UPN, PASIÓN POR TRANSFORMAR VIDAS

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
MG. JOSÉ ARMANDO CHIRINOS ANTEZANA

[Link]@[Link] [Link]
 PRESENTACIÓN DOCENTE
CARRERA ADMINISTRACIÓN
2009 - 2013 Bachiller en Psicología
Magister en Organización y Dirección de Personas, con amplia Universidad Católica Santo Toribio Mogrovejo
experiencia de Gestión de Recursos Humanos, Gestión
2013 Facilitador en Tecnicas de Coaching con PNL
Administrativa Salarial y conocimientos especializados en
Universidad Privada del Norte – Trujillo
Legislación laboral nacional e internacional.
2014 Licenciatura en Psicología
Universidad Católica Santo Toribio Mogrovejo
2015 Diploma en Gestión de RRHH
Universidad ESAN
2016 - 2019 Maestría Organización y Dirección de Personas
Universidad ESAN

MG. ARMANDO
CHIRINOS
BETA GAMMA SIGMA: Miembro de la Sociedad de
11 - 2019
Honor de Colegiados de Escuela de Negocios - ESAN

DOCENTE CARRERA ADMINISTRACIÓN

FACULTAD DE NEGOCIOS UPN

2020 - 2023 Gerente General

La Pava Sangüich – Veterinaria Zenpaku
2018 - 2022 Docente Carrera Administración y Psicología
UPN – Universidad Norbert Wiener
[Link]@[Link]
2018 - 2022 Director de Recursos Humanos – Director Ejecutivo
[Link]/in/armando-chirinos Comunidad de Gestión Coporativa O.S.A.
2011 - 2018 Jefe de Recursos Humanos y Learning
949086608
Starbucks Perú – DELOSI SA (Perú y Bolivia)
PRESENTACIÓN
UNA VERDAD Y UNA MENTIRA

1. Nombres y apellidos
2. Lugar de Trabajo
3. Expectativas de Curso
4. Dos cosas sobre mí:
(1 Mentira y 1 Verdad)
 PRESENTACIÓN
¡ESTE MES ES MI CUMPLEAÑOS!

• Nombres y apellidos
• ¿Lugar de Trabajo?
• ¿Hijos?
• Expecta;vas del curso
• ¿Por qué debería invitarte a mi
fiesta?
DESARROLLO DEL SILABO
2023 - I
UNID NOMBRE/LOGRO DE UNIDAD SEM SABERES ESENCIALES ACTIVIDADES PC (*)
VISIÓN ESTRATÉGICA DE LA CULTURA Y CLIMA DE LA Cultura Organizacional: Evolución, concepto e importancia para la empresa.
1
ORGANIZACIÓN Factores, fundamentos y elementos que intervienen en la Cultura Organizacional
Al finalizar la unidad, el estudiante identificará las estrategias 2
I que aportan en el desarrollo de la cultura y el clima
Modelos de cultura organizacional. | Rol del líder en la formación de Cultura Organizacional.
organizacional, demostrando dominio y profundidad del 3 Clima Organizacional: Evolución concepto e importancia. | Características del Clima Organizacional en la empresa.
tema. 4 EVALUACIÓN T1
Nuevo Enfoque de negocios en las organizaciones.| Análisis para la identificación del diseño de las organizaciones para la
5
medición del Clima Organizacional.
INDICADORES DE GESTIÓN Y LAS DIMENSIONES QUE
INFLUYEN EN EL CLIMA LABORAL. Indicadores de Gestión – Rotación de personal, al interior de la organización se puede analizar la percepción, atribución,
Al finalizar la unidad, el estudiante identifica los indicadores 6 actitud y confianza.
II que ayudan a tomar la decisión de desarrollar una medición
Paradigmas organizacionales, reconocerlos y proponer cambios en la organización. Teoría de las decisiones.
del Clima Organizacional, así como tener presente las
dimensiones del modelo de Great Place to Work para el
Dimensiones que influyen en el Clima Organizacional: Liderazgo, Recompensa, Normas, Equidad, Orgullo, Respeto,
análisis, así demostrará el dominio y profundidad del tema. 7
Imparcialidad y otros. Modelo de Great Place to Work.
NO APLICA
8 EVALUACIÓN PARCIAL
Productividad y Clima Organizacional. Modelo de Litwin y Stinger sobre Clima Organizacional.
9
Comunicación y Trabajo en equipo: Estrés, conflicto y negociación.
Encuestas para medir el clima laboral en una organización y encuesta 360°.
10
Elaboración de cuestionarios, de acuerdo al tipo de empresa y su sector.
PROCESO DEL DISEÑO DE LA ENCUESTA COMO EL
ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN RESULTADOS PARA LA TOMA Análisis e interpretación y presentación de resultados de la evaluación del Clima Organizacional.
DE ACCIÓN. 11
Propuesta de Plan de acción. | Medidas preventivas y correctivas.
III Al finalizar la unidad, el estudiante planifica de modo
integrador las acciones para la gestión de recursos humano 12 EVALUACIÓN T2
sobre la mejora del Clima Organizacional, demostrando 13 Cómo el Clima Organizacional afecta al cliente externo.
dominio y profundidad del tema.
14 Clima Organizacional como Gestión del cambio.
15 Escuchar, aprender y transformar – cliente interno – cliente externo.
16 EVALUACIÓN FINAL
17 EVALUACIÓN SUSTITUTORIA
SISTEMA DE EVALUACIÓN CURSO TEÓRICO
PRE GRADO

Semana 4 Semana 8 Semana 12 Semana 16 Semana 17

Evaluación Evaluación Evaluación Evaluación Evaluación

T1 Parcial T2 Final Sustitutoria

15% 30% 15% 40%

ESQUEMA DE TRABAJO
CLASES REMOTAS

CONTROLES DE LECTURA Y RESÚMENES: KAHOOTS

- Todas las semanas - Al finalizar cada clase.
- Opciones: Resumen, mapa conceptual, infograDa, etc. - Puntos adicionales en parcial y final.
- Individuales
- Promedio à NOTA T2 EVALUACIÓN PARCIAL
- 100% à La mejor nota - CuesPonario sobre conceptos principales
- <100% à Promedio de notas - Se realiza en clase

PARTICIPACIÓN EN CLASE: EVALUACIÓN FINAL

- ParPcipación Permanente - CuesPonario sobre conceptos principales
Puntos adicionales en T1 y T2
- Ejercicio en sesión de clase.
- ParPcipación en casos
Puntos adicionales en parcial y final
5 PASOS
PARA LEER UN TEXTO EFICIENTEMENTE

1. Hacerme una idea antes de leer, sobre la idea principal

del texto. (Mirada rápida).
2. Hacer esquemas, sencillos sin mucho texto, sobre lo
importante.
3. Resaltar solo conceptos y graficar esquemas al borde
del párrafo
4. Si las ideas de un párrafo no son importantes, sino que
redundan lo anterior, subrayar solo la idea central.
5. CONTROL DE LECTURA: Pensar ¿Qué podría
preguntarme el profesor?
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
SESIÓN 1
VISIÓN ESTRATÉGICA DE LA CULTURA Y CLIMA
DE LA ORGANIZACIÓN
UNIDAD I

LOGRO DE LA UNIDAD
• Al finalizar la unidad, el estudiante iden0ficará las estrategias que aportan en el
desarrollo de la cultura y el clima organizacional, demostrando dominio y
profundidad del tema.

LOGRO DE LA SESIÓN
• Al finalizar la sesión, el estudiante conocerá los principales conceptos de la cultura
organizacional, y su importancia para la empresa. Así mismo, conocerá los
fundamentos y elementos que intervienen en la cultura organizacional.

AGENDA
- Cultura Organizacional: Evolución, concepto e importancia para la empresa.
- Factores, fundamentos y elementos que intervienen en la Cultura Organizacional.
¿QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL?
TU PRINCIPAL ORGANIZACIÓN
TU FAMILIA

¿Cuál es la cultura organizacional de tu familia?

Describe en 2 o 3 palabras a tu familia:

- Caracterís0cas
- Prioridades
- Metas
Por ejemplo: Somos amorosos, nos gusta jugar, nos gusta discu0r, hay mucha rivalidad, nos
gustan los cambios, etc.
CULTURA ORGANIZACIONAL
CONCEPTO Y EVOLUCIÓN
ANTROPOLOGÍA: La cultura es el conjunto de costumbres y rituales que las sociedades desarrollan a los
largo de su historia.
SOCIOLOGÍA: La cultura surge del comportamiento colec0vo, siendo solo una carcaterís0ca de las
organizaciones.
“Sistema de significado comparFdo por los miembros, el cual disFngue a una organización de las
demás”. (ROBBINS, 2013)
IMPORTANCIA
- Establece diferencias entre una organización y
las demás.
- Transmite un sen0miento de iden0dad a los
miembros de la organización.
- Facilita la generación de compromiso más allá
de intereses individuales
- Aumenta la estabilidad del sistema social.
- Ayuda a mantener unida la organización, al
proveer estándares de lo que debería decirse
o hacerse.
CULTURA ORGANIZACIONAL
TÉRMINO DESCRIPTIVO

DESCRIPTIVA Las mediciones de

Las mediciones de
CULTURA Satisfacción busca medir los
cultura buscan saber la
SATISFACCIÓN sentimientos de los
manera en que los LABORAL empleados con respecto a
empleados ven a su LABORAL las expectativas, las prácticas
organización.
EVALUATIVA de recompensas, etc.

¿Es$mula el trabajo en equipo? ¿Estoy sa$sfecho con mi salario?

¿Premia la innovación? ¿Me siento sa$sfecho con los
¿Apoya las inicia$vas? beneficios que me otrogan?
¿MITO O CIENCIA?
"Los empleados tratan a los clientes de la misma forma
en que la organización los trata a ellos”
Esta afirmación es verdadera en un grado significa$vo. Dos estudios que u$lizaron diferentes métodos para operacionalizar el trato
organizacional demostraron que cuando los empleados reciben un buen trato, son más proclives a tratar bien a los clientes; pero cuando no
se les trata bien, tampoco tratarán bien a los clientes. De esta manera, una cultura que fomenta un trato posi$vo para los empleados $ende a
crear una cultura de un trato posi$vo hacia los clientes.
El primer estudio reunió datos de 292 gerentes, 830 empleados y 1,772 clientes bancarios en Japón. Los inves$gadores examinaron si las
compañías que proporcionaban prác$cas laborales de alto desempeño, como capacitación de servicio, información compar$da,
equipos autoadministrados y trabajadores con autonomía, tenían un mejor ambiente para el servicio al cliente, y si este ambiente de servicio
estaba relacionado con un mejor desempeño organizacional. De hecho, las prác$cas que benefician a los empleados favorecieron un mejor
desempeño a través de un ambiente posi$vo para el servicio al cliente.
La segunda inves$gación estudió el "servicio interno", es decir, el grado en que los empleados
creen que sus unidades de trabajo reciben un buen trato de la organización en su conjunto.
Más de 600 empleados de una empresa de servicios financieros del Caribe describieron su
servicio interno, y después se reunieron datos sobre la calidad de casi 2,000 clientes. Los
resultados demostraron que el
ambiente de servicio se relacionaba más de manera posi$va con la sa$sfacción del cliente
cuando el servicio interno era elevado, es decir, que un ambiente posi$vo para el servicio
produce clientes más sa$sfechos, sobre todo cuando la compañía brinda un servicio interno
posi$vo a sus empleados.
___________________________________________________
Fuentes: [Link],[Link],[Link], "Do They See Eye to Eye? Management and Employee PerspecEves of High- Performance
Work Systems and Influence Processes on Service Quality", Journal of Applied Psychology 94,núm. 2,(2009),pp.371-391; y K. H.
Ehrhart, L. A. WiZ, B. Schneider, y S. J. PBrry, "Service Employees Give as They Get: Internal Service as a Moderatorof the Service
Climate-Service Outcomes Link", Journal of Applied Psychology 96, núm. 2 (2011), pp. 423- 431.
7 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
CULTURA ORGANIZACIONAL :
7 caracterís0cas principales que, al reunirse, capturan la esencia de la cultura de una organización.

1. Innovación y aceptación del riesgo. Grado en que se es0mula a los empleados para que sean
innovadores y corran riesgos.
2. Atención al detalle. Grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención
por los detalles.
3. Orientación a los resultados. Grado en que la administración se centra en los resultados, en lugar de las
técnicas y procesos usados para lograrlos.
4. Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la
dirección toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las
personas de la organización.
5. Orientación a los equipos. Grado en que las ac0vidades del
trabajo están organizadas por equipos en lugar de individuos.
6. Agresividad. Grado en que las personas son agresivas y
compe00vas en lugar de buscar lo fácil.
7. Estabilidad. Grado en que las ac0vidades organizacionales
hacen énfasis en mantener el status quo en contraste con el
crecimiento.
TRABAJO EN GRUPO
EN CLASE: Comparación entre culturas organizacionales.
ORGANIZACIÓN A
Esta organización es una empresa de manufactura. Se espera que los gerentes documenten por completo
todas las decisiones, y los “buenos administradores” son aquellos que dan datos detalla- dos que apoyen sus
recomendaciones. No se es0mulan las decisiones crea0vas que implican cam- bios o riesgos significa0vos.
Como los gerentes de proyectos fallidos son cri0cados abiertamente y reciben cas0gos, los direc0vos no
tratan de implementar ideas que se desvíen mucho del status quo. Un gerente de bajo nivel mencionó una
frase de uso frecuente en la compañía “Si no está roto, no lo compongas”.
En esta empresa hay muchas reglas y regulaciones que los trabajadores deben seguir. Los gerentes supervisan
de cerca a los empleados para asegurarse de que no hay desviaciones. A la administra- ción le preocupa la
produc0vidad elevada, sin importar el efecto que tenga en la moral o rotación de los empleados.
Las ac0vidades del trabajo están diseñadas alrededor de los individuos. Hay dis0ntos departa- mentos y
líneas de autoridad, y se espera que los empleados minimicen el contacto formal con otros empleados fuera
de su área funcional o línea de mando. Las evaluaciones del desempeñoy las recompensas hacen énfasis en
el esfuerzo individual, aunque la an0güedad 0ende a ser el factor principal para determinar los aumentos de
salario y ascensos.
TRABAJO EN GRUPO
EN CLASE: Comparación entre culturas organizacionales.

Organización B
Esta organización también es una empresa de manufactura. Sin embargo, aquí la administración es0mula y
premia el correr riesgos y el cambio. Las decisiones con base en la intuición se valoran tanto como las más
racionalizadas. La dirección está orgullosa de su historia de experimentación con nuevas tecnologías y su
éxito con la introducción de manera regular de productos innovadores. Se invita a gerentes o empleados con
buenas ideas a que las “echen a andar”. Y las fallas se tratan como “experiencias de aprendizaje”. La
compañía 0ene orgullo por estar orientada al mercado y responder con rapidez a las cambiantes necesidades
de sus clientes.
Hay pocas reglas y regulaciones para que sigan los trabajadores, y la supervisión es laxa porque la dirección
piensa que su personal trabaja duro y es confiable. A la administración le preocupa la produc0vidad, pero
cree que ésta llega si se trata al personal en la forma correcta. La empresa siente orgullo por su reputación de
ser un buen lugar para trabajar.
Las ac0vidades de trabajo están diseñadas alrededor de equipos, y se es0mula a los miembros de éstos para
que interactúen con otros a través de las funciones y niveles de autoridad. Los emplea- dos hablan en forma
posi0va de la competencia entre los equipos. Los individuos y equipos 0enen metas y los bonos se basan en
el logro de los obje0vos. Se da a los empleados autonomía conside- rable para que elijan los medios con los
que alcancen sus metas.
TRABAJO EN GRUPO
EN CLASE: Comparación entre culturas organizacionales.

- Menciona al menos 2 caracterísFcas culturales en común de ambas organizaciones.

- Menciona al menos 3 caracterísFcas culturales disFntas.
- Elige en cual de las 2 te gustaría trabajar.
 3 NIVELES DE CULTURA
SCHEIN (2004):
Las conductas y creaciones:
Se basan en manifestaciones superficiales y facilmente captadas por los sen0dos, especialmente mediante
la obervación. Por ejemplo: el local, los colores ins0tucionales, el logo0po, etc.

Los Principios:
Son iden0dades ideales y formales a ser alcanzadas, manifistas de forma consciente y explícitas por parte de
la empresa. Por ejemplo, su ideología, su filos^a, sus valores. Estos son di^ciles de observar: Por ejemplo: La
responsabilidad social.

Los Supuestos básicos subyacentes:

Nos permite conocer como los miembros de una organización,
perciben, sienten, piensan de forma natural, no prefrabicada o
maquillada, y se convierten en respuestas automáticas y
similares, casi inconscientes. Conducen el comportamiento de
los integrantes de la organización.

SCHEIN, E. (2004). Organiza6onal culture and Leadership, San Francisco. The Jossey-Bass & Managment Series, 3th ed.
 3 NIVELES DE CULTURA
SCHEIN (2004):

SCHEIN, E. (2004). Organiza6onal culture and Leadership, San Francisco. The Jossey-Bass & Managment Series, 3th ed.
TRABAJO EN GRUPO (T1)
EN CASA
Buscar un caso de una cultura organizacional de una empresa reconocida a nivel mundial, posiFva
o negaFva, y exponer sus prinicipales caracterísFcas, enfocando lo aprendido en clase.
Ejemplos de empresas:
Coca Cola, Xerox, Starbucks, DHL, Google, Liderman, Cola Real, etc.
Fecha de Presentación: Semana 4
Tiempo de exposición: 15 min x grupo
Formato: PPT o similares, no más de 10 diaposiFvas
Grupos: 4 personas
ELCARPINTERO
PARA REFLEXIONAR
Un carpintero ya entrado en años estaba listo para re0rarse. Le dijo a su Jefe de sus planes de dejar el
negocio de la construcción para llevar una vida más placentera con su esposa y disfrutar de su familia.
Él iba a extrañar su cheque mensual, pero necesitaba re0rarse. Ellos superarían esta etapa de alguna
manera.
El Jefe senaa ver que su buen empleado dejaba la compañía y le pidió que si podría construir una sola casa
más, como un favor personal. El carpintero accedió, pero se veía fácilmente que no estaba poniendo el
corazón en su trabajo.U0lizaba materiales de inferior calidad y el trabajo era deficiente. Era una
desafortunada manera de terminar su carrera.
Cuando el carpintero terminó su trabajo y su Jefe fue a
inspeccionar la casa, el Jefe le extendió al carpintero, las
llaves de la puerta principal.
"Esta es tu casa, dijo, es mi regalo para 0."
Qué tragedia! Qué pena!
Si solamente el carpintero hubiera sabido que estaba
construyendo su propia casa, la hubiera hecho de
manera totalmente diferente.
CONCLUSIONES
LLEGUEMOS JUNTOS A LAS CONCLUSIONES DE ESTA SESIÓN
GRACIAS