LA FILOSOFÍA DE JURAN
Joseph Juran (1904-) nació en Rumania y llegó a Estados Unidos en 1912.
Colaboró con la Western Electric en la década de 1920, en la época en que fue
pionera del desarrollo de los métodos estadísticos para la calidad. Trabajó durante
mucho tiempo en empresas como ingeniero industrial y, en 1951, realizó la
mayoría de los trabajos de redacción, edición y publicación del Quality Control
Handbook. Este libro, uno de los manuales de calidad más completos jamás
escritos, se ha revisado varias veces y sigue siendo un libro de consulta muy
popular.
Al igual que Deming, Juran enseñó los principios de calidad a los japoneses en la
década de 1950 y fue una fuerza importante en su reorganización para la calidad.
Durante la revolución de la calidad en la segunda mitad del siglo XX, Juran
también se unió a la conclusión de Deming acerca de que las empresas
estadounidenses enfrentaban una crisis importante en la calidad, debido a los
enormes costos de la mala calidad y la pérdida de ventas ante la competencia del
extranjero. Ambos creían que la solución a esta crisis dependía de una nueva
manera de pensar respecto a la calidad que incluía todos los niveles de la
jerarquía administrativa. La alta dirección en particular requiere capacitación y
experiencia en la administración para la calidad. Incluso en este siglo, Juran
continúa advirtiendo que Estados Unidos enfrenta la posibilidad de perder su
posición como superpotencia económica a menos que mejore la calidad de sus
bienes y servicios.
Sin embargo, a diferencia de Deming, Juran no propuso un cambio cultural
importante en la organización; más bien, buscaba mejorar la calidad trabajando
dentro del sistema con el que los directivos estaban familiarizados. Por tanto, sus
programas fueron diseñados para adaptarse a la planificación estratégica actual
de negocios de la empresa con un riesgo de rechazo mínimo. Afirmaba que los
empleados en los distintos niveles de la organización hablaban un “idioma” propio.
(Por su parte, Deming creía que la estadística debía ser el lenguaje común.) Juran
afirmaba que los directores hablan el lenguaje del dinero; los trabajadores el
lenguaje de las cosas, y la gerencia media debe hablar ambos idiomas y traducir
de dinero a cosas. Por consiguiente, para captar la atención de los directores, las
cuestiones relacionadas con la calidad se deben expresar en el idioma que ellos
entienden: el dinero. De ahí que Juran se inclinara por el uso de la contabilidad de
costos de calidad y el análisis para centrar la atención en los problemas de
calidad. En el nivel operativo, Juran se enfocó en aumentar el cumplimiento con
las especificaciones mediante la eliminación de defectos, apoyado en gran medida
por las herramientas de estadística para el análisis. Por tanto, su filosofía se
adapta muy bien a los sistemas administrativos existentes.
La definición que dio Juran de la calidad hace pensar que se debe considerar
desde las perspectivas interna y externa; es decir, la calidad se relaciona con “(1)
el desempeño del producto que da como resultado la satisfacción del cliente; (2)
productos sin deficiencias, lo que evita la insatisfacción del cliente”. La manera
como se diseñan, fabrican y entregan productos y servicios y el servicio en campo
contribuyen a la adaptación al uso. Por tanto, la búsqueda de la calidad se
considera en dos niveles: (1) la misión de la empresa como un todo es lograr una
alta calidad de diseño; y (2) la misión de cada departamento en la empresa es
lograr calidad de alto cumplimiento. Al igual que Deming, Juran apoyaba una
espiral de actividades sin fin que incluye investigación de mercado, desarrollo de
productos, diseño, planificación para la manufactura, compras, control del proceso
de producción, inspección, pruebas y ventas, seguidas de la retroalimentación del
cliente. La interdependencia de estas funciones destaca la necesidad de contar
con una administración de calidad competente en toda la empresa. Los directores
deben desempeñar un papel activo y entusiasta en el proceso de administración
de calidad.
La planificación de la calidad empieza al identificar a los clientes, tanto internos
como externos; determinar sus necesidades; traducir las necesidades del cliente
en especificaciones; desarrollar características de productos que respondan a
esas necesidades, y elaborar los procesos capaces de producir el producto o
prestar el servicio. Por tanto, al igual que Deming, Juran quería que los empleados
supieran quién utiliza sus productos, ya sea en el siguiente departamento o en otra
organización. Así, se establecen metas de calidad orientadas a satisfacer las
necesidades de clientes y proveedores por igual a un costo combinado mínimo.
Después, se debe diseñar el proceso mediante el cual se obtiene un producto a fin
de satisfacer las necesidades de los clientes y cumplir con las metas de calidad
bajo las condiciones actuales de operación. La planificación estratégica para la
calidad (similar al proceso de planificación financiera de la empresa) determina las
metas a corto y largo plazos, establece las prioridades, compara los resultados
con los planes anteriores y combina los planes con otros objetivos estratégicos
corporativos.
Como equivalente a la insistencia de Deming de identificar y reducir las fuentes de
variación, Juran afirmó que el control de calidad requiere determinar qué se va a
controlar, establecer las unidades de medición para evaluar la información de
manera objetiva, fijar las normas de desempeño, medir el desempeño real,
interpretar la diferencia entre el desempeño real y las normas y emprender una
acción en cuanto a la diferencia.
Sin embargo, a diferencia de Deming, Juran especificó un programa detallado
para el mejoramiento de la calidad. En este tipo de programa se tiene que probar
que la mejora es necesaria, identificar proyectos específicos de la mejora,
organizar el apoyo para los proyectos, diagnosticar las causas, proporcionar
remedios para las causas, probar que los remedios son eficaces en las
condiciones operativas actuales y ofrecer el control con el fin de conservar las
mejoras. El enfoque de Juran se refleja en las prácticas de gran variedad de
organizaciones en la actualidad.
Muchos aspectos de las filosofías de Deming y Juran son semejantes. El enfoque
hacia el compromiso de la alta dirección, la necesidad de mejora, el uso de
técnicas para el control de la calidad y la importancia de la capacitación son
fundamentales para ambas filosofías. Sin embargo, éstas no concuerdan en todos
los puntos. Por ejemplo, Juran creía que Deming estaba equivocado al decir a los
administradores que eliminaran el temor. Según Juran: “El temor puede sacar lo
mejor de las personas.”14 El Juran Institute, fundado por Juran, ofrece
capacitación importante en forma de seminarios, cintas de video y otros
materiales.
