La selección del personal es el proceso en el cual recursos

humanos realiza la integración de nuevos integrantes a la

organización, siendo una actividad de divulgación para
incrementar la entrada de candidatos y realizar una selección
y escoger al mejor personal con objetividad y precisión en la
selección de personal para dicha vacante.
Selección como un proceso de
comparación
La selección es un proceso de comparación entre dos
variables: por un lado los requisitos del puesto vacante (son
los requisitos que exige el puesto a quien lo desempeñe) y,
por otro lado, el perfi l de las características de los
candidatos presentados. La primera variable la proporciona
la descripción y el análisis de puestos, mientras que la
segunda se obtiene por medio de la aplicación de las técnicas
de selección. La primera variable se denominará la variable
x, y la segunda, la variable y, como se muestra en la fi gura
6.2.

1 Parte III Subsistema de integración de recursos

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 x y
en
Especificaciones Características
comparación
de puestos del candidato
con

Aquello que Aquello que

requiere el puesto ofrece el candidato

Análisis y descripción de Técnicas de selección para

puestos para determinar identificar los requisitos
los requisitos que el puesto personales para ocupar el
exige a su ocupante puesto deseado

Figura 6.2 Selección de personal cCuando x es mayor que y, se dice que el candidato departamento solicitante; pero si las
medidas y las no satisface las condiciones ideales para ocupar deter- especifi caciones están fuera del nivel de tolerancia
minado puesto, por lo tanto se le rechaza. Cuando x y y permitido, los productos o las materias primas se son iguales, se dice
que el candidato reúne las condicio- rechazan y, por lo tanto, se devuelven al proveedor. nes, por lo tanto se le emplea.
Cuando la variable y es Esta comparación es la función de un departamento mayor que x, el candidato reúne más
características de de staff especializado en el control de calidad.
las exigidas para el puesto, por lo que resulta sobrecalifi cado
para éste. En realidad esa comparación no se con-
centra sólo en el punto de igualdad entre las variables, Selección como un proceso de decisión sino en un
determinado nivel de aceptación, alrededor Una vez realizada la comparación entre los requisitos del punto ideal se admite
cierta fl exibilidad en mayor o que exige el puesto y los ofrecidos por los candidatos, menor medida. Esto equivale a los
límites de tolerancia puede ocurrir que varios de los candidatos tengan reen los procesos de control de calidad. Esta
comparación quisitos aproximadamente equivalentes para ser proexige que la descripción y el análisis de puestos se trans-
puestos al departamento que los solicitó para la ocupaformen en una fi cha profesiográfi ca o fi cha de especifi ca- ción del
puesto vacante. El departamento de selección ciones, a partir de la cual se pueda estructurar con ma- (staff) no puede imponer
al departamento solicitante yor rigor el proceso de selección.
que acepte a los candidatos aprobados en el proceso de

Nota interesante: Comparación selectiva comparación. Lo único que puede hacer es proporcio nar una
asesoría especializada, con la aplicación de téc-
En el fondo, la comparación es similar al esquema nicas de selección para recomendar a los candidatos que de
inspección de control de calidad utilizado en la juzgue más adecuados para ocupar el puesto. La decirecepción de
productos, materias primas o materia- sión fi nal de aceptación o rechazo de los candidatos es les en determinadas
industrias. El estándar de com- siempre responsabilidad del departamento solicitante. paración es siempre un modelo
que contiene las es- Así, la selección es siempre responsabilidad de línea (de pecifi caciones y medidas solicitadas al
proveedor. cada jefe) y función de staff (prestación de los servicios Si los productos o materias primas proporcionadas

Capítulo 6 Selección de personal 2 www.FreeLibros.me

 del departamento especializado). corresponden al estándar o se acercan a él dentro Como proceso de decisión, la
selección de personal
de cierto nivel de tolerancia, se aceptan y envían al admite tres modelos de comportamiento:1

Modelo de colocación
Un candidato c v
para una vacante

Modelo de selección c

Varios candidatos c v
para una vacante c

Modelo de clasificación c v

Varios candidatos c v
para varias vacantes c v

Figura 6.3 Modelos de colocación, selección y clasificación de candidatos.

1 Este concepto se basa en CARELLI, Antonio, Seleção de

pessoal: uma abordagem empírica, 1972, tesis doctoral, Instituto de
psicología, Universidad de São Paulo, São Paulo, pp. 27-31.

Capítulo 6 Selección de personal 3 www.FreeLibros.me

Figura 6.4 Diagrama de flujo de un proceso de reclutamiento y selección de RH que muestra el modelo de
selección
de personal.1 presenta debe ser admitido sin sufrir rechazo
alguno.
b) Modelo de selección, cuando hay varios candidatos
a) Modelo de colocación, cuando no se incluye la y una sola vacante a cubrir. Se compara cada
categoría de rechazo. En este modelo hay un solo candidato con los requisitos que exige el puesto, las
candidato y una sola vacante, que debe ocupar ese alternativas son: aprobación o rechazo. Si se
candidato. En otras palabras, el candidato que se rechaza, queda eliminado del proceso, ya que hay
varios candidatos para una sola vacante.
1 Adaptado de UHRBACK, Richard S., “Mental alertness as
aids in selecting employees”, Personnel, 1936, núm. 12, p. 231.

4 Parte III Subsistema de integración de recursos

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c) Modelo de clasifi cación. Éste es un enfoque más
amplio y situacional, en el que existen varios
candidatos para cada vacante y varias vacantes para
cada

5 Parte III Subsistema de integración de recursos

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Figura 6.5 Diagrama de flujo de un sistema de reclutamiento y selección de RH que muestra el modelo de
clasificación
de candidatos.3
pretenden llenar. Para el candidato hay entonces dos
candidato. Cada candidato se compara con los opciones por puesto: ser aprobado o ser rechazado.
requisitos que exige cada uno de los puestos que se

Capítulo 6 Selección de personal 6 www.FreeLibros.me

 3 Adaptada de CARELI, Antonio, Seleção treinamento e
integração do empregado na empresa, São Paulo, MTSP, DNSHT,
INPS, Fundacentro, PNVT, META IV, 1973, p. 9.
Si es rechazado, se le compara con los requisitos que
exigen los demás puestos a llenar, hasta agotar
posibilidades de las vacantes, por ello se le denomina
modelo de clasifi cación. Para cada puesto vacante se

Capítulo 6 Selección de personal 7 www.FreeLibros.me

 presentan varios candidatos que se lo disputan, sólo uno El modelo de clasifi cación es mejor que los modelos de
de ellos podrá ocuparlo si es aprobado. colocación y selección en relación con el aprovechamiento
de los candidatos, la efi ciencia de los procesos (debido a que
El modelo de clasifi cación se basa en un concepto más involucra a la totalidad de los puestos a ser ocupados) y a la
amplio de candidato, es decir, la organización no lo reducción de los costos necesarios (ya que este proceso evita
considera para un determinado y único puesto, sino como un duplicación de gastos).
candidato para la organización, que se colocará en el puesto
más adecuado con base en sus características personales. Así,
como base para el programa de clasifi cación existen dos BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL
requisitos:
Como la selección de recursos humanos es un sistema de
comparación y de elección, para tener validez necesita
a) Técnicas de selección capaces de proporcionar
apoyarse en algún estándar o criterio. Éste se obtiene de los
información relacionadas con los diferentes puestos y
requisitos del puesto vacante; de tal manera, que el punto de
permitir la comparación entre los candidatos en relación
partida es obtener la información sobre el puesto.
con los distintos puestos.
b) Modelos de selección que permitan una ganancia
máxima en las decisiones sobre los candidatos o Obtención de la información sobre
simplemente estándares cualitativos de resultados.
el puesto
Las informaciones sobre el puesto vacante se pueden obtener
de cinco maneras:

8 Parte III Subsistema de integración de recursos

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 OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO

Técnica Análisis
Análisis Requisición Hipótesis
de los de
de de de
incidentes puestos
puestos personal trabajo
críticos en el mercado

Ficha de
especifica-
ciones o ficha
profesiográfica

ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS PARA LA SELECCIÓN DEL OCUPANTE

Pruebas o
Exámenes Exámenes Técnicas
exámenes de
Entrevistas psicométricos de de
conocimiento o
personalidad simulación
capacidad

Figura 6.6 Obtención de información sobre el puesto como base para el proceso de selección.

9 Parte III Subsistema de integración de recursos

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 Habilidades deseables Habilidades indeseables

• Afabilidad en el trato con las personas • Irritabilidad

• Facilidad para relacionarse • Introversión
• Disposición para complacer al cliente • Impaciencia
• Resistencia a la frustración • Poco control emocional
• Facilidad de expresión • Dificultad de expresión
• Facilidad para trabajar en equipo • Dificultad para relacionarse
• Buena memoria • Mala memoria
• Concentración visual y mental • Dispersión mental
• Facilidad para los números • Falta de facilidad para los números

Figura 6.7 Técnica de incidentes críticos para el puesto de vendedor de

mostrador.

1. Descripción y análisis de puestos: candidatos. Obviamente, tiene el

es la presentación de los aspectos inconveniente de basarse en el
intrínsecos (contenido del puesto) arbitrio del jefe inmediato;
y extrínsecos (requisitos que se además, es difícil defi nir lo que
exige a la persona para que lo este último considera como
ocupe —elementos de las especifi comportamiento deseable o
caciones de puestos—) del puesto. indeseable.
Cualquiera que sea el método de 3. Requisición de personal: consiste
análisis empleado, lo importante en verifi car los datos que llenó el
en la selección es la información jefe directo en la requisición de
respecto a los requisitos y las personal, con la especifi cación de
características que debe tener la los requisitos y las características
persona que lo ocupe, a fi n de que que el candidato al puesto debe
el proceso de selección se tener. Si la empresa no tiene un
concentre en estos requisitos y sistema de análisis de puestos,
características.
el formulario de requisición de
2. Aplicación de la técnica de los personal debe contar con campos
incidentes críticos:2 consiste en la adecuados en los que el jefe
anotación sistemática y prudente, inmediato pueda especifi car esos
hecha por el jefe inmediato, sobre requisitos y características. Todo
las habilidades y comportamiento el esquema de selección se basa en
que debe tener la persona que estos datos.
ocupe el puesto considerado, lo
4. Análisis de puestos en el mercado:
que tendrán como consecuencia un
cuando se trata de algún puesto
mejor o peor desempeño del
nuevo, sobre el que la empresa no
trabajo. Esta técnica identifi ca las
tiene ninguna defi nición a priori,
habilidades deseables (que
ni siquiera el jefe inmediato, la
favorecen al desempeño) y las
alternativa es verifi car en
indeseables (que desfavorecen al
empresas similares puestos
desempeño) de los futuros
equiparables, su contenido, los
2 FLANAGAN, J.C., “The critical requisitos y las características de
incident technique”, Psychological Bulletin, quienes los desempeñan.
1954, núm 51, pp. 327-358.

Capítulo 6 Selección de personal 10 www.FreeLibros.me

4. Hipótesis de trabajo: en el caso de
que no se pueda utilizar ninguna
de las alternativas anteriores, sólo
queda el empleo de la hipótesis de
trabajo, es decir una idea
aproximada del contenido del
puesto y de sus exigencias para
quien lo desempeñe (requisitos y
características necesarias), como
simulación inicial.

Esta información respecto al

puesto vacante es traducida por el
departamento de selección a su
lenguaje de trabajo. En otras palabras,
la información que recibe el
departamento respecto a los puestos y
a sus ocupantes es transformada en
una fi cha de especifi caciones del
puesto o fi cha profesiográfi ca, que
debe de contener los atributos
psicológicos y físicos que debe
satisfacer la persona que desempeñe el
puesto considerado. Con esta fi cha, el
departamento de selección puede
establecer las técnicas de selección
pertinentes al caso.
La fi cha profesiográfi ca
representa una especie de codifi cación
de las características que debe tener el
ocupante del puesto. De este modo, el
seleccionador podrá saber qué y
cuánto investigar en los candidatos.

Capítulo 6 Selección de personal 11 www.FreeLibros.me

 FICHA PROFESIOGRÁFICA

Puesto:
División:
Descripción del puesto:

Equipo de trabajo:

Nivel de escolaridad:

Experiencia profesional:

Condiciones de trabajo:

Relaciones humanas:

Tipo de actividad:

Características psicológicas del ocupante:

Características físicas del ocupante:

Exámenes o pruebas a aplicarle:

Figura 6.8 Ejemplo de ficha profesiográfica.

DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO

La opción democrática de Gables

Sin embargo, Francisco Bueno se dio cuenta de que tadores del proceso de selección. Por lo tanto, progralos gerentes
necesitaban una capacitación sobre técni- mó una capacitación en entrevista y selección de tacas de entrevista y
evaluación de candidatos para ser lentos. Si usted estuviera en el lugar de Bueno, ¿cómo más efi caces como
protagonistas, y ya no como espec- elaboraría el programa para esta capacitación?

Elección de las técnicas de selección

de selección adecuadas para escoger a los candidatos Una
vez que se tiene la información respecto de los adecuados. Las técnicas de selección se pueden clasifi puestos vacantes, el
paso siguiente es elegir las técnicas car en cinco grupos:

12 Parte III Subsistema de integración de recursos

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 Dirigidas (con una orientación determinada)
1. Entrevista de selección No dirigidas (sin una orientación o libre)

2. Pruebas de conocimientos Generales de cultura

o habilidades general de
idiomas

de cultura
3. Exámenes psicológicos profesional de
conocimientos
técnicos

generales
específicos

4. Exámenes de personalidad PMK

de árbol
Rorschach
TAT
Szondi
5. Técnicas de simulación de
Específicas motivación
de
frustración
De aptitudes
de intereses

Expresivos role-playing)

Proyectivos

Inventarios

Psicodrama
Dramatización
(

Figura 6.9 Clasificación de las técnicas de selección. con objeto de predecir el comportamiento del
candidato en función de los resultados que obtuvo
cuando fue sometido a esa técnica. La validez
predictiva de un examen se determina al aplicarlo a
Recuerde: Predictores
una muestra de candidatos, que una vez admitidos son
Comúnmente, se escoge más de una técnica de evaluados respecto al desempeño en sus puestos: los
selección para cada caso. Cada técnica auxilia a las resultados de la evaluación del desempeño y del
otras al proporcionar un amplio conjunto de examen de selección deben estar positivamente
información sobre el candidato. Una vez elegidas correlacionados. Obviamente, cuando se habla de
deben representar el mejor predictor para el desempeño ciencias humanas, el margen de error es bastante
futuro del puesto. Se le da el nombre de predictor a la mayor que cuando se trata de ciencias físicas.
característica que una técnica de selección debe tener

13 Parte III Subsistema de integración de recursos

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 Veamos las principales características de cada una de las
técnicas de selección.
ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Es la técnica de selección más utilizada en las grandes,
medianas y pequeñas empresas. A pesar de carecer de bases
científi cas y de considerarse como la técnica de selección
más imprecisa y subjetiva, es la que mayor infl uencia tiene
en la decisión fi nal respecto al candidato. La entrevista
personal tiene otras aplicaciones, como en el fi ltro inicial en
el reclutamiento, en la selección de personal, en la asesoría y
orientación profesional, en la evaluación del desempeño, en
la separación, etc. En todas estas situaciones, se debe
entrevistar con habilidad y tacto, a fi n de que se produzcan
los resultados esperados. A pesar de todo, la entrevista es el
método más empleado en la selección de personal, esta
preferencia existe a pesar de la subjetividad e imprecisión de
la entrevista.
En realidad, una entrevista es un proceso de
comunicación entre dos o más personas que interactúan. Por
un lado el entrevistador o entrevistadores y, por el otro, el
entrevistado o entrevistados. Dentro del enfoque de sistemas,
el entrevistado o candidato se asemeja a una caja negra que
será abierta: se le aplican determinados estímulos (entradas)
para verifi car sus reacciones (sali-

ENTRADA PROCES SALIDA

O

Aplicación de las
14 técnicas de selección
Parte III Subsistema de integración de recursos
Entrevistaswww.FreeLibros.me
–humanos Candidatos
 – Exámenes psicométricos enviados
por el – Exámenes de personalidad a los gerentes
reclutamiento – Dramatización
– Técnicas de simulación

Figura 6.10 El proceso de selección. entrevista de fi ltro para ver si disponen de los
requisitos y califi caciones expuestos en las técnicas de
reclutamiento. La entrevista de fi ltro es rápida y
das) y, de esta manera, establecer las posibles relaciones de superfi cial, y sirve para separar los candidatos que
causa y efecto o verifi car su comportamiento frente a continuarán con el proceso de selección, de los
determinadas situaciones. candidatos que no presentan las condiciones deseadas.
Generalmente es realizada por el departamento de
reclutamiento y selección o por el gerente y su equipo.
Nota interesante: Diferencia entre
la entrevista de fi ltro y la entrevista
Como todo proceso de comunicación, la entrevista tiene
de selección
los mismos defectos (ruido, omisión, distorsión, sobrecarga
La entrevista de selección es diferente de la entrevista y, sobre todo, barreras) que se presentan cuando hablamos de
de fi ltro que se realiza en la etapa fi nal del la comunicación humana. Para reducir todas estas
reclutamiento. El reclutamiento abastece al proceso de limitaciones, hay dos medidas que pueden mejorar el grado
selección con candidatos adecuados. Así, los de confi anza y validez de la entrevista: la capacitación
candidatos reclutados pasan generalmente por una adecuada de los entrevistadores y una buena estructuración
del proceso de la entrevista.

ENTRADAS
:
Preguntas
Estímulos

Entrevistador Entrevistado

SALIDAS
:
Respuestas
Reacciones
Retroalimentación

Figura 6.11 Entrevista como proceso de comunicación.

15 Parte III Subsistema de integración de recursos

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1. Capacitar a los entrevistadores 2. Construcción del proceso de la entrevista

El entrevistador asume un papel de vital importancia en el De acuerdo con las habilidades del entrevistador se le puede
proceso. Muchas organizaciones investigan sobre la dar menor o mayor libertad en la conducción de la entrevista,
capacitación de los gerentes y de sus equipos en las es decir, esta última se puede estructurar y estandarizar o
habilidades necesarias para entrevistar candidatos. El primer también se puede dejar al entrevistador completamente libre.
paso es la eliminación de barreras personales y de prejuicios Así, se pueden clasifi car las entrevistas en cuatro tipos, en
para permitir la autocorrección y, con esto, transformar la función del formato de las preguntas y de las respuestas
entrevista en un instrumento objetivo de evaluación. Para requeridas, a saber:
lograr la transformación, todo entrevistador debe observar
los aspectos siguientes: a) Entrevista totalmente estandarizada. Es la entrevista
estructurada, cerrada y directa, con un guión
a) Examinar sus prejuicios personales y eliminarlos. preestablecido para pedirle al candidato respuestas a
preguntas estandarizadas y previamente elaboradas. A
b) Evitar preguntas capciosas.
pesar de su aparente limitación, las preguntas
c) Escuchar atentamente al entrevistado y demostrarle estandarizadas pueden asumir diversas formas: elección
atención. múltiple, verdadero o falso, sí o no, agradable o
d) Hacer preguntas que proporcionen respuestas narrativas. desagradable, identifi cación de formas, etc. La ventaja
e) Evitar emitir opiniones personales. es que el entrevistador no necesita preocuparse por lo
que investigará en el candidato ni por la secuencia, ya
f ) Motivar al entrevistado para que haga preguntas acerca de que todos estos elementos están organizados de
la organización o del empleo. antemano. Es el tipo de entrevista planeada y organizada
g) Evitar la tendencia a clasifi car globalmente a los para superar las limitaciones de los entrevistadores. En
candidatos (efecto de halo o de generalización) en bueno, muchas organizaciones, la solicitud de empleo llenada
regular o pésimo. por el candidato sirve de base para realizar la entrevista
h) Durante la entrevista evitar tomar muchas notas para estandarizada.
poder dar más atención al candidato y no a las b) Entrevista estandarizada sólo respecto a las preguntas.
anotaciones. Las preguntas están previamente elaboradas pero
permiten repuestas abiertas, es decir, respuestas libres. El
Nota interesante: Descentralización entrevistador recibe una lista (check-list) de asuntos que
del proceso de selección tiene que preguntar y recoge las respuestas o
Las empresas exitosas descentralizan totalmente las informaciones del candidato. La solicitud de empleo
actividades de selección de personal. El departamento funciona como una lista de puntos sobre los cuales
de reclutamiento y selección actúa como consultor y entrevistar al candidato de manera estandarizada.
orientador, para que los gerentes y sus equipos, de c) Entrevista dirigida. No se especifi can las preguntas, sino
estas empresas, entrevisten a los candidatos y tomen sólo el tipo de respuestas deseadas. Se aplica únicamente
las decisiones al respecto. La capacitación de los para conocer ciertos aspectos espontáneos del candidato.
entrevistadores se lleva a cabo con seriedad para que El entrevistador necesita saber formular las preguntas de
las decisiones sobre los nuevos integrantes tengan una acuerdo con el desarrollo de la entrevista para obtener el
base sólida. Si los gerentes y sus equipos tienen una tipo de respuesta o de información requerida.
responsabilidad solidaria por el logro de las metas y
d) Entrevista no dirigida. No se especifi can las preguntas
resultados, es necesario que esa responsabilidad se
ni el tipo de respuestas requeridas. Se les denominan
extienda a la elección de los nuevos integrantes del
entrevistas no estructuradas, no dirigidas, exploratorias,
equipo. Cada equipo entrevista y elige a sus futuros
informales, etc.; son totalmente libres, cuyo desarrollo y
colaboradores. Nada mejor para la consolidación del
orientación queda a cargo de cada entrevistador. Este
espíritu de equipo.
tipo de entrevistas son criticadas por su poca coherencia

Capítulo 6 Selección de personal 16 www.FreeLibros.me

debido a que no tienen un guión o directriz
preestablecidos. El entrevistador avanza por la línea de
menor resistencia o de asuntos de menor extensión, sin
preocuparse por la secuencia, sino sólo por el nivel de
profundidad que

Capítulo 6 Selección de personal 17 www.FreeLibros.me

 • ¿Qué hace en su tiempo libre? ¿Cuáles son sus pasatiempos?
• ¿En qué tipo de actividades de la comunidad o de la escuela se
encuentra involucrado?
• Describa su trabajo ideal. ¿En qué tipo de actividades está interesado?
• ¿Por qué desea trabajar en nuestra organización?
• ¿Cuáles son sus intereses favoritos? ¿Por qué?
• ¿Tiene preferencia por determinados lugares de trabajo?
• ¿Cuál piensa usted que sería un salario adecuado?
• ¿Cuál cree que será su salario en cinco años? ¿Y en 10?
• ¿Cómo escogería a su supervisor?
• ¿Qué opinión tiene respecto a los productos o servicios de nuestra
organización?
• Describa al jefe ideal.
• ¿Cuándo espera ser promovido?
• ¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Y sus puntos débiles?
• ¿Planea tomar cursos adicionales a los que ya ha tomado? ¿Cuáles?
¿Cuándo?
• ¿Cuáles son los puestos o trabajos que más le han gustado?
• Describa a su jefe o profesor favorito.
• ¿Qué planes tiene para el futuro de su carrera?
• Si se pudiera regresar cinco años ¿haría lo mismo u otra cosa? ¿Qué?
• ¿Por qué le gustaría entrar a nuestra organización?
• Describa su último empleo.
• ¿Cuántas horas piensa trabajar en su puesto?
• ¿Cuáles son las habilidades y conocimientos que usted tiene?
• ¿Cuál es su deporte favorito?
• ¿Cómo se siente trabajando con otras personas?
• ¿Hace amistades con facilidad?

Figura 6.12 Preguntas más comunes en la entrevista de selección.

la entrevista pueda permitir. entrevistas estandarizadas

El entrevistador puede olvidar únicamente con respecto a la
u omitir, sin darse cuenta, formulación de preguntas, o
algunos asuntos o emplean entrevistas dirigidas.
informaciones. Habitualmente, los gerentes
se hacen cargo de las
Nota interesante: entrevistas no dirigidas, ya
Entrevista que, en la secuencia del
estandarizada proceso de selección, son los
entrevistadores fi nales.
Por lo general, los
inexpertos empiezan con Etapas de la
entrevistas totalmente entrevista de
estandarizadas. Después de
que adquieren algo de
selección
La entrevista de selección
experiencia, utilizan
merece cuidados especiales que

18 Parte III Subsistema de

integración de recursos
humanos
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puedan favorecer su
perfeccionamiento. Su
desarrollo atraviesa cinco
etapas, a saber:

1. Preparación de
la entrevista

La entrevista no debe ser

improvisada ni hecha de
prisa. La entrevista, ya sea
con cita o sin ella, necesita de
cierta preparación o
planeación que permita
determinar los siguientes
aspectos:

• Los objetivos específi cos

de la entrevista: lo que se
pretende con ella.

19 Parte III Subsistema de

integración de recursos
humanos
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• El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a los personas que inician un proceso de relación interpersonal,
objetivos. cuyo nivel de interacción debe ser bastante elevado y, sobre
• Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato a todo, dinámico. El entrevistador estimula (con preguntas) al
entrevistar. candidato, a fi n de estudiar sus respuestas y reacciones de
comportamiento (retroalimentación), las cuales le permiten
• La mayor cantidad posible de información acerca del
elaborar nuevas preguntas (estímulos) que realimentan el
candidato a entrevistar.
proceso y así sucesivamente. De este modo, el entrevistador
• La mayor cantidad posible de información acerca del obtiene las informaciones que desea, pero también debe
puesto vacante y respecto de las características proporcionar al candidato la información necesaria para
personales esenciales que exige el puesto. tomar sus decisiones. Una parte considerable de la entrevista
consiste en proporcionar al candidato información sobre las
Esta preparación es vital, para que el entrevistador pueda, oportunidades existentes y sobre la propia organización, al
con relativa precisión, verifi car y comparar la adecuación de tratar siempre de transmitirle una imagen favorable y
los requisitos necesarios para el puesto con las características positiva, de reforzar su interés.
personales del candidato. De esta manera, el entrevistador El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos
puede funcionar como un instrumento de comparación entre aspectos, el material y el formal, que están íntimamente
lo que el puesto exige y lo que el candidato ofrece. relacionados:

2. Ambiente • Contenido de la entrevista: constituye la entrevista

propiamente. Representa el conjunto de información que
La preparación del ambiente es un paso que merece una el candidato proporciona sobre sí mismo, sobre su
atención especial en el proceso de la entrevista, para formación, escolaridad, experiencia profesional,
neutralizar posibles ruidos o interferencias externas que situación familiar, condición socioeconómica,
puedan perjudicarla. El ambiente del que hablamos debe conocimientos e intereses, aspiraciones personales, etc.
enfocarse desde dos puntos de vista: Todas estas informaciones que se encuentran en la
solicitud de empleo o en el curriculum vitae llenados por
• Físico: el lugar físico de la entrevista debe ser privado y el candidato son aclaradas y profundizadas en la
confortable, sin ruidos, sin interrupciones y de carácter entrevista.
particular. Una sala pequeña, aislada y libre de la
• Comportamiento del candidato: constituye el aspecto
presencia de otras personas que puedan interferir en su
formal, es decir, la manera en que el candidato se
desarrollo.
comporta y reacciona en determinada situación, su
• Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y manera de pensar, actuar, sentir, su grado de agresividad,
cordial, sin recelos ni temores, sin presiones de tiempo, de asertividad, sus motivaciones y ambiciones, etc. Lo
sin coacciones o imposiciones. que se pretende es tener una imagen de las características
personales del candidato, independientemente de su califi
La espera es inevitable. De manera que debe contarse cación profesional.
con una cantidad sufi ciente de butacas y sillas. En la sala de
espera debe haber periódicos, revistas y literatura, El entrevistador debe considerar ambos aspectos —el
especialmente periódicos internos o información sobre la material y el formal— en la conducción de la entrevista para
organización. poder hacer una evaluación adecuada de los resultados. El
candidato causa una impresión de su comportamiento
3. Desarrollo de la entrevista durante la entrevista, al mismo tiempo que proporciona la
información solicitada sobre su historia personal y su carrera
La entrevista propiamente dicha constituye la etapa profesional.
fundamental del proceso, en la cual se intercambian las
informaciones que desean los dos participantes: el Nota interesante: Efi cacia de la entrevista
entrevistador y el entrevistado. La entrevista involucra a dos

Capítulo 6 Selección de personal 20 www.FreeLibros.me

 La atención a la productividad de la entrevista es vital,
pero no debe ser imperativa. Esto signifi ca que la
entrevista debe ser tan objetiva como sea posible para
que en el tiempo empleado se pueda obtener un
panorama razonable respecto de cada candidato. Sin
embargo, esto no signifi ca que la entrevista tenga que
durar necesariamente cierta cantidad limitada de
tiempo para cada candidato. La entrevista debe durar el
tiempo sufi ciente y éste varía de candidato a
candidato.
candidato: si fue
rechazado o
aceptado y cuál
• Conoce bien el puesto o posición que se pretende ocupar. es su posición en
• Conoce perfectamente la organización, así como sus puntos relación con los
fuertes y débiles.
demás
• No trata de “vender” de manera exagerada la organización al
candidato.
candidatos que se
• Antes de la entrevista lee el curriculum vitae del candidato. disputan la plaza
• Se preocupa por informar al candidato acerca del puesto y de la vacante. O si es
organización. necesario hacer
• Se interesa por el candidato como persona. una evaluación
• Se muestra sincero, amable, puntual y con personalidad definida. defi nitiva
Hace preguntas inductivas sin mostrarse personal ni directo. mediante la
• Inmediatamente después de la entrevista trata de hacer una comparación con
evaluación de la misma. los demás
Figura 6.13 Perfil del entrevistador ideal. candidatos, una vez que todos hayan sido entrevistados.

Nota interesante: Entrevista como

4. Cierre de la entrevista instrumento de comparación
De manera general, la entrevista debe entenderse como
La entrevista debe iniciarse y fl uir libremente sin timidez ni un instrumento de comparación. El entrevistador
embarazo. Es una conversación amable y controlada. Su necesita trabajar con cierta precisión (con la
cierre debe ser elegante: el entrevistador debe hacer una presentación de resultados coherentes) y validez (al
señal clara que indique que la entrevista ha terminado; medir exactamente lo que se pretende verifi car), como
asimismo, se le proporciona al candidato algún tipo de un instrumento de medida confi able.
información respecto a las acciones futuras, por ejemplo, si
Naturalmente, su margen de error (su tolerancia o
será contactado para conocer el resultado y cómo será el
varianza en las medidas) será mucho mayor, dada su
desarrollo de ese contacto.
condición humana. El entrevistador debe funcionar
como el fi el de la balanza que compara objetivamente
5. Evaluación del candidato
las características que ofrece el candidato con los
Inmediatamente después de que el entrevistado abandone la requisitos que exige el puesto a ocuparse.
sala, el entrevistador debe empezar con la tarea de evaluar al
candidato, aprovechando que tiene los detalles frescos en la
memoria. Si no hizo anotaciones, debe anotar los detalles. Si
utilizó alguna hoja de evaluación, esta debe ser revisada y
llenada. Por último, es necesario tomar decisiones respecto al

Capítulo 6 Selección de personal 21 www.FreeLibros.me

Pruebas o exámenes de conocimientos o
de habilidades
Las pruebas de conocimientos o de habilidades son
instrumentos para evaluar objetivamente los conocimientos y
habilidades adquiridos a través del estudio, de la práctica o
del ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento
profesional o técnico que exige el puesto (nociones de
contabilidad, de informática, de ventas, de tecnología, de
producción, etc.) o el grado de capacidad o habilidad para
ciertas tareas (destreza como chofer de camión, destreza
como capturista, como telefonista, como operario de
máquina, para utilizar una calculadora, etc.). Existe una
variedad de pruebas de conocimientos y capacidades, razón
por la que se acostumbra clasifi carlas de acuerdo con la
manera, el área o la forma.

1. Clasifi cación de acuerdo con la manera

en la que se aplican las pruebas

• Orales: son las pruebas que se aplican verbalmente por

medio de preguntas y respuestas orales. Funcionan como
una entrevista, pero únicamente con preguntas verbales
específi cas que tienen por objeto obtener repuestas
también verbales específi cas.

Capítulo 6 Selección de personal 22 www.FreeLibros.me

 CURRICULUM VITAE
Ricardo de Almeida Soares

40 años
Analista de sistemas
Brasileño, soltero
Fecha y lugar de nacimiento: 25 de septiembre de 1966 en Campinas, S.P.
Rua Rui Barbosa núm. 541 dep. 52, São Paulo, S.P. 04796-000, teléfono: (011) 5143-5252
A. Escolaridad:
• Universidad Mayor de São Paulo, Facultad de Sistemas. Curso de
posgrado en Análisis de sistemas, 1993.
• Universidad Mayor de São Paulo, Facultad de Sistemas. Curso de
graduación en Análisis de sistemas, 1989.
B. Calificación profesional:
• Experiencia en redes Unix, internet e intranet.
• Conocimientos de informática, multimedia y tecnología de la información.
C. Experiencia profesional:
• InterAtlantic.Com. e Ind.:
Gerente de los procesos de informaciones, junio de 1993 a agosto de 1996.
• Companhia Brasileira de Metais:
Analista de sistemas, diciembre de 1989 a abril de 1993
Supervisor de procesamiento de datos, marzo de 1985 a diciembre de 1989.
• AMF Internacional:
Digitalizador, abril de 1984 a febrero de 1985.
D. Prácticas:
• Companhía Brasileira de Metais.
Práctica en todas las áreas administrativas y operacionales de la empresa, entre junio y
diciembre de 1989.
E. Otros cursos y actividades
• Convención sobre el éxito, del 5 al 12 de junio de 1994 en Campinas, S.P.
• Curso avanzado de inglés, en el Centro Cultural Inglés de São Paulo, 1993.
• Curso avanzado de internet, en Intercom en São Paulo, 1995.
• Curso de dinámicas de grupo, en Interface en São Paulo, 1996.

F. Idiomas:
• Inglés: 100% (hablado y escrito).
• Español: 100% (hablado y escrito).
• Francés: 50%.
• Alemán: conocimientos básicos.

Figura 6.14 Cómo hacer un curriculum vitae. aplican comúnmente dentro de las organizaciones y en
las escuelas para la evaluación de los conocimientos
adquiridos.
• Escritas: son las pruebas que se aplican mediante • Realización: son las pruebas que se aplican por medio de
preguntas y respuestas por escrito. Son pruebas que se la realización de un trabajo o tarea, de manera uniforme

Capítulo 6 Selección de personal 23 www.FreeLibros.me

 y en determinado tiempo, como pruebas de
mecanografía, de captura de datos, de diseño, de
conducción de un vehículo o elaboración de una pieza.

2. Clasifi cación de pruebas de acuerdo con el área de

conocimientos

• Pruebas generales: son las que evalúan cultura general y

conocimientos generales.

Capítulo 6 Selección de personal 24 www.FreeLibros.me

• Pruebas específi cas: son las que evalúan conocimientos fácil. Estas pruebas requieren de una planeación
técnicos y específi cos relacionados directamente con el cuidadosa para transformar las preguntas en pun-
puesto de que se trata. Por ejemplo, si el puesto es de tos concisos. Los tipos principales de estas pruebas son:
químico de producción, la prueba de conocimientos
específi cos versará exclusivamente sobre temas de esa — Opciones simples (verdadero o falso, sí o no, etc.),
especialidad. con 50% de probabilidad de acertar por casualidad.
— Llenar espacios en blanco (preguntas con espacios en
3. Clasifi cación de pruebas de acuerdo con
la forma en que se elaboran éstas blanco que hay que llenar).
— Opción múltiple (en las que cada pregunta tiene tres,
• Pruebas tradicionales: son de tipo expositivo, pueden ser cuatro, o cinco opciones, para reducir la probabilidad
improvisadas, pues no exigen planeación. Tienen un de acertar por casualidad).
número menor de preguntas, debido a que exigen — Relacionar columnas (por ejemplo varios países
respuestas largas, explicativas y tardadas. Miden numerados por un lado y por otro, varias capitales).
profundidad del conocimiento, pero sólo examinan un
área pequeña del campo de conocimiento. Su evaluación Estas pruebas permiten medir la extensión y profundidad
y corrección son tardadas, además de subjetivas. Este del conocimiento y facilitan tanto su aplicación (fácil y
tipo de pruebas se utiliza mucho en los exámenes rápida) como su evaluación (fácil, rápida y objetiva).
mensuales o semestrales de las escuelas.
• Pruebas objetivas: son estructuradas en forma de • Pruebas mixtas: Son las pruebas que utilizan tanto
exámenes objetivos, de aplicación y corrección rápida y preguntas expositivas como en puntos concisos de las
pruebas objetivas.

Prueba tradicional Prueba objetiva (test)

Respecto a la • Preguntas puntuales y

organización específicas.
• Preguntas amplias. • Respuestas determinadas y
• Repuestas indeterminadas. cortas.
• Examinan sólo una parte de la • Examina todo el campo de la
materia. materia.
• Puede ser improvisada. Rápida. • Es planeada cuidadosamente.
• Aprecia la organización de ideas. • Permite acertar por casualidad.

Respecto a la • Condiciones de aplicación • Condiciones de aplicación

aplicación indeterminadas. determinadas y constantes.
• Aplicación tardada. • Aplicación rápida.
• Aplicación tardada y trabajosa. • Aplicación sencilla y
rápida.

Respecto a la • Exige conocimientos especiales del • Evaluación automática y

evaluación evaluador. fácil con el empleo de una
• Evaluación difícil. clave de evaluación.
• Evaluación tardada y subjetiva. • Evaluación rápida y
• Criterio subjetivo y variable. objetiva.
• Criterio objetivo y

25 Parte III Subsistema de integración de recursos

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 predeterminado.

Figura 6.15 Comparación entre las pruebas tradicionales y las pruebas objetivas.

26 Parte III Subsistema de integración de recursos

humanos www.FreeLibros.me
Tests psicológicos valor en percentiles en relación con el estándar de
comparación.
El término test designa un conjunto de pruebas que se
Mientras las pruebas de conocimientos o de habilidades
aplican a las personas para valorar su desarrollo mental, sus
miden la habilidad presente de una persona, los tests
aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. En realidad, el
psicológicos se enfocan en las aptitudes individuales. Existe
test es una medida de desempeño o de realización, ya sea por
una enorme diferencia entre aptitud y habilidad. La primera
medio de operaciones mentales o manuales, de elecciones o
nace con la persona, es innata y representa la predisposición
de lápiz y papel. El test se utiliza para conocer mejor a las
o potencialidad de la persona para adquirir determinada
personas en decisiones de empleo, en orientación
habilidad de comportamiento. La aptitud, por ser innata,
profesional, en la evaluación profesional, en el diagnóstico
puede pasar desapercibida para la persona, ya que puede
de la personalidad, etc. Los tests psicológicos constituyen
dejar de utilizarla durante toda su vida. De manera que la
una medida objetiva y estandarizada de los modelos de
aptitud es una habilidad en estado latente o potencial que
conducta de las personas. Su función es analizar esos
puede ser desarrollada o no por medio del ejercicio y de la
modelos bajo condiciones estandarizadas y compararlos con
práctica.
estándares basados en investigaciones estadísticas.

DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO

La opción democrática de Gables

Posteriormente, Bueno tuvo una idea brillante: ¿por un programa de capacitación para los funcionarios qué no incluir
a los equipos en la selección de su fu- de los distintos equipos. ¿Qué sugerencias le daría turo colega? Con el apoyo
de los jefes de línea, ideó para ese programa de capacitación?

Habilidad es la capacidad actual de la persona en de-

de una aptitud preexistente mediante la práctica o el
ejercicio. Entonces la aptitud queda plenamente disponible y
lista para ser utilizada por la persona en sus actividades. En
Capacitación
otras palabras, es la habilidad presente de la persona.
Habilidad = Aptitud + o ejercicio
o práctica Mientras que una prueba de conocimientos o de
habilidades proporciona un diagnóstico actual de las
habilidades de la persona, el test de aptitudes proporciona un
pronóstico futuro de su desarrollo potencial.
Figura 6.16 Aptitud como base de la habilidad. Un estudio interesante sobre las aptitudes es el que
ofrece la teoría multifactorial de Thurstone. De acuerdo con
él, la estructura mental de las personas está formada por un
El resultado del test psicológico de una persona se número relativamente pequeño de grandes factores más o
compara con los patrones de los resultados alcanzados por menos independientes entre sí, cada uno de los cuales es
una muestra representativa de personas y, de esta manera, se responsable de una determinada aptitud. Thurstone defi nió
enmarca en algún percentil. Los tests psicológicos se enfocan cerca de siete factores específi cos y destacó un factor
principalmente en las aptitudes y tratan de determinar cuáles general (el factor G), al que denominó inteligencia general,
existen en cada persona, con objeto de generalizar y prever el que preside y complementa todas las aptitudes. Construyó
comportamiento en determinado tipo de trabajo. una serie de tests para medir cada uno de estos siete factores
Los tests psicológicos se basan en las diferencias específi cos. Los factores específi cos son:
individuales de las personas, que pueden ser físicas,
individuales o de personalidad. Analizan la variación de las 1. Factor V o comprensión verbal. Se relaciona con la
aptitudes en un individuo en relación con el conjunto de facilidad en el empleo adecuado de las palabras. Se le
individuos tomados como estándar de comparación. Así, los denomina aptitud verbal e involucra el razonamiento
resultados de los tests de una persona se comparan con las verbal. Los tests para el factor V compren-
estadísticas de resultados, con lo que se les da un terminada
actividad o comportamiento. La habilidad se adquiere a partir

Capítulo 6 Selección de personal 27 www.FreeLibros.me

 Aptitud Habilidad

• Predisposición natural para • Capacidad adquirida para realizar

determinada actividad o tarea. determinada actividad o tarea.
• Existe sin un ejercicio previo, práctica • Surge con la práctica y el aprendizaje.
o aprendizaje. • Se evalúa mediante el rendimiento en el
• Se evalúa por medio de trabajo.
comparaciones. • Permite diagnosticar el presente: se refiere
• Permite pronosticar el futuro del a la habilidad actual del individuo.
candidato en el puesto.• Se transforma en • Resulta de la aptitud mediante el ejercicio o
habilidad por medio del ejercicio o de la práctica.
la práctica. • Es la disposición general o específica para
• Es la predisposición general o el trabajo actual.
específica para mejorar en el trabajo. • Hace posible la ocupación inmediata de
• Hace posible la obtención futura de determinado puesto.
determinado puesto. • Es el estado presente y real de
• Es un estado latente y potencial de comportamiento.
comportamiento.
Figura 6.17 Diferencias entre aptitud y habilidad.

den lectura, analogías verbales, frases desordena- 2. Factor W o facilidad de palabra (word fl uency). Se reladas,
vocabulario, etc. Sería el factor más encontra- ciona con la fl uidez verbal, es decir con la facilidad
do en escritores, poetas y personas que saben utili- de palabra. Sería el factor más encontrado en oradozar la palabra. res,
vendedores y personas que hablan bien.

Nombre: Feca:
h
Tests
psicométrico Perce
s: ntiles

0 50
0 1
0 0 0 4 6 0 0 0 0 100

1. Factor
G

2. Factor
V

3. Factor
W

4. Factor
N

28 Parte III Subsistema de integración de recursos

humanos www.FreeLibros.me
 5. Factor
S

6. Factor
M

7. Factor
P

8. Factor
R
Figura 6.18 Certificado de resultados de tests psicométricos.

29 Parte III Subsistema de integración de recursos

humanos www.FreeLibros.me
3. Factor N o factor numérico. Se relaciona directamente
con la rapidez y exactitud en cálculos numéricos 2. Administrar su temperamento.
sencillos. Sería el factor más encontrado en las personas 3. Ser optimista y solidario.
que hacen cálculos numéricos con rapidez.
4. Tener empatía con los sentimientos de otras
4. Factor S o de las relaciones espaciales. Es la habilidad personas.
para observar relaciones espaciales en dos o tres
dimensiones. Sería el factor más encontrado en quienes Estos rasgos son críticos al seleccionar personas
realizan proyectos, en los diseñadores, en los que tengan que convivir o trabajar juntas.
conductores de camiones y las personas que hacen
cálculos geométricos o proyecciones mentales Cada puesto exige de su ocupante determinadas
relacionadas con espacio y dimensión. aptitudes. De acuerdo con la fi cha profesiográfi ca de cada
5. Factor M o memoria de asociación. Es la capacidad de puesto, que determina el perfi l del candidato ideal, se
memorización que puede ser visual (de imágenes, establecen los tests psicológicos apropiados para la
símbolos, palabras escritas, etc.), auditiva (palabras investigación de las aptitudes necesarias en el candidato Así,
oídas, sonidos, música, etc.), entre otras. es común encontrar diferentes baterías de tests para cada
puesto.
6. Factor P o rapidez de percepción. Es la habilidad de
percibir rápida y exactamente detalles visuales, o de
reconocer rápidamente semejanzas y diferencias. Se le
denomina aptitud burocrática o atención concentrada. Grupo funcional Tests psicológicos
Sería el factor más encontrado en los empleados que
trabajan con números y letras (como mecanógrafas, Obreros • Nivel mental medio
auxiliares de ofi cina, etcétera). • Factor P
7. Factor R o de razonamiento. Se puede tratar tanto del • Destreza manual y digital
razonamiento inductivo o concreto (de la parte al todo), Trabajadores de • Nivel mental medio
como del razonamiento deductivo o abstracto (del todo a línea de montaje • Factor P
las partes). • Destreza manual y digital
• Factor S
Para cada factor existen uno o más tests psicológicos
específi cos. Por lo general, a los candidatos se les aplica una Encargado de turno • Nivel mental medio
superior
batería de tests psicológicos para evaluar sus diversas
• Factor V
aptitudes. Para valorar el factor G se aplican tests de nivel
• Factor W
mental o tests de inteligencia. Actualmente se le ha dado • Factor R
mucha importancia a la llamada inteligencia emocional, es Figura 6.19 Baterías de tests psicológicos.
decir, el grado de ajuste del comportamiento emocional de
las personas.

Nota interesante: Inteligencia emocional Los tests psicológicos tienen dos características
importantes que no logran tener las entrevistas.
La inteligencia emocional se ha considerado como un
factor fundamental en la construcción de equipos de
a) Validez: es la capacidad que tiene el test de pronosticar
éxito, en el logro de objetivos y de una carrera. Daniel
correctamente la variable que se desea medir. Un test de
Goleman5 la describe como:
selección es válido cuando es capaz de pronosticar el
desempeño futuro que tendrá la persona en el puesto.
1. La capacidad de tener conciencia de sus
sentimientos y de saber usarlos. b) Precisión: es la capacidad del test de dar resultados
5 GOLEMAN, Daniel, Emotional intelligence, Nueva York, Bantam, 1995.

Capítulo 6 Selección de personal 30 www.FreeLibros.me

semejantes en varias aplicaciones a la misma persona y de presentar la menor desviación estándar respecto a la media de los
varios resultados obtenidos. Un test tiene poca precisión cuando diversos resultados obtenidos de una misma persona
muestran diferencias y están dispersos.

Capítulo 6 Selección de personal 31 www.FreeLibros.me

 Nota interesante: Validez y precisión en • Conocer las propias emociones: se trata de re-
el proceso de selección conocer la emoción sentida y saber califi carla
El desafío es hacer que todo el instrumental utilizado correctamente.
en el proceso de selección presente validez y precisión: • Administrar las emociones: aprender a ser ca-paz
que tanto las entrevistas como las pruebas de de administrar la energía de la emoción (calidad e
conocimientos sean válidas y precisas, es decir, que intensidad de la emoción) para adecuarse a la
logren medir con exactitud aquello que tratan de medir situación.
en los candidatos, asimismo, que sus aplicaciones
• Motivarse a sí mismo: es la habilidad de conte-ner
repetidas sean coherentes entre sí sin muestras de
emociones y retener impulsos para lograr
desvíos o discrepancias dignas de tomarse en cuenta.
objetivos; así como, mantenerse confi ado y
optimista aun frente a situaciones adversas.

Tests de personalidad • Reconocer emociones en otras personas: la cla-ve

para intuir las emociones ajenas es la habilidad de
Los tests de personalidad sirven para analizar los distintos
leer los mensajes no verbales, como la mirada, la
rasgos de la personalidad, sean éstos determinados por el
expresión facial, el tono de voz, etcétera.
carácter (rasgos adquiridos o fenotípicos) o por el
temperamento (rasgos innatos o genotípicos). Un rasgo de • Manejar las relaciones: cuando interactúan dos
personalidad es una característica señalada del individuo personas, la dirección del estado de ánimo de una
capaz de distinguirlo de los demás. se le contagia a la otra. La sincronía de las
Los tests de personalidad son genéricos cuando revelan emociones determina si una relación va bien o no.
rasgos generales de la personalidad y reciben el nombre de Las emociones no sólo comunican, sino que
psicodiagnósticos. A esta categoría pertenecen los llamados también contagian el estado de ánimo de otra
tests expresivos (de expresión corporal), como el PMK persona.
(psicodiagnóstico miocinético de Mira y López) y los
llamados tests proyectivos (de proyección de la
personalidad), como el psicodiagnóstico de Rorschach, el test Técnicas de simulación
de percepción temática, el test de árbol de Koch, el test de la Las técnicas de simulación tratan de pasar del estudio
fi gura humana de Machover, el test de Szondi, etcétera. individual y aislado al estudio en grupo y del método
A los tests de personalidad se les llama específi cos exclusivamente verbal o de realización a la acción social. Su
cuando lo que se investiga son rasgos o aspectos punto de partida es el drama, que signifi ca reconstruir sobre
determinados de la personalidad, como el equilibrio un escenario (contexto dramático) en el momento presente,
emocional, las frustraciones, los intereses, la motivación, etc. en el aquí y el ahora, el acontecimiento que se pretende
A esta categoría pertenecen los inventarios de intereses, de estudiar y analizar de la manera más cercana a la realidad. El
motivación y de frustración. Tanto la aplicación como la protagonista, al dramatizar una escena, asume un papel (role
interpretación de los tests de personalidad exigen la playing) y permanece en un escenario circular rodeado de
participación de un psicólogo. otras personas (contexto grupal) que asisten a su actuación y
que pueden o no participar en la escena. Las técnicas de
Nota interesante: Cociente emocional simulación son esencialmente técnicas de dinámica de grupo.
La principal técnica de simulación es el psicodrama que se
Con el trabajo de Daniel Goleman cae el mito de la
fundamenta en la teoría general de los papeles: cada persona
genialidad intelectual y surge el concepto de la
pone en acción los papeles que le son más característicos
madurez emocional. El término de inteligencia
como forma de comportamiento, ya sea de manera aislada o
emocional fue acuñado por Peter Salovery y John
en interacción con otra u otras personas. Establece vínculos
Mayer, de la Universidad de Yale. Estos investigadores
que le son habituales o trata de establecer nuevos vínculos.
defi nieron cinco áreas que constituye la inteligencia
Actúa en el aquí y el ahora como en su vida cotidiana, lo que
emocional:
permite analizar y diagnosticar su propio esquema de
conducta.

32 Parte III Subsistema de integración de recursos

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 Nota interesante: Técnicas de simulación
Las técnicas de simulación abrirán un campo
interesante en la selección de personas. Las
características humanas y su potencial de desarrollo
que revelan las técnicas tradicionales de selección,

33 Parte III Subsistema de integración de recursos

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 para ser confi rmadas se necesita de algún tiempo de defi nitiva de aceptar o rechazar al candidato. Su objetivo
desempeño en el puesto, debido a que estas técnicas no es mejorar la efi cacia del programa de selección, por
investigan el comportamiento real de los candidatos ni medio de un plan secuencial que permita a la persona que
su interacción con las personas, situaciones y desafíos. toma la decisión continuar con otra técnica de selección
Muchas organizaciones emplean las técnicas de para evaluar al candidato. En la selección secuencial de
simulación como complemento del diagnóstico: dos actos, se exige una decisión defi nitiva después del
además de los resultados de las entrevistas y de las segundo paso. Se trata también de un proceso sencillo de
pruebas psicológicas, el candidato es sometido a una selección de personas sujeto a errores y distorsiones en
situación de dramatización de algún acontecimiento, su realización.
por lo general relacionado con el papel que c) Selección secuencial de tres actos de decisión: es un
desempeñará en la organización, lo que proporciona proceso de selección que comprende una sucesión de tres
expectativas más realistas acerca de su decisiones tomadas con base en tres técnicas de
comportamiento en su puesto futuro. Estas técnicas se selección.
utilizan intensamente en los puestos que tienen un
d) Selección secuencial en cuatro o más actos de decisión:
fuerte componente de relaciones interpersonales, como
en este proceso se emplea un mayor número de técnicas
dirección, gerencia, supervisión, ventas, compras,
de selección. La estrategia de selección secuencial es
contactos, etc. El probable error intrínseco a cualquier
siempre mejor, en términos prácticos, que la hecha con
proceso de selección se puede reducir sensiblemente,
un solo acto. La principal ventaja de los planes
incluso el propio candidato puede comprobar su
secuenciales reside en la economía y en el costo de
adecuación o no al puesto pretendido mediante la
obtención de información sobre el candidato, que se
simulación de una situación con la que tendrá que
realiza de acuerdo con las necesidades de cada caso. Los
enfrentarse en el futuro. La simulación promueve la
métodos secuenciales se recomiendan cuando los gastos
retroalimentación y favorece el autoconocimiento y la
en los exámenes son elevados como es el caso de las
autoevaluación. Las técnicas de simulación
pruebas que exigen aplicación y evaluación individual. Si
necesariamente deben ser conducidas por un psicólogo
no se tuvieran estos gastos para la obtención de
y nunca por personas inexpertas.
información, sería preferible aplicar toda la batería de
tests a todos los candidatos, sin importar su extensión o
EL PROCESO DE SELECCIÓN tamaño.
Este proceso funciona como si se compusiera de varias
etapas o fases consecutivas por las que pasa el candidato. En Nota interesante: Técnicas conductuales en
las etapas iniciales se emplean las técnicas más sencillas y el proceso de preselección
económicas, por lo que se dejan las técnicas más caras y sofi La tendencia que se observa en las organizaciones más
sticadas para el fi nal. saludables, es decir, en las que se dirige a las personas
Generalmente se aplican más de una técnica de de manera participativa y democrática, es que la
selección, las opciones son muchas y varían de acuerdo con tecnología está a la baja, mientras que el humanismo se
el perfi l y la complejidad del puesto vacante. Entre las encuentra a la alta. Esto signifi ca que en la selección
principales alternativas para el proceso de selección están: de personal las técnicas conductuales como entrevistas
y simulaciones prevalecen sobre los tests (de aptitudes
a) Selección con un único acto para decidir: es el caso en el o de personalidad). Los tests no ponderan su
que las decisiones se basan en una sola técnica de importancia y signifi cado. Al contrario, sirven como
selección, que puede ser una entrevista o una prueba de base para la conducción de las entrevistas y para tomar
conocimientos. Es el tipo más simple e imperfecto de decisiones respecto a los candidatos. Pero lo
selección de personal. importante es observar los ojos del candidato, evaluar
b) Selección secuencial de dos actos de decisión: se trata de su comportamiento y sus actitudes. Lo que más les
un proceso que se utiliza cuando la información obtenida interesa a las organizaciones que tienen éxito son las
en el primer paso es insufi ciente para tomar la decisión personas con talentos y competencias. Personas con

Capítulo 6 Selección de personal 34 www.FreeLibros.me

 “garra” y con ganas de luchar, crecer y vencer en la
vida.

Una vez tomada la decisión fi nal de admisión, el

candidato debe pasar un examen médico de admisión y una
verifi cación de su registro personal y profesional.

Capítulo 6 Selección de personal 35 www.FreeLibros.me

 de línea ra de todas las etapas del proceso de reclutamiento y
selección para convertirse en consultora interna. Ahora
La ARH cambia rápidamente en la actualidad. Uno de su papel es el de preparar a los gerentes y a sus
los cambios más sensibles es el delegar a los gerentes equipos para que recluten y seleccionen a su personal.
decisiones y acciones relacionadas con el área de RH. La ARH conserva la función de staff, mientras que los
Principalmente, en el sistema de integración de gerentes asumen la responsabilidad de línea en las
recursos humanos, esto signifi ca descentralización. La decisiones sobre los candidatos. Los gerentes y sus
ARH deja de centralizar todas las operaciones de equipos entrevistan a los candidatos y revisan los
reclutamiento y selección. Los gerentes abandonan el resultados de los tests aplicados por el staff o por
papel de espectadores para tomar el empresas especializadas.
Nota interesante: La nueva responsabilidad papel de actores. La ARH deja de ser administrado-

Evaluación y control de los resultados admisión, servicios de información catastral del

candidato, etcétera.
El proceso de selección debe ser efi ciente y efi caz. La efi
ciencia consiste en hacer correctamente las cosas: saber c) Costos adicionales: se incluyen otros costos, como
entrevistar bien, aplicar exámenes de conocimientos que equipo, software, mobiliario, instalaciones, entre otros.
sean válidos y precisos, dotar al proceso de selección de
rapidez y agilidad, contar con un mínimo de costos Mucho de lo que se analizó en la parte relacionada con
operativos, involucrar a las gerencias y a sus equipos en el los costos por rotación de personal se puede aplicar a la
proceso de elección de los candidatos, etc. La efi cacia evaluación y control de los resultados de la selección.
consiste en obtener resultados y lograr los objetivos: saber Para medir la efi cacia del proceso de integración de
convocar a los más destacados talentos para la empresa y, recursos humanos es útil emplear el cociente de selección,
sobre todo, colaborar para que ésta sea cada vez mejor con el cual se puede calcular mediante la fórmula siguiente:
nuevas adquisiciones de personal. Pero la pregunta que
surge normalmente es ¿cómo se sabe si se tiene efi cacia y Núm. de candidatos admitidos
efi ciencia en el proceso de integración de personas? Uno
de los problemas principales en la administración de un
proceso es medir y evaluar su funcionamiento por medio
de los resultados, o sea, de sus salidas. Esta
retroalimentación (retroinformación) permite saber si es
necesario intervenir para corregir inadecuaciones y ajustar
el funcionamiento del proceso para mejorarlo cada vez
más.
Para medir la efi ciencia del proceso es necesario
considerar una estructura de costos que permita un análisis
adecuado, a saber:

a) Costos de personal: comprende a aquellos que

administran los procesos de integración de personas,
sus salarios y prestaciones sociales, así como el tiempo
del personal de línea (los gerentes y sus equipos) que
es dedicado a las entrevistas de los candidatos.
b) Costos de operación: comprende llamadas telefónicas,
telegramas, correspondencia, honorarios de
profesionales y de servicios relacionados (agencias de
reclutamiento, consultorías, etc.), anuncios en
periódicos y revistas, gastos en viajes de
reclutamiento, gastos en exámenes médicos de

36 Parte III Subsistema de integración de recursos

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 El cociente de selección (selection ratio) es la proporción f) Mejora en el nivel de las relaciones humanas debido a
entre el número de personas que ingresa y el número de una moral más elevada.
personas sometidas a las técnicas de selección. A medida que g) Inversiones y esfuerzos menores en la capacitación, a
el cociente de selección disminuye, aumenta la efi cacia y la causa de una mayor facilidad para aprender las ta-
selectividad. En general, el cociente de selección sufre
reas del puesto y las nuevas actividades debidas a la
alteraciones debido a la situación de la oferta y la demanda
innovación.
en el mercado de recursos humanos, como ya se vio antes.
Se pueden sugerir otras medidas del rendimiento del
La selección de personal promueve también resultados
proceso de integración de personal, tales como:
importantes para las personas:
a) Costo total de las operaciones de reclutamiento y
selección. a) Aprovechamiento máximo, en el trabajo, de las
habilidades y características de cada persona.
b) Costo por ingreso (costo per cápita).
b) Con lo que se favorece el éxito potencial en el puesto.
c) Costo por ingreso por fuente de reclutamiento.
c) Aumenta la satisfacción de las personas por el hecho de
d) Total de ingresos. encontrar la actividad más adecuada para cada una de
e) Total de ingresos por fuente de reclutamiento. ellas.
f) Calidad del reclutamiento por fuente. d) Evita pérdidas futuras por la reubicación o sustitución de
g) Benefi cios y efi ciencia por fuente. personas por la probable falta de éxito en el puesto.
h) Análisis de los resultados de las pruebas y exámenes de
Para que exista un continuo avance en el proceso de
los candidatos admitidos frente a los de candidatos
integración, es necesario que no sea condicionado
rechazados.
estrictamente por normas, directrices, esquemas y rutinas de
i) Análisis de los resultados de las pruebas y exámenes de trabajo que puedan provocar su rigidez e infl exibilidad.
los candidatos admitidos frente al rendimiento Como todo sistema, el proceso de integración es vivo,
observado. adaptable y debe ser ágil y fl exible. Además, para que sea
j) Total de ingresos por anuncio. participativo, tiene que descentralizarse; es decir, es menester
que los gerentes de línea y sus equipos estén involucrados en
k) Costos diferenciales por fuente.
los procesos de reclutamiento y selección de personas.
l) Costo total de las operaciones de reclutamiento y
selección.
Nota interesante: La dinámica del nuevo
A pesar de su elevado costo operativo, la selección de proceso de selección
personal tiene importantes y grandes resultados para la
Es impresionante la correlación que existe entre
organización, a saber:
empresas con éxito y el hecho de que éstas deleguen
totalmente el proceso de selección de personal a los
a) Adecuación de las personas al puesto y, en consecuencia,
gerentes y a sus respectivos equipos de trabajo, en una
satisfacción del personal con el empleo.
actitud de administración participativa. Esto se debe a
b) Rapidez en la adaptación e integración del nuevo que la administración participativa se caracteriza por la
empleado a sus nuevas funciones. administración de las personas de manera
c) Mejora gradual del potencial humano mediante la descentralizada, a fi n de que cada gerente se convierta
elección sistemática de los nuevos talentos. en un administrador de personas, en un administrador
de sus subordinados. Pero aún más, cada gerente
d) Mayor estabilidad y permanencia de las personas, por lo
administra los demás recursos con la ayuda de su
tanto, reducción de la rotación de personal.
equipo de trabajo. En las organizaciones exitosas, los
e) Mayor rendimiento y productividad gracias al aumento que seleccionan a las personas son los gerentes y sus
de la capacidad del personal. respectivos equipos. La administración participativa

37 Parte III Subsistema de integración de recursos

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 parte del supuesto de que todas las personas tiene que
estar necesariamente involucradas en el proceso de
decisión y que por lo tanto, nada más lógico que los
mismos equipos tengan la responsabilidad de decidir
respecto a sus futuros miembros y colegas.

38 Parte III Subsistema de integración de recursos

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