1.

LA ESTRATEGIA

Antes de definir o explicar qué es una estrategia, es importante que entiendas por qué debes
aprender sobre este tema, la respuesta es simple y te permitirá dar sentido a tu aprendizaje.

Muchas veces has oído hablar de la globalización, la innovación o la dinámica de cambio de esta
época, y probablemente sea parte de tu vida, pues bien ¿Cómo has sobrevivido a ello?
Probablemente con una estrategia, aunque no te lo propongas.

Entonces, ¿qué es una estrategia? Es un proceso innovador que integra un plan: objetivos, metas y
políticas de la organización, en forma coherente y dotada de los recursos necesarios para lograr el
posicionamiento y la rentabilidad de la organización.

La estrategia está ligada a la planificación, pero no es la planificación empresarial, además

presupone la conformación de equipos de trabajo de alto desempeño y, finalmente, comprende un
conocimiento profundo de la industria en la cual se encuentra inserta, es decir, debe tener una visión
global -tanto de lo interno como lo externo- para lo cual se apoya en: análisis FODA, Cinco
fuerzas competitivas de Michael Porter y la Cadena de valor.

Se debe tener en cuenta que toda empresa necesita una estrategia. No solo como concepto o
herramienta de administración, sino que también como una forma de direccionar y organizar los
objetivos que ésta va a tener en el mercado. Esto permite a la entidad enfocar sus esfuerzos en
objetivos específicos que la harán integrarse de manera más directa a la competencia del mercado.

En base a esto, existen tres interrogantes que forman parte de la elaboración de una estrategia: cuál,
dónde y cómo. Estas preguntas permiten a la empresa, y a sus administradores, fijar la mejor
dirección a seguir dentro del mercado.

¿Cuál es nuestra situación actual?

Aquí se fijan las primeras interrogantes bases de la empresa; cuál es su situación financiera, cuál es
la situación del mercado, de la competencia, cuál sería el riesgo de tomar tales decisiones, etc.

¿Hacia dónde queremos ir?

Más que nada trata de la Visión que se tiene de la empresa y que dirección debería tomar para
mantener satisfechos a sus clientes, que fortalezas aprovechar y debilidades mejorar, etc.

¿Cómo vamos a llegar?

Finalmente, y no menos importante, esta pregunta busca determinar la estrategia a llevar a cabo
para definir la dirección de la empresa a seguir.

Realizar una estrategia no es una tarea fácil para una empresa, ya que se requiere de dedicación,
análisis y convicción para poder tomar los caminos adecuados y no cometer errores que puedan
perjudicar el desempeño de esta.

A continuación, se muestra cómo identificar la estrategia de una compañía:

Figura 1. Identificar la
estrategia de una compañía: qué buscar. Fuente. Anexo: Thompson (2012).

1.1. Niveles de estrategias

Se pueden considerar tres niveles de definición de estrategias correspondientes a distintos niveles
jerárquicos en la organización, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes competencias
respecto a la toma de decisiones. Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas
diversificadas, es decir, que actúan con distintos productos o mercados, en las cuales es posible
distinguir la actuación global de la empresa entendida como un conjunto de actividades o negocios,
respecto a su comportamiento específico en cada una de estas actividades. En aquellas empresas
que desarrollan una única actividad, los dos primeros niveles se confunden al limitarse a buscar la
mejor actuación posible en dicha actividad.
Las características básicas de estos niveles son:

1.1.1.- Estrategia a nivel corporativa o de empresa

Una estrategia de nivel corporativo es aquella que busca la

dirección en más de un negocio de la compañía, es decir, orienta
las acciones administrativas para mejorar la competitividad en
más de un negocio, y quiere decir que la empresa estará presente
en un modelo de múltiples mercados, por lo tanto, se considera a
la empresa en relación con su entorno, planteándose en qué
actividades se quiere participar y cuál es la combinación más adecuada de estas. La
estrategia corporativa constituye el plan general de actuación directiva de la empresa
diversificada y está referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias
diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados.

Las estrategias corporativas tienen como objetivo:

Agregar valor a la compañía maximizando la utilidad a largo plazo.

Las Estrategias de integración son un ejemplo claro de decisiones a nivel corporativo, las que
consiten en:

[Link].- Estrategias de integración

Las estrategias de integración son modelos que utilizan las empresas para poder generar un mayor
control y una organización adecuada en las cadenas de
suministros, en los mercados, en la competencia y también para
mantener cierto poder y equilibrio frente a los intermediarios,
ya sean proveedores, distribuidores, entre otros.

Estos tipos de estrategias tienen los siguientes enfoques:

a. Estrategia de integración vertical

Este tipo de estrategia se genera cuando: “…una determinada empresa decide incorporar en su
cadena de valor determinadas actividades o procesos complementarios que le permiten
mejorar su posición competitiva.” (Arjona, 1999, 168). Es decir, integrar a terceros para el apoyo
de un producto final, ya sea como intermediario, apoyo en la línea de producción, como
proveedores, etc.

a.1) Integración vertical hacia atrás

La empresa posee entidades que aportan con la creación de productos o servicios

complementarios al producto final de ella, es decir, detrás de una empresa que crea, por
ejemplo, refrescos, también existen subsidiarias que aportan en la elaboración de botellas,
de etiquetas, o de productos intermediarios, con el fin de mantener una calidad constante y
una regulación en los suministros de materiales sin depender de proveedores.

a.2) Integración vertical hacia adelante

En este caso, la empresa crea entidades para la distribución o ventas de sus mismos
productos sin depender de intermediarios y, así, mantener un control en los costos y en los
procesos de distribución.

a.3) Integración vertical compensada

Es la distribución, tanto de las materias primas, de las materias intermedias y de los

productos finales por parte de entidades creadas por la misma empresa.
b. Estrategia de integración horizontal

La integración horizontal es cuando una empresa comienza a generar acuerdos -o alianzas

estratégicas- con otras entidades de un mismo mercado, con el fin de generar una ventaja
competitiva considerable frente a las entidades rivales (Arjona, 1999, 168).

A su vez, las estrategias corporativas comprenden los siguientes tres modelos (Robbins, 2005, 188):

Crecimiento: aumento de la producción y adquisición de nuevos mercados, esto trae consigo

también la internacionalización del producto.

Estabilidad: este modelo recae en la uniformidad de las actividades de la

compañía, es decir, sigue un mismo rol sin cambios significativos. Influye
la atención a los mismos clientes, mantener los mismos productos o seguir
las mismas direcciones de administración.

Renovación: la estrategia de renovación consta de: atrincheramiento, que se entiende como

cambios a corto plazo; y de ajuste, que son aquellos cambios donde los problemas son más graves.
Así, la estrategia de renovación hace referencia a medidas optadas por la administración de la
entidad para solucionar o cambiar problemáticas que están afectando directamente el desempeño de
la compañía.

1.1.2.- Estrategia a nivel de negocios

Se refiere al plan de actuación directiva para un solo negocio o, mejor

dicho, para las denominadas unidades estratégicas de negocio. Se
denomina este nivel también como de estrategia divisional, ya que la mayoría de las empresas
diversificadas adoptan dicha estructura de organización divisional. Se trata de determinar cómo
desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica. La
principal cuestión en este nivel es cómo construir una posición competitiva mejor, para lo cual hay
que desarrollar las potencialidades internas.
Esta estrategia es prácticamente la forma que la empresa va a poder adentrarse en un mercado
específico, ya sea buscando oportunidades dentro del mercado, indagando sobre los productos que
podrá generar, sobre algún modo de atraer nuevos clientes, sobre el modo de integrar nuevos
productos, entre otros factores que componen una estrategia de negocios.

La estrategia a nivel de negocios, entonces, responde a las siguientes preguntas (Juretic, 2012):

- ¿Quiénes son mis clientes y cuáles son sus necesidades?

- ¿Qué propuestas de valor les voy a ofrecer?
- ¿Cuáles son las capacidades esenciales que requiero para entregar dicha propuesta?

Por ejemplo, cuando una empresa posee un producto, que está ligado directamente a un mercado
específico y, por ende, ya posee una competencia con productos parecidos, la empresa debe tener ya
un perfil del cliente o un segmento social al cual el producto debe apuntar. También debe tener una
diferenciación frente a la competencia, debe abordar una
forma de segmentar al público (formatos del producto,
tamaños, tipos, etc.), una forma de acompañar con una
campaña de marketing y desarrollar una estrategia de
logística adecuada para abarcar la mayor cantidad de
clientes posibles. En resumen, una estrategia de negocios
bien elaborada hará que el producto de la empresa pueda
imponerse por sobre la competencia.

A través de las estrategias de negocio, una empresa puede

hacer frente a las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector y conseguir una ventaja
competitiva sostenible que le permita superar a las firmas rivales.

Liderazgo en costos

Este tipo de estrategia denominada “Liderazgo en costos” tiene directa

relación con el fenómeno del precio en un producto, es decir, mejorar
la calidad de un producto a un precio más bajo que la competencia, con
el fin de mejorar la productividad de la empresa, generar más
ganancias y tener, finalmente, una mayor participación en el mercado.

Diferenciación
Aquí principalmente se busca generar un producto único en el mercado, a través de la exaltación de
las cualidades más satisfactorias según los clientes. La diferenciación puede poseer varias
particularidades que no solo estarán enfocadas al producto en sí; también puede ser el servicio de
entrega del producto o la mercadotecnia de tal 1. Finalmente podemos decir lo siguiente respecto a
este tipo de estrategia de negocio:

“Un modelo de negocios de diferenciación se basa en la aplicación de un conjunto de estrategias

empresariales que permitirán a una compañía alcanzar una ventaja competitiva mediante la creación
de un producto que los clientes consideren distinto en algún aspecto importante.” (Hill, s.f.)

Enfoque

El enfoque es la dirección que se le dará al producto, siendo dirigido hacia un segmento social, un
sector o área del mercado. Aquí el producto se puede especializar o segmentar para adentrase de
manera directa en un objetivo en particular en el mercado. A diferencia de la diferenciación, el
enfoque busca sobresalir exclusivamente en un punto mucho más específico del mercado. En la
figura N°3 se relaciona los objetivos estratégicos v/s ventaja estratégica.

1
Se entiende como mercadotecnia al “…desempeño de actividades de negocios que dirigen la corriente de bienes y servicios del
productor al consumidor o usuario”. Así, la mercadotecnia son técnicas o estudios que buscan una mejor relación entre el producto, su
venta y el mercado en el que se encuentra. (Álvarez, 1988, 5).
 Figu
ra 3. Relación entre objetivo y ventaja estratégica. Fuente. López (2010

1.1.3.- Estrategias de nivel funcional:

Son un conjunto de estrategias que sirven de respaldos para un nivel mayor de estrategia, es decir,
la empresarial. Dentro de este nivel se encuentran recursos humanos, marketing, logística, finanzas
y tecnología. Se les denomina de nivel funcional porque hace referencia al funcionamiento de los
distintos departamentos de la empresa. El objetivo de este nivel es generar una visión más detallada
del comportamiento de cada una de las áreas de la empresa con respecto a la competencia.

Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales, además de que
sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tres aspectos:
Es de gran importancia que los administradores de los niveles inferiores participen en el desarrollo
de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente qué es lo que es preciso
realizar y se sientan más comprometidos con el plan. En una organización, distintas funciones de
negocios como finanzas y mercadotecnia se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los
cuales habrá de desarrollar una estrategia que a su vez ayudará en la realización de las estrategias de
niveles más altos. La estrategia a nivel funcional crea el marco de referencia para la administración
de funciones (entre ellas finanzas, investigaciones más desarrollo, mercadotecnia, producción,
recursos humanos), de modo que ellas sustenten la estrategia a nivel de unidad empresarial. Por
ejemplo, si la estrategia a nivel de negocios exige el desarrollo de un nuevo servicio, el
departamento de finanzas debería elaborar planes y un estudio sobre la manera en que se debe llevar
a cabo esa inversión en cuestiones de recursos monetarios.

Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre sí con el fin de reducir al mínimo los
conflictos que sean inevitables, así como para mejorar las posibilidades de realización de las metas
organizacionales. Cada una de las áreas funcionales cuenta con distintas responsabilidades y, por
tanto, prioridades diferentes. El área de mercadotecnia, por ejemplo, seguramente demandará la
existencia de grandes inventarios de productos terminados de modo que se pueda responder con
rapidez a los pedidos de los clientes y, sin embargo, el área de finanzas deseará mantener a los
inventarios y los costos en un nivel bajo. Tales conflictos pueden resolverse recurriendo a la
estrategia general de la organización. Una de las áreas funcionales más típicas es la de finanzas.
2. PLAN ESTRATÉGICO

Un plan estratégico es el documento que sintetiza a nivel financiero-económico, estratégico y

organizativo, y el posicionamiento actual y futuro de la empresa; asegura coherencia y garantiza
consistencia, es cuantitativo, manifiesto y temporal se establece por un período entre 1 y 5 años.

La planificación estratégica no es en sí misma una garantía de éxito, es el primer paso en la

selección y definición de un rumbo cuyo objetivo final es la permanencia y el éxito de la empresa
en el mercado. Sin embargo, se puede caer en errores.

Si pensamos en una empresa comercial, un plan estratégico debe dar respuesta a al menos tres
puntos:

1) Objetivos numéricos y temporales:

• Deben expresar cifras.

• Deben expresar fechas.

2) Políticas y conductas internas:

• Son variables.

• Influyen directamente.

• Favorecen la consecución de objetivos.

3) Relación de acciones finalistas:

• Son hechos concretos.

• Encaminan a solucionar casuísticas.

2.1 Proceso de formulación de la planificación.

El proceso de la formulación de la estrategia presenta tres etapas, que son:

1. La formulación de la estrategia: La que incluye “la creación de una visión y misión, la
identificación de oportunidades y amenazas externas de una empresa, la determinación de las
fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de
estrategias alternativas y la elección de estrategias específicas a seguir” (David, 2003, pág. 5),
además, de las distintas decisiones que se tomarán sobre los negocios en los que desea participar o
abandonar, distribución, operaciones, mercados internacionales, fusiones, estas estrategias
condicionarán ala empresas en el largo plazo, “para bien o para mal, las decisiones estratégicas
producen consecuencias importantes en diversas funciones y efectos duraderos en una empresa”
(David, 2003, pág. 6)

2. La implantación de la estrategia: la implantación de la estrategia significa movilizar a los

empleados y gerentes para poner en acción las estrategias, para ello “requiere que una empresa
establezca objetivos anuales diseñe políticas” (David, 2003, pág. 6) desarrollo de una cultura
acorde, es decir, orientar cada área organización el con los recursos que permitan el cumplimiento
de los objetivos de la alta dirección, “la implantación exitosa de la estrategia depende de la
habilidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo cual es más un arte que una ciencia.
Las estrategias formuladas que permanecen sin implantar no tienen utilidad” (David, 2003, pág.
6)

3. La evaluación de la estrategia: la última etapa de la dirección estratégica, dado que la

gerencia debe saber cuándo las estrategias instaladas están o no funcionando, esto se da porque los
factores externos e internos cambian constantemente. “existen tres actividades fundamentales en
la evaluación de la estrategia: 1) la revisión de los factores externos e internos en que se basan
las estrategias actuales; 2) la medición del rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas. La
evaluación de la estrategia es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana.
El éxito genera siempre problemas nuevos y diferentes, y las empresas complacientes
desaparecen” (David, 2003, pág. 6)

En general, cada vez que te veas enfrentado a elaborar un plan estratégico, debes pensar en resolver
tres aspectos:

a. Visualizar dónde quiero estar:

La lógica nos indica que lo primero que se debe definir es donde queremos ir, y desde la doctrina se
deben definir tres cosas: misión, visión y valores.
b. Entender dónde estoy:

Para entender la situación actual de la empresa, es necesario realizar un análisis interno y otro
externo. El resultado de estos análisis se resume en un análisis DAFO.

c. Trazar el camino para ir de un punto a otro:

Aquí se debe formular la estrategia, es decir, definir todos aquellos aspectos claves en los que se
tiene que centrar la empresa para conseguir lo que se ha propuesto, esto implica identificar las
decisiones que se deben tomar, diciendo NO a algunas cosas en beneficio de otras. Se deben
completar tres documentos: los anuncios y los riesgos, las acciones clave en forma de inversión y
los estados financieros.

En el siguiente capítulo se presentarán las principales características de los primeros dos aspectos,
los que nos llevan a plantear los objetivos estratégicos que la organización debe seguir una vez
realizado los análisis correspondientes.
3. Objetivos estratégicos

Cuando se realiza el análisis de la situación actual de la empresa se debe determinar cuáles son las
variables externas que afectan a la empresa como ala industria, estas se realizan a través de los
análisis del macroentorno (PESTAL) y las cinco fuerzas competitivas de Porter (análisis industrial),
también se deben identificar cuáles son las debilidades y fortalezas, están se extraen del análisis
interno de la organización, la herramienta que nos permite generar es la Cadena de Valor. A
continuación, se presentará un breve análisis de cómo se utilizan estás herramientas, a través de la
Visualización de la estrategia y Entender dónde estoy, que son los primeros dos aspectos para
considerar dentro de un plan estratégico.

3.1. Visualizar la estrategia.

Las empresas hacen grandes esfuerzos para conseguir sus metas, pero se pierden en el camino,
principalmente, porque no definen correctamente su misión y visión debido a que no se dedica el
tiempo suficiente ni a compartir con los miembros de la organización “lo que somos” ni “lo que
queremos llegar a ser”; esto lleva a las empresas a perder eficiencia, producto de las confusiones
que se generan.

Los directivos de la organización deben realizar diversas definiciones estratégicas que no se deben
confundir, ya que no significan lo mismo ni tienen el mismo alcance.

La misión y la visión constituyen la base de las estrategias y políticas empresariales, por tanto, es
imprescindible dedicar tiempo reflexivo a su revisión, si es que se tiene, y si no, a su definición,
para luego continuar con el desarrollo de la planificación estratégica, este punto es de vital
importancia, dado que en general las empresas en especial Pymes no realizan esta declaración, por
lo tanto, cuando se da a conocer la misión y visión se debe identificar si fue realizada “sólo porque
consideran que están de moda y no porque representen un compromiso real” (David, 2003,
pág. 59), cito esta frase de Fred David porque tenemos que considerar que la misión y visión no es
solo una bonita declaración que debe estar escrita y puesta en alguna pared de la organización, sino
que para que sea una declaración realmente inspiradora deben cumplir con ciertas condiciones de
carácter estratégico. Además, se requiere saber cómo se da conocer a los trabajadores.

3.1.1. Misión
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de una empresa u organización porque define
lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, lo que pretende hacer y el
para quién lo va a hacer.

Para abordar de manera sucinta el concepto de misión presentaré algunas definiciones:

“Una misión es una expresión general del fin global de la organización que, en principio,
debería estar acorde con los valores y expectativas de las principales partes interesadas, y se
ocupa del alcance y los limites de la organización” (Johnson, 2006, pág. 13)

“Es común que la misión corresponda a una definición amplia del propósito de la
organización, formulada por los fundadores para comunicar el sentido de la obra que han
emprendido y los valores que la inspiran” (Arnoldo Hax, 2014, pág. 55)

“La misión busca responder las siguientes preguntas: ¿quiénes son nuestros clientes? ¿Qué
productos o servicios ofrecemos? ¿Cuáles serán las capacidades distintivas sobre las que se
basará la acción de la empresa?” (Tarziján M, 2013, pág. 57)

“Una buena declaración de la misión describe el propósito, los clientes, los productos o
servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una empresa” (David, 2003,
pág. 66)

Podemos decir que la formulación de una misión requiere de un proceso de análisis dado que debe
tener varios elementos en su propuesta, tales como:

Clientes: Siempre debe estar descrito cual es el mercado objetivo que la organización quiere
alcanzar, quienes serán nuestros usuarios finales.

Productos o servicios: Una misión siempre debe indicar que ofrece a los clientes de manera
explícita.

Mercado o áreas geográficas: En la declaración se presentará si nuestros productos se venden en

un lugar específico, o bien si abarcará algunas regiones, país o será de carácter internacional.

Filosofía: “las empresas deben guiarse por ciertos valores cuando buscan cumplir con sus objetivos,
y estos valores deben ser consistentes con su misión... Los valores están relacionados con los
estándares éticos y normas que gobiernan el comportamiento de los tomadores de decisiones de la
empresa” (Tarziján M, 2013, pág. 62)
Tecnología Básica: Dependiendo de la organización, esta presentará en su misión elementos
tecnológicos que permiten dar cumplimiento con el bien o servicio que ofrecen.

Canales: Debe especificar como se distribuirá el producto o servicio que ofrecen.

Interés en los empleados: Muchas empresas incorporan en sus misiones a sus colaboradores y de
cómo las organizaciones se ocupan de potenciarlos y mantenerlos para así seguir garantizando el
propósito por el cual nacieron.

Otros elementos que se pueden incorporar son, rentabilidad, concepto propio.

1.1.3. Visión

La visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué
se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.

Por otra parte, la visión complementa a la misión, ya que indica hacia donde la empresa decide ir en
el largo plazo. Establecer una clara visión propone un fin, la estrategia provee los medios y las
tácticas las acciones a seguir para cumplir las estrategias.

El trabajo en equipo permite el compromiso para cumplir metas comunes, donde cada uno aporta
con sus habilidades, reconociendo logros personales y retroalimentándose de las opiniones y
sugerencias de otros. En este sentido, podemos decir que se logra crear un sentido de protección
mutua en pos del éxito del equipo y por ende de la organización.

El éxito empresarial es lo que se busca, sin embargo, aunque se tengan las herramientas adecuadas,
no siempre se utilizan correctamente, evitando que la empresa crezca como se había planea- do.

Es de vital importancia que la visión sea capaz de dar respuesta a una serie de interrogantes que
tiene la empresa.

La visión responde a las preguntas:

• ¿Qué es lo que quiere la organización?

• ¿Cómo quiere la organización ser reconocida?

• ¿Cómo mejorarán la calidad de vida de sus clientes?

3.2. Entender dónde estoy

Como se indicó en el capítulo anterior, en este punto es donde comprendemos la situación actual de
la organización, para ellos realizaremos un repaso del análisis PESTAL, y las Fuerzas competitivas
de POTER para determinar las amenazas y oportunidades que el entorno ofrece, y la Cadena de
Valor para determinar debilidades y fortalezas de la organización.

3.2.1 PESTAL

Este análisis se conoce como macro-análisis o macro-entorno, debido a que ayuda a las empresas a
definir su entorno y a comprender el crecimiento o declive del mercado, dentro de sus ventajas
encontramos que es capaz de adaptarse a cada caso, ayuda a la toma de decisiones, tiene un enfoque
proactivo y es de amplia aplicación. “El entorno. La organización existe en el marco de un
complejo mundo político, económico, social, tecnológico, medioambiental y legal. Este entorno
cambia y es más complejo para algunas organizaciones que para otras. La forma en que todo
ello afectará a la organización puede incluir una comprensión de los efectos históricos y del
entorno, así como de los cambios esperados o potenciales de las variables del mismo” (Johnson,
2006, pág. 18)

Debemos entender que la particularidad de este análisis es que las variables que se analizan afectan
a la industria completa, es decir, que los antecedentes propuestos afectan a todos los participantes,
ejemplo de esto fue la ley promulgada en 16 de enero del 2012 sobre la portabilidad numérica
donde cada usuario paso a ser dueño del número, lo que implica que la persona se puede cambiar de
compañía de telefonía móvil sin perder su número, cuando la ley se estaba tramitando correspondía
a una amenaza que afectaba a todas las compañías de telefonía celular, ahora si esta variable era una
amenaza o una oportunidad depende de la compañía y de como la afectaba, además una vez
promulgada la ley y después de un tiempo ingreso la compañía WOM, dado que esta variable fue
una oportunidad de negocios que sin duda la han sabido aprovechar.

Este análisis se conoce como PEST o PESTAL, donde se evalúan los factores políticos,
económicos, sociales, tecnológico ambiental y Legal.
A continuación, se presenta un ejemplo de como se presentan las variables y de la ponderación que
esta debe llevar para analizar el impacto que tiene el macro-entorno. La industria que se estaba
analizando era de la industria ferretera en Chile 2

La industria ferretera se encuentra segmentada en dos grupos:

- Ferretería encadenada: Son aquellas grandes ferreterías que cuentan con una cadena de
locales (Sodimac, Easy, Chilemat, entre otras). Cuentan con el 93% de participación de
mercado con ingresos anuales por M$[Link].
- Ferretería independiente y/o especializadas: Son aquellas ferreterías pequeñas,
generalmente de barrio. Cuentan con el 7% de participación de mercado e ingresos por
M$578.994.781.
La empresa por la cual se estaba realizando este análisis pertenece a industria ferretera especializada
en maquinaria, herramientas y repuestos, mediante venta online y presencial, para diferentes rubros
(agrícola, mecánica, construcción, entre otros) en Chile, el estudio tenía por objetivo general,

2
Tesis presentada a la Universidad Tecnológica de Chile INACAP para optar al Título de Ingeniero Comercial con grado académico de
Licenciado en Ciencias en la Administración de Empresas. Tesis realizada por los estudiantes Camila Fuentes Ibañez y Sebastián
González Gómez diciembre 2020 (Sede Maipú), Datos autorizados a utilizar como material de apoyo por dichos estudiantes.
Desarrollar un modelo de negocios para la propuesta de la nueva sucursal ferretera en la ciudad de
Concepción, región del Bío-Bío, analizando los impactos que podría traer tanto para el cliente como
para la empresa.

3.2.2. Variables que afectan la industria.

Factores Políticos (favorable)
 Proyecto de ley de reducción transitoria de la tasa de impuesto de primera categoría.
 Proyecto de ley que busca reducir transitoriamente la tasa de impuesto de primera categoría
de 25% a 12,5%, hasta el año 2022
 Proyecto de ley 40 horas laborales
 Proyecto de ley en el que se tiene como objetivo disminuir la jornada laboral de 45 a 40
horas.

 Restricciones comerciales
 Debido a la pandemia, se ha restringido el funcionamiento de empresas en comunas
mayormente afectadas. Sin embargo, empresas de salud e industrias de servicios de
necesidad pública podrán funcionar. Entre estas empresas, se encuentran las de bienes
esenciales para el hogar y las ferreterías

Factores Económicos (favorable)

 Variación del dólar

 Según el Banco Central (BC), el valor del dólar observado es de $796.23 (visitado el día 19
de agosto de 2020), al día 24 de septiembre de 2020, el dólar presentó un valor de $781.44 ,
lo cual afecta positivamente, debido a que la compra de productos se realiza en dólar. Al
tener un dólar bajo, los productos se obtienen a un menor valor por el tipo de cambio. Sin
embargo, cuando se tiene un valor mayor (por ejemplo $800), se transforma en un efecto
negativo, debido a que los productos serán adquiridos a un valor mayor por el tipo de
cambio.
 Precios, la región Metropolitana tiene precios más bajos a comparación con la región del
Bío-Bío. En base a los repuestos, un AVR SX-460 para un generador de 10 KVA en la
región Metropolitana tiene un precio de venta de $120.000 IVA incluido. En la región del
Bío-Bío, el mismo AVR tiene un valor de $160.000 IVA incluido, esto es un 25% más caro
que en la región Metropolitana.
  Tratado de Libre Comercio con China
 El 1 de octubre de 2006 entró en vigencia el tratado de libre comercio entre Chile y China.
Una de las principales ventajas de este tratado es el no pago del impuesto aduanero chileno
a las importaciones que se realizan desde China por medio de un certificado de origen, que
en este caso corresponde al 6% sobre el valor CIF (costo de la mercadería + prima de
seguro + valor de flete de traslado).
 Ventas por internet el año 2019, las ventas por internet crecieron un 25% a comparación del
año 2018. En lo que va del año 2020, la última semana de marzo tuvo un crecimiento del
119% en comparación a la última semana de marzo de 2019. La variación se explica a la
pandemia, debido a las cuarentenas que se han llevado en el país.
 Proyecto de construcción, En un primer término, este anuncio del gobierno se refiere a
obras de vialidad, señalando que se realizará la “construcción, reposición y mejoramiento
de más de 7.500 kilómetros de caminos, 150 puentes y 170 proyectos de conservación de
caminos básicos”. Este anuncio también contempla obras de vialidad, obras hidráulicas,
aeropuertos, obras portuarias y de edificación pública en toda la zona territorial de Chile.
 Importaciones, debido a la pandemia mundial, las importaciones se han visto retrasadas
principalmente por dos factores:
1.- Tiempo de fabricación: debido a la cuarentena, las fábricas han debido acotar y (en
algunos casos) paralizar los turnos de trabajo, provocando disminución en la producción.
En China, de 45 días de fabricación (tiempo normal) han llegado a demorar hasta 60 días
para fabricar los productos.
2.- Tiempo de embarque: Normalmente, una embarcación de China a Chile, se demora en
promedio de 30 a 35 días. Producto de la pandemia, una embarcación está demorando entre
40 a 50 días promedio.
 Tasa de desempleo, el desempleo alcanzó el 13,1% en el trimestre de mayo - julio, siendo la
cifra más alta desde el año 2010. La tasa de desempleo se incrementó 5,6 puntos
porcentuales respecto al mismo periodo del año anterior.
 Tasa de interés, el Banco Central de Chile bajó la tasa de interés con el objetivo de inyectar
expansividad en los créditos como ayuda a los efectos que ha generado la pandemia

Factores sociales (desfavorable)

 COVID-19, en la región del Bío-Bío, al día 19 de agosto de 2020, existe un total de 14.499
contagios y 164 fallecimientos a causa de la pandemia
  Conflicto Mapuche, desde hace décadas, existe en La Araucanía y otras zonas del sur de
Chile el llamado "conflicto mapuche" , que enfrenta a comunidades indígenas con empresas
agrícolas y forestales que explotan tierras consideradas ancestrales.
 Paro camioneros, durante la noche del miércoles 26 de agosto, los transportistas
comenzaron a reunirse en la Ruta 68 a la altura de Lo Vásquez (Casablanca, región de
Valparaíso), La Araucanía y el Biobío para llevar a cabo esta protesta indefinida y que
promete ser "pacífica”.
 Robos y estafas online
 Según lo que informa Sernac en su página web, debido a la pandemia las estafas y fraudes
online han aumentado este último tiempo . Dentro de las estafas que se destacan, se
encuentra la compra online de productos, dado que los clientes realizan la transferencia y
los productos no les llegan o les llegan productos que no son lo que solicitaron.

Factores Tecnológicos (desfavorable)

 Desarrollo de nuevas tecnologías en máquinas y herramientas, en la industria ferretera se

desarrollan variadas tecnologías. De tener un generador abierto (gran emisión de ruido) a
tener un modelo super silent (bajo nivel de ruido), así como en diversas herramientas se
encuentran presentes el desarrollo de nuevas tecnologías.
 Sistema de control de inventarios online, permite mantener controladas los ingresos y
salidas de mercaderías del local, así como las ventas realizadas mediante el sistema de
facturación y boleta. Además, existen sistemas de inventario en el cual se pueden ingresar
los clientes y mantener un registro de ellos.

Factores Ambientales (favorable)

 Decreto 38 del Ministerio del Medio Ambiente, la norma de emisión de ruidos molestos
generados por fuentes fijas (del año 2011) estipula los niveles máximos de ruidos que son
aceptables para la comunidad, en el cual se regula el ruido emitido por los grupos
electrógenos.

Factores Legales (desfavorable)

  Certificación de generadores, el Decreto Supremo Nº 298 del año 2005 del Ministerio de
Economía Fomento y Reconstrucción establece que los generadores a combustible menores
a 500 kilowatts deben contar con certificación de la Superintendencia de Electricidad y
Combustible (SEC), la cual se entrega mediante una serie de pruebas.
 Boleta electrónica obligatoria, el 3 de Julio de 2020 se publicó la resolución con
procedimiento para emisión de boletas electrónicas, la cual será obligatoria a partir del 1 de
septiembre de 2020 para aquellos contribuyentes que emiten factura electrónica y el 1 de
marzo de 2021 para los contribuyentes que aún no emiten documentos tributarios
electrónicos.

[Link] Ponderación PESTAL

Luego de identificar las variables que afectan a la industria se deben ponderar para visibilizar si el
macroentorno es favorable o desfavorable.

Factores Políticos

Factores Económicos
Factores Sociales

Factores Tecnológicos

Factores Ambientales
Factores Legales

Observación: EL CALCULO DE LA PONDERACIÓN SE EXPLICARÁ EN EL VIDEO 1 QUE

SE ENCUENTRA EN EL MATERIAL DE APOYO

[Link] Conclusión Análisis PESTAL

Luego se debe realizar la conclusión del PESTAL para ver el impacto de estas variables en la
industria.

Con una ponderación de 2,94, el macroentorno de la industria ferretera es favorable. Uno de los
factores que afectan positivamente es el valor del dólar, puesto que ha disminuido su valor en un
1,86% del 19 de agosto al 24 de septiembre de 2020, lo cual es favorable para las importaciones. La
pandemia ha potenciado las ventas de manera online en la última semana de marzo un 119% a
comparación del mismo periodo del año anterior.
Dentro del ámbito social, un factor que afecta negativamente son los robos y estafas online, en
donde la compra online es una de las más comunes, presentándose en páginas web falsas o
mediante la falsificación de sitios web de empresas conocidas.
En base a los factores políticos, las restricciones comerciales aplicadas por la pandemia son
favorables para la industria ferretera por ser considerada de “primera necesidad”, las cuales pueden
seguir en funcionamiento, respetando las medidas sanitarias y de distanciamiento dictadas por el
gobierno.
Una de las oportunidades que se refleja en el macroentorno es la diferencia de precios que existe en
la región del Bío-Bío comparada con la región Metropolitana, siendo esta una oportunidad la que
será desarrollada con un plan de negocios para implementar una sucursal ferretera especializada en
la región del Bío-Bío.

3.2.3 Conclusión del análisis PESTAL

Dado los antecedentes expuestos se pueden concluir los siguientes aspectos importantes del análisis
PESTAL.
1. El análisis PESTAL analiza variables que afectan a la industria completa, no es particular, el
cómo afectan en lo particular dependerá de cada empresa, determinando si es una amenaza u
oportunidad.
2. Las variables que se presentan deben tener un respaldo de donde se extrajo la información.
3. Se deben ponderar las variables y ver cual es el peso relativo de cada una de ellas en cada
factor analizado, ejemplo en el aspecto político cada variable debe ponderarse.

4. Se debe calcular el peso relativo del PESTAL y ponderar, si esto no se realiza las
conclusiones no permitirán tomar las decisiones adecuadas.

3.3. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Las empresas no están aisladas y tampoco están compitiendo en un espacio reducido o confinadas a
cuatro paredes. Hoy son un sistema que interactúa con muchos otros y en permanente interacción
con el medio. Por lo tanto, todo lo que ocurra en el entorno afecta y condiciona lo que ocurre al
interior de la organización. Las características del entorno interno y externo están condicionadas
mutuamente. Por ello, la empresa debe ser capaz de asimilar lo que ocurre en el entorno y
gestionarlo eficiente y adecuadamente.

Las cinco fuerzas que intervienen en un sector industrial se basan en los principales componentes
del mercado:

• Clientes.
• Proveedores.

• Productos sustitutivos.

• Competidores potenciales.

• Competidores directos.

Estos “cinco factores determinan la rentabilidad de la industria porque influyen en los precios,
en los costos y en la inversión que deben realizar las compañías, es decir, en los elementos de
rendimiento. Por ejemplo, la fuerza de los compradores incide en los precios, lo mismo que en la
amenaza de sustitución. También influye en los costos y en la inversión porque los clientes más
poderosos exigen un servicio caro. El poder negociador de los proveedores determina el costo de
las materias primas y otros insumos. La intensidad de la rivalidad afecta a los precios y a los
costos de competir en las siguientes áreas: planta, desarrollo de productos, publicidad y fuerzas
de ventas. La amenaza de la entrada limita los precios y moldea la inversión necesaria para
disuadir a otros participantes” (Porter, 2015, pág. 5), por lo tanto, “el atractivo de una industria
depende, fundamentalmente, del grado de competencia en el mercado que participa la empresa y
del grado de competencia en los mercados de sus proveedores y compradores” (Tarziján M, 2013,
pág. 121)

El Modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter incluye:

a) Poder negociador de los consumidores.

b) Poder negociador de los proveedores.
c) Amenaza de nuevos competidores.
d) Amenaza de los productos sustitutos.
e) Intensidad de la rivalidad de los competidores.

Existen muchas matrices que entregan distintos elementos de análisis de los cinco componentes, si
bien nos permiten visualizar de manera general los elementos de mayor importancia estos no
necesariamente se aplican a la industria que uno está analizando, por lo tanto, se debe tener cuidado
de estar utilizando las variables adecuadas, errores tales como, analizar las economías de escala en
empresas de servicios cuando las economías de escala se analizas a empresas productivas, analizar
el poder de negociación de los proveedores sin realizar la diferenciación entre tipos de proveedores,
por ejemplo, en la industria del retail, no es lo mismo negociar con Nestle, que negociar con
productores de lechugas que producen a menor escala y que existen otros proveedores que pueden
entregar los mismos productos.
Cabe destacar que al realizar el estudio del sector se deben concluir dos elementos importantes, el
primero es ver el poder que tiene la fuerza, es decir si el poder de negociación de los clientes es alto
o bajo, y en segundo lugar y dado el atractivo y los diversos elementos que se consideraron en su
análisis si el alto o bajo, siguiendo el ejemplo si el poder de negociación de los clientes es bajo nos
permite concluir que el atractivo de esta fuerza es alto.
A continuación, se presenta un análisis de las cinco fuerzas en la industria de las consultoras en
Chile en el año 2015 presentando las conclusiones más importantes que permiten ver el atractivo de
esta, el objetivo del análisis era ver el atractivo de crear una consultora orientada a las Pymes.

Amenaza de Nuevos Competidores (ALTA)

El sector de la consultoría en Chile se encuentra dominado por cuatro empresas Multinacionales con
más del 90% de participación, adicionalmente existen más de 300 empresas dedicadas a la
consultoría y más de 600 dedicadas al rubro de consultoras que se reparten aproximadamente el 8%
del mercado.
Las condiciones actuales del país afectan a un gran número de ejecutivos que perdieron sus puestos
de trabajo en reestructuraciones, reducción de costos, etc, además existen empresarios que dejan sus
negocios por ser poco atractivo el mercado o bien porque no se hace viable su continuidad.
Estas condiciones, hacen que la posibilidad del incremento de empresas de consultoría es alta,
puesto que una de las opciones más acogidas por los empleados que pierden sus empleos es la de
montar sus propias empresas de servicios de consultoría de manera independiente.
Además, el crear una consultora no requiere de un gran capital y el proceso de inicio de actividades
de una empresa es muy simple.
Las barreras de entradas son bajas, para esta industria, por lo tanto, el atractivo de esta variable es
baja, dado que su poder es ALTO.

Poder de negociación de los proveedores (MEDIO ALTO)

El poder de negociación de los proveedores está determinado por diversos factores, estos se
relacionan con la especialización en el área de trabajo, conocimiento de la industria, las
herramientas a utilizar, reconocimiento profesional, experiencia y la infraestructura que poseen, por
lo mismo conseguir profesionales altamente capacitado es mucho más difícil que si su
especialización es media. Esa relación va directamente proporcional al poder de negociación que
tendrán, si su grado de especialización es alto su poder será alto, o bien si es baja especialización
será bajo.
Observación, en este punto se consideraron como principal proveedor de las consultoras a los
profesionales que se dedicarán a las distintas asesorías.

Poder de negociación de los Clientes (MEDIO ALTO)

De acuerdo con el grado de especialización de las consultoras los clientes inclinarán la balanza
hacia un lado u otro dependiendo de la necesidad que estos tengan y de la diferenciación de los
proveedores. Bajo condiciones de calidad, conocimiento e infraestructura similares, el comprador
tiende a escoger el servicio más económico. Caso contrario ocurre cuando el conocimiento de la
consultora es escaso en el mercado.
Desde esta mirada el desarrollo de habilidades de consultoría únicas, la utilización de tecnologías y
metodologías vanguardistas, y el conocimiento profundo y especializado de los diferentes sectores
industriales en Chile, son los factores más valorados por el mercado, Por lo tanto, el atractivo es
bajo.

Amenaza de Productos Sustitutos (BAJA)

Los problemas que presentan las organizaciones se pueden aproximar desde diferentes ópticas y
metodologías. Para un problema en particular siempre hay múltiples soluciones. Las alternativas
para los empresarios no son muchas en todo caso. O la empresa tiene los recursos y el talento
humano necesarios que les permite solucionar la problemática interna que se les presenta o debe
acudir a los servicios de los especialistas que les ofrezcan la asesoría adecuada sustentada por su
experiencia, conocimiento, recursos y consultores especializados.
Por lo tanto, se considera que el poder de los sustitutos es baja y atractivo alto.

Rivalidad de Competidores (ALTA)

La rivalidad de las empresas del sector de consultoría en Chile se presenta en dos niveles: el
primero está constituido por las empresas más importantes del país que son atendidas
principalmente por empresas multinacionales de consultoría, en temas muy específicos que
demandan conocimientos muy especializados. El segundo nivel está dado por las pequeñas y
medianas empresas que requieren de los servicios de consultaría en temas de menor complejidad
que demandan conocimientos que poseen una gran cantidad de consultoras en el mercado.
La rivalidad en ambos niveles es alta, en el primero, el apalancamiento de las consultoras en su
infraestructura internacional les permite tener acceso más amplio a recursos, conocimiento y
especialistas que se desarrollan en diferentes latitudes del mundo. Cuando los requerimientos de los
clientes son complejos es muy difícil competir con estos gigantes de la consultoría. En el segundo
nivel, la rivalidad también es fuerte teniendo en cuenta el gran número de empresas presentes el
mercado en donde se encuentran grandes diferencias en servicios, precios y especialidades. El poder
de esta variable es alto y su atractivo es bajo.

Una vez analizadas las cinco fuerzas se debe ponderar.

OBSERVACIÓN LA EXPLICACIÓN DE LA PONDERACIÓN SE EXPLICARÁ EN
EL VÍDEO NÚMERO 2.
ATRACTIV
PORTER PODER PONDERACION CRE TOTAL ATRACTIVO
O
Proveedores A B 15% 2 0,3
Cliente M A 33% 2 0.66
POCO -
Competencia A B 17% 1 0,17
ATRACTIVO
Sustitutos B A 15% 4 0,6
Nuevos Entrantes A B 20% 2 0,4
      100   2.13  

MUY POCO ATRACTIVO 1

POCO ATRACTIVO 2
ATRACTIVO 3
MUY ATRACTIVO 4

De acuerdo, a la tabla de ponderación del análisis Porter, concluimos que la Industria de las
consultoras de gestión en la región Metropolitana de Santiago de acuerdo con la capacidad de
respuesta estratégica es poco atractiva.

Si bien por temas de extensión se omitieron las fuentes de información y anexos que complementan
el resumen de cada variable podemos observar que en cada industria existen diversos factores que
afectan la competitividad del sector haciéndolo más o menos atractivo.

3.4. CADENA DE VALOR

La cadena de valor de una empresa o compañía identifica las principales actividades que crean un valor para
los clientes, así como las actividades de apoyo relacionadas, identifica las actividades, las funciones y los
procesos de negocios separados, los cuales se llevan a cabo a la hora de diseñar, producir, comercializar y
respaldar un producto o servicio.
Las áreas funcionales de la empresa están definidas de tal manera que hay personas responsables por cada una
de las áreas, quienes en conjunto constituyen un equipo de trabajo, sincronizando y alineado para cumplir con
la misión y metas de la empresa.
En una organización, existen variadas funciones y actividades que se pueden clasificar en actividades
primarias y actividades de apoyo. A continuación, se presenta la cadena de valor definida por Porter.

Las actividades de apoyo o soporte son 4 las que se describen a continuación:

Infraestructura: Se refiere a la gestión general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales,

gubernamentales y gestión de calidad.
Gestión de recursos humanos: Selección, promoción, colocación, recompensas, desarrollo ejecutivo, y las
relaciones sindicato/empresa.
Desarrollo tecnológico: Procedimientos e insumos tecnológicos en toda la actividad de la cadena de valor.
Abastecimiento: la compra de materias primas, suministros y otros artículos de consumo y bienes.

Las actividades primarias son cinco las que se describen a continuación:

Logística interna: Incluye a todas las actividades asociadas al recibo, almacenamiento y distribución interna
de insumos y materias primas para incorporarlos al proceso productivo.
Operaciones: Abarca aquellas actividades que modifican los insumos hasta transformarlos en el producto
final o servicio, maquinado, empaque, mantención. Pruebas, entre otras.
Logística externa: el conjunto de actividades asociadas al almacenamiento y distribución física de los
productos o servicios a los compradores, proceso de pedidos, manejo de flotas, recepción y procesamiento de
rechazos, entre otras.
Marketing y ventas: las actividades asociadas al dar a conocer el producto o servicio alos compradores,
facilitando la venta de este, publicidad, promoción, fuerza de ventas, relación con el canal, entre otras.
Servicio post-venta: las actividades asociadas a dar apoyo a los compradores en relación al producto o
servicio comprado, instalación, mantención, reparación, entrenamiento, entre otras.

La Cadena de Valor “es una poderosa herramienta que permite encontrar las bases de la ventaja
competitiva y minimizar los costos para incrementar el margen de lo que el cliente está dispuesto
a pagar y los costos de producirlo” (Porter, 2015, pág. xix)

Una consideración muy importante al momento de realizar la Cadena de Valor, es que uno en cada
uno de los 9 componentes debe destacar aquellas actividades que creen valor a la empresa, dado que
generalmente se describen cuales son las actividades que realiza, a continuación se presentaran
algunas actividades que crean valor de la viña Santa Rita realizado en el año 2015 en un estudio de
la industria del vino, se dará una breve explicación el por qué crea valor.

Infraestructura:

 21.648 hectáreas de viñedos

 Posee 5 plantas de producción
 Capacidad de bodega de 95 millones de litros.

Sin duda la capacidad de almacenamiento esta relacionada directamente con su capacidad

productiva, el espacio físico que tienen es propio y crea valor dado que su nivel de producción es
alto y también le permite producir vinos que requieren un mayor tiempo de guarda, por ende, un
vino de mayor valor en el mercado.

RRHH:

 Personal especialista, enólogos y agrónomos, incentivos de apoyo a trabajadores

 Promoción de un ambiente motivador las comunicaciones, desarrollo profesional
 Reuniones ampliadas para bajar información.
 Clima laboral (policlínico de la planta Buin y centro de convenio Rancagua)

Por ejemplo, el policlínico que tienen en la planta de Buin crea valor dado que hubo una escasez de
mano de obra especializada por que los trabajadores de esa zona estaban trabajando en otros rubros
y no había fidelización con la empresa, esto permitió tener menos rotación de personal y mantener
trabajadores con mayores competencias y que habían sido capacitados por la empresa.

I+D

 Creación de gerencia de innovación y desarrollo (año 2013)

 Entrenamiento continuo en la metodología Lean
 Automatización de procesos
 Certificación de sustentabilidad de los consorcios del Vino Vinnova y TechnoVid.
 Desarrollo de sistema enológico en SAP en Alianza con Price Waterhouse

La creación de gerencia de innovación y desarrollo en conjunto con los procesos de metodología

Lean y automatización, permitió la producción más eficiente y minimizar los costos.

Abastecimiento:

 El principal abastecedor de insumos de botellas de vidrio de Santa Rita es su principal

accionario, es decir Cristalerias Chile.
 Aprovisionamiento de Insumos
 Para el abastecimiento de necesarias para la elaboración de vinos finos, Viña
 Santa Rita y sus filiales tienen suscrito contratos de arriendo a largo plazo de propiedades
 Agrícolas, como también, contratos de mediano y largo plazo con productores agrícolas de
diferentes zonas.
 Santa Rita ha efectuado importantes inversiones para incrementar su autoabastecimiento de
materia prima para la producción de vinos finos.

No es un tema menor el tener asegurado el abastecimiento de botellas, después del terremoto del
2010 hubo una escasez de vidrio y el tener asegurado uno de sus principales insumos para envasar
crea valor.

Logística Interna

 Mejora de la eficiencia enológica y la productividad

 Aumento del autoabastecimiento de Uva
 Maquinaria para mejorar y mecanizar las faenas enológicas con la finalidad de lograr
aumentos de productividad
El autoabastecimiento de uva, genera menor dependencia de proveedores lo que involucra una
estrategia de integración hacia atrás que crea valor al momento de disponer de su principal insumo
que son las uvas.

Operaciones

 Control de gestión en elaboración de vinos, etiquetado, guarda.

 Economías de escala
 implementación de procesos de gestión que le ha permitido lograr una excelencia
operacional

El tener economías de escala y procesos eficientes a permitido eficiencias, que conlleva tener costos
más bajos y por ende tener precios más competitivos.

Logística Externa

 Viña Santa Rita cuenta con 50 distribuidores a nivel internacional

 En Chile Santa Rita es su propio distribuidor, comercializa sus productos a través de una
importante red de sucursales capaz de atender más de 10.000 clientes

El implementar una estrategia de integración hacia adelante ha permitido a la viña controlar sus
centros de distribución considerando que Chile por su geografía hace muy complejo que una
empresa pueda tener cubierto todo el país.

Marketing:

 Programa de comunicaciones y relaciones públicas Nacionales

 Publicaciones en distintas plataformas
 Diferenciador cultural (ofertas turísticas, aporte en el ámbito sustentable)
 Acercamiento de enólogos con grupo selecto de periodistas especializados en temas
vitivinícolas
 Publicaciones internacionales (South american wines workshop en Londres)
 Cenas y catas a nivel internacional

Uno de los grandes desafíos de la industria del vino fue consolidar la marca “Vinos de Chile” ahora
el desafío es mantener el concepto de que un vino chileno es bueno y que la marca sea reconocida,
por eso las catas internacionales crean valor.

Post Venta
 Actividades relacionadas tales como Museo Enológico, restaurants temáticos y turismo enológico
  Certificado de excelencia, como empresa mejor calificada en turismo enológico.
 Apoyo con información en la post venta con canales tales como Líneas telefónicas y Web
Estás actividades han generado valor dado que tiene por objetivo fidelizar al cliente y por lo tanto
mantenerlos.

Debemos considerar que la Cadena de Valor también se debe ponderar y podemos trabajar en este ítem un
semestre entero se explicará de manera breve como se realiza esta ponderación, en un tercer vídeo que estará
disponible en esta unidad.
4. ANÁLISIS FODA

FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le
permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
El análisis FODA es una herramienta de la administración, con este análisis se puede beneficiar un
plan de negocio porque entrega fuerza a las oportunidades que este tenga, por otra parte, muestra la
situación real de la empresa o proyecto, pudiendo así planificar estrategias a futuro.

Por otra parte, el análisis FODA ayuda a tener un mejor enfoque para ser más competitiva ante los
nichos de los mercados al cual se dirige la empresa, creando estrategias para una competencia
eficaz.

Es recomendable a la hora de hacer análisis FODA que participen una diversidad de personas, ya
que entregarán distintas perspectivas, esto significa que todos los departamentos de la empresa e
inclusive los clientes podrían participar, generando así mejores resultados estratégicos.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características
particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples
aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de
análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación,
empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las
estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva
y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis FODA (o DOFA) consta de dos partes: una interna y otra
externa. la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos
sobre los cuales usted tiene algún grado de control. la parte externa mira las oportunidades que
ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí
usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para
minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control
directo.

Fortalezas y Debilidades
Considere áreas como las siguientes:
Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles. Análisis de
Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
Análisis de Portafolio
La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

Hágase preguntas como éstas: ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que
supera a sus principales competidores? ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree
que sus competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas
competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas
competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas
competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una
ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria.
Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
 Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras
empresas no pueden copiar.
  Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas
competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el
trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una
estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los
intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que
le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión.
Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que
generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos
desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra
dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considere:
Análisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).
Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese: ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? ¿Cuáles son
las mejores oportunidades que tiene?

Una vez determinadas las distintas fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, estas se
deben ponderan para ver cuál es el peso relativo de cada una de ellas, y se desarrolla la matriz
FODA, esto en directa concordancia con lo que indica Porter, este indica “cuando se conocen las
causas de la presión competitiva, se evidencian las fuerzas y debilidades principales de la
compañía, se consolida su posicionamiento en el sector industrial, se aclaran los aspectos en que
los cambios estratégicos producirán los mejores resultados y se descubren las áreas donde las
tendencias de la industria tendrán mayor importancia como oportunidades o riesgos” (Porter,
Estrategia Competitiva, 2012, pág. 20)

Johnson indica que “cada cuadrante de la matriz DAFO se utiliza para identificar opciones que
ofrecen una combinación distinta de los factores internos (fortalezas y debilidades) y externos
(oportunidades y amenazas)” (Johnson, 2006, pág. 343)

Este autor presenta el siguiente cuadrante que explica como se deben enfocar los objetivos
estratégicos.
Fortalezas (F) Debilidades (D)

Aquí se generan opciones

Aquí se generan opciones que
que aprovechan las
Oportunidades (O) utilizan las fortalezas para
oportunidades porque se
aprovechar las oportunidades
superan las debilidades

Aquí se generan opciones

Aquí se generan opciones que
que minimizan las
Amenazas (A) utilizan las fortalezas para
debilidades y evitan las
evitar las amenazas
amenazas

A continuación, se presenta un ejemplo de la matriz FODA, que corresponde al trabajo presentado

en el PESTAL.
La explicación del calculo y de como se integran los objetivos será explicado en el VIDEO 4

Por lo tanto, podemos ver que en el análisis FODA se debe tener presente al menos los siguientes
puntos.
1. Las amenazas y oportunidades que la organización tiene son externas y se extraen de los
análisis del PESTAL y las cinco fuerzas de Porter.
2. Las fortalezas y debilidades son internas y estas se extraen de la cadena de valor en
comparación con la cadena de valor de la industria, recordar que las fortalezas es algo que
mi competencia hace mejor que yo y es reconocida como fuente de ventaja competitiva.
3. Una vez realizado el FODA se deben ponderar, de esta manera se podrá saber cuál es la
debilidad que representa un mayor riesgo a la empresa, o bien cuál es la principal fortaleza
de la organización.
4. Se finaliza con la Matriz FODA que permite generar los objetivos estratégicos de la
organización.
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