrativas, y a industrias de
manufactura y de servicios.

El término empresa se refiere a un negocio, una dependencia gubernamental, un hospital, una

universidad o cualquier otro tipo de organización; así, todas las veces que ese término
aparezca en el texto se referirá tanto a organizaciones lucrativas como a no lucrativas. La
administración eficaz está a cargo del presidente de la corporación, el administrador del
hospital, el supervisor de primera línea del gobierno, el líder de los niños exploradores, el
obispo de una iglesia, el director de un equipo de beisbol y el rector de una universidad.

Funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales.

En este texto no se hace una distinción básica entre gerentes, ejecutivos, administradores y
supervisores; una situación determinada puede diferir de manera considerable entre los
niveles de una organización o el tipo de empresa, los ámbitos de autoridad y los tipos de
problemas tratados;

Figura 1.1 Tiempo dedicado al desempeño de funciones administrativas .

Más aún, la persona que desempeña una función gerencial puede estar dirigiendo a personas
de los departamentos de ventas, ingeniería o finanzas, pero subsiste el hecho de que como
gerentes todos obtienen resultados al establecer un ambiente que permita al grupo
desarrollarse de manera efectiva.
Todos los gerentes realizan funciones gerenciales; sin embargo, el tiempo dedicado a cada
función puede variar. La figura 1.1 muestra un enfoque del tiempo relativo dedicado a cada
función.

Así, los gerentes de alto nivel dedican más tiempo a planear y organizar que los de menor
nivel; dirigir, por otra parte, ocupa más tiempo de los supervisores de primera línea. La
diferencia en el tiempo dedicado a controlar varía un poco para los gerentes de los diversos
niveles.

Habilidades gerenciales y jerarquía organizacional

Robert L. Katz , identificó tres tipos de habilidades de los administradores, a las que puede
agregarse una cuarta: la de diseñar soluciones. La importancia relativa de estas habilidades
puede ser distinta en los diferentes niveles de la jerarquía organizacional. Como se ilustra en la
figura 1.2, las habilidades técnicas son de máxima importancia para los supervisores; por su
parte, las habilidades humanas son útiles en las interacciones frecuentes con subordinados; a
su vez, las habilidades conceptuales y de diseño casi nunca son decisivas para estos últimos.

Las habilidades técnicas son menos necesarias en los mandos medios, las humanas son aún
esenciales y las conceptuales son más importantes. En la alta gerencia las habilidades
conceptuales, de diseño y humanas son especialmente valiosas, mientras que las técnicas son
relativamente poco necesarias. Se supone, sobre todo en compañías grandes, que los
directores ejecutivos pueden utilizar las habilidades técnicas de sus subordinados; sin
embargo, en empresas más chicas la experiencia técnica es la más importante.

Figura 1.2 Habilidades y niveles administrativos. Las habilidades varían en importancia según
los niveles administrativos.

Los conceptos anteriores tienen en común los siguientes elementos: que la administración es
un proceso, y que emplea unos medios y recursos físicos, económicos, logísticos, materiales y
humanos para el logro de un propósito común. Figura 1.3 Sobre los componentes comunes del
significado de administración

Objeto de la Administración

El objeto de estudio de la administración consiste en conocer el funcionamiento de la empresa

tanto interna como externamente, analizar dicha información, y tomar las decisiones
pertinentes para rediseñar el rumbo de la empresa. Desde el marco de la teoría de la
organización nos interesa conocer con profundidad qué es lo que queremos decir cuando
hablamos de organizaciones, lo que permite analizar desde diferentes autores, ya sean estos
biólogos, psicólogos, sociólogos y otros.

Para el profesor Salinas , la concreción de un objeto de estudio para la ciencia empresarial

permite establecer los límites de análisis y los lugares comunes de trabajo a partir de su
valoración científica.

Por ende, precisar tanto el objeto de estudio como la metodología de una disciplina coadyuva
a configurar un estatus epistemológico que impulsa la generación de comunidades científicas
en ese campo, proporciona preguntas comunes, instrumentos a utilizar en la praxis, formas de
trabajo usuales, métodos válidos e ideas generales, aceptados normalmente por la comunidad
de pares.

Administradores

La administración de las organizaciones es responsabilidad de los administradores, quienes son

los encargados de la gestión (todo lo que tiene que ver con la ejecución administrativa), lo que
significa velar ´por la eficiencia y eficacia de los resultados.

El término administrador no se puede asociar exclusivamente al profesional de dicha

disciplina, sino también a todas aquellas personas de cualquier campo disciplinar, contadores,
economista, filósofo, docente, médico, ingeniero y cualquier otro, sea o no profesional, pero
que tenga a cargo un grupo de individuos y el manejo de recursos físicos, económico,
materiales y logísticos para alcanzar los propósitos de las empresas.

La Administración como profesión

¿Cuándo y por qué causas la Administración se ha desarrollado como una profesión?

Para contestar esta pregunta conviene comentar qué se entiende por profesión. El autor
George R. Terry , en su libro “Principios de Administración” dice: “Profesión es una vocación
que se ejerce en beneficio de otros por medio de una actividad para la cual se requieren
conocimientos, habilidades y destrezas especiales”. Toda ocupación humana da origen a una
profesión, si cumple determinados requisitos como, por ejemplo: que sea repetitiva; que el
objeto de la ocupación sea evidente y constante; que sea necesario aplicar métodos y técnicas
propias.
En las sociedades agrícolas, los campesinos se agrupaban en pequeñas comunidades, llevaban
una vida de mera subsistencia, cultivando apenas lo suficiente para mantenerse y para
mantener a sus amos. No había capacidad de almacenamiento para largos períodos; no había
carreteras ni medios suficientes de transporte. El comercio existía, pero en pequeña escala.

La revolución industrial transformó violentamente esta situación y clasificó la humanidad en

dos grupos: productores y consumidores. Nuestra sociedad actual se denomina sociedad de
consumo. En lugar de personas y comunidades autosuficientes, creó por primera vez en la
historia una situación en que, todos los alimentos, bienes y servicios están destinados a la
venta, trueque y cambio, casi nadie produce para el propio consumo.

El unevo modelo de organización del trabajo generó conflictos laborales entre trabajadores y
empresarios, generó conflictos en la dirección y organización de las empresas; generó
conflictos en los procedimientos de producción al introducir la máquina; se aplicaron los
inventos y tecnologías nuevas en los procesos de fabricación; generó conflictos en la
distribución y comercialización; generó conflictos y perturbaciones que atentan contra la salud
síquica y física del individuo y contra la subsistencia de la familia y de la paz social; generó
conflictos en los procesos de racionalización de las actividades; generó una crisis que llevó a
diversos pronunciamientos de hombres de la política, del gobierno.

Científicos, filósofos y sociólogos que se vieron obligados a ocuparse del problema de la

industria y del trabajo y de la situación del obrero, los conflictos obligaron a la fijación de la
atención sobre el fenómeno administrativo y por primera vez en la historia se hizo énfasis en la
observación de este fenómeno con un enfoque sistémico y científico.

Dos ingenieros, ambos vinculados a la industria, el americano Frederick W. Taylor, y el Francés

Henry Fayol, figuran como los primeros estudiosos en forma sistemática del fenómeno
administrativo, o sea de la organización y de la racionalización del trabajo.

Ellos escribieron obras en las que divulgaron sus observaciones, sus investigaciones y
conclusiones, dando origen a la época de la Administración científica o clásica. Ambos
contribuyeron a la identificación y caracterización del proceso administrativo y a la
configuración del perfil del administrador o sea de una persona capaz de encargarse de la
planificación, de la organización, de la dirección y del control, en general de la racionalización
del trabajo en las empresas.

Las personas que se ocupan de estas nuevas funciones se denominan ejecutivos o gerentes.
También se llaman administradores, coordinadores, presidentes, vicepresidentes, directores,
jefes, etc., hoy se encuentran en todos los negocios, en todas las industrias, en el gobierno y
en todos los niveles de las organizaciones de la sociedad.
Constituyen la nueva clase administrativa que cuando maneja sus propias empresas o gobierna
las ajenas también se denomina élite empresarial. Al principio, tales cargos eran
desempeñados por ingenieros o por empresarios empíricos o por obreros que sobresalían por
sus personales condiciones de mando y organización. Más tarde aparecieron profesionales de
la economía y hombres educados en diversas disciplinas con capacidad de directivos que
también han ejercido la función administrativa.

Al aumentar la intervención de esta clase, fue pasando a ella la función de dirigir o administrar
las empresas o negocios que antes eran manejados por sus propios dueños. A ellos se les fue
entregando la responsabilidad de la gerencia. Los dueños del capital delegaron en los gerentes
el manejo de sus bienes y, por consiguiente, las funciones que antes tenían. Hoy muchas
empresas son administradas por personas diferentes a sus dueños.

Aparece así en el mundo del trabajo la función del directivo o gerente o del ejecutivo, o del
jefe, la cual se concreta en el ejercicio de actividades administrativas. Así nació el
Administrador profesional. Douglas Mc. Gregor en su libro El Administrador Profesional
plantea que los talentos profesionales y las capacidades del administrador, es decir, de los
ejecutivos o gerentes, pueden desarrollarse mediante el conocimiento de los factores sociales
y psicológicos del mundo empresarial.

De hecho, está indicando áreas científicas que deben ser objeto de la formación profesional
del Administrador. Peter F. Drucker un poco más tarde, describe al ejecutivo como individuo
característico que sobresale del conjunto humano como un especialista en lograr resultados,
cuya conducta debe estar enmarcada en unos cánones de actuación administrativa eficiente:
la programación del tiempo, la motivación de la organización, la fijación de objetivos, son
aspectos que debe desarrollar el administrador.

El éxito de su acción estará dado por los conocimientos que tenga del negocio, por su estilo y
método ejecutivo y por sus condiciones personales. El mismo autor, en su obra La Gerencia de
Empresas señala que el elemento dinámico de todo negocio es el director o gerente, es decir el
administrador.

La formación del Administrador, Directivo o Gerente debe realizarse fundamentalmente en

combinación o simultáneamente con la experiencia. Su eficiencia profesional debe ser
actualizada permanentemente con educación continuada. La eficiencia profesional del
administrador se perfecciona cuando la experiencia sirve de base a la consolidación de los
conocimientos. Un individuo puede llegar a ser un buen administrador practicando
administración, con el respaldo de conocimientos generales básicos.

La Administración como ciencia, técnica y arte

La administración como ciencia

La ciencia se refiere al conjunto de conocimientos que se tienen sobre un fenómeno. En

estricto sentido, ciencia es el conocimiento de las cosas por sus causas.

¿De acuerdo con las consideraciones anteriores se podrá decir que la Administración es una
Ciencia?

La mayoría de los autores y tratadistas coinciden en afirmar que la Administración es una

ciencia nueva cuyo objeto y método de estudio aún se cuestionan, pero en todo caso, el
fenómeno administrativo existe y debe seguirse observando con criterios y métodos
científicos, como en el caso de las demás ciencias sociales.

Los administrativistas más entusiastas no vacilan en calificarla como la ciencia más importante
que empezó a estudiarse en el Siglo XIX, con los clásicos Taylor y Fayol, tuvo gran desarrollo
durante el Siglo XX y se continúa estudiando con gran entusiasmo en nuestros días.

Podemos decir que la Administración es una ciencia en formación. Conocemos un conjunto de

principios, postulados y doctrinas sobre la acción humana administrativa que llamamos
fenómeno administrativo. Los investigadores continúan observando este fenómeno y
estableciendo conclusiones sobre su causalidad y sus diferentes manifestaciones.

Estas conclusiones van formando un conjunto de principios o cuerpo de doctrina que

denominamos ciencia administrativa. Pero por ser la acción administrativa un fenómeno
sometido a las contingencias del comportamiento humano, los investigadores siguen una
continua observación de sus cambios y modalidades y cada vez habrá nuevos análisis, nuevas
críticas y nuevas conceptualizaciones que necesariamente se están nutriendo de la influencia
cambiante del hombre cuya actividad origina el fenómeno administrativo.

Es por esto que debe acudirse al auxilio de otras ciencias como la Psicología, la Sociología, la
Antropología y la Política para entender las modalidades y características del fenómeno
administrativo.

La Administración como técnica

Si la técnica es un conjunto de métodos y procedimientos, no podemos dudar que la
Administración es también una técnica, en la medida en que dichos métodos y procedimientos
se aplican para la organización y ejecución de las actividades humanas administrativas.

Tan cierta es esta afirmación que no hay actividad administrativa, por simple que sea ésta, que
no se ejecute dentro de un procedimiento o método dado. Por ejemplo, la administración de
personal se ejecuta mediante unos procedimientos. La administración considerada como
objeto de estudio y métodos especiales; el proceso de compras y suministros se efectúa
igualmente mediante unos procedimientos. Lo mismo sucede con el procedimiento de
investigación de mercados. Los métodos operativos que en la mayoría de los casos constituyen
una parte del procedimiento, son instrumentos para poner en práctica procesos
administrativos. Por ejemplo, el método de la correspondencia por correo electrónico, el de las
comunicaciones por Internet, etc.

En consecuencia, la Administración se practica mediante técnicas integradas por

procedimientos y métodos. Estos procedimientos y métodos son partes o fases del fenómeno
administrativo y, por consiguiente, pueden ser objeto de estudio científico. La práctica
administrativa es pues el desarrollo de un conjunto de técnicas aplicables en los diferentes
procesos administrativos. Por ejemplo: técnicas para estructurar planes; técnicas para
distribuir y organizar el trabajo; técnicas para dirigir al personal; técnicas para coordinar las
actividades; técnicas de control; técnicas para calcular un presupuesto; técnicas para diseñar
un plan de ventas; técnicas para negociar con los compradores un lote de mercancías; técnicas
para elevar la moral y motivación para el trabajo, etc.

Cada proceso, cada actividad, cada tarea, puede ejecutarse siguiendo un método especial. Las
técnicas administrativas son tan extensas, numerosas y variadas como numerosas y variadas y
extensas son las actividades y las tareas que el hombre ejecuta en la realización de su trabajo.

La Administración como arte

Si arte es hacer bien las cosas, es decir, creación, expresión nueva, perfección, es obvio que la
práctica de la administración científica busca lograr resultados perfectos en la ejecución de las
actividades y constituye también un verdadero arte. La práctica administrativa exige una
comprensión de los elementos involucrados en cada proceso y una gran habilidad para el
manejo de esos elementos, en especial el elemento humano, considerado como el más valioso
de los recursos para la racionalización del trabajo.

La práctica administrativa debe cumplir con la exigencia de ser un fino arte, el arte de
administrar. Las formas y modalidades de la habilidad y destreza humanas para administrar,
para actuar, forman también parte del fenómeno administrativo y son objeto de estudio.
La administración considerada como Arte, se refiere a las habilidades del administrador para
lograr resultados óptimos. Una cosa es lograr resultados y otra cosa es lograr los mejores
resultados. El arte se expresa cuando existe un medio adecuado. Ese medio está constituido
por varios elementos: el artista, o sea la persona que posee habilidades capaces de producir
una obra de arte; las condiciones sociales y culturales que facilitan el desarrollo de la expresión
artística y un sistema organizacional adecuado en donde los procesos y actuaciones puedan
desarrollarse apropiadamente.

La administración como arte se refiere a las habilidades y destrezas del hombre que hace
administración y a la adecuación del medio en donde tiene lugar su actividad y a la idoneidad
de los elementos que se utilizan en las distintas fases del proceso.

Roles y habilidades de la Administración

Ciertos roles y habilidades se requieren para todos los administradores sin importar su
especialidad. El concepto de rol usado aquí es similar al de un actor de cine, por su parte las
habilidades administrativas son el talento necesario para una ejecución efectiva.

Roles del Administrador

El autor Mintzberg , puntualizó cuales eran los roles de los administradores. De la observación
del comportamiento de ejecutivos altos en los [Link]. Mintzberg sugiere que la autoridad
formal concedida por la organización está acompañada por un cierto grado de status.

Este status le facilita las relaciones interpersonales con los superiores, iguales y subordinados.
A su vez, estos individuos entregan a los administradores la información necesaria para tomar
decisiones. De este análisis el autor concluye que el administrador juega diferentes roles que
estos se pueden clasificar en tres categorías básicas: interpersonales, de información y de
decisión y. a su vez, los subdivide nuevamente de acuerdo a lo que muestra la siguiente figura:

Fuente: Henry Mintzberg “The Manager’s Role: Floklore and Fact”

Roles Interpersonales

Existen tres roles inherentes al trabajo del administrador:

 Debe servir como representante: salir a comer con las relaciones comerciales,
inauguraciones y otras ceremonias.

 Debe servir como líder, contratando, entrenando y motivando a los empleados.

 Debe servir como una persona de enlace, contactándose con personas fuera de la
organización, obteniendo “buenos contactos”.

Roles de Información

Estos roles fluyen de ejercer los tres roles interpersonales definidos por Mintzberg, ya que lo
ponen en un punto estratégico para conseguir y diseminar información.

 Debe servir como monitor: quien busca información que puede ser útil para la
organización.

 Servir como diseminador de información relevante dentro de la organización.

 Ser interlocutor o comunicador externo, tratando con personas de fuera de la unidad u

organización.

Roles de Decisión

Los roles de información llevan a los roles decisionales, pues la información adquirida le sirve
al administrador para tomar sus decisiones. Mintzberg identifica cuatro roles decisionales:

 De empresario: el iniciador voluntario del cambio, como puede ser reconocer y

explotar una oportunidad de negocio.

 Manejador de disturbio. En este rol el administrador responde a una situación creada

por un individuo o grupo, como pueden ser las huelgas u otros problemas del personal.

 Asignador de recursos: cómo distribuir los recursos productivos de la empresa o el

tiempo del administrador.
 Negociador en negociaciones, como representante de la organización, al negociar un
contrato colectivo de trabajo, un contrato con un consultor o un proveedor; o también puede
mediar en las disputas internas de la empresa.

El trabajo de Mintzberg nos da una idea de lo que es el trabajo del administrador, y al

observarlo entender lo que hace y cómo asigna su tiempo. A su vez, esta estructura nos ayuda
a entender por qué un administrador no se mueve entre las actividades de planificación,
control y dirección en una forma ciara y sistemática. La turbulencia de sus medios ambientes
requiere un estilo más flexible.

Habilidades que debe tener un administrador de empresas

Un profesional de la administración puede trabajar en una gran gama de empresas o áreas

comerciales. De manera que, la única manera de sobresalir en esta demandada carrera es
desarrollando estas 5 habilidades.

La Administración aborda los conocimientos teóricos y prácticos para la creación,

administración, dirección, ejecución o desarrollo de cualquier tipo de empresa, en los ámbitos
organizacional, financiero y contable.

Por ello, el perfil de un administrador que es capaz de enfrentarse a los retos que el campo
laboral exige, debe tener las siguientes características:

Capacidad para actuar ante los problemas

Es imposible evadir las situaciones complicadas, ya que normalmente estas no se planean o

afectan los proyectos que se tienen en camino. No obstante, poder lidiar con ellos se necesita
actuar con eficacia y acertadamente.

Comunicación continua

Poder comunicarle a tu equipo las ideas que deben trabajarse, que ellos lo entiendan y que
confíen en los trabajos que se está haciendo, es muy importante para la confianza dentro de la
empresa. Esta comunicación debe ser recíproca, así que es importante que también escuches
las opiniones que tenga tu equipo.
Compromiso ético

Es la cualidad más importante que debe tener cualquier profesional. Es importante el realizar
todas tus labores con transparencia y sin aprovecharse de los que te dan su confianza.

Manejo del tiempo

Esta habilidad te permitirá llevar un orden de las actividades que hagas durante el día. En
consecuencia, podrás reducir tiempos en las tareas encomendadas. Toma en cuenta que en
este campo laboral siempre habrá labores de último minuto que necesitarás cumplir con
urgencia. Por ello, es importante ser productivo con el tiempo que se tiene a disposición.

Pensamiento estratégico

La planeación, organización, integración, dirección y control son tus pilares. Sé capaz de

elaborar y ejecutar proyectos que logren cumplir con tus objetivos principales. Identifica los
problemas y anticípate para encontrar las posibles soluciones.

Organización y Administradores

En un entorno cambiante y altamente competitivo, como el del mundo empresarial actual, la

capacidad de adaptación juega un rol clave en la carrera hacia el éxito de todo ejecutivo. Es
por ello que conocer el funcionamiento interno de la empresa, y su respuesta frente al entorno
externo, se convierte en una herramienta poderosa para elevar el nivel competitivo de toda
organización.

Conocer la “administración y organización” es ideal para cubrir la necesidad de los empresarios

por dominar la ardua labor de analizar la estructura interna de la empresa, así como su
constante interacción con el entorno que la rodea. Conocerla tiene como principal objetivo
proporcionar los conceptos teóricos y ejercicios prácticos necesarios, para guiar al empresario
en la generación de herramientas y maximización de recursos que garanticen mejores
resultados sostenibles en el tiempo.

La administración, entendida como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que

las personas, trabajando en equipos, alcanzan con eficiencia las metas compartidas, ha
supuesto un cambio en el estilo de la organización de las empresas.
La globalización ha hecho posible que estas se interesen por elevar su nivel de productividad
con vías a generar la tan añorada “ventaja competitiva” que les permita consolidar su
posicionamiento en el mercado y las acerque al público consumidor a través de servicios que
garanticen altos estándares de calidad.

Al aplicar la administración desde un enfoque que analiza la influencia de las variables internas
y externas con las que interactúan las empresas actuales, el empresario será capaz de realizar
una planificación que no solo considere los elementos básicos para el funcionamiento de la
empresa, sino también las estrategias más adecuadas para sobrevivir en tiempos de crisis.

Asimismo, analizar la organización de la empresa abarcará más que solo optimizar el

tradicional organigrama, examinando más de cerca las configuraciones y estructuras que se
adaptan a las características y la naturaleza tanto del negocio como de su capital humano.

Es así que la organización involucra una serie de elementos que constituyen su razón de ser y
que parten de su misión, sus metas y prioridades, facilitando el proceso de toma de decisiones
al conocer los pilares que la sostienen.

Analizar la organización de la empresa abarcará más que solo optimizar el tradicional

organigrama, examinando más de cerca las configuraciones y estructuras que se adaptan a las
características y la naturaleza tanto del negocio como de su capital humano.

Un aspecto fundamental en la “administración y organización” de empresas es la “generación

del valor”, principal objeto de medición al analizar el desempeño de la organización dado el
impacto directo que tiene sobre la gestión financiera de la misma.

En tal sentido, los ejecutivos deben estar preparados para tomar las decisiones estratégicas
que generarán mayor rentabilidad sobre su inversión. Deben alinear su modelo de gestión en
miras de maximizar los beneficios obtenidos con los recursos empleados. Se hace necesario,
entonces, desarrollar nuevas competencias que les permitan satisfacer las necesidades de su
público objetivo bajo una óptica de administración moderna.

La apuesta fundamental contar con profesionales y personas con experiencia laboral en

distintas disciplinas, provenientes de organizaciones públicas y privadas, interesadas en aplicar
los conocimientos de administración estratégica en sus propios entornos laborales. Se debe
obtener el máximo provecho a esta diversidad de culturas organizacionales para transformar la
experiencia convencional de teórica a vivencial.
Las situaciones laborales en la empresa permiten situarse en una casuística real que exige un
alto nivel de análisis y generación de propuestas de solución. Por último, se debe sintetizar
todo el aprendizaje en el desarrollo de una “estrategia ganadora” que genere valor a la
empresa a través de la eficiente gestión de sus recursos y represente una ventaja competitiva
para el empresario que desea implantarla. Las empresas buscan el camino de la modernidad.

Niveles Gerenciales

Las empresas establecen niveles de autoridad y responsabilidad denominadas jerarquías,

conocidas también como niveles gerenciales. Entre ellas destacan alta dirección, mandos
medios y supervisión de operativos. En el nivel superior se concentran las principales
decisiones de la empresa. En los mandos medios de las áreas funcionales especializadas se
establecen técnicamente los procedimientos de trabajo y el desarrollo de tácticas propias del
área. En el nivel inferior, los supervisores conducen y motivan a los operativos.

Toda organización presenta diferentes niveles de operación, es decir, las actividades de una
empresa se realizan en niveles, secciones o departamentos diferentes, requiriendo para su
dirección, personas responsables, capaces de formular ideas, comprender procesos, supervisar
operaciones y conocer técnicas y/o estrategias propias del cargo, a estas personas se les
denomina gerentes o directores. En ese mismo sentido, cabe decir que los gerentes se centran
en los aspectos a largo plazo de la organización, tales como el éxito y crecimiento de la misma.

Dadas las condiciones que anteceden, se conocen tres (03) niveles gerenciales en toda
organización, a saber:

Alta Dirección

Esta jerarquía está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña, son
las cabezas de la empresa y es la responsable de administrar toda la organización. Ellos
establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la empresa con su
entorno, manteniendo la visión de la organización. Algunos cargos típicos de la alta dirección
son director general, director ejecutivo, director y subdirector.
En concordancia con lo anteriormente señalado, los altos directivos son los que implementan
los cambios significativos en una organización, y se encargan de tomar las decisiones en
combinación con los consejos de los gerentes medios, de establecer las estrategias y metas
que la compañía quiere lograr. Es evidente entonces, como la alta dirección necesita de los
demás gerentes para conseguir una buena productividad.

Gerencia Media

Esta jerarquía abarca varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios
dirigen las actividades de los gerentes de niveles más bajos, y algunas veces, las de empleados
de operaciones. Su responsabilidad consiste en dirigir las actividades que sirven para poner en
práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las
capacidades de sus patrones.

El gerente medio se esfuerza cada día incentivando al trabajo al gerente de primera línea y a
los mismos empleados, y velan para que los gerentes de primera

Línea incentiven cada día a los empleados que están a su cargo; e igual, tocan temas
administrativos y gerenciales, así como la asignación de nuevo personal.

Nivel Operativo

Esta jerarquía comprende a las personas responsables del trabajo de los demás, que ocupan el
nivel más bajo de una organización, y se les denomina gerentes de primera línea o primer
nivel. Estos dirigen a empleados que no son gerentes, o que no supervisan a otros gerentes.
Ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una
fábrica, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una
oficina grande. Generalmente, los gerentes de primera línea reciben el nombre de
“supervisores”.

Competencias Gerenciales

Las competencias generales del gerente se determinan por el tamaño, recursos y actividad de
la empresa, así como por el nivel jerárquico que ocupa un experto en gestión empresarial
dentro de la organización. La preparación profesional de un experto en esta materia está
diseñada para que los egresados de una institución de nivel superior puedan llegar a los niveles
más altos. En la cultura azteca, en sus escuelas llamadas calmecac, para formar el carácter de
los dirigentes administrativos se les decía: “Prepárate para apuntarle al Sol y le pegarás a la
Luna”. A continuación, se señalan las principales competencias de un gestor o gerente
empresarial.

Fuente: Sergio Jorge Hernández y Rodríguez

1. Comprender y conceptualizar el contexto local y global en donde actúa la organización

y su papel, en términos de sus productos y servicios, en la satisfacción de necesidades
de clientes primarios y secundarios.

2. Definir en términos económicos el valor del mercado en donde actúa la empresa.

2.1. Determinar la capacidad económica, productiva y porcentajes de los participantes y

competidores del mercado donde participa la empresa.

2.2. Detallar la composición de los consumidores en términos de segmentos, el valor

económico de cada uno de ellos y sus formas de adquirirlos.

2.3. Especificar principales proveedores y capacidad de producción.

2.4. Describir la capacidad de producción y distribución de la empresa para facilitar el

alineamiento de producción y distribución tomando en cuenta la capacidad de sus
proveedores y distribuidores.

2.5. Describir la cadena productiva en que opera la empresa, los valores agregados de cada
una de las partes y el papel de la empresa en dicha cadena, así como las partes
interesadas en su desarrollo.

2.6. Definir el nivel de competitividad de la empresa en el mercado donde opera, así como
la rentabilidad en relación con los recursos utilizados.
 3. Habilidad, en términos de competencia gerencial, para operar estructuras
organizacionales o diseñarlas conforme a las estrategias, visión y misión de la empresa.

4. Conceptualizar y definir las problemáticas externas en términos de fuerzas y

oportunidades presentes y futuras para diseñar estrategias competitivas que permitan
a la empresa un correcto desenvolvimiento.

5. Analizar y sintetizar la problemática interna de la organización en términos de

debilidades y amenazas para definir programas tendentes a generar la eficiencia, la
eficacia y la efectividad que requiere la competitividad de la empresa y su desarrollo a
mediano y largo plazos.

ANTECEDENTE DE LA ADMINISTRACIÓN – II -

Enfoque estructuralista
Los sociólogos se han interesado en las estructuras sociales de las organizaciones
humanas. Aunque por lo general se abocan al análisis de comunidades con vínculos
raciales, religiosos, históricos, lingüísticos, formas de gobierno y trabajo, han
investigado los tipos de organización social, tanto productivas como religiosas, de
diversión, educación, sindicales, de convivencia social y familiar, etc., para encontrar
las reglas que rigen a cada una de estas organizaciones y sus formas de gobierno y
producción, además de los elementos fundamentales que las caracterizan.

Por estructuralismo se entiende el estudio sociológico de las diferentes formas de

organización social, patrones establecidos de interacción, visión (forma de pensar) y
elementos de estratificación social (clases y jerarquías), así como las funciones de sus
miembros por sexo, edad y posición social a fi n de conocer cómo operan, cambian, se
adaptan y/o se destruyen las organizaciones sociales.

Concepto de estructura
En general, por estructura se entiende el ensamblaje de una construcción, una ordenación
relativamente duradera de las partes de un todo y la relación que guardan entre sí. La
estructura de una organización es su propio modelo, más o menos estable, donde aparecen
factores como la autoridad (jerarquías) y la comunicación, entre otros.

“El término organización es muy amplio. Se refiere a entidades o instituciones establecidas, así
como a la manera en que se estructuran: división por funciones, jerarquías o grupos sociales.
De este modo, es la parte del proceso administrativo (PA) encargada de establecer las
unidades de producción por áreas: funciones, territorios, productos, etc., denominados
departamentos, gerencias o puestos; y otorga facultades y responsabilidades a sus miembros
para tomar decisiones y actuar en su nombre”.

Sociológicamente, la estructura también se define de la siguiente forma: Organización1 de

partes de relativa permanencia o persistencia, capaz de actuar como tal de determinada
manera y cuyo tipo se define por las clases de acción que puede emprender (es decir, sus
fines). Ejemplos: Estado, Iglesia, empresas, etc.

Sistema de autoridad.
La autoridad es el elemento más común y estable de las organizaciones, pues en éstas existe
una forma de gobierno aunque cambie el sistema de toma de decisiones; por ejemplo, en una
empresa, el alto directivo es el responsable de tomar las decisiones a fi n de que se cumpla un
programa de acción de largo plazo, o plan rector, mientras que en el club social o en el
sindicato, la asamblea general (reunión de todos los miembros de la organización) es la
encargada de decidir; en otras, la autoridad recae donde está el conocimiento.

Sistema de comunicación
Administrativamente, en las empresas la comunicación organizacional tiene diferentes flujos y
puede correr en distintas direcciones: en sentido horizontal entre posiciones iguales o en
sentido vertical entre rangos diferentes, de arriba abajo o viceversa. Pueden transmitirse de
diferentes maneras: oralmente, por escrito, por teléfono, y con diferentes contenidos:
órdenes, informes, representaciones, etc.

Sociológicamente, la comunicación es el proceso de dar a conocer estados subjetivos ideas,

sentimientos y creencias por medio del lenguaje oral y simbólico.

La comunicación entre los grupos humanos constituye el factor principal de su unidad y

continuidad; es el vehículo de su cultura y, por tanto, es el verdadero fundamento de la
sociedad humana.

Los administradores, sobre todo los gerentes, deben generar la cohesión social de los
integrantes de la empresa por medio de elementos sociológicos, como los valores (creencias
comunes) que les permitan identificarse con la empresa y que mediante el cumplimiento de
las metas les genere un grado de autorrealización.

A partir de los estructuralistas se entendió a la empresa como un centro o unidad de

producción social con fines de servicio a la comunidad, con valores comunes que permiten y
facilitan el logro de los objetivos de la organización y, al mismo tiempo, generan satisfacción
humana. Por esto se establecieron diversos modelos de administración y dirección basados en
valores (administración por valores).

Elton Mayo descubrió el poder de los grupos informales; los estructuralistas determinaron los
elementos que los componen y los mecanismos de funcionamiento que ayudan a un director
de empresa o del área de recursos humanos a moldear una cultura organizacional efectiva
comunicada por sus creencias y fines.

Renate Mayntz afirma que los dos aspectos más importantes de la estructura de la
organización son la autoridad y las comunicaciones, aspectos que se entrelazan: “Las
comunicaciones y la autoridad son, así, los fenómenos centrales en toda organización”
Sin embargo, la escuela estructuralista no se circunscribe sólo a estos aspectos, sino que
atiende otros, relativos al comportamiento en las organizaciones. Mayntz, cuyas aportaciones
analizaremos con detalle en esta unidad, consideró también otros aspectos.

Estructura del comportamiento funcional.

Es el estudio de la organización, desde el punto de vista de la división del trabajo, de los
papeles (roles) que deben desempeñarse y de los comportamientos reales de los miembros de
la organización.

Estructura de formalización o burocratización.

Es el grado en que una organización se rige por normas o reglas establecidas. Por ejemplo, una
organización está muy formalizada o burocratizada cuando tiene organizado todo el trabajo y
deja poca libertad de acción a sus miembros, lo cual resta dinámica a la organización. Mayntz
sostiene que éstas son entidades que responden ampliamente al modelo ideal de burocracia
de Max Weber, autor que abordaremos en esta unidad.

Otras características del estructuralismo.

El estructuralismo también se distingue de otras escuelas porque trata de combinar la
estructura formal con aspectos de comportamiento, por lo que conviene aclararlos:

 Esta corriente es fruto de sociólogos que tratan de combinar la estructura

formal con aspectos de comportamiento humano y la conexión de la
organización con todo el sistema social.
 Analiza los conflictos que se generan por la propia estructura y la
disfunción, y se clasifican para facilitar su manejo.
 También se caracteriza por sus análisis de los objetivos organizacionales

Principales exponentes.

Max Weber
En la teoría administrativa del siglo XXI, uno de los sociólogos más importantes de los siglos XIX
y XX fue Max Weber, quien estudió a fondo los fenómenos económicos y administrativos, la
sociedad, la cultura y el papel de la religión en el desarrollo de un país.

Como se recordará, Weber desarrolló la tesis de que la ética religiosa (moral) desempeña un
papel fundamental en la visión de los individuos en relación con los negocios. Sobre
administración pública, Max Weber desarrolló un modelo ideal. Aunque no se le considera
estructuralista, pues su obra fue anterior al surgimiento de esta corriente sociológica, es un
antecedente definitivo de esta escuela; por esto, es obligado conocer sus aportes.

Aportaciones a la administración
Sus contribuciones son valiosas por su enfoque sociológico y su análisis de las estructuras de
autoridad en las organizaciones sociales.
I. Concepto de burocracia
Weber entendió por burocracia al conjunto de personas que trabajan en el sector público
nacional, regional o municipal y que tienen un conocimiento técnico para llevar los asuntos
públicos. Para él, en toda sociedad existe “una clase social” que por generaciones ha apoyado
a los reyes, a los gobernantes de todos los niveles que, sin tener la máxima autoridad, se van
acomodando según los partidos e individuos que ocupan temporalmente el poder.

La palabra burocracia viene del francés buro, que significa escritorio, y del latín cracía, que
significa mando, dominio, poder; es el trabajo administrativo de la dirección de un organismo
social.

En este sentido, es un sinónimo de administración, aunque esto nos parezca extraño y molesto
porque la palabra burocracia se ha asociado a la ineficacia de las funciones de una
organización, por las demoras y los impedimentos oficinescos de una actividad. Para Weber, el
concepto de burocracia remite a la dirección y administración del sector público, por lo que
desarrolló un modelo ideal que se basa en un conjunto de reglas y principios para la debida
administración y comportamiento de los servidores públicos.

II. Modelo ideal de burocracia.

La dominación legal con administración burocrática.

El modelo ideal de burocracia debe comprender:

a) Máxima división del trabajo.

b) Jerarquía de autoridad.

c) Reglas que definan la responsabilidad y la labor.

d) Fría actitud del administrador.

e) Calificación técnica y seguridad en el trabajo.

f) Evitar la corrupción.

Máxima división del trabajo. Para lograr sus objetivos, las empresas públicas y privadas deben
dividir el trabajo total en operaciones similares, lo que a su vez implica la rigurosa fijación
formal de las subtareas y deberes de cada eslabón de la organización: formalización,
estructuración y organización.

Jerarquía de autoridad. La organización debe estructurarse en una jerarquía de autoridad.

Todo empleado debe estar sujeto al control y supervisión de un superior. Además, éste debe
responder de sus actos y de los de sus subordinados, y para lograrlo debe tener autoridad
legal.

Reglas que definan la responsabilidad y la labor. La labor debe regirse por normas y políticas
que emanen de la dirección. En el caso de gobiernos democráticamente establecidos, las
asambleas, el poder legislativo, cabildo o ayuntamiento, generan los códigos, leyes,
reglamentos y estatutos; a su vez, las autoridades elegidas y/o delegadas establecen las
políticas y otras reglas que orientan el servicio público para lograr la uniformidad y la equidad
en el trato a la comunidad. Weber escribió que las órdenes deben ser precisas, claras y
sencillas, y han de determinar las competencias o ámbito legal de actuación y su
responsabilidad.

Fría actitud del administrador. El administrador público no debe apasionarse por un partido
político, sino conservar su independencia y, por ende, no debe mezclar su tendencia política
con su labor de servicio público. Weber dijo que el funcionario de gobierno debe ser imparcial
sine ira et studio (sin ira ni apasionamiento político); la administración pública debe ser una
carrera profesional e institucional; los gobiernos de Francia, Inglaterra y otros tienen instituido
el servicio civil de carrera.

El burócrata medio es un técnico en una materia que no debe ser despedido en razón del
partido y el hombre en el poder.

Calificación técnica y seguridad en el trabajo. Todo miembro de una organización debe tener
una calificación técnica, es decir, una competencia laboral, y en la medida que acumule
méritos y experiencia tendrá la posibilidad del ascenso. Según Weber, la seguridad del empleo
disminuye la corrupción. Todo gobierno y sus administradores de recursos humanos deben
definir los perfiles de cualificaciones de los empleados (conjunto de habilidades y cualidades
que debe reunir el ocupante de un puesto en cada nivel).

Evitar la corrupción. Debe existir una clara diferencia en los ingresos de los servidores
públicos, de tal forma que en cualquier momento un empleado público pueda justificar su
patrimonio y su nivel de vida. A partir de las ideas de Max Weber se ha utilizado en el mundo
entero el sistema de declaración anual patrimonial, de forma que se puedan observar las
diferencias entre un periodo y otro, así como el origen de sus recursos.

III. Clasificación de la autoridad

Weber utiliza los vocablos poder, autoridad y dominio como sinónimos, y los define así:

Autoridad legal.
Tiene origen en el orden establecido. El pueblo obedece las leyes porque considera que se
establecieron mediante un procedimiento correcto. Considera que la fuente más importante
de la autoridad en las organizaciones administrativas es de tipo legal, pues todas, por
definición, tienen un orden establecido y reglas generales formuladas, sin considerar a las
personas.

Autoridad carismática.
Literalmente, carisma significa gracia especial dada por la naturaleza a alguien; también es una
característica personal para influir sobre otros. Según Weber, hay ciertos rasgos psicológicos
que distinguen a las personas en razón de su liderazgo, los cuales tienen su origen en la
naturaleza fisiológica del individuo; sin embargo, reconoce que estos rasgos también se
valoran objetiva, ética y estéticamente por los adeptos a un individuo y en consecuencia su
liderazgo también radica en el reconocimiento de los demás, ya sea por meros aspectos
psicológicos, administrativos o por sus méritos.
Autoridad tradicional.
Este tipo de autoridad procede de la creencia en las instituciones sociales creadas por las
estructuras culturales de un pueblo, comunidad, organización etc.; por ejemplo, al sacerdote
se le respeta por lo que es, independientemente de que el individuo tenga cualidades
carismáticas. En la empresa, al jefe se le respeta por su poder legal y por la tradición cultural
en que se nos educa para respetar a cualquier autoridad. Durante muchos años, las estructuras
sociales asociaron el género sexual con ciertas posiciones jerárquicas y relegaron a las mujeres
de los puestos directivos.

Los estructuralistas y los enfoques sociológicos de Max Weber han permitido desmitificar la
creencia en este tipo de discriminación. Hoy es común que la mujer trabaje y el esposo ayude
en las labores domésticas, y que cada vez más la dirigencia y la fundación de negocios estén a
cargo de mujeres.

Aplicaciones de Weber en la teoría administrativa del siglo XXI

Los estudios de Max Weber seguirán siendo guía y base teórica de la administración, sobre
todo en lo relativo a la ética social (visión de un comportamiento ideal), pues ésta modela las
formas de pensamiento en las empresas. En este sentido, los gerentes de recursos humanos,
auxiliados por antropólogos y sociólogos, deben generar las estructuras de pensamiento que
más favorezcan al desarrollo de la empresa y del individuo. Su clasificación de autoridad es
fundamental, sobre todo en cuanto a la autoridad carismática y tradicional, porque en la
práctica a la gente se le respeta por sus cualidades psicológicas carismáticas y/o por el respeto
a la institución del concepto jefe, sin importar que el titular sea una persona correcta o un
patán. El modelo ideal de administración pública aún es una guía que puede orientar tanto a
los gobiernos municipales como a las gobernaciones; por supuesto, como toda disciplina, la
administración pública ha evolucionado y adecuado a los tiempos.

Chester Barnard
En la formación de la teoría administrativa, el estadounidense Chester Barnard es fundamental
en cuanto a la clarificación de conceptos de la organización como estructura social. Se ha dicho
que Barnard habló de autoridad con autoridad. Vio a la organización como sistema social. Se
ha reconocido a este autor como pragmático clásico en el campo sociológico de las
organizaciones productivas, con formación en ingeniería industrial en la Universidad de
Harvard. En su libro Las funciones del ejecutivo, que editó la Universidad de Harvard, analiza el
papel de la autoridad y su uso por los directivos para la consecución de los objetivos de la
empresa. Barnard consideró que las principales funciones del directivo son:

1.- Desarrollo y administración de sistemas de producción e información para la toma

de decisiones.

2.- Motivar y estimular a los miembros de una empresa para alcanzar un desempeño
elevado, con esfuerzo cooperativo (trabajo en equipo).

3.- Definir los proyectos (programas de acción) de largo plazo, con objetivos
congruentes con los propósitos de la organización.
Barnard reconoció la dependencia de la organización en sus clientes, proveedores,
inversionistas y otros factores externos. Asimismo, sentenció que la empresa que no asegure
el abastecimiento continuo de materiales y provisiones o no encuentre salida y venta
permanente a sus productos, estará amenazada de muerte. En una organización, un individuo
estará por completo dispuesto a cumplir las órdenes de los altos directivos cuando se cumplan,
al mismo tiempo, estas condiciones:

Primera: Que el colaborador comprenda la orden.

Si una orden se expresa en términos complicados o ambiguos, es imposible obtener los

resultados buscados por el ejecutivo. De ahí que el lenguaje deba ser sencillo y llano. En caso
de que la información tenga un nivel teórico y técnico, el directivo debe traducirlo al lenguaje
del receptor. Aparentemente, en las empresas no hay problema de comunicación porque,
según los supervisores de rangos alto y medio, sus órdenes no tienen defecto de emisión; sin
embargo, como la organización tiene niveles jerárquicos y las órdenes fluyen a través de
diversas jerarquías, cada una puede distorsionar los mensajes.

Es común ver problemas en las empresas generados por la falta de comunicación entre la base
de operarios y la alta dirección, porque los mandos medios filtran y deforman la realidad por
intereses personales y percepciones individuales. Aunque Elton Mayo ya lo había detectado,
Chester Barnard afirmó que la comunicación es una de las principales funciones de la alta
dirección, la cual debe buscar mecanismos para evitar los filtros. Algunas empresas emplean
buzones de quejas a la dirección, o bien, algunos ejecutivos se reúnen de forma periódica con
los operarios y sus supervisores para oír al trabajador en forma directa y analizar los problemas
en conjunto; con esto se rompe la estructura tradicional que establece que las órdenes deben
pasar de un nivel a otro.

Segunda: Que la orden sea congruente con la meta de la organización.

Si un ejecutivo pide a un colaborador algo fuera de los procedimientos, políticas y normas de la

empresa, el colaborador entrará en conflicto interior (personal), y si realiza la orden es
corresponsable.

Tercera: que la orden tenga relación con los valores (intereses) del colaborador.

Si una orden, tarea o función de un puesto en una empresa no está alineada con los valores
del individuo, creencias, principios morales y empresariales, difícilmente se ejecutará con
gusto y eficiencia.

A muchos vendedores no les gustan las ventas y trabajan en ellas, o bien, muchos financieros
no concuerdan con la idea de la rentabilidad de las empresas y trabajan en esta área. Los
valores morales de un individuo son determinantes en su visión y le dan significado a su
existencia. Cuando concuerdan con los valores de la empresa, los niveles de ejecución tienden
a ser superiores.

Cuarta: que esté capacitado, mental y físicamente, para ejecutar la tarea.

La competencia laboral, es decir, la destreza de una persona al ocupar un puesto debe

garantizar el grado de ejecución requerido. Cualquier falla en su capacitación y actitudes
repercutirá en su desempeño.
Renate Mayntz

Antecedentes y origen
Para Mayntz, el término estructura es muy amplio y se refiere a un modelo de pensamiento
característico de un grupo correspondiente a un tipo de organización social; es un arquetipo.

Mayntz establece un modelo de tipología básica que permite análisis sociológicos conforme a
las características básicas de los diferentes organismos sociales. Es conveniente definir el
término tipología y comprenderlo bien para formar la base teórica que requiere el directivo
profesional, así como el investigador.

I. Tipología de las organizaciones.

Mayntz estableció una tipología con base en la autoridad y su toma de decisiones respecto de
los objetivos de la organización social mediante tres clases de estructuras:

1. Jerárquica.

2. Democrática.

3. Técnica.

Organizaciones estructuradas jerárquica y autoritariamente:

Mayntz sostiene que en estas organizaciones la dirección es la única que toma las decisiones
básicas, encaminadas directamente al objetivo de la organización; el prototipo de una
organización semejante lo constituye la empresa tradicional, la organización administrativa de
un gobierno, el ejército y la Iglesia.

El director general o propietario del negocio tiene un concepto claro de éste y de cómo se
maneja. Delega autoridad a instancias intermedias con gerentes de áreas funcionales para
tomar decisiones y ejecutar programas concretos en un campo específico, pero continúa
sometido a instrucciones de la dirección suprema. Cuanto más bajo es el nivel de una persona
o grupo, más predomina el obedecer sobre el mandar.

El origen de esta estructura viene del ejército y la Iglesia. En el primer caso, son mucho más
fuertes la autoridad y los sistemas coercitivos para la obediencia, en razón del sigilo que
implican las tácticas militares; en cuanto a la segunda, la obediencia a las instancias superiores
deriva de votos religiosos (promesas a Dios) para acatar las órdenes. Hoy en día, las empresas,
gracias a las nuevas teorías de dirección, se han “democratizado” e integran al personal a
partir de valores y estructuras psicosociales más eficientes para el cumplimiento de sus
cometidos.

En la pequeña empresa, por su tamaño, es más informal el uso de la autoridad y, por tanto,
siempre ha sido más participativa; sin embargo, los dueños se guían más por patrones
paternalistas y relaciones amistosas.
Organizaciones estructuradas democráticamente:
Son organizaciones sociales
donde los integrantes deciden
por asamblea, como los
sindicatos, clubes sociales y
partidos políticos; aunque hay
un cuerpo administrativo, se
rige por acuerdos y estatutos
aprobados por la mayoría,
conforme al quórum y ciertas
convocatorias que deben reunir
determinados requisitos para su
publicación y difusión.

E
structuraciones de autoridad de Mayntz.

En palabras de RENATE MAYNTZ no basta que los puestos directivos se determinen por
elección para convertir en democrática una organización, pues puede ocurrir que los elegidos
dispongan de un poder ilimitado de decisión y de mando... Por supuesto, nuestras
organizaciones denominadas democráticas, como los partidos, sindicatos y asociaciones, a
menudo no responden a estos requisitos, lo cual no quiere decir que carezca de sentido hablar
de un tipo democrático de organización

Años después se incorporó el concepto de la pirámide invertida, que es un estilo de dirección

muy democrático, participativo e incluso en la parte superior de la pirámide se ubica al cliente
externo e interno de las organizaciones. En estas dos pirámides, natural e invertida, se ilustran
las estructuraciones de autoridad, según la clasificación de Mayntz.

Aplicación de las estructuras democráticas en la Adm. de Empresas.

A partir de estos nuevos paradigmas (teorías directivas), la gran mayoría de las empresas ha
dejado el esquema autocrático para incorporar elementos de la organización democrática,
gracias a las aportaciones de los estructuralistas.

En resumen, hoy la alta dirección aprueba o legitima su autoridad así: una vez establecido el
plan o programa de acción, el directivo lo sujeta a la aprobación y al consentimiento de su staff
directivo, escucha objeciones y establece acuerdos para generar una visión colectiva. Aunque
no se utilizan los sistemas de votación en las empresas, la dirección de un organismo moderno
entiende que las personas que están en la operación tienen mucha información; incluso ahora,
con la información que genera el cliente y/o usuario externo, se rediseñan sus productos y
procesos.

Organizaciones estructuradas por autoridad técnica:

Mayntz, establece otra clasificación de las organizaciones: las estructuradas por autoridad
técnica, basada en el alto conocimiento del experto. Un ejemplo es el director general de un
hospital, de quien dependen especialistas en cardiología, ortopedia, dermatología, neurología,
etc.; la función del director consiste sobre todo en coordinarlos, pues no puede mandar sobre
áreas que no conoce; también una universidad se divide en facultades y escuelas técnicas, las
cuales deciden con base en el conocimiento, y aunque dependen de consejos técnicos y
consejos universitarios, la estructura de la institución educativa corresponde a la estructura de
autoridad técnica democrática.

Otras estructuras organizacionales:

Mayntz también analizó las estructuras de las prisiones, donde se da toda la fuerza de la
autoridad porque radica en un poder coercitivo interno.

II. Estructura de la comunicación y el pensamiento.

Otro importante examen de Mayntz se centra en las comunicaciones en los grupos formales e
informales, así como en los modelos de pensamiento de las empresas. Los modelos mentales
son:

Los modelos mentales se forman espontáneamente con el tiempo y la influencia de algunos

líderes formales e informales. También pueden establecerse de modo intencional. Los partidos
políticos tienen ideólogos que fundamentan las bases teóricas e ideales de los miembros de su
organización social.

Hoy, las empresas modelan la conducta y la visión de sus integrantes (cultura de trabajo)
mediante códigos de comportamiento para que el cumplimiento de sus objetivos sea más fácil,
porque la actividad de los miembros y sus valores están alineados a los de la empresa, y se
genere una congruencia entre el ideal de la organización social y el del individuo.

MODELACIÓN DE LA CONDUCTA. Proceso psicosocial mediante el cual se conforma la conducta

de modo definido, con arreglo a los modelos a que responde la persona. En su forma más
sencilla, la modelación de la conducta consiste en la adquisición de modos sencillos, ya sea un
gesto o una manera de expresarse. En sus aspectos complejos implica la adquisición progresiva
de capacidades, actitudes y concepciones de vida, como las que pueden tener un soldado, una
enfermera, un payaso de circo o un político. Se supone que la modelación de la conducta se
produce en asociación. Es algo más que aprendizaje, imitación y sugestión, aun cuando implica
todas estas cosas en mayor o menor medida. En su plano más complejo, es un desarrollo de la
personalidad, mediante la experiencia y la asociación, que afecta los hábitos, actitudes y
valoraciones. En este plano produce estereotipos 1 (clichés) de pensamiento.

Formalización y burocratización.
Otro punto importante que señala Mayntz es el de la “formalización o burocratización”. Añade
que una organización está muy formalizada cuando está llena de reglas. A su vez, considera
que la reglamentación es una consecuencia del crecimiento de la organización, pues a medida
que crece se hace necesario delimitar las competencias, definir los papeles y delegar la
autoridad.

1
Estereotipo. Cliché de imprenta. Imagen o idea aceptada por un grupo, opinión o concepción muy simplificada de algo o alguien.
Análisis crítico a Mayntz
Las aportaciones de este autor permitieron comprender los aspectos sociológicos y
psicológicos que determinan la visión de los empleados y su desempeño. La interesante
tipología de las organizaciones de Mayntz ha servido para modificar los paradigmas de
dirección vigentes en una época, orientados al autoritarismo; por desgracia, muchas empresas
y directivos conservan estructuras autoritarias de pensamiento y comunicación.

La cuarta ola: el enfoque en el entorno

El enfoque en el entorno surgió en la década de 1960, con el enfoque en los sistemas abiertos.
La organización es vista como un sistema, un conjunto integrado de elementos
interrelacionados que busca alcanzar determinados objetivos y que está en constante
interacción con su entorno.

A partir de entonces se empezó a tomar en cuenta el entorno, todo lo que envuelve a la

organización, en contraposición con el ambiente interno, llamado cultura organizacional, que
analizaremos más adelante. El paso fundamental de esta corriente fue la inclusión de la teoría
de los sistemas y el posterior surgimiento de la teoría de las contingencias como parte de la
teoría de la administración.

Las primeras nociones sobre el entorno surgieron con Emery y Trist, quienes desarrollaron la
idea de que el entorno que circunda la organización es el origen de los recursos necesarios y, al
mismo tiempo, el destino de los productos acabados. Además, es fuente de oportunidades y
de amenazas. Según esta concepción, la supervivencia de la organización depende de la
percepción de los entornos y de la adaptación a sus demandas.

Por tanto, conocer los entornos y sus demandas permite mejorar la percepción y la
adaptación. Cada organización responde de manera distinta a las diferentes condiciones en el
entorno. Esta idea fue la base de los principales modelos de comportamiento macro
organizacional y sistémico, que veremos a continuación. El entorno puede ser simple cuando
está compuesto por pocas partes, como proveedores, clientes y competidores. Éste sería el
caso de una gasolinera que opera en un contexto simple y fácil de conocer. Solicita materia
prima a un único distribuidor de combustible, vende casi exclusivamente a clientes que
quieren comprar gasolina o lubricantes para sus automóviles y debe estar atenta a las
actividades competitivas de otros expendios cercanos.

Pero el ambiente puede ser vasto y complejo, por ejemplo, el de los fabricantes de
automóviles, como Volkswagen, General Motors o Ford, que tienen un gran número de
proveedores, muchos y diferentes tipos de clientes e innumerables competidores, nacionales y
extranjeros. Cuando el entorno es complejo, las organizaciones tienen dificultades para
comprenderlo e interpretarlo adecuadamente.

Enfoque sistémico
En las décadas de 1950 y 1960, el biólogo Ludwig Von Bertalanffy dio a conocer las bases de la
teoría general de los sistemas (TGS), un enfoque interdisciplinario que buscaba guiar la
interacción y el desarrollo ordenado de las ciencias. No pasó mucho tiempo antes de que la
TGS llegara a la administración.
La teoría de los sistemas revolucionó la administración y cambió la perspectiva del estudio de
las organizaciones: el entorno externo se convirtió en el elemento básico del formato y del
comportamiento organizacional. En lugar de estudiar las organizaciones por dentro, se les
analizaba desde fuera, del entorno hacia su interior, del elemento mayor y condicionante hacia
el elemento menor y condicionado; de la variable independiente hacia la dependiente. A fin de
cuentas, el entorno está constituido por otras organizaciones.

Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinámicamente que realizan una

actividad para alcanzar un objetivo, operan con datos-energía-materia para producir
informaciones-energía-materia. Los elementos que forman partes u órganos del sistema se
llaman subsistemas.

¿Qué se entiende por sistema? La palabra sistemas proviene del griego donde sun=con e
istemi=colocar junto, es decir:

Es un conjunto de elementos que se encuentran dinámicamente relacionados entre sí,

formando una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas y proveyendo
salidas procesadas.

Los sistemas pueden ser físicos o concretos (hardware) o abstractos y conceptuales (software).
Pueden ser cerrados (o mecánicos, con relaciones conocidas con el medio exterior) o abiertos
(en continua interacción con el entorno incomprensible). Además, el sistema puede ser
representado por medio de modelos. Un modelo es una representación simplificada de un
sistema o de una parte de la realidad.

La principal aportación del enfoque sistémico al CO es el concepto de la organización como un

sistema abierto en constante interacción con su entorno. Sociólogos y psicólogos del Instituto
de Relaciones Humanas de Tavistock concibieron la organización como un sistema sociotécnico
que interactúa continuamente con el entorno que lo rodea. Toda organización está formada
por dos subsistemas:

El subsistema técnico.

Que abarca las tareas que serán desempeñadas, las instalaciones físicas, el equipo y
los instrumentos utilizados, las exigencias de la tarea, las instalaciones y las técnicas de
las operaciones, el entorno físico y la forma en que está dispuesto, así como la
duración de operación de las tareas. El subsistema técnico abarca la tecnología, el
territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organización.

El subsistema social.
Que incluye las personas, sus características físicas y psicológicas, las relaciones
sociales entre los individuos encargados de ejecutar la tarea, así como las exigencias de
su organización, tanto formal como informal, en la situación de trabajo. El subsistema
social transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.

Recientemente, Katz y Kahn presentaron un enfoque más amplio de las organizaciones

como sistemas abiertos. En su opinión:
Las organizaciones como sistemas abiertos.

Las organizaciones son sistemas abiertos.

Presentan características de importación (entradas), transformación (procesamiento) y

exportación (salidas) en relación con su entorno. Además, son ciclos de hechos que se
repiten. Generan una entropía negativa (negentropía) para obtener reservas de
energía y detener el proceso de la entropía. La información es el insumo que
proporciona la realimentación negativa a efecto de mantener el estado del sistema y
sus fronteras, además de un proceso de decodificación adecuado para reaccionar en
forma selectiva sólo ante las señales de información a las cuales esté sintonizado. La
confusión y la complicación del entorno son racionalizadas por el sistema por medio de
categorías significativas y simplificadas.

Estado firme y homeostasis dinámica.

El sistema abierto trata de mantener cierta constancia en el intercambio de la energía

que importa y la que exporta del entorno, lo que asegura la dinámica organizacional y
evita el proceso de entropía. Se caracteriza por un estado firme, es decir, el cociente
de intercambio de energía y las relaciones entre las partes permanecen estables a
pesar de las variaciones en el entorno externo.

Diferenciación.

Como todo sistema abierto, la organización tiende a la diferenciación, es decir, a la

multiplicación y elaboración de funciones, y ello también provoca la multiplicación de
funciones y la diferenciación interna.

Equifinalidad.

El sistema abierto puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo final, pero partiendo
de condiciones iniciales diferentes. En la medida que los sistemas abiertos desarrollan
mecanismos regulatorios (homeostasis) para regular sus operaciones, se puede reducir
la cantidad de la equifinalidad.

Sin embargo, la equifinalidad permanece, es decir, existe más de una manera o

sistema para producir un resultado determinado, o existe más de un camino para la
 consecución de un objetivo. El estado estable se puede alcanzar a partir de
condiciones iniciales diferentes y por distintos medios.

Límites o fronteras.

Como sistemas abiertos, las organizaciones tienen límites o fronteras, o sea, barreras
entre los sistemas y su entorno. Los límites o fronteras definen el ámbito de acción del
sistema, así como su grado de apertura en relación con el entorno.

Cultura y clima organizacionales.

Toda organización crea su cultura, con tabúes, usos y costumbres propios. La cultura
del sistema está formada por las normas y los valores del sistema formal, su
reinterpretación en el sistema formal, y las disputas internas y externas de los
miembros de la organización, sus procesos de trabajo y distribución física, las
modalidades de la comunicación y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema.

Eficiencia y eficacia de la organización.

La eficiencia de la organización se refiere a la cantidad de insumos que entran en una

organización y resultan en productos y la cantidad de insumos que absorbe el sistema.
La eficiencia tiene que ver con la necesidad de supervivencia de la organización.

Por otra parte, la eficacia organizacional se refiere a la medida en que todas las formas
de rendimiento para la organización alcanzan su máximo nivel posible, lo cual está
determinado por la combinación de la eficiencia de la organización y su capacidad para
obtener condiciones ventajosas o entradas de lo que necesita.

La eficiencia trata de lograr incrementos por medio de soluciones técnicas y

económicas, mientras que la eficacia trata de maximizar el rendimiento para la
organización por medios técnicos y económicos (eficiencia) y por medios políticos
(extraeconómicos).

La organización como sistema de papeles.

Un papel es el conjunto de actividades que se requieren de una persona que ocupa un

puesto determinado en una organización.

La organización está compuesta por funciones o agrupaciones de actividades que se

esperan de las personas y de conjuntos de papeles o de grupos que se sobreponen,
cada uno formado por personas que tienen esas expectativas en relación con un
individuo determinado. La organización es una estructura de papeles o, mejor dicho,
un sistema de funciones.

En conclusión, este enfoque se basa en que una organización es un sistema conformado por un
conjunto de partes interrelacionadas. Al cambiar alguna parte del sistema, las demás partes se
ven inmediatamente afectadas. Por ejemplo, la falta de capacitación de los empleados tendría
impacto en la eficiencia, en cuanto a materias primas, maquinaria, métodos y procesos de
fabricación de bienes y servicios de mala calidad. Los elementos importantes que conforman el
sistema empresarial son: Las entradas, la transformación, las salidas, los resultados y el
proceso de retroalimentación, que nos indica si el producto satisface o no las expectativas del
consumidor, para tomar las medidas correctivas que se consideren necesarias.

El énfasis de esta escuela es la influencia del entorno o ambiente externo en las

organizaciones. Se considera así que el conocimiento del entorno por parte de las personas
que laboran en las organizaciones, y especialmente los administradores, determina la eficacia
(logro de objetivos) de éstas, debido a que las empresas son afectadas por las variables del
entorno y el administrador puede reaccionar en forma positiva a los cambios que ocurran 2.

Enfoque contingencial
En 1961, Burns y Stalker, dos sociólogos industriales ingleses, investigaron 20
industrias para conocer la relación entre las prácticas administrativas y el entorno en el
que se desarrollan. Quedaron impresionados ante la diversidad de métodos y
procedimientos administrativos que encontraron y clasificaron las industrias
investigadas en dos categorías:

Organizaciones mecanicistas y organizaciones orgánicas. Los investigadores llegaron a

la conclusión de que las organizaciones mecanicistas son adecuadas para un entorno de
condiciones estables y permanentes, mientras que las organizaciones orgánicas son más
adecuadas para un entorno de cambio e innovación.

Más adelante, en la década de 1970, Lawrence y Lorsch publicaron los resultados de su

investigación sobre el entorno de la organización y contribuyeron a que surgiera la
teoría de las contingencias. Llegaron a la conclusión de que las empresas utilizan dos
mecanismos básicos para su funcionamiento: la diferenciación y la integración
administrativas.

La diferenciación es la división de la organización en subsistemas o departamentos,

cada uno de los cuales desempeña una tarea especializada en un contexto ambiental
también especializado. Cada subsistema o departamento tiende a reaccionar sólo a
aquella parte del entorno que es relevante para su tarea específica. Cada departamento
desarrolla una estructura y un enfoque específicos para adaptarse a las distintas
demandas de la organización. Del entorno general surgen entornos específicos y a cada
uno corresponde un subsistema o departamento de la organización. La integración es el
proceso contrario: las presiones que provienen del entorno general de la organización
hacen que ésta busque la unidad de esfuerzos y la coordinación de sus diversos
subsistemas o departamentos.

Los dos estados (diferenciación e integración) son opuestos y antagónicos; así, cuanto
más diferenciada sea una organización, más difícil será conciliar los puntos de vista de
los subsistemas o departamentos y obtener una colaboración e integración efectiva. A
medida que las organizaciones crecen sus áreas se diferencian, pero el funcionamiento
de todas debe estar integrado para que el sistema entero sea viable.

Las organizaciones que más se acerquen a las características de diferenciación e

integración que demande el entorno tendrán más éxito. Para entender a una
organización primero se debe comprender su entorno. El enfoque de contingencias es

2
BERNAL, César A. Introducción a la administración de las organizaciones. México: Prentice Hall.
amplio e integrador. Busca mantener el enfoque interno en las tareas, en las personas y
en la estructura de organización.

Ahora también se enfoca en el crecimiento y en la supervivencia de las organizaciones

en un entorno cada vez más cambiante. Además, la teoría de las contingencias se basa
en la adaptación de la teoría de la administración al entorno; es decir, todo es relativo y
contingente; nada es absoluto y no existe una manera única y exclusiva de administrar u
organizar.

Todo depende de las condiciones del contexto en el cual operan las empresas, como
sistemas abiertos cuyas entradas y salidas dependen del ambiente. Las empresas
exitosas son aquellas que aprenden a adaptarse a las exigencias del entorno, que saben
explorar las oportunidades y esquivar las amenazas que provienen de éste. Las empresas
que no aprenden a adaptarse a las condiciones de su ambiente tienden a desaparecer,
como si hubiese una selección natural de las especies organizacionales.

Hoy sabemos que la teoría de la evolución ha sido cuestionada debido a que se han
descubierto cambios drásticos y repentinos en las especies, reacciones de adaptación al
medio. La evolución fue mucho más radical y discontinua de lo que pregonaba la
doctrina darwiniana. Sabemos que el entorno de las organizaciones es vasto, poco claro
y complejo.

Por tanto, la percepción que las empresas tienen es limitada, parcial y subjetiva; no
pueden aprehender toda la grandeza y complejidad de su entorno ni asimilar toda la
información que éste genera. Sus órganos sensoriales y sus mecanismos de percepción
son insuficientes para ello.

Las empresas aún son miopes para visualizar sus campos de acción y de maniobra en el
mundo. Su perspectiva todavía es muy corta y estrecha. La teoría de las contingencias es
la etapa más reciente de la teoría de la administración. Su objetivo es una
administración ampliada, sin fronteras en el tiempo y el espacio, con una visión dirigida
hacia el futuro y hacia el entorno circundante.

Los tiempos modernos

Con el advenimiento de la era del conocimiento los fundamentos de la era industrial
comenzaron a quedar rebasados. Las transformaciones son cada vez más rápidas,
intensas y discontinuas. La falta de continuidad significa que los cambios ya no son
lineales ni secuenciales y tampoco tienen una relación causa-efecto, sino que son
diversos y sus puntos de referencia son totalmente diferentes de los del pasado.

La proyección del pasado y la extrapolación del presente no funcionan, pues los

cambios no guardan similitud alguna con hechos anteriores. Así, la economía saludable
es aquella que rompe el equilibrio por medio de la innovación tecnológica. La actitud
productiva no consiste en tratar de optimizar lo que ya existe, sino es innovar por medio
de lo que Joseph Schumpeter llama destrucción creativa, destruir para crear algo
completamente nuevo.

Las etapas por las que ha atravesado el mundo han estado determinadas por actividades
económicas diferentes, como la agricultura, la industria y, ahora, el conocimiento. La
era del conocimiento está provocando cambios cada vez más rápidos y profundos. La
influencia de la tecnología de la información (TI), la unión de la computadora con la
televisión y las telecomunicaciones, que invade la vida de las organizaciones y las
personas, está provocando profundas transformaciones.

Además, han surgido algunas soluciones como las siguientes:

Mejora continua.

Se trata de una técnica para el cambio organizacional suave y continuo que se basa en
las actividades de grupos de personas. Busca la calidad de los productos y los servicios
dentro de programas de largo plazo que privilegian la mejoría gradual y paso a paso por
medio de una intensa colaboración y participación de las personas. Es un enfoque
incremental y participativo para alcanzar la excelencia en la calidad de los productos y
servicios a partir de las personas.

Calidad total.

Si bien la mejora continua es aplicable en las operaciones, la calidad total extiende el

concepto a todos los niveles de la organización, desde el personal de ofi cina y de
fábrica hasta la alta dirección, y demanda que todos se involucren por completo. Al
igual que la mejora continua, la calidad total es una técnica incremental para obtener la
excelencia en la calidad de productos y procesos. El objetivo es ir incrementando el
valor en forma continua.

Reingeniería.

Fue una reacción ante el colosal abismo que existía entre los cambios del entorno,
veloces e intensos, y la total incapacidad de las organizaciones para adaptarse a ellos. La
reingeniería significa hacer una ingeniería nueva y diferente de la estructura de una
organización. Implica una reconstrucción general y no sólo una reforma total o parcial
de la empresa.

La reingeniería se basa en procesos empresariales horizontales que cruzan diferentes

fronteras departamentales hasta llegar al cliente. Se basa en cuatro características: es
fundamental, radical, drástica y se concentra en los procesos, no en funciones o tareas.

Benchmarking

Se trata de un proceso continuo para evaluar productos, servicios y prácticas de los

competidores más fuertes y de aquellas empresas reconocidas como líderes. Esto
permite comparar procesos y prácticas administrativas para identificar lo mejor y
alcanzar un nivel de superioridad o ventaja competitiva.

Equipos de alto desempeño.

Se caracterizan por una alta participación de las personas y por la búsqueda de

respuestas rápidas e innovadoras a los cambios en el entorno de negocios para atender
las crecientes demandas de los clientes.

Las organizaciones están migrando aceleradamente al trabajo en equipo o trabajo

colaborativo. Nunca se habló tanto en equipos como ahora. Pero no basta con crear y
desarrollar equipos; también es necesario hacer que alcancen un desempeño excelente.
Al finalizar podemos indicar que, surge en los años 70, bajo la influencia de la escuela
de sistemas. Dicho enfoque afirma que no existe la mejor forma de administrar los
procesos, el trabajo y las personas; para ellos, la empresa y la administración son
variables que están determinadas por lo que ocurre en el ambiente externo, es decir, que
en la medida que ocurren dichos cambios externos deben también modificarse las
estructuras y las estrategias de las organizaciones.

Para los principales representantes

de esta teoría (WILLIAN Hill,
James Thompson, Paul Lawrence,
Jay Lorsch y Ton Burns) “las
cosas absolutas en las
organizaciones y en la teoría
administrativa no existen. Los
hechos, aspectos y resultados en
las organizaciones son
particulares, específicos” .
3

El planteamiento sobre
contingencias de la administración
es útil en razón de su método de
diagnóstico, que obviamente se
aparta del enfoque unidireccional
de los tradicionalistas. Este planteamiento insta a los gerentes a que analicen y
entiendan las diferentes situaciones y elijan la solución que mejor corresponda a la
empresa, el proceso y a las personas relacionadas con cada situación4.

Enfoque Cuantitativo

Dentro de todos los modelos de gestión empresarial, el de la escuela cuantitativa de la

administración es el que se basa en los modelos estadísticos y en las simulaciones
computacionales como método para tomar decisiones, de manera que lo hace
apoyándose en datos cuantificables, buscando una mayor precisión y objetividad. Por lo
tanto, es un modelo totalmente basado en el pensamiento racional.

La creación de la escuela cuantitativa de la administración se remonta a mediados del

siglo XX, en plena Segunda Guerra Mundial. En este contexto, Gran Bretaña, dentro
del bando de los aliados, estudiaba nuevas formas de establecer estrategias basadas
en razonamientos totalmente racionales. Para este fin reunieron a expertos de
diferentes áreas, y fue como se gestó lo que finalmente se conocería como escuela
cuantitativa de la administración.

El modelo resultó tan exitoso que numerosas naciones siguieron el ejemplo. Y no solo
eso, sino que, tras terminar la guerra, se continuó haciendo uso de esta metodología, ya
en otra serie de contextos alejados de la beligerancia, como es la propia industria. Así,
las empresas buscaban reconstruirse aprovechando las ventajas que la escuela
cuantitativa de la administración les otorgaba.

3
BERNAL, César A. Introducción a la administración de las organizaciones. México: Prentice Hall
4
HELLRIEGEL, JACKSON, SLOCUM. Administración un enfoque basado en competencias. 9ª edición. Bogotá
¿Cómo es posible que un método que era útil para estrategias de guerra lo sea también
para estrategias empresariales? Porque, aunque los fines sean muy distintos, los
fundamentos siguen siendo los mismos: conseguir los mejores resultados basándonos en
datos objetivos. Y es que la clave de este modelo es el sentido cuantitativo, es decir,
mensurable y comprobable, una característica de la que adolecen otros métodos.

Características de este modelo de gestión

Aunque ya hemos anticipado alguna de ellas, vamos a ver ahora con más detalle las
principales características que hacen tan especial a la escuela cuantitativa
administrativa, y que la diferencian de otra serie de planteamientos metodológicos:

Pensamiento racional

Como veíamos, la clave que define a la escuela cuantitativa administrativa es el

uso constante de un pensamiento racional. Todas las problemáticas deben ser
analizadas bajo un punto de vista objetivo, que permita cuantificar todas las
variables de una forma medible y analizable. Además, siguiendo esta dinámica,
podemos comparar unas situaciones con otras y valorar la eficacia de los
resultados de una manera objetiva.

Diferentes disciplinas

Otra de las señas de identidad de la escuela cuantitativa administrativa es la

utilización de perspectivas muy diversas, según el área de la disciplina que se
utilice para el enfoque en cada momento. De esta manera podremos obtener
diferentes visiones, todas ellas fundamentadas en datos estadísticos, para
poder tomar una decisión contando con la máxima información y además la
más fiable.

Predicción

Tanto en el ámbito empresarial como en muchos otros, existe una cantidad

ingente de variables que debemos siempre tener en cuenta a la hora de buscar la
mejor estrategia que nos permita lograr nuestros objetivos. La escuela
cuantitativa de la administración tiene la ventaja de proporcionarnos una
predicción en forma de probabilidad de aparición de cada una de estas
variables, lo cual es de vital importancia para tener una información estadística
vital que nos ayudará a tomar un camino u otro.

Técnicas utilizadas de la escuela cuantitativa

Hemos visto las líneas generales que definen la escuela cuantitativa de la

administración. Ahora vamos a conocer mejor cuáles son las técnicas más
frecuentemente utilizadas en el marco de esta metodología.5

5
Franklin, S.G., Terry, G.R. (2000). Principios de administración. Compania Editorial Continental
1. Econometría

Esta herramienta se basa en el uso de la estadística que nos da la estandarización que

buscamos para comprender mejor el mercado en el que se mueve nuestra organización.
Gracias a la econometría se pueden realizar predicciones apoyadas en datos concretos
que las fundamenten.

2. Probabilidad

El índice de probabilidad es otra de las herramientas más poderosas de esta escuela. Al

obtener las probabilidades de ocurrencia de cada variable que manejamos en el
modelo, podemos decidir las estrategias a seguir con la confianza de haber seguido un
proceso de razonamiento objetivo.

3. Espera

La cola de espera es un mecanismo mediante el cual se tiene en cuenta el coste que

supone la realización de la producción y el que supone la espera hasta llegar a realizarlo,
para lograr el punto de equilibrio más favorable que nos ayude a decidir el mejor
momento para comenzar a producir los bienes o servicios que nuestra empresa ofrezca.

4. Dinamismo

Otra herramienta utilizada en la escuela cuantitativa de la administración es la

programación según el dinamismo. Está pensada para usarse en los casos en que,
habiéndose establecido previamente un objetivo final, este se ha visto alterado en alguna
de las etapas de la producción, por lo que se recurre al enfoque dinámico para
actualizar nuestra meta y así adaptarnos rápidamente a la nueva situación.

5. Producción lineal

También se puede recurrir a la programación lineal en cuanto al sistema de producción.

El objetivo de este método es hacer que económicamente suponga los costes más
reducidos que el sistema permita, y así ser más eficientes y lograr mayores beneficios
ofreciendo el mismo producto, pero producido a través de recursos totalmente
optimizados.

6. Teoría de juegos

La teoría de juegos sería la piedra angular de la escuela cuantitativa de la

administración. Gracias a ella se puede incidir en cualquier problemática que
encontremos en la organización y afrontarla de una manera matemática y por lo tanto
con la mayor precisión posible, de manera que la solución elegida siempre vendrá
dada por la matriz de resultados obtenida, y tendremos un apoyo estadístico detrás.
Modelos matemáticos6

Ha quedado claro que la base de la escuela cuantitativa de la administración son sus

fundamentos estadísticos para poder tomar decisiones racionales. Vamos a conocer
ahora algunos de los modelos matemáticos sobre los que se apoyan.

1. Investigación operativa

El primer modelo que encontramos es la investigación operativa o de operaciones, que

ayuda a tomar las decisiones bajo análisis muy exhaustivos. Este modelo forma parte
de la rama de matemáticas aplicadas, y es uno de los más populares en los
utilizados para la búsqueda de decisiones óptimas. Al igual que la propia escuela
cuantitativa de la administración, su nacimiento también fue fruto de las investigaciones
realizadas en Reino Unido durante la Segunda Guerra Mundial.

2. Teorías de la decisión

También se tienen muy en cuenta las teorías de la decisión, otro modelo que, en este
caso, se nutre de diferentes disciplinas, como son la Psicología, la Economía y la
Administración. De esta manera cuentan con diferentes perspectivas para lograr
fundamentar la decisión de la forma más completa.

3. Procesamiento electrónico de datos

Por supuesto, la escuela cuantitativa de la administración se apoya también en el

procesamiento electrónico de datos, o PED. Gracias a este sistema, se pueden procesar
enormes cantidades de datos de una forma sencilla y rápida, y obtener datos
estadísticos de gran valor para establecer nuestros objetivos y estrategias para llevarlos a
cabo.

4. Ciencia administrativa7

Como es evidente, pues forma parte de su propia nomenclatura, la administración o

ciencia administrativa es otro de los pilares de esta escuela. Y es que toda la
metodología estandarizada que se encuentra detrás en cuanto a planificar,
organizar, dirigir y controlar cada recurso de la empresa, se nutre directamente de
la metodología de esta ciencia. Solo así podemos conseguir la optimización y los
niveles de eficiencia que buscamos con la escuela cuantitativa de la administración.

5. Métodos estadísticos

Por último, el modelo matemático estadístico es primordial para el desarrollo de los

mecanismos de esta escuela, cuestión que ya hemos ido desarrollando en los diferentes
puntos de este artículo. Y es que la estadística es la base y la principal arma de esta
metodología, pues es el modelo que permite llevar a cabo todas las funciones que

6
Rana, M.M., Ali, M.J., Saha, A. (2016). Contemporary Theory of Management: A Comparative Study on Quantitative Approach,
System Approach, and Contingency Approach. International Journal of Business and Management Invention.
7
MacNamara, M., Meyler, M., Arnold, A. (2017). Management education and the challenge of action learning. Higher Education.
Springer.
hemos visto y desembocar en las decisiones fundamentadas racionalmente que veíamos
anteriormente.

TEMA N° 3

ANTECEDENTE DE LA ADMINISTRACIÓN – II –

Enfoque estructuralista

Los sociólogos se han interesado en las estructuras sociales de las organizaciones

humanas. Aunque por lo general se abocan al análisis de comunidades con vínculos
raciales, religiosos, históricos, lingüísticos, formas de gobierno y trabajo, han
investigado los tipos de organización social, tanto productivas como religiosas, de
diversión, educación, sindicales, de convivencia social y familiar, etc., para encontrar
las reglas que rigen a cada una de estas organizaciones y sus formas de gobierno y
producción, además de los elementos fundamentales que las caracterizan.

Por estructuralismo se entiende el estudio sociológico de las diferentes formas de

organización social, patrones establecidos de interacción, visión (forma de pensar) y
elementos de estratificación social (clases y jerarquías), así como las funciones de sus
miembros por sexo, edad y posición social a fi n de conocer cómo operan, cambian, se
adaptan y/o se destruyen las organizaciones sociales.

Concepto de estructura

En general, por estructura se entiende el ensamblaje de una construcción, una

ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y la relación que guardan
entre sí. La estructura de una organización es su propio modelo, más o menos estable,
donde aparecen factores como la autoridad (jerarquías) y la comunicación, entre otros.

“El término organización es muy amplio. Se refiere a entidades o instituciones

establecidas, así como a la manera en que se estructuran: división por funciones,
jerarquías o grupos sociales. De este modo, es la parte del proceso administrativo (PA)
encargada de establecer las unidades de producción por áreas: funciones, territorios,
productos, etc., denominados departamentos, gerencias o puestos; y otorga facultades y
responsabilidades a sus miembros para tomar decisiones y actuar en su nombre”.
Sociológicamente, la estructura también se define de la siguiente forma: Organización
de partes de relativa permanencia o persistencia, capaz de actuar como tal de
determinada manera y cuyo tipo se define por las clases de acción que puede emprender
(es decir, sus fines). Ejemplos: Estado, Iglesia, empresas, etc.

Sistema de autoridad.

La autoridad es el elemento más común y estable de las organizaciones, pues en éstas

existe una forma de gobierno aunque cambie el sistema de toma de decisiones; por
ejemplo, en una empresa, el alto directivo es el responsable de tomar las decisiones a fi
n de que se cumpla un programa de acción de largo plazo, o plan rector, mientras que en
el club social o en el sindicato, la asamblea general (reunión de todos los miembros de
la organización) es la encargada de decidir; en otras, la autoridad recae donde está el
conocimiento.

Sistema de comunicación

Administrativamente, en las empresas la comunicación organizacional tiene diferentes

flujos y puede correr en distintas direcciones: en sentido horizontal entre posiciones
iguales o en sentido vertical entre rangos diferentes, de arriba abajo o viceversa. Pueden
transmitirse de diferentes maneras: oralmente, por escrito, por teléfono, y con diferentes
contenidos: órdenes, informes, representaciones, etc.

Sociológicamente, la comunicación es el proceso de dar a conocer estados subjetivos

ideas, sentimientos y creencias por medio del lenguaje oral y simbólico.

La comunicación entre los grupos humanos constituye el factor principal de su unidad y

continuidad; es el vehículo de su cultura y, por tanto, es el verdadero fundamento de la
sociedad humana.

Los administradores, sobre todo los gerentes, deben generar la cohesión social de los
integrantes de la empresa por medio de elementos sociológicos, como los valores
(creencias comunes) que les permitan identificarse con la empresa y que mediante el
cumplimiento de las metas les genere un grado de autorrealización.
A partir de los estructuralistas se entendió a la empresa como un centro o unidad de
producción social con fines de servicio a la comunidad, con valores comunes que
permiten y facilitan el logro de los objetivos de la organización y, al mismo tiempo,
generan satisfacción humana. Por esto se establecieron diversos modelos de
administración y dirección basados en valores (administración por valores).

Elton Mayo descubrió el poder de los grupos informales; los estructuralistas

determinaron los elementos que los componen y los mecanismos de funcionamiento que
ayudan a un director de empresa o del área de recursos humanos a moldear una cultura
organizacional efectiva comunicada por sus creencias y fines.

Renate Mayntz afirma que los dos aspectos más importantes de la estructura de la
organización son la autoridad y las comunicaciones, aspectos que se entrelazan: “Las
comunicaciones y la autoridad son, así, los fenómenos centrales en toda organización”

Sin embargo, la escuela estructuralista no se circunscribe sólo a estos aspectos, sino que
atiende otros, relativos al comportamiento en las organizaciones. Mayntz, cuyas
aportaciones analizaremos con detalle en esta unidad, consideró también otros aspectos.

Estructura del comportamiento funcional.

Es el estudio de la organización, desde el punto de vista de la división del trabajo, de los

papeles (roles) que deben desempeñarse y de los comportamientos reales de los
miembros de la organización.

Estructura de formalización o burocratización.

Es el grado en que una organización se rige por normas o reglas establecidas. Por
ejemplo, una organización está muy formalizada o burocratizada cuando tiene
organizado todo el trabajo y deja poca libertad de acción a sus miembros, lo cual resta
dinámica a la organización. Mayntz sostiene que éstas son entidades que responden
ampliamente al modelo ideal de burocracia de Max Weber, autor que abordaremos en
esta unidad.
Otras características del estructuralismo.

El estructuralismo también se distingue de otras escuelas porque trata de combinar la

estructura formal con aspectos de comportamiento, por lo que conviene aclararlos:

 Esta corriente es fruto de sociólogos que tratan de combinar la estructura formal

con aspectos de comportamiento humano y la conexión de la organización con todo el
sistema social.

 Analiza los conflictos que se generan por la propia estructura y la disfunción, y

se clasifican para facilitar su manejo.

 También se caracteriza por sus análisis de los objetivos organizacionales

Principales exponentes.

Max Weber

En la teoría administrativa del siglo XXI, uno de los sociólogos más importantes de los
siglos XIX y XX fue Max Weber, quien estudió a fondo los fenómenos económicos y
administrativos, la sociedad, la cultura y el papel de la religión en el desarrollo de un
país.

Como se recordará, Weber desarrolló la tesis de que la ética religiosa (moral)

desempeña un papel fundamental en la visión de los individuos en relación con los
negocios. Sobre administración pública, Max Weber desarrolló un modelo ideal.
Aunque no se le considera estructuralista, pues su obra fue anterior al surgimiento de
esta corriente sociológica, es un antecedente definitivo de esta escuela; por esto, es
obligado conocer sus aportes.
Aportaciones a la administración

Sus contribuciones son valiosas por su enfoque sociológico y su análisis de las

estructuras de autoridad en las organizaciones sociales.

I. Concepto de burocracia

Weber entendió por burocracia al conjunto de personas que trabajan en el sector público
nacional, regional o municipal y que tienen un conocimiento técnico para llevar los
asuntos públicos. Para él, en toda sociedad existe “una clase social” que por
generaciones ha apoyado a los reyes, a los gobernantes de todos los niveles que, sin
tener la máxima autoridad, se van acomodando según los partidos e individuos que
ocupan temporalmente el poder.

La palabra burocracia viene del francés buro, que significa escritorio, y del latín cracía,
que significa mando, dominio, poder; es el trabajo administrativo de la dirección de un
organismo social.

En este sentido, es un sinónimo de administración, aunque esto nos parezca extraño y

molesto porque la palabra burocracia se ha asociado a la ineficacia de las funciones de
una organización, por las demoras y los impedimentos oficinescos de una actividad.
Para Weber, el concepto de burocracia remite a la dirección y administración del sector
público, por lo que desarrolló un modelo ideal que se basa en un conjunto de reglas y
principios para la debida administración y comportamiento de los servidores públicos.

II. Modelo ideal de burocracia.

La dominación legal con administración burocrática.

El modelo ideal de burocracia debe comprender:

a) Máxima división del trabajo.

 b) Jerarquía de autoridad.

c) Reglas que definan la responsabilidad y la labor.

d) Fría actitud del administrador.

e) Calificación técnica y seguridad en el trabajo.

f) Evitar la corrupción.

Máxima división del trabajo. Para lograr sus objetivos, las empresas públicas y privadas
deben dividir el trabajo total en operaciones similares, lo que a su vez implica la
rigurosa fijación formal de las subtareas y deberes de cada eslabón de la organización:
formalización, estructuración y organización.

Jerarquía de autoridad. La organización debe estructurarse en una jerarquía de

autoridad. Todo empleado debe estar sujeto al control y supervisión de un superior.
Además, éste debe responder de sus actos y de los de sus subordinados, y para lograrlo
debe tener autoridad legal.

Reglas que definan la responsabilidad y la labor. La labor debe regirse por normas y
políticas que emanen de la dirección. En el caso de gobiernos democráticamente
establecidos, las asambleas, el poder legislativo, cabildo o ayuntamiento, generan los
códigos, leyes, reglamentos y estatutos; a su vez, las autoridades elegidas y/o delegadas
establecen las políticas y otras reglas que orientan el servicio público para lograr la
uniformidad y la equidad en el trato a la comunidad. Weber escribió que las órdenes
deben ser precisas, claras y sencillas, y han de determinar las competencias o ámbito
legal de actuación y su responsabilidad.
Fría actitud del administrador. El administrador público no debe apasionarse por un
partido político, sino conservar su independencia y, por ende, no debe mezclar su
tendencia política con su labor de servicio público. Weber dijo que el funcionario de
gobierno debe ser imparcial sine ira et studio (sin ira ni apasionamiento político); la
administración pública debe ser una carrera profesional e institucional; los gobiernos de
Francia, Inglaterra y otros tienen instituido el servicio civil de carrera.

El burócrata medio es un técnico en una materia que no debe ser despedido en razón del
partido y el hombre en el poder.

Calificación técnica y seguridad en el trabajo. Todo miembro de una organización debe

tener una calificación técnica, es decir, una competencia laboral, y en la medida que
acumule méritos y experiencia tendrá la posibilidad del ascenso. Según Weber, la
seguridad del empleo disminuye la corrupción. Todo gobierno y sus administradores de
recursos humanos deben definir los perfiles de cualificaciones de los empleados
(conjunto de habilidades y cualidades que debe reunir el ocupante de un puesto en cada
nivel).

Evitar la corrupción. Debe existir una clara diferencia en los ingresos de los servidores
públicos, de tal forma que en cualquier momento un empleado público pueda justificar
su patrimonio y su nivel de vida. A partir de las ideas de Max Weber se ha utilizado en
el mundo entero el sistema de declaración anual patrimonial, de forma que se puedan
observar las diferencias entre un periodo y otro, así como el origen de sus recursos.

III. Clasificación de la autoridad

Weber utiliza los vocablos poder, autoridad y dominio como sinónimos, y los define así:

Autoridad legal.

Tiene origen en el orden establecido. El pueblo obedece las leyes porque considera que
se establecieron mediante un procedimiento correcto. Considera que la fuente más
importante de la autoridad en las organizaciones administrativas es de tipo legal, pues
todas, por definición, tienen un orden establecido y reglas generales formuladas, sin
considerar a las personas.

Autoridad carismática.

Literalmente, carisma significa gracia especial dada por la naturaleza a alguien; también
es una característica personal para influir sobre otros. Según Weber, hay ciertos rasgos
psicológicos que distinguen a las personas en razón de su liderazgo, los cuales tienen su
origen en la naturaleza fisiológica del individuo; sin embargo, reconoce que estos rasgos
también se valoran objetiva, ética y estéticamente por los adeptos a un individuo y en
consecuencia su liderazgo también radica en el reconocimiento de los demás, ya sea por
meros aspectos psicológicos, administrativos o por sus méritos.

Autoridad tradicional.

Este tipo de autoridad procede de la creencia en las instituciones sociales creadas por las
estructuras culturales de un pueblo, comunidad, organización etc.; por ejemplo, al
sacerdote se le respeta por lo que es, independientemente de que el individuo tenga
cualidades carismáticas. En la empresa, al jefe se le respeta por su poder legal y por la
tradición cultural en que se nos educa para respetar a cualquier autoridad. Durante
muchos años, las estructuras sociales asociaron el género sexual con ciertas posiciones
jerárquicas y relegaron a las mujeres de los puestos directivos.

Los estructuralistas y los enfoques sociológicos de Max Weber han permitido

desmitificar la creencia en este tipo de discriminación. Hoy es común que la mujer
trabaje y el esposo ayude en las labores domésticas, y que cada vez más la dirigencia y
la fundación de negocios estén a cargo de mujeres.

Aplicaciones de Weber en la teoría administrativa del siglo XXI

Los estudios de Max Weber seguirán siendo guía y base teórica de la administración,
sobre todo en lo relativo a la ética social (visión de un comportamiento ideal), pues ésta
modela las formas de pensamiento en las empresas. En este sentido, los gerentes de
recursos humanos, auxiliados por antropólogos y sociólogos, deben generar las
estructuras de pensamiento que más favorezcan al desarrollo de la empresa y del
individuo. Su clasificación de autoridad es fundamental, sobre todo en cuanto a la
autoridad carismática y tradicional, porque en la práctica a la gente se le respeta por sus
cualidades psicológicas carismáticas y/o por el respeto a la institución del concepto jefe,
sin importar que el titular sea una persona correcta o un patán. El modelo ideal de
administración pública aún es una guía que puede orientar tanto a los gobiernos
municipales como a las gobernaciones; por supuesto, como toda disciplina, la
administración pública ha evolucionado y adecuado a los tiempos.

Chester Barnard

En la formación de la teoría administrativa, el estadounidense Chester Barnard es

fundamental en cuanto a la clarificación de conceptos de la organización como
estructura social. Se ha dicho que Barnard habló de autoridad con autoridad. Vio a la
organización como sistema social. Se ha reconocido a este autor como pragmático
clásico en el campo sociológico de las organizaciones productivas, con formación en
ingeniería industrial en la Universidad de Harvard. En su libro Las funciones del
ejecutivo, que editó la Universidad de Harvard, analiza el papel de la autoridad y su uso
por los directivos para la consecución de los objetivos de la empresa. Barnard consideró
que las principales funciones del directivo son:

1.- Desarrollo y administración de sistemas de producción e información para la toma

de decisiones.

2.- Motivar y estimular a los miembros de una empresa para alcanzar un desempeño
elevado, con esfuerzo cooperativo (trabajo en equipo).

3.- Definir los proyectos (programas de acción) de largo plazo, con objetivos
congruentes con los propósitos de la organización.

Barnard reconoció la dependencia de la organización en sus clientes, proveedores,

inversionistas y otros factores externos. Asimismo, sentenció que la empresa que no
asegure el abastecimiento continuo de materiales y provisiones o no encuentre salida y
venta permanente a sus productos, estará amenazada de muerte. En una organización,
un individuo estará por completo dispuesto a cumplir las órdenes de los altos directivos
cuando se cumplan, al mismo tiempo, estas condiciones:

Primera: Que el colaborador comprenda la orden.

Si una orden se expresa en términos complicados o ambiguos, es imposible obtener los
resultados buscados por el ejecutivo. De ahí que el lenguaje deba ser sencillo y llano. En
caso de que la información tenga un nivel teórico y técnico, el directivo debe traducirlo
al lenguaje del receptor. Aparentemente, en las empresas no hay problema de
comunicación porque, según los supervisores de rangos alto y medio, sus órdenes no
tienen defecto de emisión; sin embargo, como la organización tiene niveles jerárquicos
y las órdenes fluyen a través de diversas jerarquías, cada una puede distorsionar los
mensajes.

Es común ver problemas en las empresas generados por la falta de comunicación entre
la base de operarios y la alta dirección, porque los mandos medios filtran y deforman la
realidad por intereses personales y percepciones individuales. Aunque Elton Mayo ya lo
había detectado, Chester Barnard afirmó que la comunicación es una de las principales
funciones de la alta dirección, la cual debe buscar mecanismos para evitar los filtros.
Algunas empresas emplean buzones de quejas a la dirección, o bien, algunos ejecutivos
se reúnen de forma periódica con los operarios y sus supervisores para oír al trabajador
en forma directa y analizar los problemas en conjunto; con esto se rompe la estructura
tradicional que establece que las órdenes deben pasar de un nivel a otro.

Segunda: Que la orden sea congruente con la meta de la organización.

Si un ejecutivo pide a un colaborador algo fuera de los procedimientos, políticas y

normas de la empresa, el colaborador entrará en conflicto interior (personal), y si realiza
la orden es corresponsable.

Tercera: que la orden tenga relación con los valores (intereses) del colaborador.

Si una orden, tarea o función de un puesto en una empresa no está alineada con los
valores del individuo, creencias, principios morales y empresariales, difícilmente se
ejecutará con gusto y eficiencia.

A muchos vendedores no les gustan las ventas y trabajan en ellas, o bien, muchos
financieros no concuerdan con la idea de la rentabilidad de las empresas y trabajan en
esta área. Los valores morales de un individuo son determinantes en su visión y le dan
significado a su existencia. Cuando concuerdan con los valores de la empresa, los
niveles de ejecución tienden a ser superiores.
Cuarta: que esté capacitado, mental y físicamente, para ejecutar la tarea.

La competencia laboral, es decir, la destreza de una persona al ocupar un puesto debe

garantizar el grado de ejecución requerido. Cualquier falla en su capacitación y
actitudes repercutirá en su desempeño.

Renate Mayntz

Antecedentes y origen

Para Mayntz, el término estructura es muy amplio y se refiere a un modelo de

pensamiento característico de un grupo correspondiente a un tipo de organización
social; es un arquetipo.

Mayntz establece un modelo de tipología básica que permite análisis sociológicos

conforme a las características básicas de los diferentes organismos sociales. Es
conveniente definir el término tipología y comprenderlo bien para formar la base teórica
que requiere el directivo profesional, así como el investigador.

I. Tipología de las organizaciones.

Mayntz estableció una tipología con base en la autoridad y su toma de decisiones

respecto de los objetivos de la organización social mediante tres clases de estructuras:

1. Jerárquica.

2. Democrática.
 3. Técnica.

Organizaciones estructuradas jerárquica y autoritariamente:

Mayntz sostiene que en estas organizaciones la dirección es la única que toma las
decisiones básicas, encaminadas directamente al objetivo de la organización; el
prototipo de una organización semejante lo constituye la empresa tradicional, la
organización administrativa de un gobierno, el ejército y la Iglesia.

El director general o propietario del negocio tiene un concepto claro de éste y de cómo
se maneja. Delega autoridad a instancias intermedias con gerentes de áreas funcionales
para tomar decisiones y ejecutar programas concretos en un campo específico, pero
continúa sometido a instrucciones de la dirección suprema. Cuanto más bajo es el nivel
de una persona o grupo, más predomina el obedecer sobre el mandar.

El origen de esta estructura viene del ejército y la Iglesia. En el primer caso, son mucho
más fuertes la autoridad y los sistemas coercitivos para la obediencia, en razón del sigilo
que implican las tácticas militares; en cuanto a la segunda, la obediencia a las instancias
superiores deriva de votos religiosos (promesas a Dios) para acatar las órdenes. Hoy en
día, las empresas, gracias a las nuevas teorías de dirección, se han “democratizado” e
integran al personal a partir de valores y estructuras psicosociales más eficientes para el
cumplimiento de sus cometidos.

En la pequeña empresa, por su tamaño, es más informal el uso de la autoridad y, por

tanto, siempre ha sido más participativa; sin embargo, los dueños se guían más por
patrones paternalistas y relaciones amistosas.

Organizaciones estructuradas democráticamente:

Son organizaciones sociales donde los integrantes deciden por asamblea, como los
sindicatos, clubes sociales y partidos políticos; aunque hay un cuerpo administrativo, se
rige por acuerdos y estatutos aprobados por la mayoría, conforme al quórum y ciertas
convocatorias que deben reunir determinados requisitos para su publicación y difusión.
 Estructuraciones de autoridad de Mayntz.

En palabras de RENATE MAYNTZ no basta que los puestos directivos se determinen

por elección para convertir en democrática una organización, pues puede ocurrir que los
elegidos dispongan de un poder ilimitado de decisión y de mando… Por supuesto,
nuestras organizaciones denominadas democráticas, como los partidos, sindicatos y
asociaciones, a menudo no responden a estos requisitos, lo cual no quiere decir que
carezca de sentido hablar de un tipo democrático de organización

Años después se incorporó el concepto de la pirámide invertida, que es un estilo de

dirección muy democrático, participativo e incluso en la parte superior de la pirámide se
ubica al cliente externo e interno de las organizaciones. En estas dos pirámides, natural
e invertida, se ilustran las estructuraciones de autoridad, según la clasificación de
Mayntz.

Aplicación de las estructuras democráticas en la Adm. De Empresas.

A partir de estos nuevos paradigmas (teorías directivas), la gran mayoría de las

empresas ha dejado el esquema autocrático para incorporar elementos de la
organización democrática, gracias a las aportaciones de los estructuralistas.

En resumen, hoy la alta dirección aprueba o legitima su autoridad así: una vez
establecido el plan o programa de acción, el directivo lo sujeta a la aprobación y al
consentimiento de su staff directivo, escucha objeciones y establece acuerdos para
generar una visión colectiva. Aunque no se utilizan los sistemas de votación en las
empresas, la dirección de un organismo moderno entiende que las personas que están en
la operación tienen mucha información; incluso ahora, con la información que genera el
cliente y/o usuario externo, se rediseñan sus productos y procesos.

Organizaciones estructuradas por autoridad técnica:

Mayntz, establece otra clasificación de las organizaciones: las estructuradas por

autoridad técnica, basada en el alto conocimiento del experto. Un ejemplo es el director
general de un hospital, de quien dependen especialistas en cardiología, ortopedia,
dermatología, neurología, etc.; la función del director consiste sobre todo en
coordinarlos, pues no puede mandar sobre áreas que no conoce; también una
universidad se divide en facultades y escuelas técnicas, las cuales deciden con base en el
conocimiento, y aunque dependen de consejos técnicos y consejos universitarios, la
estructura de la institución educativa corresponde a la estructura de autoridad técnica
democrática.

Otras estructuras organizacionales:

Mayntz también analizó las estructuras de las prisiones, donde se da toda la fuerza de la
autoridad porque radica en un poder coercitivo interno.

II. Estructura de la comunicación y el pensamiento.

Otro importante examen de Mayntz se centra en las comunicaciones en los grupos

formales e informales, así como en los modelos de pensamiento de las empresas. Los
modelos mentales son:

Los modelos mentales se forman espontáneamente con el tiempo y la influencia de

algunos líderes formales e informales. También pueden establecerse de modo
intencional. Los partidos políticos tienen ideólogos que fundamentan las bases teóricas e
ideales de los miembros de su organización social.

Hoy, las empresas modelan la conducta y la visión de sus integrantes (cultura de

trabajo) mediante códigos de comportamiento para que el cumplimiento de sus
objetivos sea más fácil, porque la actividad de los miembros y sus valores están
alineados a los de la empresa, y se genere una congruencia entre el ideal de la
organización social y el del individuo.

MODELACIÓN DE LA CONDUCTA. Proceso psicosocial mediante el cual se

conforma la conducta de modo definido, con arreglo a los modelos a que responde la
persona. En su forma más sencilla, la modelación de la conducta consiste en la
adquisición de modos sencillos, ya sea un gesto o una manera de expresarse. En sus
aspectos complejos implica la adquisición progresiva de capacidades, actitudes y
concepciones de vida, como las que pueden tener un soldado, una enfermera, un payaso
de circo o un político. Se supone que la modelación de la conducta se produce en
asociación. Es algo más que aprendizaje, imitación y sugestión, aun cuando implica
todas estas cosas en mayor o menor medida. En su plano más complejo, es un desarrollo
de la personalidad, mediante la experiencia y la asociación, que afecta los hábitos,
actitudes y valoraciones. En este plano produce estereotipos (clichés) de pensamiento.

Formalización y burocratización.

Otro punto importante que señala Mayntz es el de la “formalización o burocratización”.

Añade que una organización está muy formalizada cuando está llena de reglas. A su
vez, considera que la reglamentación es una consecuencia del crecimiento de la
organización, pues a medida que crece se hace necesario delimitar las competencias,
definir los papeles y delegar la autoridad.

Análisis crítico a Mayntz

Las aportaciones de este autor permitieron comprender los aspectos sociológicos y

psicológicos que determinan la visión de los empleados y su desempeño. La interesante
tipología de las organizaciones de Mayntz ha servido para modificar los paradigmas de
dirección vigentes en una época, orientados al autoritarismo; por desgracia, muchas
empresas y directivos conservan estructuras autoritarias de pensamiento y
comunicación.

La cuarta ola: el enfoque en el entorno

El enfoque en el entorno surgió en la década de 1960, con el enfoque en los sistemas

abiertos. La organización es vista como un sistema, un conjunto integrado de elementos
interrelacionados que busca alcanzar determinados objetivos y que está en constante
interacción con su entorno.

A partir de entonces se empezó a tomar en cuenta el entorno, todo lo que envuelve a la

organización, en contraposición con el ambiente interno, llamado cultura
organizacional, que analizaremos más adelante. El paso fundamental de esta corriente
fue la inclusión de la teoría de los sistemas y el posterior surgimiento de la teoría de las
contingencias como parte de la teoría de la administración.
Las primeras nociones sobre el entorno surgieron con Emery y Trist, quienes
desarrollaron la idea de que el entorno que circunda la organización es el origen de los
recursos necesarios y, al mismo tiempo, el destino de los productos acabados. Además,
es fuente de oportunidades y de amenazas. Según esta concepción, la supervivencia de
la organización depende de la percepción de los entornos y de la adaptación a sus
demandas.

Por tanto, conocer los entornos y sus demandas permite mejorar la percepción y la
adaptación. Cada organización responde de manera distinta a las diferentes condiciones
en el entorno. Esta idea fue la base de los principales modelos de comportamiento
macro organizacional y sistémico, que veremos a continuación. El entorno puede ser
simple cuando está compuesto por pocas partes, como proveedores, clientes y
competidores. Éste sería el caso de una gasolinera que opera en un contexto simple y
fácil de conocer. Solicita materia prima a un único distribuidor de combustible, vende
casi exclusivamente a clientes que quieren comprar gasolina o lubricantes para sus
automóviles y debe estar atenta a las actividades competitivas de otros expendios
cercanos.

Pero el ambiente puede ser vasto y complejo, por ejemplo, el de los fabricantes de
automóviles, como Volkswagen, General Motors o Ford, que tienen un gran número de
proveedores, muchos y diferentes tipos de clientes e innumerables competidores,
nacionales y extranjeros. Cuando el entorno es complejo, las organizaciones tienen
dificultades para comprenderlo e interpretarlo adecuadamente.

Enfoque sistémico

En las décadas de 1950 y 1960, el biólogo Ludwig Von Bertalanffy dio a conocer las
bases de la teoría general de los sistemas (TGS), un enfoque interdisciplinario que
buscaba guiar la interacción y el desarrollo ordenado de las ciencias. No pasó mucho
tiempo antes de que la TGS llegara a la administración.

La teoría de los sistemas revolucionó la administración y cambió la perspectiva del

estudio de las organizaciones: el entorno externo se convirtió en el elemento básico del
formato y del comportamiento organizacional. En lugar de estudiar las organizaciones
por dentro, se les analizaba desde fuera, del entorno hacia su interior, del elemento
mayor y condicionante hacia el elemento menor y condicionado; de la variable
independiente hacia la dependiente. A fin de cuentas, el entorno está constituido por
otras organizaciones.
Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinámicamente que realizan una
actividad para alcanzar un objetivo, operan con datos-energía-materia para producir
informaciones-energía-materia. Los elementos que forman partes u órganos del sistema
se llaman subsistemas.

¿Qué se entiende por sistema? La palabra sistemas proviene del griego donde sun=con e
istemi=colocar junto, es decir:

Es un conjunto de elementos que se encuentran dinámicamente relacionados entre sí,

formando una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas y
proveyendo salidas procesadas.

Los sistemas pueden ser físicos o concretos (hardware) o abstractos y conceptuales

(software). Pueden ser cerrados (o mecánicos, con relaciones conocidas con el medio
exterior) o abiertos (en continua interacción con el entorno incomprensible). Además, el
sistema puede ser representado por medio de modelos. Un modelo es una representación
simplificada de un sistema o de una parte de la realidad.

La principal aportación del enfoque sistémico al CO es el concepto de la organización

como un sistema abierto en constante interacción con su entorno. Sociólogos y
psicólogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock concibieron la
organización como un sistema sociotécnico que interactúa continuamente con el entorno
que lo rodea. Toda organización está formada por dos subsistemas:

El subsistema técnico.

Que abarca las tareas que serán desempeñadas, las instalaciones físicas, el equipo y los
instrumentos utilizados, las exigencias de la tarea, las instalaciones y las técnicas de las
operaciones, el entorno físico y la forma en que está dispuesto, así como la duración de
operación de las tareas. El subsistema técnico abarca la tecnología, el territorio y el
tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organización.
El subsistema social.

Que incluye las personas, sus características físicas y psicológicas, las relaciones
sociales entre los individuos encargados de ejecutar la tarea, así como las exigencias de
su organización, tanto formal como informal, en la situación de trabajo. El subsistema
social transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.

Recientemente, Katz y Kahn presentaron un enfoque más amplio de las organizaciones

como sistemas abiertos. En su opinión:

Las organizaciones como sistemas abiertos.

Las organizaciones son sistemas abiertos.

Presentan características de importación (entradas), transformación (procesamiento) y

exportación (salidas) en relación con su entorno. Además, son ciclos de hechos que se
repiten. Generan una entropía negativa (negentropía) para obtener reservas de energía y
detener el proceso de la entropía. La información es el insumo que proporciona la
realimentación negativa a efecto de mantener el estado del sistema y sus fronteras,
además de un proceso de decodificación adecuado para reaccionar en forma selectiva
sólo ante las señales de información a las cuales esté sintonizado. La confusión y la
complicación del entorno son racionalizadas por el sistema por medio de categorías
significativas y simplificadas.

Estado firme y homeostasis dinámica.

El sistema abierto trata de mantener cierta constancia en el intercambio de la energía

que importa y la que exporta del entorno, lo que asegura la dinámica organizacional y
evita el proceso de entropía. Se caracteriza por un estado firme, es decir, el cociente de
intercambio de energía y las relaciones entre las partes permanecen estables a pesar de
las variaciones en el entorno externo.
Diferenciación.

Como todo sistema abierto, la organización tiende a la diferenciación, es decir, a la

multiplicación y elaboración de funciones, y ello también provoca la multiplicación de
funciones y la diferenciación interna.

Equifinalidad.

El sistema abierto puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo final, pero partiendo
de condiciones iniciales diferentes. En la medida que los sistemas abiertos desarrollan
mecanismos regulatorios (homeostasis) para regular sus operaciones, se puede reducir la
cantidad de la equifinalidad.

Sin embargo, la equifinalidad permanece, es decir, existe más de una manera o sistema
para producir un resultado determinado, o existe más de un camino para la consecución
de un objetivo. El estado estable se puede alcanzar a partir de condiciones iniciales
diferentes y por distintos medios.

Límites o fronteras.

Como sistemas abiertos, las organizaciones tienen límites o fronteras, o sea, barreras
entre los sistemas y su entorno. Los límites o fronteras definen el ámbito de acción del
sistema, así como su grado de apertura en relación con el entorno.

Cultura y clima organizacionales.

Toda organización crea su cultura, con tabúes, usos y costumbres propios. La cultura del
sistema está formada por las normas y los valores del sistema formal, su reinterpretación
en el sistema formal, y las disputas internas y externas de los miembros de la
organización, sus procesos de trabajo y distribución física, las modalidades de la
comunicación y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema.
Eficiencia y eficacia de la organización.

La eficiencia de la organización se refiere a la cantidad de insumos que entran en una

organización y resultan en productos y la cantidad de insumos que absorbe el sistema.
La eficiencia tiene que ver con la necesidad de supervivencia de la organización.

Por otra parte, la eficacia organizacional se refiere a la medida en que todas las formas
de rendimiento para la organización alcanzan su máximo nivel posible, lo cual está
determinado por la combinación de la eficiencia de la organización y su capacidad para
obtener condiciones ventajosas o entradas de lo que necesita.

La eficiencia trata de lograr incrementos por medio de soluciones técnicas y

económicas, mientras que la eficacia trata de maximizar el rendimiento para la
organización por medios técnicos y económicos (eficiencia) y por medios políticos
(extraeconómicos).

La organización como sistema de papeles.

Un papel es el conjunto de actividades que se requieren de una persona que ocupa un

puesto determinado en una organización.

La organización está compuesta por funciones o agrupaciones de actividades que se

esperan de las personas y de conjuntos de papeles o de grupos que se sobreponen, cada
uno formado por personas que tienen esas expectativas en relación con un individuo
determinado. La organización es una estructura de papeles o, mejor dicho, un sistema de
funciones.

En conclusión, este enfoque se basa en que una organización es un sistema conformado

por un conjunto de partes interrelacionadas. Al cambiar alguna parte del sistema, las
demás partes se ven inmediatamente afectadas. Por ejemplo, la falta de capacitación de
los empleados tendría impacto en la eficiencia, en cuanto a materias primas, maquinaria,
métodos y procesos de fabricación de bienes y servicios de mala calidad. Los elementos
importantes que conforman el sistema empresarial son: Las entradas, la transformación,
las salidas, los resultados y el proceso de retroalimentación, que nos indica si el
producto satisface o no las expectativas del consumidor, para tomar las medidas
correctivas que se consideren necesarias.

El énfasis de esta escuela es la influencia del entorno o ambiente externo en las

organizaciones. Se considera así que el conocimiento del entorno por parte de las
personas que laboran en las organizaciones, y especialmente los administradores,
determina la eficacia (logro de objetivos) de éstas, debido a que las empresas son
afectadas por las variables del entorno y el administrador puede reaccionar en forma
positiva a los cambios que ocurran .

Enfoque contingencial

En 1961, Burns y Stalker, dos sociólogos industriales ingleses, investigaron 20

industrias para conocer la relación entre las prácticas administrativas y el entorno en el
que se desarrollan. Quedaron impresionados ante la diversidad de métodos y
procedimientos administrativos que encontraron y clasificaron las industrias
investigadas en dos categorías:

Organizaciones mecanicistas y organizaciones orgánicas. Los investigadores llegaron a

la conclusión de que las organizaciones mecanicistas son adecuadas para un entorno de
condiciones estables y permanentes, mientras que las organizaciones orgánicas son más
adecuadas para un entorno de cambio e innovación.

Más adelante, en la década de 1970, Lawrence y Lorsch publicaron los resultados de su

investigación sobre el entorno de la organización y contribuyeron a que surgiera la
teoría de las contingencias. Llegaron a la conclusión de que las empresas utilizan dos
mecanismos básicos para su funcionamiento: la diferenciación y la integración
administrativas.

La diferenciación es la división de la organización en subsistemas o departamentos,

cada uno de los cuales desempeña una tarea especializada en un contexto ambiental
también especializado. Cada subsistema o departamento tiende a reaccionar sólo a
aquella parte del entorno que es relevante para su tarea específica. Cada departamento
desarrolla una estructura y un enfoque específicos para adaptarse a las distintas
demandas de la organización. Del entorno general surgen entornos específicos y a cada
uno corresponde un subsistema o departamento de la organización. La integración es el
proceso contrario: las presiones que provienen del entorno general de la organización
hacen que ésta busque la unidad de esfuerzos y la coordinación de sus diversos
subsistemas o departamentos.

Los dos estados (diferenciación e integración) son opuestos y antagónicos; así, cuanto
más diferenciada sea una organización, más difícil será conciliar los puntos de vista de
los subsistemas o departamentos y obtener una colaboración e integración efectiva. A
medida que las organizaciones crecen sus áreas se diferencian, pero el funcionamiento
de todas debe estar integrado para que el sistema entero sea viable.

Las organizaciones que más se acerquen a las características de diferenciación e

integración que demande el entorno tendrán más éxito. Para entender a una
organización primero se debe comprender su entorno. El enfoque de contingencias es
amplio e integrador. Busca mantener el enfoque interno en las tareas, en las personas y
en la estructura de organización.

Ahora también se enfoca en el crecimiento y en la supervivencia de las organizaciones

en un entorno cada vez más cambiante. Además, la teoría de las contingencias se basa
en la adaptación de la teoría de la administración al entorno; es decir, todo es relativo y
contingente; nada es absoluto y no existe una manera única y exclusiva de administrar u
organizar.

Todo depende de las condiciones del contexto en el cual operan las empresas, como
sistemas abiertos cuyas entradas y salidas dependen del ambiente. Las empresas
exitosas son aquellas que aprenden a adaptarse a las exigencias del entorno, que saben
explorar las oportunidades y esquivar las amenazas que provienen de éste. Las empresas
que no aprenden a adaptarse a las condiciones de su ambiente tienden a desaparecer,
como si hubiese una selección natural de las especies organizacionales.

Hoy sabemos que la teoría de la evolución ha sido cuestionada debido a que se han
descubierto cambios drásticos y repentinos en las especies, reacciones de adaptación al
medio. La evolución fue mucho más radical y discontinua de lo que pregonaba la
doctrina darwiniana. Sabemos que el entorno de las organizaciones es vasto, poco claro
y complejo.

Por tanto, la percepción que las empresas tienen es limitada, parcial y subjetiva; no
pueden aprehender toda la grandeza y complejidad de su entorno ni asimilar toda la
información que éste genera. Sus órganos sensoriales y sus mecanismos de percepción
son insuficientes para ello.
Las empresas aún son miopes para visualizar sus campos de acción y de maniobra en el
mundo. Su perspectiva todavía es muy corta y estrecha. La teoría de las contingencias es
la etapa más reciente de la teoría de la administración. Su objetivo es una
administración ampliada, sin fronteras en el tiempo y el espacio, con una visión dirigida
hacia el futuro y hacia el entorno circundante.

Los tiempos modernos

Con el advenimiento de la era del conocimiento los fundamentos de la era industrial

comenzaron a quedar rebasados. Las transformaciones son cada vez más rápidas,
intensas y discontinuas. La falta de continuidad significa que los cambios ya no son
lineales ni secuenciales y tampoco tienen una relación causa-efecto, sino que son
diversos y sus puntos de referencia son totalmente diferentes de los del pasado.

La proyección del pasado y la extrapolación del presente no funcionan, pues los

cambios no guardan similitud alguna con hechos anteriores. Así, la economía saludable
es aquella que rompe el equilibrio por medio de la innovación tecnológica. La actitud
productiva no consiste en tratar de optimizar lo que ya existe, sino es innovar por medio
de lo que Joseph Schumpeter llama destrucción creativa, destruir para crear algo
completamente nuevo.

Las etapas por las que ha atravesado el mundo han estado determinadas por actividades
económicas diferentes, como la agricultura, la industria y, ahora, el conocimiento. La
era del conocimiento está provocando cambios cada vez más rápidos y profundos. La
influencia de la tecnología de la información (TI), la unión de la computadora con la
televisión y las telecomunicaciones, que invade la vida de las organizaciones y las
personas, está provocando profundas transformaciones.

Además, han surgido algunas soluciones como las siguientes:

Mejora continua.

Se trata de una técnica para el cambio organizacional suave y continuo que se basa en
las actividades de grupos de personas. Busca la calidad de los productos y los servicios
dentro de programas de largo plazo que privilegian la mejoría gradual y paso a paso por
medio de una intensa colaboración y participación de las personas. Es un enfoque
incremental y participativo para alcanzar la excelencia en la calidad de los productos y
servicios a partir de las personas.

Calidad total.

Si bien la mejora continua es aplicable en las operaciones, la calidad total extiende el

concepto a todos los niveles de la organización, desde el personal de ofi cina y de
fábrica hasta la alta dirección, y demanda que todos se involucren por completo. Al
igual que la mejora continua, la calidad total es una técnica incremental para obtener la
excelencia en la calidad de productos y procesos. El objetivo es ir incrementando el
valor en forma continua.

Reingeniería.

Fue una reacción ante el colosal abismo que existía entre los cambios del entorno,
veloces e intensos, y la total incapacidad de las organizaciones para adaptarse a ellos. La
reingeniería significa hacer una ingeniería nueva y diferente de la estructura de una
organización. Implica una reconstrucción general y no sólo una reforma total o parcial
de la empresa.

La reingeniería se basa en procesos empresariales horizontales que cruzan diferentes

fronteras departamentales hasta llegar al cliente. Se basa en cuatro características: es
fundamental, radical, drástica y se concentra en los procesos, no en funciones o tareas.

Benchmarking

Se trata de un proceso continuo para evaluar productos, servicios y prácticas de los

competidores más fuertes y de aquellas empresas reconocidas como líderes. Esto
permite comparar procesos y prácticas administrativas para identificar lo mejor y
alcanzar un nivel de superioridad o ventaja competitiva.

Equipos de alto desempeño.

Se caracterizan por una alta participación de las personas y por la búsqueda de
respuestas rápidas e innovadoras a los cambios en el entorno de negocios para atender
las crecientes demandas de los clientes.

Las organizaciones están migrando aceleradamente al trabajo en equipo o trabajo

colaborativo. Nunca se habló tanto en equipos como ahora. Pero no basta con crear y
desarrollar equipos; también es necesario hacer que alcancen un desempeño excelente.

Al finalizar podemos indicar que, surge en los años 70, bajo la influencia de la escuela
de sistemas. Dicho enfoque afirma que no existe la mejor forma de administrar los
procesos, el trabajo y las personas; para ellos, la empresa y la administración son
variables que están determinadas por lo que ocurre en el ambiente externo, es decir, que
en la medida que ocurren dichos cambios externos deben también modificarse las
estructuras y las estrategias de las organizaciones.

Para los principales representantes de esta teoría (WILLIAN Hill, James Thompson,
Paul Lawrence, Jay Lorsch y Ton Burns) “las cosas absolutas en las organizaciones y en
la teoría administrativa no existen. Los hechos, aspectos y resultados en las
organizaciones son particulares, específicos” .

El planteamiento sobre contingencias de la administración es útil en razón de su método

de diagnóstico, que obviamente se aparta del enfoque unidireccional de los
tradicionalistas. Este planteamiento insta a los gerentes a que analicen y entiendan las
diferentes situaciones y elijan la solución que mejor corresponda a la empresa, el
proceso y a las personas relacionadas con cada situación .

Enfoque Cuantitativo

Dentro de todos los modelos de gestión empresarial, el de la escuela cuantitativa de la

administración es el que se basa en los modelos estadísticos y en las simulaciones
computacionales como método para tomar decisiones, de manera que lo hace
apoyándose en datos cuantificables, buscando una mayor precisión y objetividad. Por lo
tanto, es un modelo totalmente basado en el pensamiento racional.
La creación de la escuela cuantitativa de la administración se remonta a mediados del
siglo XX, en plena Segunda Guerra Mundial. En este contexto, Gran Bretaña, dentro del
bando de los aliados, estudiaba nuevas formas de establecer estrategias basadas en
razonamientos totalmente racionales. Para este fin reunieron a expertos de diferentes
áreas, y fue como se gestó lo que finalmente se conocería como escuela cuantitativa de
la administración.

El modelo resultó tan éxitoso que numerosas naciones siguieron el ejemplo. Y no solo
eso, sino que, tras terminar la guerra, se continuó haciendo uso de esta metodología, ya
en otra serie de contextos alejados de la beligerancia, como es la propia industria. Así,
las empresas buscaban reconstruirse aprovechando las ventajas que la escuela
cuantitativa de la administración les otorgaba.

¿Cómo es posible que un método que era útil para estrategias de guerra lo sea también
para estrategias empresariales? Porque, aunque los fines sean muy distintos, los
fundamentos siguen siendo los mismos: conseguir los mejores resultados basándonos en
datos objetivos. Y es que la clave de este modelo es el sentido cuantitativo, es decir,
mensurable y comprobable, una característica de la que adolecen otros métodos.

Características de este modelo de gestión

Aunque ya hemos anticipado alguna de ellas, vamos a ver ahora con más detalle las
principales características que hacen tan especial a la escuela cuantitativa
administrativa, y que la diferencian de otra serie de planteamientos metodológicos:

Pensamiento racional

Como veíamos, la clave que define a la escuela cuantitativa administrativa es el uso

constante de un pensamiento racional. Todas las problemáticas deben ser analizadas
bajo un punto de vista objetivo, que permita cuantificar todas las variables de una forma
medible y analizable. Además, siguiendo esta dinámica, podemos comparar unas
situaciones con otras y valorar la eficacia de los resultados de una manera objetiva.

Diferentes disciplinas
Otra de las señas de identidad de la escuela cuantitativa administrativa es la utilización
de perspectivas muy diversas, según el área de la disciplina que se utilice para el
enfoque en cada momento. De esta manera podremos obtener diferentes visiones, todas
ellas fundamentadas en datos estadísticos, para poder tomar una decisión contando con
la máxima información y además la más fiable.

Predicción

Tanto en el ámbito empresarial como en muchos otros, existe una cantidad ingente de
variables que debemos siempre tener en cuenta a la hora de buscar la mejor estrategia
que nos permita lograr nuestros objetivos. La escuela cuantitativa de la administración
tiene la ventaja de proporcionarnos una predicción en forma de probabilidad de
aparición de cada una de estas variables, lo cual es de vital importancia para tener una
información estadística vital que nos ayudará a tomar un camino u otro.

Técnicas utilizadas de la escuela cuantitativa

Hemos visto las líneas generales que definen la escuela cuantitativa de la

administración. Ahora vamos a conocer mejor cuáles son las técnicas más
frecuentemente utilizadas en el marco de esta metodología.

1. Econometría

Esta herramienta se basa en el uso de la estadística que nos da la estandarización que

buscamos para comprender mejor el mercado en el que se mueve nuestra organización.
Gracias a la econometría se pueden realizar predicciones apoyadas en datos concretos
que las fundamenten.

2. Probabilidad

El índice de probabilidad es otra de las herramientas más poderosas de esta escuela. Al

obtener las probabilidades de ocurrencia de cada variable que manejamos en el modelo,
podemos decidir las estrategias a seguir con la confianza de haber seguido un proceso
de razonamiento objetivo.
 3. Espera

La cola de espera es un mecanismo mediante el cual se tiene en cuenta el coste que

supone la realización de la producción y el que supone la espera hasta llegar a realizarlo,
para lograr el punto de equilibrio más favorable que nos ayude a decidir el mejor
momento para comenzar a producir los bienes o servicios que nuestra empresa ofrezca.

4. Dinamismo

Otra herramienta utilizada en la escuela cuantitativa de la administración es la

programación según el dinamismo. Está pensada para usarse en los casos en que,
habiéndose establecido previamente un objetivo final, este se ha visto alterado en alguna
de las etapas de la producción, por lo que se recurre al enfoque dinámico para actualizar
nuestra meta y así adaptarnos rápidamente a la nueva situación.

5. Producción lineal

También se puede recurrir a la programación lineal en cuanto al sistema de producción.

El objetivo de este método es hacer que económicamente suponga los costes más
reducidos que el sistema permita, y así ser más eficientes y lograr mayores beneficios
ofreciendo el mismo producto, pero producido a través de recursos totalmente
optimizados.

6. Teoría de juegos

La teoría de juegos sería la piedra angular de la escuela cuantitativa de la

administración. Gracias a ella se puede incidir en cualquier problemática que
encontremos en la organización y afrontarla de una manera matemática y por lo tanto
con la mayor precisión posible, de manera que la solución elegida siempre vendrá dada
por la matriz de resultados obtenida, y tendremos un apoyo estadístico detrás.

Modelos matemáticos
Ha quedado claro que la base de la escuela cuantitativa de la administración son sus
fundamentos estadísticos para poder tomar decisiones racionales. Vamos a conocer
ahora algunos de los modelos matemáticos sobre los que se apoyan.

1. Investigación operativa

El primer modelo que encontramos es la investigación operativa o de operaciones, que

ayuda a tomar las decisiones bajo análisis muy exhaustivos. Este modelo forma parte de
la rama de matemáticas aplicadas, y es uno de los más populares en los utilizados para
la búsqueda de decisiones óptimas. Al igual que la propia escuela cuantitativa de la
administración, su nacimiento también fue fruto de las investigaciones realizadas en
Reino Unido durante la Segunda Guerra Mundial.

2. Teorías de la decisión

También se tienen muy en cuenta las teorías de la decisión, otro modelo que, en este
caso, se nutre de diferentes disciplinas, como son la Psicología, la Economía y la
Administración. De esta manera cuentan con diferentes perspectivas para lograr
fundamentar la decisión de la forma más completa.

3. Procesamiento electrónico de datos

Por supuesto, la escuela cuantitativa de la administración se apoya también en el

procesamiento electrónico de datos, o PED. Gracias a este sistema, se pueden procesar
enormes cantidades de datos de una forma sencilla y rápida, y obtener datos estadísticos
de gran valor para establecer nuestros objetivos y estrategias para llevarlos a cabo.

4. Ciencia administrativa

Como es evidente, pues forma parte de su propia nomenclatura, la administración o

ciencia administrativa es otro de los pilares de esta escuela. Y es que toda la
metodología estandarizada que se encuentra detrás en cuanto a planificar, organizar,
dirigir y controlar cada recurso de la empresa, se nutre directamente de la metodología
de esta ciencia. Solo así podemos conseguir la optimización y los niveles de eficiencia
que buscamos con la escuela cuantitativa de la administración.

5. Métodos estadísticos

Por último, el modelo matemático estadístico es primordial para el desarrollo de los

mecanismos de esta escuela, cuestión que ya hemos ido desarrollando en los diferentes
puntos de este artículo. Y es que la estadística es la base y la principal arma de esta
metodología, pues es el modelo que permite llevar a cabo todas las funciones que hemos
visto y desembocar en las decisiones fundamentadas racionalmente que veíamos
anteriormente.