Revisores técnicos

Ana Lilia Coria Páez

Doctora en Ciencias Administrativas, Maestra en Administración

con Especialidad en Administración de Negocios y Contadora
Pública por el Instituto Politécnico Nacional (IPN); Contadora
Pública certificada por la Asociación Nacional de Facultades y
Escuelas de Contaduría y Administración; Diplomada en:
Econometría aplicada por la Escuela Superior de Economía,
Evaluación de Proyectos de Inversión por el Instituto Tecnológico
de Estudios Superiores de Monterrey, Coaching para la
Formación de Equipos de Trabajo por el IPN, Formación Docente
para un Nuevo Modelo Educativo por el IPN y Educación
Financiera por la CONDUSEF. Ha ocupado diversos cargos en
los sectores público y privado y ha sido catedrática en el IPN con
una experiencia de 20 años tanto a nivel licenciatura y posgrado.
Articulista y conferenciante; sus líneas de investigación abarcan
competitividad y gestión empresarial, desarrollo comunitario,
micro y pequeñas empresas. Miembro de la Red de Desarrollo
Económico del IPN. Docente investigadora ESCA Tepepan,
[email protected].

Isidoro Pastor Román

Doctor en Ciencias Administrativas, Maestro en Ciencias con

Especialidad en Administración Pública y Licenciado en Comercio
Internacional por el Instituto Politécnico Nacional (IPN).
Diplomado en Administración, Finanzas, Capacitación,
Seguridad, Antiterrorismo, Gestión de Riesgos, Gestión de
Calidad y Liderazgo (estudios realizados en México, Ecuador,
Estados Unidos, Canadá, Bélgica, Italia, Malasia, Nueva Zelanda
y Corea del Sur). Seminarios realizados en la Universidad
Pontificia Comillas de Madrid (España), Instituto John Molson de
la Universidad de Concordia en Montreal (Canadá) y la Harvard
Kennedy School en Cambridge, Massachusetts (EUA). Ha
ocupado diversos cargos en el sector público, hoy día como
director general de administración en una dependencia federal.
Catedrático de las secciones de posgrado de la Escuela Superior
de Comercio y Administración, Unidad Santo Tomas (IPN), así
como en el Instituto de Estudios Superiores en Administración
Pública (IESAP). Articulista, conferenciante. Sus líneas de
investigación abarcan competitividad, administración pública y
buen gobierno, seguridad nacional, gestión de calidad y gestión
de riesgos. Docente investigador ESCA Santo Tomás,
[email protected].
 CONTENIDO

PRÓLOGO

PREFACIO

Capítulo 1 Estrategia competitiva: conceptos básicos

Análisis estructural de las industrias

Estructura de la industria y necesidades del comprador

o cliente

Estructura de la industria y el equilibrio entre oferta y

demanda

Estrategias genéricas

Liderazgo en costos
 Diferenciación

Enfoque, concentración o especialización

Atrapada en la mitad

Búsqueda de más de una estrategia genérica

Sustentabilidad

Estrategias genéricas y la evolución de la industria

Estrategias genéricas y estructura organizacional

Estrategias genéricas y el proceso de la planeación

estratégica

Resumen del libro

PARTE I Principios de la ventaja competitiva

Capítulo 2 La cadena de valor y la ventaja competitiva

La cadena de valor

Identificación de las actividades relacionadas con el

valor

Definición de la cadena de valor

Nexos de la cadena de valor

Nexos verticales

Cadena de valor del cliente

Alcance competitivo y la cadena de valor

Alcance del segmento

Alcance vertical
 Alcance geográfico

Alcance industrial

Coaliciones y alcance

Alcance competitivo y definición del negocio

La cadena de valor y la estructura de la industria

La cadena de valor y la estructura organizacional

Capítulo 3 Ventaja en costos

La cadena de valor y el análisis de costos

Definición de la cadena de valor para el análisis de

costos

Asignación de costos y activos

 Primer corte en el análisis de costos

Comportamiento de los costos

Factores de los costos

Costo de los insumos adquiridos

Comportamiento del costo de los segmentos

Dinámica de los costos

La ventaja en costos

Determinación del costo relativo de los competidores

Obtención de una ventaja en costos

Sustentabilidad de la ventaja en costos

 Instrumentación y ventaja en costos

Errores y fallas de las estrategias del liderazgo en

costos

Pasos del análisis estratégico de los costos

Capítulo 4 Diferenciación

Fuentes de la diferenciación

Diferenciación y la cadena de valor

Factores de la singularidad

El costo de la diferenciación

Diferenciación y valor para el cliente

Valor para el cliente

 Cadena de valor y el valor para el cliente

Reducción del costo del cliente

Mejoramiento del desempeño del cliente

Percepción de valor por el cliente

Valor del comprador y el cliente real

Criterios de compra del cliente

Identificación de los criterios de compra

La estrategia de diferenciación

Medios de la diferenciación

La sustentabilidad de la diferenciación
 Errores y fallas en la diferenciación

Pasos de la diferenciación

Capítulo 5 La tecnología y la ventaja competitiva

Tecnología y competencia

Tecnología y cadena de valor

Tecnología y ventaja competitiva

Tecnología y estructura de la industria

Estrategia tecnológica

La selección de las tecnologías que se desea desarrollar

Liderazgo o seguimiento tecnológico

 Concesión de licencia tecnológica

Evolución tecnológica

Evolución tecnológica continua frente a la discontinua

Pronóstico de la evolución tecnológica

Formulación de la estrategia tecnológica

Capítulo 6 Selección de competidores

Los beneficios estratégicos de los competidores

Aumento de la ventaja competitiva

Mejoramiento de la estructura actual de la industria

Contribución al desarrollo del mercado

 Disuasión de la entrada

¿Qué hace “bueno” a un competidor?

Criterios aplicables a un buen competidor

Los “buenos” líderes del mercado

Cómo detectar a los buenos competidores

Cómo influir en el patrón de los competidores

Daño a los buenos competidores mientras se lucha con

los malos

Cómo convertir en buenos competidores a los malos

La configuración óptima del mercado

La configuración óptima de los competidores

 Cómo mantener la viabilidad de los competidores

Cómo lograr la configuración ideal de los competidores

Cómo conservar la estabilidad de la industria

Errores y fallas en la selección de competidores

PARTE II Alcance competitivo dentro de una industria

Capítulo 7 Segmentación de la industria y ventaja competitiva

Bases para segmentar una industria

Bases estructurales de la segmentación

Variables de segmentación

Clientes industriales y comerciales

 Compradores de bienes de consumo

Descubrimiento de nuevos segmentos

La matriz de segmentación de la industria

Relaciones entre las variables de segmentación

Cómo combinar las matrices de segmentación

Segmentación de la industria y estrategia competitiva

El atractivo de un segmento

Interrelaciones de los segmentos

Interrelaciones de los segmentos y estrategias de

alcance global

Selección del enfoque

 Viabilidad de los nuevos segmentos en los cuales
concentrarse

Sustentabilidad de una estrategia de concentración

Errores y oportunidades de las empresas

concentradoras y de los competidores de alcance global

Segmentación y definición de la industria

Capítulo 8 Sustitución

Identificación de los sustitutos

La economía de la sustitución

Valor o precio relativo

Costos del cambio

Propensión del comprador a la sustitución

 Segmentación y sustitución

Cambios en el riesgo de la sustitución

Sustitución y demanda global de la industria

Sustitución y estructura de la industria

La trayectoria de la sustitución

Segmentación y trayectoria de la sustitución

Modelos para pronosticar la sustitución

Sustitución y estrategia competitiva

Cómo estimular la sustitución

Defensa contra los sustitutos

 Estrategia de sustitución en la industria y la empresa

Errores y fallas de la estrategia contra los sustitutos

PARTE III Estrategia corporativa y ventaja competitiva

Capítulo 9 Interrelaciones entre las unidades de negocios

Importancia creciente de la estrategia horizontal

Interrelaciones entre las unidades de negocios

Interrelaciones tangibles

El compartir y la ventaja competitiva

Los costos de compartir

La dificultad de igualar
 Cómo identificar las interrelaciones tangibles

Interrelaciones intangibles

Interrelaciones con los competidores

Competencia con rivales multiproductos en industrias no

relacionadas

Competencia con rivales multiproductos en industrias

relacionadas

Competidores con distintos patrones de interrelación

Cómo pronosticar la aparición de competidores

Capítulo 10 Estrategia horizontal

Necesidad de una estrategia horizontal explícita

Formulación de una estrategia horizontal

 Interrelaciones y la estrategia de diversificación

Diversificación basada en interrelaciones tangibles

La diversificación mediante cabezas de playa

Diversificación y recursos corporativos

Errores y fallas de la estrategia horizontal

Errores y fallas al ignorar las interrelaciones

Errores y fallas en la búsqueda de interrelaciones

Capítulo 11 Creación de interrelaciones

Obstáculos que impiden crear interrelaciones

Causas de los obstáculos

 Interrelaciones y equidad

Diferencias de obstáculos entre las empresas

Mecanismos organizacionales para crear interrelaciones

Estructura horizontal

Sistemas horizontales

Prácticas horizontales en los recursos humanos

Procesos horizontales en la solución de conflictos

La función corporativa en la facilitación de las

interrelaciones

Las interrelaciones y el tipo de diversificación

Administración de una organización horizontal

 Ejemplos prometedores

Las empresas japonesas y las interrelaciones

Una nueva forma organizacional

Capítulo 12 Productos complementarios y ventaja competitiva

Control de los productos complementarios

Ventajas competitivas atribuibles al control de los

complementos

Problemas del control de complementos

Control de los complementos y evolución de la industria

Identificación de los complementos de importancia

estratégica

Empaquetamiento
 Ventajas competitivas del empaquetamiento

Riesgos del empaquetamiento

Estrategias empaquetadas y desempaquetadas

Empaquetamiento y evolución de la industria

Consecuencias estratégicas del empaquetamiento

Ventas conjuntas

Condiciones que favorecen las ventas conjuntas

Riesgos de las ventas conjuntas

Ventas conjuntas y evolución de la industria

Consecuencias estratégicas de las ventas conjuntas

 Los complementos y la estrategia competitiva

PARTE IV Implicaciones para la estrategia competitiva

defensiva y ofensiva

Capítulo 13 Escenarios industriales y estrategia competitiva bajo

incertidumbre

Los escenarios como herramienta de la planeación

Escenarios industriales

Construcción de los escenarios industriales

Identificación de las incertidumbres de la industria

Incertidumbres independientes y dependientes

Identificación de una serie de escenarios

Congruencia de las suposiciones

 Análisis de los escenarios

Introducción del comportamiento de la competencia en

los escenarios

Número de escenarios por analizar

Asignación de probabilidades a los escenarios

Características sintéticas de los escenarios industriales

Escenarios industriales y la estrategia competitiva

Opciones estratégicas en los escenarios

Estrategias combinadas y secuenciales

Selección de estrategia en los escenarios industriales

Variables de escenarios e inteligencia de mercado

 Escenarios y el proceso de planeación

Función corporativa en la construcción de los escenarios

industriales

Escenarios industriales y de creatividad

Capítulo 14 La estrategia defensiva

El proceso de entrada o reposicionamiento

Tácticas defensivas

Elevación de las barreras estructurales

Intensificación de la represalia esperada

Reducción del incentivo para atacar

Evaluación de las tácticas defensivas

 La estrategia defensiva

Disuasión

Respuesta

Respuesta a la reducción de precios

Defenderse o dejar de invertir

Errores y fallas en la defensa

Capítulo 15 Cómo atacar al líder de la industria

Condiciones para atacar al líder

Vías para atacar a los líderes

Reconfiguración
 Redefinición

Gasto puro

Alianzas para atacar al líder

Crear obstáculos para que el líder no tome represalias

Señales de vulnerabilidad del líder

Señales de la industria

Señales del líder

Cómo atacar al líder y la estructura de la industria

Bibliografía

Índice analítico

Prólogo

Quiero agradecer a Grupo Editorial Patria la oportunidad que me

brinda de redactar el prólogo de Ventaja Competitiva: creación
y sostenimiento de un desempeño superior, un libro que ha
influido y sin duda seguirá influyendo en directores y alumnos
para comprender y aprender a desarrollar ventajas competitivas
para sus empresas. En los cursos de administración estratégica y
visión estratégica que imparto, es el libro de cabecera de mis
alumnos, y en mis asesorías a empresas utilizo con éxito sus
conceptos y modelos, de modo que prologarlo me es una tarea
no solo accesible, sino grata. Sin embargo, he de agradecer la
ayuda que me prestó mi colega el doctor José de la Cerda G. en
la revisión de este prólogo.

Comenzaré señalando que cinco años después de la publicación

de Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (1980),1 se publica el segundo libro de Michael E.
Porter, Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior
Performance (1985),2 y aunque metodológicamente constituye
una continuación del anterior, es en sí mismo una obra separada.
No es necesario haber leído el primero para hacer lo propio con
el segundo, de hecho, Porter dedica el capítulo 1 a repasar los
conceptos básicos de su primer libro.

Ventaja competitiva fue publicado en el contexto de la

recuperación de la crisis de 1979-1980 provocada por el alza de
los precios del petróleo, el aumento de las tasas de interés y el fin
de la Guerra Fría con la caída del muro de Berlín.

La nueva era económica, iniciada en 1980 con el ascenso de

Reagan al poder en Estados Unidos y Margart Thatcher en Gran
Bretaña inauguró un nuevo capítulo en la economía que es
conocido como el neoliberalismo. Las políticas conservadoras y el
abandono del estado a la economía en favor de las fuerzas del
mercado dieron lugar a la apertura comercial, propiciando un
auge en la economía mundial.

En este entorno, las empresas encontraron el clima ideal para

crecer y diversificarse, y la academia halló un caldo de cultivo
para nuevas teorías y modelos. Ventaja competitiva surge para
dar seguimiento al primer libro de Porter, Estrategia competitiva, y
dando pie a la trilogía que se completaría en 1990, con  The
Competitive Advantage of Nations.

Aunque cada uno de estos libros es una obra completa por sí

misma, vemos en ellos un conjunto de conceptos: el modelo de
las cinco fuerzas, las estrategias genéricas, la cadena de valor y
el diamante de la competitividad externa, que preparan el camino
para la obra cumbre de Porter: What's the Strategy? (¿Qué es la
estrategia?), publicada por Harvard Business Review (noviembre-
diciembre, 1996).

Por lo que respecta al libro que tiene usted en sus manos, en la

primera parte, “Principios de la ventaja competitiva”, Porter pone
las bases sobre lo que va a tratar a lo largo de los 15 capítulos de
la obra, en los cuales podemos ver desde la definición de la
ventaja competitiva y cómo alcanzarla, hasta desarrollar
estrategias exitosas apoyados en las ventajas competitivas de la
empresa.

Conceptualmente, la ventaja competitiva es necesaria para

diferenciarnos de los competidores y tener una oferta de valor
única que nos haga preferidos por los clientes.

Para que las empresas logren tener una ventaja competitiva

deben realizar acciones estratégicas para ser más eficientes que
los competidores (liderazgo en costos) o hacer productos y
servicios de manera diferente a ellos (diferenciación).

El aporte más importante de Michael Porter en este libro está

precisamente en haber señalado que las ventajas competitivas
solo pueden ser entendidas viendo a la empresa de manera
sistémica, como un todo divisible en partes o subsistemas. Si se
descompone a la empresa en las distintas actividades discretas
que se realizan en sus diferentes áreas operativas, se visualiza
una cadena de valor; las actividades de la cadena de valor
pueden dar origen a habilidades distintivas que permiten
apuntalar los niveles de eficiencia, calidad, innovación y
satisfacción de los requerimientos del usuario.
La comprensión de la cadena de valor es esencial para
desarrollar la ventaja competitiva, ya que desagrega las
actividades estratégicas más relevantes de la empresas, lo que
hace factible comprender el cómo se constituyen los costos y
cuáles son las bases existentes y potenciales de la empresa para
lograr diferenciación.

El grado de desagregación de las actividades de la empresa,

depende de su economía y del propósito para el que se analiza la
cadena de valor.

Los principios básicos para desagregar las actividades son:

❖ que las actividades tengan diferentes economías,

❖ que tengan un alto potencial de diferenciación,

❖ que representen una parte importante o creciente del costo.

La cadena de valor es un modelo teórico que permite fijar tiempo

y costos a las principales actividades de una empresa. Su
finalidad es asignar a cada actividad el mayor valor posible,
minimizando los costos para que se maximice el margen o
rentabilidad entre lo que el cliente está dispuesto a pagar y el
costo de producirlo y entregarlo.
La cadena de valor ayuda a determinar qué actividades son las
que permiten a las empresas tener una ventaja competitiva. El
modelo da oportunidad de considerar a la empresa en actividades
primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son
las creadoras del valor y Porter las clasifica como:

❖ Logística interna: actividades necesarias para la recepción,

almacenaje y distribución de los insumos necesarios para
transformar las materias primas y materiales en productos.

❖ Operaciones: actividades que se realizan para transformar las

materias primas y materiales en productos terminados.

❖ Logística externa: las actividades que son necesarias para

almacenar y distribuir los productos y ponerlos a disposición de
los clientes.

❖ Mercadotecnia y ventas: las actividades relacionadas con las

acciones de dar a conocer, promocionar y vender los productos.

❖ Servicio Posventa: las actividades necesarias para dar soporte,

mantenimiento y atención al cliente una vez que adquirió el
producto.

Las actividades de apoyo tienen como función dar soporte a las

actividades primarias, y son:

❖ Infraestructura de la empresa: actividades que apoyan a toda

la compañía, como infraestructura física, finanzas, sistemas,
etcétera.

❖ Administración de recursos humanos: actividades relacionadas

con el reclutamiento, selección y contratación del personal idóneo
para cada puesto en la empresa.
❖ Desarrollo de la tecnología: las actividades de investigación,
desarrollo y adquisición de la tecnología necesaria para apoyar a
todas las demás actividades.

❖ Compras y adquisiciones: las actividades necesarias para

aprovisionar a la empresa de todo lo necesario para realizar
todas sus actividades.

Las actividades primarias y de apoyo pueden subdividirse en

actividades más específicas. Por ejemplo, mercadotecnia y
ventas puede subdividirse en: administración de la
mercadotecnia, publicidad, administración de las ventas,
operación de las ventas, apoyo técnico a las ventas y promoción.
El criterio para subdividir las actividades primarias y de apoyo se
basa en la importancia de la actividad en los ingresos o costos.
Asignar ingresos o costos tanto a las actividades primarias como
de apoyo permite eficientarlas para incrementar el margen o
rentabilidad de la empresa.
Para obtener una ventaja competitiva sustentable, la empresa
debe de extender su cadena de valor hacia sus clientes y
proveedores. Ellos también tienen sus propias cadenas de valor y
mientras mejor sea el eslabonamiento entre la cadena de valor de
la empresa y la de sus clientes y proveedores, mejor será la
oportunidad de lograr ventajas competitivas.

Las intersecciones son las relaciones entre la manera en que se

desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra. La
ventaja competitiva generalmente viene de estas intersecciones.
Las intersecciones entre las actividades de valor surgen de que:

❖ la misma función puede ser desempeñada de diferentes

formas,

❖ el costo o desempeño de las actividades directas se mejora

por mayores esfuerzos en las actividades indirectas,

❖ las actividades desempeñadas dentro de una empresa

reducen la necesidad de demostración o servicio,

❖ las funciones de aseguramiento de la calidad, pueden

desempeñarse de diferentes maneras.

El ambiente competitivo puede tener un poderoso efecto en la

ventaja competitiva, porque conforma las reglas de la
competencia y la economía de la cadena de valor.

Hay cuatro dimensiones del ambiente competitivo que afectan la

cadena de valor y ofrecen oportunidades para la ventaja
competitiva: a) los segmentos o nichos; b) el grado de integración
de las actividades; c) la cobertura geográfica; y, d) la cobertura de
industrias.

❖ Segmentos o nichos. Las diferencias entre las necesidades o

las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes
segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja
competitiva de enfoque.

Las actividades de valor, pueden ser similares en diferentes

segmentos y sus interrelaciones pueden potenciar la ventaja
competitiva de la empresa.

❖ El grado de integración. La integración vertical define el grado

de división de actividades entre una empresa, sus canales y sus
compradores.

Cuando se analiza la integración desde la perspectiva de la

cadena de valor, aparecen las oportunidades de integración.
Si la integración reduce costos o incrementa la diferenciación, se
convierte en una fuente de ventaja competitiva que hay que
explotar.

❖ La cobertura geográfica. La cobertura geográfica puede

permitir que una empresa comparta y coordine las actividades de
valor para servir a diferentes áreas geográficas.

Las interrelaciones geográficas pueden aumentar la ventaja

competitiva si el compartir o coordinar las actividades de valor
baja el precio o incrementa la diferenciación.

❖ La cobertura de industrias. Las interrelaciones potenciales

entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectores
industriales relacionados son muy amplias y pueden ser tanto
directas como indirectas.

Tienen una poderosa influencia en la ventaja competitiva porque

al lograr economías de escala tienden a reducir costos y a
incrementar la diferenciación.

Para que una organización posea habilidad distintiva debe tener

un recurso único y valioso y las capacidades necesarias para
explotarlo, o una capacidad exclusiva para manejar recursos
comunes. La habilidad distintiva de una organización es más
fuerte cuando posee recursos únicos y capacidades exclusivas
para administrarlos.

En síntesis, la cadena de valor es una poderosa herramienta que

permite encontrar las bases de la ventaja competitiva y minimizar
los costos para incrementar el margen de lo que el cliente está
dispuesto a pagar y los costos de producirlo.

Para acercar al lector a sus conceptos, cabe destacar que

Ventaja competitiva está estructurado de modo que en tres partes
subsecuentes aborda otros temas de gran interés e importancia:
La parte II, “Alcance competitivo dentro de una industria”, Porter
la dedica principalmente a: a) la segmentación de los sectores
industriales y, b) la sustitución. El primero de ellos lo analiza a
profundidad y propone herramientas para que las empresas
logren una buena segmentación y puedan aprovechar las
ventajas estructurales y los atractivos que tienen los segmentos.
En lo que a la sustitución respecta, inicia poniendo las bases para
identificar a los sustitutos y describe las economías y los cambios
en la sustitución para poder obtener una ventaja competitiva y
defender a la empresa de los sustitutos.

La parte III de esta obra, “Estrategia corporativa y ventaja

competitiva”, la emplea para mostrar las interrelaciones entre las
diferentes unidades de negocio y la formulación de una estrategia
horizontal explícita que permitan a la empresa sacar el mayor
provecho posible de las ventajas competitivas que se logran con
las interrelaciones de las unidades de negocio.
En la cuarta parte —y última del libro—, “Implicaciones para la
estrategia competitiva defensiva y ofensiva”, Porter describe las
acciones a seguir en los dos casos. Primero resalta la
importancia de construir escenarios y cómo obtener ventajas
competitivas en los diferentes escenarios construidos; detalla las
acciones a emprender en caso de ser atacado por uno o varios
competidores o qué acciones tomar si se presentara el ataque a
un líder en el sector industrial, así como las represalias que
podemos esperar.

Porter va delineando en sus obras la metodología que utiliza para

desarrollar la estrategia, partiendo del ambiente de negocios,
pasando por un análisis interno, poniendo las herramientas para
ser competitivo para finalizar con la estrategia que le permitirá a
las empresas obtener un rendimiento superior al promedio de la
industria.

La importancia pedagógica de su obra es indiscutible, ya que

tiene el mérito de poner al alcance del empresario y del
estudiante común, las más complejas teorías de la
microeconomía en modelos comprensibles y fáciles de
implementar, en un lenguaje sencillo, sin tecnicismos económicos
difíciles de comprender.

Porter se relaciona en cada libro con la creación de valor y la

estrategia, y su pensamiento se va complementando y
profundizando a través de sus obras, lo que permite al lector ir de
lo esencial a lo profundo.

Como académico y como consultor de empresas, he tenido la

oportunidad de aplicar bien sea en conjunto o por separado los
modelos de Porter en mis trabajos y siempre he encontrado
facilidad en su lectura y aplicación.

JOSÉ LUIS OROZCO MARTÍNEZ3

Prefacio

La ventaja competitiva es el aspecto esencial del desempeño en

los mercados competitivos. Sin embargo, tras varias décadas de
expansión y prosperidad vigorosas, muchas compañías perdieron
de vista la ventaja competitiva en su afán de crecer y
diversificarse. Hoy día es difícil exagerar la importancia de la
ventaja competitiva. En todo el mundo las empresas han visto
disminuir su crecimiento y se enfrentan a competidores
nacionales y globales que ya no actúan como si el pastel en
expansión fuera lo bastante grande para todos.

En este libro se explica cómo crear y sostener la ventaja

competitiva. Es fruto de mi investigación y práctica profesional en
el área durante los últimos diez años. Refleja mi convencimiento
de que las estrategias de muchas empresas fracasan por la
incapacidad de traducir una ventaja competitiva general en las
medidas concretas necesarias para mantenerla. Los conceptos
expuestos aquí buscan tender un puente entre la formulación e
implementación de la estrategia en vez de tratar ambos temas
por separado, como se ha hecho en muchas obras dedicadas a
estos temas.

En mi libro anterior, Estrategia competitiva, ofrecí un modelo para

analizar las industrias y la competencia. Describí tres estrategias
generales para alcanzar la ventaja competitiva: liderazgo en
costo, diferenciación y concentración. Este libro estudia la
manera en que la empresa las pone en práctica. ¿Cómo logra
una ventaja sostenible en costos? ¿De qué manera se diferencia
de sus rivales? ¿Cómo escoge el segmento para que la ventaja
competitiva nazca de una estrategia de concentración? ¿Cómo y
cuándo conseguir la ventaja compitiendo mediante una estrategia
coordinada en industrias afines? ¿En qué forma la incertidumbre
se desliza en la búsqueda de la ventaja? ¿Cómo puede defender
su posición competitiva? Las anteriores son algunas de las
preguntas que se abordan en el libro.

En esencia, la ventaja competitiva proviene del valor que una

empresa logra crear para sus clientes. Puede traducirse en
precios más bajos que los de los competidores incluso brindando
beneficios equivalentes, o por ofrecer beneficios especiales que
compensan con creces un precio más elevado. Una herramienta,
que nosotros llamamos cadena de valores, se emplea en este
libro para dividir clientes, compradores y una compañía en
segmentos discretos pero interconectados, de donde nace el
valor; dicha cadena será un tema recurrente, así como las
fuentes específicas de la ventaja competitiva y cómo se
relacionan con el valor para el cliente.
La ventaja competitiva no es en absoluto un tema nuevo. En una
u otra forma muchos libros de administración lo abordan de
manera directa o indirecta. Desde hace mucho el control de
costos ha sido objeto de estudio, lo mismo que la diferenciación y
la segmentación. En este libro se incluyen muchas disciplinas
porque el marketing, la producción, el control, las finanzas y
muchas otras actividades influyen en la ventaja competitiva. Lo
mismo se puede decir de una larga tradición de investigación
dedicada a la política organizacional y a la economía industrial.
Sin embargo, la ventaja competitiva no puede entenderse de
manera cabal si no se combinan todas estas disciplinas en una
perspectiva holística de la empresa entera. Al examinar todas las
fuentes de la ventaja competitiva desde un punto de vista general
e integrado, confiamos en ofrecer un nuevo enfoque que
aproveche las investigaciones precedentes en vez de sustituirlas.
No es posible reconocer todas las aportaciones en las disciplinas
que de alguna manera han influido en las ideas aquí expuestas.
Sin embargo, el libro no hubiera podido escribirse sin ellas.

Esta obra está destinada a los profesionales que se encargan de

la estrategia y que deben decidir cómo alcanzar la ventaja
competitiva, lo mismo que a quienes tratan de conocer mejor
tanto la empresa como su desempeño. Las fuentes potenciales
de la ventaja se encuentran en todas partes de la empresa. Todo
departamento, instalación, sucursal y otras unidades y
organizaciones cumplen una función que es preciso definir y
entender. Todos los empleados, sin importar su distancia con la
formulación de estrategias, deben reconocer que contribuyen a
alcanzar y sostener la ventaja competitiva. Los especialistas que
trabajan en el área de la competencia sin ocuparse de la
estrategia también deben relacionar su investigación con algún
concepto global de la ventaja competitiva. Confío que el libro sea
útil a todos ellos.

Recibí mucha ayuda en la preparación de esta obra. La Escuela

de Administración de la Universidad de Harvard me brindó un
ambiente muy fecundo donde pude explorar el tema. Mis bases
principales son la tradición multidisciplinaria de la escuela y la
estrecha conexión entre investigación y práctica que la
caracteriza. El decano John McArthur no solo ha sido un amigo
que me ha alentado durante tantos años, sino un colega en
extremo generoso con los recursos, al grado que me dio la
oportunidad de integrar mi investigación con mi labor docente.
Raymond Corey, director de la División de Investigación, fue
también un aliado valioso y decidido. Mi legado en el Grupo de
Políticas Administrativas en la Universidad de Harvard moldeó mi
visión del tema, y agradezco en particular a C. Roland
Christensen su apoyo y tanto a él como a Keneth Andrews el
haber compartido sus conocimientos conmigo. Asimismo
aproveché mucho mi trabajo en la economía industrial y el
constante estímulo intelectual de Richard Caves.
El libro no hubiera sido posible sin las aportaciones creativas de
varios colegas y amigos que trabajaron en forma directa conmigo
durante varios años. John R. Wells, profesor asistente en
Harvard, no solo fue mi colega en la enseñanza, sino que
contribuyó mucho a las ideas expuestas en los capítulos 3 y 9. Su
investigación de la ventaja competitiva promete hacer grandes
aportaciones. Pankaj Ghemawat, profesor asistente en Harvard,
impartió el curso de formulación de estrategias conmigo y me
hizo excelentes comentarios. En la actualidad realiza una
importante investigación en el área. Durante muchos años
compartí la labor docente y el trabajo de investigación con Mark
B. Fuller, exprofesor asistente en Harvard y quien ahora labora en
Monitor Company. Sus ideas influyeron de manera profunda en el
capítulo 11 y en mi pensamiento a lo largo de esta obra.
Catherine Hayden, quien también trabaja en Monitor, siempre me
alentó y me hizo comentarios valiosos. Sus ideas fueron de gran
utilidad, más que nada, en el capítulo 4.

Joseph B. Fuller trabajó conmigo en la investigación y desarrollo

de cursos, lo mismo que en el trabajo profesional en el campo de
la estrategia. Me ofreció comentarios e ideas muy interesantes a
lo largo de la redacción del manuscrito. Richard Rawlinson, de
Associates Fellow en Harvard, colaboró conmigo en la
investigación e hizo sugerencias valiosas para el libro en su
totalidad. A continuación menciono los nombres de algunos
colegas quienes con mucha generosidad dedicaron parte de su
tiempo a comentar el libro y a ofrecer ideas: Mark Albion, Robert
Eccles, Douglas Anderson, Elon Kohlberg y Richard Meyer, todos
ellos colegas en Harvard. Michael Bell, Thomas Craig, Mary
Kearney y Mark Thomas trabajaron con habilidad conmigo para
poner en práctica estas ideas y me ayudaron a profundizar el
tema. Jane Kenney Austin, Eric Evans y Paul Rosetti hicieron
comentarios muy interesantes o investigaron temas importantes.
Por último, recibí valiosos comentarios de colegas de otras
escuelas, como los de Richard Schmalensee y John Stengrevics.
No hubiera podido cumplir con las exigencias de preparar este
libro sin mi asistente Kathleen Svensson. No solo organizó mis
actividades, sino que supervisó la elaboración del manuscrito.
Agradezco a Robert Wallace, mi editor, y a otros miembros de
The Free Press por su paciencia y apoyo en el trato con un autor
a veces recalcitrante. Doy las gracias a mis alumnos de posgrado
en la Escuela de Administración de la Universidad de Harvard,
quienes estimularon mi pensamiento y me permitieron disfrutar
estas ideas. También quiero agradecer a Deborah Zylberberg por
su aliento constante. Por último, tengo una deuda de gratitud con
muchos profesionales que han compartido sus inquietudes y
problemas conmigo.

MICHAEL E. PORTER
La competitividad determina el éxito o fracaso de las empresas.
También establece la conveniencia de las actividades que
favorecen su desempeño como innovaciones, una cultura
cohesiva o una adecuada implementación. La estrategia
coadyuva en la búsqueda de una posición favorable dentro de
una industria, escenario fundamental donde se lleva a cabo la
competencia. Su finalidad es lograr que la empresa alcance una
posición rentable y sustentable tomando en cuenta a las fuerzas
que rigen la competencia en la industria.

La selección de la estrategia competitiva se funda en dos

aspectos centrales. El primero es el atractivo de los sectores
industriales desde la perspectiva de la rentabilidad y de los
factores de que depende. No todos ofrecen la misma oportunidad
de desarrollar una rentabilidad sostenida, y la rentabilidad
intrínseca constituye el elemento esencial que determina si una
empresa es fructífera. El segundo aspecto abarca los factores de
la posición competitiva en que se está dentro de un sector
industrial. En la mayoría de ellos, algunas compañías son mucho
más rentables que otras, cualquiera que sea la actividad del
sector.
La estrategia competitiva no puede basarse de manera exclusiva
en uno de los dos aspectos citados. Aunque esté en una industria
bastante atractiva, una compañía quizá no obtenga buenas
utilidades si la estrategia competitiva que adopta es deficiente. En
cambio, una empresa puede tener una excelente estrategia
competitiva pero desempeñarse en una industria tan pobre que
no sea tan rentable y los esfuerzos tendientes a mejorar su
posición le sirvan de poco.1 Los dos aspectos son dinámicos: el
atractivo de la industria y la posición competitiva cambian de
manera constante. Con el tiempo los sectores industriales ganan
o pierden atractivo, y la posición competitiva refleja una lucha
interminable entre los competidores. Las tácticas competitivas
llegan a poner un fin abrupto a largos periodos estabilidad.
Quizá una empresa influya en el atractivo de una industria y la
posición competitiva, y esto es lo que confiere interés y emoción
a la selección de la estrategia competitiva. El atractivo de la
industria refleja en parte factores en que esta tienen poca
influencia; en cambio, la estrategia competitiva cuenta con
suficiente poder para aumentar o disminuir el atractivo del sector
industrial. Así, una empresa llega a mejorar o deteriorar de
manera considerable su posición dentro de dicho sector al
escoger una estrategia; en consecuencia, la estrategia
competitiva no solo responde ante el ambiente, sino intenta
moldearlo a su favor.

Los dos aspectos descritos se hallan en el centro de mis

investigaciones. En mi libro Estrategia competitiva propongo un
modelo para entender las industrias y la competencia y formular
una estrategia global. En él explico los cinco factores de la
competencia que determinan el atractivo de un sector industrial y
sus causas, así como los que cambian con el tiempo y pueden
modificarse mediante la estrategia. Menciono tres estrategias
genéricas que permiten obtener la ventaja competitiva. También
aclaro cómo anular a los rivales al predecir su conducta e influir
en ella, y cómo clasificarlos en grupos estratégicos para valorar
las posiciones más prometedoras de una industria. Después, es
posible aplicar el modelo a varios tipos de entornos industriales
importantes, a los que llamo ambientes estructurales: industrias
fragmentadas, industrias emergentes, industrias en transición a la
madurez, industrias en declive e industrias globales. Por último,
examino las decisiones estratégicas más importantes que se
toman dentro del contexto de un sector industrial, como la
integración vertical, la expansión de la capacidad y el ingreso.

En este libro, estrategia competitiva se refiere al punto de partida.

El tema central es la manera en que una organización mantiene
una ventaja competitiva en su industria, es decir, cómo crear
estrategias genéricas. Con ello pretendo tender un puente entre
la estrategia y su instrumentación, en vez de estudiar ambos
temas por separado o examinar la instrumentación de manera
superficial, como se ha hecho en muchas investigaciones
anteriores.
De manera fundamental, la ventaja competitiva nace del valor
que una empresa logra crear para sus clientes, el cual supera los
costos de ello. El valor es lo que la gente está dispuesta a pagar,
y el valor superior se obtiene al ofrecer precios más bajos que la
competencia por beneficios equivalentes o al brindar algo
especial que compense con creces un mayor precio. Existen dos
tipos principales de ventaja competitiva: el liderazgo en costos y
la diferenciación. Este libro explica cómo una compañía consigue
esa ventaja a través de los costos bajos o la diferenciación.
Además, indica cómo la elección del ámbito competitivo —gama
de actividades— influye de modo decisivo en la consecución de
la ventaja competitiva. Por último, estos conceptos, combinados
con los expuestos en mi libro anterior, se traducen en
aplicaciones prácticas de la estrategia competitiva tanto ofensiva
como defensiva; incluyen además la influencia que la
incertidumbre ejerce en las decisiones estratégicas. En este libro
no solo se estudia la estrategia competitiva en una industria
individual, sino la estrategia corporativa de una empresa
diversificada. La estrategia competitiva en un sector industrial
mejora en forma notable mediante las interrelaciones de unidades
de negocios que compitan con otras, de tal manera que sea
posible lograrlas. Este tipo de interrelaciones son el medio
principal con que la empresa diversificada genera valor y sienta
las bases de la estrategia corporativa. Explicaré cómo
identificarlas y convertirlas en estrategia corporativa, y también
cómo conseguirlas en la práctica a pesar de los obstáculos
organizacionales que se observan en muchas firmas
diversificadas.

El enfoque de este libro y el del anterior son distintos, pero se

complementan entre sí. El libro Estrategia competitiva se centra
en la estructura de la industria y en el análisis de la competencia
dentro de diversos ambientes industriales, aunque contiene
muchas aplicaciones de la ventaja competitiva. Este comienza
suponiendo que usted conoce ambos aspectos; ante todo se
busca traducir ese conocimiento en una ventaja competitiva. A
menudo las acciones tendientes a conseguir una ventaja
competitiva tienen consecuencias trascendentes en la estructura
de la industria y en la reacción de la competencia; estos temas se
retoman con frecuencia a lo largo del libro.

Es posible leer por separado Estrategia competitiva, pero al

profesional le será menos útil para formular estrategias si no está
familiarizado con los conceptos básicos allí explicados. En este
capítulo se exponen con amplitud algunos de ellos. Al ir
conociendo el tema será más fácil introducir los conceptos y
técnicas de este libro. De ese modo se abordarán algunas de las
cuestiones de mayor importancia que surgen al aplicarlos en la
práctica. Así, el repaso será de interés incluso para los lectores
que usaron el libro anterior.
Análisis estructural de las industrias

El primer determinante fundamental de la rentabilidad de una

empresa es el atractivo de la industria. La estrategia competitiva
proviene de un conocimiento completo de las reglas de la
competencia que rigen el atractivo. El fin principal de la estrategia
es enfrentar esas reglas y, en teoría, modificarlas en su favor. En
toda industria, sin importar si es nacional o internacional, o si se
produce un bien o servicio,2 las reglas de la competencia están
contenidas en cinco fuerzas de la competencia: 1) la amenaza de
nuevos competidores, 2) la amenaza de productos o servicios
sustitutos, 3) el poder negociador de los compradores, 4) el poder
negociador de los proveedores y 5) la rivalidad entre los
competidores actuales (figura 1-1).
La fuerza combinada de los cinco factores determina la
capacidad de las compañías de un sector industrial para ganar
(en promedio) tasas de rendimiento sobre la inversión que
superen el costo del capital. La fuerza varía de un sector a otro,
pudiendo cambiar a medida que evoluciona. A ello se debe que
no sean iguales entre sí desde el punto de vista de la rentabilidad
intrínseca. Muchos competidores obtienen atractivos
rendimientos en aquellos sectores en que los cinco factores son
favorables, como en el de productos farmacéuticos, en el de
refrescos y en el de publicación de bases de datos. Pero en
aquellos donde la presión de uno o varios factores es intensa —
por ejemplo, en el de hule, acero y videojuegos—, pocas
compañías consiguen rendimientos interesantes a pesar de los
grandes esfuerzos de los directivos. La rentabilidad no depende
del aspecto del producto ni de si ofrece poca o mucha tecnología,
sino de la estructura de la industria. Algunas industrias tan
comunes como la de franqueadoras y la del comercio de granos
son bastante rentables; y otras más glamorosas y de alta
tecnología —entre ellas la de computadoras personales y de
televisión por cable— no lo son para muchos participantes.

Los cinco factores determinan la rentabilidad de la industria

porque influyen en los precios, en los costos y en la inversión que
deben realizar las compañías, es decir, en los elementos del
rendimiento. Por ejemplo, la fuerza de los compradores incide en
los precios, lo mismo que en la amenaza de sustitución. También
influye en los costos y en la inversión porque los clientes más
poderosos exigen un servicio caro. El poder negociador de los
proveedores determina el costo de las materias primas y otros
insumos. La intensidad de la rivalidad afecta a los precios y a los
costos de competir en las siguientes áreas: planta, desarrollo de
productos, publicidad y fuerza de ventas. La amenaza de la
entrada limita los precios y moldea la inversión necesaria para
disuadir a otros participantes.
La fuerza de los cinco factores de la competencia depende de la
estructura de la industria, es decir, de las características
económicas y técnicas de un sector industrial. Sus elementos
importantes se muestran en la figura 1-2.3 La estructura de la
industria es estable en cierto sentido, pero cambia a medida que
el sector industrial evoluciona. El cambio estructural modifica la
solidez global y relativa de las fuerzas de la competencia y, por
tanto, ejerce un influjo positivo o negativo en la rentabilidad. Las
tendencias de la industria de mayor relevancia en cuanto a
estrategia son las que afectan su estructura.
Si los cinco factores de la competencia y sus determinantes
estructurales solo dependieran de las características intrínsecas
de la industria, la estrategia competitiva consistiría, más que
nada, en escoger el sector adecuado y en conocerlo mejor que
los rivales. Pero aunque son actividades sin duda importantes
para toda empresa y constituyen la esencia de la estrategia
competitiva en algunos casos, las compañías rara vez son
prisioneras de la estructura. A través de sus estrategias están en
condiciones de influir en los cinco factores. Si pueden moldear la
estructura también podrán cambiar de manera radical el atractivo
de la industria para bien o para mal. Es así como muchas
estrategias exitosas han cambiado las reglas de la competencia.

La figura 1-2 ilustra los elementos de la estructura de una

industria que determinan la competencia en ella. En cualquier
caso, los cinco factores no tendrán la misma importancia y
diferirán los que son importantes. Toda industria es única y posee
su propia estructura. El modelo de cinco factores permite a la
empresa ir más allá de la complejidad y descubrir los elementos
indispensables para competir e identificar las innovaciones
estratégicas que mejorarán la rentabilidad de la industria y la
propia. Pero no por ello deja de ser necesario tener mucha
creatividad para descubrir nuevas maneras de competir en un
sector industrial. Más bien, las energías creativas de los gerentes
se encauzan hacia los aspectos de mayor importancia en la
estructura para obtener utilidades a largo plazo. Así, el modelo
tiene por objeto mejorar las probabilidades de descubrir una
buena innovación estratégica.

Las estrategias que modifican la estructura de la industria son a

veces una espada de dos filos porque una organización puede
destruir la estructura y la rentabilidad de un sector industrial con
la misma facilidad con que puede mejorarla. De esta manera, el
diseño de un nuevo producto que reduce las barreras de entrada
contra el ingreso o aumenta la volatilidad de la competencia
aminora la rentabilidad a largo plazo de una industria, pero el
creador obtiene mayores utilidades de manera temporal. Un
periodo sostenido de reducción de precios menoscaba la
diferenciación. Por ejemplo, en la industria del tabaco, los
cigarros genéricos representan una seria amenaza contra su
estructura. Pueden intensificar la sensibilidad de los
compradores, desencadenar una competencia de precios y
deteriorar las sólidas barreras publicitarias que han mantenido
fuera a otros participantes.4 Las joint venture5 promovidas por los
grandes productores de aluminio para distribuir el riesgo y
aminorar el costo del capital en el sector, tuvieron el mismo
efecto. Las compañías principales invitaron a competidores en
cierta forma potencialmente peligrosos, y así les ayudaron a
superar las barreras contra el ingreso. Las joint ventures también
pueden fortalecer las barreras contra la salida, pues los
participantes deben estar de acuerdo antes de terminar con el
negocio.
A menudo las compañías toman decisiones estratégicas sin
considerar sus consecuencias a largo plazo en la estructura de la
industria. Advierten la ganancia que mejorará su posición
competitiva si una táctica resulta exitosa, pero no prevén las
consecuencias derivadas de la reacción de la competencia. Todo
mundo resulta perjudicado cuando los grandes rivales imitan una
táctica que destruye la estructura del sector industrial. Casi
siempre estos “destructores” son compañías de segunda
categoría que buscan la manera de superar las ventajas de la
competencia, que enfrentan serios problemas y cuyos intentos
por encontrar soluciones son desesperados. Otras veces se trata
de compañías “tontas” que no conocen sus costos o que hacen
suposiciones poco realistas acerca del futuro. Por ejemplo, en la
industria del tabaco, Liggett Group (un competidor pequeño) ha
estimulado la tendencia de la manufactura de productos
genéricos.

La capacidad de las organizaciones para influenciar la estructura

de la industria impone una pesada carga en los hombros de los
líderes. Las acciones que realizan llegan a tener un efecto
excesivo en ella por su tamaño e influencia en los compradores,
los proveedores y los competidores. Por otra parte, su gran
participación en el mercado garantiza que todo cuanto modifique
la estructura global los afectará a ellos también. Así pues, deben
conciliar de manera constante su posición competitiva con la
salud de la industria en su conjunto. A menudo les conviene
realizar acciones tendientes a mejorar o proteger la estructura de
la industria que buscar una mayor ventaja competitiva. Este
principio parece guiar a líderes como Coca-Cola y Campbell’s
Soup.

Estructura de la industria y necesidades del comprador o

cliente
Se acostumbra decir que satisfacer las necesidades del cliente es
el elemento decisivo del éxito en toda actividad de negocios.
¿Cómo se relaciona eso con el concepto de análisis estructural
de la industria? Satisfacer las necesidades es un requisito de la
viabilidad de una industria y de las compañías que la conforman.
Los compradores deben estar dispuestos a pagar el precio de un
producto que supere el costo de producción, pues de lo contrario
la industria no sobrevivirá mucho tiempo. En el capítulo 4 se
describe en forma detallada cómo una compañía puede
diferenciarse al atender las necesidades de la gente de mejor
manera que sus rivales.
Satisfacer las necesidades del cliente es un requisito para ser
rentable en un sector industrial, pero no es suficiente para
asegurar el éxito. La cuestión decisiva, cuando se calcula la
rentabilidad, es saber si las empresas obtienen el valor que
generan para los clientes o si los pierden ante la competencia. De
la estructura de la industria depende quién recibe el valor. La
amenaza de ingreso determina la probabilidad de que otras
compañías entren en un sector industrial y destruyan el valor con
la competencia, transmitiéndolo a los compradores mediante
precios bajos o usándolo para incrementar los costos de los
rivales. El poder de los clientes determina cuánto retendrán del
valor creado para ellos, dejando rendimientos modestos para las
compañías. La amenaza de productos o servicios sustitutos
determina la eficacia con que algún otro producto satisface las
mismas necesidades del cliente; impone, pues, un techo a lo que
se está dispuesto a pagar por un producto industrial. El poder de
los proveedores determina hasta qué punto el valor creado para
los compradores será propiedad de los proveedores y no de las
compañías. Por último, la intensidad de la rivalidad tiene un
efecto similar al de la amenaza de entrada. De ella depende que
las compañías destruyan con su competencia el valor que
generaron para los compradores, pasándoselo a ellos mediante
precios más bajos o invirtiéndolo en costos mayores.

En conclusión, la estructura de la industria establece quién

conserva el valor que el producto crea para los compradores y en
qué proporción. Si no generan un gran valor, las compañías
podrán obtener poco, sin importar los otros elementos de la
estructura. La estructura cobra una importancia decisiva cuando
el producto crea un gran valor. En algunas industrias, como la
automotriz y la de camiones pesados, las compañías generan un
enorme valor para sus clientes, pero en general reciben una parte
pequeña de él a través de las utilidades. En otras, como la de
servicios de valuación de bonos, equipo médico, servicios y
equipo para campos petroleros, también se crea gran valor y, de
modo tradicional, las empresas obtienen una buena parte de él.
Por ejemplo, en los servicios y equipo para pozos petroleros,
muchos productos disminuyen de modo considerable el costo de
la perforación. Como la estructura de la industria ha sido
favorable, muchas compañías del sector logran conservar parte
de estos ahorros a través de altos rendimientos. No obstante, en
los últimos años el atractivo estructural de muchas industrias de
este tipo se ha deteriorado a causa de la disminución de la
demanda, de nuevos participantes, de la reducción de la
diferenciación de los productos y de una mayor sensibilidad a los
precios. Las utilidades de las empresas y de la industria han
caído por igual aunque los productos siguen generando un valor
enorme.

Estructura de la industria y el equilibrio entre oferta y

demanda

De acuerdo con otra idea común acerca de la rentabilidad de la

industria, las utilidades se basan en el equilibrio entre oferta y
demanda. Si la demanda supera a la oferta, se obtiene gran
rentabilidad. Con todo, en el equilibrio a largo plazo entre ambas
variables influye de manera profunda en la estructura de la
industria y las consecuencias del desequilibrio afectan a la
rentabilidad. Por tanto, aun cuando las fluctuaciones a corto plazo
de la oferta y de la demanda inciden en la rentabilidad a corto
plazo, la rentabilidad a largo plazo depende de la estructura de la
industria.
La oferta y la demanda cambian con constancia, ajustándose
entre sí. La estructura de la industria determina la rapidez con
que los competidores incrementan la oferta. La altura de las
barreras contra el ingreso decide la probabilidad de que otros
participantes ingresen a la industria y ofrezcan precios más bajos.
En gran medida, depende de la intensidad de la rivalidad que las
compañías existentes amplíen su capacidad en forma agresiva u
opten por conservar la rentabilidad. La estructura de la industria
también rige la celeridad con que las empresas retirarán el
exceso de oferta. Las barreras contra la salida evitan que
abandonen un sector industrial cuando hay demasiada capacidad
y prolongan sus periodos. Así, las barreras son bastante altas en
el sector de los barcos petroleros a causa de la especialización
de los activos. Esto se manifiesta en picos y en largos periodos
de reducción de precios. En conclusión, la estructura de la
industria moldea el equilibrio de la oferta y la demanda, así como
la duración de los desequilibrios.

Las consecuencias que un desequilibrio de este tipo tiene en la

rentabilidad de una industria también difieren de manera amplia
según su estructura. En algunas industrias basta un pequeño
exceso de la capacidad para que estallen guerras de precios y se
reduzca la rentabilidad. Son aquellas donde se registran
presiones estructurales debido a una intensa rivalidad o a clientes
poderosos. En otras industrias, los periodos de exceso de
capacidad tienen poco efecto gracias a una estructura favorable.
Por ejemplo, en las herramientas para pozos petroleros, en las
válvulas de bola y en muchos otros productos para equipo de
campos petroleros hubo una drástica reducción de precios
durante el receso económico. Pese a ello, se observa un
descuento en apariencia menor en los taladros de perforadora.
Hughes Tool, Smith International y Baker International son
buenos competidores (capítulo 6) que operan en una estructura
industrial favorable. La estructura de la industria también
determina la rentabilidad del exceso de demanda. Así, en un
periodo de auge, una estructura sana permite a las empresas
obtener utilidades extraordinarias, mientras que una estructura
deficiente limita la capacidad de obtenerlas. La presencia de
proveedores poderosos (o la de sustitutos) llega a hacer que
otros recojan los frutos. En resumen, la estructura de la industria
es indispensable para definir la rapidez con que la oferta se
ajusta a la demanda y para establecer la relación entre el uso de
la capacidad y la rentabilidad.
Estrategias genéricas

El segundo aspecto fundamental de la estrategia competitiva es

la posición que ayuda a conseguir dentro de la industria. De ello
depende si su rentabilidad estará por arriba o debajo del
promedio. Una compañía que consigue posicionarse bien podrá
obtener altas tasas de rendimiento aun cuando la estructura de la
industria sea desfavorable y, por lo mismo, la rentabilidad de ese
sector sea modesta.

El criterio básico de un desempeño más allá de uno regular a

largo plazo es la ventaja competitiva sustentable.6 Aunque una
empresa tenga multitud de puntos fuertes y débiles frente a sus
rivales, hay dos tipos básicos de ventaja competitiva a su
alcance: costos bajos y diferenciación. En última instancia, la
importancia de un punto fuerte o débil depende de su impacto
que tenga en el costo relativo o en la diferenciación. Ambas
variables provienen a su vez de la estructura de la industria. Se
originan de la capacidad para sortear los cinco factores de mejor
manera que sus rivales.

Los dos tipos básicos, combinados con el ámbito de las

actividades en que las empresas intentan obtenerlos, dan origen
a tres estrategias genéricas para lograr un desempeño superior al
promedio de la industria: 1) liderazgo en costos, 2) diferenciación
en los costos y 3) enfoque en la diferenciación. Las estrategias
genéricas se describen gráficamente en la figura 1-3.

Cada una de las estrategias plantea una forma especial para

alcanzar la ventaja competitiva: integra la elección del tipo de
ventaja competitiva deseada y el ámbito del objetivo estratégico
donde deberá obtenerse. El liderazgo en costos y las estrategias
de diferenciación proporcionan ventajas competitivas en muy
diversos segmentos de la industria, mientras que las estrategias
de enfoque7 se centran en la ventaja de costos (enfoque en
costos) o en la diferenciación (enfoque en la diferenciación) en un
segmento pequeño. Las acciones necesarias para instaurarlas
varían según la industria, lo mismo que las que son factibles en
una industria. Aunque no es fácil escoger e instrumentar una
estrategia genérica, son procedimientos lógicos que deben
ensayarse en cualquier industria.

El concepto de las estrategias genéricas se basa en que la

ventaja competitiva constituye la esencia de cualquier estrategia y
en que para lograrla es indispensable tomar una decisión; si la
compañía quiere alcanzar la ventaja competitiva deberá escoger
la clase que desea obtener y el ámbito donde lo hará. “Contentar
a todo mundo” es sinónimo de mediocridad estratégica y de un
desempeño por debajo del promedio, porque a menudo significa
que no existe en absoluto una ventaja competitiva.
Liderazgo en costos

Esta clase de liderazgo es quizá la estrategia genérica más clara.

Aquí, la organización se propone convertirse en el fabricante de
costo más bajo de su industria, tener un ámbito extenso, atender
a muchos de sus segmentos y hasta operar en sectores
industriales afines; su amplitud a menudo es importante para la
venta de costos. Las fuentes de esta ventaja son diversas y están
subordinadas a la estructura de la industria. Pueden ser la
búsqueda de economías de escala, la tecnología de patente, el
acceso preferencial a materias primas y otros factores que se
describirán de manera pormenorizada en el capítulo 3. Por
ejemplo, en los televisores el liderazgo en costos requiere
instalaciones eficientes para fabricar el tubo de imagen, un diseño
de bajo costo, un ensamblaje automatizado, una fuente
abundante de mano de obra barata y procedimientos eficientes
de capacitación a causa de la elevada rotación. La condición de
fabricante con costos bajos no solo consiste en descender por la
curva de aprendizaje. Es preciso encontrar y explotar todas las
fuentes de esta ventaja. En general, el fabricante vende un
producto estándar o austero y procura, ante todo, aprovechar el
costo absoluto o de escala.
Si una compañía logra el liderazgo global en costos (y lo
mantiene) será un participante por arriba del promedio en su
sector industrial a condición de poder controlar los precios en el
promedio de la industria o cerca de él. Su posición origina
rendimientos mayores con precios equivalentes o menores que
los de los rivales. Con todo, no es posible prescindir de los
criterios de la diferenciación. Si no se percibe que su producto es
semejante al de sus rivales o si no es aceptable para los
compradores, se verá obligado a reducir los precios muy por
debajo de los de la competencia para ganar ventas. Ello nulifica
su posición dominante en costos. En esta trampa cayeron Texas
Instruments (en relojes) y Northwest Airlines (en el transporte
aéreo), dos firmas de costos bajos. La primera no consiguió
superar su desventaja en la diferenciación y abandonó la
industria relojera. La segunda admitió su problema a tiempo e
instituyó medias tendientes a mejorar la mercadotecnia y el
servicio que brindaba a los pasajeros y a las agencias de viajes
para hacer que su producto se pareciera más a los de sus rivales.

Un líder en costos debe alcanzar la equiparación o proximidad en

la diferenciación frente a la competencia para ser un participante
destacado, aunque su ventaja competitiva se funde en el
liderazgo en costos. La paridad basada en la diferenciación le
permite traducir de manera directa su ventaja en utilidades
mayores que las de sus rivales.8 La proximidad basada en la
diferenciación significa que el descuento del precio necesario
para obtener una participación aceptable en el mercado no anula
la ventaja en costos, y por ello el líder recibe rendimientos
mayores al promedio.

La lógica estratégica de esta clase de liderazgo exige ser el líder

en costos, no una de las empresas que contienden por la
posición.9 Muchas han cometido serios errores estratégicos por
no admitirlo. Cuando más de una empresa aspira al liderazgo, la
rivalidad suele ser feroz porque cada punto de la participación en
el mercado se considera decisivo. Si una no puede obtener el
liderazgo y “persuadir” a las otras de abandonar sus estrategias,
las consecuencias llegan a ser desastrosas para la rentabilidad (y
también para la estructura a largo plazo de la industria), como se
ha observado en varias industrias petroquímicas. En conclusión,
el liderazgo en costos es una estrategia que depende mucho de
las prioridades, salvo que un gran cambio tecnológico le permita
a una firma modificar de forma radical su posición en los costos.
Diferenciación

Es la segunda estrategia genérica. En ella la compañía intenta

distinguirse dentro de su sector industrial en aspectos bastante
apreciados por los compradores. Escoge uno o más atributos que
juzgue importantes y adopta un posicionamiento especial para
atender esas necesidades. Ve premiada su singularidad con un
mayor precio.

Cada industria tiene sus propios medios de diferenciarse. Puede

basarse en el producto en sí, en el sistema de entrega con que lo
vende, en el método de mercadotecnia y en muchos otros
factores. Por ejemplo, en la industria de equipo para
construcción, la diferenciación de Caterpillar Tractor se funda en
la durabilidad del producto, el servicio, la disponibilidad de las
piezas de repuesto y en una excelente red de distribuidoras. La
industria de cosméticos tiende a depender de la imagen del
producto y de la localización de los mostradores en las tiendas.
En el capítulo 4 se explicará cómo una organización crea una
diferenciación sustentable.

La empresa que logre obtener y sustentar la diferenciación tendrá

un desempeño por arriba del promedio en su industria si su
elevado precio supera los costos adicionales en que incurre por
su singularidad. Así, estas compañías siempre deben buscar
tipos de diferenciación que permitan un precio especial mayor
que el costo de ella. No pueden prescindir de su posición en los
costos porque sus precios serán nulificados por una posición
mucho menor. En conclusión, su objetivo es conseguir la
equiparación de costos o una proximidad con sus rivales, para lo
cual reduce costos en todas las áreas que no afectan a la
diferenciación.
La lógica de la estrategia de diferenciación exige que la empresa
seleccione los atributos que sean distintos a los de sus rivales. Si
quiere fijar un precio elevado deberá ser en verdad única en algo
o ser percibida como tal. Pero, a diferencia del liderazgo en
costos, quizá haya más de una estrategia exitosa en una industria
si existen varios atributos apreciados por muchos clientes.

Enfoque, concentración o especialización

Es la tercera estrategia genérica. Difiere por completo de las dos

anteriores porque se basa en la elección de un estrecho ámbito
competitivo dentro de un sector industrial. La empresa selecciona
un segmento o grupo de segmentos y adapta su estrategia para
atenderlos y excluir a los restantes. Al optimizarla en ellos, intenta
conseguir una ventaja competitiva a pesar de no poseerla en
absoluto.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque
basado en costos, la empresa busca una ventaja de este tipo en
el segmento elegido, mientras que en el enfoque basado en la
diferenciación procura distinguirse en él. Ambas variantes se
fundan en las diferencias entre los segmentos meta y otros de la
industria. Los primeros deben tener clientes con necesidades
especiales, pues de lo contrario el sistema de producción y el de
entrega que los atienda mejor deberán distinguirse de los de
otros segmentos. El enfoque basado en el costo aprovecha las
diferencias de comportamiento de los costos en algunos
segmentos, mientras que el basado en la diferenciación explota
las necesidades especiales de los miembros de ciertos
segmentos. Se supone que los segmentos no están bien
atendidos por los competidores que tienen además otros clientes.
Así pues, la compañía logra una ventaja competitiva dedicándose
solo a los segmentos. Sin duda, el segmento meta presenta una
amplitud variable, pero el enfoque consiste más que nada en
aprovechar las pequeñas diferencias del segmento respecto a la
industria en su conjunto.10 Una concentración rigurosa no
garantiza en absoluto un desempeño sobresaliente.

Hammermill Paper constituye un buen ejemplo de una compañía

que ha sabido explotar las diferencias del proceso de producción
idóneas para diversos segmentos. Poco a poco se ha ido
desplazando a papeles de especialidad de bajo volumen y de alta
calidad, en que las grandes compañías con máquinas de mayor
volumen sufren fuertes pérdidas por breves periodos de
operación. Su equipo es más adecuado a periodos cortos con
reanudaciones frecuentes.

La compañía aprovecha las mejoras secundarias en una u otra

dirección de los competidores que no practican la estrategia de
enfoque. Algunas veces estos no atienden de manera
satisfactoria las necesidades de un segmento en particular, lo
cual permite recurrir a un enfoque de diferenciación. Otras veces
las satisfacen en forma excesiva, por tanto, incurren en un costo
más elevado del requerido. Se presenta una oportunidad de
aplicar el enfoque de costos limitándose a atender las
necesidades del segmento sin caer en los extremos.
La estrategia de enfoque fracasará cuando el segmento meta no
sea distinto a los otros. Por ejemplo, en la industria refresquera,
Royal Crown se ha concentrado en las bebidas de cola, mientras
que Coca-Cola y Pepsi cuentan con una extensa línea de
refrescos de muchos sabores. Sin embargo, estas dos empresas
refresqueras pueden atender el segmento de Royal Crown al
mismo tiempo que los segmentos restantes. En consecuencia,
gozan de una ventaja competitiva sobre ella en el segmento de
los refrescos de cola debido a las economías que representa
tener una línea más amplia.11

Una firma será un participante destacado de su sector industrial si

logra alcanzar un liderazgo sustentable en costos (enfoque
basado en costos) o en la diferenciación (enfoque basado en la
diferenciación) en su segmento, y si este resulta atractivo desde
el punto de vista estructural. El atractivo estructural del segmento
es una condición necesaria porque algunos de los segmentos de
un sector industrial son mucho menos rentables que otros. A
menudo en una industria es posible aplicar varias estrategias
sustentables, a condición de que las organizaciones escojan
segmentos distintos. Casi todas las industrias tienen varios
segmentos, y es viable emplear una estrategia de enfoque en que
cuenten con su propio sistema óptimo de producto o entrega. En
el capítulo 7 se explica con amplitud cómo definir los segmentos y
seleccionar una estrategia sostenible de enfoque.

Atrapada en la mitad

Una organización que practica todas las estrategias genéricas

pero no logra establecer ninguna de ellas se halla “atrapada en la
mitad”. No posee ventaja competitiva alguna. Esta posición
estratégica suele acompañarse de un desempeño deficiente. La
empresa que se encuentre en ella competirá en desventaja
porque el líder en costos, los diferenciadores o los enfocadores
estarán en mejores condiciones para hacerlo en cualquier
segmento. Si tiene la suerte de descubrir un producto o
comprador rentables, los rivales que tengan una ventaja
competitiva sustentable se repartirán pronto los despojos. En la
generalidad de las industrias, pocas compañías quedan
atrapadas en la mitad.

Una empresa atrapada en la mitad ganará grandes utilidades solo

si la estructura de su sector industrial es bastante favorable o si
tiene la suerte de que sus competidores se hallen en la misma
situación. Pero por lo regular será mucho menos rentable que los
rivales que logren implantar una de las estrategias genéricas. La
madurez de la industria tiende a agrandar las diferencias de
desempeño entre las organizaciones con una estrategia genérica
y las que quedan atrapadas en la mitad, pues pone al descubierto
las estrategias mal diseñadas que han acompañado al
crecimiento rápido.
El quedar atrapado a la mitad manifiesta a menudo el rechazo a
tomar decisiones en cuanto a la manera de competir. Se intenta
lograr la ventaja competitiva a toda costa y se fracasa porque
para obtener varios tipos de ella se requieren acciones
incompatibles. Lo mismo sucede con algunas compañías exitosas
que arriesgan su estrategia genérica en aras del crecimiento o del
prestigio. Un ejemplo clásico es Laker Airways, que comenzó con
una clara estrategia de enfoque de costos, basándose en una
operación austera en el mercado del Atlántico Norte que atendía
un segmento particular de viajeros, el cual era bastante sensible
al precio. Sin embargo, con el tiempo comenzó a incorporar
elementos superfluos, nuevos servicios y rutas. Desdibujó su
imagen y no optimizó por completo su servicio y sistema de
prestación. Las consecuencias fueron tan desastrosas que la
compañía quebró.

La tentación de afinar una estrategia genérica y, por tanto, de

quedar atrapado en la mitad es demasiado grande para las
empresas concentradoras una vez que dominan sus segmentos
meta. La concentración requiere limitar de manera intencional el
volumen potencial de ventas. El éxito llega a hacer que pierdan
de vista las causas de su éxito y que subordinen al crecimiento su
estrategia de enfoque. En vez de ello, les conviene localizar otras
industrias donde puedan crecer y aplicar otra vez su estrategia
genérica o explotar las interrelaciones.

Búsqueda de más de una estrategia genérica

En esencia, cada estrategia genérica es un método distinto de

crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de
ventaja que se desea y el alcance de su objetivo estratégico. Casi
siempre la compañía debe escoger entre ellos, pues de lo
contrario quedará atrapada en la mitad. No obtiene los beneficios
de optimizar la estrategia en un segmento particular (enfoque)
cuando atiende de manera simultánea múltiples segmentos
(liderazgo en costos o diferenciación). En ocasiones podrá crear
dos unidades de negocios bastante distintas dentro de una
misma división, cada uno con una estrategia genérica propia. Un
buen ejemplo de ellos es la firma hotelera británica Trusthouse
Forte, la cual opera cinco cadenas hoteleras, cada una con un
segmento diferente. Pero a menos que divida en forma rigurosa
las que aplican estrategias genéricas propias, aminorará su
capacidad de alcanzar una ventaja competitiva. Quedará
atrapada en la mitad al emplear una técnica inadecuada de
competir, quizá porque las políticas y la cultura organizacional se
sobreponen.

También es incompatible conseguir el liderazgo en costos y la

diferenciación porque esta última suele ser cara. La empresa
diferenciadora incrementa a propósito los costos para ser única y
fijar un precio elevado, como lo ha hecho Caterpillar con el equipo
de construcción. Por lo contrario, el liderazgo en costos a menudo
requiere prescindir un poco de la diferenciación y para ello se
estandariza el producto, se reducen los gastos de mercadotecnia
y se toman medidas afines.
La reducción de costos no siempre supone sacrificar la
diferenciación. Muchas compañías han descubierto medios para
realizar la reducción de los costos no solo sin afectar a la
diferenciación sino incluso mejorándola, para lo cual utilizan
prácticas que son a la vez eficientes y adecuadas o una
tecnología distinta. Algunas veces puede realizarse un gran
ahorro sin perjudicar en absoluto la diferenciación, cuando una
compañía no se ha concentrado antes en disminuir los costos.
Pero disminuir los costos no es lo mismo que alcanzar una
ventaja en ellos. Frente a competidores hábiles que también
luchan por el liderazgo en esta área, una compañía llegará en
último término a un punto donde no pueda seguir reduciendo los
costos sin sacrificar la diferenciación. Es entonces cuando las
estrategias genéricas se vuelven incompatibles y la compañía
debe tomar una decisión.

Si se obtienen al mismo tiempo el liderazgo en costos y la

diferenciación se conseguirán enormes premios porque los
beneficios se suman: la diferenciación origina precios elevados y
el liderazgo en costos significa costos menores. En la industria de
contenedores metálicos, Crown Cork and Seal constituye un
ejemplo de una firma que ha logrado ambos aspectos en sus
segmentos. Crown se concentra en las llamadas aplicaciones
“difíciles de sostener” de sus latas en las industrias cervecera,
refresquera y de aerosoles. Fabrica solo latas de acero en vez de
latas de acero y aluminio. En sus segmentos meta se diferencia
en el servicio, en la asistencia tecnológica y por ofrecer una línea
completa de latas, coronas y maquinaria de acero para enlatar.
Este tipo de diferenciación sería mucho más difícil de conseguir
en otros segmentos industriales con necesidades diferentes.
Crown Cork también se dedica a producir solo las clases de latas
que demandan los clientes en los segmentos seleccionados e
invierte de manera agresiva en la moderna tecnología de latas de
acero de dos piezas. Quizá gracias a ello ha alcanzado además
el estatus de fabricante con costos bajos en sus segmentos.
Hay tres condiciones en que es posible obtener al mismo tiempo
el liderazgo en costos y la diferenciación.

Los competidores están atrapados en la mitad. Cuando sucede

esto, ninguno de ellos está en condiciones de obligar al rival a
que indique dónde se vuelven incompatibles la diferenciación y el
liderazgo en costos. Fue lo que sucedió en el caso de Crown
Cork. Sus principales competidores no invertían en una
tecnología barata de producción de acero, de manera que
conquistó el liderazgo en costo sin necesidad de sacrificar la
diferenciación. En cambio, si Crown hubiera intentado utilizar
ambas estrategias cuando contaban con una agresiva estrategia
de liderazgo en costo, podría haberse visto atrapada en la mitad.
Con toda seguridad, sus rivales habrían aprovechado las
oportunidades de reducir los costos sin mermar la calidad.
Quizá una empresa logre la diferenciación y costos bajos cuando
sus rivales quedan atrapados en la mitad, pero se trata de una
situación temporal. Con el tiempo seleccionarán una estrategia
genérica y comenzarán a realizarla, poniendo de manifiesto las
ventajas y desventajas de ambas estrategias. Por tanto, la
compañía deberá escoger el tipo de ventaja competitiva que
desea conservar a largo plazo. El peligro de enfrentar rivales
débiles radica en que comenzará a afinar su posición de costos o
su diferenciación para lograr ambas cosas, quedando entonces
vulnerable ante el surgimiento de un competidor fuerte.

El hecho de compartir (o las interrelaciones) influyen de manera

profunda en el costo. El liderazgo en costos y la diferenciación
también se obtienen de manera simultánea cuando la posición de
costos depende en primera instancia de la participación de
mercado y no tanto del diseño del producto, del nivel tecnológico,
del servicio prestado u otros factores. Si una organización
alcanza la ventaja de una sólida participación, las ventajas de
costo en algunas actividades le permitirán sufragar gastos
adicionales en otras; además, mantener el liderazgo o la
participación aminora el costo de distinguirse de los rivales
(capítulo 4). En una situación afín es posible lograr al mismo
tiempo el liderazgo y la diferenciación cuando se dan importantes
interrelaciones entre las industrias que un competidor puede
explotar y otros no (capítulo 9). Las interrelaciones no igualadas
disminuyen el costo de la diferenciación o compensar su costo
superior. No obstante, la búsqueda simultánea de esta y del
liderazgo en costos siempre estará expuesta a competidores
hábiles que tomen la decisión de invertir con agresividad para
instaurarlos, igualando la participación o la interrelación.

Una empresa crea una innovación bastante importante. La

introducción de una innovación tecnológica de mucha
trascendencia permite reducir el costo y mejorar la diferenciación
al mismo tiempo, así como realizar quizás ambas estrategias.
Este efecto se obtiene cuando se inventan nuevas tecnologías de
manufactura automatizada, lo mismo que una nueva tecnología
de sistemas de información para administrar la logística o diseñar
productos por computadora. Y lo mismo puede decirse de
métodos revolucionarios sin relación con la tecnología. Por
ejemplo, establecer relaciones de colaboración con los
proveedores es otra forma de disminuir los costos de entrada y
mejorar la calidad de la misma, como se señala en el capítulo 3.
Sin embargo, para conseguir costos bajos y diferenciación hay
que ser la única empresa que posee la innovación. Una vez que
los competidores también la introducen otra vez será necesario
hacer un compromiso y definir si se está diseñando el sistema
información para dar prioridad —por ejemplo— a los costos o a la
diferenciación frente al de la competencia. La organización se
hallará en desventaja si, en la búsqueda de costos bajos y de la
diferenciación, su innovación no tiene en cuenta la posibilidad de
ser imitada. Entonces tal vez perderá ambas ventajas una vez
que su innovación sea igualada por otras que eligen una
estrategia genérica.

Las compañías deben aprovechar siempre de manera agresiva

todas las oportunidades de reducir los costos sin que sacrifiquen
la diferenciación. También deben explotar todas las ocasiones
para lograr la diferenciación cuando no sean caras. Sin embargo,
una vez hecho esto es necesario que estén preparadas para
decidir cuál será su principal ventaja competitiva y realizar los
compromisos correspondientes.

Sustentabilidad

Una estrategia genérica no favorece un desempeño sobresaliente

si no se sostiene frente a los competidores, pero las acciones que
mejoran la estructura de la industria también aumentan la
rentabilidad en todo el sector industrial aunque se imiten. La
sustentabilidad de las tres que se han explicado exige que la
ventaja competitiva resista el deterioro causado por el
comportamiento de los rivales o por la evolución de la industria.
Cada una plantea sus propios riesgos que se muestran
gráficamente en la tabla 1-1.
Para que una estrategia genérica sea sostenible es preciso que la
empresa cuente con algunas barreras que dificulten la imitación
de su estrategia. Pero como las barreras nunca son insuperables,
casi siempre se requiere que ofrezcan un blanco móvil, invirtiendo
para mejorar su posición en forma continua. Una estrategia
genérica representa una amenaza contra otros; por ejemplo,
como se aprecia en la tabla 1-1, las compañías enfocadas
deberán preocuparse por los competidores de enfoque global y
viceversa. En los capítulos 3, 4, 6 y 7 se exponen de manera
amplia los factores que favorecen la sustentabilidad de las
estrategias genéricas.

La tabla 1-1 sirve para analizar cómo atacar a un competidor que

aplica alguna de ellas. Así, el que utilice una diferenciación global
puede ser atacado por compañías que abran una gran brecha de
costos, disminuyan el grado de diferenciación, cambien la que
desean los compradores en otras dimensiones o practiquen la
concentración. Toda estrategia genérica está expuesta a varios
tipos de ataque, como se ve a mayor grado en el capítulo 15.
La estructura o las estrategias de la competencia en algunas
industrias eliminan la posibilidad de alcanzar una o varias
estrategias genéricas. A veces a una empresa no le es posible
adquirir una importante ventaja de costos porque varios rivales
están en la misma situación respecto a las economías de escala,
el acceso a materias primas u otros factores de costos. De modo
análogo, una industria con pocos segmentos o con diferencias
menores entre ellos —como la del polietileno de baja densidad—
ofrecen pocas oportunidades de concentración. De ahí que la
mezcla de estas estrategias varíe de un sector industrial a otro.

Las tres estrategias genéricas conviven de manera rentable en

muchas industrias, siempre que las compañías utilicen
estrategias diferentes o seleccionen criterios propios de
diferenciación o enfoque. Los sectores industriales donde varias
compañías sólidas aplican las estrategias de diferenciación,
basándose en diversas fuentes de valor para el cliente, son muy
atractivos. Así mejora la estructura de la industria y se estabiliza
la competencia. Pero el desenlace será una guerra prolongada e
infructuosa si dos o más competidores optan por la misma
estrategia y por las mismas razones. La peor situación ocurre
cuando algunas luchan por el liderazgo global en costos. En
conclusión, la selección pasada y presente de las estrategias
genéricas influye en las opciones disponibles para una firma y en
el costo de cambiar su posición.
El concepto de estrategias genéricas se funda en la suposición
de que hay varias formas de conseguir la ventaja competitiva
según la estructura de la industria. Si todos los integrantes de una
industria se rigieran por los principios de la estrategia competitiva,
cada uno escogería criterios distintos de la ventaja competitiva.
No todos tienen éxito, pero las estrategias ofrecen medios
alternos de alcanzar un desempeño superior. Algunas nociones
de la planeación estratégica se basan en una sola forma de
alcanzar la ventaja competitiva, más que nada, en el costo. No
solo no explican el éxito de muchas organizaciones, sino que
impulsan a las de un sector industrial a buscar el mismo tipo de
ventaja competitiva en forma idéntica, cuyos resultados
desastrosos son previsibles.

Estrategias genéricas y la evolución de la industria

Los cambios de estructura de la industria inciden en las bases de

las estrategias genéricas y con ello alterar su equilibrio. Por
ejemplo, el advenimiento de los controles electrónicos y los
nuevos sistemas de desarrollo de la imagen en la industria de las
copiadoras han deteriorado en gran medida la importancia del
servicio como criterio de diferenciación. El cambio estructural da
origen a muchos de los riesgos que aparecen en la tabla 1-1.12

A veces el cambio estructural altera el equilibrio relativo entre las

estrategias genéricas en un sector industrial, puesto que es
posible modificar la sustentabilidad de una estrategia o la
magnitud de la ventaja competitiva resultante de ella. Un buen
ejemplo de ello se encuentra en la industria automotriz. En un
principio, las principales compañías aplicaban estrategias de
diferenciación en la fabricación de automóviles caros para
excursiones. Gracias a la innovación tecnológica y a la evolución
del mercado, Henry Ford pudo modificar las reglas de la
competencia al adoptar una estrategia global de liderazgo en
costos, basándose en la producción barata de un modelo
estándar que se vendía a precio bajo. Pronto dominó la industria
en todo el mundo. Pero a fines de la década de 1920 el
crecimiento económico, la creciente familiaridad con el automóvil
y el avance tecnológico le permitieron a General Motors cambiar
las reglas una vez más, utilizando para ello una estrategia de
diferenciación respaldada por una línea extensa, características
especiales y precios altos. Durante esta evolución las compañías
enfocadas siguieron cosechando éxitos.
Otra larga batalla entre las estrategias genéricas se libra en las
ventas en general. K-Mart y otras cadenas de descuento entraron
en el mercado con estrategias de liderazgo en costos contra
Sears y las tiendas departamentales comunes, y contaban con
gastos generales bajos y mercancía de marcas nacionales. Pero
ahora K-Mart enfrenta la competencia de otras tiendas más
diferenciadas que venden mercancía orientada a la moda, como
Wal-Mart. Por su parte, las cadenas enfocadas también han
entrado en el mercado y venden productos como artículos
deportivos (Herman’s), productos para la salud y la belleza (CVS)
y libros (Barnes and Noble). También las salas exhibidoras de
venta por catálogo se han centrado en los electrodomésticos y en
las joyas, recurriendo a estrategias de costo bajo en esos
segmentos. Todo ello afecta las bases de la ventaja competitiva
de K-Mart, y ahora le resulta difícil superar el promedio de la
industria.

El vodka es un ejemplo de las maniobras entre las estrategias

genéricas. Desde hace mucho, Smirnoff ha sido el productor
diferenciador en la industria, basándose para ello en su
posicionamiento inicial como marca de categoría y una fuerte
publicidad de apoyo. No obstante, a medida que el crecimiento
pierde dinamismo y la industria incrementa su competitividad, los
vodkas de etiqueta privada y las marcas baratas comienzan a
socavar la posición de Smirnoff. Por su parte, el vodka
Stolichnaya de PepsiCo estableció una posición aún más
diferenciada mediante el enfoque. Smirnoff se encuentra en un
dilema que pone en peligro su largo desempeño de gran calidad.
Su respuesta consistió en introducir nuevas marcas, entre ellas
una de alto precio que posicionó frente a Stolichnaya.

Estrategias genéricas y estructura organizacional

Cada estrategia genérica requiere habilidades y exigencias
especiales para alcanzar el éxito, las cuales se traducen casi
siempre en diferencias de la estructura y de la cultura
organizacional. El liderazgo en costos casi siempre requiere
rígidos sistemas de control, minimización de los gastos
generales, búsqueda de economías de escala y adopción de la
curva de aprendizaje; todo ello podría resultar contraproducente
para una firma que trate de diferenciarse mediante un flujo
constante de productos nuevos y creativos.13

Las diferencias organizacionales a que da origen cada estrategia

genérica tienen varias consecuencias. Del mismo modo que a
menudo se observan incongruencias económicas en la obtención
de más de una estrategia genérica, una empresa no querrá que
su estructura sea inadecuada por combinar prácticas
incompatibles. Hoy se acostumbra vincular la selección y la
motivación de los ejecutivos a la “misión” de una unidad de
negocios que en general se expresa en función de la
construcción o cosecha de la participación en el mercado.
Adecuar la selección y motivación de ejecutivos a la estrategia
genérica que se aplica es un aspecto de igual o mayor
importancia.
El concepto de estrategias genéricas también incide en la función
que la cultura cumple en el éxito competitivo. La cultura, ese
conjunto de normas y actitudes difíciles de definir que contribuyen
a configurar la organización, ha llegado a considerarse como un
elemento importante de una firma próspera. Sin embargo, cada
estrategia genérica requiere una cultura propia. La diferenciación
la facilita una cultura que estimule la innovación, la individualidad
y la aceptación de riesgos (Hewlett-Packard), mientras que el
liderazgo en costos se facilita mediante la frugalidad, la disciplina
y la atención al detalle (Emerson Electric). Si la cultura es
adecuada, reforzará de manera firme la ventaja competitiva que
la estrategia genérica trata de conseguir. No existe lo que pudiera
llamarse una cultura que, de manera intrínseca, no es buena ni
mala. La cultura es un medio para obtener la ventaja competitiva,
no un fin en sí misma.

El nexo entre la estrategia genérica y la organización tiene

consecuencias para la compañía diversificada. Este tipo de
empresas tienden a aplicar la misma estrategia genérica en
muchas de sus unidades de negocios porque se adquieren
habilidades y confianza para adoptar alguna forma de la ventaja
competitiva. Inclusive los altos directivos obtienen experiencia en
la supervisión de determinado tipo de estrategia. Emerson
Electric goza de fama porque busca el liderazgo en costos dentro
de muchas de sus unidades de negocios, lo mismo que H. J.
Heinz.

Una compañía diversificada agrega valor a esas unidades

compitiendo con la misma estrategia genérica en muchas
unidades de negocios, tema que se aborda en el capítulo 10 al
examinar sus interrelaciones. No obstante, su uso entraña
algunos riesgos que conviene poner de manifiesto. Uno de los
más evidentes radica en imponer determinada estrategia a una
unidad cuya industria (o posición inicial) no la soportará. Otro
riesgo sutil consiste en formarse una idea errónea de la unidad a
causa de circunstancias que no concuerdan con la estrategia
genérica predominante. Peor aún, quizá la alta dirección no
implemente de manera adecuada las estrategias. Cada estrategia
genérica supone a menudo un patrón especial de inversión y
varios tipos de ejecutivos y culturas; por eso existe el riesgo de
que una unidad de negocios que no encaje se vea obligada a vivir
con políticas y objetivos inadecuados. Por ejemplo, una meta
global consistente en reducir los costos o las políticas de personal
llega a resultar negativa para una unidad de negocios que intente
diferenciarse por su calidad y servicio, del mismo modo que las
políticas de gastos generales apropiadas para la diferenciación
debilitan la unidad que trata de ser un productor de bajo costo.
Estrategias genéricas y el proceso de la planeación
estratégica

Dada la influencia decisiva que la ventaja competitiva tiene en un

desempeño superior, la estrategia genérica debería ser la esencia
del plan estratégico. Esta especifica el enfoque fundamental de la
ventaja competitiva que se aplica y crea el contexto de las
acciones que se efectuarán en las áreas funcionales. Pero en la
práctica muchos planes estratégicos son meras listas de pasos,
sin que se exprese de manera clara qué ventaja genera o trata de
obtener la empresa ni la manera en que lo hará. Los planes
tienden a no incluir el propósito fundamental de la estrategia
competitiva. Por otra parte, muchos de ellos se basan en
proyecciones de precios y costos futuros que casi siempre se
calculan mal y no en el conocimiento de la estructura de la
industria ni de la ventaja competitiva que determinará la
rentabilidad, sin importar cuáles sean los precios y los costos
reales.

Al llevar a cabo los procesos de la planeación estratégica,

muchas empresas diversificadas clasifican sus actividades
recurriendo a sistemas que las definen como construcción,
posesiones o cosecha. Con estas clasificaciones a menudo
describen o resumen la estrategia de las unidades de negocios.
Son útiles para reflexionar acerca de la asignación de recursos en
ese tipo de organizaciones, pero llegan a confundirse con las
estrategias. La estrategia de una unidad de negocios es el medio
de conseguir la ventaja competitiva que regirá su desempeño. La
construcción, las posesiones y la cosecha son resultado de una
estrategia genérica o el reconocimiento de la imposibilidad de
obtenerla y, por tanto, de la necesidad de cosechar. Por lo
demás, la adquisición y la integración vertical no son estrategias,
sino medios de lograrlas.
Otra práctica común en la planeación estratégica consiste en usar
la participación en el mercado para describir la posición
competitiva de una unidad de negocios. Algunas organizaciones
llegan al extremo de fijarse la meta de ser líderes en todas las
unidades (ocupar el primer o segundo lugar) de su sector
industrial. Esta forma de ver la estrategia es tan peligrosa como
engañosamente clara. Por supuesto que la participación es
relevante para la posición competitiva (a causa de las economías
de escala, por ejemplo), pero el liderazgo en la industria no es la
causa, sino un efecto de la ventaja competitiva. Desde el punto
de vista de la competencia, la importancia de la participación en
el mercado no es intrínseca; la ventaja competitiva sí lo es.
Dentro de este contexto, la consigna de las unidades de negocios
debería ser alcanzar la ventaja competitiva. La búsqueda del
liderazgo puede garantizar por sí mismo que una firma nunca
logre la ventaja competitiva o pierda la que posee. Una meta del
liderazgo en sí hace que los ejecutivos entablen discusiones
interminables en cuanto a cómo debería definirse la industria para
calcular la participación, con lo cual la búsqueda de la ventaja
competitiva que constituye la esencia de la estrategia vuelve a
relegarse.
En algunas industrias, los líderes del mercado disfrutan el
desempeño óptimo porque la estructura de la industria no premia
el liderazgo. Un ejemplo es Continental Illinois Bank, que adoptó
la meta explícita del liderazgo de mercado en préstamos al
mayoreo. Logró lo que se propuso, pero su liderazgo no se
tradujo en una ventaja competitiva. Por el contrario, el impulso
para alcanzarlo le hizo conceder préstamos que otros bancos no
otorgarían y lo llevó al escalamiento de costos. En este caso, el
banco tuvo que enfrentar a grandes corporaciones que eran
clientes bastante poderosos y sensibles al precio. Durante
algunos años pagará el precio del liderazgo. En muchas otras
firmas, entre ellas Burlington Industries en la industria textil y
Texas Instruments en la industria electrónica, la búsqueda del
liderazgo por sí mismo parece haber distraído la atención de la
consecución y mantenimiento de la ventaja competitiva.

Resumen del libro

El libro Ventaja competitiva se describe cómo una compañía

puede elegir e instrumentar una estrategia genérica para lograr y
mantener una ventaja competitiva. Se estudia la interacción entre
los tipos de esta última —costo y diferenciación—, así como el
ámbito o alcance de las actividades de una empresa. La
herramienta básica con que se diagnostica la ventaja competitiva
y se descubren los medios de mejorarla es la cadena de valor,
que divide una empresa en las actividades discretas que realiza
al diseñar, producir, comercializar y distribuir sus bienes. El
alcance de las actividades, al que llamo ámbito competitivo, llega
a influir de manera poderosa en la ventaja competitiva mediante
su influjo en la cadena de valor. Se explica cómo un alcance
estrecho (enfoque) la crea adaptando la cadena de valor y cómo
un mayor alcance la mejora aprovechando las interrelaciones de
la cadena de valor que atienden varios segmentos, sectores
industriales o zonas geográficas. En el libro no solo se expone la
ventaja competitiva, sino que también agudiza la capacidad de
los profesionales para analizar a las industrias y los
competidores, complementando así mi libro anterior.

Este libro, Ventaja competitiva, se divide en cuatro partes. En la

Parte I se explican los tipos de ventaja competitiva y la manera en
que se obtiene. La Parte II versa acerca del ámbito o alcance
competitivo dentro de un sector industrial y sobre su efecto en la
ventaja competitiva. La Parte III trata del alcance competitivo en
industrias conexas, es decir, cómo la estrategia corporativa
favorece la ventaja competitiva de las unidades de negocios. En
la Parte IV se exponen las consecuencias globales de la
estrategia competitiva; entre otras cosas se explican las formas
de enfrentar la falta de certeza y de mejorar o defender la
posición.
En el capítulo 2 se introduce el concepto de cadena de valor y se
indica la manera de utilizarlo como herramienta fundamental para
diagnosticar la ventaja competitiva. También se verá cómo dividir
la empresa en las actividades que soportan la ventaja
competitiva; se señalan además los nexos entre las actividades
indispensables para lograrla. Además se muestra cómo el
alcance competitivo afecta a la cadena de valor y cómo las
coaliciones con otras compañías sustituyen la realización interna
de las actividades de la cadena. En este capítulo también se
explica de manera breve el uso de la cadena de valor al diseñar
la estructura organizacional.

El capítulo 3 describe cómo una compañía obtiene una ventaja

sustentable en costos. Indica la manera de utilizar la cadena de
valor para entender el comportamiento de costos y sus efectos en
la estrategia. Es necesario conocerlo no solo para mejorar la
posición relativa de costos, sino para presentar el costo de la
diferenciación.

En el capítulo 4 se explica la forma en que una empresa se

diferencia de sus competidores. Por medio de la cadena de valor
se identifican las fuentes de diferenciación y los factores
fundamentales que la determinan. La cadena de valores del
cliente es la clave para entender el criterio básico de la
diferenciación: crear valor para el comprador reduciendo su costo
o mejorar su desempeño. La diferenciación proviene de la
singularidad con que se genera ese valor y de la capacidad de
indicarlo para que los clientes lo perciban.

El capítulo 5 aborda la relación existente entre tecnología y

ventaja competitiva. La tecnología impregna toda la cadena de
valor y determina en gran medida la ventaja competitiva tanto en
los costos como en la diferenciación. En este capítulo se muestra
cómo el cambio tecnológico influye en la ventaja competitiva y
también en la estructura de la industria. Además, se explican las
variables que configuran la trayectoria del cambio en un sector
industrial. A continuación se indica la manera en que una
empresa puede elegir una estrategia tecnológica para mejorar su
ventaja competitiva; también se comenta la decisión de optar o no
por ser un líder tecnológico y el uso estratégico de las licencias
tecnológicas. Se expone el concepto de ventajas y desventajas
del primer participante, a fin de destacar los riesgos y
recompensas potenciales de cambiar la forma en que se compite.

En el capítulo 6 se abarca la selección de competidores, es decir,

de la forma en que mejoran la ventaja competitiva y la estructura
de la industria. Se explica por qué la presencia de los
competidores idóneos favorece la posición competitiva de una
organización. Indica cómo identificar a los “buenos” competidores
y cómo influir en los ya existentes. También señala cómo decidir
qué participación del mercado buscar, problema de gran
trascendencia puesto que una participación demasiado grande
rara vez es óptima.
La Parte II comienza con el capítulo 7, y en él se examina la
forma de segmentar las industrias. Esta se describe en los
capítulos 3 y 4, pues los segmentos nacen de las diferencias al
interior de cada industria, las necesidades de los compradores y
el comportamiento de costos. Sin duda, la segmentación es
indispensable para escoger las estrategias de concentración y
para valorar los riesgos a que se exponen las compañías de
alcance global.

El capítulo 8 trata de los determinantes de la sustitución y de la

forma en que una compañía sustituye sus productos o se
defiende contra la amenaza de la sustitución. Esta es uno de los
cinco factores competitivos y proviene de la interacción del valor
relativo de un sustituto comparado con su costo, con el cambio de
costos y con la manera en que los compradores evalúan los
beneficios económicos de la sustitución. El análisis de la
sustitución es indispensable para descubrir medios que permitan
ampliar las fronteras de una industria; en él se exponen los
segmentos sujetos a menor riesgo y el diseño de estrategias para
fomentar la sustitución o defenderse de una amenaza. De ahí que
su conocimiento sea útil para ampliar y reducir el alcance. Este
análisis se funda en los capítulos 3 al 7.

El capítulo 9 da inicio a la Parte III del libro, y es el primero de

cuatro dedicados a la estrategia corporativa en la organización
diversificada. La estrategia corporativa se centra en la forma en
que las interrelaciones de las unidades de negocios pueden servir
para crear una ventaja competitiva. En el capítulo 9 se explica la
lógica estratégica de las interrelaciones. Se comentan tres tipos
de las que se dan entre industrias y por qué han cobrado mayor
importancia con el tiempo. Después se indica cómo evaluar su
importancia para la ventaja competitiva.

En el capítulo 10 se exponen los efectos que las interrelaciones

tienen en la estrategia horizontal, esto es, la que abarca muchas
unidades de negocios; la organización que las tenga en industrias
conexas habrá de formular estrategias en los niveles grupal,
sectorial y corporativo que coordinan las tácticas de cada unidad.
Se describen los principios para hacerlo, así como las
consecuencias que las interrelaciones tienen en la diversificación
hacia nuevas industrias.

En el capítulo 11 se explica cómo establecer interrelaciones entre

las unidades de negocios. El camino está sembrado de
obstáculos, desde la protección del territorio hasta incentivos
inapropiados. Dichos obstáculos se señalan de modo
pormenorizado y se indica cómo superarlos mediante la
organización horizontal. Las compañías que compiten en
industrias conexas deben contar con una organización horizontal
que integre las unidades de negocios, que complemente pero no
reemplace la estructura jerárquica para administrarlas y
controlarlas.

El capítulo 12 se centra en un caso especial pero importante de

interrelaciones, en el cual un producto de un sector industrial se
emplea o se compra con otros productos complementarios.
Después se describen las circunstancias en que hay que
controlar este tipo de productos en vez de permitir que otras
empresas los ofrezcan. Asimismo, se examina la estrategia del
empaquetamiento, es decir, la venta de productos individuales en
un solo paquete, y las circunstancias donde se recomienda esta
estrategia. Por último, se estudia el subsidio cruzado, esto es,
cómo fijar el precio de los productos complementarios para
reflejar las relaciones entre ellos en vez de establecer cada precio
por separado.
La Parte IV se basa en los conceptos expuestos a lo largo del
libro y en Estrategia competitiva para desarrollar los principios
generales de la estrategia ofensiva y defensiva. Se expone el
concepto de escenarios industriales y se muestra cómo
construirlos para dilucidar las estructuras industriales que pueden
darse en el futuro. Además se describen formas alternas para
sortear la incertidumbre al escoger una estrategia. Esta será más
eficaz si se consideran de manera explícita los escenarios
industriales que podrían presentarse, y si se reconoce hasta qué
punto son o no congruentes las estrategias para enfrentar los
escenarios.

El libro concluye con una explicación de la estrategia defensiva y

ofensiva. Los capítulos 14 y 15 integran mucha información de los
otros capítulos. En el capítulo 14, dedicado a la estrategia
defensiva, se describe el proceso a través del cual se cuestiona
la posición de la empresa y las tácticas defensivas para disuadir
al rival o bloquearlo. En seguida se comentan las aplicaciones
que estas ideas tienen en una estrategia defensiva. El capítulo 15
muestra cómo atacar a un líder de la industria. Se explican las
condiciones necesarias para enfrentarlo y los procedimientos
para modificar las reglas de la competencia a fin de hacerlo
exitosamente. Los mismos principios con que se realiza el ataque
pueden aplicarse en una estrategia ofensiva contra un rival.
No es posible entender la ventaja competitiva si se examina la
empresa en su conjunto. La ventaja nace de muchas actividades
específicas que se ejecutan al diseñar, fabricar, comercializar,
entregar y la venta de su producto. Cada una de ellas contribuye
a su posición relativa en costos y sienta las bases de la
diferenciación. Por ejemplo, una ventaja de costos proviene de
fuentes tan diversas como un sistema barato de distribución
física, un proceso bastante eficiente de ensamblado o de un
excelente uso de la fuerza de ventas. La diferenciación se debe a
factores por igual heterogéneos: la obtención de materias primas
de gran calidad, un sistema ágil de recepción de pedidos o un
magnífico diseño de productos.

Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva se necesita un

medio sistemático para examinar todas las actividades que se
realizan y su manera de interactuar. En este capítulo se introduce
la cadena de valor como la herramienta básica para ello; la cual
permite dividir la compañía en sus actividades relevantes en
cuanto a estrategia a fin de entender el comportamiento de los
costos, así como las fuentes actuales y potenciales de
diferenciación. Se logra la ventaja competitiva realizándolas mejor
o con menor costo que los rivales.
La cadena de valor está integrada a un flujo más grande de
actividades llamado sistema de valores y que se ilustra en la
figura 2-1. Los proveedores cuentan con cadenas de valor (valor
ascendente) que crean y entregan los insumos utilizados en ellas.
Estas no solo suministran un producto, a veces también influyen
en el desempeño que la compañía tiene en muchas otras áreas.
Además, numerosos productos pasan por las cadenas de los
canales (valor de canal) antes de llegar al comprador. Los
canales llevan a cabo otras actividades que afectan al cliente, lo
mismo que a las actividades organizacionales. Con el tiempo el
producto se convierte en parte de la cadena de valor del
comprador.
El criterio fundamental de la diferenciación es la compañía y la
función que el producto que esta ofrece desempeña en la cadena
de valor del cliente, de la cual dependen sus necesidades. Para
obtener y mantener la ventaja competitiva es preciso conocer no
solo la cadena de valor de la compañía, sino cómo encaja en el
sistema global de valores.

La diferencia que muestran las cadenas de valor de las empresas

en una industria refleja su historial, sus estrategias y éxito en la
implementación. He aquí una distinción notable: la cadena de una
de ellas tal vez difiera en su alcance competitivo con la de la
competencia, lo cual representa una fuente potencial de ventaja
competitiva. El hecho de atender solo a un segmento de la
industria permite adaptar la cadena de valor a él, reduciendo así
los costos o diferenciando la atención que se le da de la
competencia. Ampliar y reducir los mercados geográficos también
influye en la ventaja competitiva; lo mismo puede decirse del
grado de integración de las actividades. Por último, es posible
lograr una ventaja competitiva mediante las interre1aciones
cuando se compite en industrias afines provistas de cadenas
coordinadas de valores. Una firma quizá aproveche de manera
interna los beneficios de un alcance mayor o forme para ello
coaliciones con otras. Las coaliciones son alianzas a largo plazo,
pero sin llegar a la fusión como empresas conjuntas, licencias y
contratos de suministros. Requiere coordinar o compartir cadenas
de valor con los socios, ampliando así el alcance efectivo de la
cadena.

En este capítulo se explica cómo la cadena de valor contribuye a

identificar las fuentes de la ventaja competitiva. Comienza
describiendo la cadena y sus componentes. Una cadena está
constituida por nueve categorías genéricas de actividades que se
integran en formas características. Con la cadena genérica se
muestra cómo construir una cadena de valor, reflejando las
actividades que lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma en que
las actividades de que consta están conectadas entre sí y con las
de los proveedores, de los canales y compradores, indicando
además cómo repercuten estos eslabones en la ventaja
competitiva. A continuación se señala la forma en que afectan a
la ventaja competitiva por su impacto en la cadena de valor. En
capítulos subsecuentes se ve a fondo el modo de usarla como
herramienta estratégica para analizar tanto la posición en costos,
como la diferenciación y la contribución del alcance para
conseguir la ventaja competitiva.

La cadena de valor

La empresa es un conjunto de actividades cuyo fin es diseñar,

fabricar, comercializar, entregar y la venta de su producto. Es
posible representar por medio del ejemplo de cadena de valor
que proporciona la figura 2-2. La cadena de valor y la forma en
que realiza las actividades individuales reflejan su historial, su
estrategia, su enfoque en el establecimiento de la estrategia y la
economía en que se basan dichas actividades.1
El nivel adecuado para construir una cadena de valor se
conforma con las actividades que se desempeñan en una
industria particular (la unidad de negocios). En el nivel industrial o
sectorial la cadena resulta demasiado extensa, pues opaca
importantes fuentes de la ventaja competitiva. Las cadenas de
valor de la competencia a menudo son dos iguales, aunque los
miembros de una misma industria cuenten con cadenas
parecidas. People Express y United Airlines compiten en la
industria de las líneas aéreas, pero tienen cadenas bastante
distintas que presentan diferencias notables en las operaciones
de abordaje, las políticas de tripulación y el funcionamiento de los
aviones. Este tipo de diferencias originan una ventaja competitiva.
La cadena de valor de una compañía de una industria tal vez
cambie un poco en algunos elementos de su línea de productos,
en los clientes, en las regiones geográficas o en los canales de
distribución. No obstante, las cadenas de valor de tales
subconjuntos guardan estrecha relación, pudiendo figurar solo
dentro del contexto de la cadena de unidad de negocios.2

Desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que la

gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se
mide por los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por
el producto y de las unidades que logra vender. Una empresa es
rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto. La
meta de una estrategia genérica es brindar a los compradores un
valor que supere su costo. El valor, y no el costo, debe utilizarse
al analizar la posición competitiva, pues a menudo las empresas
aumentan a propósito el costo para obtener un precio más alto a
través de la diferenciación.

La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades

relacionadas con valores y de margen. Se trata de las actividades
específicas en aspectos físicos y tecnológicos que se llevan a
cabo. Son las estructuras mediante las cuales se crea un
producto útil para los compradores. El margen es la diferencia
entre el valor total y el costo total de efectuarlas. Puede medirse
en diversas formas. También las cadenas de valor de los
proveedores y canales introducen un margen que conviene aislar
al entender las causas de la posición de una organización en
costos, puesto que el margen de unos y otros forma parte del
costo total cargado al cliente.
Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos
humanos (mano de obra y administradores) y alguna clase de
tecnología para cumplir su función. También usa y genera
información: datos referentes al cliente (recepción de pedidos),
parámetros del desempeño (pruebas) y estadísticas de fracasos
de productos. También origina activos financieros (como
inventario y cuentas por cobrar) o pasivos (como las cuentas por
pagar).

Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos:

primarias y de apoyo. Las primeras, que aparecen en la parte
inferior de la figura 2-2, son las que intervienen en la creación
física del producto, en su venta y transferencia al cliente, así
como en la asistencia posterior a la venta. En una firma pueden
dividirse entre las cinco categorías genéricas de la figura 2-2. Las
actividades de apoyo respaldan a las primarias y viceversa, al
ofrecer insumos, tecnología, recursos humanos y diversas
funciones globales. Las líneas punteadas indican que es posible
asociar las adquisiciones, el desarrollo de tecnología y la
administración de recursos humanos a ciertas actividades
primarias y, al mismo tiempo, apoyar la cadena entera. La
infraestructura no se relaciona con ninguna actividad primaria,
sino que le brinda soporte.

Así, las actividades de valor son las estructuras específicas de la

ventaja competitiva. La forma en que se realizan, junto con su
economía, determinarán si una firma tiene costos altos o bajos
frente a la competencia. Las diferencias que rigen la ventaja
competitiva quedan al descubierto cuando se comparan las
cadenas de valor de los rivales.3

La forma adecuada de examinar la ventaja competitiva consiste

en analizar la cadena de valor y no el valor agregado. Algunas
veces este último (precio de venta menos costo de las materias
primas) se empleaba como punto central del análisis de costos
porque se le consideraba un área donde es posible controlar los
costos. El valor agregado no es un criterio sólido, pues distingue
de manera incorrecta las materias primas y muchos otros
insumos destinados a las actividades de la organización. Por lo
demás, el comportamiento de costos de las actividades no se
entendería sin estudiar al mismo tiempo los costos de los
insumos con que se efectúan. Más aún, el valor agregado no
pone de relieve los nexos que reducen el costo o mejoran la
diferenciación entre una firma y sus proveedores.
Identificación de las actividades relacionadas con el valor

Para identificar las actividades de valor es preciso aislar las de

carácter tecnológico y estratégico. Las actividades de valor rara
vez coinciden con las clasificaciones contables. Estas (p. ej.,
gastos de fabricación, gastos generales y mano de obra directa)
agrupan actividades con tecnologías distintas y separan los
costos que forman parte de una misma actividad.

Actividades primarias

Como se aprecia en la figura 2-2, hay cinco categorías genéricas

de las actividades primarias necesarias para competir en un
sector industrial. Cada una se divide en subactividades bien
definidas que dependen de la industria y de la estrategia de la
corporación:

❖ Logística de entrada. Incluye las actividades relacionadas con

la recepción, el almacenamiento y la distribución de los insumos
del producto: manejo de materiales, almacenaje, control de
inventario, programación de vehículo y devoluciones a los
proveedores.

❖ Operaciones. Actividades mediante las cuales se transforman

los insumos en el producto final: maquinado, empaquetado,
ensamblaje, mantenimiento de equipo, realización de pruebas,
impresión y operaciones de la planta.

❖ Logística de salida. Actividades por las que se obtiene,

almacena y distribuye el producto entre los clientes:
almacenamiento de productos terminados, manejo de materiales,
operación de vehículos de reparto, procesamiento de pedidos y
programación.

❖ Mercadotecnia y ventas. Actividades mediante las cuales se

crean los medios que permiten que el cliente compre el producto
y que la compañía lo induzca a ello: publicidad, promoción, fuerza
de ventas, cotizaciones, selección de canales, relaciones entre
canales y fijación de precios.

❖ Servicio. Incluye las actividades por las que se da un servicio

que mejora o conserva el valor del producto, instalación,
reparación, capacitación, suministro de partes y ajuste del
producto.
Las categorías anteriores son indispensables para lograr la
ventaja competitiva en las diversas industrias. La logística de
entrada y salida es la más importante para un distribuidor. Para
una empresa de servicios que atienda en sus instalaciones (un
restaurante o un detallista), la logística de salida tal vez no exista
y las operaciones sean la principal categoría. En el caso de un
banco que presta a compañías, la mercadotecnia y las ventas
constituyen la clave de la ventaja competitiva; esta se basa en la
eficiencia de los funcionarios que visitan a los prospectos y en la
forma en que los préstamos se conjuntan y se les fija precio. En
el caso de un fabricante de copiadoras de gran velocidad, el
servicio es la fuente principal de la ventaja competitiva. Pero en
cualquier firma, las categorías de las actividades primarias
estarán presentes en cierto modo en ella.

Actividades de apoyo

Estas actividades, presentes cuando se compite en una industria,

se dividen en cuatro categorías que se muestran en la figura 2-2.
Al igual que las actividades primarias, cada categoría se
subdivide en diversas actividades propias de una industria en
particular. Así, en el desarrollo tecnológico las actividades
específicas incluyen, entre otros aspectos, los siguientes: diseño
de componentes, diseño de características, pruebas de campo,
ingeniería de procesos y selección de la tecnología. Las
adquisiciones también se dividen en actividades como
especificación de nuevos proveedores, obtención de diversos
grupos de insumos comprados y supervisión permanente del
desempeño de los proveedores.

Adquisición. Función de comprar los insumos que se emplearán

en la cadena de valor, como las materias primas, los suministros
y otros componentes consumibles, lo mismo que activos como
maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios.
Aunque estos insumos suelen asociarse a las actividades
primarias, se les encuentra relacionados con los valores, entre
ellos los de apoyo. Por ejemplo, los suministros de laboratorio y
los servicios independientes de pruebas son insumos comunes
en el desarrollo tecnológico, mientras que un despacho contable
es un insumo común comprado en la infraestructura de una
organización. Como todas las actividades de valores, la
adquisición se sirve de una “tecnología” (como los
procedimientos) para tratar con los vendedores y utilizar las
reglas de especificación y los sistemas de información.

La adquisición tiende a distribuirse en la empresa. El

departamento de compras obtiene algunos elementos, como las
materias primas, mientras que los gerentes de planta (máquinas),
los jefes de oficina (ayuda temporal), vendedores (comidas y
estancia) e inclusive el presidente ejecutivo (consultoría
estratégica) se encargan de otros. Es preferible el término
adquisición al de compras porque este último tiene una
connotación demasiado estrecha entre los ejecutivos. Por ser una
función tan dispersa, a menudo la magnitud de las compras
totales no se aprecia por completo; ello significa que muchas de
ellas no se examinan a profundidad.
Una actividad de compras en general se acompaña de una
actividad específica relacionada con el valor o alguna de las que
apoya, aunque con frecuencia un departamento especial efectúa
muchas actividades de valores y las políticas de compras se
aplican en la organización entera. El costo de las actividades de
adquisición suele constituir una parte pequeña —si no es que
insignificante— de los costos totales, pero a veces incide en
forma profunda en el costo global y en la diferenciación. El
mejoramiento de estas prácticas afecta mucho al costo y a la
calidad de los insumos, a otras actividades asociadas a su
recepción y a la interacción con los proveedores. Por ejemplo, la
obtención de granos de cacao y de combustible en la fabricación
de chocolate y en las compañías eléctricas, respectivamente, es
sin duda el factor más importante de la posición en costos.

Desarrollo tecnológico. Toda actividad relacionada con el valor

comprende la tecnología, los procedimientos prácticos, los
métodos o la tecnología integrada al equipo de procesos. Las
tecnologías utilizadas en la generalidad de las empresas son muy
diversas; abarcan desde las que sirven para preparar
documentos y transportar bienes hasta las que quedan
incorporadas al producto como tal. Más aún, las actividades de
valor en general se sirven de una tecnología que combina varias
tecnologías menores, donde se conjuntan algunas disciplinas
científicas. Así, el maquinado combina la metalurgia, la
electrónica y la mecánica.

El desarrollo tecnológico consta de una serie de actividades

agrupables en acciones tendientes a mejorar el producto y el
proceso. Le doy ese nombre a esta categoría de actividades y no
el de investigación y desarrollo (I+D), porque esta última
designación tiene una connotación demasiado estrecha entre los
ejecutivos. Tendemos a asociar el desarrollo tecnológico al
departamento de ingeniería o al grupo de desarrollo, pero casi
siempre se realiza en muchas partes de la organización, aunque
no se reconozca de modo explícito. Es posible apoyar cualquiera
de las múltiples tecnologías incluidas en las actividades de valor,
entre ellas, la tecnología de telecomunicaciones del sistema para
la recepción de pedidos o la automatización de la oficina para el
departamento de contabilidad. No se aplica tan solo a las
tecnologías ligadas en forma directa al producto final. El
desarrollo tecnológico también adopta muchas modalidades,
desde el desarrollo del producto y el diseño de producto hasta la
investigación de mercados, el diseño de equipo para procesos y
los métodos de mantenimiento. El relacionado con el producto y
sus características apoya la cadena entera; en cambio, otros
tipos están vinculados a determinadas actividades primarias o de
soporte.
El desarrollo tecnológico es importante para la ventaja
competitiva en todas las industrias, siendo el elemento clave en
algunas. Por ejemplo, en la industria del acero una tecnología de
procesos será el factor decisivo de ella. En el capítulo 5 se
explican las consecuencias que las tecnologías en la cadena de
valor tienen para la competencia.

Administración de recursos humanos. Esta función está

constituida por las actividades conexas con el reclutamiento, la
contratación, la capacitación, el desarrollo y la compensación de
todo tipo de personal. Respalda las actividades primarias y de
soporte (p. ej., contratación de ingenieros) y toda la cadena de
valor (entre otros factores, las negociaciones con los
trabajadores). Las actividades relativas a los recursos humanos
se llevan a cabo en varias partes de la organización, lo mismo
que otras de apoyo, y su dispersión tal vez origine políticas
incongruentes. Más aún, rara vez se conocen bien sus costos
acumulativos y los intercambios en los costos diferenciales de
este aspecto administrativo, por ejemplo, el sueldo comparado
con el costo del reclutamiento y de la capacitación que supone la
rotación de personal.

La administración de recursos humanos influye en la ventaja

competitiva de la compañía pues determina las habilidades y la
motivación del personal, así como el costo de contratarlo y
capacitarlo. En algunos sectores industriales es la clave de ella.
Arthur Andersen, uno de los despachos contables más
importantes en el mundo, obtiene una gran ventaja competitiva
con su método de reclutar y capacitar a miles de profesionales.
Compró las instalaciones que pertenecieron a una universidad
cerca de Chicago e invirtió grandes cantidades para codificar su
práctica y reunir de manera periódica a sus empleados de todo el
mundo en ese lugar para impartirles la metodología corporativa.
El conocimiento exhaustivo de su metodología no solo mejora el
cumplimiento de los deberes, sino que facilita el servicio a
clientes nacionales e internacionales.
Infraestructura organizacional. Consta de varias actividades,
entre ellas, administración general, planeación, finanzas,
contabilidad, administración de aspectos legales, asuntos del
gobierno y administración de la calidad. A diferencia de otras
actividades de apoyo, suele soportar toda la cadena y no las
actividades individuales. La infraestructura de la compañía, según
esté diversificada o no, es autosuficiente o se divide entre una
unidad de negocios y la compañía matriz.4 En la compañía
diversificada, las actividades relacionadas con la infraestructura
suelen repartirse entre la unidad de negocios y los niveles
corporativos (p. ej., el nivel corporativo a menudo se encarga de
las finanzas y la unidad de negocios se ocupa de administrar la
calidad). Pese a ello, muchas se realizan en ambos niveles.
A la infraestructura se le ve a veces como un mero “gasto
general”, pero en ocasiones constituye una fuente bastante
importante de ventaja competitiva. Así, en una compañía
telefónica, negociar y mantener relaciones constantes con los
organismos reguladores llega a ser la actividad más decisiva para
lograr una ventaja competitiva. Por su parte, los sistemas de
información administrativa influyen de modo considerable en la
posición en costos, mientras que en algunas industrias los altos
directivos desempeñan un papel decisivo en el trato con el
cliente.

Tipos de actividades

Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo

hay tres tipos que afectan la ventaja competitiva de manera
distinta:

❖ Actividades directas. Intervienen de manera directa en la

creación de valor para el comprador, a saber: ensamblaje,
maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas,
publicidad, diseño del producto.

❖ Actividades indirectas. Permiten efectuar actividades directas

en forma continua: mantenimiento, programación, operación de
las instalaciones, administración de la fuerza de ventas,
administración de la investigación, mantenimiento de registros por
parte de los proveedores.

❖ Aseguramiento de la calidad. Garantiza la calidad de otras

actividades: supervisión, inspección, realización de pruebas,
evaluación, verificación, ajuste y reclutamiento. Como se verá en
el capítulo 4, el aseguramiento de la calidad no es sinónimo de
administración de la calidad, pues muchas actividades de valor
favorecen la calidad.

Toda empresa lleva a cabo las categorías anteriores de

actividades. Las tres se observan no solo en las actividades
primarias, sino también en las de apoyo. Por ejemplo, en el
desarrollo tecnológico los equipos de laboratorios son actividades
directas y la administración de esta función es una actividad
indirecta.

A menudo no se entiende bien la función de las actividades

indirectas ni las de aseguramiento de la calidad, de ahí la
importancia de distinguir los tres tipos para diagnosticar la ventaja
competitiva. En muchos sectores industriales, las actividades
indirectas constituyen una proporción grande y de rápido
crecimiento del costo, y facilitan de manera notable la
diferenciación por su efecto en las actividades directas. Pese a
ello, a menudo se combinan cuando los directivos reflexionan
acerca de su empresa, aunque ambas presenten economías
bastante distintas. Existe una relación inversa entre ambas
categorías: una mayor inversión en mantenimiento significa
costos más bajos de las máquinas. Las actividades indirectas
suelen agruparse en cuentas de “gastos generales” o de “cargo”,
con lo cual se opaca su costo y su aportación a la diferenciación.
Las actividades relacionadas con el aseguramiento de la calidad
predominan casi en todos los sectores de la organización,
aunque rara vez se reconozca esto. La realización de pruebas y
la inspección están ligadas a numerosas actividades primarias.
Las actividades de aseguramiento de la calidad fuera de las
operaciones a menudo son menos evidentes, pero también
predominan. Su costo acumulado a veces es cuantioso, como lo
ha demostrado la atención que desde hace poco se presta al
costo de la calidad. Estas actividades a menudo repercuten en el
costo o en la eficacia de otras, y la forma en que estas últimas se
efectúan afecta a su vez la necesidad y los tipos de ellas. La
posibilidad de simplificar o eliminar su necesidad ejecutando de
mejor manera otras actividades originó la idea de que la calidad
puede ser “gratuita”.

Definición de la cadena de valor

Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir una

cadena de valor de la empresa que permita competir en un sector
industrial. Comenzando con la cadena genérica, se identifican
sus actividades individuales. Es posible dividir cada categoría
genérica en actividades específicas, como se muestra en la figura
2-3. La figura 2-4 incluye un ejemplo de una cadena completa
(cadena de valor de un fabricante de copiadoras).

No es posible definir las actividades relevantes si no se las aísla

con tecnologías y economías independientes. Hay que subdividir
las funciones globales, como manufactura y mercadotecnia en
actividades. Para ello resultan de gran utilidad el flujo de los
productos, de los pedidos o del papel. La división puede continuar
hasta alcanzar el nivel de actividades cada vez más estrechas
que son específicas hasta cierto punto. Por ejemplo, las
máquinas de una fábrica podrían catalogarse como actividades
individuales. Así pues, el número de actividades personales a
menudo es demasiado grande.

El grado idóneo de separación se basa en la economía de las

actividades y en el propósito con que se analiza la cadena de
valor. Este tema se retoma en capítulos subsecuentes, pero
conviene precisar lo siguiente: según el principio básico, habrá
que aislar y separar las actividades que: 1) presenten una
economía distinta, 2) afecten a la diferenciación, o 3) representen
una proporción significativa o creciente de los costos. Con la
cadena de valor se efectúan separaciones cada vez más sutiles
de algunas actividades, a medida que el análisis descubre las
diferencias importantes para la ventaja competitiva; otras
actividades se combinan porque no inciden en la ventaja
competitiva o porque están regidas por una economía semejante.
Para seleccionar la categoría correcta dónde ubicar una actividad
se requiere buen juicio, y ello tal vez sea bastante revelador. Así,
el procesamiento de pedidos podría clasificarse como parte de la
logística de salida o de la mercadotecnia. En una distribuidora, la
función del procesamiento de pedidos es más bien una función
mercadológica. Por su parte, la fuerza de ventas a menudo
desempeña funciones de servicio. Las actividades de valor
deberían asignarse a las categorías que mejor representan su
aportación a la ventaja competitiva. Por ejemplo, el
procesamiento de pedidos debería clasificarse en mercadotecnia,
si es una forma importante de interactuar con los clientes. Por
otra parte, si el manejo del material de entrada y el del material
de salida emplean las mismas instalaciones y personal, quizá
haya que combinarlos en una sola actividad y clasificarlos en la
categoría donde la función tenga el máximo impacto competitivo.
Con frecuencia se obtiene la ventaja competitiva redefiniendo las
funciones de las actividades tradicionales; por ejemplo, Vetco,
proveedor de equipo para campos petroleros, se sirve de la
educación del cliente como herramienta de mercadotecnia y
como un medio de crear costos del cambio.

Todo cuanto haga una empresa debe captarse en una actividad

primaria o de soporte. Las clasificaciones de las actividades de
valor son arbitrarias y es preciso definirlas para que brinden una
idea bastante cabal del negocio. La categorización de las
actividades en las industrias de servicios a menudo causa
confusión porque a menudo las operaciones, la mercadotecnia y
el servicio después de la venta están interrelacionados. El orden
de las actividades debe seguir el flujo del proceso, pero es una
tarea compleja. Muchas veces las organizaciones realizan
actividades similares, cuyo orden debería mejorar la percepción
de la cadena de valor para los ejecutivos.

Nexos de la cadena de valor

Las actividades relacionadas con el valor son las estructuras
básicas de la ventaja competitiva, pero la cadena de valor no es
un conjunto de actividades independientes sino un sistema de
actividades interdependientes que se relacionan por medio de
nexos de la cadena. Un nexo es una relación entre la forma de
ejecutar una actividad y el costo o desempeño de otra. Por
ejemplo, con la compra de hojas cortadas de acero de alta
calidad se simplifica la manufactura y se reduce el desperdicio.
En una cadena de restaurantes de comida rápida, la utilización de
la capacidad se ve afectada por la sincronización de las
campañas promocionales. La ventaja competitiva a menudo nace
de los nexos entre las actividades, lo mismo que de las acciones
individuales.
Los nexos originan una ventaja competitiva en dos formas:
mediante la optimización y la coordinación. Con frecuencia
reflejan un compromiso entre las actividades para obtener el
mismo resultado. Por ejemplo, es posible reducir el costo de los
servicios mediante un diseño más caro del producto, con una
especificación más rigurosa de los materiales o con una
inspección más meticulosa del proceso. Es necesario optimizar
los nexos que reflejen su estrategia si se quiere alcanzar la
ventaja competitiva.

Los nexos a veces reflejan también la necesidad de coordinar las

actividades. Así, la entrega puntual exige coordinar las
actividades de las operaciones, la logística de salida y el servicio
(p. ej., la instalación). La capacidad de coordinar los nexos
reduce a menudo el costo o mejora la diferenciación; por ejemplo,
con una mejor coordinación se reduce la necesidad de inventario
en toda la empresa. Los nexos significan que el costo o la
diferenciación no son solo resultado de los esfuerzos por abatir
los costos o mejorar el desempeño en cada actividad. Gran parte
del cambio de la filosofía ante la manufactura y la calidad —bajo
el fuerte influjo de los métodos japoneses— es un reconocimiento
de la importancia de los nexos.

Los nexos abundan, y algunos son comunes a muchas firmas.

Los más ordinarios son los que existen entre las actividades de
soporte y las primarias, representados por las líneas punteadas
en la cadena de valor genérico. Por ejemplo, el diseño del
producto repercute en los costos de manufactura de un producto;
los métodos de adquisición inciden en la calidad de los insumos
y, por tanto, también en los costos de producción, en los costos
de inspección y en la calidad del bien. Los nexos de las
actividades primarias son más sutiles. Así, con una inspección
más adecuada de las piezas recibidas se reduce la inversión en
el aseguramiento de la calidad durante el proceso de producción,
mientras que con un mantenimiento más satisfactorio se aminora
el tiempo ocioso de una máquina. Implementar un sistema
interactivo de recepción de pedidos reduce el tiempo que el
vendedor debe dedicar a cada cliente, pues coloca los pedidos
con mayor rapidez y no tiene que dar seguimiento a las
solicitudes de información ni a los problemas. Realizar una
inspección más exhaustiva de los bienes terminados suele
mejorar la confiabilidad de los productos en el campo,
disminuyendo así los costos de mantenimiento. Por último, las
entregas frecuentes a los compradores reducen el inventario y las
cuentas por cobrar. Los nexos que intervienen en actividades de
distinta categoría o tipo son a menudo los más difíciles de
reconocer.
Los nexos entre las actividades de valor provienen de varias
causas generales, entre las cuales figuran las siguientes:

❖ Una misma función puede efectuarse en diversas formas. Por

ejemplo, es posible cumplir las especificaciones comprando
suministros de gran calidad, especificado una tolerancia exacta
en el proceso de manufactura o efectuando una inspección
completa de los productos terminados.

❖ El costo o la realización de actividades directas mejoran

poniendo mayor empeño en las actividades indirectas. Por
ejemplo, una mejor programación (actividad indirecta) aminora el
tiempo de viaje de los vendedores o el tiempo del vehículo de
reparto (actividades directas); un mantenimiento más adecuado
mejora la tolerancia alcanzada por las máquinas.

❖ Las actividades realizadas dentro de la organización atenúan

la necesidad de demostrar, explicar o dar mantenimiento a un
producto en el campo. Por ejemplo, los gastos en el campo se
aminoran de manera considerable con una inspección completa.

❖ Las funciones de aseguramiento de la calidad pueden llevarse

a cabo en varias formas. Por ejemplo, la inspección de productos
terminados sustituye a la de suministros recibidos.

Aunque los nexos de la cadena de valor son esenciales para la

ventaja competitiva, muchas veces son sutiles y pasan
inadvertidos. Así, quizá no sea evidente la importancia de que la
adquisición afecte a los costos de manufactura y a la calidad. Lo
mismo sucede con el nexo existente entre procesamiento de
pedidos, técnicas de programación de la manufactura y uso de la
fuerza de ventas. Identificar los nexos es un proceso de buscar
cómo una actividad de valor afecta a otras o es afectada por
ellas. Un punto de partida son las causas genéricas de los nexos
expuestas antes. También la separación de la adquisición y del
desarrollo tecnológico para relacionarlos con actividades
primarias concretas contribuye a destacar los nexos entre las
actividades primarias y las de apoyo.

Para aprovechar los nexos casi siempre se requiere información

o flujos de ella que permitan realizar la optimización o
coordinación, de ahí la importancia de los sistemas de
información para lograr ventajas competitivas. Los avances en
esta tecnología crean nuevos nexos y mejoran la capacidad de
seguir usando los viejos. Además, a menudo se requiere una
optimización o coordinación que cruce las fronteras tradicionales
de la organización. Por ejemplo, los costos más altos en la
empresa manufacturera reducen la inversión en el caso de una
empresa de ventas o de servicios. Esa relación inversa quizá no
pueda medirse con un sistema de información y control. Así,
administrar los nexos es una función mucho más compleja que
gestionar las actividades de valor en sí. Ante la dificultad de
reconocer los nexos y administrarlos, la capacidad de hacerlo es
a menudo una fuente sustentable de ventaja competitiva. En los
capítulos 3 y 4 se explica el papel concreto de los nexos en el
costo y en la diferenciación.
Nexos verticales

No solo existen nexos en la cadena de valor de una compañía,

sino también entre su cadena y las de sus proveedores y canales.
A estos últimos, llamados nexos verticales, se parecen los de la
cadena de valor porque la forma en que efectúan las actividades
del proveedor o del canal incide en el costo o el desempeño de
las actividades organizacionales (y a la inversa). Los proveedores
producen un bien o servicio que la compañía emplea en su
cadena de valor; la de ellos también influye en otros puntos de
contacto de la compañía. Así, las actividades relacionadas con la
adquisición y la logística de entrada interactúan con el sistema de
recepción de pedidos del proveedor, mientras su personal de
ingeniería de aplicación colabora con el de desarrollo tecnológico
y de manufactura de la empresa. Las características del producto
del proveedor, lo mismo que otros puntos de contacto con la
cadena de valor de la empresa, influyen de modo significativo en
sus costos y diferenciación. Por ejemplo, los envíos frecuentes
del proveedor minimizan las necesidades de inventarios de la
empresa, el empaque adecuado de los productos del proveedor
reduce el costo de manejo y su inspección elimina la necesidad
de contratar a una compañía que la realice.

Los nexos entre la cadena de valor de los proveedores y la de la

empresa brindan oportunidades para que mejore su ventaja
competitiva. A veces es posible beneficiar a ambos influyendo en
la configuración de la cadena de los proveedores para optimizar
de manera simultánea la ejecución de las actividades o
mejorando la coordinación entre compañía y proveedores. Los
nexos de los proveedores significan que la relación con ellos no
son un juego de suma cero donde uno gana a costa del otro, sino
una relación donde todos ganan. Si una compañía industrial
acepta entregarle en carros-tanque grandes cantidades de
chocolate a un fabricante de confituras, se abonará el costo del
moldeado y el empaquetado; por su parte, el fabricante disminuye
el costo del manejo interno y de la fusión. Los beneficios de
coordinar u optimizar los nexos entre una firma y sus proveedores
se dividirán según el poder negociador de estos últimos y se
reflejarán en sus márgenes de utilidad. Por una parte, ese poder
depende de la estructura y, por otra, de los métodos de compra
de la firma.5 Así pues, tanto la coordinación con los proveedores
como una negociación firme para quedarse con márgenes inciden
en la ventaja competitiva. La oportunidad se perderá si no se
combinan.
Los nexos con los canales se asemejan a los que se tienen con
los proveedores. Los canales cuentan con cadenas de valor por
donde pasan el producto. A menudo su sobreprecio respecto al
precio de venta (llamado valor de canal) representa una
proporción considerable de este último para el usuario final
(equivale hasta 50% o más en muchos bienes de consumo, como
el vino). Los canales llevan a cabo actividades de venta,
publicidad y exhibición, que reemplazan o complementan las
actividades de la empresa. Existen muchos puntos de contacto
entre la cadena de valor de ella y de los canales en actividades,
como la fuerza de ventas, la recepción de pedidos y la logística
de salida. Al igual que con los nexos, la coordinación y
optimización conjunta con ellos reduce el costo o aumenta la
diferenciación. Cuando se dividen las ganancias de la
coordinación y de la optimización conjunta surgen los mismos
problemas mencionados al hacer referencia a los proveedores.

Suele prescindirse de los nexos verticales, como los que existen

dentro de la cadena de valor. Y aun cuando sean reconocidos, la
propiedad independiente de los proveedores o de los canales o
los antecedentes de una relación hostil quizá impidan la
coordinación y optimización conjunta sin las cuales no pueden
aprovecharse. Algunas veces son más fáciles de conseguir con
socios de coalición o con unidades de negocios de la empresa
que con compañías independientes. Como en el caso de los
nexos dentro de la cadena de valor, el uso de los nexos verticales
requiere información; los modernos sistemas de información han
creado muchas posibilidades. En los capítulos 3 y 4 se explica
más a fondo cómo los nexos con los proveedores y los canales
repercuten en la ventaja competitiva.

Cadena de valor del cliente

También los compradores poseen su cadena de valor, y el
producto de una empresa representa para ella un suministro
comprado. En sentido intuitivo, es fácil entender las cadenas de
los clientes industriales, comerciales e institucionales debido a
sus semejanzas con las de la empresa. Es menos fácil entender
las de las familias, pero no por ello deja de ser importante. Las
familias (y los consumidores individuales de ellas) realizan una
gran diversidad de actividades; además, emplean los productos
que adquieren junto con este flujo de actividades. El automóvil
sirve para ir al trabajo y también para ir de compras o divertirse;
por el contrario, un producto alimenticio se consume en el
proceso de preparar una comida y de ingerirla. Pese a la
dificultad de construir una cadena de valor que abarque todo lo
que hacen las familias y sus miembros, sí puede constituirse una
de las actividades relevantes a la manera de usar un producto en
particular. No es preciso construir cadenas para cada familia; no
obstante las que las representan son una herramienta bastante
útil para analizar la diferenciación, tema que se aborda más a
fondo en el capítulo 4.
La diferenciación de una firma proviene de la manera en que su
cadena de valor se relacione con la del cliente. Y depende de
cómo se utilice el producto físico en la actividad donde se emplea
(p. ej., una máquina usada en el proceso de ensamblado) y en
todos los demás puntos de contacto entre ambas cadenas. Así,
en las partes optoelectrónicas, el producto se incorpora al equipo
del cliente —punto obvio de contacto—, pero la compañía
también colabora de manera estrecha con él al diseñarlas,
ofreciéndole asistencia técnica continua, detección de problemas,
procesamiento de pedidos y entrega. Esos puntos de contacto
son una causa potencial de diferenciación. La “calidad” es un
punto de vista demasiado estrecho de lo que hace única a una
compañía, pues se centra en el producto y no en la amplia gama
de actividades de valor que repercuten en el cliente.

En conclusión, la diferenciación se obtiene más que nada al crear

valor para el cliente mediante el impacto de la compañía en su
cadena de valor. Se genera valor cuando ella le ofrece una
ventaja competitiva; por ejemplo, reducir el costo o mejorar su
desempeño.6 Y este debe percibirse si queremos que se le
premie con un precio alto; en otras palabras, hay que comunicar
el valor a los clientes mediante la publicidad y la fuerza de ventas.
La forma de dividirlo entre la empresa (utilidades más grandes o
más satisfacción con el dinero) y el cliente (precio elevado) se
refleja en el margen de ganancia de la compañía y depende de la
estructura de la industria. Más adelante se describe en este
capítulo la relación entre la cadena de valor de ambos cuando se
crea y se sostiene una diferenciación.7

Alcance competitivo y la cadena de valor

El alcance o ámbito competitivo ejerce un efecto potente sobre la

ventaja competitiva porque moldea la configuración y la economía
de la cadena de valor. Tiene cuatro tipos que inciden en ella:8
❖ Alcance del segmento. Son las variedades producidas y los
clientes atendidos.

❖ Alcance vertical. Medida en que las actividades no las realizan

empresas independientes, sino que se llevan a cabo dentro de la
empresa.

❖ Alcance geográfico. Regiones, países o grupos de países

donde una empresa compite aplicando una estrategia
coordinada.

❖ Alcance de la industria. Diversidad de industrias conexas

donde una empresa compite aplicando una estrategia
coordinada.

Un alcance amplio permite aprovechar los beneficios de efectuar

más actividades en el ámbito interno. Además, admite explotar
las interrelaciones entre las cadenas de valor que atienden varios
segmentos, zonas geográficas o industrias afines.9 Por ejemplo,
una fuerza de ventas vende los productos de dos unidades de
negocios o utiliza un nombre común de marca en todo el mundo.
Pero el hecho de compartir e integrar supone costos que tal vez
nulifiquen sus beneficios.

Un alcance corto permite adaptar la cadena para atender un

segmento, región geográfica o industria y lograr un costo más
bajo o darle un servicio especial al mercado meta. La integración
mejora la ventaja competitiva cuando se compran actividades que
las firmas independientes realizan de mejor manera o a menor
costo. La ventaja competitiva de un alcance corto se basa en las
diferencias entre las variedades de productos, los compradores o
las regiones de una industria según la cadena de valor más
idónea para servirles, o de acuerdo con las diferencias de
recursos y habilidades o las firmas independientes que les
permitan realizar mejor sus actividades.
Es evidente que lo ancho o estrecho del alcance está supeditado
a los competidores. En algunas industrias, un gran alcance
requiere atender solo a todos los segmentos de productos y
clientes dentro de ellas. En otras, exige la integración vertical y
competir en otros sectores afines. Es posible combinar ambas
modalidades de alcance, pues hay muchas formas de segmentar
un sector industrial y multitud de tipos de interrelaciones e
integración. Hay probabilidad de obtener una ventaja competitiva
al adaptar la cadena de valor a un segmento de productos y al
explotar las interrelaciones geográficas atendiéndolo a nivel
mundial. También es posible hacer esto con unidades de
negocios en industrias similares. En el capítulo 15 se examinan
dichas posibilidades en forma más detallada.
Alcance del segmento

Las diferencias en las necesidades o cadenas de valor

indispensables para atender a varios segmentos de productos o
compradores originan una ventaja competitiva de enfoque. Por
ejemplo, la cadena requerida para servir a los usuarios
conocedores de minicomputadoras usando las capacidades
internas no es igual a la requerida para darles servicio a los
usuarios de pequeñas empresas. Estos necesitan una gran
asistencia de ventas, un desempeño menos sofisticado del
hardware, programas amistosos con el usuario y capacidad de
servicio.

Del mismo modo que las diferencias de segmentos favorecen un

alcance corto, también las interrelaciones de las cadenas de valor
que atienden a varios segmentos favorecen un alcance externo.
La cadena de General Motors para automóviles grandes no es
igual a la de los pequeños, pero comparten numerosas
actividades relacionadas con valores. Así se genera una tensión
entre adoptar la cadena a un segmento y compartirla entre ellos.
Esta tensión es esencial para segmentar la industria y para
escoger las estrategias de concentración, tema que se aborda en
el capítulo 7.

Alcance vertical

La integración vertical define la división de las actividades entre

una organización y sus proveedores, sus canales y clientes. Por
ejemplo, quizá fabrique componentes en vez de distribuirlos o
contratar los servicios en lugar de mantener una empresa que los
preste. Por su parte, los canales llegan a realizar la distribución,
el servicio y las funciones de mercadotecnia en lugar de ella. Y
ambos tal vez también dividan las actividades de modo distinto.
Una forma en que la organización se distingue consiste en
desempeñar varias actividades del cliente. En el caso extremo,
ingresan por completo en su industria.

Cuando la integración se observa desde la perspectiva de la

cadena de valor, se advierte que las oportunidades de
conseguirla son mucho más ricas de lo que se piensa. La
integración vertical tiende a considerarse a partir de los productos
físicos y de la sustitución de las relaciones con los proveedores,
no a partir de las actividades, pero está en condiciones de
abarcar ambos aspectos. Por ejemplo, una compañía tal vez
aproveche las aplicaciones de ingeniería y de la capacidad de
servicio de un proveedor, pero también puede efectuarlas ella
misma. Así pues, hay muchas opciones respecto a qué
actividades de valor es posible realizar de manera interna y a las
que compra. Los mismos principios se aplican a la integración de
canales y de compradores.
De la empresa y sus actividades dependerá que se reduzcan los
costos o se mejore la diferenciación con la integración (o con la
desintegración). En mi libro Estrategia competitiva expuse los
factores que se relacionan con este problema. La cadena de valor
permite identificar de manera más clara las ventajas de la
integración, al resaltar la función de los nexos verticales. Para
aprovecharlos no se necesita la integración vertical, pero en
ocasiones permite obtener los beneficios de los nexos verticales
con mayor facilidad.

Alcance geográfico

Este tipo de integración permite compartir o coordinar las

actividades relacionadas con valores mediante los cuales se
atienden varias regiones. Canon diseña y fabrica copiadoras en
Japón, pero las vende y les da mantenimiento por separado en
muchos países. Logró una ventaja de costos al compartir el
desarrollo tecnológico y la producción en vez de efectuarlos en
cada uno. También son comunes las interrelaciones entre
cadenas de valores que difieran de manera parcial y atienden las
regiones geográficas en una sola nación. Por ejemplo, los
distribuidores de servicios alimentarios como Monarch y SISCO
cuentan con muchas unidades operativas por lo general distintas
que operan en grandes áreas metropolitanas y comparten la
infraestructura de la compañía, la adquisición y otras actividades
de apoyo.

Las interrelaciones geográficas tal vez mejoren la ventaja

competitiva si los costos disminuyen o si la diferenciación mejora
al compartir o coordinar las actividades de valores. No obstante, a
veces hay costos de coordinación y también diferencias entre las
regiones o países que reducen la ventaja de compartir. Las
fuentes de la ventaja competitiva desde la perspectiva de una
estrategia global y los obstáculos que impiden utilizarla se
explican en la obra Estrategia competitiva y en otros trabajos.10
Los mismos principios se aplican a la coordinación regional o
nacional de las cadenas de valor.

Alcance industrial

Son numerosas las interrelaciones que se dan entre las cadenas

de valor necesarias para competir en industrias conexas. El
alcance industrial es cualquier actividad relacionada con valores,
tanto primarias (una organización de servicios compartidos) como
de apoyo (desarrollo tecnológico conjunto o adquisición
compartida de suministros comunes). El concepto de
interrelaciones entre unidades de negocios se parece al de
interrelaciones geográficas entre las cadenas de valor.
Las interrelaciones entre unidades de negocios a veces influyen
demasiado en la ventaja competitiva, ya sea al reducir el costo o
al mejorar la diferenciación. Así, un sistema logístico compartido
permitirá a la compañía obtener economías de escala, mientras
que una fuerza compartida de ventas que ofrezca productos
afines podrá mejorar su eficacia con el cliente y, por lo mismo,
facilitar la diferenciación. No en todas las interrelaciones se
obtiene una ventaja competitiva. Compartir las actividades genera
costos que es preciso compensar con beneficios, pues las
necesidades de algunas unidades de negocios quizá no sean
iguales respecto a una actividad de valor. En los capítulos 9, 10 y
11 se explican las interrelaciones entre unidades de negocios y
sus implicaciones para la estrategia corporativa y de esas
unidades.

Coaliciones y alcance

Una empresa puede conseguir los beneficios de una integración

más amplia en su interior, o bien celebrar coaliciones con otras
para obtener algunos o todos ellos. Las coaliciones son
convenios a largo plazo que trascienden las operaciones de
mercado, pero sin que lleguen a convertirse en fusiones. He aquí
algunos ejemplos: licencias tecnológicas, contratos de
suministros, acuerdos de mercadotecnia y empresas conjuntas.
Por medio de las coaliciones se alarga el alcance sin ampliar la
organización, para lo cual se firma un contrato con otra a fin de
realizar las actividades de valor (un contrato de abastecimiento) o
se asocia con ella para compartir actividades (una empresa
conjunta de mercadotecnia). Así, hay dos tipos fundamentales de
coalición: verticales y horizontales.
Las coaliciones permiten compartir actividades sin necesidad de
entrar en nuevos segmentos de la industria, en nuevas regiones
geográficas ni en industrias conexas. Además, son un medio de
lograr las ventajas de costos o diferenciación de los nexos
verticales sin recurrir a la integración, sino superando las
dificultades de coordinar firmas independientes. Dado que
suponen relaciones a largo plazo, debe ser posible coordinarse
de manera más estrecha con un socio que con una firma
independiente, aunque se incurra en costos. En ocasiones los
problemas para lograr este tipo de convenios y una coordinación
permanente entre los socios fuertes impiden las coaliciones o
anulan sus beneficios.
Los socios conservan su independencia y surgen discusiones
acerca de cómo repartir los beneficios de la coalición. Por tanto,
su poder negociador relativo es esencial al decidir cómo dividir
las ganancias; además, determina el efecto que la coalición
tendrá en la ventaja competitiva. Por ejemplo, un socio fuerte
puede apropiarse de las ganancias de una organización
compartida de mercadotecnia. La función de las coaliciones en la
ventaja competitiva se explica en mi libro dedicado a la estrategia
global por su predominio en el ámbito internacional.11

Alcance competitivo y definición del negocio

La relación entre el alcance competitivo y la cadena de valor

sienta las bases para definir las fronteras relevantes de las
unidades de negocios. Las unidades bien diferenciadas en cuanto
a estrategia se aíslan ponderando los beneficios de la integración
y la desintegración y comparando la fuerza de las interrelaciones
al atender segmentos, regiones geográficas o industrias afines
con las diferencias de las cadenas de valor más idóneas para
hacerlo por separado. Si las diferencias de las regiones o de los
segmentos de productos y clientes requieren cadenas muy
especiales, los segmentos definirán las unidades de negocios.
Por el contrario, los beneficios sólidos y generales de la
integración o las interrelaciones geográficas o industriales
amplían las fronteras relevantes de las unidades de negocios.
Las ventajas firmes de la integración vertical ensanchan las
fronteras de una unidad de negocios para que abarquen las
actividades ascendentes o descendentes, mientras que las
ventajas débiles muestran que cada etapa es una unidad
individual de negocios. En cambio, las ventajas firmes de la
coordinación mundial de las cadenas de valor significan que la
unidad de negocios es global, mientras que las sólidas
diferencias regionales o entre países que requieren cadenas
distintas implican fronteras geográficas de las unidades de
negocios. Por último, cuando existen interrelaciones estrechas
entre dos unidades de negocios conviene fusionarlas en una sola.
Así, se definirá la unidad apropiada si se conoce la cadena
óptima de valor para competir en diversos ámbitos y la forma en
que las cadenas se relacionan entre sí. Se retomará este tema
después de explicar los principios de la segmentación de la
industria en el capítulo 7.

La cadena de valor y la estructura de la industria

La estructura de la industria moldea la cadena de valor y refleja

las de la competencia. Rige las relaciones de negociación con los
clientes y proveedores que inciden en la configuración de la
cadena de una empresa y en la manera en que los márgenes de
utilidad se dividen entre compradores, proveedores y socios de la
coalición. La amenaza de sustitución en una industria influye en
las actividades de valor deseado por el cliente. Las barreras
contra la entrada afectan la sustentabilidad de varias
configuraciones de la cadena de valor.
A su vez, las cadenas de valor de la competencia constituyen el
fundamento de muchos elementos de la estructura de la industria.
Por ejemplo, las economías de escala y el aprendizaje patentado
nacen de la tecnología utilizada en las cadenas de valor de los
rivales. Las necesidades de capital para competir en una industria
son resultado del capital colectivo requerido en la cadena. La
diferenciación de los productos del sector industrial se debe a la
forma en que se emplean en las cadenas de valor de los clientes.
En conclusión, muchos elementos de la estructura de una
industria realizan el diagnóstico al analizar las cadenas de los
competidores en un sector.

La cadena de valor y la estructura organizacional

La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar

la ventaja competitiva y encontrar medios de crearla y
mantenerla, tema en que se centrarán los capítulos siguientes.
Pero la cadena también contribuye de modo significativo al
diseño de la estructura organizacional. Esta última agrupa
algunas actividades en unidades como mercadotecnia o
producción. Esto se basa en que las actividades presentan
semejanzas que conviene aprovechar integrándolas en un
departamento, y los departamentos a su vez se distinguen de
otros conjuntos de actividades por sus diferencias. Esta
separación de actividades afines es lo que los teóricos de la
organización denominan “diferenciación”. La separación de las
unidades se acompaña de la necesidad de coordinarlas, lo que
se conoce como “integración”. Así, hay que establecer
mecanismos de integración para garantizar que se lleve a cabo la
coordinación requerida. Con la estructura organizacional se
equilibran los beneficios de la separación e integración.12
La cadena de valor ofrece un medio sistemático para dividir la
empresa en actividades individuales; por tanto, es posible
aprovecharla para estudiar cómo están y podrían agruparse. La
figura 2-5 muestra una cadena de valor con una estructura
organizacional típica sobrepuesta. Las fronteras organizacionales
a veces no se trazan alrededor de los grupos de actividades que
guardan mayores semejanzas desde el punto de vista
económico. Además, las unidades como el departamento de
compras y el de I+D suelen contener solo una pequeña parte de
las actividades similares que se llevan a cabo.
La necesidad de integración entre las unidades organizacionales
es una manifestación de los nexos. A menudo existen muchos
dentro de la cadena de valor, y en muchas ocasiones la
estructura organizacional no ofrece mecanismos para
coordinarlos u optimizarlos. La información necesaria para ello
rara vez se recaba en la cadena. Los gerentes encargados de las
actividades de apoyo, como la administración de recursos
humanos y el desarrollo tecnológico, algunas veces no tienen una
idea clara de cómo se relacionan con la posición competitiva
global de su empresa, pero la cadena de valor sí resalta esto. Por
último, con frecuencia los nexos verticales no reciben suficiente
importancia en la estructura organizacional.

Una compañía debe ser capaz de trazar las fronteras de las

unidades más en armonía con sus fuentes de ventaja competitiva
y asegurar los tipos apropiados de coordinación, para lo cual
relacionará su estructura organizacional con la cadena de valor y
los nexos en su interior y con los proveedores o canales. Si una
estructura corresponde a la cadena, la capacidad para crear y
mantener la ventaja competitiva mejorará. No es posible estudiar
este tema a fondo ahora, pero es preciso subrayar su importancia
en la elaboración de la estrategia.
La ventaja en costos es uno de los dos tipos de ventaja
competitiva que posee una empresa. El costo tiene además
importancia vital para las estrategias de diferenciación porque
es necesario mantenerse cerca de los competidores para
aplicarlas en este aspecto. No se conseguirá un desempeño
sobresaliente si el precio más alto resultante no supera el costo
de la diferenciación. El comportamiento de los costos también
influye de manera profunda en la estructura global de la
industria.

Los directivos admiten la importancia del costo, y muchos

planes estratégicos ponen como meta el “liderazgo en costos”
o la “reducción de costos”. Pese a ello, su comportamiento rara
vez se conoce bien. A menudo se observan grandes
discrepancias de los ejecutivos respecto a la posición que
ocupa su empresa en los costos y las causas de ello. Los
estudios acerca del tema tienden a enfocarse en los costos de
manufactura, pero no consideran el impacto que actividades
como la mercadotecnia, el servicio y la infraestructura tienen
en la posición relativa. Más aún, el costo de las actividades
individuales se analiza de modo secuencial, sin identificar los
nexos entre las que influyen en el costo. En última instancia, a
las compañías les resulta bastante difícil evaluar las posiciones
de sus rivales en esta área, paso indispensable para juzgar su
posición relativa. A menudo recurren a comparaciones
simplistas de índices de la mano de obra y de costo de las
materias primas.

Por lo regular, estos problemas se deben a que las compañías

carecen de un modelo sistemático para analizar los costos. La
mayor parte de los trabajos de investigación abordan
problemas limitados y adoptan una perspectiva a corto plazo. A
veces algunas herramientas comunes como la curva de la
experiencia no se emplean de manera correcta en el análisis
de costos. Algunas veces, la curva sirve de punto de partida,
pero no incluye muchos de los factores decisivos del
comportamiento de costos y relega a segundo plano algunas
relaciones importantes. El análisis de costos tiende a basarse
más que nada en los sistemas contables actuales. Aunque
estos contienen datos útiles, a menudo entorpecen el análisis
estratégico. Los sistemas de costos los clasifican en elementos
de línea —mano de obra directa, mano de obra indirecta y
carga— que pueden oscurecer las actividades que realiza la
empresa. Ello lleva a agregar costos de compañías que
presentan economías muy dispares y a separar en forma
artificial los costos de mano de obra, de materiales y generales
que se relacionan con una misma actividad.

En este capítulo se utiliza parte de nuestro trabajo conjunto con

John R. Wells.
En este capítulo se describe un modelo que permite analizar el
comportamiento de los costos, los determinantes de la posición
relativa en ellos y la forma en que se adquiere una ventaja
sustentable o reducir en lo posible las desventajas en esta área.
El modelo indica además el costo de la diferenciación y cómo un
competidor diferenciado puede disminuir los costos en aspectos
que no afecten su diferenciación. Las mismas herramientas
sirven para analizar el comportamiento de costos del proveedor y
de los clientes, ambos aspectos son importantes para establecer
la posición en costos y alcanzar la diferenciación.

La cadena de valor ofrece la herramienta básica para analizar los

costos. Se comienza explicando cómo definirla con ese fin y
cómo asociar los costos y los activos a las actividades
relacionadas con el valor. Se procede luego a describir la manera
de analizar el comportamiento de los costos, usando para ello el
concepto de factores de costos. Estos son determinantes
estructurales del precio de una actividad y difieren en el grado de
control que se ejerce sobre ellos. Determinan el comportamiento
de los costos de una actividad, reflejando los nexos o
interrelaciones que los afecta. En sus actividades discretas más
importantes se acumula el desempeño de los costos de una
compañía y establece así su posición relativa en ellos.

Una vez descrito el modelo para analizar el comportamiento de

costos, se verá cómo una compañía evalúa el costo relativo de
sus competidores y logra una ventaja sustentable. Luego se
describen algunos errores y fallas graves cuando se trata de
entender su posición en costos. El capítulo finaliza con una
exposición acerca de los pasos del análisis estratégico. Las
técnicas aquí incluidas no sustituyen en absoluto el análisis
pormenorizado que requiere la administración de operaciones o
la fijación de precios, y tampoco hacen menos necesaria la
contabilidad financiera y de costos. Más bien, este modelo
propone ayudar a comprender el comportamiento de costos en
una forma global que guíe la búsqueda de una ventaja
sustentable y facilite la formulación de la estrategia competitiva.
La cadena de valor y el análisis de costos

El comportamiento de costos y la posición relativa de la compañía

proviene de las actividades relacionadas con el valor que la
compañía efectúa al competir en un sector industrial. Por tanto,
un análisis significativo examina los que se hacen en ellas y no
los totales. Cada actividad posee su propia estructura al respecto
y el comportamiento de sus costos puede verse afectado por los
nexos y las interrelaciones con otras actividades tanto dentro de
la compañía como fuera de ella. Se obtiene una ventaja si ella
consigue un costo acumulado menor en las actividades de valor
que sus competidores.

Definición de la cadena de valor para el análisis de costos

El punto de arranque del análisis de costos consiste en definir

una cadena de valor y en asignarles a las actividades los costos
operativos y los activos. Las actividades de la cadena contienen
ambas características en forma de capital fijo y de trabajo. Los
insumos comprados forman parte del costo de cada actividad,
pudiendo afectar a los costos operativos (insumos operativos
comprados) y a los activos (activos adquiridos). La necesidad de
asignar activos a las actividades de valor se debe a que el total
de activos en una actividad y la eficiencia de su uso a menudo
son importantes para el costo de ellas.

En el análisis de costos, la división de la cadena de valor

genérica en actividades individuales deberá reflejar tres principios
que no se excluyen entre ellos:
❖ el monto y el crecimiento del costo representados por la
actividad,

❖ el comportamiento del costo de la actividad,

❖ las diferencias de los competidores en la ejecución de la

actividad.

Conviene separar las actividades para analizar los costos si estas

representan un porcentaje significativo o hacen que los costos de
operación o de los activos aumenten con rapidez. Por lo regular,
a las empresas les resulta fácil identificar los grandes
componentes de su costo, pero a menudo no consideran las
actividades más pequeñas pero crecientes que con el tiempo
modifican su estructura de costos. Las que constituyen un
porcentaje pequeño y estable de costos o de activos se agrupan
en categorías generales.
También hay que separar las actividades si presentan varios
factores de costos que en seguida se explican más a fondo. No
hay inconveniente para agrupar las de factores similares. Por
ejemplo, la publicidad y la promoción suelen asignarse a
actividades independientes porque el costo de la primera es
sensible a la escala y es común que el de la segunda sea
variable. Las actividades que una unidad de negocios comparte
con otras deben considerarse también como una actividad
independiente, pues las condiciones de otras unidades de
negocios incidirán en su comportamiento de costos. Lo mismo
puede decirse de cualquier actividad que tenga nexos
importantes con otras. En la práctica, no siempre se conocen los
factores al empezar un análisis, de ahí que haya que repetir
varias veces la identificación de las actividades. Una división
inicial de la cadena de valor en actividades representará la mejor
conjetura de las diferencias más importantes en el
comportamiento de costos. Después podrían agregarse o
separarse las actividades a medida que el análisis vaya
detectando las diferencias o semejanzas en este aspecto. Casi
siempre se analiza primero una cadena agregada de valor y
luego se investigan con mayor detenimiento las que resulten
importantes.

El comportamiento de los competidores es una prueba final para

separar las actividades relacionadas con valor. Conviene
examinar por separado las más importantes cuando un
competidor las realiza de modo distinto.1 Por ejemplo, People
Express y otras líneas austeras ofrecen un servicio a bordo
distinto a las líneas aéreas de pasaje y carga como American,
Eastero, TWA y United. Las diferencias de los competidores
plantean la posibilidad de que una actividad sea la fuente de una
ventaja o desventaja relativa de costo.

Asignación de costos y activos

Los costos operativos y los activos a las actividades relacionadas
con valor se asignan tras identificar su cadena de valor. Los
primeros se asignan a aquellas a las que se destinaron. Los
activos se asignan a las que utilizan, controlan o influyen más en
su uso. En teoría se trata de algo bastante sencillo, aunque tal
vez sea un proceso lento. Los registros contables a menudo se
rehacen para igualar los costos con las actividades de valor y no
con las clasificaciones contables, más que nada, en áreas como
gastos generales e insumos adquiridos.
Los activos son caros, y su selección y uso a menudo requieren
un compromiso con los costos operativos; por ello han de
asignarse a las actividades de valor en una forma que permita
analizar el comportamiento de los costos. Asignarlos a las
actividades es más complicado que asignar los costos operativos.
Se acostumbra reagrupar las cuentas de los activos para que
correspondan a las actividades; es preciso evaluarlos de un modo
más consistente. Hay dos métodos generales para asignarlos: 1)
determinar su valor en libros (o de reposición), comparándolos
después con los costos operativos o 2) traducir su valor en libros
(o de reposición) en costos operativos mediante cargos de
capital. Ambos métodos de valuación plantean problemas. El
valor en libros no tiene significado por ser sensible al momento de
la primera compra y a las políticas contables. A menudo es difícil
calcular el valor de reposición. Por otra parte, los programas de
depreciación a menudo son arbitrarios, lo mismo que los cargos
de capital de los activos fijos y circulantes. El método con que se
valúen deberá reflejar las características de la industria, las
cuales a su vez originan los prejuicios o sesgos más importantes
que se encuentran en los datos y en las consideraciones
prácticas al momento de recabarlos. En el análisis se indican los
sesgos propios del método escogido.2 A veces, el análisis de
costos se esclarece cuando los activos se asignan con varias
técnicas.

Los costos y los activos de las actividades compartidas de valor

se asignarán inicialmente a la cadena de valor de la unidad de
negocios, aplicando los métodos que la compañía utilice en ese
momento, basados casi siempre en alguna fórmula. Por ejemplo,
el comportamiento del costo de una actividad compartida se
refleja en conjunto y no solo la parte atribuible a una unidad de
negocios. Por ejemplo, el costo de una actividad compartida
sensible a la escala dependerá del volumen de todas las
unidades en cuestión. Además, las fórmulas de asignación
aplicables tal vez no solo reflejan sus economías, sino que tal vez
fueron diseñadas por razones de comodidad o por
consideraciones políticas. A medida que avanza el análisis será
posible refinar los costos de las actividades compartidas
empleando métodos más significativos basados en el
comportamiento de costo de las actividades.

El periodo escogido para asignar los costos y los activos a las

actividades de valor debe ser representativo del desempeño de la
firma. Conviene tener presentes las fluctuaciones estacionales o
cíclicas y las épocas de discontinuidad que los afectarán. La
comparación en varios momentos esclarece el efecto de los
cambios de estrategia y sirve para diagnosticar el
comportamiento de los costos. Por ejemplo, cuando se observan
los cambios de una actividad durante periodos sucesivos, se
resaltan los efectos del aprendizaje; en cambio, cuando se
comparan los realizados durante periodos de niveles bastante
diversos de actividad, se obtendrán indicaciones acerca de la
sensibilidad a la escala y la función del uso de la capacidad.
Conviene recordar que para asignar los costos y los activos no se
requiere la misma precisión que en la presentación de informes
financieros. A menudo las estimaciones son más que suficientes
para poner de relieve los problemas estratégicos, y sirven para
asignar los costos y los activos a las actividades de valor cuando
se necesite una gran inversión para generar cifras exactas de los
costos. Habrá que buscar la precisión con mayor esfuerzo
conforme avance el análisis y se compruebe la importancia de
algunas actividades para la ventaja de costos. Por último, quizá
una firma descubra que los rivales asignan en forma diferente los
costos de operación y los activos. La forma en que miden sus
costos es importante porque influirá en su comportamiento. En
parte, el análisis de costos de la competencia consiste en tratar
de diagnosticar los métodos de costo de ellos.

Primer corte en el análisis de costos

La asignación de costos y activos genera una cadena de valor

que ejemplifica de manera gráfica la distribución de los costos de
la compañía. Llega a ser revelador dividir el costo de cada
actividad de valor en tres categorías: 1) insumos operativos
adquiridos, 2) costos de recursos humanos y 3) activos por
categoría principal. Es viable señalar las proporciones de la
cadena de valor para que reflejen la distribución de costos y
activos entre las actividades, como se aprecia en la figura 3-1.

Incluso la asignación inicial de los costos y operativos y de los

activos a la cadena de valor llegan a indicar áreas donde es
posible reducirlos. Por ejemplo, los insumos operativos adquiridos
con frecuencia constituyen una parte más grande de los costos
de la que en general se percibe porque rara vez se acumulan
todos los de la cadena de valor. Otras ideas útiles se obtienen al
agrupar las actividades en directas, indirectas y las relacionadas
con el aseguramiento de la calidad, como se señaló en el capítulo
2, y al acumular los costos en cada categoría. Con frecuencia las
ocasiones no reconocen los enormes costos crecientes y tienden
a centrarse de manera exclusiva en los directos. En muchas
compañías, los primeros no solo constituyen una gran proporción
del costo total, sino que además crecen con mayor rapidez que
otros elementos. Con el advenimiento de sistemas complejos de
información y de procesos automatizados han empezado a
disminuir los costos directos, pero se han incrementado
muchísimo los indirectos al tener requerimientos como
mantenimiento y programadores para preparar cintas de
máquinas. Por ejemplo, en la industria de fabricación de válvulas
los costos indirectos constituyen más de 10% del costo total.
También sucede que la suma de todas las actividades del
aseguramiento de calidad en la cadena de valor es demasiado
grande. En muchos sectores industriales, ello ha llevado a la
conclusión cada vez más frecuente de que se logran grandes
ahorros con otros métodos de aseguramiento de la calidad aparte
de la inspección, el ajuste y las pruebas.
Comportamiento de los costos

La posición en costos se debe al comportamiento de sus

actividades de valor. El comportamiento de los costos depende
de varios factores estructurales que influyen en ellos, llamados
factores de costos. Algunos se combinan para determinar el
precio de una actividad en particular. Los más importantes
difieren entre las empresas de una misma industria, si se
emplean varias cadenas de valor. La posición relativa de una
empresa en una actividad de valor dependerá del lugar que
ocupe frente a factores importantes.

Factores de los costos

Diez grandes factores rigen el comportamiento de las actividades

relacionadas con valor respecto a los costos: 1) economías de
escala, 2) aprendizaje, 3) patrón de uso de la capacidad, 4)
nexos, 5) interrelaciones, 6) integración, 7) oportunidad, 8)
políticas discrecionales, 9) ubicación y 10) factores
institucionales. Los factores son las causas estructurales del
costo de una actividad, pudiendo estar más o menos bajo el
control de la firma. A menudo interactúan para determinar el
comportamiento de una actividad en particular, y el impacto
relativo del comportamiento de una actividad respecto al costo
diferirá en gran medida entre las actividades, de ahí que un solo
factor —por ejemplo, la escala o la curva de aprendizaje— nunca
sea el único determinante de la posición en esta área.
Diagnosticar los factores de cada actividad de la empresa permite
conocer a fondo las fuentes de su posición relativa en esta área y
la manera de modificarla.
Economías o deseconomías de escala

Los costos de una actividad de valor suelen estar sujetos a

economías o deseconomías de escala. Las primeras se originan
en la capacidad de ejecutar actividades de modo diferente y con
mayor eficiencia en grandes cantidades o en la capacidad de
amortizar el precio de los intangibles como la publicidad o la I+D
con volúmenes más grandes de ventas. Estas resultan de las
eficiencias en la realización de una actividad a más alta escala, lo
mismo que del incremento proporcional de infraestructura o de
los gastos generales necesarios para apoyar una actividad
conforme crece. Los costos de extracción en una mina de bauxita
disminuirán menos con este tipo de ahorro que los costos de
infraestructura.

Hay que distinguir con claridad las economías de escala y el uso

de la capacidad. Un uso creciente distribuye los costos fijos de
las instalaciones y del personal entre grandes cantidades; en
cambio, las economías de escala significan que una actividad que
funcione a toda su capacidad resulta más eficiente a una escala
mayor. Cuando se confunden ambas variables, la firma tal vez
llegue a la falsa conclusión de que los costos continuarán
disminuyendo si amplía la capacidad una vez alcanzada la que
posee.
Cuando aumentan la complejidad y los costos de coordinación,
aparecen deseconomías en la actividad de valor conforme la
escala se incrementa. Por ejemplo, si las líneas de ensamblado
de una planta de latas metálicas son más de 15, ya no es posible
controlar la complejidad de la planta. A veces la escala creciente
también entorpece la motivación de los empleados, pudiendo
incrementar el sueldo o el costo de los insumos adquiridos. Por
ejemplo, quizá sea más probable que una gran planta se
sindicalice o genere más altas expectativas y mayor estridencia
entre los negociadores del sindicato. Las deseconomías de
escala en la función de compras también se dan si las grandes
necesidades enfrentan una oferta inelástica, lo cual las obliga a
elevar los precios de los insumos. Las deseconomías de escala
parecen darse en muchas industrias sensibles a la moda y en los
servicios profesionales cuya base principal es el tiempo rápido de
respuesta y personas creativas que no dan un buen rendimiento
en las grandes corporaciones.

La sensibilidad de las actividades a la escala varía bastante. Las

actividades de valor, como el desarrollo de productos, la
publicidad a nivel nacional y la infraestructura organizacional
suelen ser más sensibles que actividades como adquisición y
operación de la fuerza de ventas porque la mayoría de sus gastos
son fijos, sin importar la escala de la compañía. No obstante, en
cierto modo quizá haya economías (y deseconomías) de escala
en toda actividad de valor.

Las economías de escala no solo reflejan la tecnología en una

actividad de valor, sino también la forma en que una compañía
opta por aplicarla. En una planta pueden verse afectadas de
manera seria por las variedades de los productos elaborados y
por la duración de las series. También la escasez de la fuerza de
ventas afecta dichas economías en la operación de la fuerza de
ventas. En una fuerza organizada geográficamente, los costos
tienden a disminuir a medida que crece el volumen de las ventas
regionales porque el vendedor coloque pedidos más voluminosos
en cada visita o porque el tiempo de viaje entre los clientes
disminuye con una mayor densidad geográfica. En cambio, si se
organiza a los vendedores por línea de productos, el incremento
de volumen en una región quizá origine deseconomías al exigir
que viajen más a ella que a otras más cercanas a su base.

No todas las economías de escala son equivalentes. La medida

relevante de escala difiere entre las actividades de valor y los
sectores industriales. Las compañías que pasan esto por alto
deterioran a menudo su posición relativa de costos. La escala
global o mundial es el impulso de costos aplicable a algunas
actividades. En el caso de otras, el comportamiento del costo
proviene de las siguientes escalas: nacional, regional, local, de
planta, de proyectos por línea de producción, por comprador, por
pedido o alguna otra medida de escala.3
Por ejemplo, las escalas globales o nacionales suelen ser la
medida apropiada en la I+D del producto. Para diseñar un nuevo
modelo se necesita una inversión fija que se amortiza en todas
las unidades vendidas. El costo de desarrollar un modelo
estándar vendido a nivel mundial es sensible a la escala global;
en cambio, el costo de desarrollar un producto que debe
adaptarse a cada país llega a ser sensible a escala nacional. Las
economías de escala en el transporte suelen basarse en una
escala regional o local o en una escala por cliente, según el tipo
de transporte que se utilice. La escala local o regional se basa en
la densidad de los compradores y, por tanto, en la distancia entre
entregas a varios lugares. Los transportistas suelen ofrecer
descuentos en los envíos en contenedores, vagones o ferrocarril
a un área en particular, descuentos que intensifican la
sensibilidad local o regional de la escala. Por último, a menudo el
costo de entrega a un cliente permanece inalterado sin importar
la magnitud del pedido, lo cual hace que sea menos caro atender
a los clientes más importantes. En conclusión, para entender
cómo inciden en el costo las economías de escala hay que
descubrir los mecanismos en que se fundan y la medida de
escala más idónea para captarlos.

La medida apropiada de la escala depende de cómo se

administra una actividad. Así, modificar los productos por país en
vez de vender un producto estándar en todo el mundo —es decir,
escoger una política— cambia la medida apropiada. Asimismo, el
costo de autorizar una compañía procesadora de tarjetas de
crédito que permite a los comerciantes hacer los cargos en
formato electrónico y no en forma manual se torna mucho más
sensible al volumen global de las transacciones. Por tanto, una
empresa influye no solo en el monto de las economías de escala,
sino también en el tipo de escala que determina su precio en una
actividad. Ello indica la necesidad de administrar las actividades
para mejorar en lo posible su sensibilidad a la clase de escala
que ofrece la máxima ventaja sobre los rivales. Por ejemplo, una
firma regional debe subrayar el valor de su escala; en cambio, un
competidor nacional sin liderazgo en alguna región deberá
administrar sus actividades para aumentar al máximo el valor de
ella.

Aprendizaje y desbordamiento

El costo de una actividad relacionada con el valor tal vez

disminuya con el tiempo a causa del aprendizaje que mejora su
eficiencia. Los mecanismos mediante los cuales el aprendizaje lo
aminora son numerosos y abarcan factores como los siguientes:
cambios de diseño, perfeccionamiento de la programación,
mejora de la eficiencia de la mano de obra, modificaciones del
diseño del producto que facilitan la manufactura, incrementos de
la producción, procedimientos que permiten mayor uso de los
activos y una adaptación más adecuada de las materias primas al
proceso. Con el aprendizaje también se reduce el costo de
construir plantas, tiendas y otras instalaciones. Así pues, sus
posibilidades en una actividad son mucho más amplias que el
mero hecho de que el personal aprenda a cumplir con sus
obligaciones de manera más eficiente.4 La rapidez del
aprendizaje varía mucho según las actividades de valor porque
cada una ofrece diversas posibilidades para perfeccionarlo.5 A
veces el aprendizaje consiste en acumular muchas mejoras
pequeñas en vez de alcanzar grandes avances. La rapidez con
que se realiza aumenta durante periodos flojos, en los cuales la
atención se centra en reducir los costos y no en atender la
demanda. Más aún, el aprendizaje tiende a variar con la atención
que los ejecutivos dediquen a lograrlo.
El aprendizaje se transfiere de una compañía de un sector
industrial a otra por medio de mecanismos como proveedores,
consultores, exempleados e ingeniería inversa de productos.
Cuando este desbordamiento es grande en una actividad de
valor, la rapidez del aprendizaje proviene más del aprendizaje
total de la industria que del de uno de sus miembros. La ventaja
sustentable en costos solo se debe al aprendizaje patentado; la
tasa de desbordamiento también determinará si con el
aprendizaje se obtiene una ventaja de costos para la firma o si
solo aminora el de la industria.6 Con el análisis de la tasa de
desbordamiento se facilita en sumo grado diagnosticar las
diferencias relativas de costo entre los competidores debido a la
rapidez diferencial del aprendizaje.
Al igual que en las economías de escala, la medida adecuada de
la rapidez del aprendizaje varía según la actividad relacionada
con el valor. Además, refleja los mecanismos específicos que
explican la reducción de los costos con el tiempo en la actividad,
y esta variará por la diversidad de los mecanismos del
aprendizaje y por su influencia en el desbordamiento. En una
actividad de valor donde el aprendizaje incide en el
comportamiento del costo aumentando la eficiencia de los
trabajadores, la rapidez del aprendizaje está ligada al volumen
acumulativo de la actividad. Entonces se correlaciona con la
escala porque una escala alta provoca que el aprendizaje se
acumule pronto. Por el contrario, cuando el aprendizaje se lleva a
cabo introduciendo una maquinaria más eficiente, su rapidez
proviene de la del cambio tecnológico en la maquinaria y quizá
tenga que ver poco con el volumen de la empresa. La rapidez del
aprendizaje también se debe al tiempo calendario o al nivel de
inversión destinada a modificar una actividad. Es preciso conocer
los mecanismos específicos con que se aprende en cada
actividad de valor y encontrar la medida más idónea de su
rapidez, si se desea mejorar la posición en costos.7 A menudo la
rapidez del aprendizaje está sujeta a los rendimientos
decrecientes, y por lo mismo quizá disminuya con el tiempo en
algunas actividades de valor conforme madura la industria.

Patrón de uso de la capacidad

Cuando una actividad de valor conlleva un importante costo fijo,

este se verá afectado por el empleo de la capacidad. Los costos
fijos castigan la subutilización, y la razón de costos fijos a
variables indica la sensibilidad de dichas actividades al uso. La
forma de organizarlas influirá en su sensibilidad a ella. Por
ejemplo, cuando se recurre a intermediarios de alimentos para
venderles a los supermercados, atenúa más la sensibilidad que
cuando se usa la fuerza interna de ventas. En general, los
primeros reciben una comisión por la venta, mientras que a los
segundos se les paga un sueldo fijo y los gastos, que superan por
mucho las comisiones.
El uso de la capacidad en un momento determinado está
subordinado a la demanda estacional, cíclica y de otra índole, o a
las fluctuaciones de la oferta no relacionadas con la posición
competitiva. Por eso el patrón de uso durante el ciclo entero es el
impulso del costo correcto y no su empleo en cierto momento.
Los cambios en el nivel de manejo de la capacidad incluirán los
costos de la expansión o de la contracción. Así que una
compañía que modifique el uso incurrirá en mayores costos que
la que lo mantenga constante, aunque ambas tengan en
promedio la misma finalidad. El patrón refleja tales cambios y, por
tanto, es el factor apropiado de costos más que el nivel promedio
de uso. En parte lo determinan las condiciones ambientales y el
comportamiento de los competidores (más que nada, su conducta
de inversión), y en parte está bajo el control de la organización,
que lo ejerce eligiendo políticas en aspectos como mercadotecnia
y selección de productos.

Nexos
El costo de una actividad relacionada con el valor suele verse
afectado por la manera como se realizan otras. Como se señaló
en el capítulo 2, hay dos grandes categorías de nexos: los de la
cadena de valor y los verticales con las cadenas de proveedores
y canales. Estos nexos significan que el comportamiento de costo
de las actividades no se entiende con solo analizarlas por
separado. Los nexos permiten aminorar el costo total de dichas
actividades. Constituyen una fuente poderosa de ventaja en
costos porque son sutiles y requieren coordinar u optimizar en
forma conjunta las funciones dentro de la estructura
organizacional. A menudo los competidores no admiten su
presencia o no son capaces de aprovecharlos.

Nexos de la cadena de valor

Los nexos entre las actividades se encuentran en toda la cadena

de valor. Algunos de los más comunes son los situados entre las
actividades directas e indirectas (p. ej., maquinado y
mantenimiento), el aseguramiento de la calidad y otras
actividades (inspección y servicio posventa), actividades que es
preciso coordinar (logística y operaciones de entrada), y los
situados entre actividades que son formas alternas de conseguir
el resultado (publicidad y venta directa o, en el caso de líneas
aéreas, elaborar los boletos en el avión y no en el mostrador ni en
las salas de abordar). Para identificar los nexos hay que formular
la pregunta: “¿Qué otras actividades en otras partes de la
compañía influyen o podrían influir en el costo de realizar esta
actividad?”.
Cuando las actividades de la cadena de valor están
interrelacionadas, cambiar la forma de efectuar una de ellas quizá
reduzca el costo total de ambas. Y el aumento intencional del
costo de una de ellas tal vez no solo reduzca el de otra sino el
costo total. Como se mencionó en el capítulo 2, los nexos crearán
oportunidades para reducir el costo mediante dos mecanismos:
coordinación y optimización. Por ejemplo, con una mejor
coordinación de las actividades enlazadas, como la adquisición y
el ensamblado, se hace menos necesario el inventario. En este
se manifiesta un nexo entre actividades, y su reducción se logra
administrando mejor los nexos. Para optimizar en forma conjunta
las actividades vinculadas se requiere resolver sus ventajas y
desventajas. Así, en la fabricación de copiadoras, la calidad de
las partes está ligada a su ajuste después del ensamblado.
Canon descubrió que, de hecho, podía prescindir del ajuste en su
línea de copiadoras personales con solo comprar partes de
mayor precisión.

Nexos verticales

Este tipo de nexos refleja la interdependencia de las actividades

organizacionales y las cadenas de valor de los proveedores y de
los canales. Se identifica examinando cómo el comportamiento
de unos y otros afecta el costo de sus actividades y viceversa. A
menudo los nexos verticales pasan inadvertidos porque su
identificación exige conocer a fondo las cadenas de valor de los
proveedores y los canales.

Los nexos con los proveedores tienden a centrarse en las

características de diseño de los productos, en el servicio, los
procedimientos de aseguramiento de calidad, el empaquetado,
los procedimientos de entrega y el procesamiento de pedidos. A
veces consisten en que un proveedor ejecute una actividad de la
que la compañía podría encargarse. En esta y en otras áreas, la
manera en que el proveedor realiza las actividades dentro de su
cadena de valor llega a aumentar o reducir el costo. Entre los
ejemplos comunes de los nexos importantes para el costo figuran
los siguientes: el existente entre la frecuencia y entrega a tiempo
y el inventario de materias primas de la compañía, el existente
entre la ingeniería de aplicación del proveedor y el costo de
desarrollo tecnológico de la compañía y el existente entre el
empaque del proveedor y el costo del manejo de materiales por
parte de ella. Por ejemplo, como se explicó en el capítulo 2, la
entrega de grandes cantidades de chocolate líquido en vez de
barras moldeadas de 10 libras (4.53 Kg) disminuye el costo de
procesamiento de las confiterías. A menudo los nexos con los
proveedores ofrecen la oportunidad de reducir el costo de ambos
—por ejemplo, la entrega de chocolate líquido también reduce el
costo del proveedor—, pues el costo de moldear las barras y
empaquetarlas se elimina.
En todos los nexos, la administración del proveedor reduce el
costo total mediante la coordinación o la optimización conjunta.
Los nexos más fáciles de explotar son aquellos en que cae el
costo de una empresa y el de un proveedor. Sin embargo, para
aprovechar un nexo se requiere a veces que el costo del
proveedor aumente para conseguir algo más que una mera
compensación de la reducción de los costos de la compañía. En
tales casos deberá estar preparado para incrementar el precio
que concede a sus proveedores para aprovechar el prometedor
nexo. También puede darse el caso contrario, y entonces deberá
estar listo para elevar el costo interno si el proveedor le ofrece
una reducción del precio más que compensadora.

Un análisis semejante se aplica a los nexos con los canales.

Los más comunes reflejan los anteriores. Por ejemplo, la
ubicación de los almacenes de un canal y su tecnología para el
manejo de materiales influyen en la logística de salida de una
empresa y en su costo de empaquetado. Asimismo, la venta o las
actividades promocionales de los canales a veces aminoran el
costo de ventas de la empresa. Como en el caso de los nexos
con proveedores, los que se tienen con los canales permiten que
ambos bajen los costos. Pero para aprovechar este tipo de
nexos, el canal habrá de aumentar el costo para lograr una
reducción que supere por mucho el costo de la empresa.
Entonces quizá convendría elevar los márgenes de utilidad que
se pagan a los canales para que modifiquen su forma de
operación y disminuya así el costo de la empresa. En Estados
Unidos, Seiko pagaba a sus joyeros un estipendio generoso para
que aceptaran sus relojes para repararlos y se los regresaran
después. Con ello disminuía de modo impresionante la necesidad
de centros de mantenimiento y también el costo de procesar las
reparaciones y comunicar a los clientes sus procedimientos de
compostura.

Como los nexos verticales abarcan firmas independientes, quizá

sea difícil llegar a un acuerdo acerca de cómo explotarlos y dividir
las ganancias. Los que exigen que un proveedor o canal eleve el
costo para beneficiar a la compañía son demasiado difíciles de
obtener, salvo que esta cuente con un gran poder de negociación.
Para aprovecharlos a veces es preciso crear costos cambiantes
como resultado secundario, vinculando a uno de los interesados
o ambos. Esto viene a complicar aún más la necesidad de
coincidir en las formas de explotar los nexos, pues los acuerdos
demandan mucho compromiso y confianza. Sin embargo, los
beneficios llegan a ser enormes porque a los competidores les es
difícil igualarlos.
Interrelaciones

Las interrelaciones con otras unidades de negocios de la

compañía inciden en el costo, como se verá con mayor
detenimiento en el capítulo 9. El tipo más importante de ellas se
da cuando una actividad de valor se comparte con una unidad
hermana. Según lo ha comprobado American Hospital Supply,
compartir el procesamiento de pedidos y la organización de la
distribución en muchas unidades productoras de suministros
médicos ha aportado una significativa reducción de costo,
mientras que la distribución y la mercadotecnia compartidas
benefician a instituciones de servicios financieros como Citicorp y
Sears. Otra forma de interrelación, llamada intangible, consiste en
compartir los conocimientos prácticos entre actividades de valor
similares pero independientes. Emerson Electric se sirve de la
experiencia de la reducción de costos adquirida en una división
para ayudarles a otras a bajar los costos.

Compartir una actividad de valor incrementa la producción en

ella. Se reducen los costos unitarios si el de la actividad es
sensible a las economías de escala o al aprendizaje, o si el hecho
de compartir mejora el patrón de empleo de la capacidad porque
en varios momentos las unidades de negocios imponen
demandas a la actividad de valor. Compartir es un medio de
conseguir una ventaja, de descender con mayor rapidez por la
curva de aprendizaje o de incrementar la capacidad fuera de las
fronteras de una industria. Así, es un sustituto potencial de la
posición en un sector industrial. Sin embargo, compartir una
actividad de valor siempre acarrea costos que es preciso
comparar con los beneficios. La otra modalidad de interrelación
—compartir los conocimientos prácticos entre actividades
distintas— disminuye el costo si las actividades se parecen y si
los conocimientos contribuyen a mejorar la eficiencia de la
actividad. En efecto, compartir los conocimientos prácticos
equivale a transferir el fruto del aprendizaje de una actividad a
otra.

Integración

El nivel de la integración vertical en una actividad de valor influye

en su costo. El de un sistema de procesamiento de pedidos llega
a disminuir si la compañía posee el equipo de cómputo y el
software en vez de subcontratarlo; en cambio, el costo de una
actividad de logística de salida variará si la compañía posee o no
una flotilla de camiones. Toda actividad de valor usa podría
emplear suministros adquiridos, de modo que supone decisiones
explícitas o implícitas de integración.
La integración tal vez reduzca el costo en varias formas. Elimina
los costos de usar el mercado, como los de las adquisiciones y
del transporte. Además, permite prescindir de proveedores o
clientes dotados de gran poder negociador y aporta las
economías de una operación conjunta, como cuando el acero no
necesita ser recalentado si pasa directo de la forja al proceso de
fabricación. Pero eleva el costo al crear inflexibilidad, al instalar
actividades en la compañía que los proveedores podrían realizar
a un precio menor, al aminorar los incentivos de la eficiencia
porque la relación con la unidad proveedora se torna cautiva o
fortalece las barreras contra la salida.8 El que la integración
aumente el costo, lo disminuya o no tenga efecto alguno en él
dependerá de la actividad de valor y del insumo en cuestión. En
ocasiones se recomienda la desintegración.

En una actividad de valor es necesario evaluar los beneficios de

la integración para cada unidad importante adquirida. Por otra
parte, deben examinarse las funciones que se efectúen de
manera interna para determinar si la desintegración disminuirá su
costo sin perjudicar la estrategia. Las empresas a menudo
ignoran esta opción en sus análisis de costos. Tanto el de la
integración como el de la desintegración no deben limitarse a los
grandes insumos, sino que deberían examinar además los
servicios auxiliares y otras funciones de apoyo. Por ejemplo, un
producto podría comprarse sin mantenimiento, aunque a menudo
los dos están empaquetados.9 Con frecuencia los costos se
reducen integrando algunos servicios secundarios, sin interrumpir
la compra del producto básico.

Oportunidad

A menudo el costo de una actividad de valor refleja la

oportunidad. Algunas veces una firma obtiene las ventas del
primer participante si es la primera en tomar cierta decisión. Por
ejemplo, la primera gran marca quizá deba invertir menos para
establecer y conservar un nombre. Gerber explotó esta ventaja
en la industria de alimentos para lactantes. El aprendizaje está
unido de modo indisoluble a la oportunidad porque el momento
de las acciones determina cuando comienza. Los primeros
participantes también sufren desventajas. Los participantes
tardíos disfrutan los beneficios de comprar equipo más moderno
(ventaja que hoy se observa en las industrias siderúrgicas y en la
de las computadoras) o evitan los altos costos de desarrollo del
producto o del mercado que soportaron los primeros
participantes. También están en condiciones de adaptar la
cadena de valor a los factores predominantes de los costos. Otra
ventaja es que cuenta con una fuerza de trabajo menos joven y,
por tanto, menos cara. Las líneas aéreas como People Express
tienen muchos menos empleados de este tipo que las bien
establecidas como PanAm. Además, los empleados contratados
en condiciones económicas difíciles muestran menos interés por
sindicalizarse. En el capítulo 5 se estudian a fondo las ventajas
de los primeros participantes y de los participantes tardíos.
La función de la oportunidad en la posición de costos dependerá
más de sincronizarse con el ciclo de negocios o con las
condiciones del mercado que de la sincronización en términos
absolutos. Por ejemplo, el momento en que se compra un equipo
para perforación marítima en el ciclo de la industria petrolera
influye profundamente no solo en el costo sino también en su
precio. Como parte de su estrategia de liderazgo en costos,
ODECO compra equipo en épocas de recesión económica,
cuando los precios están deprimidos. Así pues, según la actividad
de valor, la oportunidad aumenta o reduce el costo frente a los
rivales. También aporta una ventaja sustentable o a corto plazo
en esta área. Por ejemplo, si una firma tiene activos baratos por
una oportunidad fortuita, es probable que note que la necesidad
de reponerlos aumenta demasiado su posición relativa en costos.

Políticas discrecionales independientes de otros factores

El costo de una actividad de valor siempre se ve afectado por las

decisiones de políticas que se adopten, de manera muy
independiente de otros factores de los costos. Las decisiones
discrecionales reflejan la estrategia organizacional y con
frecuencia suponen un compromiso intencional entre el costo y la
diferenciación. Así, la posición de costos de una línea aérea está
sujeta a decisiones de política como la calidad de las comidas,
los aeropuertos que usa, el nivel de servicios en las terminales, la
bonificación ofrecida por las maletas y el que venda los boletos
en el avión o tenga oficinas de boletos en la terminal o en la
ciudad. Una línea austera abate los costos al no ofrecer alimentos
o al cobrarlos, emplear aeropuertos secundarios con terminales
de gran austeridad, eliminar la bonificación a las metas y vender
boletos en el avión.
He aquí algunas decisiones de política que suelen tener el mayor
impacto en el costo:

❖ diseño, desempeño y características del producto,

❖ mezcla y variedad de los productos ofrecidos,

❖ nivel de servicio,
❖ inversión en actividades relacionadas con la mercadotecnia y
el desarrollo tecnológico,

❖ tiempo de entrega,

❖ clientes atendidos (p. ej., pequeños frente a grandes),

❖ canales utilizados (p. ej., menos distribuidores pero más

eficientes frente a los pequeños),

❖ tecnología de procesos independiente de la escala, de la

oportunidad y de otros factores de costos,

❖ especificaciones de materias primas o de otros insumos

adquiridos (p. ej., la calidad de las materias primas incide en el
rendimiento de procesamiento de los semiconductores),

❖ sueldos y prestaciones a los empleados, en relación con las

normas actuales,

❖ otras políticas de recursos humanos como contratación,

capacitación y motivación,

❖ procedimientos para programar la producción, el

mantenimiento, la fuerza de ventas y otras actividades.

Aunque las decisiones anteriores contribuyen de modo

independiente a determinar el costo de las actividades de valor,
también influyen en otros factores o se ven afectados por ellos.
Por ejemplo, la tecnología de procesos se debe en parte a la
escala y en parte a las características que se desean en el
producto. Más aún, otros factores repercuten de manera
inevitable en el costo de las políticas: un sistema automatizado de
venta de boletos y de selección de asientos quizá esté sujeto a
las economías de escala que hacen bastante costosa su
adopción en una pequeña línea aérea.

Las políticas desempeñan una función importantísima en las

estrategias de diferenciación. Esta suele basarse en decisiones
de política que toma una firma de reconocida capacidad para
efectuar una o más actividades de valor; al hacerla incrementa en
forma intencional el costo (capítulo 4). Este tipo de empresas
debe conocer los costos asociados a su diferenciación y
compararlos con el precio alto que resulte. Puede hacerlo con
solo aislar los efectos que las políticas ejercen en el costo. A
menudo, algunas compañías optan por políticas en apariencia
benignas para distinguirse, pero que originan costos enormes una
vez aclarada su influencia en el comportamiento de costos. En
otros casos se omiten políticas que mejoran la diferenciación sin
gran impacto en el costo o cuya instrumentación les resultaría
más barata que a sus rivales. Con solo invertir mucho en
publicidad, un líder del mercado como Owens-Corning Fiberglas
puede diferenciarse a un precio menor que otras compañías. A
esta le resulta más barato crear la conciencia de marca que a sus
rivales porque las economías de escala en publicidad se obtienen
al compartir en nivel nacional.
Las políticas contribuyen de modo decisivo a determinar el costo,
y el análisis respectivo debe descubrir su impacto. Con todo,
muchas compañías no reconocen hasta qué punto el costo
depende de las decisiones explícitas e implícitas que toman al
respecto. Es necesario que analicen en forma exhaustiva las
actividades para que descubran esas decisiones. Algunas veces
dichas decisiones resultan casi invisibles porque se heredan o
representan percepciones comunes que no admiten discusión.
Basta examinar las políticas de la competencia en cada actividad
para conocer las decisiones explícitas e implícitas de la
organización e indicar formas susceptibles de modificarse o
mejorarse para abatir los costos. A menudo las decisiones
cambian de un momento a otro, originando una inmediata
reducción de los costos.

Ubicación

La ubicación geográfica de una actividad de valor repercute en su

costo, lo mismo que el lugar que ocupe frente a otras actividades.
Aunque la ubicación suele deberse a una decisión política,
también tiene su origen en la historia, en el sitio de los insumos y
en otros factores, de ahí la conveniencia de estudiarla como un
factor individual.

La ubicación de una actividad de valor afecta a los costos en

diversas formas. Los lugares se distinguen en los siguientes
aspectos: costos de mano de obra, administración, personal
científico, materias primas, energía y otros factores. Así, los
niveles salariales y las tasas tributarias varían mucho según el
país, la región de un país y la ciudad. Esto lo ha aprovechado
Eaton Corporation en sus componentes automotrices, pues utiliza
las plantas de España e Italia para ocupar una posición de costos
bajos en Europa. La ubicación afecta asimismo al costo de la
infraestructura organizacional debido a las diferencias de las
disponibles en la localidad. En este aspecto, también difieren el
clima, las normas culturales y los gustos de la población; estos
rubros no solo inciden en las necesidades de productos, sino
también en la forma en que una firma realiza las actividades
relacionadas con los valores. Por ejemplo, los servicios que exige
una planta dependen en parte de las normas locales. Por último,
los costos logísticos a menudo varían según el lugar. La
ubicación respecto a los proveedores constituye un factor
importante del costo de la logística de entrada, y la relativa a los
clientes incide en el costo de la logística de salida. La distancia
entre las instalaciones afecta a los siguientes gastos: envíos,
inventario, transporte y coordinación. También determina los tipos
de transporte y los sistemas disponibles de comunicación que
llegan a repercutir en el costo.
Así pues, de alguna manera la ubicación influye en el precio de
casi toda actividad relacionada con el valor. Con todo, las
compañías no siempre entienden su impacto fuera de las
diferencias obvias como los niveles salariales y los impuestos. A
menudo se da la oportunidad de aminorar los costos reubicando
las actividades de valor o estableciendo nuevos patrones en
cuanto al lugar que ocupan las instalaciones entre sí. A menudo
hay que hacer compromisos cuando se cambia de sitio: unos
gastos decrecen y otros aumentan. De manera constante se
reducen al mínimo los gastos de transporte y de otra índole a
costa de las economías de escala. Pero el cambio tecnológico
que las modifica también altera los compromisos tradicionales,
así como los cambios de los sueldos relativos y de otros gastos.
En conclusión, las compañías obtienen una ventaja de costos
aprovechando las oportunidades para modificar la ubicación.

Factores institucionales

El último y más importante factor lo constituyen estos factores, los

cuales incluyen la regulación gubernamental, las exenciones
fiscales y otros incentivos financieros, la sindicalización, los
aranceles, las contribuciones y las reglas de contenido local. Por
ejemplo, durante la década de 1980 representaron en Estados
Unidos el factor decisivo en la industria de camiones. La
aprobación de los camiones de doble remolque tuvo tal vez un
impacto de hasta 10% en el costo. Por su parte, los transportes
sindicalizados tienen nóminas mucho más elevadas que los no
sindicalizados. Con un margen considerable, ambos factores
rigen mucho más la posición relativa de costos de las empresas
camioneras que el resto de ellos. Otro ejemplo de la importancia
de los factores institucionales como factores se encuentra en el
costo de la energía eléctrica, determinante principal en la
fundición de aluminio. El consumo de energía depende de las
tarifas que cobran las empresas eléctricas, un problema que en
especial se vuelve político en regiones donde estas pertenecen al
gobierno. La rápida escalada de tarifas en algunos países las ha
convertido en lugares poco competitivos para la fundición. Los
factores institucionales favorables reducen los costos, y los
desfavorables los elevan. Aunque los factores instituciones a
veces quedan fuera del control de la empresa, debe haber
medios para influir en ellos y atenuar en lo posible su impacto.

Diagnóstico de los factores de costos

Los mismos factores rigen el uso de los activos y también los

costos de operación en una actividad. Por ejemplo, una buena
rotación de inventario a menudo se logra aplicando la escala de
la actividad del procesamiento de pedidos y las políticas
concernientes al tiempo de entrega. A veces es posible hacer
compromisos entre el uso de activos y los costos de operación.
Así, una planta grande tiene bajos costos de operación, pero
menos rotación de activos que una planta pequeña. Hay que
identificar esta clase de compromisos a fin de optimizar la
combinación de activos y el costo operativo para reducir el costo
total. En la tabla 3-2 se muestran algunos factores
representativos del uso de activos.
El comportamiento de costos de una actividad de valor se debe a
más de un factor; aunque uno de ellos ejerza la influencia más
decisiva de una actividad, a menudo interactúan varios para
determinarlo. Por ejemplo, el precio de las operaciones de sala
de una línea aérea refleja las políticas concernientes a cuántos
servicios ofrece, a la escala local (que influye en la eficiencia del
personal y del uso de las instalaciones) y al patrón de uso de la
capacidad (proveniente del programa de vuelos). La figura 3-2
contiene los factores más importantes en una compañía de
manufacturas durables.

La compañía debe tratar en lo posible de cuantificar la relación

entre los factores y el costo de una actividad de valor. Para ello,
en cada actividad habrá de estimar la pendiente de la escala o de
la curva de aprendizaje, el impacto que las políticas importantes
tienen en el costo, la ventaja de costo o la sanción de la
oportunidad, etcétera. Aunque no se requiere un alto grado de
precisión, se necesita cierto nivel de cuantificación a fin de
determinar la importancia relativa de cada factor. Con la
cuantificación también se facilitan bastante las estimaciones de la
posición de costos frente a los rivales.

La tecnología empleada en una actividad de valor no es un factor

en sí, sino el resultado de la interacción de varios elementos. La
escala, la oportunidad, la ubicación y otros aspectos moldean la
tecnología aplicada junto con las decisiones de política. La
relación entre tecnología de factores es indispensable para
decidir la factibilidad del cambio tecnológico. Este es uno de los
temas que se estudian en el capítulo 5.

Interacciones entre los factores. Los factores interactúan con

frecuencia para determinar el costo de una actividad. La
interacción asume dos modalidades: se refuerzan o se
contrarrestan. Se refuerzan o se relacionan entre sí al afectar los
costos. Las economías de escala en una actividad en parte están
subordinadas a las decisiones de política respecto a la manera de
realizarla y a la mezcla de productos. El efecto de la ubicación en
el costo suele relacionarse con condiciones institucionales como
la sindicalización o regulación; por su parte, la obtención de un
buen lugar requiere aprovechar la oportunidad temprana en
industrias como la venta al menudeo. Las decisiones de política
también originan nexos más fáciles o difíciles de conseguir, y su
costo se ve afectado por otros factores, como se señaló antes.
Las ventajas de una entrada temprana se refuerzan con las
economías de escala o con los efectos del aprendizaje, tema que
se trata en el capítulo 5. Con frecuencia la integración también
acrecienta las economías de escala.
Los factores llegan a contrarrestarse entre ellos, anulando así sus
efectos. En otras palabras, el mejoramiento de la posición de un
factor quizá empeore la de la compañía frente a otra. Por
ejemplo, la escala grande y los altos niveles de integración
vertical a menudo agravan el castigo de subutilizar la capacidad.
Por su parte, el aumento de escala incrementa las probabilidades
de sindicalización; las economías de escala tal vez se nulifiquen
porque una sola ubicación eleva los gastos de transporte.

Identificar las interacciones entre los factores es indispensable

para determinar el comportamiento de costos de una actividad
relacionada con el valor. Cuando los factores se refuerzan, es
preciso coordinar la estrategia para conseguir el costo más bajo.
Así, las decisiones políticas deberían mejorar la capacidad de la
empresa para cosechar los frutos de las economías de escala u
obtener nexos. La oportunidad temprana ha de ser explotada con
la búsqueda agresiva del aprendizaje. La posición relativa de
costos mejora de manera ostensible cuando se eliminan las
incongruencias y se aprovechan los efectos reforzadores de los
factores.

Hay que optimizar cuando existen factores que contrarrestan. Por

ejemplo, la ubicación debe optimizar las ventajas y desventajas
de las economías de escala, de los costos del transporte y la
inversión en sueldos. Al elegirse la planta ha de ponderarse el
costo de la subutilización. Las decisiones de política a veces
alteran esos compromisos; por ejemplo, la selección de un
proceso flexible de producción quizá modifique el que existe entre
la escala y la variedad de productos. El problema solo se
resuelve si es posible cuantificar el efecto que cada factor tiene
en el costo de una actividad.

Algunas veces las interacciones entre los factores son sutiles. A

menudo no se reconocen, más que nada cuando cambian. Así, la
capacidad de traducir la intuición acerca de la interacción en
decisiones estratégicas es una fuente sustentable de la ventaja
en costos.

Identificación de los factores. No siempre es tarea fácil descubrir

los factores y cuantificar su efecto en el costo; para ello se
dispone de varios métodos. En ocasiones los de una actividad de
valor serán claros desde un punto de vista intuitivo, luego de
examinar su economía básica. Por ejemplo, los costos de la
fuerza de ventas se rigen por la participación local porque cuando
esta es considerable aminora el tiempo de viaje. Una estimación
bastante exacta de la forma de la relación entre el costo de los
vendedores y la participación se calcula proyectando cómo al
aumentar la participación se acorta el tiempo de viaje. A menudo
resulta revelador recurrir —además del costo total— a medidas
alternas de la eficiencia de una actividad para comprender y
cuantificar el comportamiento de costos. Por ejemplo, algunas
medidas como el rendimiento, la tasa de desechos, las horas de
trabajo y otras sirven para investigar las fuentes de los cambios
de costos en una actividad de valor y su lógica.
Otro método para identificar los factores consiste en que la
organización examine su experiencia interna, más que nada si las
circunstancias cambian o si opera unidades múltiples. Los datos
referentes a costos anteriores le permitirán trazar su curva
histórica de aprendizaje en una actividad de valor, si hace el
ajuste de la inflación y efectúa los cambios necesarios de política,
diseño y mezcla de productos. Antaño los niveles de costos en
varias escalas de producción permitieron conocer mejor las
economías que examinan. Si la compañía vende en varias
regiones geográficas o fabrica en diversas plantas, las diferencias
entre ellas iluminarán los factores.

Los factores de costos también se determinan mediante

entrevistas con expertos. A los conocedores de una actividad de
valor se les formularán preguntas hipotéticas acerca del efecto de
cambiar varios parámetros referentes al costo. Por ejemplo, en
las entrevistas a los gerentes de producción se podría discutir el
impacto de duplicar la rapidez de la línea de montaje en factores
como niveles de personal, consumo de energía y rendimiento.

El último método con que se identifican los factores consiste en

comparar el costo de una firma en una actividad de valor con el
de sus competidores, o los de ellos entre sí. Las comparaciones
revelarán cuáles factores son los más importantes, ya que los
competidores en general ocupan una posición diferente frente a
los factores. Más adelante se explica cómo analizar el
comportamiento de costos de los rivales.

Costo de los insumos adquiridos

La adquisición tiene importancia estratégica casi en todas las

industrias, pero rara vez la suficiente en sus miembros. Toda
actividad de valor emplea alguna clase de insumos, desde las
materias primas que se usan en la fabricación de componentes
hasta los servicios profesionales, el espacio dedicado a las
oficinas y los bienes de capital. Se dividen en insumos operativos
comprados y en activos comprados. El costo total de los primeros
como porcentaje del valor de una firma constituye un excelente
indicador de la importancia estratégica de esta función. En
muchas industrias es un elevadísimo porcentaje del valor, y pese
a ello recibe atención a un nivel mucho menor que la reducción
del costo de mano de obra.
El costo de los insumos adquiridos forma parte del valor de una
actividad, y los factores antes descritos rigen el comportamiento
de estos gastos. Sin embargo, a menudo se logra un mejor
conocimiento del comportamiento de costos aislándolos para
analizarlos por separado. En una actividad, el costo de los
insumos depende de tres factores: 1) costo unitario, 2) tasa de
uso en una actividad y 3) sus efectos indirectos en otras a través
de los nexos. El uso de insumos en una actividad y los nexos con
otras se analizan de modo óptimo como parte del
comportamiento del costo global de una actividad, pero su costo
unitario presenta a menudo factores semejantes entre
actividades. Las prácticas corporativas de adquisición también
afectan al costo unitario de muchos productos. Por tanto, se
sabrá cómo reducir el costo unitario con solo analizar el de los
insumos comprados.

Sin embargo, al separar el costo unitario de los insumos

adquiridos para analizarlos habrá que reconocer los tres factores
antes mencionados. Un acero de mejor calidad quizá mejore el
rendimiento en una operación de forja y simplifique además el
maquinado. Así pues, algunas veces la compañía podrá reducir el
costo total invirtiendo más en estos insumos. No por fuerza
conviene minimizar su costo unitario. Pero aun así resulta
benéfico buscar el costo unitario óptimo de los insumos
comprados, una vez seleccionado el tipo y la calidad adecuados
de ellos.

Los análisis de compras suelen centrarse en los productos más

visibles, más que nada en las materias primas y en los
componentes. Pero cuando aparte de las materias primas se
agregan otros, a menudo constituyen un porcentaje aún mayor
del costo. Los sistemas estándares suelen distribuir su costo
entre muchas categorías en vez de resaltar su importancia. Los
servicios comprados, como los de mantenimiento o los
profesionales, a menudo se omiten en este tipo de análisis; las
adquisiciones de las unidades hermanas rara vez reciben la
misma atención que la que se da a las compras externas. Por
último, es común que los activos se compren fuera del sistema
normal y sin los conocimientos especializados correspondientes.
Un análisis exhaustivo del costo unitario de los insumos es una
herramienta importante para conseguir la ventaja en costos.

Información acerca de las compras

Al analizar el costo unitario de los insumos, conviene comenzar

generando este tipo de información. Una empresa debería
empezar por identificar los insumos adquiridos y por determinar
su inversión anual o trimestral en ellos. La lista incluirá los
insumos obtenidos de las unidades hermanas de negocios. En el
caso de los insumos operativos, el uso por periodo constituye un
medio un tanto sencillo para calcular el costo. Pero este análisis
debe tener en cuenta los anticipos, los descuentos y los cambios
de inventario. En el caso de los activos, su precio total podrá
servir de medida del costo, haciendo los ajustes pertinentes de
las concesiones de los proveedores como mantenimiento
gratuito, refacciones gratuitas y financiamiento barato.
Los insumos importantes deberán identificarse y anotarse en la
lista por orden de importancia con el costo total. A continuación
se dividen en insumos operativos y activos comprados, y dentro
de las dos categorías, en insumos adquiridos de manera
periódica —como materias primas y espacio para oficinas— e
insumos adquiridos de manera esporádica como equipo y
servicios de consultoría. Esta clasificación dirige la atención a
áreas donde suelen existir oportunidades para bajar los costos.
Los insumos pequeños a menudo brindan magníficas
oportunidades para ello. Los ejecutivos tienden a centrar su
atención en las compras que representan un porcentaje
significativo de los costos, de ahí que los proveedores obtengan
márgenes de utilidad más altos en las compras que le cuestan
poco al cliente. Los insumos de adquisición esporádica también
suelen recibir poca atención; se vigilan los de adquisición
periódica, y las empresas en general cuentan con procedimientos
para ello. Debe calcularse el cambio en el costo de cada insumo
ajustado a la inflación a través del tiempo. De ese modo se ponen
de relieve los que merecen un examen a fondo. Un incremento
del costo unitario real indica que la empresa no ha puesto
suficiente atención para controlar el costo o que el poder
negociador del proveedor ha crecido.

Tras ordenar los insumos por tamaño, por periodicidad de la

compra y cambio real del precio, conviene averiguar dónde se
toma la decisión correspondiente. En multitud de casos la
autoridad se encuentra fuera del departamento de compras. Con
todo, es allí donde residen los procedimientos, los conocimientos
especializados, los sistemas para darle seguimiento a los costos
y la autoridad para administrarlos. Con frecuencia, la delegación
de dicha autoridad a otras partes de la organización es una
necesidad práctica; no obstante, tiende a opacar el costo de
muchos insumos y ocasionar una transacción menos eficiente,
salvo que se ponga el mismo cuidado que el departamento.
El último paso al generar información acerca de los insumos
consiste en registrar a los proveedores de cada uno y la
proporción de compras que se le concedió durante un ciclo de
pedidos. El número y la mezcla de ellos facilitarán demasiado el
cálculo de los insumos adquiridos. Se debe vigilar de manera
sistemática a los proveedores potenciales con quienes no se trata
por el momento. Así se garantizará considerar en forma periódica
a otros y que la compañía tenga una idea clara del desempeño
de los actuales. A menudo una simple lista de proveedores de
cada insumo permite extraer conclusiones bastante interesantes.
Por ejemplo, los de una sola fuente constituyen una parte
considerable de las compras totales. Salvo que haya
circunstancias especiales, ello significará que han creado costos
cambiantes y que los costos unitarios de los insumos tal vez sean
innecesariamente elevados.
Factores de costos de los insumos adquiridos

Los mismos factores antes mencionados determinan el

comportamiento de los insumos en combinación con la relación
negociadora entre la firma y los proveedores que nace de la
estructura de la industria.10 Esa relación refleja los determinantes
generales del margen de utilidad de los proveedores, mientras
que los factores indican cómo las circunstancias especiales de la
empresa llegan a influir en ella. Cabe suponer que por dichas
razones estructurales se les pagarán márgenes mayores en
algunos insumos, pero su costo total disminuye controlando los
factores. Algunos de estos causan efectos similares en el costo
de muchos insumos adquiridos; en la tabla 3-3 se resumen
algunos de los más importantes. En cada insumo adquirido, la
posición frente a los factores decidirá el costo unitario de los de
cierta calidad.

Como se señaló en el capítulo 2, una compañía deberá intentar

coordinar u optimizar de modo conjunto los nexos para reducir los
costos globales, además de crear un poder negociador con sus
proveedores, ya que no se consiguen sin una buena
comunicación con los proveedores. En teoría, explotan los nexos
disponibles y captan su parte de los beneficios con solo ejercer el
poder negociador. Las políticas de adquisición contribuyen de
manera importante a aprovechar los nexos con los proveedores y
a mejorar el poder negociador de la organización.

Comportamiento de los costos del proveedor y costo de los

insumos
El comportamiento del costo de los proveedores influirá
profundamente tanto en el costo de los insumos como en la
capacidad de una firma para explotar los nexos con sus
proveedores. Ello variará la posición relativa de costos de los
proveedores de un insumo, e identificar al más barato a veces
permite reducir los costos unitarios a largo plazo, si la compañía
logra ejercer su poder negociador. El comportamiento de los
costos del proveedor decidirá si sus precios disminuirán al
colocar órdenes más grandes. Asimismo, determinará el impacto
que tendrán en el costo otras prácticas que adopte el cliente o
que les pida adoptar. El comportamiento del costo de los
proveedores se analiza de la misma manera que el de la
organización. Cuando se conoce el comportamiento de los más
importantes se podrán establecer mejores políticas de compra,
así como reconocer y explotar los nexos.
Comportamiento del costo de los segmentos

Hasta aquí se ha explicado cómo analizar el comportamiento de

los costos de una unidad de negocios en su conjunto, pero en la
práctica esta suele producir varias líneas de bienes y venderlos a
diversos clientes. También llega a servirse de varios canales de
distribución. Por ejemplo, un constructor naval fabrica buques-
tanque de gas natural líquido y contenedores; un banco financia a
personas de altos ingresos y también a personas de ingresos
regulares. Cualquiera de estas diferencias da origen a segmentos
donde el comportamiento de costos en la cadena de valor será
distinto. Si la compañía no reconoce las diferencias de
comportamiento de costos entre los segmentos, correrá el grave
peligro de que precios incorrectos (o de costo promedio) permitan
el ingreso a otras diferencias. Así pues, el análisis de costos en el
nivel de segmentos con frecuencia se complementa con el
realizado en el nivel de la unidad de negocios.

En el capítulo 7 se examinan con más detenimiento la

identificación y el análisis de los segmentos. Las diferencias en el
comportamiento de costos entre productos, compradores,
canales o regiones geográficas son algunas de las causas
principales de la existencia de los segmentos; de ahí que el
análisis de costos sea un elemento esencial de la segmentación.
En general, la cadena de valor aplicada a los segmentos coincide
con la de la unidad entera de negocios. No obstante, la de los
segmentos difiere en algunos aspectos que repercuten en el
costo. Por ejemplo, en máquinas diferentes se obtienen tamaños
más grandes de una línea de productos, requiriéndose distintos
procedimientos de manejo, inspección y envío. Tal vez también
requieren distintos insumos. Un punto de arranque en el análisis
de costos de los segmentos consiste en identificar las diferencias
importantes en sus actividades de valor.
La compañía deberá analizar los costos de aquellas líneas de
productos, tipos de comprador u otras partes de sus actividades
que:

❖ tengan cadenas de valor con diferencias notables,

❖ parezcan tener diversos factores de costos,

❖ utilicen procedimientos discutibles al asignar los costos.

En la práctica, la compañía querrá seleccionar variedades
representativas de los productos, o clientes que destaquen las
diferencias entre los segmentos, en vez de analizar todos de
modo exhaustivo.

El proceso con que se analiza el comportamiento de costos de

los segmentos es idéntico al utilizado en las unidades de
negocios. Se identifica la cadena de valor del segmento y se le
asignan activos. A continuación se determinan los factores de
cada actividad y, de ser posible, se cuantifican. Sin embargo,
aunque el proceso es el mismo, en la práctica surgen algunas
complicaciones. El predominio de las actividades de valor
compartido entre los segmentos (capítulo 7) exige distribuir los
costos entre ellos. Los sistemas comunes de costos con
frecuencia emplean medidas arbitrarias como criterio para
asignarles los costos, entre ellos el volumen de ventas u otras
variables de fácil medición. Estas medidas ofrecen la ventaja de
la simplicidad, pero muchas veces tienen poco que ver con la
verdadera aportación del segmento a los costos globales. Por
ejemplo, cuando se asignan por volumen los costos de una
actividad de valor a los clientes nacionales e internacionales, se
subestimará con seriedad el auténtico costo de las ventas a nivel
mundial porque a menudo requieren demasiado tiempo y
atención. El costo de las actividades de apoyo y el de las
actividades primarias indirectas parecen ser los más sujetos a
esto. La asignación errónea genera costos incorrectos y precios
inadecuados para los segmentos de productos o de clientes.

El costo de las actividades de valor compartidas entre los

segmentos deberá asignarse según el impacto real que cada uno
tenga en el esfuerzo o en la capacidad de ellas. Esas medidas
descubrirán el costo de oportunidad de usar una actividad de
valor compartido en un segmento y no en otro. Así, en el
desarrollo tecnológico la asignación tal vez se fundará en el
tiempo estimado que dediquen los ingenieros y los científicos a
determinadas líneas de productos y no a los volúmenes de venta.
No siempre es posible ni necesario asignarles en forma
permanente los costos de las actividades compartidas a los
segmentos. El análisis que requieren las estrategias no exige
mucha precisión, de manera que bastan los estudios periódicos.
Por ejemplo, para asignar el costo de I+D se entrevista a los
ingenieros para averiguar el porcentaje de tiempo que destinan a
varios productos y clientes durante un periodo bastante largo
para eliminar las distorsiones. Algunas compañías están en
condiciones de calcular la asignación del tiempo muestreando las
órdenes de cambios de ingeniería o las peticiones de modificar
los productos que el grupo de ingeniería recibe de la fuerza de
ventas. Los métodos de aproximación similares sientan las bases
para asignar el trabajo a los segmentos casi en cualquier
actividad compartida.
Dinámica de los costos

Además de analizar el comportamiento de los costos en un

momento determinado, hay que examinar cómo el costo absoluto
y relativo de las actividades de valor cambiará con el tiempo sin
importar su estrategia. Esto se llama dinámica de los costos. Su
análisis permite pronosticar cómo cambiarán los factores de las
actividades de valor, y en cuáles disminuirá o aumentará su
importancia relativa o absoluta de costos. Una compañía que
conozca esta dinámica estará en condiciones de posicionarse
para lograr la ventaja en esta área al prever los cambios y al
tomar medidas de inmediato para responder a ellos.

La dinámica de costos se debe a la interacción de los factores a

través del tiempo, conforme crece una firma o se modifican las
condiciones del sector industrial. En seguida se comentan las
causas más comunes.

Crecimiento real de la industria. El crecimiento de una industria

en su conjunto tiene varios efectos en los costos. Puede fluir y
llegar a los insumos adquiridos, afectando a la escala de
industrias de los proveedores y, por consiguiente, a su costo. En
algunos sectores industriales, el crecimiento impulsa hacia arriba
el costo de los insumos al deteriorar el equilibrio entre oferta y
demanda; en otros lo reduce, haciendo más eficientes a los
proveedores. El crecimiento además hace posibles las
economías de escala, pues permite introducir nuevas tecnologías
en las actividades relacionadas con el valor.

Sensibilidad diferencial a la escala. El crecimiento (o declinación)

real en las ventas modifica de manera radical los costos
absolutos y relativos de las actividades de valor, si estas
presentan una sensibilidad diferencial a la escala. Así, el costo
del software ha venido creciendo frente al del hardware en
muchas industrias de electrónica como las de computadoras,
videojuegos y equipo para telecomunicaciones; en cambio, el
costo del hardware ha mostrado mayor sensibilidad a la escala y
al aprendizaje. El mismo proceso cambia la posición relativa en
costos de las compañías que poseen cadenas de valor con
distintos grados de sensibilidad a la escala. Por ejemplo, se
piensa que la tecnología basada en el ADN de Eli Lilly para
fabricar insulina es más sensible que el proceso de Nava
Industries. Si resulta cierto, su posición relativa en esta área
mejorará al aumentar el volumen de ventas.

Distinta rapidez del aprendizaje. El costo relativo de varias

actividades de valor cambiará si el aprendizaje en ellas se realiza
a un ritmo diferente. El aprendizaje aminora los costos relativos
de las actividades en que avanza con mayor celeridad. Por
ejemplo, el aprendizaje rápido ha disminuido de modo
impresionante los costos de ensamblado como porcentaje de las
ventas en muchas compañías de productos electrónicos. Así
pues, las diferencias entre regiones y países respecto a la
rapidez del trabajo entre los operarios del ensamblado han
perdido importancia como factores de la posición relativa en
costos.
Cambio tecnológico diferencial. Sin duda, los cambios
tecnológicos que avanzan con distinta rapidez afectan el costo
relativo de varias actividades de valor y sus factores. Un ejemplo
de ello es la disponibilidad de computadoras baratas y el
desarrollo del transporte aéreo que han modificado en forma
radical la economía de muchas industrias de distribución. Han
aminorado de manera sustancial el gasto de procesamiento de
los pedidos como porcentaje del costo total, además de permitir
reestructurar las distribuidoras para tener menos almacenes y
centralizarlos más.

Inflación relativa de los costos. A menudo difiere la tasa

inflacionaria de los principales elementos de los costos en las
actividades de valor, y esto modifica de manera significativa su
costo relativo. Las tasas diferenciales de inflación convierten
pronto una actividad insignificante en una de gran trascendencia
estratégica o un elemento modesto de costo de una actividad en
un factor dominante. Por ejemplo, debido a la rápida inflación de
los precios del petróleo en relación con los sueldos y el equipo, el
gasto correspondiente representa hoy casi 50% de los costos
operativos de las líneas aéreas, de ahí que el ahorro de
combustible de las flotillas, la eficiencia intrínseca del sistema de
rutas y los procedimientos hayan cobrado una enorme
importancia estratégica.

Obsolescencia. Una base de capital (o una fuerza de trabajo) que

empieza a envejecer modifica el costo relativo de las actividades
relacionadas con el valor. Por ejemplo, el equipo viejo de
perforación marítima requiere más mantenimiento y seguros, y
los empleados veteranos suelen representar costos más altos por
concepto de sueldos y prestaciones.

Ajuste del mercado. El funcionamiento de las fuerzas del

mercado a menudo contrarresta los costos altos o bajos de los
insumos adquiridos, eliminando o atenuando así los diferenciales
de costos que se basan en compras favorables por las
compañías. People Express y otras líneas aéreas nuevas
disfrutan de costos bastante bajos al comprar aviones de
segunda mano durante la saturación del mercado. Con el tiempo
los imitadores de su estrategia prescindirán de ellos, y entonces
People Express competirá con otras líneas aéreas en una base
más igualitaria.

La dinámica de costos provoca cambios significativos en la

estructura de la industria y en la posición relativa de costos. Así,
en la industria siderúrgica, la evolución tecnológica y los costos
cambiantes de los materiales han modificado la etapa donde se
determina la mínima escala eficiente de un complejo siderúrgico.
El taller primario de laminación establecía tradicionalmente una
escala mínima, pero ahora esto lo hace la etapa del horno de
fundición. La fundición continua ha surgido como un proceso más
económico que el laminado primario en la producción de losas
semiterminadas de acero, y además es menos sensible a la
escala. Estas innovaciones influyen de modo determinante en la
posición relativa de costos de los competidores, según los
mecanismos de sus procesos. Así se explica el éxito de plantas
pequeñas como Nucor y Lone Star, que aplican la tecnología de
la fundición continua y tienen mano de obra más barata que la de
sus rivales. La identificación temprana de la dinámica de costos
aporta una gran ventaja porque encauza a la empresa hacia las
actividades de valor que mejor consolidarán su posición futura,
pero quizá todavía no se le conceda suficiente atención.

La ventaja en costos

Una compañía tendrá este tipo de ventaja si el costo acumulado

por realizar todas las actividades de valor es menor que el de sus
competidores.11 La utilidad estratégica de la ventaja depende de
su sustentabilidad, y la habrá si a ellos les resulta difícil
reproducirla o imitarla. La ventaja en costos favorece un
desempeño de gran calidad cuando la compañía ofrece un nivel
aceptable de valor al cliente, de modo que su ventaja no quede
anulada por la necesidad de cobrar un precio más bajo que la
competencia.

La posición relativa en costos depende de:

❖ la composición de su cadena de valor frente a los rivales,

❖ la posición relativa frente a los factores de cada actividad.

Los competidores tienen cadenas de valor semejantes o distintas
de las de la empresa. Así, en las líneas aéreas, TWA y United
usan cadenas similares a las de People Express. Si las de sus
rivales son diferentes a las de la empresa, la eficiencia intrínseca
de ambas cadenas determinará su posición relativa en costos.
Las diferencias de las cadenas suelen abarcar solo un
subconjunto de actividades de valor y, por tanto, una compañía
podrá aislar el efecto que cadenas diferentes tienen en la
posición relativa en costos con solo comparar el de ellas.
La posición relativa ocupada por una compañía en las actividades
de valor que son iguales a las de los rivales se basa en su
posición frente a los factores de esas actividades en relación con
la competencia. Por ejemplo, si la escala regional determina el
costo de la fuerza de ventas, su costo relativo reflejará la
participación regional de la competencia y lo inclinado de la curva
de la escala. Es necesario evaluar de manera individual la
posición relativa de actividades comunes de valor para agruparlas
después con el costo relativo de otras actividades y determinar
así la posición global.

Determinación del costo relativo de los competidores

La cadena de valor es la herramienta básica para calcular el

costo de la competencia. El primer paso consiste en identificar su
cadena de valor y la forma en que llevan a cabo las actividades.
Es el mismo proceso que aplica una compañía para analizar su
cadena. En la práctica, resulta bastante difícil evaluar los costos
de la competencia porque no se cuenta con información directa.
Por lo regular es posible estimar en forma directa el de algunas
actividades, basándose para ello en los datos públicos
disponibles y en las entrevistas a clientes, proveedores y otros.
Por ejemplo, a menudo se conoce el número de vendedores de
un rival, lo mismo que su compensación y el monto de su cuenta
de gastos. De ese modo se calcula el costo de las actividades de
valor de algunos rivales para tener una idea exacta, aunque
parcial.

Tratándose de actividades donde no es posible estimar de

manera directa el costo de un rival, la compañía deberá
compararse con este. Para ello habrá que determinar la posición
relativa del competidor respecto a los factores de las actividades
de valor en cuestión. Después, con base en el comportamiento
de costos se estimarán las diferencias en sus costos. Por
ejemplo, si la participación local rige los costos logísticos y si el
competidor posee mayor participación, quizá tenga una ventaja
de costos en esa actividad. Cuando se estima la curva de escala
de los costos logísticos, la diferencia de participación permite
calcular el grado de desventaja.

Cuando se determinan los costos del competidor hay que hacer

estimaciones y deducciones; por ello a veces solo es posible
estimar la dirección y no la magnitud absoluta de la diferencia
relativa de costos en una actividad de valor. Pese a ello, es
bastante útil, pues combina la dirección de la diferencia con el
conocimiento de la magnitud proporcional de cada actividad para
tener una idea general de la posición que ocupa el rival en
costos.

Es posible mejorar la exactitud de las estimaciones de los costos

si se examinan varios competidores al mismo tiempo. La
información aportada por uno de ellos se verificará con la de
otros; servirá para probar la congruencia de las curvas de escala
u otros modelos de costos para una actividad en particular. De
hecho, a menudo es un proceso iterativo analizar el
comportamiento de costos de una empresa y calcular el costo
relativo de los competidores.
Obtención de una ventaja en costos

Una compañía consigue una ventaja en costos de dos maneras:

❖ Controlando los factores de costos. Se obtiene una ventaja

respecto a los factores de las actividades de valor que
representan una proporción significativa de los costos totales.

❖ Reconfigurando la cadena de valor. Al adoptar un

procedimiento distinto y más eficiente para diseñar, producir,
distribuir o comercializar el producto.

Las dos fuentes de la ventaja no se excluyen entre ellas. Incluso

una compañía con una cadena de valor bastante distinta a la de
sus rivales tendrá algunas actividades comunes; su posición
relativa en ellos mejora o deteriora su posición global.

Los líderes exitosos obtienen su ventaja en costos de fuentes

múltiples dentro de su cadena de valor. La ventaja sustentable
nace no de una actividad sino de muchas; la reconfiguración de la
cadena contribuye de modo importante a crear la ventaja en
costos. El liderazgo requiere examinar todas las actividades en
busca de oportunidades para reducir el costo, así como una
búsqueda incesante de todas ellas. Muchas veces el líder posee
una cultura proveniente de los ejecutivos de mayor edad que
refuerza esa conducta. A menudo incluye prácticas simbólicas
como instalaciones demasiado austeras y pocos requisitos para
los ejecutivos.

La reducción de costos puede o no erosionar la diferenciación.

Toda organización debe esforzarse por disminuir el costo de las
actividades que no influyen en la diferenciación (capítulo 4). En
las que la facilitan, es posible tomar una decisión consciente para
sacrificar la diferenciación de manera total o parcial con el
propósito de mejorar la posición relativa en costos.

Control de los factores de costos

Una vez que una compañía identifica su cadena de valor y

diagnostica el costo de los factores de las actividades más
significativas, la ventaja en costos se logra controlándolos de
mejor manera que la competencia. Se obtiene una posición
superior frente a los factores de cualquier actividad dentro de la
cadena de valor. Las actividades que representan una proporción
significativa o creciente del costo ofrecerán las mayores
posibilidades de mejorar la posición en costos. Aunque los
factores varían con las actividades, a continuación se ofrecen
algunas generalizaciones acerca de cómo controlar los diez
elementos que dan una ventaja en una actividad.
Control de la escala

Obtenga el tipo apropiado de escala. El costo se reduce con una

escala creciente a través de adquisiciones, extensiones de la
línea de productos, expansión del mercado o la actividad
mercadológica. Pero el tipo de escala que determina el costo
difiere según la actividad. Cuando se impulsa en gran medida la
escala local o regional en una zona, casi siempre disminuirán los
costos de la fuerza de ventas o de la distribución física; en
cambio, crecerán al aumentar la escala nacional cuando se
penetra en una nueva región. Al examinar la cadena de valor en
busca de las clases de escala que impulsan el costo, se estima el
valor de diversos tipos de escala (y, por tanto, de la participación
en el mercado). La búsqueda de la escala deberá corresponder a
la clase que determina el costo de las actividades importantes de
un sector industrial. Más aún, se equilibrarán sus incrementos en
diversas actividades, de modo que su implantación en una
actividad no origine deseconomías en otra.

Establezca políticas que refuercen las economías de escala en

actividades sensibles a la escala. Las economías dependen en
parte de cómo se administren las actividades. Eaton logró
maximizar las suyas en las válvulas de motor con solo simplificar
la línea de productos.

Aproveche los tipos de economías de escala que favorecen a la

compañía. Las actividades deben administrarse de modo que
proporcionen las economías de escala más convenientes. Por
ejemplo, una firma con gran participación global deberá
administrar el desarrollo de productos que exploten la escala
global, dando prioridad a los de nivel mundial que a los
adaptados a un país.
Dé prioridad a las actividades de valor que se basan en los tipos
de escala en que la compañía tiene una ventaja. Varias clases de
escala determinan el costo de las actividades de valor, por lo cual
la compañía deberá establecer su estrategia para explotar en lo
posible las actividades donde posee una escala superior
adecuada. Por ejemplo, un productor regional que compite con
empresas nacionales dará preferencia a la ayuda a la fuerza de
ventas y al mantenimiento y no a una rápida introducción de
productos nuevos, cuyo costo depende de la escala nacional o
global.
Control del aprendizaje

Administre utilizando la curva de aprendizaje. El aprendizaje no

se realiza de manera automática, sino que proviene del esfuerzo
y la atención de los directivos y empleados. La atención no
debería confinarse al costo de la mano de obra, sino también al
de construir instalaciones, al de los desperdicios y al de otras
actividades significativas de valor. Es necesario examinar las
instalaciones y las prácticas por si es necesario revisarlas. El
gerente debe exigir mejoramiento en los aprendizajes y fijar
objetivos en vez de solo confiar en que se realice el aprendizaje.
Cuando se establecen objetivos, se comparará la rapidez del
aprendizaje en varias instalaciones y regiones, lo mismo que las
normas de la industria. Es preciso crear mecanismo para facilitar
compartir el conocimiento en las instalaciones y en las unidades
de negocios. A menudo esto es impedido por la distancia
geográfica y la rivalidad interna.

Mantenga la exclusividad del aprendizaje. Con el aprendizaje se

reduce la posición relativa en costos si la compañía disminuye en
lo posible la tasa de desbordamiento hacia sus competidores.
Conservar la exclusividad del aprendizaje es una manera
importante de lograr la ventaja de costo en actividades de valores
sensibles a él. A continuación se incluyen algunas formas de
conseguirlo:

❖ integrar hacia atrás para proteger los conocimientos prácticos,

como la fabricación o modificación del equipo de producción en la
empresa,

❖ controlar las publicaciones de los empleados u otras

modalidades de difusión de la información,

❖ retener a los empleados clave,

❖ establecer cláusulas estrictas en los contratos de empleo que
prohíben revelar información,

Aprenda de los competidores. El orgullo no debe impedir que se

aproveche el aprendizaje de los rivales. El análisis de sus
cadenas de valor permite descubrir buenas ideas que pueden
aplicarse a nivel interno. Hay muchas formas de adquirir este tipo
de aprendizaje: ingeniería inversa de los productos de los rivales,
estudio del material publicado como registro de patentes y
artículos de la competencia, mantener relaciones con los
proveedores de los competidores para tener acceso a los
conocimientos prácticos y a los insumos recién comprados.
Control del efecto que tiene el uso de la capacidad

Nivel de la producción total. Es posible aumentar el uso promedio

de la capacidad si se encuentran medios para nivelar las
fluctuaciones de volumen en la cadena de valor. Por ejemplo,
Sun-Diamond —cooperativa agrícola que elabora las pasas Sun
Maid, las nueces Diamond y otros productos— redujo el costo de
la subutilización promoviendo las aplicaciones en la planificación.
Así disminuyó las diferencias de la demanda entre la época
navideña y el resto del año. Por su parte, los procesadores de
tarjetas de crédito nivelan su producción atendiendo a una
mezcla de clientes que tiene sus volúmenes pico durante el año;
por ejemplo, los clubes de playa y las zonas para esquiar.

Una empresa uniforma la producción aplicando varios medios, a

saber:

❖ carga máxima o precios especiales,

❖ actividad de mercadotecnia; por ejemplo, intensificar la

promoción durante los periodos flojos y descubrir aplicaciones
fuera de temporada para los productos,

❖ extensiones de línea a productos menos cíclicos o a productos

que emplean intermitentemente el exceso de capacidad (p. ej.,
las etiquetas privadas),

❖ selección de compradores con una demanda más estable o

con demandas que son contraestacionales o contracíclicas,

❖ ceder participación de mercado en periodos de mucha

demanda y recuperarla en los de poca demanda,
❖ dejar que los competidores atiendan los segmentos
fluctuantes,12

❖ compartir actividades con unidades hermanas de negocios

cuyo patrón de necesidades es distinto (capítulo 9).

Reduzca la sanción a las fluctuaciones de la producción total.

Además de suavizar las fluctuaciones de la producción, a veces
se reducen los costos asociados a ellas en el volumen de
actividad. Por ejemplo, la integración reducida es un medio de
utilizar a los proveedores para atender las necesidades pico en
vez de hacerlo en la empresa. Por su parte, los fabricantes
canadienses de acero han evitado el exceso de capacidad (a
pesar de la fluctuación de sus ventas) incorporando capacidad
para satisfacer el crecimiento de la demanda pasajera y no la de
año con año. Para cubrir el déficit, venden el acero producido por
subcontratistas y transnacionales.
Control de los nexos

Explote los nexos de costos dentro de la cadena de valor. Una

organización mejora su posición en costos si descubre los nexos
entre las actividades de valor y los aprovecha. Así, el costo
adicional de alcanzar mayor precisión en el maquinado de las
piezas se compensa aminorando el costo de la inspección de
productos terminados. Los avances tecnológicos hacen más
sólidos los nexos y facilitan su obtención. Gracias a los sistemas
de información ahora es más fácil coordinar las actividades; el
diseño y la manufactura asistidos por computadora no son sino
uno de tantos ejemplos de cómo la microelectrónica empieza a
enlazar otras actividades.

Colabore con los proveedores y los canales para explotar los

nexos verticales. Los nexos verticales hacen que la relación con
los proveedores y con los canales ofrezca a todos la posibilidad
de ganar coordinando y optimizando de modo conjunto sus
cadenas respectivas de valor. Por ejemplo, Xerox entrega a los
proveedores su programa de producción mediante terminales de
computadora, lo cual les permite enviar las partes justo cuando
se requieren. Para encontrar y aprovechar estas oportunidades
se necesita un estudio a fondo de las cadenas de valor de los
proveedores y canales, así como la decisión de superar la
suspicacia, la avaricia y otras barreras contra la acción conjunta.
Una compañía debe estar dispuesta a compartir las ganancias de
los nexos con los proveedores y los canales si quiere asegurarse
de obtenerlas.

Control de las interrelaciones

Comparta las actividades convenientes. Una empresa reduce de
manera considerable sus costos relativos si comparte las
actividades de valor con sus unidades hermanas de negocios o si
entra en sectores industriales donde haya ese tipo de
oportunidades. En el capítulo 9 se explica a fondo cómo
detectarlas para compartir el costo bajo.

Transfiera el conocimiento práctico cuando administre actividades

similares. Una compañía diversificada también transfiere los
conocimientos prácticos adquiridos al administrar una actividad
de valor a otras unidades de negocios que realicen actividades
parecidas. En el capítulo 9 se explican los problemas que ello
entraña.
Control de la integración

Examine de manera sistemática las posibilidades de la

integración y la desintegración. Ambas ofrecen la posibilidad de
bajar los costos. En muchas industrias la desintegración se torna
cada día más atractiva a medida que los cambios en las actitudes
de los directivos y la nueva tecnología de la información facilitan
los nexos con los proveedores.

Control de la oportunidad

Aproveche las ventajas del primer participante y del participante

tardío. En un sector industrial el primer participante explota a
menudo la ventaja duradera en costos escogiendo la mejor
ubicación, reclutando al personal más apto, logrando acceso a los
proveedores preferidos o registrando patentes. De hecho, en
algunas industrias solo él es quien consigue una ventaja
importante. En otras, los participantes tardíos la consiguen
porque la tecnología cambia rápido o porque observan e imitan
las acciones del pionero con poca inversión. En el capítulo 5 se
explican las ventajas de unos y otros.

Compras oportunas en el ciclo de negocios. Se logran excelentes

ahorros cuando se compran activos durante periodo de poca
demanda. Es lo que sucede con muchos bienes de capital como
maquinaria, barcos y hasta plantas completas.

Control de las políticas discrecionales

Modifique las políticas costosas que no facilitan la diferenciación.
Muchas políticas que rigen las actividades organizacionales
acrecientan el costo. Algunas veces una compañía las utiliza con
la esperanza de crear la diferenciación. Pero otras veces no
admite el costo de ellas. Los análisis de costos ponen de relieve
la necesidad de modificarlas, y un riguroso examen tal vez revele
que una política no favorece mucho la diferenciación porque sus
costos superan el incremento de precio que genera. En ambos
casos hay oportunidad de disminuirlos. En el capítulo 4 se explica
cómo evaluar el rol de las actividades de valor en la
diferenciación.

Invierta en tecnología para encauzar los factores en favor de la

empresa. Con frecuencia la ventaja de costos se basa en una
tecnología nueva. Esta le permite a la firma hacer obsoleta la
ventaja de sus rivales frente a los factores. La inversión destinada
a la tecnología es una decisión de política y la mayoría de los
líderes en costos invierte en forma agresiva. Iowa Beef, por
ejemplo, destina cada año $20 millones USD o más a renovar su
planta. A continuación se mencionan algunas formas importantes
en que la inversión en tecnología aminora los costos:13
❖    Desarrollo de procesos baratos: el proceso Unipol de Union
Carbide para fabricar polietileno de baja densidad.

❖       Facilitación de la automatización: las plantas de

procesamiento masivo de carne de res de Iowa Beef y los centros
de distribución automatizada de K-Mart.

❖       Diseños baratos de productos: la copiadora NP200 de

Canon, con menos piezas.

En algunos casos, la capacidad de aplicar una nueva tecnología

de precio bajo depende de la escala. En la industria de lentes de
contacto, la tecnología de fundición con rotación en la fabricación
de lentes es mucho más sensible a la escala que la tecnología de
torno. Sin embargo, la elección de la tecnología también se
relaciona con otros factores como oportunidad, ubicación o
integración. Debe invertirse en el desarrollo tecnológico en áreas
que canalicen los factores en favor de la empresa.

Prescinda de lo superfluo. La mayoría de los líderes en costos

controlan los gastos discrecionales en toda su cadena de valor.
Los ejecutivos de National Semiconductor laboran en un
ambiente bastante austero, con pocas oficinas privadas, y lo
mismo se observa en otros como Lincoln Electric, People
Express, Crown Cork and Seal. Con tales decisiones de política
no solo se abaten los costos, sino que parecen tener un gran
valor simbólico.

Control de la ubicación

Optimice la ubicación. El lugar de las actividades entre sí, lo

mismo que en relación con los clientes y proveedores, influye de
manera profunda en áreas como tarifas salariales, eficiencia
logística y acceso a proveedores. La firma que se instala en un
sitio conveniente obtendrá una significativa ventaja en costos. La
ubicación óptima cambia con el tiempo, como se observa hoy día
en la industria siderúrgica con el advenimiento de las plantas
pequeñas.
Control de los factores institucionales

No dé por sentados los factores institucionales. Las empresas

influyen en factores institucionales, como las políticas
gubernamentales y la sindicalización, pese a la tendencia a
pensar que están fuera de su control. Por ejemplo, muchas
compañías camioneras sindicalizadas cuentan con subsidiarias
que no lo están. También es posible influir en la regulación por
medio del cabildeo, como lo hacen las compañías japonesas en
algunas zonas de Estados Unidos que ya comenzaron a gravar
las utilidades de las trasnacionales. Algunas de ellas están
considerando revocar esas leyes para no ahuyentar a los
inversionistas extranjeros.

Compras y ventaja en costos

Las prácticas de adquisiciones influyen en la posición de costos

que abarca varias actividades. A continuación se mencionan
algunos cambios en esta área que los reducen:

Adecúe las especificaciones de los insumos para atender mejor

las necesidades. Una firma logra superar su posición en costos
asegurándose de que la calidad de los insumos corresponda a
sus necesidades, pero sin rebasarlas. Clark Equipment comenzó
a realizar la transición a los componentes automotrices estándar
de algunos modelos de montacargas y no a los componentes
más caros y de calidad demasiado alta.

Consolide el poder negociador a través de políticas de compras.

Las compañías rara vez ven las compras desde una perspectiva
estratégica o como un problema de negociación, aunque inciden
demasiado en el costo. Es posible realizar varias acciones para
mejorar su poder negociador con los proveedores:

❖ Aumentar el poder negociador en las compras conservando un

número considerable de fuentes para garantizar la competencia,
pero también lo bastante pequeño para ser un cliente importante
de cada una.

❖ Seleccionar a proveedores que compitan con intensidad entre

sí y dividir las compras entre ellos.

❖ Modificar con el tiempo la proporción de negocios otorgados a

los proveedores para garantizar que no consideren a la empresa
como un patrimonio personal.

❖ Solicitar de manera esporádica propuestas a otros

proveedores, tanto para sondear los precios del mercado como
para acumular conocimientos tecnológicos.
❖ Mejorar el apalancamiento de la escala de compras mediante
contratos basados en el volumen anual con entregas parciales,
en vez de hacer compras más pequeñas y frecuentes.

❖ Buscar oportunidades para combinar las compras con las

unidades hermanas de negocios.

❖ Nombrar ejecutivos que se encarguen de las compras de gran

calidad para perfeccionar los procedimientos de adquisición.

❖ Invertir en información para conocer mejor los costos de los

proveedores y las condiciones del mercado.

❖ Cultivar el desarrollo tecnológico para prescindir o necesitar

menos los insumos caros cuando no es posible disminuir los
costos unitarios.

Seleccionar a los proveedores idóneos y administrar su costo.

Escoja a los proveedores más eficientes o que ofrezcan un
producto cuyo uso sea menos caro, de acuerdo con la cadena de
valor de su empresa. Las prácticas de compras deben incluir los
siguientes aspectos: facilitar la reducción de costos del
proveedor, ayudarles en caso de necesidad en el desarrollo
tecnológico y alentar las técnicas que aminoren el costo de la
compañía mediante los nexos. Por ejemplo, Mark and Spencer
logró una posición de costos bajos en el comercio al menudeo del
Reino Unido debido a sus esfuerzos por ayudarle a los
proveedores a adoptar la tecnología más reciente. Administrar la
eficiencia de la base de proveedores —usando un análisis de sus
cadenas de valor que en esencia sea igual al de la cadena de la
empresa— tiene la misma importancia en la posición de costos
que mejorar el poder de negociación.

Reconfiguración de la cadena de valor

Los cambios radicales de la posición en costos suelen deberse a
que la compañía adopta una cadena de valor muy distinta a la de
sus rivales. Dichas cadenas provienen de varias causas, entre
ellas:

❖ diversos procesos de producción,

❖ diferencias de la automatización,

❖ venta directa en vez de indirecta,

❖ un nuevo canal de distribución,

❖ una nueva materia prima,

❖ grandes diferencias en la integración vertical hacia delante y
hacia atrás,

❖ cambio de ubicación de las instalaciones respecto a los

proveedores y

clientes,

❖ nuevos medios de publicidad.

Las líneas aéreas austeras como People Express y Southwest

Airlines constituyen un ejemplo elocuente de las estrategias que
se basan en reconfigurar la cadena de valor. Han adoptado
cadenas que difieren de manera notable de las líneas
transportadora de pasaje y carga, como se aprecia en la tabla 3-
4.

Otros dos ejemplos de diversas industrias demuestran la ventaja

tan importante que se logra reconfigurando la cadena de valor. En
la industria de empacadoras de carne de res, la cadena
tradicional consistía en criar ganado en granjas aisladas y
embarcarlo después a mataderos con mano de obra intensiva en
los grandes centros ferrocarrileros, como Chicago. Tras sacrificar
y destazar a las reses, se enviaban porciones enteras de su
carne a mercados donde los tablajeros las cortaban en piezas
más pequeñas. Con una estrategia innovadora, Iowa Beef
Packers construyó grandes plantas automatizadas cerca del
suministro de ganado y allí procesaba la carne convirtiéndola en
pequeños cortes “encajonados”. De ese modo redujo el flete de
manera considerable, un costo bastante significativo, y además
mejoró el rendimiento al evitar que se perdiera peso cuando las
reses eran embarcadas. También redujo los gastos de
operaciones en la cadena de valor contratando trabajadores no
sindicalizados (había muchos de ellos en las zonas rurales donde
se hallaban las nuevas plantas).14
Federal Express también redefinió la cadena de valor para el
servicio aéreo de paquetería pequeña. Algunos competidores
tradicionales como Emery y Air-borne recogen carga de varios
tamaños, la envían por avión y luego la entregan a domicilio.
Federal Express se limitó a los paquetes pequeños y los llevaba
en sus aviones al centro de Memphis, donde eran clasificados.
Después los transportaba a su destino en los mismos aviones y
los entregaba en camiones propiedad de la compañía. He aquí
otras reconfiguraciones drásticas de la cadena de valor: tiendas
de descuento inicial, corredores de bolsa con descuento y nuevas
compañías telefónicas de larga distancia como MCI y Sprint.
La reconfiguración de la cadena de valor ofrece una ventaja de
costos por dos motivos. Primero, a menudo brinda la oportunidad
de reestructurar de manera radical el costo en vez de
conformarse con mejoras incrementales. La nueva cadena de
valor quizá sea, de manera intrínseca, más eficiente que la
anterior. El éxito de las líneas aéreas austeras muestra con vivo
realismo cómo adoptar otra cadena de valor más barata que
permita establecer un nuevo criterio de costos en la industria. En
algunas rutas este tipo de empresas han alcanzado costos de
hasta 50% menos que los de las que transportan pasaje y carga.
No solo las actividades cuestan menos en la nueva cadena de
valor, sino que además se aprovechan los nexos. Por ejemplo, al
vender los boletos en el avión, People Express disminuye de
forma considerable el gasto de otras actividades como las
operaciones en la sala y las del mostrador de boletos.

La segunda forma en que se obtiene una ventaja en costos

mediante una cadena alterna consiste en alterar el criterio de
competencia de modo que favorezca los puntos fuertes de la
firma. La reconfiguración de la cadena modifica los factores
importantes de modo que produzcan ese efecto. Realizar una
actividad de modo diferente cambia su vulnerabilidad ante las
economías de escala, las interrelaciones, los efectos de ubicación
y, de hecho, ante cualquier otro factor. Por ejemplo, en la
industria del aluminio, las compañías japonesas empiezan a
invertir en un nuevo proceso de reducción carbotérmica que
convierten de manera directa la bauxita y el metal conexo en
metal, omitiendo la etapa intermedia de alúmina, anulando así su
gran desventaja en los costos de energía eléctrica. En la industria
del procesamiento de carne de res, Iowa Beef redefinió la función
de la ubicación como factor y mejoró la sensibilidad a la escala.
Una firma así, con gran participación en el mercado, se beneficia
al adoptar una cadena de valor más sensible a la escala. En el
caso de las líneas aéreas austeras, la nueva cadena es menos
sensible que la anterior debido a la disminución de las actividades
indirectas. Esto ha contribuido al éxito de las recién fundadas
líneas aéreas de pasaje y carga.

Las coaliciones y otros acuerdos entre empresas a veces les

ofrecen el medio de reconfigurar la cadena de valor, aun cuando
no puedan hacerlo de modo independiente. Así, algunos
operadores de sistemas múltiples en las franquicias de televisión
por cable las han vendido para mejorar la eficiencia de
mercadotecnia y operaciones. Por su parte, Allied Chemical y
Church & Dwight han firmado un convenio para intercambiar
los materiales producidos en varios lugares a fin de ahorrar en los
gastos de transporte.

Si desea descubrir una nueva cadena de valor, examine todo

cuanto haga, lo mismo que las cadenas de la competencia, en
busca de opciones creativas de hacer las cosas en forma
diferente. Conviene plantearse preguntas como las siguientes en
cada actividad:
❖ ¿Cómo podemos realizar la actividad de manera distinta e
inclusive eliminarla?

❖ ¿Cómo podemos reordenar o reagrupar un conjunto de

actividades conexas de valores?

❖ ¿Cómo podrían las coaliciones con otras compañías reducir o

eliminar los costos?

Reconfiguración de actividades descendentes

Este tipo de reconfiguración a veces aminora en forma sustancial

los costos, cuando los de los canales u otros costos
descendentes representan una parte considerable de los del
cliente. Un ejemplo de ello es el uso intenso que Gallo hace del
canal de supermercados para el vino. Los costos de distribución a
través de este canal son menores que los de las licorerías que
incluyen distribuidores. Al darle prioridad a los supermercados,
Gallo disminuyó el costo de llevar el vino a los consumidores. El
costo relativo para el supermercado también baja debido al alto
volumen de ventas y a la rápida rotación de inventario, de ahí que
estén dispuestas a aceptar menos márgenes de utilidad de Gallo
que de sus rivales.

La eficiencia de los canales descendentes se debe a sus

estrategias y al grado de fragmentación. Por ejemplo, las tiendas
de cadenas son más eficientes que un establecimiento
independiente, y los grandes distribuidores automotrices o de
equipo de oficina suelen ser más eficientes que los pequeños. No
solo se toman medidas para favorecer la consolidación o mejorar
de otra manera la eficiencia de este tipo de distribución al usuario
final, sino también para facilitar la consolidación o mejorar de otra
manera la eficiencia de los canales descendentes. En casos
extremos, la organización habrá de realizar la integración hacia
adelante para conseguir la eficiencia descendente.

El poder negociador relativo de la empresa y sus canales

descendentes influye bastante en que reduzca o no su posición
relativa en costos mediante esta clase de reconfiguración. En el
caso de Gallo, los supermercados recibirán los beneficios de su
mayor eficiencia si le fijan a los vinos el mismo precio que las
licorerías. No obstante, el efecto de “salir adelante” y la
competencia tan intensa entre los supermercados han hecho
rebajar los precios y le permitieron a la compañía obtener la
mayoría de los beneficios.

Ventaja en costos mediante la concentración

La estrategia de concentración ofrece un medio de alcanzar una

ventaja en costo que se base en controlar mediante ella los
factores, en reconfigurar la cadena de valor, o en ambas
opciones. El costo de las actividades de valor y la cadena más
eficiente no son iguales en los segmentos, de ahí que las
organizaciones que centran sus esfuerzos en un segmento de
una industria seleccionada en forma debida estén en condiciones
de reducir sus costos de modo significativo. Federal Express
basó su reconfiguración de la cadena de valor de entrega de
paquetería por avión en paquetes pequeños que requieren
entrega rápida. People Express se enfocó en los clientes
sensibles al precio, eliminando con ello muchos costos. En la
industria de hoteles y moteles, La Quinta ofrece solo cuartos de
huéspedes, y de ese modo recortó su inversión y sus gastos
operativos por cuarto al suprimir los costosos restaurantes,
salones de conferencias y otros servicios no deseados por su
cliente meta: gerentes de nivel medio que viajan con frecuencia a
la misma región.
El mejoramiento más impresionante en la posición relativa de
costos mediante la concentración suele lograrse empleando una
cadena de valor diferente, adaptada para atender al segmento
seleccionado. Estas características las comparten los ejemplos
de Federal Express, People Express y La Quinta. La
concentración también aminora los costos si el segmento está
asociado a un impulso clave. Así, cuando la participación en un
mercado regional es el factor principal, la estrategia de
concentración ofrece una ventaja de costos sobre los
competidores nacionales más grandes que poseen una pequeña
participación en dicha región.

Con frecuencia, las estrategias exitosas de concentración nacen

de una segmentación innovadora del sector industrial. En el
capítulo 7 se señala cómo segmentar las industrias y seleccionar
las estrategias de concentración apropiadas. En parte, los
segmentos crecen en variedades de productos, grupos de
clientes o regiones geográficas que requieren otra cadena de
valor o una con diferentes factores.

Sustentabilidad de la ventaja en costos

La ventaja en costos origina un desempeño sobresaliente solo si

la compañía lo mantiene. Cuando la posición relativa en costos
mejora en formas no sustentables, podrá conservar la paridad o
proximidad de los costos, pero el intento de aplicar una estrategia
de liderazgo en costos deberá crear fuentes sostenibles de la
ventaja.

La ventaja es sustentable si hay barreras contra el ingreso o la

movilidad que impidan a la competencia imitar las fuentes. La
sustentabilidad varía según los factores y de una industria a otra.
Sin embargo, algunos de ellos tienden a ser más sostenibles que
otros:
❖ Escala. Barrera clave contra el ingreso y la movilidad, cuyo
costo de reproducirla suele ser elevado porque los competidores
deben comprar su participación.

❖ Interrelaciones. Las que se sostienen con las unidades

hermanas de negocios obligan a veces al competidor a
diversificarse con el propósito de igualar la ventaja en costos. La
sustentabilidad llega a ser grande cuando existen barreras contra
la entrada en las industrias conexas.

❖ Nexos. A menudo es difícil detectarlos y hay que coordinar las

líneas organizacionales o los proveedores y canales
independientes.

❖ Aprendizaje patentado. Es difícil obtener el aprendizaje en la

práctica; también puede serles difícil a los competidores salvar la
brecha, si logran mantener su exclusividad.

❖ Las decisiones de política que crean productos o tecnología

patentada de procesos. A menudo les resultará demasiado difícil
a los competidores imitar las innovaciones de productos o los
nuevos procesos de producción si se protegen mediante patentes
o el secreto. Muchas veces las innovaciones de proceso son más
sostenibles que las de productos por ser más fácil conservarlas
ocultas.

La oportunidad y la integración son otra fuente de la ventaja

sustentable en costos porque con frecuencia es difícil
reproducirlas. Sin embargo, su sustentabilidad será máxima
cuando se traducen en ventajas de escala o aprendizaje. La
ubicación, el patrón de uso de la capacidad, los factores
institucionales y las decisiones de política son fuentes de una
ventaja sustentable en algunos sectores industriales, pero en
otros tienden a crear una ventaja menos sustentable que el
promedio. Con todo, incluso las fuentes menos sustentables
levantan barreras formidables si interactúan con factores más
sostenibles o entre sí. Por ejemplo, a veces las decisiones de
política que incrementan las economías de escala son difíciles de
imitar.

La sustentabilidad no solo proviene de las fuentes de la ventaja

en costos, sino también de su número. La obtenida de una o dos
actividades de valor ofrece un blanco atractivo para que lo imiten
los rivales. Los líderes suelen acumular ventajas adquiridas de
abundantes fuentes en la cadena de valor que interactúan entre
sí y que se refuerzan mutuamente. Ello hace que a la
competencia le sea difícil y costoso reproducir su posición en
costos.

Gallo ofrece un buen ejemplo de la estrategia de liderazgo

sustentable en costos basada en los principios recién
mencionados. Su cadena de valor, que se muestra de modo
simplificado en la figura 3-3, contiene abundantes fuentes de
ventaja en muchas actividades de valor. Su ventaja se funda ante
todo en la escala y la tecnología patentada, dos de los factores
más sustentables. Gallo ha obtenido de manera constante una
ventaja de 15% o más sobre sus rivales más importantes. Su
fuerza hizo que Coca-Cola abandonara la industria vinícola
porque la ventaja de Gallo mermaba su rentabilidad.
La creación de una cadena de valor nueva o reconfigurada
constituye la última fuente de sustentabilidad de la ventaja en
costos. Los competidores enfrentan casi inevitablemente el alto
costo de igualar la cadena. Esto ocurre más que nada entre
competidores bien establecidos, quienes encuentran una sólida
barrera contra la movilidad cuando abandonan la cadena
tradicional de valores del sector industrial. Iowa Beef y Federal
Express, por ejemplo, han disfrutado de ventajas duraderas
mientras sus rivales se esfuerzan por reaccionar. Los fabricantes
japoneses lograrían una ventaja de duración similar en la
fundición de aluminio si la reducción carbotérmica resulta un
éxito.

Instrumentación y ventaja en costos

Este capítulo se centró en cómo adquirir una ventaja en costos

cambiando la estrategia y la manera de realizar las actividades.
Pero el éxito del liderazgo en esta área se basa en las
habilidades de la compañía para implementar tal ventaja día tras
día. Los costos no descienden por sí solos ni por accidente, sino
como resultado del trabajo duro y de la atención constante. Las
compañías difieren en su habilidad para bajar los costos, aun
cuando tengan escalas o volúmenes acumulativos semejantes o
cuando se rijan por políticas parecidas. Para mejorar la posición
relativa en costos tal vez no se requiera tanto un cambio radical
de estrategia como mayor atención por parte de los directivos.
Nunca debe suponerse que los costos son lo bastante bajos.

Ningún factor funciona en forma automática. Las economías de

escala no se consiguen en una actividad si otras acciones de la
organización no se coordinan y aportan lo necesario para operar
con fluidez a gran escala. Las decisiones de política no deben
anular las ventajas de escala haciendo proliferar los productos.
Las interrelaciones no reducirán los costos a menos que las
unidades de negocios afectadas sí coordinen su comportamiento.
No se obtienen ventajas de la curva de aprendizaje cuando los
ejecutivos no intentan conseguirlas.

La capacidad de conquistar el liderazgo en costos mejora gracias

a diversos factores; entre otros, la capacitación y motivación de
los empleados, la cultura organizacional, la adopción de
programas formales para reducir los costos, la búsqueda
constante de la automatización y una firme creencia en que la
curva de aprendizaje mejora la capacidad de la compañía para
lograr el liderazgo. Todos los miembros de la empresa influyen en
el costo. Los líderes cuentan con programas en todas las
actividades de valor, no solo en la manufactura; comparan las
actividades entre ellas a lo largo del tiempo y entre las unidades
de negocios y la competencia. No es exagerado insistir en que
los factores simbólicos contribuyen en gran medida a crear el
clima propicio para abatir los costos. Los líderes exitosos suelen
prestar mucha atención a los costos discrecionales, además de
afinar su estrategia para disminuir en lo posible los operativos.
Errores y fallas de las estrategias del liderazgo en costos

Muchas compañías no comprenden en forma cabal el

comportamiento de sus costos desde una perspectiva estratégica
y, por lo mismo, tampoco aprovechan las oportunidades de
mejorar su posición relativa en ellos. A continuación se exponen
algunos de los errores más comunes que cometen al evaluar su
posición y al utilizarla.

Concentrarse de manera exclusiva en el costo de las actividades

manufactureras. Cuando se pronuncia la palabra “costo”, los
administradores piensan en automático en la manufactura. Sin
embargo, una parte considerable —aunque no abrumadora— del
costo total se genera en actividades como mercadotecnia, ventas,
mantenimiento, desarrollo tecnológico e infraestructura. Reciben
escasa atención en el análisis de costos. Basta un somero
examen de la cadena de valor para deducir pasos que en
realidad son simples y permiten reducir bastante la posición en
costos. Por ejemplo, los adelantos en las computadoras y en el
diseño asistido repercuten de manera profunda en el costo de la
investigación.

No dar importancia a la función de adquisiciones. Muchas

compañías ponen gran empeño en bajar los costos de la mano
de obra, pero prestan poca atención a los insumos comprados.
Tienden a ver en ello una función secundaria de asesoría y le
destinan pocos recursos gerenciales. El análisis del
departamento de compras muchas veces se centra solo en el
precio de las principales materias primas. Las compañías a
menudo permiten que muchos artículos sean adquiridos por
individuos con pocos conocimientos especializados o muy poco
motivados para reducir el costo. No se reconocen los nexos entre
los insumos y el costo de otras actividades de valor. Algunas
compañías obtienen grandes ahorros con solo introducir cambios
pequeños en las prácticas de compras.

Omitir las actividades indirectas o pequeñas. Los programas de

abatimiento de costos suelen concentrarse en actividades
grandes o directas como la fabricación y el ensamblado de
componentes. Rara vez prestan suficiente atención a las que
representan una parte pequeña del costo total. A menudo no
reparan en absoluto en las actividades indirectas, entre ellas el
mantenimiento y los costos regulatorios.
Percepción errónea de los factores de costos. Las compañías se
equivocan vez tras vez al diagnosticar sus factores. Por ejemplo,
si una posee la mayor participación en el mercado nacional y los
costos más bajos, tal vez suponga de manera errónea que la
participación determina el costo. Sin embargo, cabe la posibilidad
de que el liderazgo se deba a su gran participación regional en
las áreas donde opera. A veces, el hecho de no conocer las
causas de su ventaja en costos obliga a alguna empresa a tratar
de reducirlos disminuyendo la concentración regional. Tal vez
dirija sus estrategias defensivas contra los rivales nacionales e
ignore la amenaza más grave que plantean los competidores
regionales más fuertes.15

No saber aprovechar los nexos. Las empresas rara vez

reconocen los nexos que inciden en el costo, más que nada, los
que tienen con los proveedores y los existentes entre actividades
como aseguramiento de la calidad, inspección y mantenimiento.
La capacidad de aprovecharlos explica el éxito de muchas
compañías japonesas. Matsushita y Canon, entre otras, los
reconocen y explotan a pesar de que sus políticas contradicen las
prácticas tradicionales de manufactura y compras. Cuando no se
reconocen los nexos surgen errores, como exigirle a los
departamentos bajar los costos en el mismo monto, aunque en
algunos departamentos pueden disminuirse aumentándolos.

Reducir los costos en forma contradictoria. A menudo las

compañías intentan abatir los costos en formas contradictorias.
Tratan de obtener participación en el mercado para disfrutar los
beneficios de las economías de escala, al mismo tiempo que las
anulan con la proliferación de modelos. Se sitúan cerca de los
clientes para ahorrarse el flete, pero insisten en reducir el peso al
desarrollar productos nuevos. A veces los factores funcionan en
direcciones opuestas, y entonces es necesario reconocer las
ventajas y desventajas.
Utilizar de manera equivocada las ventas conjuntas. Con
frecuencia las compañías recurren a este tipo de estrategia
cuando no reconocen la existencia de segmentos donde los
costos se comportan de modo distinto.16 Los sistemas contables
tradicionales rara vez miden todas las diferencias de costo entre
productos, clientes, canales o zonas geográficas antes
mencionados. Por tanto, es posible ponerles precios excesivos a
algunos productos de la línea o a algunos clientes, subsidiando
en cambio los que cobran a otros. Por ejemplo, el vino blanco
requiere barriles menos caros que el tinto por sus requisitos
menos estrictos de añejamiento. Si una vinatería les fija los
mismos precios a ambos basándose en el costo promedio, el del
vino blanco subsidiará al del vino tinto. El subsidio cruzado
incorrecto permite el ingreso de los competidores que conocen
los costos y que se sirven de ellos para mejorar los precios del
rival y su posición en el mercado. También hay que considerar los
embates de las empresas concentradas que solo compiten en los
segmentos de altos precios.17

Pensar de modo incremental. Los intentos de reducir los costos

tratan de conseguir mejoras incrementales en la cadena actual de
valor y no encontrar los medios de reconfigurarla. Este tipo de
mejoras alcanzan el punto de los rendimientos decrecientes,
mientras que la reconfiguración origina un nuevo nivel de costos.

Deteriorar la diferenciación. Con la reducción de costos se

deteriora la diferenciación si esta elimina las fuentes de la
singularidad de la compañía a los ojos del comprador. Aunque
esto es conveniente desde el punto de vista estratégico, ha de
ser resultado de una decisión consciente. Los intentos de abatir
los costos deberán concentrarse más que nada en actividades
que no contribuyan a diferenciar la empresa. Más aún, un líder en
costos mejorará su desempeño si en sus actividades introduce la
diferenciación siempre que no sea cara.
Pasos del análisis estratégico de los costos

Los métodos descritos en este capítulo se sintetizan describiendo

los pasos que conforman el análisis estratégico de los costos:

1. Identificar la cadena apropiada de valor y asignarle los costos y

los activos.

2. Diagnosticar los factores de cada actividad y la manera en que

interactúan.

3. Identificar las cadenas de valor de la competencia y determinar

su costo relativo y las fuentes de las diferencias de costos.

4. Diseñar una estrategia para reducir la posición relativa en

costos controlando los factores o reconfigurando la cadena de
valor, el valor descendente, o ambos.

5. Garantizar que los esfuerzos tendientes a disminuir los costos

no erosionen la diferenciación (o tomar una decisión consciente
para deteriorarla).

6. Probar la sustentabilidad de la estrategia tendiente a reducir

los costos.
Una compañía se distingue de sus competidores si logra ser
especial en algo que sus clientes consideren valioso. La
diferenciación es uno de los dos tipos de ventaja competitiva
disponibles. La medida en que permite a los competidores en un
sector industrial distinguirse entre ellos también es un elemento
importante de la estructura de la industria. Pese a la importancia
de la diferenciación, a menudo no se conocen bien sus fuentes.
Se tiene un concepto demasiado estrecho de ellas. Las
compañías ven la diferenciación en función del producto físico o
de las prácticas de mercadotecnia y no como provenientes de
cualquier parte de la cadena de valor. Son distintas pero no se
diferencian porque cultivan modalidades de singularidad que los
clientes no aprecian. Con frecuencia, las que lo logran prestan
poca atención al costo de la diferenciación o a su sustentabilidad
una vez alcanzada.

En este capítulo se ofrece un modelo para analizar la

diferenciación y escoger la estrategia más apropiada. Primero
trataremos de sus fuentes, que se hallan en cualquier parte de la
cadena de valor. Las estrategias más eficaces nacen al coordinar
las acciones de todas las partes de una organización, y no solo el
departamento de mercadotecnia. Como diferenciación suele ser
cara, se indicará cómo calcular su costo y cómo varía según los
competidores. A continuación se explicará la manera de
diagnosticar qué tipos de diferenciación crean valor para el cliente
con base en su cadena de valor. En seguida se mostrará cómo
traducir el análisis del comprador en criterios específicos de la
compra. Por último, se usarán esos conceptos para describir la
forma de escoger una estrategia de diferenciación y así poner de
relieve algunos errores comunes al hacerlo.
Fuentes de la diferenciación

Una empresa se diferencia de sus rivales cuando ofrece algo

especial que los compradores aprecian, diferente de un precio
bajo. La diferenciación le permite imponer un precio elevado,
vender más de su producto a cierto precio u obtener beneficios
equivalentes, como mayor lealtad de los clientes durante las
depresiones cíclicas o estacionales.1 Además facilita un
desempeño sobresaliente si el precio supera los costos
adicionales de ser especial. La diferenciación de una compañía
puede atraer un numeroso grupo de compradores en una
industria o solo un subconjunto de los que tienen ciertas
necesidades. Así, Brooks Brothers atrae a los que desean ropa
tradicional, aunque mucha gente piensa que sus productos son
demasiado conservadores. En este capítulo se cubren los
aspectos generales de la diferenciación; el capítulo 7 muestra
cómo las divergencias en las necesidades del comprador dentro
de un sector industrial generan oportunidades para diferenciarse
mediante la concentración.

Diferenciación y la cadena de valor

La diferenciación no se comprende viendo la organización en su

conjunto, sino que proviene de las actividades concretas que
realiza y de la manera en que afectan al comprador.2 Tiene su
origen en la cadena de valor. De hecho, cualquier actividad
constituye una fuente potencial de singularidad. La adquisición de
materias primas y otros insumos incide en el desempeño del
producto final y, por tanto, en la diferenciación. Por ejemplo,
Heineken presta gran atención a la calidad y a la pureza de los
ingredientes de su cerveza y utiliza la misma cepa de levadura.
Por su parte, Steinway contrata a técnicos calificados que
seleccionan los materiales más finos para sus pianos. Y Michelin
es más selectiva que sus competidores en los grados del hule de
sus llantas.
Otros diferenciadores exitosos han logrado la singularidad
mediante otras actividades primarias y de soporte. Las
relacionadas con el desarrollo tecnológico permiten preparar
diseños que ofrecen un desempeño especial del producto, como
lo hizo Cray Research en las supercomputadoras. Las
actividades relacionadas con las operaciones afectan a las
siguientes formas de singularidad: aspecto, conformidad con las
especificaciones y confiabilidad. Perdue ha consolidado su
diferenciación en pollos frescos controlando de manera rigurosa
las condiciones de crecimiento y dándoles caléndula para mejorar
su color. El sistema logístico de salida determina la rapidez y la
uniformidad de las entregas. Por ejemplo, Federal Express
estableció un sistema integrado en su centro de Memphis que
ofrece un nivel de confiabilidad de las entregas nunca antes visto
desde que entró en la industria de paquetes pequeños. Las
actividades de mercadotecnia y ventas también repercuten en la
diferenciación. Así, la fuerza de ventas de Timken ayuda a sus
clientes a utilizar de manera más eficiente las chumaceras de
rodillos en sus procesos de manufactura.

La figura 4-1 muestra gráficamente cómo cualquier actividad de la

cadena de valor facilita la diferenciación. Aun cuando el producto
físico sea un artículo de consumo básico, otras actividades
originan una diferenciación notable. Asimismo, las actividades
indirectas como el mantenimiento o la programación la favorecen,
lo mismo que las actividades directas, entre ellas el ensamblado y
el procesamiento de pedidos. Por ejemplo, un edificio sin polvo ni
emanaciones reducirá de manera drástica las tasas de defectos
en la fabricación de semiconductores.

No obstante, las actividades de valor que representan un

pequeño porcentaje del costo total pueden influir en gran medida
en la diferenciación. Así, la inspección quizá constituya apenas
1% del costo, pero enviar un paquete defectuoso de
medicamentos a un cliente tendrá grandes repercusiones
negativas en la diferenciación percibida de la empresa
farmacéutica. Por tanto, las cadenas de valor creadas para
realizar el análisis estratégico de costos quizá no aíslen todas las
actividades importantes para la diferenciación. Su análisis exige
una división más sutil de algunas actividades de valor, mientras
que otras podrán agregarse si inciden poco en ella.

Una organización también se distingue a través de la amplitud de

sus actividades o de su alcance competitivo. Crown Cork and
Seal ofrece tapas de botella, y maquinaria de llenado, además de
latas. Así, brinda a sus clientes una línea completa de servicios
de empaquetado, y sus conocimientos especializados en este
tipo de maquinaria le dan más credibilidad y facilitan su acceso a
la venta de latas. La amplitud de actividades de Citicorp en los
servicios financieros acrecienta su reputación, permitiendo
además a sus canales ofrecer una gama más extensa de
productos. Otros factores de la diferenciación provienen de un
gran alcance competitivo; por ejemplo:

❖ capacidad para atender las necesidades del cliente en

cualquier lugar,

❖ mantenimiento simplificado para el cliente si las filosofías

concernientes a las refacciones y al diseño se aplican en una
línea extensa,
❖ un solo punto donde el cliente puede comprar,

❖ un solo punto de servicio al cliente,

❖ magnífica compatibilidad entre los productos.

En general, si se quiere obtener los beneficios anteriores es

preciso uniformar o coordinar las actividades.

La diferenciación también se consigue con el flujo descendente.

Los canales de distribución son una fuente poderosa de
singularidad; mejoran la reputación de la compañía, el servicio, la
educación del cliente y muchos otros factores. Por ejemplo, en la
industria refresquera los embotelladores independientes son
decisivos para la diferenciación. Coca-Cola y Pepsi-Cola dedican
mucha atención y dinero a mejorar sus embotelladoras y su
eficacia. La primera diferenciación prepara la venta de las menos
eficientes para reemplazarlas con otras más funcionales. En
forma análoga, los observadores reconocen a los distribuidores
de Caterpillar Tractor el mérito de constituir una fuente importante
de diferenciación para la corporación. En promedio, los casi 250
distribuidores son sin duda los más grandes en la industria, y su
tamaño les permite dar un servicio completo y financiar a los
clientes. La distribución selectiva a través de establecimientos
bien escogidos ha resultado una fuente bastante importante de
diferenciación para firmas como Estée Lauder y Hathaway.

Por medio de acciones como las siguientes, las empresas

mejoran la función que los canales cumplen en la diferenciación:

❖ seleccionar canales para lograr la uniformidad en las

instalaciones, en la capacidad o imagen,

❖ establecer normas y políticas de cómo deben operar los

canales,
❖ proporcionarles materiales de publicidad y capacitación,

❖ financiarlos para que concedan crédito a los prospectos.

A menudo se confunde el concepto de calidad con el de

diferenciación. Este incluye a aquel, pero es mucho más amplio.
En general, la calidad se asocia al producto físico. Las estrategias
de diferenciación tratan de crear valor para el cliente a todo lo
largo de la cadena.

Factores de la singularidad

La singularidad de una compañía en una actividad relacionada

con el valor depende de una serie de factores básicos,
semejantes a los del costo, que se explican en el capítulo 3. Son
el motivo fundamental por el cual una actividad es única. Si no se
los identifica, la compañía no podrá desarrollar a plenitud los
medios para crear nuevas clases de diferenciación ni diagnosticar
lo sustentable de la diferenciación actual.

A continuación se exponen los principales factores de la

singularidad, ordenados por su prominencia.
Decisiones de política. Las organizaciones toman decisiones de
política acerca de cuáles actividades realizar y cómo realizarlas.
Esas decisiones son tal vez el factor más importante. John
Manville opta por impartirles a sus clientes una capacitación
bastante completa en la instalación de los productos para
techado; por su parte, Grey Poupon anuncia una mostaza con
una inversión mucho mayor a la que se acostumbra en ese sector
industrial. En conclusión, gran parte de la singularidad es
discrecional.

He aquí algunas decisiones de política que favorecen la

singularidad:

❖ características del producto y desempeño prometido,

❖ servicios prestados (crédito, entrega o reparaciones),

❖ intensidad de una actividad (nivel de inversión en la

publicidad),

❖ contenido de una actividad (información suministrada en el

procesamiento de los pedidos),

❖ tecnología utilizada en la ejecución de una actividad (precisión

de las herramientas de las máquinas, computarización del
procesamiento de pedidos),

❖ calidad de los insumos adquiridos para una actividad,

❖ procedimientos que rigen las acciones del personal en una

actividad (procedimientos de servicios, índole de las visitas de
ventas, frecuencia de la inspección o del muestreo),

❖ nivel de habilidades y experiencia del personal utilizado en una

actividad y capacitación impartida,
❖ información empleada para controlar una actividad
(temperatura, presión y variables con que se controla una
reacción química).

Nexos. A menudo la singularidad nace de los nexos dentro de la

cadena de valor o con los proveedores y los canales que se
utilizan. Los nexos la favorecen si la forma de efectuar una
actividad influye en el desempeño de otra.
Nexos dentro de la cadena de valor. Para satisfacer las
necesidades del cliente a menudo es preciso coordinar las
actividades ligadas. Por ejemplo, el tiempo de entrega suele
depender no solo de la logística de salida, sino también de la
rapidez del procesamiento de pedidos y de la frecuencia de las
visitas de ventas para levantar pedidos. Asimismo, con la
coordinación entre la fuerza de ventas y la organización de los
servicios se logra un servicio más sensible al cliente. Para
atender las necesidades del cliente en forma especial hay que
optimizar las actividades vinculadas. En varias industrias, como la
de copiadoras y semiconductores, los japoneses han conseguido
reducir en gran medida las tasas de defectos al modificar las
actividades que influyen en ellos en vez de basarse en una sola
actividad de valor como la inspección. Con una inversión más
fuerte en las actividades indirectas —como el mantenimiento— se
mejora el desempeño de las actividades directas, como el
acabado o la impresión.

NEXOS CON LOS PROVEEDORES. En ocasiones la

singularidad con que se satisfacen las necesidades del
comprador proviene de la coordinación con los proveedores. Así,
una estrecha coordinación con ellos acorta el tiempo del
desarrollo de modelos nuevos, si afinan sus procedimientos para
producir las partes al mismo tiempo que la compañía termina el
diseño del equipo para fabricar el nuevo modelo. A veces los
esfuerzos de la fuerza de ventas de los proveedores en favor de
los clientes de la compañía le ayudan a diferenciar su producto.

NEXOS CON LOS CANALES. Facilitan la singularidad en varias

formas. A menudo se consigue coordinándose con los canales u
optimizando en forma conjunta la división de las actividades entre
ellos y la compañía. A continuación se mencionan algunos
ejemplos de ello:

❖ capacitar los canales en la venta y en otras prácticas de

negocios,
❖ realizar actividades conjuntas de venta con ellos,

❖ subsidiar la inversión de los canales en personal, en

instalaciones y en la ejecución de otras actividades.

Oportunidad. La singularidad puede deberse al momento en que

una firma empezó a realizar una actividad. Así, ser la primera en
adoptar una imagen del producto impide que otras lo hagan y
garantiza la singularidad. Esta es una de las fuentes de
diferenciación de Gerber en la industria de alimentos para bebés.
La aprobación temprana de sus lentes de contacto por los
organismos reguladores le confirió a Bausch and Lomb su
diferenciación. En otros sectores industriales, realizar una entrada
tardía puede permitir utilizar la tecnología más moderna y, en
consecuencia, diferenciarse. En el capítulo 5 se examinan más a
fondo las ventajas de los participantes tempranos y tardíos.

Ubicación. Algunas veces la singularidad se debe a la ubicación.

Por ejemplo, un banco al detalle ubica sus sucursales y cajeros
automáticos en los lugares más accesibles.
Interrelaciones. La singularidad de una actividad de valor se
obtiene compartiéndola con las unidades hermanas de negocios.
El vendedor estará en condiciones de darle al cliente un mejor
servicio si la fuerza de ventas en los seguros y en otros productos
financieros se comparte, como empiezan a hacerlo algunas de
las empresas más importantes. En el capítulo 9 se explica el
análisis de las interrelaciones.

Aprendizaje y desbordamiento. La singularidad en una actividad

es resultado de aprender cómo realizarla mejor. Así, la calidad
uniforme de un proceso de manufactura proviene del aprendizaje.
Al igual que el costo, el desbordamiento del aprendizaje hacia los
competidores deteriora su aportación a la diferenciación. Una
diferenciación sustentable solo se logra con el aprendizaje
patentado.

Integración. El nivel de integración de una firma la hace única. La

integración a nuevas actividades de valor produce este efecto
porque la firma está en mejores condiciones de controlar la
ejecución de las actividades o de coordinarlas con otras. También
hace que más actividades se conviertan en fuente de
diferenciación. Por ejemplo, ofrecer un servicio en la empresa en
vez de delegarlo a los proveedores le permitirá ser la única que lo
ofrezca o prestarlo en forma distinta a como lo hacen sus rivales.
La integración abarca no solo las actividades de los proveedores
o de los canales, sino también las que el cliente efectúa en la
actualidad. Por ejemplo, American Hospital Supply conecta los
hospitales a su sistema de cómputo y permite ordenar en línea;
de ese modo prescinde de algunas actividades de los
compradores y se diferencia de sus competidores. A veces la
integración facilita la obtención de nexos con los proveedores, y
la reducción de la integración frente a la competencia es una
fuente de diferenciación en algunos sectores industriales. Por
ejemplo, con la desintegración es posible aprovechar las
capacidades de los proveedores o de los canales independientes.
Escala. Una gran escala permite llevar a cabo una actividad en
forma especial, lo que no es posible con un volumen más
pequeño. En parte, la escala de Hertz en la industria de renta de
automóviles es la base de su diferenciación. Sus numerosas
sucursales en todas las regiones de Estados Unidos permiten
recoger y entregar los automóviles, así como un servicio de
campo más rápido. El tipo de escala que facilita la diferenciación
varía: en Hertz es el número de lugares de alquiler y de servicio;
en otras industrias podría ser la escala de la planta que permite
tolerancias exactas debido a un equipo de gran velocidad. Pero
algunas veces la escala deteriora la singularidad de una
actividad; por ejemplo, aminora la flexibilidad de firmas
relacionadas con la moda ante las necesidades de la gente.

Factores institucionales. En ocasiones influye de modo decisivo

en el carácter de la empresa. Asimismo, una buena relación con
el sindicato le permitirá formular definiciones especiales de los
puestos.

Los factores de la singularidad varían en las actividades y

también difieren entre las industrias respecto a la misma
actividad. Interactúan para determinar el grado de singularidad.
Las compañías deben examinar todas sus áreas para averiguar
en qué factor o factores se basa. Ello resultará decisivo para la
sustentabilidad de la diferenciación porque algunos factores la
favorecen más que otros. Por ejemplo, las decisiones de política
son más fáciles de imitar que la singularidad que se obtiene con
las interrelaciones o aprovechando los nexos. Cuando una
compañía conoce las causas de su singularidad, tendrá la
seguridad de que no las deteriorará. Por último, los factores
sugieren nuevas fuentes de diferenciación.

El costo de la diferenciación
La diferenciación es bastante cara. A menudo una compañía
incurre en costos especiales porque la singularidad le exige
realizar las actividades de valor mejor que sus competidores. Así,
para ofrecer un excelente apoyo a la ingeniería de aplicaciones
se requieren más ingenieros, y la fuerza calificada de ventas
cuesta más que una que no lo esté. La obtención de mayor
durabilidad de los productos quizá requiera más contenido de
materiales o materiales más caros; por ejemplo, los medidores de
agua de Rockwell duran más que los de la competencia porque
contienen más bronce.

Es evidente que algunos tipos de diferenciación son más

costosos que otros. Por ejemplo, la que se obtiene con una
excelente coordinación de las actividades relacionadas de valor
tal vez no acreciente mucho el costo; tampoco se incrementa
demasiado mediante un desempeño más satisfactorio del
producto que se debe a tolerancias más reducidas de las partes
obtenidas mediante un centro de maquinado automático. En la
industria de locomotoras diesel, las tolerancias más altas que se
consiguen con la automatización aumentan el ahorro de
combustible con un bajo costo adicional. Asimismo, cuando la
diferenciación se alcanza incorporando más características del
producto, el costo será mayor que cuando se logre mediante
características distintas pero más convenientes.
El costo de la diferenciación refleja los factores de las actividades
de valor en que se funda la singularidad. La relación entre ellos
adopta dos formas relacionadas:

❖ lo que hace especial una actividad (factores de la singularidad)

repercute en los factores de los costos,

❖ los factores afectan al costo de ser especial.

En la búsqueda de la diferenciación, una empresa a menudo

influye de manera negativa en una actividad y agrega costos en
forma deliberada. Por ejemplo, cuando acerca una actividad al
cliente, quizá se incremente el costo por el efecto del factor de
costos de la ubicación. Smith International logró la diferenciación
en los taladros al conservar inventarios grandes y más accesibles
en el campo, pero se incrementó su costo.

Al mismo tiempo que la singularidad a menudo eleva el costo al

influir en sus factores, estos determinan el precio de la
diferenciación. La posición de una firma en ellos decidirá cuánto
costará una estrategia de diferenciación frente a los
competidores. Por ejemplo, el costo de conseguir una cobertura
completa mediante la fuerza de ventas se verá afectado por el
hecho de que haya economías de escala en su operación. Las
economías de escala pueden reducir el costo del aumento de la
cobertura y hacerla menos cara para una firma con una gran
participación en el mercado local.

El costo de la diferenciación recibe el fuerte influjo de la escala,

las interrelaciones, el aprendizaje y la oportunidad. Aunque la
escala la facilita, con mucha frecuencia incide en su costo; por
ejemplo, determina el de la decisión de política de realizar una
publicidad intensiva o el costo de una introducción rápida de
nuevos modelos. Al compartir también se aminora el costo de la
diferenciación: la fuerza de ventas de IBM, bastante capacitada y
con años de experiencia, se vuelve menos cara al compartirla
entre varios productos afines de oficina. Si una organización
desciende con mayor rapidez por la curva de aprendizaje en una
actividad diferenciadora, obtendrá una ventaja en costos; en
cambio, si se mueve temprano, disminuirá el costo en áreas
como publicidad, donde se acumula la plusvalía u otros activos
intangibles.
Así, los factores de costos intervienen de modo decisivo en el
éxito de las estrategias de diferenciación y tienen grandes
consecuencias para la competencia. Si las empresas ocupan
distintas posiciones en algunos aspectos importantes, el costo
para lograr la singularidad en el área en cuestión se verá
afectado. Asimismo, las modalidades de la diferenciación les
costarán más o menos; ellas dependen de su situación en los
factores de dichas actividades. Fabricar partes con mayor
precisión, mediante la automatización, será menos caro para una
compañía que comparte el centro de maquinaria computarizada
por conducto de interrelaciones que para la que no pueda
hacerlo. Por su parte, Black &  Decker introduce sus
herramientas eléctricas con mayor rapidez que la competencia,
pero en proporción le cuesta menos por su enorme participación
en el mercado mundial. En un caso extremo, una organización
puede tener ese tipo de ventaja al diferenciar una actividad de
valor cuyo costo sea menor que el de otra que no trata de ser
única en ella. Ello explica por qué a veces es posible tener un
costo bajo y diferencias, según se señaló en el capítulo 1.

Algunas veces el hecho de hacer única una actividad también

aminora el costo. Así, si la integración es un factor, hará que una
actividad sea especial y al mismo tiempo disminuirá el costo. No
obstante, cuando se consigue la diferenciación y se aminora el
costo de manera simultánea es por lo siguiente: 1) no se han
explotado a plenitud todas las oportunidades que permiten
reducirlo; 2) antes se juzgaba inconveniente ser único en una
actividad; 3) ocurrió una innovación trascendente que los rivales
no han adoptado, como un nuevo proceso automatizado que
abate los costos y mejora la calidad.

A menudo no se aprovechan las oportunidades para reducir el

costo coordinando las actividades conexas que también mejoran
la diferenciación. Por ejemplo, con una mejor coordinación de
cotización, compras y programas de manufactura se disminuye el
costo del inventario, a la vez que se abrevia el tiempo de entrega.
Una inspección más exhaustiva de los proveedores reduce su
precio, al tiempo que aumenta la confiabilidad del producto final.
Las oportunidades inexplotadas de hacerlo mediante los nexos
que también afectan a la calidad justifica aquello de que “la
calidad es gratuita”. Con todo, existe la posibilidad de mejorar la
diferenciación y disminuir el costo al mismo tiempo por medio de
nexos, porque no se ha aprovechado por completo la reducción
de costos y no porque la diferenciación resulte cara.

Es común que si una compañía reduce de modo agresivo sus

costos, los intentos de conseguir la singularidad los eleve.
Asimismo, una vez que los competidores imitan una gran
innovación, la que la hizo podrá mantener la diferenciación solo
agregando costos. Por ello, al evaluar el costo de la
diferenciación es preciso comparar el de ser único en una
actividad con el de ser igual a los competidores.

Diferenciación y valor para el cliente

La singularidad no produce diferenciación si no es valiosa para

los compradores. Una empresa diferenciadora exitosa encuentra
la manera de crear un valor para ellos y que genere un precio alto
(mayor que el costo adicional). El punto de partida para entender
qué es valioso para el cliente es su cadena de valor. Él posee
cadenas constituidas por las actividades que realizan, lo mismo
que la empresa, como se señaló en el capítulo 2.3 El servicio o
producto es un insumo adquirido para la cadena de valor del
cliente. Por ejemplo, el acero es una materia prima que suele
cortarse, doblarse, maquinarse o convertirse en alguna otra forma
en el proceso de producción para formar parte de los
componentes y del producto final. La cadena de valor del cliente
determina cómo se utilizará en la práctica y también otros efectos
que tendrá en sus actividades personales. Estas a su vez
determinan sus necesidades y constituyen el fundamento de sus
valores y de la diferenciación.
Aunque las cadenas son más fáciles de visualizar tratándose de
clientes industriales, comerciales o institucionales, el consumidor
individual también posee la suya. Estas cadenas representan la
secuencia de actividades realizadas por una familia y sus
miembros en las cuales encaja un producto o servicio. Para
entender cómo un producto se ajusta a la cadena de valor de una
familia es preciso identificar las actividades en que interviene de
modo directo o indirecto, pero en general no sucede en todas
ellas. La televisión divierte a varios de sus miembros durante
algunos momentos del día y forma el ruido de trasfondo durante
otros; ellos lo encienden y apagan varias veces al día y cambian
de canal una y otra vez. Los cheques de viajero se compran en
un banco y luego se emplean de manera esporádica durante las
vacaciones o en un viaje de negocios. Para rescatar los cheques
adicionales después del viaje hay que acudir al banco, es decir,
se guardan muchos cheques para viajes futuros. La cadena de
valor de un cliente comercial, institucional o industrial refleja su
estrategia y método de implantación, mientras que la de una
familia refleja los hábitos y necesidades de sus miembros. Sin
embargo, lo valioso de ambos tipos de comprador es la forma en
que un producto y la firma que lo ofrece influyen en la cadena del
cliente.

Valor para el cliente

Una compañía crea un valor para el cliente que justifica un precio

alto (o la preferencia con igualdad de precios) por medio de dos
mecanismos:4
❖ reducción del costo del comprador,5

❖ mejoramiento del desempeño del comprador.

En el caso de clientes industriales, comerciales e institucionales,

la diferenciación exige que la compañía esté en condiciones
inmejorables de crear una ventaja competitiva para ellos en otras
que no se limite a venderles a menor precio. Si logra disminuir su
costo o mejorar su desempeño, los clientes estarán dispuestos a
pagar un precio alto. Por ejemplo, si los componentes
suministrados por un prestigiado proveedor de partes de
bicicletas le permiten al ensamblador mejorar la diferenciación y
por ello cobrar un precio más elevado, este último estará
dispuesto a pagar más por los componentes. Por ejemplo, el
cliente estaría dispuesto a pagar más si la copiadora Ektaprint de
Kodak reducía el costo de una serie terminada de documentos
con un alimentador de recirculación y el de una engrapadora
automática en línea que disminuyera la nómina del cliente. En
ambos casos la firma logró mejorar la ventaja competitiva del
cliente, aunque no le vendió su producto a un precio más bajo.

El mismo principio se aplica a las familias y al consumidor

individual, aunque a veces la medición del costo para el cliente es
más sutil y, en particular, su desempeño. En el caso de las
familias, no solo se incluyen los costos financieros sino también
los del tiempo y la comodidad. El costo del tiempo refleja la
oportunidad de utilizar el producto en otras partes, lo mismo que
el costo implícito de la frustración, la molestia y el cansancio. El
valor para el comprador se obtiene al rebajar estos costos. A un
refrigerador que consuma menos electricidad que otros podrá
ponérsele un precio alto. Una aspiradora que ahorra tiempo al
usuario y cansa menos también será valiosa para la familia.
Ofrecer mercadotecnia directa para ahorrar tiempo de compra
comparativa quizá no sea valioso si a una persona le gusta ir de
compras.
Si se quiere mejorar el desempeño de la compra para el
consumidor hay que elevar su nivel de satisfacción o atender sus
necesidades. Por ejemplo, la gente estará dispuesta a pagar más
si una mejor imagen de la televisión y un tiempo menor de
calentamiento le procuran más satisfacción al verla. El estatus o
prestigio son necesidades tan importantes como las
características de un producto o su calidad. Es difícil juzgar el
desempeño de la compra para el consumidor, pero sus cadenas
de valor indicarán los aspectos importantes de la satisfacción.
Los clientes industriales, comerciales e institucionales a veces se
asemejan a los consumidores cuando sus objetivos no son solo el
crecimiento de las utilidades o de los ingresos. En ocasiones
aprecian mucho al proveedor que ofrece satisfacción o prestigio a
los ejecutivos u otros empleados, aun cuando no contribuya a las
ganancias de la empresa. Ello refleja las diferencias existentes
entre las metas de los empleados y las de la empresa. De modo
análogo, un hospital aprecia un dispositivo de diagnóstico que
permite administrar un tratamiento más adecuado, aunque el
hospital no obtenga mayores utilidades. Ello indica la meta de
darle buena atención al paciente y el hecho de que muchos
hospitales son instituciones no lucrativas. Aun siendo lucrativas,
muchas organizaciones tienen otras metas, además de la
rentabilidad, que forman parte del valor del cliente.

Cadena de valor y el valor para el cliente

Una compañía reduce los costos del comprador o mejora el

desempeño de este incidiendo la cadena de valor de él a través
de la suya. Incide en ella con solo influir en una de sus
actividades. Sin embargo, a menudo un producto tendrá impactos
directos e indirectos en la cadena del cliente que rebasan la
actividad donde se emplea el producto. Por ejemplo, el peso es
un factor importante en una máquina de escribir portátil, aunque
no lo es si la actividad del comprador es solo mecanografiar. Más
aún, una firma suele incidir en el cliente no solo mediante su
producto, sino a través de actividades como el sistema logístico,
el sistema de recepción de pedidos, la fuerza de ventas y el
grupo de ingeniería de aplicaciones. Incluso las actividades que
constituyen una parte pequeña del costo total repercuten de
manera profunda en la diferenciación. Algunas veces el
comprador tiene contacto individual con sus actividades de valor
(la fuerza de ventas, por ejemplo); otras veces solo observa el
resultado de una serie de actividades (una entrega a tiempo o
tardía). En conclusión, el valor que crea para el cliente depende
de todos los nexos entre su cadena de valor y la de este,
representada en el esquema de la figura 4-2.

Los camiones pesados constituyen un ejemplo útil de conexiones

múltiples. Un camión influye de manera directa en los costos
logísticos del cliente, los cuales dependen de la capacidad de
carga, de la facilidad de carga y descarga, los costos del
combustible y mantenimiento. También repercutirá en forma
indirecta en otros costos. Su capacidad incidirá en la frecuencia
con que el cliente efectúa las entregas. El camión influye en la
calidad por el movimiento a que somete la carga, así como por
las condiciones de temperatura y humedad durante el trayecto. A
veces afecta los costos del empaque, lo cual depende de la
protección requerida para evitar daños. Por último, influye de
manera incremental en la identidad de la marca por su aspecto y
por la visibilidad del logotipo impreso en los costados.
El camión no solo incidirá en la cadena de valor del cliente, tal
vez lo afecten otras actividades de valor del fabricante. La
disponibilidad de las refacciones repercutirá en el tiempo ocioso
del cliente. Las políticas de crédito influirán en el costo de
financiar el camión. La calidad de la fuerza de ventas del
fabricante quizá determine la utilidad de sus recomendaciones
acerca de nuevos procedimientos de mantenimiento y formas de
uso de los camiones. Los nexos anteriores entre las actividades
de valor del fabricante y el cliente incrementan o disminuyen el
costo de este último o su desempeño. El principio se cumple
también en el caso de las familias.

En realidad, los nexos relevantes entre una empresa y la cadena

de valor de su cliente dependen de cómo se utilice el producto,
no solo del uso proyectado. Hasta el producto diseñado de
manera más escrupulosa puede tener un desempeño
insatisfactorio si el comprador no sabe instalarlo, operarlo o darle
mantenimiento, o si le da otro uso. Por ejemplo, un ama de casa
obtendrá terribles resultados de un alimento congelado si lo
cuece a temperatura equivocada. Y una máquina pronto se
descompondrá si no se le aceitan las piezas de manera correcta.
Todo impacto que una firma tenga en la cadena de valor de su
cliente —entre otros aspectos, los nexos entre sus actividades
respectivas— significa una oportunidad de diferenciarse. Cuanto
más influya un producto en la cadena de valor del comprador (de
manera directa o indirecta), mayores posibilidades habrá de
diferenciar y más alto será el nivel global que puede obtenerse.
Así, un fabricante de camiones que conozca a la perfección cómo
lograr este influjo no solo podrá diseñar un camión que ofrezca
mayores beneficios, sino que estará en condiciones de realizar
otras actividades de valor como mantenimiento, suministro de
refacciones y financiamiento para ser más valioso.
En conclusión, la diferenciación nace de todos los nexos entre
una empresa y su cliente, en los cuales ella es única. Esta
característica de la actividad determina su grado de impacto
directo e indirecto en el costo del comprador o en su desempeño.
El nivel global de diferenciación constituye el valor acumulativo
que para el cliente tiene la singularidad a lo largo de su cadena
de valor. El valor acumulativo se calcula y constituye el límite
superior del precio alto que se fija frente a la competencia. El
precio alto real será menor en la práctica, puesto que la empresa
está obligada a compartir con el comprador parte del valor que
crea para darle un incentivo.

Reducción del costo del cliente

Todo cuanto pueda hacerse para reducir el costo total de utilizar

un producto u otros costos del comprador es un criterio de
diferenciación. Las acciones que aminoran el costo de las
actividades del cliente y que representan una parte considerable
del costo total representan las mejores oportunidades. A menudo
hay muchas formas de disminuir el gasto, si la compañía conoce
bien cómo utilizan los clientes el producto y cómo las actividades
de mercadotecnia, de entrega y de otra índole inciden en él.

Es posible disminuir el costo del cliente en varias formas:6

❖ Reducir el costo de entrega, instalación o financiamiento.

❖ Reducir la tasa requerida de uso del producto.

❖ Reducir el costo directo de usar el producto, como mano de

obra, combustible, mantenimiento, espacio requerido.
❖ Reducir el costo indirecto de usar el producto, esto es, el
impacto que este último tiene en otras actividades de valor. Por
ejemplo, con un componente ligero se aminora el costo del
transporte del producto final.

❖ Reducir el costo del cliente en otras actividades de valor no

relacionadas con el producto físico.
❖ Reducir el riesgo de fracaso del producto y con ello el costo
previsto del fracaso.

En la tabla 4-1 se enlistan algunas formas en que el producto

también reduce el costo directo de su uso. Además de reducir el
costo del cliente mediante las características del producto, como
se aprecia en los ejemplos de la tabla, el costo del uso disminuye
mediante muchas otras actividades de valor. Con la confiabilidad
de las entregas se disminuye el inventario del cliente y el tiempo
ocioso con breves cortes de entrega en el suministro de las
partes. Los procedimientos de pedidos y facturación baja los
costos contables y de adquisición. Así, el sistema de pedidos en
línea implantado por American Hospital Supply permite que los
empleados menos calificados y de bajas percepciones coloquen
pedidos en vez de los agentes de compras. Mediante asesoría o
asistencia técnica al cliente también se reducen sus costos. Intel,
por ejemplo, ha diseñado un sistema para ayudar a los
compradores a diseñar sus microprocesadores a bajo precio e
incorporarlos con prontitud a sus productos. Además, una
compañía puede asumir algunas funciones del cliente, con lo cual
se integrará hacia adelante en su cadena de valor; en la venta al
mayoreo, Napco surte los estantes de sus clientes, fija precio a
los bienes y reemplaza los artículos cuyo desplazamiento es
lento.7

Otros ejemplos más extensos muestran cómo las organizaciones

disminuyeron el costo de sus clientes y así lograron la
diferenciación. Las copiadoras de Kodak antes descritas reducían
el costo de fabricar copias cotejadas y engrapadas. Xerox, el líder
de la industria, se había centrado en la rapidez del copiado, sin
considerar el costo total que paga el cliente por utilizarlas. En la
industria de las mudanzas, Bekins garantiza la fecha de carga y
descarga, un precio fijo por el servicio que se cotiza por
anticipado, una bonificación de 100 USD al cliente si no la realiza
a tiempo y el reembolso de los bienes dañados basado en el
precio de reposición y no en el de compra. Todo ello aminora el
costo directo e indirecto de la mudanza (y procura además la
tranquilidad). En la industria de los sujetadores, Velcro aplica un
sistema con muchos ganchos pequeños de plástico que se
conectan a un cojín fibroso. Estos son de más fácil instalación
que otras modalidades de dispositivos de sujeción y permiten
prescindir de mano de obra calificada en los pasos de sujeción en
la línea de ensamblado.
Cuando se buscan oportunidades para abatir los costos del
cliente, hay que analizar a fondo cómo se desplaza el producto
por la cadena de valor que lo afecta: inventario, manejo,
desarrollo tecnológico y actividades administrativas. Familiarícese
con el resto de los productos o los insumos empleados, además
de conocer la forma en que su producto se interrelaciona con
ellos. Asimismo, identifique las demás actividades de su cadena
de valor que repercuten en la de sus clientes.
Mejoramiento del desempeño del cliente

Para mejorarlo habrá que conocer antes en qué consiste un buen

desempeño desde el punto de vista del comprador. Mejorar el
desempeño de los clientes industriales, comerciales e
institucionales dependerá de la diferenciación creada. Así, es
preciso entender sus necesidades, las cuales requieren el mismo
análisis que el de su valor. Un ejemplo de ello es un camión
vendido a una compañía de bienes de consumo que lo usa para
repartir sus productos en las tiendas. Si estas quieren entregas
frecuentes, a ella le interesará mucho adquirir un camión con
capacidad de carga que le permita efectuar entregas frecuentes a
precios razonables. Por su parte, Velcro logra diferenciarse en la
venta a empresas automotrices porque sus sujetadores son más
flexibles y el público aprecia mucho las opciones de diseño de
interiores en automóviles que estos ofrecen.

Para mejorar el desempeño de los clientes industriales,

comerciales o institucionales es preciso ayudarles a alcanzar sus
metas no económicas como estatus, imagen o prestigio. Así, en
la industria de camiones pesados, PACCAR obtuvo un alto nivel
de diferenciación para sus camiones Kenworth “K-Whopper”,
fabricándolos y adaptándolos con cuidado a las especificaciones
del propietario. Estas tienen poco que ver con el desempeño
económico del camión. No obstante, muchos clientes son dueños
y operadores que obtienen valor del aspecto y de la imagen de
marca de sus camiones.

Tratándose de productos que se venden a los consumidores,

para mejorar el desempeño del cliente se requiere satisfacer
mejor sus necesidades. Los cheques de viajero de American
Express se emplean en varias actividades, como cuando las
necesidades de efectivo son irregulares, los planes de viaje
cambian o los bancos no siempre están disponibles y se corre el
riesgo de robo o extravío. American Express se diferencia porque
la gente aprecia la seguridad del reembolso en cualquier lugar del
mundo y la rápida reposición de los cheques perdidos. Ofrece
una recuperación inmediata en todas partes a través de muchas
oficinas que operan durante un horario bastante amplio.

Percepción de valor por el cliente

Cualquiera que sea el valor que una compañía proporcione a sus

clientes, muchas veces les resulta difícil juzgarlo por anticipado.
Por ejemplo, incluso una inspección rigurosa y la prueba de
conducir un camión no les permiten valorar a plenitud la
comodidad, la durabilidad, el ahorro de combustible ni la
frecuencia de reparaciones. Para conocer a fondo cómo el
producto físico afecta al costo o al desempeño del comprador a
menudo se requiere amplia experiencia en su uso. El comprador
enfrenta un desafío aún más difícil para determinar la forma en
que el resto de las actividades de la firma influirán en el valor.
Además, no siempre está en condiciones de valorar por completo
y de manera exacta su desempeño y el de su producto, aun
después de haberlo adquirido y utilizado.
Así, a menudo el cliente no conoce bien las formas en que un
proveedor podría reducir sus costos o mejorar su desempeño, es
decir, no sabe lo que debería buscar en él. Aunque tiende más a
entender los impactos directos de la firma en su cadena de valor,
muchas veces no reconoce los impactos indirectos ni las formas
en que los afectan otras actividades de los proveedores aparte
del producto. En ocasiones perciben un valor excesivo, del mismo
modo que tal vez no perciban un valor suficiente. Por ejemplo, en
ocasiones se fijan solo en el precio de un producto cuando miden
su valor sin agregar otros costos más ocultos como el flete y la
instalación. Así, la percepción sobre una firma y su producto es
tan importante como la realidad de lo que determina el nivel
efectivo de la diferenciación lograda. Más aún, su conocimiento
incompleto de lo que es valioso para ellos se convierte en una
oportunidad de introducir una estrategia de diferenciación, pues
una organización puede adoptar una nueva forma de
diferenciación y educarlos para que la aprecien.

El conocimiento incompleto del comprador significa que la

diferenciación que se logre podría basarse en los factores que le
permiten inferir o juzgar si una compañía disminuirá su costo o si
mejorará su desempeño frente a los competidores (o si lo está
haciendo ahora). Para deducir el valor que ella crea (o creará)
recurre a indicaciones como publicidad, reputación, empaque,
profesionalismo, aspecto y personalidad de los empleados del
proveedor, atractivo de las instalaciones e información
suministrada en la presentación de ventas. Estos factores se
llaman señales de valor, de las cuales el comprador infiere el
valor que genera una compañía.

Algunas señales de valor exigen una inversión permanente por

parte de las empresas (p. ej., en empaquetado y publicidad);
otras reflejan el prestigio o reputación que han ido acumulando
con el paso del tiempo. En cambio, algunas señales no están
bajo el control directo de ellas en absoluto (como la comunicación
verbal). En algunas industrias son necesarias tanto para
presentar los costos ocultos de un producto en que se tiene una
ventaja sobre los rivales como para presentar los beneficios no
reconocidos. En algunas industrias —si no es que en muchas—,
las señales tienen la misma importancia que el valor creado al
determinar la diferenciación lograda. Más que nada, ello se
advierte cuando el impacto de una firma en el costo del cliente o
en su desempeño es subjetivo, indirecto o difícil de cuantificar;
cuando muchos compran por primera vez, no son refinados o la
recompra es rara. Buenos ejemplos de ello son los servicios
legales, los cosméticos y la consultoría. Con todo, la necesidad
de expresar el valor se da casi en todos los sectores industriales.
Los compradores no pagarán por un valor que no perciben, por
muy real que sea. Por tanto, el alto precio que una firma impone
reflejará el valor entregado al cliente y el grado en que lo percibe.
Esto se muestra en la figura 4-3. Si una compañía ofrece un valor
modesto pero lo presenta de manera más eficaz mediante
señales, podrá fijar un precio mayor que la que dé un valor más
alto pero que lo presente en forma deficiente.

A la larga, el límite superior del precio elevado que se establece

refleja el impacto que la organización tiene en el valor del
comprador, en su costo y en su desempeño frente a la
competencia. Mediante señales adecuadas del valor, durante
algún tiempo es posible fijar un precio mayor al verdadero valor
del producto. Pero con el tiempo se conocerá que no puede
proporcionar el valor percibido para compensar el precio, en parte
a causa de los esfuerzos de sus rivales.8 Pero lo contrario no es
tan común. Si no se logra transmitir el valor verdadero por medio
de señales, quizá nunca se obtenga el precio especial que
merece su valor real.
Valor del comprador y el cliente real

Una compañía o familia no compra un producto, sino quienes

toman las decisiones de manera individual (los llamados
decisores). Son ellos quienes juzgan e interpretan el valor real y
sus señales. El valor unido al producto influirá en la identidad de
quienes toman la decisión de compra, pero no la determinará.
Quien decide no es por fuerza la persona que paga el producto
(el médico, no el paciente, escoge los medicamentos), pudiendo
ser diferente del usuario (p. ej., el agente de compras selecciona
un producto que se utilizará en la planta). El canal podrá tomar su
propia decisión en cuanto a vender el producto de una firma o si
es un proveedor idóneo.

Los decisores aprecian distintos aspectos en un proveedor y se

valen de diferentes señales para juzgarlos. Por ejemplo, un
agente de compras quizá no dé tanta importancia a la
confiabilidad como un director de planta, por ser más ajeno a las
consecuencias de la falla de un producto. Quizá se sienta más
motivado a mantener el costo de la compra en el nivel mínimo.
Puede haber más decisores en un mismo producto. Por ejemplo,
por lo común, los esposos deciden la compra de una casa y los
agentes de viajes y de excursiones turísticas intervienen en la
selección de la línea aérea o del hotel vacacional. Por su parte, el
departamento de compras y el ingeniero de planta escogen de
manera conjunta las piezas del equipo de producción. Varios
individuos influyen en el decisor, aunque sin participar de manera
directa en el proceso. A veces tienen el poder de vetar a un
proveedor, aunque no tengan la facultad de escoger.

En conclusión, si no se identifica al comprador real, tampoco

podrá determinarse el valor que una firma crea para el cliente ni
las señales de valor que él utiliza. Este proceso a menudo
sugiere nuevos aspectos del desempeño que no se advierten a
primera vista si se considera que el cliente es la compañía o la
familia. Entre esos aspectos están el prestigio, las relaciones
personales con los empleados del proveedor que se aprecian por
sí mismas y el deseo de evitar el riesgo en la decisión escogiendo
a un proveedor conocido. IBM ha explotado su posición de
proveedor “seguro”. El conocimiento técnico y las fuentes de
información a que tiene acceso el comprador real determinarán
qué señales de valor serán convincentes: un ingeniero podría
utilizar como señales las publicaciones técnicas y los anuncios en
revistas especializadas; en cambio, a un administrativo le
convencerían más los vendedores refinados y los folletos con
gran colorido.
Criterios de compra del cliente

La aplicación de estos principios fundamentales del valor del

comprador a una industria particular permite identificar sus
criterios de compra: los atributos específicos de una compañía
que crea valor real o percibido. Los criterios se dividen en dos
tipos:

❖ Criterios de uso. Provienen de la forma en que el proveedor

influye en el valor real del cliente, reduciendo el costo o
mejorando el desempeño de este último. Entre los criterios cabría
citar los siguientes: calidad y características del producto, tiempo
de entrega y apoyo a la ingeniería de aplicaciones.

❖ Criterios basados en señales. Nacen de las señales de valor o

de los medios con que el cliente infiere o juzga el valor real del
proveedor. Incluye factores como publicidad, atractivo de las
instalaciones y reputación.

Los criterios de uso son medidas concretas de lo que genera

valor para el comprador. Los criterios basados en señales son
medidas de cómo el cliente percibe la existencia del valor. Los
primeros tienden a orientarse más al producto del proveedor, a la
logística de salida y a las actividades de mantenimiento, mientras
que a menudo los segundos provienen de las actividades de
mercadotecnia. Sin embargo, los departamentos funcionales de
una organización (y en general las actividades relacionadas con
valores) influyen en unos y otros.

El nivel del precio que una compañía establece dependerá de la

forma especial con que cumpla ambos tipos de criterio.
Concentrarse en los de uso sin cumplir los de señales —error
demasiado común, por cierto— deteriorará la percepción del valor
de la compañía por parte del cliente. Concentrarse en los criterios
basados en señales sin cumplir los de uso tampoco dará buenos
resultados porque con el tiempo los compradores notarán que
sus necesidades básicas no se atendieron.
A menudo es difícil distinguir entre ambos criterios porque
muchas de las actividades organizacionales facilitan el
cumplimiento de los de uso y también actúan como señales de
valor. Así, una fuerza refinada de ventas tendrá el valor de señal
y será al mismo tiempo una excelente fuente de conocimiento
aplicado que bajará el costo del comprador. Asimismo, la
reputación de marca es útil para el cliente porque elimina la culpa
si el proveedor no cumple con las expectativas. (“¿Cómo me
culpan por haber escogido IBM?”) Pese a tales situaciones, es
indispensable separar ambos criterios y las actividades
organizacionales que los promueven porque solo los criterios de
uso constituyen fuentes auténticas de valor. Los compradores no
pagan por las señales de valor en sí. Hay que entender el rigor
con que se cumplen los criterios de uso y el valor creado, pues
solo así podrá fijar un precio alto apropiado. La utilidad de cumplir
con los criterios de señales se mide en forma distinta. La de
criterios de señales depende de cuánto contribuya a que el
comprador perciba el valor creado al cumplir con los criterios de
uso.

Criterios de uso

Como ya se señaló, estos criterios nacen de los nexos entre la

cadena de valor de la compañía y la del cliente. Por ser
numerosos nexos, a menudo existen algunos criterios que
trascienden las características del producto físico. Abarcan el
producto real (p. ej., la diferencia de sabores entre Dr. Pepper,
Coca-Cola y Pepsi) o el sistema con que la compañía entra y
apoya su producto físico, aun cuando no esté diferenciado.
Aunque la distinción entre él y otras actividades de valor tal vez
sea solo de grado, sigue siendo importante puesto que otras
proporcionan a menudo más dimensiones en las cuales
diferenciarse que el producto físico. Algunas que no se relacionan
con el producto constituyen una fuente importante de
diferenciación porque muchas compañías tienden a preocuparse
por él. Entre los criterios de uso se encuentran las
especificaciones obtenidas por un producto de la empresa (u
otras actividades de valor), lo mismo que la uniformidad con que
las cumple (conformidad). La conformidad es tan importante
como las especificaciones o más que ellas, aunque a menudo
también pasa inadvertida como factor diferenciador.

Los criterios de uso incluyen intangibles como estilo, prestigio,

estatus percibido y connotaciones de marca (p. ej., jeans de
diseñador), más que nada, tratándose de bienes de consumo.
Estos criterios provienen de motivaciones de compra que no
presentan un carácter económico en sentido estricto. La
capacidad del vodka de Smirnoff para fijarle un precio alto a un
producto que, en esencia, es un bien de consumo se debe en
primera instancia al contexto social donde se suele ingerir. Los
compradores quieren que se les vea ingiriendo un vodka fino o
sirviendo una bebida que sus invitados perciben como tal.
Aunque los criterios intangibles suelen asociarse a los
consumidores, tienen la misma importancia con otro tipo de
clientes. Por ejemplo, el hecho de poseer un avión a propulsión
marca Gulfstream III confiere mucho prestigio a los ejecutivos
frente a sus colegas. Estos criterios cobran máxima importancia
en los productos comerciales, industriales o institucionales en que
el comprador real es un individuo con gran experiencia en
adquisiciones.
Por último, los criterios de uso también abarcan las
características de los canales de distribución, es decir, el valor
descendente. Puesto que los canales facilitan la diferenciación,
dichos criterios deberán reflejarse en áreas como el servicio y el
crédito que proporcionan. Además, los canales contarán con sus
propios criterios de uso, los cuales miden las fuentes de valor en
los tratos de la firma con ellos. Por ejemplo, a menudo querrán
crédito, respuesta a las solicitudes de información o apoyo
técnico en que quizás el comprador final ni siquiera haya
reparado.

La eficacia con que una organización cumple los criterios de uso

se ve afectada por la manera como el cliente utiliza el producto;
de ahí que, en parte, el reto de ella consista en asegurar que se
emplee en una forma que le permita dar el máximo rendimiento.
En ello influyen el diseño del producto, su empaque y el
entrenamiento. Por ejemplo, a menudo las válvulas que controlan
el flujo se diseñan de modo que no puedan torcerse demasiado.
Los factores que aumentan la probabilidad de darle el uso
correcto a un producto suelen convertirse en criterios de uso por
derecho propio. Sientan las bases de la diferenciación, puesto
que con frecuencia las compañías suponen que sus productos se
utilizan para el fin que fueron hechos.

Criterios basados en señales

Estos criterios reflejan las señales de valor que influyen en la

percepción de que la empresa cumple con los criterios de uso del
comprador. A esta categoría pertenecen actividades que una
empresa lleva a cabo, lo mismo que otros atributos. Los criterios
ayudan a que un proveedor se distinga e influirán bastante en la
decisión final de compra. Entre los más representativos figuran
los siguientes:

❖ reputación o imagen,

❖ publicidad acumulada,

❖ peso o aspecto del producto,

❖ empaque y etiquetas,

❖ aspecto y tamaño de las instalaciones,

❖ tiempo en la industria,

❖ base instalada,

❖ lista de clientes,
❖ participación en el mercado,

❖ precio (cuando implica calidad),

❖ identidad de la compañía matriz (tamaño, estabilidad

financiera, etcétera),

❖ visibilidad ante los altos directivos de la empresa-cliente.

Muchas veces los criterios basados en señales son bastante

sutiles. Por ejemplo, la pintura de un instrumento médico puede
tener impacto fuerte en la percepción de su calidad, aun cuando
influya poco o nada en su desempeño. La extensión de la marca
de Arm &  Hammer a los detergentes se consideró
diferenciadora en parte porque la caja pesa más que los
productos de la competencia aunque rinde igual número de
lavadas.

Los criterios basados en señales alcanzan su máxima

importancia cuando al cliente le resulta difícil medir el desempeño
de una empresa, adquiere el producto rara vez o se fabrica de
acuerdo con sus especificaciones. Por tanto, el historial con otros
compradores es una indicación incompleta del futuro. Por
ejemplo, este tipo de criterios es decisivo en el caso de los
servicios profesionales; estos suelen adaptarse a cada persona y
se realizan solo después de comprarlos. Por ello, las firmas más
exitosas ponen mucho esmero en aspectos como la decoración
de sus oficinas y la apariencia de sus empleados. Otra industria
donde son importantes es la de los pianos; muchos prospectos
no son conocedores ni saben juzgar bien la calidad. Steinway,
fabricante diferenciador, ha reconocido el uso del piano por
concertistas como un poderoso criterio basado en señales.
Cuenta con un “banco” de grandes pianos en todo Estados
Unidos que los artistas de prestigio utilizan en sus conciertos con
un cargo simbólico.9 De ese modo ha establecido excelentes
relaciones con ellos, y un elevado porcentaje de conciertos se
realiza con los pianos de su marca.

En ocasiones los criterios basados en señales se deben a la

necesidad de reforzar la percepción acerca de una firma después
de comprarle el producto. La gente necesita que le aseguren de
manera continua que tomó una buena decisión al escoger la firma
y el producto. También requiere instrucción para aprender a
evaluar la eficacia con que un producto cumple con sus criterios
de uso. Ello se debe a que a menudo no están en condiciones de
decidirlo aun después de la compra, y quizá no dispongan de
suficiente información ni presten bastante atención para observar
el desempeño del producto. Una comunicación regular que
describa la aportación de la empresa a sus clientes favorecerá la
diferenciación de manera considerable.10
Algunos criterios basados en señales se relacionan con algunos
criterios de uso, mientras que otros son señales más
generalizadas que de que el proveedor ofrecerá valor; la
publicidad destaca las características del producto, mientras que
la reputación de la firma significará para algunos que se
satisfarán muchos de sus criterios. Es importante tratar de
establecer las conexiones entre las señales de valor y los criterios
de uso a que aluden. Así será más fácil identificar las otras
señales y la compañía podrá conocer con exactitud los atributos
que debe trasmitir con sus señales. Por ejemplo, si observa que
la lista de clientes es una señal de la confiabilidad del servicio,
conviene que la presente en una forma que lo destaque.

Identificación de los criterios de compra

Se comienza localizando a quien decide la compra del producto y

a otros individuos que influyen en él. Un comprador intermedio
(que también es preciso analizar) puede ser el canal. Primero se
averiguarán los criterios de uso, pues miden las fuentes de valor
del prospecto y a menudo rigen los criterios de señales. Conviene
recurrir a métodos paralelos para descubrirlos. El conocimiento
interno de las necesidades del prospecto constituye la fuente
inicial de esos criterios. No obstante, el sentido común puede
distorsionar su percepción interna; no basta un análisis interno.
Nunca deberá aceptarse un estudio de los criterios de compra si
no incluye contacto directo con el prospecto. No obstante, aunque
hablar con él es indispensable, no basta porque a menudo no
conoce bien las formas en que una compañía influye en su costo
o en su desempeño; además, no siempre se dice la verdad. Así,
con el propósito de determinar sus criterios de compra, habrá que
identificar su cadena de valor y analizar de manera sistemática
todos los nexos actuales y potenciales entre la cadena de la
compañía y la del prospecto. De ese modo no solo se descubren
criterios latentes de uso, sino que evalúan el peso relativo de los
criterios bien conocidos.

Los criterios de uso deben identificarse con exactitud, pues de lo

contrario no podrán contribuir a diseñar una estrategia de
diferenciación. Muchas firmas se refieren a los que emplean sus
clientes con términos vagos como “alta calidad” o “entrega”. En
este nivel de generalidad no puede comenzarse a calcular el
valor que cumplir uno de ellos tiene para el prospecto y tampoco
saber cómo modificar la conducta organizacional para
incrementarlo. Por ejemplo, la calidad podría significar
especificaciones más rigurosas o una mejor conformidad. Para
McDonald’s la uniformidad de la calidad de sus hamburguesas y
de sus papas fritas con el tiempo y en diversos restaurantes es
tan importante como el sabor y el tamaño de la porción. Deberá
tomar medidas bastante diferentes para mejorar ambos aspectos.
El servicio también implica otros aspectos: atender las
reclamaciones, capacidad de reparación, tiempo de respuesta a
las peticiones de servicio, tiempo de entrega, etcétera.
Cumplir de manera satisfactoria con los criterios de uso debe ser
lo más cuantificable posible. Por ejemplo, la calidad de un
ingrediente alimentario podría medirse con el conteo molecular de
materiales extraños o con el porcentaje de grasa en su
contenido.11 La cuantificación no solo obliga a reflexionar en
forma rigurosa para determinar con exactitud lo que el comprador
aprecia, sino que permite medir y comparar el desempeño de la
empresa con un criterio de uso; así se mejora el desempeño en
sí. Además, le permite evaluar su posición frente a los
competidores en el cumplimiento de criterios importantes.
Entonces podrán estudiar las prácticas en que descansa el
desempeño de sus rivales.

Una empresa calcula el valor de satisfacer los criterios de uso al

estimar cómo afectan al costo del cliente o a su desempeño. El
cálculo siempre incluirá juicios, pero estos constituyen una
herramienta indispensable para escoger una estrategia
sustentable de diferenciación.12 Si se determina el valor que
representa para el comprador cumplir con ellos, será posible
clasificarlos por orden de importancia. En el caso de algunos
criterios, la organización debe limitarse a alcanzar un valor
mínimo para atender sus necesidades; en otros, siempre es
preferible un mejor desempeño. Si un televisor se calienta en dos
segundos, se obtendrán pocos beneficios adicionales si el tiempo
se acorta a un segundo. No obstante, casi todos los criterios
alcanzarán un punto de rendimientos decrecientes, más allá de
los cuales el mejoramiento pierde utilidad o hasta reduce el valor
para el cliente. Cuando se cumplen algunos criterios de uso, a
veces hay que sacrificar otros. Al calcular el valor que tiene para
el cliente satisfacerlos, se entenderán mejor los umbrales,
compromisos y valor relevantes que se agregan al mejoramiento
adicional logrado al cumplirlos. Si la empresa no entiende esto,
no podrá realizar sus propias estimaciones del equilibrio entre el
valor de la diferenciación y su costo. La clasificación de los
criterios de uso en función del valor que el cliente obtiene al
atenderlos a menudo contradice las ideas comunes.
Los criterios basados en señales se identifican cuando se conoce
el proceso que aplica el cliente para hacerse un juicio acerca de
la capacidad de la firma para cumplirlos. Un buen punto de
partida consiste en examinar los criterios de uso para determinar
las posibles señales. Por ejemplo, si un criterio fundamental es la
confiabilidad de la entrega, el historial de ellas y los testimonios
de los clientes podrían ser señales de valor. Otros dos pasos
analíticos podrían aportar ideas relacionadas con ellas. Las
señales aparecen al analizar a detalle el proceso con que el
cliente compra: las fuentes consultadas de información, los
procedimientos realizados de pruebas o de inspección y los
pasos con que se llega a la decisión. Este tipo de análisis dará
indicaciones acerca de lo que el cliente consulta o advierte, entre
otras cosas, los canales. Otra forma de identificar los criterios
basados en señales consiste en localizar los puntos significativos
de contacto entre la compañía y el cliente, antes de la compra y
después de ella: canales, exhibiciones comerciales,
departamento de contabilidad. Todo punto de contacto representa
una oportunidad de influir en la percepción que él tiene de la
compañía; es, pues, un posible criterio.

Igual que los criterios de uso, los basados en señales deben

definirse con el mayor grado de exactitud y nivel operativo para
orientar la estrategia de diferenciación. Por ejemplo, en un banco
el aspecto de las instalaciones indica valor a través del orden, la
solidez y la seguridad. Otras dimensiones del aspecto serán más
apropiadas en una tienda de alta costura. La importancia de este
tipo de criterios varía, y una firma ha de clasificarlo partiendo de
su impacto en la percepción de la gente a fin de decidir cuánto
invertir en ellos. A menudo es difícil calcular la aportación de los
criterios al precio, pero los grupos de interés y las entrevistas son
de gran utilidad. Como en el caso de los criterios de uso, también
los basados en señales llegan al punto de los rendimientos
decrecientes. Las oficinas suntuosas, por ejemplo, quizá
decepcionen a un prospecto al dar la impresión de que la firma
derrocha el dinero o es poco profesional.
El proceso de identificar los criterios de compra del cliente deberá
producir una clasificación y ordenación como las de la figura 4-4,
que muestra de modo esquemático los de un fabricante de
confituras de chocolate. El precio se incluirá en la lista
correspondiente al nivel en que el cliente lo pone. Se separarán
los criterios de uso y los basados en señales que provienen del
usuario final y del canal, a fin de resaltar las entidades en
cuestión y aclarar las acciones requeridas para cumplir con cada
uno de ellos. Conviene dividir los criterios de uso tanto de los
usuarios finales como de los canales en los factores que reducen
el costo del comprador y los que mejoran su desempeño. Aunque
su cumplimiento disminuye algunas veces el costo y mejora el
rendimiento, a menudo predomina uno u otro tipo de criterio de
valor: en el ejemplo de las confituras de chocolate, el gusto se
relaciona con el desempeño del comprador y la disponibilidad,
ante todo, de una medida del costo de la compra de
comparación. Después, los criterios de uso pueden subdividirse
en los que se miden con facilidad y en los que al comprador le
resultan difíciles de percibir o cuantificar (figura 4-5).
Varias razones establecen la importancia de reconocer las
diferencias en los criterios de uso representados en la figura 4-5.
En algunos casos, la diferenciación que reduce el costo del
cliente ofrece una justificación más convincente para pagar un
precio alto que la que mejora el desempeño. Las presiones
financieras de los clientes (una depresión económica, por
ejemplo) significan a menudo que están dispuestos a pagar dicho
precio solo a las firmas que demuestren persuasivamente su
capacidad de disminuir el costo. La diferenciación, cuya conexión
con el valor del cliente puede medirse con facilidad, suele
traducirse de manera sencilla a un precio alto que la que crea
valor en formas difíciles de percibir o medir. En este último caso,
suele convertir en un precio elevado, más que nada, en
situaciones donde el prospecto advierte que muchas cosas están
en juego, en una consultoría de alto nivel o cuando el cliente trata
de atender las necesidades de estatus. Suele costar mucho
explicar la diferenciación a la derecha de la figura 4-5, pues se
requiere una fuerte inversión en señales. El creciente
refinamiento de los compradores tiende a ser una amenaza
contra los tipos difíciles de medir que quizá antaño se aceptaban
sin mucha reflexión.

El cliente individual al que una industria vende sus productos tal

vez tenga un conjunto especial de criterios de uso y de los
basados en señales o los clasifique en otra forma. Agrupar a los
clientes en grupos a partir de la semejanza de sus criterios de
compra es una de las bases de los segmentos de compradores,
tema que se retoma en el capítulo 7.

La estrategia de diferenciación

La diferenciación se obtiene al crear en forma original un valor

para el comprador. También se obtiene cumpliendo los criterios
de uso o los basados en señales, aunque en su forma más
sustentable proviene de ambos aspectos. La diferenciación
sustentable exige que la compañía lleve a cabo varias actividades
especiales de valor que repercuten en los criterios de compra.
Para cumplir algunos criterios de compra es preciso realizar bien
una sola de ellas; por ejemplo, una publicidad ingeniosa. Otros
criterios se ven afectados por muchas de las acciones; a veces,
las operaciones, la logística de salida y el procesamiento de
pedidos (entre otros) influyen en el tiempo de entrega.

Muchas actividades relacionadas con el valor contribuyen a

satisfacer algún criterio de uso o señales. La figura 4-6 muestra
cómo los criterios de compra se organizan frente a ellas para
ayudar a identificar las actividades importantes para la
diferenciación. Los nexos entre la cadena de valor de la empresa
y la del cliente, subrayadas en páginas anteriores, son la base de
un análisis como el de la figura 4-6.
El nivel global de diferenciación de una compañía es el valor
acumulado que genera para los prospectos al satisfacer todos los
criterios de compra. Las fuentes de la diferenciación en la cadena
organizacional de valor son múltiples, como lo demuestra la
estrategia tan exitosa que aplicó Stouffer’s en los entremeses
congelados (figura 4-7). Se diferenció en los criterios de uso y de
señales. Gracias a sus fuertes inversiones en la creación de
menús, tiene la proporción más grande de platillos originales, así
como una excelente tecnología de salsas. El cuidado en la
selección y preparación de los ingredientes ha dado origen a
platillos de aspecto atractivo y uniforme. Las comidas son más
refinadas en sus menús e ingredientes. El atractivo empaque es
una señal de valor que refuerza su imagen de calidad. Stouffer’s
también fue el primero en invertir mucho dinero en la publicidad
en una categoría de productos a los que de manera tradicional se
habían destinado pocos recursos. También innovó al anunciar sus
entremeses congelados como comidas de alta cocina para
personas demasiado ocupadas en vez de comidas rápidas y
abundantes para la familia. Por último, invierte mucho en la
fuerza de ventas directas y en intermediarios de alimentos a fin
de obtener exhibiciones llamativas en los estantes de las tiendas,
rápida reposición de suministros y el retiro de la mercancía
dañada. Estas fuentes de singularidad en su cadena de valor le
permiten fijar un precio más alto que sus rivales. La diferenciación
también le ha valido una importante participación en el mercado.

La diferenciación también propiciará un desempeño sobresaliente

si el valor percibido por el cliente es superior al costo de la
diferenciación. El precio alto de Stouffer’s supera al costo
adicional en que con toda intención incurre en la publicidad, el
empaquetado, los ingredientes, los corredores y la investigación;
según las estimaciones, ha sido mucho más rentable que sus
competidores. La estrategia de la diferenciación se propone crear
la mayor brecha posible entre el valor generado para el cliente (y,
por tanto, el más alto precio resultante) y el costo de la
singularidad de la cadena de valor. El costo de la diferenciación
dependerá de la actividad relacionada con el valor; la compañía
deberá escoger aquellas donde la contribución al valor del cliente
sea máxima en relación con el costo. Para ello tal vez deba
buscar fuentes baratas de la singularidad, lo mismo que las
fuentes caras que presenten un gran valor para los clientes. El
costo de la diferenciación en varias formas dependerá de la
posición frente a los factores de costos, los cuales influyen en el
método con que la compañía realice la diferenciación y en el
desempeño resultante. La gran participación de Stouffer’s en el
mercado ha disminuido sus costos en la publicidad, en el
desarrollo de productos y en las compras en favor del
desempeño.

El último componente de esta estrategia es la sustentabilidad. La

diferenciación no originará un precio alto a la larga si sus fuentes
no mantienen su valor para el cliente y si los competidores no
pueden imitarla. Es, pues, preciso encontrar fuentes duraderas de
singularidad que estén protegidas por las barreras contra la
imitación.
Medios de la diferenciación

Una compañía mejora su diferenciación en dos formas

fundamentales: al realizar sus actividades actuales de valor de
manera más especial o cuando reconfigura su cadena de valor de
algún modo que aumente su singularidad. En el primer caso
deberá manipular los factores de la singularidad antes descritos.
En ambas situaciones es necesario controlar el costo de la
diferenciación para que se traduzca en un desempeño de calidad.
Las compañías diferenciadoras se caracterizan por varios
enfoques.

Mejore las fuentes de la singularidad

Multiplique las fuentes de diferenciación en la cadena de valor. La

diferenciación global aumenta explotando las fuentes de
singularidad en otras actividades relacionadas con el valor.
Stouffer’s es un buen ejemplo de cómo obtener una
diferenciación eficaz en esta forma. Otros son Caterpillar Tractor,
que combina la singularidad con la durabilidad del producto, la
disponibilidad de las piezas y su red de distribución; Heineken
Beer, que combina la calidad de las materias primas, la
uniformidad del gusto, un tiempo rápido de surtido para preservar
la frescura, publicidad intensiva y una amplia distribución para
diferenciarse en cervezas importadas. Las actividades deben
examinarse de manera exhaustiva para descubrir formas que
permitan mejorar el valor para el cliente. Por ejemplo, algunos
fabricantes de semiconductores empiezan a ofrecer instalaciones
de diseño asistido por computadora a los usuarios que se
encargan de los pasos finales del diseño en su computadora.
Haga que el uso del producto corresponda al proyectado. La
forma en que se utiliza un producto determinará su desempeño,
por eso la diferenciación se deteriorará si una firma no toma las
medidas necesarias para que no se den discrepancias entre
ambos:

❖ Invierta para determinar cómo el comprador usa el producto.

❖ Modifique el producto para facilitar su uso correcto.

❖ Prepare manuales adecuados y otras instrucciones de uso en

vez de darles una importancia secundaria.
❖ Imparta capacitación e instrucción a los compradores para
mejorar el uso, en forma directa o a través de los canales.

Utilice las señales de valor para reforzar la diferenciación o

aplique los criterios de uso. No es posible cosechar los frutos de
la diferenciación si no se presta suficiente atención a los criterios
de señales. Las actividades con que se pretende influir en ellos
deben ser compatibles con las bases de la diferenciación en los
criterios de uso. Por ejemplo, a fin de reforzar su diferenciación
en el desempeño del producto, Pall Corporation destaca sus
amplias instalaciones de I+D en la industria de filtración líquida
mediante la publicidad y las visitas de los clientes. Como el
cliente tal vez no perciba los costos directos o indirectos de un
producto, quizá haya que emplear señales para mostrar que los
competidores no ofrecen valor y que usted sí lo hace. Además,
después de la venta hay que darle al cliente la seguridad de que
tomó una buena decisión. Sin embargo, las señales solo sirven
para ayudarle a percibir el valor de la empresa.

Para facilitar el uso y las señales utilice la información

incorporada al producto. La información y los sistemas de
información se han convertido en herramientas importantes de la
diferenciación, y a menudo esta se facilita cuando se le integra
información al producto. Como se señaló antes, una buena
descripción de su funcionamiento, uso y mantenimiento combina
el uso proyectado con el real. Si al producto se le confiere la
capacidad de generar información cuando se utiliza (p. ej., una
lectura permanente del consumo de gasolina en un automóvil),
mejorará su uso y tendrá un valor intrínseco. Combinar un
producto con los sistemas de información aumenta el valor para
el consumidor en otras formas. Así, American Greetings ofrece a
los detallistas un sistema automatizado de administración de
inventario para ayudarles a mantener las existencias; con ello
incrementa las ventas de tarjetas de felicitación y al mismo
tiempo reduce al mínimo las necesidades de inventario. Por
último, un medio eficaz de indicar el valor de un producto consiste
en incluir en él información acerca de cómo se fabricó, por qué es
original o cómo se desempeña en relación con los sustitutos. Los
puros finos Partagás contienen en cada caja una inserción que
explica la historia de la familia, de los dueños y cómo trajeron esa
marca de Cuba a Estados Unidos.

Convierta en ventaja el costo de la diferenciación

Explote todas las fuentes de la diferenciación que no sean caras.

Con un pequeño costo adicional es posible hacer únicas muchas
actividades. Un buen ejemplo es el uso de nexos para mejorar la
diferenciación. Una firma se distingue con solo coordinarse mejor
de manera interna o con sus canales y proveedores. Por otra
parte, modificar la mezcla de las características de un producto
es más barato que limitarse a incorporarlas. Otros medios
primarios de mejorar la diferenciación son las actividades cuyo
costo se reduce al realizarlas. Por ejemplo, cuando se
disminuyen los defectos de los productos también se reduce el
costo de mantenimiento.
Reduzca al mínimo el costo de la diferenciación controlando los
factores, más que nada, el costo de las señales. El costo de la
diferenciación disminuye si se reconoce el impacto de los
factores. Para diferenciarse de la manera más eficiente posible,
las compañías deberían procurar, ante todo, controlar los factores
de actividades donde la diferenciación se basa en los principios
descritos en el capítulo 3. General Motors, por ejemplo, intenta
abatir el costo de la diversidad de productos instalando sistemas
flexibles de manufactura en varias de sus plantas. Es
indispensable encontrar formas eficientes de emitir señales
porque estas no crean valor por sí mismas. Las que se basan en
inversiones o en la reputación pasada (unidades de lugar y
publicidad acumulada por ejemplo) cuestan menos que las
provenientes solo de los gastos actuales.

Prefiera los tipos de diferenciación en que la compañía posee una

ventaja sustentable en costos. El costo de diferenciar en varias
formas no será igual entre los competidores. Una compañía
deberá diferenciarse en las áreas donde tenga una ventaja en
costos. La que posea una gran participación en el mercado
tendrá una ventaja en las actividades sensibles a la escala como
publicidad e I+D; una firma diversificada tendrá una ventaja al
diferenciarse en aspectos en que el costo decrece por las
interrelaciones con las unidades hermanas de negocios.

Reduzca el costo en actividades que no afecten el valor de los

compradores. Además de buscar la ventaja de costos al
diferenciarse, también hay que disminuir los costos en
actividades ajenas a la estrategia que se adopte.

Cambio de las reglas para lograr singularidad

Cambie de decisor para hacer más valiosa la singularidad de la

firma. La identidad del decisor define en parte lo que es valioso
para el prospecto, lo mismo que las señales apropiadas de ese
valor. Una firma podrá mejorar su singularidad o el valor percibido
de ella si logra modificar el proceso de compra en una forma que
privilegie la función del decisor que aprecia más los tipos
especiales de singularidad de la firma. Por ejemplo, un ingeniero
percibe como más especial y valioso un producto con
características muy refinadas que un agente de compras. Para
cambiar de decisor casi siempre hay que modificar la cadena
organizacional de valor en las siguientes formas:
❖ desplegar un nuevo tipo de vendedor,

❖ hacer que los técnicos participen en la venta,

❖ cambiar los medios de publicidad y su contenido,

❖ cambiar los materiales de venta,

❖ comunicarle al comprador los nuevos criterios de una decisión

que requiere otra clase de decisor.

Descubra los criterios no reconocidos de compra. Una gran

oportunidad de conseguir la diferenciación consiste en descubrir
criterios importantes de compra que los clientes (y los
competidores) ignoran. De ese modo la empresa establece antes
que otras un nuevo criterio de diferenciación y cosecha los
beneficios duraderos de imagen y reputación. Los criterios que
pasan inadvertidos son a menudo los de uso, más que nada los
que se fundan en los impactos indirectos que una empresa o su
producto tienen en la cadena de valor del cliente. Muchas
estrategias bastante eficaces de diferenciación no fueron
respuestas pasivas a las exigencias del comprador, sino que se
basaron en nuevas modalidades de ella. Stouffer’s descubrió un
método por completo novedoso para diferenciarse en los
entremeses congelados, del mismo modo que Procter
& Gamble fue la primera en anunciar la loción para manos y
cuerpo durante todo el año y no por temporadas. Se dio cuenta
que la gente la usaba en formas no contempladas en estrategias
anteriores.

Responder por anticipado a las circunstancias cambiantes del

comprador o del canal. Aquellos cuyos criterios de compra
cambian ofrecen una excelente oportunidad de introducir las
estrategias de diferenciación. El cambio origina nuevos criterios
de compra e impulsan a los prospectos a adoptar una nueva
perspectiva acerca de los productos que adquieren de manera
sistemática a un proveedor bien establecido. Así, una mayor
preocupación por la salud ha favorecido la rápida penetración de
los refrescos sin cafeína. La intensificación de la competencia en
una industria del cliente también agudiza su necesidad de ayuda
en la ingeniería de aplicaciones o hace más valiosa la reducción
de sus costos. Por ejemplo, en la industria de equipo para pozos
petroleros, la creciente presión en los compradores ha favorecido
a los proveedores capaces de demostrar que los disminuyen. Por
otra parte, las exigencias de los usuarios de computadoras
aminora la capacidad de diferenciarse en el servicio al cliente,
pero aumenta las posibilidades en el tiempo de entrega, el costo
del uso y en muchos otros aspectos sutiles. La diferenciación que
reduce el costo de los clientes a menudo da mejores resultados
en momentos difíciles para su industria o a medida que se
vuelven más conocedores. Asimismo, la diferenciación que se
funda en un mejoramiento cuantificable del desempeño impone
un precio alto más duradero que la que se funda en ventajas
intangibles del desempeño.
Reconfigure la cadena de valor para ser únicos en formas
nuevas en su totalidad

Descubrir una cadena de valor ofrece posibilidades de

diferenciarse. Por ejemplo, Federal Express se diferenció
reconfigurando por completo la cadena de entrega de paquetes
pequeños. Adquirió camiones y aviones, introduciendo además el
concepto de centro. Así mejoró la puntualidad y la confiabilidad
frente a los competidores, utilizando líneas aéreas programadas y
camiones de larga distancia combinados con muchos puntos de
distribución y centros de clasificación. Con un innovador
empaque, sus originales exhibiciones en tienda, y la venta y
entrega directa a supermercados, las pantimedias L'eggs de
Hanes son otro ejemplo de cómo una nueva cadena de valor es
la clave de una eficaz estrategia de diferenciación. A menudo, al
reconfigurarla se logran oportunidades de alcanzar niveles
impresionantes.

La concepción de una nueva cadena es un proceso creativo.

Partiendo hacia atrás de la cadena del cliente, una organización
deberá ensayar medios de enlazarse a ella de modo diferente o
de reestructurar sus actividades de valor para cumplir mejor con
los criterios de compra. Las reconfiguraciones comunes se
refieren a áreas como las siguientes:

❖ un nuevo canal de distribución o técnica de ventas,

❖ integración hacia adelante para adoptar las funciones del

cliente o eliminar los canales,

❖ integración hacia atrás para controlar más factores de la

calidad del producto,

❖ adopción de una tecnología de procesos por completo nueva.

La sustentabilidad de la diferenciación

La sustentabilidad de la diferenciación depende de dos factores:

1) el valor percibido continuo que tiene para los compradores y 2)
la ausencia de imitación por parte de la competencia. Siempre
existe el riesgo de un cambio en sus necesidades o
percepciones, eliminando así el valor de un tipo particular de
diferenciación. Los competidores también pueden imitar la
estrategia de una firma o prescindir de los criterios de
diferenciación que haya elegido.
La sustentabilidad de la diferenciación frente a la competencia
depende de sus fuentes. La diferenciación no será sustentable si
se basa en fuentes donde haya barreras contra la movilidad de
rivales que las reproduzcan. Como se señaló antes, los factores
de la singularidad no presentan la misma sustentabilidad, y el
costo de la diferenciación también varía entre los competidores,
afectando así a la sustentabilidad. A continuación se indican las
condiciones en que la diferenciación podrá sostenerse.

Las fuentes de singularidad de la compañía incluyen barreras. El

aprendizaje patentado, los nexos, las interrelaciones y las
ventajas del primer participante tienden a ser factores más
sustentables de los factores de la singularidad que una simple
decisión de política en una actividad, como ya se vio. Lo mismo
se puede decir de las actividades relacionadas con señales —la
publicidad entre ellas— porque contienen barreras. No obstante,
cuando la diferenciación recae demasiado en las señales,
tenderá a ser vulnerable ante la complejidad creciente de los
compradores.

La compañía posee una ventaja de costos en la diferenciación.

Su sustentabilidad será mayor si tiene este tipo de ventaja en la
ejecución de las actividades que facilitan la diferenciación.

Las fuentes de la diferenciación son múltiples. En parte, la

dificultad general de imitar una estrategia de diferenciación se
debe al número de las fuentes de singularidad. Por lo regular, la
estrategia se sostendrá mejor cuando nazca de muchas fuentes,
no cuando dependa de un solo factor como el diseño del
producto. Una sola base de la diferenciación ofrece a los
competidores un punto focal. La diferenciación resultante de
coordinar las acciones en muchas actividades de valor suele
persistir más, pues para ser imitada requiere que los
competidores cambien su comportamiento de manera radical.
La compañía crea costos cambiantes al mismo tiempo que se
diferencia. Esos costos son los gastos fijos que realiza el cliente
cuando cambia de proveedores, lo cual le permitirá mantener un
precio elevado aun cuando su producto sea igual al de la
competencia.13 Si la diferenciación genera al mismo tiempo
costos cambiantes, aumentará su sustentabilidad. A semejanza
de la diferenciación, provienen de la forma en que el cliente utiliza
un producto. Las actividades que hacen única una organización
incrementan a menudo el costo del cambio, puesto que adapta
constantemente sus actividades para aprovechar la singularidad
de ella.
El ejemplo de Stouffer’s, descrito antes, es un caso de cómo
valorar las fuentes de la sustentabilidad de la diferenciación
(figura 4-7). Quizá, entre las de Stouffer's, las más sostenibles
son su menú, su tecnología de las salsas, su posicionamiento del
producto e imagen de margen, sus relaciones con los principales
proveedores de alimentos y su ventaja de costos en la publicidad
debida a la participación en el mercado. Los rivales habrán de
invertir mucho dinero si quieren reproducir esos factores, si es
que pueden hacerlo. A ello se debe que la diferenciación de la
empresa se haya mantenido durante largo tiempo. En cambio, el
nuevo empaque de las pantimedias de Hanes y la distribución
directa en las tiendas de comestibles fueron decisiones de
política carentes de la protección del aprendizaje patentado, de
grandes ventajas de escala en su ejecución o de otras barreras
contra la imitación. En consecuencia, los competidores han
imitado la diferenciación en gran medida, sin producir un aumento
de precio importante.

Errores y fallas en la diferenciación

En este capítulo se examinaron algunos errores comunes que

cometen las empresas que implantan estrategias de
diferenciación. Casi todas obedecen a un conocimiento
incompleto de las bases de la diferenciación o de sus costos.

Una singularidad no valiosa

El que una firma sea única no significa que en realidad esté

diferenciada. La singularidad solo origina diferenciación cuando
reduce el costo del comprador o mejora su desempeño ante los
ojos de este. Con frecuencia la diferenciación más convincente
nace de fuentes de valor que él percibe y mide, o de fuentes de
valor difíciles de cuantificar y provistas de numerosas señales.
Una buena prueba del valor de la singularidad es la viabilidad de
fijar y sostener un precio alto al venderles a clientes bien
informados.

Excesiva diferenciación

Habrá una diferenciación excesiva si una empresa no conoce

bien los mecanismos mediante los cuales sus actividades afectan
al valor del comprador o su percepción de valor. Por ejemplo, si
los niveles de calidad o servicio superan su necesidad, la
compañía será vulnerable frente a competidores con un nivel
adecuado de calidad y menor precio. La diferenciación
innecesaria se debe al hecho de no diagnosticar los umbrales del
desempeño ni los rendimientos decrecientes en los criterios de
compra. Y esto a su vez se debe al desconocimiento de cómo las
actividades organizacionales se relacionan con la cadena de
valores del cliente.
Un precio especial demasiado alto

El precio especial resultante de la diferenciación se funda en el

valor de ella y de su sustentabilidad. Los compradores
abandonarán a una compañía diferenciada cuando el precio sea
demasiado elevado; no obstante, se sentirán tentados a integrar
hacia atrás, si mediante un precio más razonable esta comparte
con ellos parte del valor creado. El precio especial conveniente
dependerá no solo del grado de diferenciación de la empresa,
sino también de su posición relativa global en costos. Si no los
mantiene cerca de los de sus rivales, el precio especial rebasará
los niveles sostenibles aun cuando la diferenciación no
desaparezca.

Ignorar la necesidad de indicar el valor con señales

Algunas veces las compañías ignoran esa necesidad, pues basan

sus estrategias de diferenciación en criterios de uso que se ven
como los criterios “reales” de ella. No obstante, las señales de
valor se justifican porque los compradores no están dispuestos o
no distinguen a plenitud las diferencias entre proveedores.
Cuando se prescinde de ellas, se estará a merced de los ataques
de un competidor que ofrezca un valor inferior, pero que conozca
mejor el proceso de compra.

Desconocer el costo de la diferenciación

La diferenciación solo favorece un desempeño sobresaliente
cuando su valor percibido por el cliente es mayor que su costo.
Con frecuencia las compañías no aíslan el costo de las
actividades que realizan al distinguirse de otras, sino que
suponen que la diferenciación se justifica desde el punto de vista
económico. Invierten más en ella de lo que recuperan con el
precio especial, o no aprovechan los medios de reducir el costo
mediante el conocimiento de los factores.

Concentrarse en el producto y no en la cadena total de valor

Algunas firmas ven la diferenciación solo en función del producto

físico; por tanto, no explotan las oportunidades de distinguirse en
otras partes de la cadena de valor. Como ya se señaló, la cadena
entera a menudo ofrece medios numerosos y sustentables de
diferenciación, aun cuando el producto sea un bien de consumo.
No reconocer los segmentos de compradores

Los criterios de compra y su clasificación suelen variar entre los

clientes, lo cual da origen a segmentos. Si una firma no admite la
existencia de estos segmentos, su estrategia tal vez no satisfaga
muy bien las necesidades de ellos, haciéndola además
vulnerable a las estrategias de concentración o enfoque. La
existencia de segmentos no significa que haya que escoger una
estrategia de ese tipo, sino que la diferenciación debe
fundamentarse en criterios de compra apreciados por muchos. En
el capítulo 7 se abordan los problemas estratégicos que plantea
la segmentación de los sectores industriales.

Pasos de la diferenciación

Los conceptos expuestos en este capítulo se resumen

esquematizando los pasos analíticos necesarios para sentar las
bases de la diferenciación y seleccionar una estrategia.

1. Averigüe quién es el verdadero comprador. Este es el primer

paso de la diferenciación. Ni la empresa, ni la institución ni la
familia son el comprador real, sino uno o más individuos de la
entidad que interpretarán los criterios de uso y definirán las
pautas de las señales. Además del usuario final, los canales
también pueden ser clientes.

2. Identifique la cadena de valor del comprador y el impacto de su

empresa en ella. El influjo directo e indirecto en la cadena
decidirá el valor que se crea para el cliente, reduciendo sus
costos o mejorando su desempeño. Es preciso conocer con
claridad todas las formas en que usted influirá en la cadena y
cómo los cambios posibles de ella incidirán en la ecuación. Los
canales influyen mucho en la cadena de valor del cliente y
también mediante los nexos con la de la empresa.

3. Averigüe los criterios clasificados de compra del cliente. El

análisis de su cadena de valor es la base para identificar los
criterios de compra. Estos pertenecen a dos categorías: criterios
de uso y de señales. En especial, el cumplimiento de los primeros
crea valor para el cliente; el de los segundos, permite obtenerlo.
En ocasiones un análisis del valor indicará criterios de compra
que el cliente no percibe en el momento actual. Hay que
identificarlos en términos operativos; además, es preciso calcular
y clasificar su nexo con el del cliente. El analista no escatimará
esfuerzos para encontrar la manera de incorporar un valor
específico al desempeño y al ahorro de costos, incluso tratándose
de familias. Los criterios de compra del cliente se descubren
mediante análisis de su cadena de valor, entrevistas y
conocimientos internos. Se trata de un proceso iterativo; la lista
de criterios se perfecciona de manera continua a medida que
avanza el análisis.
4. Evalúe las fuentes actuales y potenciales de singularidad en la
cadena de valor. La diferenciación nace de la singularidad a lo
largo de una cadena. Es preciso averiguar cuáles actividades de
valor inciden en cada criterio de compra (figura 4-6). Después se
identifican las fuentes actuales de singularidad frente a los
competidores, lo mismo que otras fuentes potenciales. También
se identifican los factores de la singularidad porque afectan al
problema de la sustentabilidad.

Como la diferenciación es intrínsecamente relativa, la cadena de

valor de una organización debe compararse con la de los rivales.
Un análisis riguroso de ellos es bastante útil para entender cómo
las actividades de valor afectan al cliente y para advertir las
posibilidades de crear nuevas cadenas. Otra técnica que permite
descubrir nuevas formas de efectuarlas consiste en estudiar
analogías, es decir, industrias que produzcan bienes similares o
que vendan al mismo cliente que puede hacer las cosas de modo
distinto.

5. Identifique el costo de las fuentes actuales y potenciales de

diferenciación. El costo de la diferenciación depende de los
factores de las actividades que la facilitan. Las empresas
invierten más en algunas actividades con tal de ser únicas.
Algunos tipos de diferenciación no son caros y su búsqueda
incluso disminuye el costo en formas que habían pasado
inadvertidas. Sin embargo, en condiciones normales hay que
gastar más para alcanzar la singularidad. La posición de una
compañía frente a los factores de costos hará algunas clases de
diferenciación más caras que otras frente a los rivales.

6. Escoja la configuración de las actividades de valor que originen

la diferenciación más útil para el cliente en relación con el costo
de ella. Conocer a profundidad la relación existente entre la
cadena de valor de la compañía y la del comprador le permitirá
seleccionar una configuración de actividades que produzca la
mayor brecha entre el valor del cliente y el costo de la
diferenciación. Las estrategias más exitosas acumulan muchas
formas de diferenciación a lo largo de la cadena de valor,
centrándose en los criterios de uso y de señales.
7.  Pruebe la sustentabilidad de la estrategia elegida de
diferenciación. La diferenciación no favorecerá un desempeño
sobresaliente si no se sostiene frente a la erosión o la imitación.
La sustentabilidad se consigue escogiendo fuentes estables de
valor para el cliente y diferenciándose en formas que incluyan
barreras contra la imitación o cuando se posee una ventaja
sostenible en costos.

8. Reduzca el costo de las actividades que no afecten a los tipos

elegidos de diferenciación. Una compañía diferenciada exitosa
disminuye de manera contundente el costo de esta clase de
actividades. Así no solo mejorará la rentabilidad, sino que
aminorará la vulnerabilidad al ataque de competidores orientados
a los costos porque el precio especial se vuelve demasiado alto.
El cambio tecnológico es uno de los principales factores de la
competencia.

Desempeña un papel de primer orden en el cambio estructural, lo

mismo que en la creación de nuevas industrias. También es un
gran igualador porque deteriora la ventaja competitiva incluso de
firmas bien consolidadas y empuja otras hacia la vanguardia.
Muchas de las grandes empresas actuales nacieron de cambios
tecnológicos que supieron explotar. El cambio tecnológico ocupa
un lugar prominente entre los aspectos que modifican las reglas
de la competencia.

Pero pese a su importancia, la relación entre este y la

competencia en general no se conoce bien. El cambio
tecnológico tiende a ser considerado valioso por sí mismo: se
piensa que es buena cualquier modificación que pueda
introducirse. Se considera que competir en industrias de “alta
tecnología” es un medio para alcanzar la rentabilidad; en cambio,
se ven con desdén otras industrias de “baja tecnología”. El éxito
de la competencia internacional, gran parte de la cual se funda en
la innovación tecnológica, ha alentado a las compañías aún más
para que inviertan en tecnología, a veces con poco espíritu
crítico.
La importancia del cambio tecnológico no es intrínseca, pero lo es
cuando afecta a la ventaja competitiva y a la estructura de una
industria. No todos los cambios aportan beneficios estratégicos;
en ocasiones estos perjudican la posición competitiva de la firma
y el atractivo de la industria. Una alta tecnología no garantiza la
rentabilidad. De hecho, debido a su estructura desfavorable,
muchos sectores industriales de alta tecnología son mucho
menos redituables que los de “baja tecnología”.

La tecnología impregna la cadena de valor de la organización y

confina a las tecnologías relacionadas de manera directa con el
producto. En efecto, no existe una industria de baja tecnología si
se adopta esta perspectiva más amplia. A menudo se produce un
desastre estratégico cuando a una industria se le considera
madura desde el punto de vista tecnológico. Más aún, muchas
innovaciones importantes para la ventaja competitiva son triviales
y no ofrecen avances científicos. La innovación tiene
consecuencias estratégicas de mucha trascendencia para las
compañías de alta y de baja tecnología.
En este capítulo se explican algunos de los nexos significativos
entre el cambio tecnológico, la ventaja competitiva y la estructura
de la industria. No se centra en ciertas tecnologías ni en cómo
administrar el área de I+D, sino en las formas de reconocer y
aprovechar su importancia competitiva. Se ofrece una perspectiva
bastante amplia de la tecnología porque todo aspecto de esta en
la cadena de valor repercute en la competencia.

Al inicio del capítulo se describen los nexos entre la tecnología y

la competencia. Se examina la relación entre tecnología y ventaja
competitiva, partiendo de la función que aquella ocupa en la
cadena de valor y de la capacidad resultante de lograr costos
bajos o diferenciación mediante las actividades de valor. A
continuación se indica cómo la tecnología moldea la estructura de
una industria. Tras establecer este planteamiento se estudian los
métodos con que se selecciona una estrategia tecnológica. Esta
debe incluir decisiones acerca de las tecnologías importantes en
las cuales invertir, si se buscará o no el liderazgo en ellas, y cómo
y cuándo obtenerla en concesión. Después se explica la manera
en que se pronostica el trayecto del cambio tecnológico a medida
que evolucione la industria, aspecto crucial al escoger la
estrategia tecnológica. Por último, se resumen los pasos en que
se formula la estrategia.

Tecnología y competencia

Todas las empresas utilizan gran cantidad de tecnologías. Todo

cuanto hacen se basa en algún tipo de tecnología, aunque una (o
más) domine el producto o el proceso de producción. La
importancia de la tecnología en la competencia no depende de su
valor científico ni de su prominencia en el producto físico.
Cualquiera de las que utiliza una firma influye de modo decisivo
en la competencia. La tecnología es importante para esta si
afecta mucho la ventaja competitiva o la estructura de la industria.

Tecnología y cadena de valor

La cadena de valor es la herramienta fundamental para conocer

la función de la tecnología en la ventaja competitiva. Una
empresa, como un conjunto de actividades, es un grupo de
tecnologías. La tecnología se halla en toda actividad de valor, y el
cambio tecnológico afecta a la competencia por su impacto real
en cualquiera de ellas. La figura 5-1 muestra la gama de
tecnologías que en general se representan en la cadena de valor
de una empresa.
Toda actividad relacionada con valores aplica alguna tecnología
para combinar los insumos y los recursos humanos a fin de
generar algún producto. Esa tecnología puede ser tan trivial como
un simple conjunto de procedimientos de personal, o incluir
algunas disciplinas científicas o subtecnologías. Por ejemplo, la
tecnología del manejo de materiales que se emplea en logística a
veces incluye disciplinas como ingeniería industrial, electrónica y
tecnología de materiales. La tecnología de una actividad de valor
es una combinación de esas subtecnologías. La tecnología
también se encuentra en los insumos que se utilizan en cada
actividad de valor, tanto en los insumos consumibles como en los
bienes de capital. La tecnología integrada a los insumos
interactúa con otras subtecnologías para generar el nivel de
desempeño de la actividad.

La tecnología no solo interviene en las actividades primarias, sino

también en las de apoyo. El diseño auxiliado por computadora es
un ejemplo de una tecnología que apenas empieza a utilizarse en
el desarrollo de productos nuevos y que comienza a reemplazar
las formas tradicionales de hacerlo. En varios tipos de tecnología
descansa la realización de otras actividades de apoyo, entre ellas
las que no suelen considerarse de origen tecnológico. Las
compras abarcan procedimientos y tecnologías para colocar
pedidos e interactuar con los proveedores. Los avances en los
sistemas de información ofrecen la posibilidad de revolucionar las
compras, modificando los procedimientos y facilitando la
obtención de nexos con los proveedores. La administración de
recursos humanos recurre a la investigación y a tecnologías de la
motivación para impartir capacitación. La infraestructura contiene
una amplia gama de tecnologías, desde el equipo de oficina
hasta la investigación legal y la planeación estratégica.

En particular, la tecnología de los sistemas de información es

perceptible en la cadena de valor, puesto que toda actividad crea
y utiliza información. Esto se advierte con claridad en la figura 5-
1, la cual muestra la tecnología de los sistemas de información en
todas las categorías genéricas de actividad en la cadena. Los
sistemas se usan en la programación, el control, la optimización,
la medición y la realización de actividades en otra forma. Así, en
la logística de entrada se emplea algún tipo de sistema de
información para controlar el manejo de materiales, para
programar las estrategias y administrar el inventario de las
materias. Por otra parte, un sistema de información interviene en
el procesamiento de pedidos, en la administración de
proveedores y en la programación de la fuerza de mantenimiento.
Esta tecnología influye mucho en los nexos entre actividades de
todo tipo porque para coordinarlos y optimizarlos (capítulo 2) se
requiere flujo de información entre ellas. El rápido cambio
tecnológico de los sistemas de información empieza a ejercer un
impacto profundo en la competencia y en las ventajas
competitivas debido a la función tan amplia de la información en
la cadena de valor.
Otra tecnología bastante común en la cadena de valor es la
administrativa o de oficina porque ambas funciones deben
efectuarse como parte de muchas actividades relacionadas con
valores. Aunque la tecnología administrativa se incluye en la
tecnología de los sistemas de información, se encuentra
separada porque tiende a pasar inadvertida. El cambio en la
forma de realizar este tipo de funciones es una de las
modalidades más importantes de las tendencias tecnológicas que
se dan hoy día en muchas compañías, aunque pocas le destinan
parte considerable de sus recursos.

Las tecnologías se relacionan en varias actividades de valor, y en

esto se funda una gran fuente de nexos dentro de la cadena; la
tecnología del producto está ligada a la del mantenimiento de un
producto, mientras que la de componentes está vinculada a la
tecnología global del producto. En casos extremos, una
tecnología cambiante en una actividad requerirá reconfigurar de
manera radical la cadena de valor. Por ejemplo, con la transición
a las piezas de cerámica de motor puede prescindirse del
maquinado y de otros pasos de la manufactura; además, se
producen otros impactos en la cadena de valor. También los
nexos con los proveedores y los canales suelen mostrar
interdependencia en las tecnologías con que se efectúan las
actividades.

El sistema de reservaciones Sabre de American Airlines

constituye un buen ejemplo de la interdependencia de la
tecnología en las actividades de valor. La aerolínea arrienda
terminales de computadora a las agencias de viajes que permiten
automatizar las reservaciones y la venta de boletos. El sistema
ofrece una fuente de diferenciación, pero al mismo tiempo se
emplea para emitir boletos, pases de abordar y programar rutas.
Además, American Airlines vende los listados del sistema a otras
aerolíneas.
Las tecnologías de una empresa muestran una evidente
interdependencia con las de sus clientes. Los puntos de contacto
entre ambas, expuestos en el capítulo anterior, definen las áreas
de interdependencia potencial. Así, la tecnología de productos
influye en la de productos y procesos, y viceversa; en cambio, la
tecnología del procesamiento de pedidos influye en los métodos
de compras del cliente y a su vez recibe el influjo de ellos.

En conclusión, la tecnología aparece en todas las áreas y

depende en parte de los canales del cliente y de la tecnología de
los proveedores. Por eso el desarrollo tecnológico comprende
áreas fuera de los límites tradicionalmente establecidos para I+D,
y abarca ante todo a proveedores y clientes.1 En diversos grados,
algunas integradas en la cadena de valor son específicas de una
industria, pero muchas no. La automatización de las oficinas y el
transporte son de muchas áreas donde las tecnologías críticas no
son en gran medida propias de la industria. En consecuencia, el
desarrollo tecnológico importante para una empresa ocurre en
otras industrias. Las características anteriores influyen en la
función de la tecnología en la ventaja competitiva.
Tecnología y ventaja competitiva

La tecnología afecta a la ventaja competitiva si contribuye en

forma decisiva a determinar la posición relativa en costos o la
diferenciación. Incide en ambas, pues está presente en toda
actividad de valor e interviene en la creación de nexos entre
actividades. También las afecta si influye en los factores del costo
o en la singularidad de las actividades descritas en los capítulos 3
y 4. La tecnología susceptible de emplearse en una de ellas a
menudo resulta de otros factores como escala, oportunidad o
interrelaciones. Por ejemplo, la escala permite usar equipo
automático de ensamblado de alta velocidad y, por su parte, la
oportunidad temprana permite que las compañías eléctricas
aprovechen la energía hidroeléctrica mientras se cuenta con
sitios para ello. En tales casos, la tecnología no es la fuente de la
ventaja competitiva, sino el resultado de otras ventajas. Sin
embargo, la tecnología utilizada en una actividad de valor suele
ser un factor cuando refleja una decisión de política tomada en
forma independiente de otros factores. Si una compañía descubre
una tecnología más eficiente para ejecutar una actividad que sus
rivales, ganará una ventaja competitiva.

Además de afectar al costo o a la diferenciación por sí misma, la

tecnología también altera la ventaja competitiva cambiando otros
factores del costo o de la singularidad o incidiendo en ellos. El
desarrollo tecnológico incrementa o reduce las economías de
escala, hace posibles las interrelaciones donde antes no lo eran,
genera oportunidades para ventajas de oportunidad e incide casi
en cualquier otro factor de los costos o de la singularidad. Por
tanto, una compañía se sirve del desarrollo tecnológico para
alterar los factores en una forma que lo favorezcan o para ser la
primera en aprovecharlos.
Dos buenos ejemplos explican cómo la tecnología modifica la
posición relativa en costos: los procesos de la industria del
aluminio. El drástico incremento de los costos de la energía la ha
convertido en el costo más grande de la fundición de aluminio,
convirtiendo varias empresas en fabricantes con costos elevados
debido al precio de la energía. A esta categoría pertenece la
mayoría de los fundidores japoneses. Para sortear el problema
ponen mucho empeño en la reducción carbotérmica, una
tecnología revolucionaria que disminuye de manera extraordinaria
el consumo de energía al convertir en forma directa la bauxita y
metales afines en lingotes de aluminio, sin el paso intermedio de
la alúmina. En este caso, una nueva tecnología es un factor de
política de costos. Al disminuir el consumo de energía, la
reducción carbotérmica también aminora la importancia de la
ubicación y de factores institucionales como los costos porque la
ubicación y las políticas gubernamentales de precios de la
energía repercuten de manera profunda en el precio de la
electricidad.
El otro ejemplo de la función de la tecnología en el costo se halla
en las semifabricaciones de aluminio, donde una nueva
tecnología de procesos llamada fundición continua se presenta
como una sustitución de los altos hornos. Al parecer, no abatirá
los costos en una escala eficiente, pero es menos sensible. Si da
buenos resultados podrá anular la ventaja de escala de los
grandes semifabricantes y permitirá ubicar las plantas más cerca
de los clientes, y así se reducirá el relativo costo elevado del
transporte en regiones antes atendidas con productos enviados
desde instalaciones bastante distantes. En este caso, la nueva
tecnología no parece ser un impulso de costos, pero afecta a
otros (escala y ubicación) y repercute en la posición en costos de
firmas con dependencia asimétrica respecto a su posición frente
a dichos factores.

La función de la tecnología en la diferenciación se ejemplifica en

Federal Express, empresa que reconfiguró la cadena de valor en
la entrega de paquetes pequeños y logró entregas más rápidas y
confiables. Las nuevas tecnologías utilizadas en su cadena de
valor eran decisiones de política, pero también mejoraron las
economías de escala y aportaron la ventaja del primer
participante. Así pues, a medida que la compañía obtenía una
gran participación en el mercado, el costo de igualar su
diferenciación se volvía demasiado alto para sus rivales. Este
ejemplo demuestra asimismo que no es obligatorio que un
notable desarrollo tecnológico consista en adelantos científicos ni
en tecnologías hasta antes desconocidas. A menudo la ventaja
competitiva se basa en cambios simples en la forma de realizar
actividades o de combinar las tecnologías existentes.

La tecnología de una organización a menudo está

interrelacionada con la de sus clientes, de ahí que el cambio
tecnológico de estos pueda incidir en la ventaja competitiva tanto
como el que se produce dentro de ella. Esto se observa más que
nada en las estrategias de diferenciación. Por ejemplo, un
distribuidor que antes se distinguía por efectuar funciones de
control de precios e inventario para sus detallistas quizá pierda
esa diferenciación al adoptar sistemas electrónicos de punto de
venta. Asimismo, los cambios en la tecnología de los proveedores
impulsan o deterioran la ventaja competitiva si influyen en los
factores de costos o de singularidad en la cadena de valor de una
firma.
Pruebas de un cambio tecnológico conveniente

El nexo entre cambio tecnológico y ventaja competitiva sugiere

varias pruebas para determinar su dirección adecuada. El nexo
que introduce una compañía originará una ventaja competitiva
sustentable en las condiciones que a continuación se comentan.

El cambio tecnológico reduce los costos o mejora la

diferenciación; el liderazgo tecnológico se sostiene. El cambio
tecnológico aumenta la ventaja competitiva si aminora el costo o
facilita la diferenciación y protege contra la imitación. Más
adelante se explicarán los factores que determinan la
sustentabilidad del liderazgo tecnológico.

El cambio tecnológico modifica los factores del costo o de la

singularidad en favor de una compañía. Cuando se modifica la
tecnología de una actividad de valor, o la de un producto en
formas que repercutan en ella, sus factores cambian. Por tanto,
aun cuando se imite el cambio tecnológico, dará una ventaja
competitiva a la empresa si esta los inclina a su favor. Por
ejemplo, un nuevo proceso de ensamblado con mayor
sensibilidad a la escala que los anteriores beneficiará más a una
compañía con gran participación que a las pioneras, aunque los
competidores la adopten con el tiempo.

La introducción del cambio tecnológico se traduce en ventajas

para el primer participante, además de las propias de la
tecnología. Aun cuando se imita al innovador, el hecho de serlo
reportará algunas ventajas del primer innovador en el costo o en
la diferenciación que subsisten al esfumarse el liderazgo en
costo. A continuación se comentan las ventajas y desventajas del
primer participante.

Con el cambio tecnológico mejora la estructura global de la

industria. Un cambio tecnológico que mejore la estructura global
es conveniente aun cuando sea fácil copiarlo.

El cambio tecnológico que no cumple con los requisitos anteriores

no mejorará la posición competitiva, aunque represente un gran
avance. Destruirá la ventaja competitiva si no aprueba los
ensayos ni produce el efecto contrario especificado en ellas; por
ejemplo, desvirtuar el costo o la singularidad en favor de los
competidores. A veces una compañía se halla en una situación
donde el cambio tecnológico consigue sortear una prueba, pero
empeora su posición a través de otra.
Tecnología y estructura de la industria

La tecnología también será un factor importante de la estructura

global de la industria si la tecnología empleada en una actividad
de valor se generaliza. Si se difunde puede afectar a las cinco
fuerzas competitivas y mejorar o deteriorar el atractivo del sector
industrial. Por tanto, aun cuando la tecnología no aporte una
ventaja competitiva a una firma, estará en condiciones de incidir
en las utilidades de todas. Por el contrario, cuando sí la produce,
llega a perjudicar la estructura al ser imitado. Su efecto potencial
en la estructura significa que una empresa no podrá establecer su
estrategia sin tener en cuenta los impactos estructurales.

Tecnología y barreras contra la entrada

El cambio tecnológico es un factor eficaz de este tipo de barreras.

Aumenta o reduce las economías de escala casi en cualquier
actividad de valor. Por ejemplo, los sistemas flexibles de
manufactura a menudo las reducen. El cambio tecnológico
también las eleva en el proceso mismo del desarrollo al acelerar
el ritmo de la introducción de la nueva producción o al aumentar
la inversión requerida en el nuevo modelo. El cambio tecnológico
es además el fundamento de la curva de aprendizaje. Esta se
origina en las mejoras de aspectos como diseño, rendimiento y
rapidez de las máquinas, todo lo cual es un tipo de cambio
tecnológico. El cambio aporta otras ventajas absolutas de costos
como los diseños de productos baratos o modificar el capital
necesario para competir en un sector industrial. La transición de
la tecnología de procesamiento por lotes a la de procesamiento
continuo en la producción de almidón y jarabe de maíz ha
incrementado de modo significativo el capital requerido —por
ejemplo, en la molienda húmeda de maíz.

El cambio tecnológico también influye de manera decisiva en la

configuración del patrón de la diferenciación de los productos en
un sector industrial. Así, en el empaquetado de aerosoles ha
propiciado su estandarización y los ha convertido casi en un
producto de consumo básico, pero sin eliminar la capacidad de
contratar empacadores que se diferencien en las características
del producto. El cambio tecnológico eleva o reduce los costos
cambiantes. Las decisiones de los competidores en esta área
hacen que los clientes se vean obligados a volver a capacitar al
personal o a reinvertir en equipo auxiliar cuando cambien de
proveedor. El cambio tecnológico también influye en el acceso a
la distribución al permitir prescindir de los canales actuales (como
sucede con el telemercadeo) o, por el contrario, al intensificar la
dependencia de la industria respecto a los canales (p. ej., cuando
se requiere más demostración del producto y más servicio
después de la venta).
Tecnología y poder del cliente

El cambio tecnológico modifica la relación de negociación entre

una industria y los compradores. Su función en la diferenciación y
en los costos cambiantes contribuye a determinar el poder de
compra. Asimismo, el cambio de tecnología influye en la facilidad
de integración hacia atrás por parte del cliente, un elemento
importantísimo de su poder negociador. Por ejemplo, en la
industria de la computación, la rápida disminución del precio de
las computadoras, impulsada por el cambio tecnológico, afecta
bastante la capacidad de empresas como ADP para vender
tiempo compartido, ya que muchos usuarios compran ahora sus
propias computadoras.

Tecnología y poder de los proveedores

El cambio de tecnología influye en la relación de negociación

entre una industria y sus proveedores; por ejemplo, elimina la
necesidad de comprarle a un grupo poderoso de ellos o, por el
contrario, obliga a un sector industrial a comprarle a un proveedor
nuevo y poderoso. Así, en la industria de techos comerciales, la
introducción de membranas de hule para techo vino a propiciar el
ingreso de fuertes proveedores de resina en vez de los menos
fuertes de asfalto. El cambio tecnológico permite asimismo utilizar
varios insumos sustitutos en un producto, consolidando el poder
negociador contra los proveedores. Por ejemplo, la industria de
latas se benefició de la feroz competencia entre las compañías de
aluminio y de acero por suministrarlas, impulsada por el cambio
tecnológico en las latas de aluminio. La inversión en tecnología
permite utilizar a muchos proveedores, pues crea el conocimiento
interno de la tecnología de los proveedores, con lo cual se
termina la dependencia respecto a cualquiera de ellos.

Tecnología y sustitución

Quizás el efecto más conocido de la tecnología en la estructura

de la industria es el que tiene en la sustitución. Esta depende del
valor en relación con el precio de productos rivales y con los
costos cambiantes asociados al intercambio entre ellos, como se
explicará a detalle en el capítulo 8. El cambio tecnológico crea
productos o usos por completo nuevos que sustituyen a otros (p.
ej., la fibra de vidrio reemplazó al plástico y la madera, los
procesadores de palabras sustituyeron las máquinas de escribir y
los hornos de microondas relevaron los ordinarios) e influye en el
precio y en el valor relativo de los sustitutos y en sus costos
cambiantes. La esencia del proceso de sustitución la constituye la
lucha tecnológica por el precio/valor relativo entre las industrias
que producen sustitutos bastante semejantes.
Tecnología y rivalidad

La tecnología afecta en diversas formas la índole y la base de la

rivalidad entre competidores. A veces modifica de manera radical
la estructura de costos y así influye en las decisiones de precios.
Por ejemplo, la transición a la tecnología de proceso continuo en
la industria de la molienda del maíz húmedo antes mencionada
elevó también el costo fijo, ocasionando con ello una mayor
rivalidad. Debido a los adelantos en la tecnología de construcción
de barcos, un incremento parecido en el costo fijo como
porcentaje del costo total acompaña al aumento del peso muerto
de los tanques petroleros. La función de la tecnología en la
diferenciación del producto y en los costos cambiantes también
contribuye de modo importante a la rivalidad.

Otro impacto posible en la rivalidad se realiza por el efecto de la

tecnología en las barreras de salida. La automatización en el
manejo de materiales las ha elevado en algunas industrias de
distribución porque el equipo del manejo está especializado en
ciertos bienes que se desplazan a través de los almacenes. Por
tanto, las instalaciones de propósito general de antaño se han
convertido en instalaciones especializadas y de capital intensivo.

Cambio tecnológico y las fronteras de la industria

El cambio tecnológico contribuye de modo decisivo a modificar

las fronteras de la industria. La frontera en ocasiones es
imprecisa por la arbitraria distinción del producto de un sector
industrial y sus sustitutos; o la que se da entre los participantes
actuales y las empresas instaladas y los participantes,
proveedores o clientes potenciales. Con todo, conviene precisar
que, sin importar dónde decida trazar las fronteras, el cambio
tecnológico las ensancha o las estrecha.

El cambio tecnológico ensancha las fronteras de diversas

maneras. Reduce los costos del transporte u otros costos
logísticos, con lo cual amplía el ámbito geográfico del mercado.
Eso fue lo que sucedió en Estados Unidos durante las décadas
de 1960 y 1970, con el advenimiento de los transportistas de
cargas de gran volumen. El cambio tecnológico que disminuye el
costo de responder a las diferencias del mercado nacional ayuda
a globalizar las industrias.2 También mejora el desempeño de los
productos y atrae más clientes (y competidores) al mercado. Por
último, a veces aumenta la interrelación entre los sectores
industriales. En algunos como el de los servicios financieros, o el
de las computadoras y telecomunicaciones, empieza a diluir las
fronteras y a integrar algunos. En la industria editorial, el
procesamiento automatizado del texto y las tecnologías de
impresión facilitan compartir las actividades de impresión en
varias clases de publicaciones. Las interrelaciones se exponen
más a fondo en el capítulo 9.
La tecnología también estrecha las fronteras de la industria.
Permite a una empresa adaptar su cadena de valor a un
segmento en particular, como se verá en el capítulo 7. De ese
modo, los segmentos se convierten en industrias.

Cambio tecnológico y el atractivo de la industria

Algunas veces se piensa que con el cambio tecnológico siempre

mejora la estructura de una industria, pero la realidad indica que
tiene las mismas probabilidades de perjudicarla. Su efecto en el
atractivo de la industria dependerá de su impacto en cinco
factores. Si eleva las barreras contra el ingreso, elimina a
proveedores poderosos y aísla una industria de los sustitutos
estará en condiciones de mejorar la rentabilidad de una industria.
Pero acabará con ella si aumenta el poder del cliente o debilita
las barreras contra el ingreso.

El potencial del cambio tecnológico para alterar la estructura de

una industria plantea un dilema a la empresa que proyecte una
innovación. La innovación que aumenta su ventaja competitiva
puede acabar por minar la estructura de la industria, aun cuando
los rivales la imiten. Cuando se selecciona una estrategia
tecnológica y se efectúan inversiones en tecnología es preciso
reconocer la doble capacidad del cambio tecnológico para
moldear la ventaja competitiva y la estructura de la industria.

Estrategia tecnológica

La estrategia tecnológica es la forma en que una compañía

realiza el desarrollo y emplea la tecnología. Aunque abarca la
función de organizaciones formales e I+D, debe ser más amplia
debido al impacto generalizado de la tecnología en la cadena de
valor. Como el cambio tecnológico influye en la estructura de la
industria y en la ventaja competitiva, la estrategia tecnológica se
convierte en elemento esencial de la estrategia competitiva global
de una empresa. Las innovaciones son una de las tácticas
principales para atacar a competidores bien atrincherados, tema
que se retoma en el capítulo 15. Con todo, la estrategia
tecnológica no es más que uno de los elementos de la estrategia
competitiva global, y debe ser compatible con las decisiones en
otras actividades de valor y ser reforzadas por ellas. Por ejemplo,
una estrategia tendiente a lograr diferenciarse en el desempeño
de los productos perderá gran parte de su impacto si no se
cuenta con vendedores capacitados en cuestiones técnicas que
expliquen sus ventajas al cliente, y si el proceso de producción no
contiene suficientes medidas de control de calidad.
La estrategia tecnológica debe incluir tres aspectos generales:

❖ determinar las tecnologías a desarrollar,

❖ decidir si se busca el liderazgo en esas tecnologías,

❖ establecer la función de las licencias tecnológicas.

Las decisiones en los tres aspectos deberán basarse en cómo la

estrategia tecnológica mejorará la ventaja competitiva
sustentable.

La selección de las tecnologías que se desea desarrollar

El tipo de ventaja competitiva que quiere obtenerse constituye la

esencia de la estrategia tecnológica. Las que se apliquen serán
las que más favorezcan la estrategia genérica de la empresa,
teniendo presente las probabilidades de éxito que ofrezcan. La
estrategia tecnológica es un medio poderoso que permite
implantar las tres. Sin embargo, según la que se escoja, variará
mucho el carácter de la estrategia tecnológica, como se aprecia
en la tabla 5-1.

En muchas compañías, los programas de I+D se deben más bien

al interés científico que a la ventaja competitiva que se busca. No
obstante, en la tabla 5-1 se observa que la orientación primaria
de ellos debería corresponder a la estrategia genérica que se
escogió. Por ejemplo, el programa de un líder en costos debe
contener una fuerte dosis de proyectos tendientes a reducir el
costo en todas las actividades de valor que representan una parte
considerable de él, así como proyectos para abatirlo en el diseño
por medio de la ingeniería de valores. El grado de I+D que un
líder en costos dedique al desempeño del producto debe ser
suficiente para mantener la paridad con los competidores en vez
de incorporar características costosas o metas que no
concuerden con la estrategia de la empresa.

Otro aspecto importante de la tabla 5-1 es que, tanto el cambio

tecnológico de productos como de procesos contribuye a apoyar
las estrategias genéricas. A veces se supone de manera errónea
que el primero solo está orientado a los costos y que el segundo
se propone tan solo mejorar la diferenciación. En el capítulo 3 se
vio que la tecnología de productos es decisiva para obtener un
costo bajo; en el capítulo 4 se explicó cómo los cambios de la
tecnología de proceso son la clave de la diferenciación (táctica
favorita de las compañías japonesas).

También es importante que la estrategia tecnológica trascienda

en cuanto a I+D de productos y procesos, tal como se definen de
manera tradicional.
La tecnología abarca la totalidad de la cadena de valor; el costo
relativo y la diferenciación dependen de su totalidad. Por ello, un
análisis sistemático de todas las tecnologías de la empresa
resalta las áreas donde se debe reducir el costo o mejorar la
diferenciación. Por ejemplo, hoy día el departamento de sistemas
de información incide más en el cambio tecnológico en algunas
compañías que el de I+D. También merecen especial atención
otras tecnologías importantes: transporte, manejo de materiales,
comunicaciones y automatización de las oficinas. Por último, es
preciso coordinar el desarrollo en todos los aspectos tecnológicos
para garantizar la uniformidad y explotar sus interdependencias.

Crown Cork and Seal constituye un excelente ejemplo del nexo

existente entre la estrategia tecnológica y la ventaja competitiva.
Trata ante todo de seleccionar las industrias que pueden ser sus
clientes y les ofrece latas junto con un servicio excelente. Realiza
poca o nula investigación básica y no innova productos. Más
bien, su departamento de I+D está organizado para resolver
problemas concretos del cliente en forma oportuna y para imitar
las innovaciones de manera rápida y eficaz. Así pues, esa
organización respalda de manera clara su estrategia de
concentración o enfoque. Sus políticas tecnológicas difieren de
forma bastante notable de las de American Can o Continental
Group, que ofrecen amplias líneas de empaquetado además de
las latas. Invierten grandes cantidades en la investigación de
materiales básicos y de nuevos productos.

El nexo entre el cambio tecnológico y la ventaja competitiva rige

la selección de tecnologías específicas dentro de la cadena de
valor donde deben concentrarse las actividades de desarrollo.
Una compañía debería enfocarse en las tecnologías que tienen el
máximo impacto sustentable en el costo o en la diferenciación, ya
sea en forma directa o al cumplir con los otros criterios descritos.
Dichos criterios permiten clasificar los cambios tecnológicos que
aportarán el máximo beneficio competitivo. El costo de
perfeccionar la tecnología debe valorarse atendiendo a su
beneficio y a la probabilidad de lograr el mejoramiento.

Las compañías a menudo deben decidir entre tratar de

perfeccionar una tecnología bien establecida con que realizan
una actividad de valor o invertir en otra. Por ejemplo, en la
fundición de aluminio podrían concentrarse en mejorar el proceso
Hall-Heroult, hoy día en uso, o intentar desarrollar la reducción
carbotérmica. Las tecnológicas parecen pasar por un ciclo de
vida donde los primeros grandes avances ceden ante los
incrementales posteriores. Ello significa que el compromiso entre
costo y beneficio cuando se perfeccionan tecnologías maduras es
menor (aunque quizá más seguro) que cuando se mejoran las
recientes.
Sin embargo, quizá sea una suposición peligrosa que se cumple
por sí misma. Es posible suponer, pero con gran cautela, que una
tecnología ya alcanzó su madurez. Por ejemplo, se han logrado
grandes avances en la eficiencia del proceso Hall-Heroult,
aunque se inventó antes de 1900. Asimismo, el ahorro de
combustible en los motores diesel de alta velocidad creció mucho
desde 1974. La tecnología diesel tiene más de 80 años de
haberse introducido y se le consideraba madura en comparación
con las turbinas de gas, pero estos motores han logrado ampliar
la brecha con relación a las turbinas. En ambos ejemplos, el
acelerado incremento de los precios de la energía estimuló la
preocupación por el ahorro de combustible. Y la mayor atención
al perfeccionamiento de las tecnologías se acompañó de mejoras
en tecnología de materiales, instrumentación y electrónica, que
permitieron controlar mejor los procesos, obtener temperaturas
más altas y otros beneficios.

Como ya se señaló, los productos en general y las actividades de

valores abarcan varias tecnologías o subtecnologías. No solo
puede suponerse que una combinación particular de estas
últimas es madura, sino también cada una de ellas. Los cambios
notables en una de las que forman parte de un producto o
proceso crean nuevas posibilidades para combinar las que
causan mejoras impresionantes, como las que se emplean en la
fundición y en los motores diesel de baja velocidad. El
advenimiento de la microelectrónica, subtecnología aplicable a
muchas otras tecnologías, empieza a ejercer un efecto profundo
en muchas industrias al permitir nuevas combinaciones
tecnológicas.

Por tanto, al escoger una tecnología en la cual invertir, la

empresa debe fundamentar su decisión en el conocimiento
exhaustivo de cada tecnología importante para su cadena de
valor y no en simples indicadores como la edad. Algunas veces lo
único que se necesita para alcanzar el progreso tecnológico es
esforzarse e invertir, como lo demuestran los dos ejemplos
anteriores. Otras veces los adelantos de las subtecnologías
permiten mejorar la tecnología actual. No obstante, en ocasiones
los intentos para mejorar una tecnología vieja resultan
infructuosos. En tales casos, lo mejor es no intentarlo. La decisión
de desechar una tecnología propia no es nada fácil, más que
nada cuando se desarrolló en la organización, pero hay que
hacerlo si se quiere conservar la posición competitiva.

La elección de tecnologías por desarrollo no debería limitarse a

solo algunas que ofrecen la oportunidad de grandes avances. Las
mejoras modestas en algunas de las de la cadena de valor, entre
ellas las que no se relacionan con el producto ni con el proceso
de manufactura, aportan mayores beneficios a la ventaja
competitiva. Más aún, las mejoras acumuladas en muchas
actividades a veces son más sostenibles que un avance
revolucionario perceptible para los rivales, el cual es fácil de
imitar. El éxito de las compañías japonesas en la tecnología rara
vez se debe a ese tipo de innovaciones; más bien, obedece a
muchas mejoras en la cadena de valor.
Liderazgo o seguimiento tecnológico

La segunda gran cuestión que se encara en la estrategia

tecnológica es decidir si buscar o no el liderazgo tecnológico. El
concepto de este último es, en cierto sentido, claro: la compañía
procura ser la primera en introducir los cambios tecnológicos que
respaldan su estrategia genérica. Algunas veces a las que no son
líderes se les considera seguidoras tecnológicas, entre estas
están las que prescinden por completo de ellos. El seguimiento
debe ser una estrategia intencional y dinámica: optar de manera
explícita por no ser la primera en las innovaciones. Ese es el
sentido en que se le estudia aquí.

Aunque el liderazgo tecnológico se ve a partir de la tecnología de

productos o procesos, se trata de algo mucho más amplio. El
liderazgo se logra mediante las tecnologías empleadas en
cualquier actividad de valor. Por ahora se considerará la decisión
estratégica entre introducir una innovación en alguna actividad o
esperar a que otros lo hagan.

La decisión de convertirse en líder o en seguidor tecnológico es

una manera de obtener un costo bajo o la diferenciación, como se
aprecia en la tabla 5-2.
El liderazgo tecnológico tiende a verse como un medio de
alcanzar la diferenciación, mientras que al seguimiento se le
considera un medio de conseguir un costo bajo. Pero si un líder
tecnológico es el primero en adoptar un nuevo proceso de costos
bajos, también se convertirá en productor de costos bajos. O un
seguidor podrá lograr la diferenciación si aprende de los errores
del líder y modifica la tecnología del producto para atender mejor
las necesidades de los clientes. En un sector industrial puede
haber más de un líder por las numerosas tecnologías existentes y
los diversos tipos de ventaja competitiva que se buscan.

La decisión de convertirse o no en líder o seguidor en una

tecnología importante se funda en tres factores:3

❖ Sustentabilidad del liderazgo tecnológico. Grado en que una

compañía mantiene el liderazgo sobre sus rivales en una
tecnología.

❖ Ventajas del primer participante. Las que obtiene una

compañía por ser la primera en adoptar una nueva tecnología.

❖ Desventajas del primer participante. Las que enfrenta una

compañía por ser el primer participante en vez de esperar a otras.

Los tres factores interactúan para determinar la mejor opción de

una firma. Las desventajas notables de ser el primero eliminan la
conveniencia de asumir el papel de líder, aun cuando pueda
conservarlo. Por el contrario, sus ventajas convierten el liderazgo
tecnológico inicial en una ventaja competitiva sustentable en otras
áreas, aunque se esfuma el liderazgo. Las ventajas y desventajas
se presentan casi siempre dentro del contexto de las decisiones
tecnológicas, pero su importancia en la formulación de la
estrategia competitiva trasciende la estrategia tecnológica. Se
centran en la cuestión de cómo transformar la oportunidad en una
ventaja o desventaja competitiva y en barreras contra el ingreso y
la movilidad.
Sustentabilidad de la ventaja tecnológica

La ventaja tecnológica se ve favorecida si puede sostenerse

porque: 1) los competidores no son capaces de reproducir la
tecnología, o 2) la compañía innova con igual o mayor rapidez
que la de ellos. La segunda condición es importante porque la
tecnología suele difundirse, de modo que el líder debe ser un
blanco móvil. Si no es posible mantener una ventaja tecnológica,
el liderazgo solo podrá justificarse cuando la ventaja inicial se
convierta en ventajas del primer participante porque el liderazgo
cuesta más que el seguimiento.

La sustentabilidad de una ventaja tecnológica se basa en cuatro

factores.
La fuente del cambio tecnológico. La sustentabilidad de una
ventaja tecnológica depende, en primera instancia, de que la
tecnología se desarrolle dentro de la industria o provenga del
exterior. Una proporción considerable del cambio tecnológico se
origina en fuentes externas: proveedores, clientes o industrias no
relacionadas. Por ejemplo, en muchas industrias de procesos la
fuente clave de la tecnología son las compañías de ingeniería de
la construcción que diseñan los procesos de producción y
edifican las plantas.

Cuando las fuentes importantes de la tecnología son externas a

la industria, en general es más difícil mantener la ventaja
tecnológica. Las fuentes externas obstaculizan el acceso a la
tecnología mediante las habilidades tecnológicas de la compañía
y su inversión en I+D porque muchas economías tienen acceso a
ella. Por tanto, los cambios tecnológicos externos sirven de
ecualizador entre los competidores. Los líderes en las industrias
con fuentes externas de tecnología deben apoderarse de ellas
por medio de coaliciones o acuerdos exclusivos para mantener su
ventaja, o bien poseer una excelente capacidad de adaptar la
tecnología desarrollada en el exterior a la industria.

La presencia o ausencia de un costo sustentable o de una

ventaja de diferenciación en la actividad relacionada con el
desarrollo tecnológico. Hay mayores probabilidades de mantener
una ventaja tecnológica si se tiene una ventaja de costo o de
diferenciación en la realización del desarrollo tecnológico. Las
herramientas descritas en los capítulos 3 y 4 sirven para analizar
el costo relativo de la compañía y su diferenciación en el
desarrollo de la tecnología. Así, las economías de escala o los
efectos del aprendizaje logrados en él aportan una ventaja en el
costo de I+D a las de una gran participación en el mercado o de
mucha experiencia. Cuando la mayor parte de los costos de
diseñar un modelo son fijos, una compañía con gran participación
tiene una proporción menor de costos en esa área que una con
una participación más pequeña. Por eso podrá destinar más
dinero a fin de conservar su ventaja tecnológica sin una sanción
de costos. Es lo que parece haber sucedido en los grandes
generadores de turbinas, donde General Electric gastó menos
que Westinghouse en términos absolutos y mantuvo una
importante ventaja tecnológica, aunque su I+D como porcentaje
de las ventas sigue absorbiendo menos fondos. Los crecientes
costos del desarrollo de un producto también favorecen a las
empresas con gran participación en el mercado. Por ejemplo, a
medida que el costo de producir un nuevo herbicida superaba los
30 millones USD, fue creciendo la ventaja de los líderes de la
industria en los productos químicos para la agricultura.
Las interrelaciones de las unidades de negocios dentro de la
compañía matriz influyen demasiado en el costo relativo de una
filial o la eficacia con que lleva a cabo el desarrollo tecnológico.
Las interrelaciones permiten transferir habilidades o compartir los
costos de la actividad de I+D. A menudo los líderes tecnológicos
crean de manera agresiva interrelaciones tecnológicas, al entrar
en nuevas industrias con tecnologías afines. Crean además
mecanismos para la transferencia entre unidades de negocios y
tienden a invertir a nivel corporativo en las tecnologías básicas
con impacto potencial en muchas unidades de negocios.

Las partes del ciclo de la innovación —investigación básica,

realización de la investigación aplicada— tienden a ofrecer
diversas oportunidades para las ventajas sustentables de costos
en este tipo de inversión. La innovación de productos básicos
suele ser menos sensible a la escala que la subsecuente
introducción rápida de otros tipos de productos y que la
incorporación de nuevas características; lo cual es una de las
razones por las que las compañías japonesas superan a las
empresas innovadoras de Estados Unidos que no logran
mantener la ventaja en mejoramientos posteriores del producto.
Muchos líderes exitosos no cosechan todos los beneficios de la
escala, del aprendizaje o de las interrelaciones en I+D obteniendo
mayores utilidades, sino que las reinvierten para no perder su
ventaja tecnológica. También explotan las ventajas de escala o de
aprendizaje en esa área introduciendo con rapidez nuevos
modelos. Honda, por ejemplo, reforzó su ventaja competitiva en
las motocicletas por medio de un continuo flujo de modelos
nuevos.

Habilidades tecnológicas relativas. Una compañía con

habilidades tecnológicas especiales frente a sus rivales goza de
mayores probabilidades de mantener la ventaja competitiva que
aquella cuyo personal, instalaciones y administración de I+D se
parezcan a las de sus rivales. Las habilidades tecnológicas
influirán en la producción obtenida con cierto nivel de inversión en
tecnología, sin importar los efectos de escala, aprendizaje o
interrelaciones. Dependen de muchos factores: administración,
cultura organizacional, estructura y sistemas, reputación de la
compañía ante el personal científico. Por ejemplo, NEC
Corporation es la empresa más apreciada en Japón por los
ingenieros graduados. Ello aumenta su capacidad de atraer a los
mejores, reforzando así su sólida capacidad en I+D.

Los líderes exitosos se preocupan mucho por su acervo de

habilidades en I+D. Procuran no reducir el personal de esa área
en épocas de recesos económicos o de disminución de las
utilidades. Buscan relaciones con los centros científicos más
importantes en las especialidades correspondientes e intentan
crearse la imagen del mejor lugar para trabajar ante los tipos de
personal que respaldan su estrategia tecnológica.
Rapidez de la difusión tecnológica. El último factor que rige la
sustentabilidad de una ventaja tecnológica es la celeridad con
que se disemina la tecnología del líder. Se nulifican las
excelentes habilidades tecnológicas o la ventaja de costos
cuando a la competencia le es fácil imitar el desarrollo. La
difusión se efectúa en forma continua, aunque con distinta
rapidez según el sector industrial. A continuación se mencionan
algunos de los mecanismos con que se difunde la tecnología del
líder:

❖ Observación directa de los productos del líder (ingeniería

inversa) y sus métodos de operación por parte de los
competidores.

❖ Transferencia tecnológica mediante observadores de la

industria como los consultores y la prensa especializada.

❖ Transferencia tecnológica mediante compradores que desean

contar con otra fuente calificada.

❖ Pérdida de personal ante los rivales o empresas satélite.

❖ Declaraciones públicas o ponencias realizadas por personal

científico del líder.

En comparación con las mejoras posteriores, a menudo la

difusión de la tecnología es mayor cuando se trata de productos
básicos y de innovación de los procesos. La patente de las
perfecciones del producto y de los procesos tiende a
conservarse, más que nada, cuando se basan en mejoras de
proceso. Las compañías japonesas se han concentrado en la
innovación de procesos, de ahí que a menudo consigan ventajas
más sustentables que las de Estados Unidos o Europa (quienes
los inventaron).
La rapidez de la difusión tecnológica es intrínseca en parte de la
industria, y también se halla bajo el control organizacional. Por
ejemplo, casi toda la tecnología de un fabricante de casas
móviles se observa con facilidad examinando el producto. La
tecnología de los pañales desechables se disemina con mayor
lentitud porque en gran parte depende de cómo se fabrique el
producto con máquinas hechas de manera especial para el
cliente. He aquí algunos factores que reducen la rapidez de la
difusión:

❖ Patentar la tecnología de la compañía y las tecnologías

conexas.

❖ Conservar el secreto.
❖ Construir los prototipos y el equipo de producción en la
empresa.

❖ Realizar la integración vertical en partes clave que contienen

pistas o que las dan a la tecnología.

❖ Instituir políticas de personal para retener a los empleados.

Los líderes exitosos tratan con ímpetu de disminuir la difusión.

Patentan casi todo cuando hacen el registro correspondiente y lo
protegen persiguiendo siempre a los infractores. Considera todo
contacto con extraños, incluso con los clientes, como una
amenaza para los procedimientos patentados. Rara vez se llevan
a cabo recorridos en la planta y las innovaciones clave ni siquiera
se les comunican a los compradores. Los líderes tienen a
menudo una integración vertical, construyen o modifican el
equipo dentro de la empresa para proteger la tecnología y son
discretos en sus comunicaciones públicas. Es sorprendente el
número de empresas conocidas por su sigilo que son al mismo
tiempo líderes tecnológicos: DuPont, Procter &  Gamble y
Michelin.

Ventajas del primer participante

Desde el punto de vista del liderazgo tecnológico, es conveniente

cuando el primer participante goza de ventajas. Le permite al líder
traducir una brecha tecnológica en otras ventajas competitivas
que persisten aun cuando la brecha se cierre. Las ventajas se
basan en cómo la oportunidad mejora la posición del primer
participante frente a fuentes sustentables de la ventaja en costos
o de la diferenciación. En términos generales, recibe la
oportunidad de definir las reglas de la competencia en varias
áreas.

Los tipos más importantes de ventajas potenciales del primer

participante son los siguientes y también se obtienen siendo el
primero en entrar en una región geográfica o en hacer
innovaciones que no se relacionen propiamente con la
tecnología.4

Reputación. La primera compañía en entrar se crea un nombre

como pionera o líder, reputación que a los emuladores les
resultará difícil superar. El liderazgo coloca a una empresa, por lo
menos de manera temporal, en la posición de ser único, lo cual le
reporta los beneficios de buena imagen a largo plazo a los que no
tienen acceso otros. A veces, el primer participante también es el
primero en atender a los compradores y, por lo mismo, en
establecer relaciones de lealtad potencial. La trascendencia de
cualquier ventaja de reputación proveniente del liderazgo
dependerá de la credibilidad de la compañía y de su capacidad
para invertir en mercadotecnia. Una empresa pequeña quizá no
logre mejorar su reputación siendo el primer participante porque
carece de los recursos para publicitarlo.
Ocupación anticipada del posicionamiento. El primero en
posicionarse de forma anticipada en productos o mercados
atractivos obliga a los competidores a adoptar los menos
interesantes. Fue lo que hizo Stouffer’s con el concepto de
entremeses congelados de alta cocina. El primer participante
tiene la oportunidad de moldear cómo se define o comercializa un
producto en una forma que lo favorezca; además, puede instalar
su capacidad para impedir que los competidores se expandan de
manera rentable.

Costos cambiantes. El primer participante asegura ventas futuras

si existen costos cambiantes. Por ejemplo, en los contratos de
administración de hospitales, el primero en celebrar contrato con
ellos logra una ventaja significativa en las renovaciones
subsecuentes porque gastaría mucho en cambiar de empresa
administradora. Con el cambio vendría la desorganización
causada por el nuevo administrador, el nuevo sistema de
cómputo y otras modificaciones.

Selección de canales. El primer participante tal vez consiga

acceso preferencial a los canales para un nuevo producto o para
su creación. Está en condiciones de escoger a los mejores
intermediarios, distribuidores o detallistas, mientras los
seguidores se ven obligados a aceptar a los de segundo nivel, a
fundar canales o a persuadir a los del primer participante para
que cambien su fidelidad o la dividan.

Curva de aprendizaje patentada. El primer participante logra una

ventaja de costos o de diferenciación cuando hay una curva de
aprendizaje patentada en las actividades de valor que se ven
afectadas por el ingreso temprano. Es el primero que comienza a
descender por ella en las actividades afectadas, y puede
establecer una ventaja duradera de costos o diferenciación si
consigue mantener la exclusividad del aprendizaje.
Acceso preferente a instalaciones, insumos u otros recursos
escasos. A menudo el primer participante disfruta por lo menos
de una ventaja temporal en el acceso a insumos u otros recursos
porque los contrata antes que las fuerzas del mercado reflejen el
impacto global del cambio que va a introducir. Entre otros
aspectos, seleccionará el sitio donde podrá instalarse o hacer
tratos con los proveedores de materias primas deseosos de
nuevos clientes. Un caso revelador es la industria de las líneas
aéreas, donde las compañías austeras han adquirido aviones
baratos y espacio económico en las terminales, contratando
además pilotos desempleados. Las fuerzas del mercado
terminarán elevando el precio de estos insumos a medida que se
imite ese tipo de estrategia.
Otros ejemplos se encuentran en las industrias extractivas. Se
construyen en lugares cada vez más remotos (minas y plantas de
procesamiento), lo cual eleva los gastos de infraestructura.
También se ven obligadas a enfrentar mayores costos
ambientales. Así, los primeros participantes gozan de ahorros en
esta área.

Definición de normas. El primer participante puede definir las

normas de la tecnología o de otras actividades, obligando así a
los otros a adoptarlas. Estas normas a su vez hacen más
sustentable su posición. Por ejemplo, RCA definió las normas de
la televisión de color, lo cual significó que los competidores
tuvieron que descender por la curva de aprendizaje que ella ya
había empezado a recorrer en vez de crear otra.

Barreras institucionales. El primer participante a veces goza de

estas barreras en contra de la imitación; como al registrar
patentes o al ganar un estatus especial con el gobierno por ser el
primero en entrar en un país. Con frecuencia los factores
institucionales facilitan la capacidad de definir las normas.

Utilidades tempranas. En algunas industrias, el primer

participante se halla en posibilidades de disfrutar durante cierto
tiempo de grandes utilidades gracias a su posición. Por ejemplo,
puede contratar con los clientes a precios elevados durante la
escasez inicial del nuevo producto o venderles bastante caro a
los que aprecian la nueva tecnología.

Los líderes exitosos procuran obtener las ventajas del primer

participante en vez de basarse solo en su ventaja tecnológica.
Aprovechan la menor oportunidad para utilizar su liderazgo y
definir las reglas de la competencia en formas que les
favorezcan. Invierten en mercadotecnia para reforzar los
beneficios de la reputación de ser el líder; fijan los precios de
manera agresiva para realizar las primeras ventas a los clientes
que tienen los más altos costos cambiantes. Es sorprendente ver
cuántas compañías que fueron primeros participantes siguen
conservando el liderazgo por décadas. Por ejemplo, en los bienes
de consumo, marcas tan importantes como Crisco, Ivory, Life
Savers, Coca-Cola, Campbell’s, Wrigley, Kodak, Lipton y
Goodyear fueron líderes durante la década de 1920.
Las ventajas del primer participante a veces se disipan cuando
los participantes posteriores acometen con grandes cantidades
de capital, a menos que aquel invierta para aprovechar esto.
Como le sucedió a Bowmar con las calculadoras eléctricas, los
pioneros pequeños a menudo se ven abrumados por las
compañías de ingreso tardío. Su ventaja desaparece no porque
no la hubiera para los primeros participantes, sino porque se
carecía de recursos para aprovecharlas. En la industria de las
computadoras personales, IBM ofrece un ejemplo más de un
participante tardío que supera a los primeros basándose en sus
recursos e interrelaciones con otras unidades de negocios.

Cuando el primer participante no tiene suficientes recursos, la

firma que los tenga podrá cosechar los beneficios propios de
estas ventajas. Así, en la industria de las computadoras, Digital
Equipment no inventó la primera pero obtuvo muchas ventajas
del innovador por ser el primero en atreverse a desarrollarlas.
Invirtió fuertes cantidades para explotar su ventaja ampliando la
línea de productos, descendiendo por la curva del aprendizaje y
aumentando el tamaño de su fuerza de ventas. Algo similar
sucedió en la industria de las videocaseteras, donde Ampex
introdujo el producto pero las compañías japonesas invirtieron
mucho para mejorar la tecnología, producir unidades a bajo costo
y convertir su ventaja en las del primer participante.

Desventajas del primer participante

Los primeros participantes a menudo no solo tienen ventajas,

sino también desventajas. Estas nacen de dos fuentes generales:
los costos de la innovación y el riesgo de que las condiciones
cambien.
Costos de la innovación. A menudo el primer participante enfrenta
pesados costos de la innovación, a saber:5

❖ conseguir las aprobaciones regulatorias,

❖ lograr el cumplimiento de los códigos,

❖ instruir a los compradores,

❖ desarrollar infraestructura en áreas como instalaciones de

servicios y capacitación,

❖ obtener los insumos necesarios; por ejemplo, fuentes de

materias primas y nuevos tipos de maquinaria,

❖ invertir en el desarrollo de productos complementarios

(capítulo 12),

❖ pagar altos costos de los primeros insumos por la escasez de

la oferta o una pequeña escala de necesidades.
Los costos de la innovación varían ampliamente según el tipo de
innovación tecnológica y se reducen compartiéndolos con buenos
competidores (capítulo 6). No obstante, a menudo al primer
participante no le es posible evitarlos.

Incertidumbre de la demanda. El primer participante está

expuesto al riesgo de la incertidumbre de la demanda futura.
Debe anteponer la capacidad; en cambio, los otros basan sus
decisiones en información más actualizada. Aunque invertir antes
que los rivales ofrece algunas ventajas, estas no están exentas
de algunos riesgos significativos. RCA introdujo la televisión de
color, apostando a un rápido despegue de la nueva tecnología.
Las otras compañías aprendieron de la experiencia de ella,
dejando pasar algunos años antes que hubiera gran demanda, y
evitaron así un periodo de pérdidas.

Cambios en las necesidades del cliente. El primer participante es

vulnerable si el comprador requiere un cambio y ya no aprecia su
tecnología. La ventaja de la reputación también desaparece
cuando cambian las necesidades del mercado y al primer
participante se le identifica con la vieja generación de la
tecnología. Pero a menos que las necesidades se modifiquen de
manera radical alterando de manera sustancial la tecnología
requerida para atenderlas, el primer participante podrá mantener
su ventaja con solo modificar la tecnología a través del tiempo.

Especificidad de las inversiones respecto a las primeras

generaciones o a los costos de los factores. El primer participante
(o pionero) estará en desventaja si las inversiones iniciales son
específicas de la tecnología actual y se modifican con facilidad
para las generaciones futuras. Por ejemplo, en la industria de los
semiconductores, Philco alcanzó el liderazgo en fase temprana
con una gran planta automatizada. Disfrutó un periodo de éxito,
pero el desarrollo posterior de otro proceso de manufactura para
los microcircuitos de los semiconductores hizo obsoleto el inicial.
Asimismo, los primeros participantes se hallarán en desventaja si
sus productos o procesos reflejan los costos o la calidad de
factores que han cambiado.
Discontinuidades tecnológicas. Perjudican al primer participante
haciendo anticuadas sus inversiones en la tecnología establecida.
Estas discontinuidades son cambios tecnológicos radicales ante
los cuales un pionero no estará preparado para responder por
haber invertido en la vieja tecnología. La discontinuidad favorece
al último seguidor que no paga el alto costo de la innovación.
Pero cuando la tecnología evoluciona en una trayectoria de
relativa constancia, el arranque inicial es una ventaja, transfiere
aprendizaje de la vieja tecnología a la nueva y permite
permanecer a la vanguardia en la curva de aprendizaje.

Imitación con bajos costos. El primer participante se expone a

seguidores que imiten la innovación a un costo menor que el de
innovar. Pero a menudo ellos deben sufragar algunos costos de
la imitación y de la adaptación, y esto lo beneficia.

Concesión de licencia tecnológica

El tercer gran problema de la estrategia tecnológica es la

concesión de licencias, modalidad de coalición con otras
compañías.6 A las que gozan de una tecnología especial se les
solicitan licencias o las regulaciones gubernamentales las obligan
a otorgarlas. Y las licencias son un medio para tener acceso a las
tecnologías. Cuando la tecnología representa una fuente
importante de ventaja competitiva, estas decisiones son críticas.
Sin embargo, muchas compañías han derrochado las ventajas de
origen tecnológico con decisiones inapropiadas.

¿Cuándo debe una empresa otorgar licencias?

Si la tecnología es una fuente de ventaja competitiva, la
concesión de licencias constituye un paso riesgos o que debe
tomarse solo en condiciones especiales. Los honorarios rara vez
son lo bastante grandes para compensar la pérdida de ventaja
competitiva. No obstante, otorgar licencias en algunas
circunstancias puede ser conveniente desde el punto de vista
estratégico.

Incapacidad de explotar la tecnología. Conviene conceder

licencias si la compañía no explota la tecnología por su cuenta;
por ejemplo, cuando carece de los recursos o las habilidades
para establecer una posición sustentable porque está
cosechando en la unidad de negocios en cuestión o porque sus
rivales están tan bien atrincherados que no ceden participación
en el mercado. El primer motivo para otorgar licencias se observa
hoy en la biotecnología y la electrónica, donde las compañías
creativas incipientes carecen de la capacidad de comercializar las
innovaciones. Aun cuando cuenten con grandes recursos, quizá
no puedan conquistar una importante participación en el mercado
basándose en su nueva tecnología porque la competencia está
demasiado comprometida o el gobierno exige que las empresas
locales tengan la propiedad. Al parecer, esto último fue una de las
causas por las que Standard Brands concesionó su tecnología
del jarabe de maíz con alto contenido de fructosa, un sustituto del
azúcar.
Cuando no es posible explotar el mercado de manera directa la
no concesión de licencias orillará a los competidores a inventar
variantes de la tecnología innovadora. Con el tiempo, uno o
varios lo lograrán, y la compañía se quedará con una pequeña
participación del mercado. En cambio, con las licencias obtiene
una alternativa más barata y menos riesgos para invertir en su
pro