Resumen Comportamiento Organizacional – Parcial 2

PARCIAL:
 Capítulo 12
 Capítulo 13
 Capítulo 16
 Capítulo 18
CAPÍTULO 12 – LIDERAZGO
Habilidad de influir en un grupo y dirigir hacia el logro de un objetivo o conjunto de metas.
 Pueden surgir desde el interior de un grupo por una asignación formal.
 La influencia es bilateral – Seguidores y líderes

REJILLA ADMINISTRATIVA
Recurso útil para identificar y clasificar estilos administrativos
PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN
PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS
 1.9 Administración estilo Club Campestre
 1.1 Administración empobrecida burocrática
 9.9 Administración de equipos
 9.1 Administración autoritaria
 5.5 Administración a medio camino

TIPOS DE LÍDERES GENERALES

 Líderes técnicos: Excelentes en finanzas y desastrosos con las personas
 Líderes humanistas: Excelentes en relaciones humanas, pero pobres en finanzas
 Lideres integrales: Ambos valores parejos

TEORÍA DE LOS RASGOS

Los rasgos del liderazgo se enfocan en las cualidades como en características personales.
 Extraversión: Rasgo más importante de líderes eficaces, porque se relaciona con cómo
surgen los líderes más que su eficacia.
 Individuos sociales y dominantes son más proclives a reafirmarse en situaciones
grupales.
 Un líder exitoso no siempre es el que tiene los rasgos y es considerado como líder

TEORÍAS CONDUCTUALES
Es posible capacitar a los individuos para convertirlos en líderes
 Estructura de iniciación: Grado en que un líder tiende a definir y estructurar su rol y el
de sus empleados.
 Consideración: Grado en que las relaciones laborales de un individuo se caracterizan
por la confianza mutua, respeto hacia las ideas de los empleados y la atención a sus
sentimientos.
- Gran estructura de iniciación: Más éxito con decisiones de forma autocrática
- Gran consideración: Estilo contraproducente.
TEORÍAS BASADAS EN LA CONTINGENCIA
Algunos líderes inflexibles adquieren muchos admiradores cuando se hacen cargo de empresas
en dificultades y resuelven los problemas.
 Según la situación y circunstancias, el liderazgo x o y sería el más adecuado para cada
una de ellas.

MODELO DE FIEDLER FRED

El desempeño eficaz del grupo depende de la coincidencia adecuada entre el estilo del líder y
el grado de control que le permite la situación.
- Factor clave: El estilo básico de liderazgo del individuo.
- Cuestionario del Colega Menos Preferido (CMP)
 Orientación a la relación: El colega menos preferido es descrito en términos
relativamente positivos.
 Orientación a la tarea: El colega menos preferido es descrito con relación a su
productividad y tareas.
Cuanto mejores sean las relaciones entre el líder y los miembros, más estructurado estará el
puesto.
Cuanto mayor sea el poder de la situación, más control tendrá el líder.

TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

 Se enfoca en los seguidores.
 Un liderazgo exitoso depende de que se seleccione el estilo de liderazgo correcto, el
cual debe ser contingente a la disposición y nivel de madurez de los seguidores.
 Elegir entre cuatro conductas o estilos
 Se basa en la lógica de que los líderes pueden compensar las limitaciones en su
habilidad y motivación.
ESTILOS
- Dar ordenes
- Persuadir
- Participar
- Delegar
Se basa también en distintos niveles de madurez de los miembros.

TEORIA DEL CAMINO HACIA LA META

El trabajo del líder consiste en facilitar a sus seguidores la información, apoyo u otros recursos
necesarios para lograr sus metas. Es necesario analizar si el líder debe ser directivo o brindar
apoyo.
 Liderazgo directivo: Mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o estresantes.
- Considerado redundante entre trabajadores con mucha experiencia o grandes
habilidades.
 Liderazgo de apoyo: Mayor satisfacción y desempeño cuando los empleados realizan
tareas estructuradas

MODELO DE PARTICIPACIÓN DEL LÍDER

La forma en que el líder toma las decisiones es tan importante como las mismas decisiones, y
debe ajustarse a la estructura del área y de la tarea a realizar
CONDUCTAS:
• Autocrático 1. Usted mismo soluciona el problema o toma una decisión usando diversos y
variados hechos que tenga a la mano.
• Autocrático 2. Usted obtiene la información necesaria de los subordinados y entonces decide
de la solución al problema.
• Consultivo 1. Usted comparte en forma individual el problema con los subordinados
relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias la decisión final es suya.
• Consultivo 2. Usted comparte el problema con sus subordinados como un grupo, obteniendo
colectivamente sus ideas y sugerencias. Usted toma la decisión que podría o no reflejar la
influencia de sus subordinados.
• Grupo 1. Usted comparte el problema con sus subordinados como grupo. Su meta es
ayudarlos a coincidir en una decisión. Sus ideas no tienen un peso mayor que las de los demás.

LIDERAZGO CARISMÁTICO Y LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

LIDERAZGO CARISMÁTICO
“Carisma: Cualidad en la personalidad de un individuo que hace que se le trate como si
estuviera dotado con poderes o cualidades supernaturales, sobrehumanas o excepcionales.
Estos poderes no son accesibles a las personas comunes y se consideran de origen divino o
ejemplares, y en base a ellos, se lo trata como líder.”
CARACTERÍSTICAS
 Visionarios: Dispuestos a correr riesgos personales en aras de lograr su visión.
 Sensibles a necesidades de seguidores
 Conductas extraordinarias
 Extrovertidos
INFLUENCIA
 Creación de una visión atractiva ajustada a la época y circunstancias.
 Utilizan enunciados de visión para inspirar una meta y propósitos fundamentales.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Inspiran a seguidores para que transciendan sus intereses personales por el bien de la
organización.
Liderazgo transaccional y transformacional se complementan entre sí:
 Si es un buen líder transaccional, pero carece de transformación, probablemente será
un líder promedio. Los mejores tienen ambas cualidades.
 Los líderes transformacionales son más eficaces porque son más creativos.
 Incrementan la autoeficacia de sus seguidores, dándole al grupo el espíritu de “poder
hacer”
 No tiene la misma eficacia en todas las situaciones: Logran mayor influencia en
empresas privadas pequeñas que en organizaciones más complejas.
- ENFOCADO EN EQUIPO: Hace hincapié en las metas grupales, las creencias y valores
compartidos.
- ENFOCADO EN EL INDIVIDUO: Consiste en conductas que dan facultades a seguidores
individuales para desarrollarse.
DIFERENCIAS
 Liderazgo transformacional: Menores tasas de rotación, mayor productividad,
menores niveles de estrés y agotamiento de empleados.
ESTILO LAISSEZ-FAIRE
Más pasivo y liderazgo menos eficaz. Suelen estar únicamente disponibles cuando hay un
problema.

LIDERAZGO POR RECOMPENSA

Estilo eficaz, pero no logra que los individuos hagan más que cumplir con sus obligaciones.

LIDERAZGO AUTÉNTICO; LA ÉTICA Y LA CONFIANZA

Los líderes auténticos saben quiénes son, saben qué es lo que creen y valoren, y actúan abierta
y francamente a partir de esos valores y creencias, y sus seguidores los consideran personas
éticas.
LA ÉTICA Y EL LIDERAZGO
 Más eficacia de parte los líderes que tratan a sus seguidores con justicia.
 Altos niveles de ética imponen seguidores que exhiben más conductas de ciudadanía
organizacional y más dispuestos a comunicar problemas al líder.

LIDERAZGO DE SERVICIO
Hacen hincapié en la persuasión para lograr sus tareas
 Produce mayores niveles de compromiso con el supervisor, autoeficacia y percepción
de justicia incrementa la potencia del equipo.
 Más común y eficaz en ciertas culturas.

CONFIANZA Y LIDERAZGO
Confianza es un estado psicológico que ocurre cuando el individuo accede a mostrarse
vulnerable ante otra persona.
 La confianza hacia un líder se da porque piensan que éste no abusará de sus derechos
e intereses.
 Líderes transformacionales generan mayores niveles de confianza a sus seguidores.

COMO SE DESARROLLA LA CONFIANZA

 Integridad: Honestidad y veracidad.
 Benevolencia: Lo más importante son los intereses de los demás.
 Habilidad: Aptitudes y conocimientos interpersonales y técnicos de un individuo

CONFIANZA COMO UN PROCESO

Los líderes necesitan demostrar que son íntegros, benevolentes y hábiles en situaciones donde
la confianza es importante. La confianza se da después de observar la conducta durante un
tiempo.
CONSECUENCIAS
 Confianza fomenta la toma de riesgos: Cada vez que los empleados deciden desviarse
de la forma común de hacer las cosas, están corriendo un riesgo.
 Facilita el hecho de compartir información por parte de los trabajadores
 Los grupos confiables son más eficaces
 Incrementa la productividad: Los trabajadores reciben mayores puntuaciones de
desempeño.
RETOS PARA EL CONSTRUCTO DE LIDERAZGO:
LIDERAZGO COMO ATRIBUCIÓN
El liderazgo es solo una atribución que la gente hace a ciertos individuos.
 Se les atribuye como inteligencia, personalidad extrovertida, grandes dotes verbales,
dinamismo, comprensión y laboriosidad.
 Suposiciones demográficas acerca de los líderes
 Lo importante es proyectar la apariencia de ser un líder más que enforcarse en logros
reales.

SUSTITUTOS Y NEUTRALIZADORES DEL LIDERAZGO

La experiencia y capacitación son algunos sustitutos que reemplazan la necesidad de apoyo y
habilidades de un líder para crear una estructura.

LIDERAZGO EN LINEA
Deben planear cuidadosamente las acciones que desean iniciar con sus mensajes digitales.
 Líderes enfrentan desafíos únicos, y parece que el más importante es desarrollar y
mantener la confianza.

DESCUBRIMIENTO Y CREACIÓN DE LIDERES EFICACES

SELECCIÓN DE LÍDERES
La búsqueda comienza por revisar conocimientos, aptitudes y habilidades para hacer el trabajo
eficazmente.

CAPACITACIÓN DE LÍDERES
 Es más exitosa con individuos que tienden a vigilarse a sí mismos porque tienen la
flexibilidad de cambiar su comportamiento.
 La capacitación conductual sirve para incrementar la capacidad del individuo para
mostrar cualidades de liderazgo carismático.

ENSEÑAR CON EJEMPLO

 Rol de mayordomo: Brinda herramientas
 Rol de maestro: Enseña
 Rol de guía: Guía
 Aceptación de errores frente al equipo

EL MODELO DE MINTZBERG
LOS ROLES DEL LIDERAZGO
INTERPERSONALES
 Representante: La persona representa oficialmente a la organización
 Relacional: Debe interactuar con personas y organizaciones externas
 Líder: Definir y crear el clima de buenas relaciones
INFORMACIONALES:
 Monitor: Responsable de recolectar, mantener y procesar toda la información útil para
la organización
 Diseminador: Difundir la información relevante para las actividades de la organización
 Vocero: Encargado de dar a conocer la opinión oficial de la institución
DECISIONALES:
  Emprendedor: Visualizar oportunidades del entorno y aplicar innovación y cambio
 Manejador de conflictos: Resolver o atenuar disturbios personales entre miembros
 Asignador de recursos: Resolver demandas de miembros
 Negociador: Mantener relaciones mutuamente convenientes con personas y
organizaciones externas

CAPÍTULO 13 – PODER Y POLÍTICA

DEFINICIÓN DE PODER
Capacidad que tiene A de influir en B, de forma que B actúa en concordancia con A.
  Se puede tener PODER y no usarse, siendo una capacidad o potencial.
- DEPENDENCIA: Relación de B con respecto de A, si A posee algo que B quiere.
Cuanto más dependa, mayor será el poder de A.

COMPARACIÓN LIDERAZGO Y PODER

PODER
 No exige compatibilidad de metas, sólo dependencias.
 Abarca una extensión mayor y se enfoca en tácticas para ganarse la obediencia de los
demás
LIDERAZGO
 Requiere que haya congruencia entre metas del líder y seguidores
 Se influye directamente en seguidores

BASES DEL PODER

PODER FORMAL
El puesto que ocupa un individuo en la organización. Emana de la autoridad formal o control
de información
 PODER COERCITIVO: Se funda en el miedo, y se reacciona por los resultados negativos
que sobrevendrían de no obedecer.
 PODER DE RECOMPENSA: Obediencia conseguida por la capacidad de distribuir las
recompensas consideradas valiosas.
 PODER LEGÍTIMO: Poder conferido a una persona como resultado de su posición en la
jerarquía formal de la organización.
 PODER DE LA INFORMACIÓN: Procede del acceso y control de la información

PODER PERSONAL/INFORMAL
Características únicas del individuo: pericia, respeto y admiración de los demás y carismas.
 PODER DEL EXPERTO: Influencia ejercida gracias a la pericia, habilidades o
conocimientos personales.
 PODER REFERENTE: Basada en la posesión de recursos deseables o ciertos rasgos de la
personalidad. Surge de la admiración y el deseo de parecerse
 PODER CARISMÁTICO: Extensión del poder referente que surge de la personalidad y el
estilo de trato interpersonal del individuo

DEPENDENCIA: LA CLAVE DEL PODER

“Tener algo en abundancia no incrementa el poder (inteligencia), por ende, el dinero no es un
poder (entre millonarios)

QUÉ CREA LA DEPENDENCIA

La dependencia aumenta cuando el recurso que uno controla es importante, escaso e
insustituible.
 Importancia
 Escasez
 Recurso insustituible
TÁCTICAS DE PODER
Formas en que los individuos traducen las bases de poder en acciones
 Razón: Uso de cifras y datos para presentar ideas de manera lógica y racional
  Amistad: Uso de halagos, ambiente de buena voluntad, ser amigable
 Coalición: Apoyo de otras personas en la organización para respaldar la solicitud
 Negociación: Intercambio de beneficios o favores
 Asertividad: Método directo y firme como exigir obediencia, repetir recordatorio,
ordenar a los individuos que hagan lo que se les pide
 Autoridad Mayor: apoyo de niveles superiores de la organización
 Sanciones: Aplicar castigos y recompensas de la organización

VARIABLES CONTINGENTES
 Poder relativo del gerente
 Objetivos para querer influir
 Expectativas sobre la disposición a obedecer por parte del individuo
 Cultura de la organización
 Diferencias interculturales

EL PODER EN LOS GRUPOS – COALICIONES

 Coalición: grupo informal unido por la persecución del mismo objetivo
- En las organizaciones, la toma de decisiones no termina al elegir entre las opciones,
sino que hay que poner en marcha las mismas, y su compromiso son casi tan
importantes como la misma decisión
- Si las tareas y recursos son mas interdependientes, se crearán más coaliciones.
- Cuanto mas rutinarias sean las tareas de un grupo, mayor probabilidad de formarse
una coalición.

HOSTIGAMIENTO SEXUAL: PODER DESIGUAL EN EL TRABAJO

 Cualquier actividad indeseada de orden sexual que afecta el empleo de una persona.
 Individuo que controla o amenaza a otro – Incorrecto e ilegal.

POLITICA: EL PODER EN ACCIÓN

Cuando los empleados de las organizaciones materializan su poder en actos, hacen política.
- Quienes poseen dotes políticas tienen capacidad de sacarle provecho a su poder.
 CONDUCTA POLÍTICA: Actividades no requeridas como parte de la función formal de la
organización pero que influyen o pretenden influir en la distribución de ventajas y
desventajas en la empresa (metas, criterios o procesos de toma de decisiones)
 CONDUCTA POLÍTICA LEGÍTIMA: Política normal de todos los días – quejarse con el
supervisor, formar coaliciones, etc.
 CONDUCTA POLÍTICA ILEGÍTIMA: Conducta política extrema que infringe las normas
del juego

LA REALIDAD POLÍTICA
Las organizaciones están compuestas por grupos e individuos con diferentes valores, metas o
intereses lo que abre la posibilidad de conflicto
 Factor importante: Algo que lleva a hacer política es que los datos con los que se
justifica la distribución de recursos están abiertos a la interpretación, porque la
mayoría de las decisiones se toman con un clima de ambigüedad donde los datos no
son objetivos.
FACTORES DE COMPORTAMIENTO POLÍTICO
 FACTORES INDIVIDUALES: Empleados cuyos rasgos son de monitoreo de sí mismos,
locus de control interno y alta necesidad de poder son más propensos a entregarse a
un comportamiento político.
 FACTORES ORGANIZACIONALES: La actividad política es una función de las
características de la organización más que la de las variables individuales.
- Poca confianza, distribución de recompensas de suma cero, toma de decisiones
democráticas, presiones intensas, directivos egoístas, ambigüedad de funciones.

RESPUESTAS A LA POLÍTICA ORGANIZACIONAL

+ comprensión, + desempeño

Percepciones
 Menos satisfacción laboral
 Más ansiedad y tensión
 Más rotación
 (desempeño) – regulado por la comprensión

CONDUCTAS DEFENSIVAS:
Los individuos ven la política como una amenaza y llevan a sentimientos negativos hacia el
trabajo y ambiente laboral
 Evitar actos
 Evitar culpa
 Evitar cambios

ADMINISTRACIÓN DE LAS IMPRESIONES

Proceso por el cual los individuos tratan de controlar las impresiones que proyectan en los
demás. Debe mantenerse cuidado por no aparecer hipócrita o manipulador
 CONFORMIDAD: Mostrarse de acuerdo con la opinión de otro.
 EXCUSAS: Explicaciones de un acontecimiento que pueden crear problemas
 DISCULPAS: Admisión de responsabilidad de acontecimiento indeseado y se pide
perdón
 PROMOCIÓN PERSONAL: Resaltar cualidades personales, minimizando defectos y
llamar la atención a logros individuales
 HALAGOS: Alabar a los demás por sus virtudes para ser perceptivo y agradable
 FAVORES: Hacer algo para alguien para ganar su aprobación
 ASOCIACIÓN: Resaltar o proteger la imagen de uno administrando información de
personas y cosas relacionadas
ÉTICAS DEL COMPORTAMIENTO POLÍTICO
Los actos morales deben ser congruentes con las metas organizacionales. Se deben resguardar
derechos de individuos y la actividad política debe obedecer a criterios de igualdad y justicia
 UTILITARISMO: Compara el interés personal con las metas de la organización
 DERECHO: Relacionado con el derecho de otras partes
 JUSTICIA: Si la actividad política obedece a criterios de igualdad y justicia
¿La acción política esta motivada por intereses particulares que excluyen a las metas
organizacionales?
 SI = INMORAL
  NO = ¿La acción política respeta los derechos de los individuos afectados?
- SI = ¿Es la acción política justa y equitativa?
- NO = INMORAL
 SÍ = MORAL
 NO = INMORAL
Las personas inmorales pueden justificar casi cualquier comportamiento…

CAPÍTULO 16 – CULTURA ORGANIZACIONAL

INSTITUCIONALIZACIÓN: PRECURSORA DE LA CULTURA
- Considerar a las organizaciones como culturas es un fenómeno reciente.
 - La institucionalización se refiere cuando una organización cobra vida propia y adquiere
inmortalidad, y se aprecia por sí misma, no por sus bienes o servicios.
- Efecto de producir un conocimiento común entre los miembros sobre cuales son los
comportamientos apropiados y significativos

CULTURA ORGANIZACIONAL
Sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen
de otra.
CARACTERÍSTICAS U ORIENTACIONES
 Innovación y correr riesgos
 Minuciosidad/Atención al detalle: Exactitud, capacidad de análisis y atención a detalles
 Orientación a Resultados: Centrado más en resultados que en técnicas y
procedimientos a seguir
 Orientación a personas: Las decisiones toman en cuenta el efecto de los resultados en
integrantes de la organización
 Agresividad/Dinamismo: Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes
que despreocupadas.
 Estabilidad: Grado en que las actividades de la organización mantienen el estado de las
cosas en lugar de crecer

AL evaluar a la organización en estas siete características, se entiende una base de

sentimientos de comprensión compartidos de los miembros en cuanto a la organización, cómo
se hacen las cosas y cómo se deben supuestamente comportar.

TÉRMINO CULTURA
 Descriptivo, no es un concepto evaluativo de si gusta o no

CULTURA UNIFORME
Generalmente existe una cultura dominante y numerosas subculturas
 CULTURA DOMINANTE: Valores centrales que comparten la mayoría de los miembros
de la organización, que le da su personalidad distintiva
 SUBCULTURA: Minicultura definida por la división de departamentos y separación
geográfica. Representan problemas, situaciones y experiencias diarias.

CULTURAS FUERTES O DÉBILES

 Cultura fuerte: Valores centrales sostenidos con firmeza y son ampliamente
compartidos. Impacto mayor en empleados y relacionados con la disminución de
rotación
- Gran influencia en el comportamiento de sus miembros porque genera un ambiente
interno de mucho control sobre la conducta.

CULTURA O FORMALIZACIÓN
Una cultura fuerte aumenta congruencia de conductas. Una organización muy formalizada
tiene orden, es congruente y previsible, pero una fuerte consigue lo mismo sin documentos
escritos.
CULTURA ORGANIZACIONAL Y CULTURA NACIONAL
La cultura nacional tiene un efecto mayor en los empleados que la cultura de la organización.

FUNCIONES DE LA CULTURA
 DEFINE LIMITES: Establece distinciones entre organizaciones
 TRANSMITE SENSACION DE IDENTIDAD
 FACILITA ACEPTACION DE COMPROMISO CON ALGO QUE SUPERA INTERESES
PERSONALES
 AUMENTA ESTABILIDAD DEL SISTEMA SOCIAL: Mantiene unida la organización al dar
criterios apropiados de lo que debe hacerse
 MECANISMO QUE CREA SENTIDO Y PERMITE EL CONTROL: Orienta y da forma a las
actitudes y comportamiento de empleados – DEFINE REGLAS DEL JUEGO

CULTURA COMO INCONVENIENTE

 BARRERA DEL CAMBIO: Los valores compartidos no son los que acrecientan la eficacia
de una organización, y ocurre si el entorno es dinámico.
 BARRERA A LA DIVERSIDAD: Al contratar personas que por su raza, género o
incapacidad son diferentes a la mayoría de la organización, implica que deben
adaptarse para poder pertenecer a la cultura organizacional, que puede ser muy
prejuiciosa.
 BARRERA A ADQUISICIONES Y FUSIONES: La compatibilidad cultural se volvió tan
importante como ventajas económicas o sinergias de producción

ENFOQUE DEL ICEBERG

Lar partes mas importantes de la cultura organizacional están ocultas, mientras que los
logotipos, y los símbolos son los que están mas expuestos y son más fáciles de cambiar.
 Lo más difícil de cambiar es la conducta organizacional, como si fuese la personalidad
de la organización

CREAR Y SOSTENER UNA CULTURA

CREACIÓN DE LA CULTURA
 FUENTE: Fundadores de la cultura, que tienen una visión de lo que debe ser la
organización.
SURGE DE 3 MANERAS
1- Fundadores contratan y retienen solo a empleados que piensan como ellos
2- Los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y pensar
3- El comportamiento de empleados es un modelo para empleados

MANTENER CON VIDA – DEFENSA DE LA CULTURA

1- SELECCIÓN: Identificar y contratar individuos que tengan conocimientos, habilidades y
capacidades para realizar bien los trabajos de la organización
2- DIRECCIÓN: A través de lo que dicen y hacen ejecutivos que establecen normas filtradas a
toda la organización
3- SOCIALIZACIÓN: Proceso que adapta a los empleados a la cultura de la organización.

ETAPAS
Previa a entrada, de encuentro y metamorfosis.
ASIMILACIÓN DE LA CULTURA
 HISTORIAS: Vinculan el presente y pasado y explican y legitiman las prácticas actuales,
y surgen espontáneamente.
 RITOS: Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
centrales de la organización: metas y personas más importantes.
 SÍMBOLOS MATERIALES: Disposición de bienes tangibles e intangibles, que comunican
a los empleados quién es más importante, grado de igualdad que quiere la dirección y
comportamientos apropiados.
 LENGUAJE: Se identifica por el lenguaje a miembros de una cultura o subcultura. Al
aprenderlo, dan prueba que aceptan y conservan la cultura.
- Términos exclusivos para equipos, oficinas, ciertos empleados, proveedores, clientes.
Denominador común que une a miembros de una subcultura.

CREACIÓN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL ÉTICA

Es aquella con una gran tolerancia a riesgos, poca o moderada agresividad y centrada tanto en
los medios como en los resultados.
 Una cultura fuerte que adopta normas éticas tiene un influjo poderoso y positivo en el
comportamiento de empleados.
COMO CREAR UNA CULTURA ETICA
 Ejemplo visible
 Comunicar expectativas éticas
 Impartir capacitación ética
 Premiar públicamente actos éticos y castigar inmorales
 Instituir mecanismos de defensa

CREACIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL ORIENTADA AL CLIENTE

Crear una cultura sensible a clientes porque reconoce que es el camino para su lealtad y
rentabilidad de largo plazo.

VARIABLES FUNDAMENTALES
 TIPO EN SÍ DE LOS EMPLEADOS: Contratan empleados sociables y amables
 POCA FORMALIZACIÓN: Empleados deben tener libertad para satisfacer cambiantes
requisitos del servicio.
 FACULTAMIENTO GENERALIZADO: Empleados facultados pueden tomar decisiones
para hacer lo necesario para satisfacer clientes
 CAPACIDAD DE ESCUCHA: Responder exigencias del patrón y clientes – Genera
conflictos y ambigüedad de funciones
 CCO (Comportamiento Ciudadano Organizacional) – Escrupulosos en su deseo de
complacer al cliente y dispuestos a tomar la iniciativa.

ACCIÓN ADMINISTRATIVA PARA CREAR CULTURA ORIENTADA HACIA CLIENTES

Acciones destinadas a formar empleados con la competencia, capacidad y disposición para
resolver problemas de clientes.
 SELECCIÓN: Contratar personal de servicio y contacto con personalidad y actitudes
congruentes con una orientación forme al servicio.
  CAPACITACIÓN Y SOCIALIZACIÓN: Hacer que empleados actuales se enfoquen en los
clientes.
 DISEÑO ESTRUCTURAL: Los empleados son más capaces de satisfacer a clientes si
tienen algún control al momento de prestar servicio.
 FACULTAMIENTO: Facultar trabajadores para tomar decisiones cotidianas.
 LIDERAZGO: Líderes transmiten cultura a través de lo que dicen y hacen comunicando
visión enfocada en clientes
 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: Evaluaciones basadas en el comportamiento (conducta,
criterios de esfuerzo, dedicación, etc.) que mejora el servicio a clientes.
 SISTEMA DE RECOMPENSAS: Se debe recompensar el buen servicio.

ESPIRITUALIDAD Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Reconocimiento que las personas tienen una vida interna que nutre y es nutrida por un trabajo
significativo que realiza en el contexto de la comunidad.
 Estas culturas reconocen que las personas tienen mente y espíritu, buscan sentido y
finalidad de su trabajo y quieren relacionarse con la comunidad.

FUNCIONES:
 Contrapeso a presiones y tensión de ritmo agitado de vida
 Búsqueda de Algo en la vida
 Pretexto que reemplace su falta de fe y sensación de vació
 Deseo de integrar valores de vida privada con vida profesional
 Emprender una tarea que desarrolle su potencial
CARACTERÍSTICAS DE ORGANIZACIÓN ESPIRITUAL
 FUERTE SENTIDO DEL PROPÓSITO: Erigir cultura alrededor de un fin significativo –
utilidades importantes, pero no el valor principal de la empresa.
 ENFOQUE EN DESARROLLO INDIVIDUAL: No solo dan trabajo, sino que crean culturas
en donde las personas aprenden y crecen
 CONFIANZA Y FRANQUEZA: Caracterizados por confianza, honestidad y franqueza
mutua, sin temor a admitir errores y ser directos.
 FACULTAMIENTO DE EMPLEADOS: Ambiente de confianza cuando se combina el deseo
de fomentar el aprendizaje y crecimiento de empleados.
 TOLERANCIA A EXPRESIÓN DE EMPLEADOS: No sofocan las emociones de sus
empleados y permite ser ellos mismos, sin temor a ser regañados
EFECTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEÑO Y SATISFACCIÓN
FACTORES OBJETIVOS
* Innovación y correr riesgos
 Atención al detalle
 Orientación a resultados
 Orientación a gente
 Orientación a equipos
 Agresividad
 Estabilidad

Se percibe como CULTURA ORGANIZACIONAL

SI HAY MUCHA
 Aumenta desempeño y satisfacción
SI HAY POCA
 Disminuye desempeño y satisfacción

CAPITULO 18 – CAMBIO ORGANIZACIONAL Y MANEJO DEL ESTRÉS

OBJETIVO GENERAL
 Importancia de una cultura de cambio para una organización, que alcance mejor
desempeño y evaluación de mejoras, como causas y consecuencias del estrés.

FUERZAS PARA EL CAMBIO

 Naturaleza de la fuerza laboral: Mayor diversidad cultural, población envejecida,
inmigración y subcontratación
 Tecnología: Computadoras y aparatos portátiles más rápidos y móviles a menor precio.
Redes sociales.
 Problemas económicos: Auge y caída del mercado inmobiliario internacional
 Competencia; Competidores globales, fusiones y consolidaciones, mayores
regulaciones gubernamentales
 Tendencias sociales: Mayor conciencia ambiental, aceptación hacia empleados
homosexuales, etc.
 Política mundial: Aumento de costos del cuidado de la salud, actitudes sociales
negativas hacia ejecutivos

CAMBIO PLANEADO
Cambio: Toda acción implica realizar actividades de manera diferente
Cambio planeado: Actividades para el cambio que son intencionales y orientadas a alguna
meta.
 Metas del cambio planeado: Busca mejorar la capacidad de organización para
adaptarse a cambios en su ambiente, cambiando el comportamiento de empleados.
 Agente de cambio: Persona que actúa como catalizador y asume responsabilidad de
dirigir actividades para el cambio

RESISTENCIA AL CAMBIO
Puede ser positiva si conduce a una discusión y debate abierto. La resistencia al cambio no
necesariamente se expresa de la misma forma: Puede ser explicita, implícita, inmediata o
diferida

FUENTES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

 Fuentes individuales: habito, seguridad, factores económicos, miedo a lo desconocido,
procesamiento selectivo de información
 Fuentes organizacionales: Inercia estructural, enfoque del cambio limitado, inercia de
grupo, amenaza a la pericia, amenaza a relaciones de poder establecidas.

SUPERAR RESISTENCIA AL CAMBIO: Tácticas

 Educación y comunicación
 Participación
 Crear apoyo y compromiso
  Desarrollo de relaciones positivas
 Implementación de cambios con justicia
 Manipulación y cooptación
 Selección de personas que aceptan el cambio
 Coerción

ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

MODELO DE TRES ETAPAS DE LEWIN: Debe atravesar tres etapas:
 Descongelar el Status Quo: Cambio para superar presiones de resistencia individual y
conformidad grupal
 Movimiento hacia estado final deseado: Proceso de cambio que lleva a la organización
del Status Quo a un estado final deseado.
 Recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente: Etapa que implica
estabilizar la intervención para el cambio al equilibrar fuerzas impulsoras y restrictivas.
- Fuerzas impulsoras: Dirigen al comportamiento para alejarlos del Status Quo
- Fuerzas restrictivas: Obstaculizan el movimiento desde el punto de equilibrio

PLAN DE OCHO PASOS DE KOTTER PARA IMPLEMENTAR EL CAMBIO

1- Alentar la sensación de que el cambio es urgente
2- Formar una coalición con poder suficiente para dirigir el cambio
3- Crear una visión nueva para dirigir el cambio y estrategias para lograr la visión
4- Comunicar visión a toda la organización
5- Dar poder a otros para que actúen al eliminar las barreras para el cambio, fomentar la toma
de riesgos y alentar la solución creativa de problemas.
6- Planear, crear y recompensar triunfos de corto plazo que impulsen a la nueva visión
7- Consolidar mejoras, revaluar cambios y ajustar lo necesario para nuevos programas
8- Reforzar cambios al mostrar relación entre nuevos comportamientos y éxito organizacional

INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN: Proceso de cambio basado en la recolección sistemática de

datos y en la elección posterior de un cambio según los resultados.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Conjunto de intervenciones para el cambio planeado, con

base en valores humanistas y democráticos, que incrementa la eficacia organizacional como el
bienestar de trabajadores

VALORES
 Respeto por personas
 Confianza y apoyo
 Igualdad de poder
 Confrontación
 Participación

TECNICAS O INTERVENCIONES PARA EL CAMBIO”

 Capacitación para sensibilidad
 Retroalimentación por encuesta
 Consultoría del proceso
 Formación de equipos
  Desarrollo intergrupal
 Indagación apreciativa

CREACIÓN DE UNA CULTURA PARA EL CAMBIO

ESTIMULACIÓN DE CULTURA INNOVADORA
 Definición de innovación: Idea nueva aplicada para iniciar o mejorar un producto,
proceso o servicio

FUENTES
 Estructuras orgánicas influyen de manera positiva
 Larga antigüedad en la administración se asocia con la innovación
 Florece cuando hay un exceso de recursos que permiten que una organización logre
innovaciones, enfrente el costo de instituirlas y asimile fracasos
 La comunicación entre unidades es extensa en organizaciones innovadoras

DEFENSORES DE LAS IDEAS:

Individuos que adoptan una innovación y promueven la idea de forma activa, respaldándola,
venciendo la resistencia y asegurando su implementación

CREACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

Aquella que ha desarrollado una capacidad continua para adaptarse y cambiar
 Aprendizaje de ciclo: Proceso de corrección de errores mediante el uso de rutinas
anteriores y políticas actuales
 Aprendizaje de doble ciclo: Proceso de corrección de errores mediante modificación
de objetivos, políticas y rutinas estándar de organización
ADMINISTRACIÓN DEL APRENDIZAJE
- Establecer una estrategia
- Rediseñar estructura de la organización
- Reconfigurar la cultura de la organización

CARACTERÍSTICAS
 Visión compartida por todos
 Personas descartan formas antiguas de pensar y rutinas estándar
 Miembros piensan en todos los procesos, actividades y funciones organizacionales e
interacciones con el ambiente como parte de un sistema de interrelaciones
 Individuos se comunican abiertamente entre sí sin miedo a criticas o sanciones.
 La gente sublima a intereses personales y departamentales fragmentarios, con la
finalidad de trabajar juntos y lograr la visión compartida de la organización

MOBBING
Abuso de poder dentro de las organizaciones que disminuye la productividad y aumenta la
rotación por la incomodidad generada.
 Ejercida por personas con poder
 Puede ser por jefes, pares o subordinados a jefes.
EJEMPLOS:
- Exclusión de compañeros
- Discriminación

NETWORK MOBBING
 Acoso laboral en las redes social – Anonimato que permite decir más cosas
 Acoso laboral con las redes sociales – crear perfiles falsos para desprestigiar personas
FACTORES DE RESISTENCIA
 Educación tecnológica
 Concientización responsable – Organizaciones más sensibles y responsables

ABUSO DE LOS CAMBIOS – LA TECNOLOGÍA

La tecnología facilita el abuso de poder y el mobbing.
FACTORES DEL CO QUE PUEDEN GENERAR MOBBING
 Falta de supervisión
 Liderazgo autocrático
 Falta de definición de roles
 Grupos conflictivos
 Falta de gestión de conflicto
 Presiones y carga laboral
FACTORES DE RESISTENCIA AL MOBBING
 Apoyo social
 Confianza
 Inteligencia emocional
 Estabilidad de empleo
 Precaución
PREVENCIÓN
Cultura organizacional basada en
 Valores
 Claridad
 Participación

ESTRÉS LABORAL Y CÖMO MANEJARLO

Estrés: Proceso psicológico desagradable que ocurre como respuesta a presiones ambientales

FACTORES DE ESTRÉS DESAFIANTES: Asociados con carga laboral, presión para terminar el
trabajo y presiones de tiempo
FACTORES DE ESTRÉS OBSTRUCTORES: Impiden el logro de las metas (papeleo burocrático,
políticas de oficinas, confusión en responsabilidades)
DEMANDAS: Responsabilidades, presiones, obligaciones e incertidumbre en lugar de trabajo
RECURSOS: Elementos que puede controlar el individuo para resolver las demandas.

FUENTES POTENCIALES DE ESTRÉS

FACTORES AMBIENTALES
 Incertidumbre económica
 Incertidumbre política
  Cambio tecnológico
FACTORES ORGANIZACIONALES
 Demandas de la Tarea
 Demandas del Rol
 Demandas Interpersonales
FACTORES PERSONALES
 Problemas familiares
 Problemas económicos
 Personalidad

DIFERECIAS INDIVIDUALES
 Percepción
 Experiencia laboral
 Apoyo social
 Creencia del locus de control
 Autoeficiencia
 Hostilidad

CONSECUENCIAS
SINTOMAS FISIOLÓGICOS: Cambios en el metabolismo
 Dolor de cabeza
 Hipertensión
 Enfermedades Cardíacas
SINTOMAS PSICOLÓGICOS: Insatisfacción, tensión, ansiedad, indecisión, aburrimiento
 Ansiedad
 Depresión
 Disminución de satisfacción laboral
SINTOMAS CONDUCTUALES: Reducciones productivas, mayor ausentismo y rotación,
 Productividad
 Ausentismo
 Rotación

MANEJO DEL ESTRÉS

MÉTODOS INDIVIDUALES:
 Elaborar listas diarias de actividades por hacer
 Ordenar actividades según importancia y urgencia
 Programar actividades de acuerdo a prioridad
 Conocer el ciclo personal diario, y ejecutar partes más demandantes del trabajo
durante la parte alta del ciclo: Cuando más alerta y productivo se está
 Evitar distracciones electrónicas como verificaciones frecuentes del correo electrónico,
que reducen eficiencia

MÉTODOS ORGANIZACIONALES
 Selección y colocación de personal
 Capacitación
 Establecimiento de metas
  Rediseño del puesto de trabajo
 Incrementar participación del trabajador
 Comunicación organizacional
 Programas de bienestar: apoyados por la organización centrados en la condición física
integral del trabajador.

Vivimos en un mundo turbulento, por lo cual es necesario que las organizaciones y sus
miembros deban experimentar un cambio dinámico para desempeñarse en niveles
competitivos.
Los gerentes son los agentes principales del cambio en la mayoría de las organizaciones.