CASO 2
ASIGNATURA : PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
TEMA : CASO PRÁCTICO
LA GUERRA DE LAS PIZZAS LLEGA AL CAMPUS
Renato Campos, gerente de servicios de alimentos en una universidad privada de tamaño mediano,
ubicada en el sudeste del Perú, acaba de descubrir que la suerte le da la espalda. Al ver el éxito de
su servicio de venta de pizzas al cabo de su primer año de operaciones, decidió que era el
momento propicio para expandir sus operaciones con la elaboración de pizzas en el campus. Sin
embargo, el Rector de la universidad anunció ayer sus planes de iniciar la construcción de un centro
para estudiantes en el campus que, entre otras cosas, incluirá un nuevo comedor. Apartándose de
la política precedente de la universidad, en esta nueva instalación se permitirá y se recibirá la operación de servicio de alimentos de
tres organizaciones privadas: McDonalds, Bembo´sl y KFC - Pizza Hut. Hasta el presente, todos los servicios de alimentos en el
campus se habían contratado con BSB, Inc.
Servicio de alimentos en el campus
BSB, Inc., es una compañía de servicios de alimentos muy grande, que opera en todo el país y atiende a una clientela constituida
por organizaciones. El nivel de servicio que ofrece es variable, según el tipo de mercado que deba atender y las especificaciones
particulares de cada contrato. Esta compañía está organizada en tres divisiones orientadas a su respectivo mercado: corporaciones,
aerolíneas y universidades/escuelas superiores. Por supuesto, Campos es empleado de la división de universidades/escuela
superiores.
En esta universidad específica, BSB, Inc., fue contratada para proveer servicios alimentarios a todo el campus, que incluye en total
6000 estudiantes y 1000 profesores, administradores y personal de apoyo. Ubicado en una ciudad de 6´00,000 de habitantes
aproximadamente, este campus fue construido en un predio donado por un rico industrial. En vista que el campus está un poco
aislado del resto de la población, los estudiantes que desean ir de compras o comer fuera del campus, tiene que viajar en automóvil
a la ciudad más próxima, unos 15 minutos.
El campus mismo es de tipo “ambulante”, con dormitorios, aulas y comodidades complementarias, como una librería, una tienda de
artículos varios, una peluquería, una sucursal bancaria e instalaciones con servicio de alimentos, todos muy próximos entre sí. El
acceso al campus en automóvil es limitado y se proveen espacios para estacionamientos en la periferia. La universidad también
proporciona espacio para tres instalaciones de servicio de alimentos, por un pago nominal de alquiler. La mayor de esas
instalaciones, una amplia cafetería ubicada en la planta baja del edificio administrativo principal, se localiza en el centro del campus.
Esta cafetería está abierta todos los días y sirve desayunos, almuerzos y cenas. Un segundo local, llamado Elite Room, está
ubicado en el segundo piso del edificio de la administración y sirve almuerzo de calidad, pero sólo los días laborables. La tercera
instalación es un pequeño local que sirve alimentos a la parrilla y se encuentra en la esquina de un edificio recreativo, cerca de los
dormitorios. Este local permanece abierto diariamente de 11 a.m. a 10 p.m. y hasta la medianoche los viernes y sábados. Campos
tiene bajo su responsabilidad las operaciones de los tres locales.
La decisión acerca de las pizzas
BSB, Inc., ha manejado los servicios de alimentos en el campus en los últimos 10 años (desde el día que la universidad decidió que
su misión y a sus capacidades fundamentales debían enfocarse en la educación, no en el servicio de alimentos). Campos ha
trabajado 18 meses en esta universidad. Anteriormente fue subgerente de servicios alimentarios en una pequeña universidad del
noreste del país. Después de tres o cuatro meses de tratar de orientarse en su nuevo puesto, realizó una encuesta para conocer las
necesidades del cliente y las tendencias del mercado.
Un análisis de los datos de la encuesta reveló que los estudiantes no estaban tan satisfechos con el servicio de alimentos como ella
hubiera deseado. Una cantidad considerable de los alimentos que los estudiantes consumían, y que hemos pormenorizado a
continuación, no los compraban en las instalaciones de BSB:
Porcentaje de alimentos preparados en los dormitorios 20
Porcentaje de alimentos recibidos de fuera del campus 36
CASO 2
Porcentaje de alimentos consumidos fuera del campus 44
Las razones que los estudiantes mencionaron más comúnmente a este respecto fueron:
(1) la falta de variedad en la oferta de alimentos, y;
(2) los horarios escolares estrictos y erráticos que no siempre coincidían con los horarios de servicio en a cafetería.
Otros tres hallazgos de la encuesta inquietaron a Campos:
(1) el alto porcentaje de estudiantes que tienen automóviles,
(2) el alto porcentaje de estudiantes que tienen refrigerador y horno de microondas en su habitación, y;
(3) el número de ocasiones que los estudiantes se comunican con tiendas, cafeterías o restaurantes externos para comprar
alimentos y solicitar que les sean enviados al campus.
Estudiantes con automóviles en el campus 84%
Estudiantes que tienen refrigerador y microondas en su habitación 62%
Estudiantes consumen fuera de las instalaciones de BSB, Inc. 43%
En respuesta a la encuesta de mercado, Campos decidió ampliar el menú del local que vende alimentos a la parrilla para incluir
pizzas. Además de la expansión del menú, ella también instituyó un servicio de entrega a domicilio para todo el campus. De esta
manera, los estudiantes no sólo tendrán mayor variedad, sino también, dispondrían de la comodidad de la entrega rápida de
alimentos en sus habitaciones.
A fin de implementar estos cambios, mandó instalar un horno para pizzas en el local de alimentos a la parrilla y asignó espacios
para almacenar los ingredientes de las pizzas, para cortar y empaquetar éstas y para colocar pizzas prefabricadas, listas para el
horno. El personal ya existente fue capacitado en la elaboración de pizzas y se contrató personal adicional para que las repartiera
en bicicleta. En un intento de reducir costos y acelerar el tiempo de entrega, Campos limitó las combinaciones de aderezos
disponibles. De esta manera, el personal podía preparar cierto número de “pizzas estándar”, crudas y listas para ser horneadas en
cuanto se recibiera un pedido.
El éxito
Campos creía que su decisión de ofrecer servicio de pizzas en el local para venta de alimentos a la parrilla era acertada. Las ventas
de los últimos 10 meses habían aumentado continuamente, junto con las ganancias. Las encuestas de seguimiento realizadas a los
clientes indicaban un alto nivel de satisfacción con las pizzas, por sus precios razonables y el rápido servicio de reparto. Sin
embargo, Campos comprendió que ese éxito había traído consigo otros desafíos.
La demanda de pizzas impuso grandes presiones sobre las instalaciones del local de venta de alimentos a la parrilla. Inicialmente,
se les restó espacio a otras actividades para crear áreas reservadas al horno, la preparación y el almacenaje momentáneo de
pizzas. A medida que fue creciendo la demanda de éstas, lo mismo ocurrió con la necesidad de espacio y equipo. La capacidad del
equipo existente y el espacio asignado para preparar y hornear las pizzas pronto se volvieron insuficientes para satisfacer la
demanda, y las entregas empezaron a retrasarse. Para agravar el problema, ahora había grupos de clientes que pedían pizzas, en
grandes volúmenes, para diversas funciones dentro del campus.
Finalmente, un examen más atento de los datos de ventas mostró que la venta de pizzas había empezado a dejar de crecer.
Campos meditó si las causas de esto no serían el problema de la capacidad y el aumento resultante en los tiempos de entrega. Sin
embargo, algo más le perturbaba. En una conversación reciente, Marco Enciso, el supervisor del local para la venta de alimentos a
la parrilla, le comentó que en los dos últimos meses habían aumentado constantemente las solicitudes de combinaciones y
aderezos no incluidos en el menú. El se preguntó entonces si su mercado del campus estaba siendo afectado por la “guerra de las
pizzas” fuera del campus y por la proliferación de pizzas especiales.
El nuevo desafío
Sentado en su oficina, Campos meditaba sobre el anuncio de ayer acerca del nuevo comedor. Esto traería consigo más
competencia de otros tipos de bocadillos (Bembo´s) y comida rápida (Mc Donalds y KFC). Lo más preocupante era que Pizza Hut
abriría una instalación en la cual serviría un menú limitado y ofrecería una selección limitada de pizzas con el sistema de “acérquese
y pídalas”. No se aceptarían pedidos por teléfonos ni habría servicio de entrega a domicilio.
Campos se preguntaba, cómo elaborar una estrategia de operaciones para competir con el futuro que se le avecinaba?
