Gestión del Aprovisionamiento y Compras

Figura 3.4. Sistema de Planificación de Necesidades.

En el mercado existen infinidad de sistemas de planificación, cuya elección no siempre

es una tarea fácil para las empresas. La integración del área de compras y
aprovisionamiento con el resto de áreas es fundamental en la elección de estos sistemas.

En el tema 4 (Previsión de la demanda) se analizarán los métodos de previsión de las

demandas más utilizadas, tanto a nivel cualitativo como a nivel cuantitativo que usan
este tipo de sistemas.

3.3. Diseño de estrategias

Antes de diseñar una buena estrategia en el área de compras hay que tener en cuenta el
alineamiento del área, con la estrategia del negocio y por lo tanto con el resto de áreas de
la empresa.

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Como hemos comentado en apartados anteriores, si los objetivos de cada área están
enfocados y ligados a los objetivos generales, el éxito de la empresa aumenta
significativamente. Estos objetivos pueden ser:

Corporativos
o Los objetivos basados en la integración o la desintegración de actividades,
funciones o unidades de negocio, influyen significativamente en las estrategias
de comprar externamente (subcontratación) o fabricar de manera interna (make
or buy).
o Los objetivos basados en la centralización o descentralización de funciones
influyen en la organización y responsabilidad de cada ámbito y por tanto en la
estrategia de compras en cada caso (por ejemplo, compra internacional, nacional
o local).
o Los objetivos basados en el aumento del beneficio en categorías de producto con
el fin de financiar otras actividades o negocios de la empresa.

De las unidades de negocio

o Objetivos basados en el aumento de flexibilidad en el suministro obliga a rediseñar
las estrategias de compras y aprovisionamiento con los proveedores para poder
llevarlas a cabo.
o Nuevos requerimientos en la compra de un producto lleva a establecer nuevas
relaciones con los proveedores existentes o la búsqueda de nuevos.
o Reducir los «times to market» en productos nuevos en una unidad de negocio
obliga al área de compras a participar en todo el proceso.

Una vez alineada la estrategia de compras con la estrategia de la compañía hay que
conocer más factores como la fase del ciclo de vida en el que se encuentran los productos
(representado en la figura 1.7), la situación existente en el mercado de venta de los
productos, así como la situación en el mercado de los materiales de compra, lo cuales
condicionan la estrategia de compras a seguir. Para elegir una correcta estrategia
hay que llevar a cabo los siguientes pasos:

Segmentación por categorías.

Desarrollo de categorías.
Matriz de estrategia.
Planes de acción a corto plazo.
Estrategias a medio y largo plazo.

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Gestión de categorías claves.

Plan estratégico por categoría clave.
Poder de compra.

Segmentación por categorías

Una categoría de compras puede definirse como un conjunto homogéneo de

productos, bienes, materiales o servicios que tiene una composición, aplicación, uso o
características similares. El grado de similitud de los siguientes criterios es la
base del área de compras a la hora de definir una categoría:

Características (funcionales, técnicas, etc.).

Procesos productivos.
Proveedores o fuentes de suministro.
Uso o aplicaciones internas o externas.
Tecnología.

A modo de ejemplo, en una compañía de productos desechables, con varias divisiones,

la gestión en el área de compras será distinta según atienda a la producción y distribución
de productos de papel (coste) de los productos para uso como vajilla (gama y servicio).

Desarrollo de categorías

El desarrollo de la categoría es el conocimiento profundo del producto, es decir del «qué,

dónde y cómo se compra». Hay muchas áreas a estudiar en profundidad dentro de una
categoría para tener un conocimiento detallado del producto y del mercado donde se
mueve. Destacamos principalmente las siguientes:

Composición y características.
Aplicaciones, usos, utilidades (internas y externas).
El mercado y sus indicadores.
Parque de proveedores que suministran.
Costes y su estructura.
Oportunidades de compra.

Toda esta información es responsabilidad de la empresa y no únicamente del área de

compras, por lo que la organización de los equipos y la relación entre los departamentos

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es clave para poder conseguir dicha información con agilidad y accesibilidad. Para ello,
y como hemos comentado en el tema 2 (Proceso de compras) es necesario disponer de
bases de datos que ayuden a la búsqueda de dicha información.

Matriz estratégica

Una vez definido y desarrolladas con claridad cada una de las categorías, el siguiente
paso es clasificar los productos de esta categoría que permita tomar la decisión correcta
a la hora de elegir la estrategia en la compra. Para ello vamos a utilizar la matriz de Kraljic
(Kraljic, P., 1983. «Purchasing must become Supply Chain Management». Harvard
Business Review), que nos permite:

Conocer el balance entre las oportunidades, debilidades o riesgos de los productos.

Establecer planes de acción a corto plazo para mejorar el balance anterior.
Elaborar estrategias a medio o largo plazo.

En la siguiente figura está representada la matriz:

Figura 3.5: Matriz de Kraljic. Kraljic 1983

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Los ejes de la matriz representan:

Impacto de la compra en el resultado empresarial, es decir, la importancia estratégica

del producto comprado sobre el resultado financiero de la empresa (dimensión
interna de la empresa). Otra forma de expresarlo es el porcentaje de producto sobre
los costes totales y su impacto en la rentabilidad.
El riesgo de suministro del producto adquirido (dimensión con carácter externo) o la
complejidad de encontrar el producto en el mercado debido a factores como la escasez
de la oferta, el ritmo tecnológico de sustitución, nuevos productos o materiales,
obstáculos de entrada y las condiciones de monopolio u oligopolio.

Esta combinación da como resultado cuatro tipologías de compras de productos:

Productos apalancados

Representan un alto porcentaje de las ganancias o resultados de la empresa que realiza

la compra, y a la vez se cuenta con muchos proveedores disponibles. Es fácil cambiar de
proveedor y la calidad de productos está estandarizada por lo que el riesgo debido al
suministro es bajo. El comprador controla y conoce el mercado al tener muchas
alternativas de suministro y un alto valor de compra, por lo que la relación con el
proveedor es moderada.

La estrategia recomendada para este tipo de productos sería buscar nuevas

oportunidades más competitivas para conseguir una disminución de los costes. Si por
ejemplo se reduce el número de productos y proveedores y se centralizan las compras, y
asignan a estos pocos proveedores la competencia sobre los niveles de calidad deseados
a través de ofertas, fijación de precios, acuerdos o pedidos abiertos de
aprovisionamiento.

Productos estratégicos

Los productos estratégicos son productos indispensables y críticos del negocio, siendo
los más importantes en el proceso de compra y a la vez los de mayor complejidad y riesgo
en el proceso de suministro, debido al escaso número de proveedores o por una entrega
complicada, lo que lleva a estrechar vínculos entre comprador y vendedor o crear un alto
nivel de dependencia.

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La estrategia de compra recomendada es garantizar el suministro a precios competitivos

por medio de acuerdos o alianzas a largo plazo con los proveedores que asegure los
suministros a una buena calidad y a un buen precio. Una buena estrategia es la
participación del proveedor en el desarrollo del producto. Para ello, es necesario negociar
con precisión las características técnicas óptimas de los productos y condiciones de
aprovisionamiento, y si es necesario aplicar técnicas de logística inversa para el control
de costes.

Productos no críticos rutinarios

Son productos fáciles de adquirir y que tienen un impacto relativamente bajo en los
resultados financieros. El nivel de dependencia con el proveedor es bajo.

Lo más importante en este cuadrante es reducir costes, puesto que son productos no
críticos. Por tanto la estrategia de compra a desarrollar para este grupo de productos
sería:

La búsqueda de mercados donde el producto sea más accesible.

La simplificación de los procesos que no añadan valor añadido.
La estandarización y normalización de productos.
La reducción de referencias.
Disminuir el número de proveedores.
Buscar sistemas de contratación que agilicen el proceso.
Reducir el tiempo dedicado y dinero gastado en estos productos.

Productos cuello de botella o críticos

Son productos que solo pueden ser comprados a un proveedor o a unos pocos
proveedores y tienen un impacto relativamente bajo en los resultados financieros. En
este caso, es el proveedor quien controla el mercado por tratarse de productos
normalmente especializados.

La estrategia a desarrollar en este tipo de productos es ante todo garantizar el suministro,

reduciendo la dependencia a proveedores únicos, ya sea haciendo contratos a largo plazo
o buscando en otros mercados proveedores que sean capaces de llevar a cabo estos
productos a un coste razonable. Es necesario que los contratos firmados contengan
condiciones de penalización, dado que afectan a la rentabilidad y a las ventas,

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simultáneamente. Se propone formalizar contratos con una duración máxima de uno o

dos años y realizar homologación de varios proveedores para disminuir la dependencia
frente a un solo proveedor y así diversificar el riesgo. Otra vía estratégica para este tipo
de productos es la sustitución o cambio a materiales estándar con el objetivo de reducir
la complejidad y poder dar entrada a otros proveedores.

Planes de acción a corto plazo

Los planes de acción a corto plazo tienen como principal finalidad mover los productos
de la categoría al cuadrante de productos apalancados (según matriz de Kraljic), ya que
de esta forma tendremos un mayor impacto sobre la compra y una disminución en el
riesgo de suministro al disponer de un mayor parque de proveedores.

Como principales estrategias o planes de acción a corto plazo, a continuación

enumeramos algunas acciones cuadrante a cuadrante:

1. Acciones para pasar de productos rutinarios a apalancados:

Concentración de las compras entre divisiones de la empresa o entre varias empresas,
lo cual aumenta el volumen de compra. El ejemplo típico, es un central de compras.
Unificación y estandarización de productos.
2. Acciones para pasar de productos estratégicos a apalancados:
Eliminación de barreras técnicas.
Alejarse de las barreras legales, como por ejemplo las patentes, que condicionan el
número de proveedores.
3. Planes de acción para productos cuello de botella:
Sustitución de materiales o especificaciones de productos a otros más estandarizados
que permitan la entrada a otros proveedores.

Todos estos planes deben ser revisados periódicamente, volviendo a construir la matriz
con los resultados obtenidos y realizando nuevos planes de acciones que llevan los
productos al cuadrante de apalancados. La priorización de estas acciones debe ser
realizada en función de su impacto en coste y facilidad de implantación.

Estrategias a medio y largo plazo

Las estrategias a medio y largo plazo de cada uno de los cuadrantes deben estar alineadas
entre sí, para no provocar discrepancia en la estrategia global del área y de la empresa.

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1. Para los productos apalancados la estrategia principal es mejorar las ofertas y por
tanto ser más competitivos. Dos maneras de conseguirlo son:

Poder de compra. Realzar agrupaciones de materiales o productos, que permitan

concentrar volúmenes con el objetivo de mejorar las condiciones de compra. Para
llevar a cabo este tipo de estrategia, es necesario un proceso complejo que está basado
en la unificación de:
o Especificaciones de producto.
o Métodos de negociación.
o Homologación y validación de los productos.
o Objetivos de compra.
o Pliegos de condiciones.
Una manera de ejecutar esta estrategia es mediante plataformas «online» (por
ejemplo subastas), las cuales permiten reducir los tiempos de transacción, aumentar
la transparencia en las condiciones y la presión sobre los proveedores para adquirir la
oferta.
Escandallo de costes de proveedor. Cuando un comprador conoce el desglose de
costes y márgenes que maneja el proveedor, aumenta considerablemente su poder de
negociación y cuáles son los puntos débiles donde poder conseguir los objetivos. Esta
estrategia debe ser utilizada correctamente para ayudar a nuestros proveedores de
una forma paulatina a mejorar en los puntos más críticos y de esta forma conseguir
una estrategia conjunta de beneficio (win-win).

2. Para productos rutinarios, la finalidad de la estrategia es tener el coste más bajo

posible. Dos maneras de conseguirlo son:

Gestión avanzada de ofertas. Gestionar las numerosas ofertas de forma que se

seleccione la oferta más competitiva al menor coste. Las plataformas online son una
buena forma de gestión y el proceso a seguir es:
o Recopilación y selección de los posibles proveedores.
o Solicitud de ofertas mediante la evaluación de la competitividad de los
proveedores, para el cual el comprador debe tener un alto conocimiento del
mercado.
o Realización de la subasta, que nos proporciona el poder de tener la información de
una forma transparente y comparable para poder seleccionar la oferta más
adecuada para los intereses y objetivos de la empresa.

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Mejora de procesos de compra, como pueden ser:

o Mejoras administrativas del proceso de recepción y facturación. En este caso, el
departamento de controlling de ambas empresas son los encargados de llevar a
cabo este tipo de estrategias.
o EDI, intercambio electrónico de datos, lo cual permite un automatización máxima
en el envío e intercambio de albaranes, prefacturas, incidencias y facturas entre
ambas empresas. Sobre este tema se hablará en profundidad en la asignatura
«tecnología aplicada a la logística».

3. Para los productos estratégicos, la finalidad principal en la estrategia es conseguir

alianzas que permitan disminuir el riesgo en el suministro:

Debido a la importancia de estos productos y la situación actual de los mercados, los

planes o estrategias a largo plazo deben construirse conjuntamente con los
proveedores, evitando el típico modelo de gestión tradicional de compras, basada en
la vigilancia mutua de los intereses, los cuales generan muchas tensiones en las
relaciones. Esta nueva forma de relación entre proveedores y empresas se puede
denominar de muchas formas, como por ejemplo, «comakership» o «partners». Este
tipo de estrategias parten de un alto conocimiento y valoración de las prioridades
competitivas del proveedor para establecer planes de mejora:
o Coste: coste unitario, inversiones, productividad, etc.
o Calidad: nivel de defectos, fiabilidad, calidad de suministro, etc.
o Servicio: compromisos en precio, entregas, etc.
o Flexibilidad: desarrollo de nuevos productos, reducción de plazos, volúmenes de
fabricación, etc.
o Innovación: a nivel producto, procesos, sistema de gestión, etc.

4. Para los productos cuello de botella, la finalidad es asegurar el suministro por

parte de los proveedores:

La principal característica de este tipo de producto es la exclusividad, al estar

realizados a medida para la empresa y suelen estar suministrados por un único
proveedor. Un ejemplo claro de este tipo de productos es el software. Para reducir la
dependencia de un solo proveedor, debe llevarse a cabo el desarrollo de
especificaciones para que otros proveedores puedan ofertar estos productos, de esta
forma el escenario de negociación cambia radicalmente y las principales

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consecuencias son una mejora del servicio recibido y en muchas ocasiones una
reducción en los costes.
El cambio en el suministro de este tipo de producto o servicio de un proveedor a otro
requiere de un detallado análisis de riesgos que nos proporcione una mayor visibilidad
y transparencia en la toma de decisiones para no incurrir en elevados gastos de
transparencia.

Gestión de categorías clave

Al realizar la matriz de Kraljic de las categorías de productos, podemos diferenciar qué

categorías son clave para la empresa:

Categorías de productos estratégicos y apalancados, al proporcionar un alto impacto

en la compra.
Categorías que contengan productos que proporcionen ventajas competitivas en el
mercado.
Categorías que contengan productos con alto valor añadido en procesos internos y
externos, así como el servicio requerido.
Categorías que contengan elementos diferenciales respecto de nuestros principales
competidores.

Plan estratégico por categoría clave

Una vez determinadas las categorías clave, el área de compras debe formalizar acciones
específicas que compongan un plan estratégico diferenciado, el cual, debe ser probado
por la dirección y debe tener claros objetivos, responsables y plazos de ejecución, como
las revisiones periódicas con los indicadores establecidos.

Estos planes estratégicos deben estar estructurados y basados en cinco áreas:

Producto:
o Características, especificaciones, etc.
o Posición en matriz de Kraljic y estrategia a seguir.
o Utilización del producto en el proceso interno.
o Necesidades y tipo de consumo.
Mercado. Análisis y gestión de riesgos, en diferentes niveles:
o Técnicos (normas, tolerancias, diseño, etc.).
o Financieros (costes, mercado, etc.).

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