PSICOLOGÍA LABORAL

UNIDAD Nº I
Individuos y Grupos en la Organización

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SEMANA 2

Introducción

Para entender a un sistema en cuanto tal, es necesario identificar sus

partes. La unidad básica en una organización es el individuo, cada uno con
distintas funciones, pero nunca independientes del otro. Aquello que hace un
individuo en una organización afecta tanto al siguiente individuo como a la misma
organización. Como en todo tipo de unidad sistémica, cada parte en sus funciones
aporta y afecta al comportamiento general de esta. En ese sentido, el contexto
desde donde se mueve la psicología laboral, el trabajo, su finalidad, y aquello que
es afectado por el rendimiento de sus partes, es la producción.

En la medida en que la unidad está interconectada, es posible decir que la

individualidad en ningún caso depende de sí misma en pos de la producción. Y
esto históricamente. La tendencia a la reunión y conformación de grupos es de
larga data y configuran el único camino posible, con aciertos y errores, hacia la
civilización. Por supuesto, ocurre igual en sistemas más reducidos, como lo puede
ser el trabajo. En una organización se hace necesario entender la necesidad de la
conformación de estos grupos, y, en el caso de la psicología laboral, hacer teoría
de aquello que da vida productiva a la empresa.

Para esta semana entenderemos estas dos partes que configuran, uno, al
sistema, y dos, la posibilidad de la mejora productiva, es decir: individuos y grupos
de trabajo, además de entender cómo es que es posible que se afecten
mutuamente, e interiorizarnos en algunas de sus especificidades y ramas, como lo
puede ser, por ejemplo, la psicopatología del trabajo.

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 Ideas Fuerza

El individuo en cuanto fuerza productiva: Como unidad básica para el rendimiento

de una empresa, es necesario entender qué es lo que hace al individuo por sí
mismo un movilizador productivo.

El individuo como sujeto: Entender, al mismo tiempo que sus aptitudes, que el
empleado es alguien que debe ser atendido en cuanto sujeto de trabajo, con vida
personal y motivaciones particulares.

Los grupos como avance: Dar cuenta a grandes rasgos de las posibilidades que
ofrece la asociación en equipos tanto como fuerza productiva como puede ser
soporte pensante de la organización.

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 Desarrollo

1. Comportamiento individual
Al referirse al comportamiento individual. Primero se identifican las
aptitudes, que dan cuenta de la adecuación de un particular individuo en cierta
posición. Pero también se debe atender a sus condiciones y características más
generales: la biografía del trabajador, su edad, género, etcétera. Además, también
hay que considerar su capacidad de aprendizaje. Desde ahí, las preocupaciones
que existen al hablar a propósito del comportamiento individual derivan hacia la
satisfacción del individuo en su trabajo, lo que puede resultar en el nivel de su
rendimiento.

1.1. Aptitudes

Para hablar de aptitudes primero hay que entender que los humanos somos
fundamentalmente distintos. Y que si no fuese por esas distinciones de partida ya
no se podría hablar de aptitudes. No es en ningún caso un tema de superioridades
generales, pero sí se puede hablar de habilidades diferentes que permitirán a los
individuos afrontar mejor ciertos trabajos que otros. Desde el punto de vista de la
administración, plantean Robbins & Judge (2002), la pregunta no es sobre si
acaso las personas difieren en sus respectivas aptitudes, ya que es evidente que
sí difieren. La pregunta es más bien sobre cómo difieren, y, en base a ese
conocimiento, incrementar la productividad de los empleados.

En ese sentido, aptitud refiere a la capacidad que tiene un individuo para

realizar diferentes tareas en un trabajo. “Es una evaluación actual de lo que es
posible que alguien haga. Las aptitudes generales de un individuo, en esencia,
están constituidas por dos conjuntos de factores: intelectuales y físicos”. (Robbins
& Judge, 2002, p. 79).

Aptitudes Intelectuales.

Dicen Robbins y Judge (2002):

“Las aptitudes intelectuales son las que se necesitan para desarrollar

actividades mentales –pensar, razonar y resolver problemas. La gente de

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 casi todas las sociedades da un valor sustancial a la inteligencia, y por

buenas razones. En comparación con otras, las personas inteligentes por

lo general ganan más dinero y alcanzan niveles de educación más altos.

Asimismo, también es más probable que los individuos inteligentes se

erijan como líderes de grupos. Por ejemplo, las pruebas de coeficiente

intelectual (CI) están diseñadas para medir las aptitudes intelectuales

generales de alguien” (p. 79).

Existen siete dimensiones que funcionan como constituyentes de la

inteligencia. Estas son: habilidad numérica, comprensión verbal, velocidad de
percepción, razonamiento inductivo, razonamiento deductivo, visualización
espacial y memoria. En el siguiente cuadro se detalla sobre cada una (Robbins &
Judge, 2002):

Dimensión Descripción Ejemplo de trabajo

Habilidad numérica Aptitud para hacer Contador: Cálculo del

operaciones en forma impuesto sobre las
rápida y correcta. ventas de un conjunto de
artículos.

Comprensión verbal Capacidad de entender lo Gerente de planta: Seguir

que se lee o escucha y la las políticas corporativas
relación de las palabras
entre sí.

Velocidad de percepción Aptitud para identificar Investigador de

semejanzas y diferencias incendios: Identifica las
visuales con rapidez y claves que den apoyo a
exactitud. una acusación de haber
provocado un incendio.

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Razonamiento inductivo Habilidad para identificar Investigador de mercado:
una secuencia lógica en Pronosticar la demanda
un problema para luego de un producto en el
resolverlo. periodo de tiempo
siguiente.

Razonamiento deductivo Habilidad para usar la Supervisor: Elegir entre

lógica y obtener las dos sugerencias distintas
implicaciones de un ofrecidas por los
argumento. empleados.

Visualización espacial Capacidad para imaginar Decorador de interiores:

cómo se vería un objeto Redecorar una oficina.
si cambiara su posición
en el espacio.

Memoria Capacidad de retener y Vendedor: Recordar los

recordar experiencias nombres de los clientes.
pasadas.

El conjunto de aptitudes intelectuales permite hablar de la aptitud mental

general (AMG). Estas dimensiones tienen un tipo de relación positiva, de forma
que si un individuo tiene una dimensión especialmente desarrollada, es probable
que hayan otras que tengan relación con aquella y permitan subir el AMG. Por
ejemplo, si un individuo tiene buena comprensión verbal, es probable que tenga
buena visualización espacial (Robbins & Judge, 2002).

Aptitudes físicas

También existen dimensiones en el ámbito de las aptitudes físicas. Tal

como se revisó la semana pasada, la naturaleza del trabajo es cambiante, y si
bien las aptitudes intelectuales son cada vez más importantes en la medida de que
permiten una mejor adaptación a estos cambios, hay trabajos que requieren de

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individuos con distintas cualidades físicas de forma que puedan realizar sus
tareas. En el siguiente cuadro se revisan nueve dimensiones identificadas
(Robbins & Judge, 2002, pp. 81–82):

Factores de fuerza

Resistencia de dinámica Capacidad para aplicar fuerza muscular

en forma repetida o continua durante un
lapso de tiempo.

Resistencia del tronco Capacidad para ejercer fuerza muscular

al emplear los músculos del tronco (en
particular los del abdomen).

Resistencia estática Aptitud para aplicar la fuerza contra

objetos externos.

Resistencia explosiva Habilidad para liberar la energía

máxima en un acto explosivo o una
serie de ellos.

Factores de flexibilidad

Flexibilidad de estiramiento Capacidad de mover los músculos del

tronco y espalda tan lejos como sea
posible.

Flexibilidad dinámica Aptitud para hacer movimientos de

flexión rápidos y repetidos

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Otros factores

Coordinación corporal Capacidad para coordinar las acciones

simultáneas de diferentes partes del
cuerpo.

Equilibrio Aptitud de mantener el equilibro a pesar

de las fuerzas que tienden a hacer
perder éste.

Resistencia Aptitud para mantener un esfuerzo

máximo durante un lapso de tiempo
prolongado.

1.2 Características biográficas

Además de las aptitudes, otros factores que podrían hablar del

comportamiento individual son las características biográficas. Estas incluyen su
edad, género, orientación sexual, la religión. Se entiende que son factores mucho
más fáciles de medir y comprobar, a diferencia de, por ejemplo, conceptos del tipo
motivación, poder, política. Son características que sirven para organizar y
discriminar empleados según las tareas y tipos de trabajo, y en donde, para
Robbins y Judge (2002), se podría agregar características tales como la raza.

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 ¿De qué sirven las características biográficas, en definitiva?

Si bien tienen un potencial de sesgo y prejuicio, el hecho de que la psicología

laboral los tome en cuenta tiene que ver con la posibilidad de trabajar sobre
estos en términos inclusivos, de manera que se pueda tener conocimiento de
desde donde hablan los trabajadores.

Entonces…

Aptitud: Capacidad de un individuo para realizar las distintas tareas de un trabajo.

Aptitud Intelectual: Capacidad de realizar actividades mentales: pensamiento,

razonamiento y solución de problemas.

Aptitud Mental General (AMG): Factor conjunto de inteligencia, según lo sugieren

las correlaciones positivas entre dimensiones específicas de la aptitud intelectual.

Aptitud Física: Capacidad para realizar tareas que demandan resistencia,

destreza, fuerza y otras características similares.

Características biográficas: Características personales –como la edad, género,

raza y estado civil– que son objetivas y se obtienen con facilidad de los
expedientes personales.

1.3 Aprendizaje

Según Robbins & Judge (2002):

“El aprendizaje ocurre en todo momento. Por tanto, una definición

aceptada generalmente del aprendizaje «es cualquier cambio en el

comportamiento relativamente permanente que ocurra como resultado de

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 la experiencia»- Es irónico que sea posible decir que los cambios de

comportamiento indican que el aprendizaje ha tenido lugar y que éste

consiste en un cambio de comportamiento. La definición anterior sugiere

que es posible ver los cambios que tienen lugar en el comportamiento

pero no el aprendizaje en sí. El concepto es teórico y por ello no es

observable en forma directa” (p. 88).

El aprendizaje es un concepto estrechamente ligado al cambio. Siempre

hay cambio luego del aprendizaje. Ahora bien, esto no es necesariamente
favorable para la productividad. Puede que un cambio refuerce prejuicios y a larga
medida perjudique el rendimiento del individuo, por ejemplo. Además, deben
asimilarse, pues pueden ser solo reactivos. En ese sentido, el aprendizaje es
adquirido, asimilado y apropiado a través de la experiencia (2002).

Robbins & Judge plantean que hay tres teorías del aprendizaje.

Condicionamiento clásico: Tipo de aprendizaje en el que un individuo

responde a cierto estímulo que por lo general no produciría dicha respuesta.

Condicionamiento operante: Tipo de aprendizaje en el que el comporta -

miento voluntario y deseado conduce a una recompensa o impide un castigo.

Aprendizaje social: Punto de vista respecto de que las personas aprenden por
medio de la observación y la experiencia directa (2009).

1.4 Satisfacción e insatisfacción

Para poder mejorar el rendimiento individual, la psicología del trabajo ha

tenido que entender cómo mejorar el rendimiento del individuo a propósito de sus
condiciones, considerar sus características y evaluarlo. Pero también ocurre que
uno de los factores para que el sujeto no esté rindiendo sea su propia relación con

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el trabajo mismo, con la tarea en particular. En otras palabras, ocurre que, por
diferentes razones, el empleado puede estar insatisfecho en su trabajo.

Sobre la inteligencia en un individuo dentro de una empresa (concepto

revisado a propósito de las aptitudes intelectuales), advierten Robbins & Judge
que no es una condición que permita la satisfacción dentro del trabajo:

“Es interesante que si bien la inteligencia es de gran ayuda para realizar

un trabajo, no hace que la gente se sienta más feliz o esté más satisfecha

con el que tienen. La correlación entre la inteligencia y la satisfacción en

el trabajo es casi igual a cero. ¿Por qué? Las investigaciones sugieren

que aunque los individuos inteligentes se desempeñen mejor y tiendan a

tener puestos más interesantes, también son más críticos para evaluar

sus condiciones de trabajo. Así, las personas inteligentes lo hacen mejor

pero también esperan más” (2002, p. 81).

Dejours (2001) se refiere a la indignidad y la inutilidad que puede sentir un

trabajador a propósito de su tarea:

“No hay un texto, entrevista, investigación o huelga, en donde no

aparezca bajo sus múltiples variantes el tema de la indignidad obrera (…):

el de la vergüenza de estar robotizado, de no ser más que un aprendiz de

la máquina, de estar sucio a veces, de no tener más imaginación ni

inteligencia, de estar despersonalizado (…). Otra experiencia vivida (…)

es el sentimiento de inutilidad que conduce en primer término a la

ausencia de designación y de finalidad de trabajo. El obrero en cadena,

como el empleado que hace los registros escritos de los estados

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 contables, muchas veces no conoce el significado mismo de su tarea con

respecto al conjunto de la actividad de la empresa” (p.51).

La posibilidad de la insatisfacción está presente, a pesar de que el

trabajador, según todos los indicadores respecto de sus aptitudes y
características, indiquen que es apropiado para la tarea. A veces es justamente a
propósito de esas aptitudes, de la inteligencia y sus cuestionamientos. Un trabajo
que aun siendo productivo para la empresa no parece serlo para el empleado, es
probable que no le sea satisfactorio.

Dejours va más allá con respecto a la relación entre el trabajador y su

trabajo, la que para él es fundamental para entender la insatisfacción laboral:

“La producción, como función social, económica y política, entra en juego

en el contenido significativo del trabajo con respecto al objeto. Esto es así

incluso si el compromiso personal con el objetivo social de la producción

no es posible, nunca hay una neutralidad de los trabajadores con respecto

a lo que ellos producen. Esta relación es de placer o de desagrado”

(2001, p. 53).

Aquello aplica para el caso de trabajadores con buenas aptitudes físicas

para sus tareas y, como vimos, no le encuentran utilidad a lo que hacen, pero
también en el caso de que aún sin cuestionarse sobre su trabajo o incluso
habiendo superado esos cuestionamientos, desechándolos en pos de lo práctico
(el retorno monetario, por ejemplo), la tarea es de tal exigencia que puede terminar
generando estrés. Por supuesto, todas las formas de insatisfacción aplican para
todo tipo de trabajadores y tareas.

12 [Link]
 Cabe recordar…

El burnout se refiere a aquella reacción que surge a propósito de la constante

acumulación de estresores en el trabajo, la que puede durar bastante tiempo
considerando lo prolongado de la exposición a los factores estresantes.

Dejours plantea dos tipos de satisfacciones: las satisfacciones concretas y

las satisfacciones simbólicas:

“Las satisfacciones concretas se refieren a la protección de la vida, el

bienestar física, biológico y nervioso, es decir a la salud del cuerpo. Estas

satisfacciones concretas se analizan en términos de economía

psicosomática según dos líneas directrices: sustraer el cuerpo ante la

nocividad del trabajo y permitirle dedicarse a actividades capaces de

ofrecer vías mejor adaptadas a la descarga de energía. Las satisfacciones

simbólicas tratan de la vivencia cualitativa de la tarea. Es el sentido, el

significado del trabajo, los que son cuestionados en sus relaciones con el

deseo. Ya no se trata de las necesidades como en el caso del cuerpo,

sino de los deseos o de las motivaciones” (2001, pp. 64–65).

2. Grupos en las organizaciones

Ramos (2009) piensa en las actividades grupales como formas de

mejoramiento organizacional:

“Prácticamente todos los enfoques globales de cambio se valen de la

constitución de equipos, muchos de los cuales integran personas de áreas

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 funcionales y niveles jerárquicos diferentes. En algunos casos (…) estos

grupos dan forma a estructuras paralelas a la estructura normal de la

organización: una estructura que es como un andamio que se adosa a la

estructura normal, para proceder a su revisión y mejoramiento. En otros

casos, tales equipos representan nuevas formas de llevar a cabo las tareas

cotidianas; es decir, constituyen modificaciones en la estructura normal, no

una estructura paralela” (p. 223).

La idea que plantea Ramos es la de estructuras sobre estructuras que

permitan pensar a la base. Dicho de otra manera, una organización que se piensa
a sí misma, y que encuentra la forma para hacerlo por la vía de la agrupación y
los equipos:

“Los grupos propios de estructuras paralelas son empleados para

desarrollar la reflexividad dentro de la empresa y contribuir al aprendizaje

organizacional. En el contexto organizacional, la unidad básica para dar

curso a dichos procesos es el equipo, no el individuo” (Ramos, 2009, p.

223)

¿Pero qué son los grupos? Robbins & Judge (2002) definen dos tipos de
estos:
“Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, que son

interdependientes y se reúnen para lograr objetivos particulares. Los

grupos son formales y no formales. Se entiende por grupos formales

aquellos que definen la estructura de la organización, con trabajos

designados que establecen tareas. En los grupos formales los

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 comportamientos que alguien debe tener quedan estipulados por las metas

organizacionales y se dirigen al cumplimiento de éstas. Un ejemplo de

grupo formal es la tripulación de un avión comercial que consta de seis

miembros. A diferencia de éstos, los grupos no formales son alianzas que

no están estructuradas de manera formal ni determinadas por la

organización. Dichos grupos son formaciones espontáneas en el ambiente

de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de tener contacto

social. Ejemplo de grupo no formal son los tres empleados de

departamentos diferentes que almuerzan juntos de manera regular. Estos

tipos de interacciones de los individuos, aun cuando son no formales,

afectan mucho su comportamiento y desempeño” (p. 284).

Pregunta:

Considerando los tipos de grupo planteados por Robbins y Judge, y

pensando en lo que plantea Ramos sobre una organización que se piensa a sí
misma a través de grupos que funcionan como estructuras–andamios:

¿A cuál de los dos tipos de grupo pertenecería esa idea?

Robbins & Judge (2002) plantean que aún se puede especificar más

respecto de los grupos. En los formales, se puede hablar de grupos de

mando y grupos de tarea. En los informales, de grupos de interés y grupos

amistosos.

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 Grupo de mando: Grupo compuesto por individuos que reportan
directamente a un gerente asignado

Grupo de tarea: Quienes trabajan juntos para realizar un trabajo.

Grupo de interés: Aquellos que trabajan juntos para alcanzar un objetivo

específico que interesa a cada uno.

Grupo amistoso: Aquel cuyos miembros se reúnen porque tienen una o más
características en común

ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN GRUPO (Robbins & Judge, 2002):

La primera etapa, la formación, es de incertidumbre, tanto sobre el

propósito como la estructura y el liderazgo. Al tener la certeza de que los
miembros son parte del grupo, se puede decir que es el fin de esta etapa.

A la segunda se le llama la etapa de tormenta, y es la del conflictos al

interior del grupo. Aún no se asimila que el grupo pueda poner limites a la
individualidad. También hay conflictos de liderazgo. ¿Quién controla el grupo? Al
finalizar esta etapa, se tiene más o menos identificado a un líder, aunque puede
variar.

En la tercera etapa se desarrollan las relaciones cercanas y el grupo

muestra unión y sincronización. Se crea una identidad de grupo y las relaciones
se estrechan. La estructura del grupo se solidifica y asimilan todos las
expectativas respecto de las reglas internas y lo esperado del grupo. En ese
momento, esta etapa estaría superada.

La cuarta etapa es desempeño, en donde ya la estructura y función del

grupo está totalmente aceptada. Ya pasó la etapa de conocimiento y las energías
se ponen en la puesta en acción. Para grupos de trabajo permanentes, esta es la
última etapa. Pero en caso de los comités temporales, equipos, fuerza de tarea y
grupos de ese orden, que van con una labor específica, existe una etapa de
terminación.

“En ésta, el grupo se prepara para la desbandada, el alto rendimiento en

su trabajo ya no es su prioridad principal sino que la atención se dirige a

16 [Link]
 terminar las actividades. En esta etapa las respuestas de los miembros

del grupo varían, algunos están elogiando los logros del grupo, otros se

encuentran deprimidos por la pérdida de camaradería y amistad ganadas

durante la vida del grupo” (p. 320).

A continuación, un figura del modelo de cinco partes:

Responde…

¿Qué etapa te pareció particularmente importante?

¿Qué etapa te llamó más la atención, en cuanto algo que no considerabas

parte de la formación de grupos?

¿Se podría prescindir de alguna etapa? ¿Por qué?

Propiedades del grupo (Robbins & Judges, 2002):

Según han sido identificadas por Robbins & Judge, existen cinco
propiedades en los grupos: Rol, Normas, Estatus, Tamaño y Cohesión.

1. Rol: Conjunto de patrones de comportamiento esperado atribuidos a

alguien que ocupa una posición dada en la unidad social.

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 1.1 Identidad de rol: Ciertas actitudes y comportamientos consistentes con
un rol.

1.2 Expectativas de rol: Lo que otros piensan acerca de cómo debe actuar
una persona en una situación dada

1.3 Percepción de rol: Punto de vista de un individuo respecto del apoyo

que recibe para actuar en una situación dada.

1.4 Conflicto de roles: Situación en la que un individuo es confrontado por

expectativas divergentes en su rol.

2. Normas: Estándares aceptables de comportamiento dentro de un grupo y

que son compartidos por los miembros de éste.

3. Estatus: Posición definida socialmente o rango que los demás dan a los
grupos o a sus miembros.

4. Tamaño: Cantidad de integrantes por grupo, de forma que se mantenga

productivo. Si el tamaño es muy grande o tiene miembros que parecen no ser
necesarios, la productividad de alguno de estos tiende a bajar.

5. Cohesión: Grado en que los miembros de un grupo se ven atraídos uno con
otro y están motivados para permanecer en el grupo.

Responde…

Sobre el concepto de rol en un grupo, ¿podrías identificar algunos roles que

te parezcan fundamentales para el buen trabajo en grupo?

Además, considerando el tamaño de los grupos, ¿crees posible que la pereza

sea una posibilidad cuando el número es muy grande? ¿Qué llevaría a tal
actitud?

18 [Link]
El grupo versus el individuo

La toma de decisiones es fundamental para una organización, pero, ¿es el

grupo quien mejor toma decisiones en comparación al individuo? Para Robbins &
y Judges existen tanto fortalezas como debilidades para los grupos.

Fortalezas:

“Los grupos generan información y conocimientos más complejos. Al

sumar los recursos de varios individuos, los grupos hacen más aportes al

proceso de decisión. Además de aumentar las aportaciones, los grupos

introducen heterogeneidad al proceso de toma de decisiones. Ofrecen

más diversidad y puntos de vista. Esto da oportunidad de que se tomen

en cuenta más enfoques y alternativas. Por último, los grupos producen

más aceptación de la solución. Muchas decisiones fallan una vez que se

hace la elección final porque las personas no aceptan la solución. Es

probable que los miembros del grupo que participan en la toma de

decisiones den apoyo entusiasta a la decisión y animen a otros para que

la acepten” (2002, p. 336).

Debilidades:

“A pesar de las ventajas mencionadas, la toma de decisiones grupal tiene

sus inconvenientes. Consumen más tiempo porque es común que los

grupos tarden más en llegar a una solución que si un solo individuo lo

hiciera. Hay presiones para la conformidad en los grupos. El deseo que

tienen los miembros de ser aceptados y considerados un activo del grupo,

ocasiona que repriman cualquier desacuerdo. Las discusiones del grupo

19 [Link]
pueden ser dominadas por uno o algunos miembros. Si esta coalición

dominante se compusiera de miembros de aptitud media y baja, se

perjudicaría la eficacia conjunta del grupo. Por último, las decisiones del

grupo resienten la responsabilidad ambigua. En una decisión individual

queda claro quien es el responsable del resultado final, en cambio, en una

grupal se diluye la responsabilidad de cualquier individuo” (Robbins &

Judges, 2002).

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 Conclusión
La psicología laboral, en su interés por comprender todas las unidades de
acción dentro del contexto de trabajo, ha teorizado sobre el aporte, las fortalezas y
las debilidades tanto de los individuos como de los grupos. De ambos se ha
preocupado para comprender cómo producirían mejor, así también para
considerar su salud interna.

Toda organización depende de las aptitudes de sus integrantes,

especialmente de su adaptabilidad al inevitable cambio, y en ese sentido,
individuos que sean capaces de agruparse y hacer equipos cohesionados y
eficientes es una de las soluciones más relevantes para el ámbito del trabajo en
este último tiempo.

Los grupos ofrecen un vehículo excelente para llevar a cabo muchas de las
etapas del proceso de toma de decisiones. Son una fuente tanto de aliento como
de profundidad para recabar información. Si el grupo está compuesto de
individuos con antecedentes diversos, las alternativas generadas son más
extensas y el análisis más crítico. En una decisión grupal, cuando se toma el
acuerdo de la solución final, son más las personas que dan apoyo y la
implementan, siempre con cuidado de las dificultades que puede conllevar aquello.

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 Bibliografía
Dejours, C. (2001). Trabajo y desgaste mental, una contribución a la
psicopatología del trabajo. Buenos Aires: CEIL – PIETTE – Lumen.
Ramos, C. (2009). La transformación de la empresa chilena, una modernización
desbalanceada. Santiago: Ediciones Alberto Hurtado.
Robbins, S. & Judges, T. (2009). Comportamiento Organizacional. Pearson
Educación. México.

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