Universidad de San Carlos de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas

Escuela de Estudios de Postgrado
Curso: 200 AF Presupuestos
Catedrático Titular: Lic. Msc. José Angel Mansilla Garcia

LABORATORIOS 2-2 Y 3-1

INTEGRANTES GRUPO 4 SECCION B

No. Nombre Carnet

1 Gustavo Ramón Sapon Tuy 92017063
2 Jonathan Ernesto Contreras Rodríguez 200712061
3 Lidia Maritza B. López Arriola 201690461
4 Eddy Estuardo Pablo Santay 200817823

Guatemala, 24 de Agosto del 2017

 PLANTEAMIENTO

CASO 2-2 ¿Cuál fue el distrito de ventas que tuvo el mejor desempeño?
La compañía Ventas Metropolitanas vende unidades de aire acondicionado
residenciales e industriales en un área de veinte condados de los estados del
medio oeste. Las unidades se compran a tres fabricantes diferentes y se venden
directamente a contratistas y a los usuarios. Los vendedores de la compañía
visitan a los compradores potenciales; el territorio está dividido en cinco distritos
de ventas. El 31 de mayo de 20B se distribuyó a los gerentes distritales el
siguiente informe de desempeño, apegándose al formato que se utilizó en años
anteriores:
SE PIDE

1 Critique los informes anteriores de desempeño.

2 Ahora suponga que en vez de éstos, Ventas Metropolitanas prepara, sobre una
base participativa, el siguiente plan táctico de utilidades para 20B (simplificado
para los fines de presentación del caso):

SOLUCION

DATOS
Área: 20 Condados
Proveedores: 3 Fabricantes diferentes
Venta: Directa a clientes y los usuarios
Territorios: 5 Distritos de venta

1. CRITICA INFORMES ANTERIORES DE DESEMPENO

1.1. El formato del informe es el utilizado durante años atrás, es decir que no
existe opinión ni participación más que la persona que lo prepara,
quitando objetividad a la información.

1.2. La información se muestra un tanto confusa debido a que las

variaciones debería de ir al final de cada fecha de referencia.
 1.3. El informe muestra separado las ventas de los gastos de cada distrito.
Esto no permite efectuar una comparación entre los mismos así como
estimar el margen de contribución que está generando cada uno.

1.4. La información es histórica, misma que se puede utilizar pero no es útil

para proyectar adecuadamente el desempeño de los distritos.

2. INFORME DE DESEMPEÑO SEGÚN PLAN DE UTILIDADES DE MAYO

20B.

COMPAÑÍA VENTAS METROPOLITANAS INC.

PLAN TACTICO DE UTILIDADES
Para 20B
VENTAS PRESUPUESTADAS VERSUS VENTAS REALES MES 20B VARIACIONES
En el año a la fecha En el Año
Distrito Ppto % Reales % Ppto % Reales % Mes % a la fecha %
Ventas 46,000 100% 47,000 100% 133,000 100% 135,000 100% 1,000 2% 2,000 2%
1 Gastos 4,900 11% 4,800 10% 17,000 13% 18,000 13% -100 -2% 1,000 6%
Margen 41,100 89% 42,200 90% 116,000 87% 117,000 87% 1,100 0% 1,000 7%

Ventas 60,000 100% 57,000 100% 170,000 100% 164,000 100% -3,000 -5% -6,000 -4%
2 Gastos 5,700 10% 5,600 10% 18,000 11% 17,000 10% -100 -2% -1,000 -6%
Margen 54,300 91% 51,400 90% 152,000 89% 147,000 90% -2,900 -7% -5,000 -9%

Ventas 32,000 100% 35,000 105,000 100% 110,000 100% 3,000 9% 5,000 5%
3 Gastos 3,200 10% 3,500 10% 10,000 10% 11,000 10% 300 9% 1,000 10%
Margen 28,800 90% 31,500 90% 95,000 90% 99,000 90% 2,700 19% 4,000 15%

Ventas 82,000 100% 79,000 100% 230,000 100% 227,000 100% -3,000 -4% -3,000 -1%
4 Gastos 7,000 9% 7,400 9% 18,000 8% 20,000 9% 400 6% 2,000 11%
Margen 75,000 91% 71,600 91% 212,000 92% 207,000 91% -3,400 2% -5,000 10%

Ventas 60,000 100% 60,000 100% 190,000 100% 191,000 100% 0 0% 1,000 1%
5 Gastos 5,700 10% 5,800 10% 23,000 12% 22,000 12% 100 2% -1,000 -4%
Margen 54,300 91% 54,200 90% 167,000 88% 169,000 88% -100 2% 2,000 -4%
Total ventas 280,000 278,000 828,000 827,000 -2,000 -1% -1,000 0%

RESUMEN
Total ventas 280,000 100% 278,000 100% 828,000 100% 827,000 100%
Total Gastos 26,500 9% 27,100 10% 86,000 10% 88,000 11%
Total Margen 253,500 91% 250,900 90% 742,000 90% 739,000 89%

2.1. El anterior reporte se preparó tomando como base el plan táctico de

ventas versus las ventas reales del informe anterior.

2.2. Según las cifras establecidas, el informe tiene variaciones desfavorables

en las ventas mensuales en los distritos 2 y 4 de $3,000.00 C/U lo cual
representan el 5% y el 4% de sus ventas presupuestadas. En las ventas
 anuales, hubo disminución en los mismos distritos por $6,000.00 y
$3,000.00 lo que representa el 4% y el 1% de las ventas anuales.

2.3. La información muestra también variaciones favorables con relación a

las ventas presupuestadas versus las ventas en los distritos 1 y 3. Las
variaciones mensuales son de $1000.00 y $3000.00, valores que
representan el 2% y el 9% y de $2000.00 y $5000.00 que representan el
2% y el 5% respectivamente.

2.4. Los gastos generaron diferencias desfavorables debido a que se ejecutó

más de lo presupuestado. Los distritos 3 y 4, excedieron en $300.00 y
$400.00 lo que representa el 9% y el 6% en sus gastos mensuales y los
distritos 1, 3, y 4 excedieron en $1000.00, $1000.00 y $2000.00, lo cual
representa el 6%, 10% y el 11% de sus gastos comparados anualmente.

2.5. A nivel general, los gastos mensuales y anuales promedio son del 10%,
en consecuencia, el margen de contribución es del 90%.

2.6. Según las variaciones observadas, se debe mejorar la estimación del

presupuesto para acercar las cifras lo más posible a la realidad, puesto
que la variación total no excede del 1% sin embargo este es producto
del efecto neto entre las variaciones favorables y desfavorables de las
ventas y gastos mensuales y anuales.

CASO 3-1 Los dos socios no se ponen de acuerdo

Durante varios años, B.T. Krandall ha vendido una línea de suministros para
hoteles, moteles y establecimientos similares. Cuando tenía cuarenta y cuatro
años de edad, Krandall ya había ahorrado una buena cantidad, que invirtió en
acciones comunes. Krandall y B. B. Knox decidieron abrir una pequeña compañía
de distribución en el estado en el que residía Knox. Se constituyó la sociedad
Krandall-Knox para distribuir una línea de suministros similares a los que Krandall
había vendido durante varios años. Este último invirtió $50 000 y Knox $20 000.
Inicialmente contrataron tres vendedores para desarrollar una distribución en todo
el estado. Knox se encargaba de las compras, los envíos y las entregas a clientes,
así como de diversas tareas administrativas. La compañía tuvo éxito
principalmente debido al trabajo de Krandall con el personal de ventas, así como
al hecho de que el competidor más fuerte era una antigua compañía “familiar”.
Krandall creía que su competidor operaba todavía “al estilo de los días del caballo
y el carrito”, lo cual no estaba muy alejado de la verdad. En el término de diez
años, Krandall-Knox había crecido notablemente. Los datos que se tabulan
enseguida muestran el crecimiento correspondiente al final del primero, quinto y
décimo años:
De acuerdo con el contrato de la sociedad, un contador público independiente
tenía que practicar una auditoría. Después de la presentación del último informe
de auditoría, el CP entregó a Knox un memorando por separado en el que hacía
notar la tendencia de las utilidades en relación con el activo y las ventas totales, lo
que, junto con otros datos, “indicaba ciertas deficiencias internas que estaban
desarrollándose”. El memorando sugería que, en vista del creciente tamaño de la
compañía, debía considerarse muy seriamente la necesidad de mejorar el sistema
de contabilidad y de establecer un programa de planificación y control de
utilidades. Agregaba que podría ser particularmente útil un programa de PCU
para: 1) asignar precios, 2) incrementar el volumen de ventas, 3) controlar los
gastos y 4) administrar los inventarios. Asimismo, se hacía notar que el control de
los inventarios parecía un problema de la empresa que se iba agravando. Knox
quedó impresionado con las sugerencias: “Krandall, yo creo que el CP tiene algo
interesante; ¿por qué no ponemos en marcha lo antes posible un programa?
Ciertamente, nuestro margen de utilidad se está encogiendo”. “Bueno, no sé. Me
tendría que oponer a un presupuesto, si eso es a lo que ellos se refieren. La
compañía para la que yo vendía antes, tenía un presupuesto y siempre me estaba
acosando con el presupuesto de gastos y el presupuesto de la cuota de ventas.
Realmente yo nunca necesité ningún presupuesto y, si hubiera podido ahorrarme
el tiempo y la preocupación, podría haber vendido todavía más”, fue la respuesta
de Krandall.

SE PIDE: Analice la situación, identifique el problema o problemas fundamentales

y presente las recomendaciones que considere procedentes, debidamente
soportadas.
 Problema(s) Fundamental(es) Recomendaciones
1. Trabajo con base a supuestos y 1. Realizar un análisis FODA, resaltando las
estimaciones, descartando por variables con mayor impacto en la
completo la evaluación de variables empresa, tanto positivo, como negativo.
internas y/o externas, así como el Identificando variables controlables y no
impacto en la empresa: controlables para tomar ventaja de ellas.
-Se descarta el constante crecimiento
organizacional, avances tecnológicos,
así como, variaciones en el mercado.
2. Carencia de Segregación de Funciones:
-Diversas actividades desarrolladas por 2. Planteamiento de Estructura
la misma persona (compras, envíos, Organizacional con puestos y funciones
servicio al cliente, tareas definidas, evitando así, tanto la
administrativas, etc.) acumulación de tareas, como la duplicidad
de funciones.
3. Inexistencia de Planificación de tipo
estratégico y táctico: 3. Definición y diseño de los Objetivos
-No existe una proyección a futuro, empresariales. Subdivisión de los mismos
tanto, a largo, como corto plazo. en metas medibles y alcanzables a plazos
diversos. Dando prioridad a las
relacionadas con asignación de precios e
incremento en el volumen de ventas.
4. Por ende, falta de seguimiento, en el 4. Implementación de un nuevo sistema de
planteamiento de objetivos, metas, Control de Presupuestos, para la
control, re planificación y rediseño de objetividad en la toma de decisiones y
estrategias empresariales: diseño de estrategias.
-Evaluación y “supuesto control”,
carentes de objetividad para la toma de
decisiones.
-Desconocimiento de los objetivos que
conforman el Plan Sustantivo, de hecho,
se asume que no existe dicho Plan.

5. Concepto erróneo acerca del modelo

PCU:
5. Como expertos en el área de
-Con base a experiencias pasadas, se
Presupuestos, diseñar una presentación
da por sentado, por parte de los Socios,
amigable y fundamentada en el tema de
que el manejo de Presupuestos
PCU, incluyendo todas las bondades de la
únicamente equivale a pérdida de
implementación del Sistema, con la
tiempo y produce un síntoma de presión
finalidad de convencer a los Socios, y
hacia los colaboradores, bloqueando
erradicar paradigmas que se resumen en
así, el flujo normal de desempeño.
una clara resistencia al cambio.

6. No se tiene una adecuada identificación

de los costos y gastos que incurre la
empresa para el desarrollo de las 6. Realizar un estudio de costos y gastos
actividades que realiza. para poder tomar decisiones correctas
para cuantificar si son los costos
adecuados en los parámetros definidos.
7. No existe un presupuesto de Ingresos y
egresos lo cual dificulta la planeación y
estrategias a tomar en área de ventas. 7. Realizar una planificación enfocada en
los objetivos, metas y visión de la
empresa, conociendo los entornos en
los que realiza las actividades.
Realizar un presupuesto lo cual servirá
de guía para controlar los gastos. Y
crear estrategias de mercado.
8. No se conoce el margen de
contribución.
8. Realizar un estudio de precios de
venta para poder determinar
 porcentajes de ganancia marginal que
se desea obtener

9. No se cuenta con un sistema adecuado 9. Analizar sistemas de inventarios que

de inventarios. se adecuen a las necesidades de la
entidad y poder llevar un control
adecuado de los mismos. Adoptar el
sistema de valuación de inventarios
acorde la visión de la entidad.
10. Realizar estudio de mercado para
10. No existen estrategias y políticas de
poder realizar análisis de cobertura de
ventas empresariales. nuevos proyectos de mercado de
ventas.